Page destinée aux lecteurs de ce dossier, pour la notation de points essentiels à retenir, et les

points nécessitant des éclaircissements.

REMERCIEMENTS
Après deux années d’alternance au sein du Novotel Toulouse Purpan aéroport, je tiens à
remercier toute l’équipe pour m’avoir accueilli, intégré, et accompagné au quotidien.

Malgré une arrivée challenge après le départ des deux anciennes commerciales, responsable
et assistante, toute l’équipe a su faire preuve de patiente et de pédagogie pour m’intégrer au
mieux dans l’établissement, et m’aider dans mes tâches sur le poste commercial.

Je remercie particulièrement Céline Congé, directrice de l’hôtel, pour sa confiance et sa

disponibilité. Madame Congé a su m’accompagner, et m’apporter le soutien et la
reconnaissance nécessaires à mon évolution.

Je suis également reconnaissance de l’accompagnement et de l’aide de Kim Truong,

responsable restauration. Kim a été présent et a suivi mon travail tout au long de mon
alternance, avec des conseils et une aide précieuse sur de nombreux dossiers.

J’adresse également mes remerciements à Mathilde Geisser, nouvelle responsable

commerciale arrivée mi-janvier dernier. Malgré le peu de temps passé à collaborer ensemble,
Mathilde m’a appris beaucoup de choses, et m’a permis de prendre confiance en moi sur de
nombreuses missions. Je suis également reconnaissante de sa disponibilité, et du temps
accordé à ma réflexion sur cette mission d’expertise
Ce temps passé à ses côtés m’a également permis de confirmer mon attirance pour certaines
missions plutôt que d’autres, et de valider mes choix pour ma future carrière professionnelle.
SYNTHESE MANAGERIALE
Le Novotel Toulouse Purpan Aéroport est un hôtel 4 étoiles du groupe Accor, situé dans la
zone aéroportuaire de Toulouse, à Purpan.

L’activité de l’hôtel se découpe en quatre domaines d’activité stratégique qui sont

l’hébergement, la cuisine, la restauration et l’évènementiel.

Ce dossier portera sur ce dernier domaine, au sein duquel j’ai effectué mon master
management commerce & entrepreneuriat durant les deux années passées.

Le pôle évènementiel, également appelé poste commercial, est composé de deux salariés,
une responsable et son assistante, poste que j’occupe actuellement. Notre service est en
charge de l’organisation de séminaires et autres évènements pour le compte de clients
business et particuliers.

Depuis de nombreuses années, nous organisons les séminaires et réunions des clients nous
en faisant directement la demande par écrit ou par téléphone. Nous n’avons ainsi traité que
des demandes entrantes, et n’avons encore jamais mis en place de stratégies ou d’outils pour
développer l’activité évènementielle.

Aujourd’hui, nous sommes face à une concurrence qui s’intensifie, avec l’arrivée de pas moins
de 2 établissements hôteliers en 2019, et une arrivée prochaine de 3 autres établissements
hôteliers au sein du future MEETT, dont l’ouverture est prévu pour cette année.

C’est en ce début d’année, lors d’une réunion pour faire un point sur les plans d’actions passés
et à venir, que nous avons soulevé la question de notre baisse d’activité.

Nous avons noté une baisse du nombre d’évènements et du taux d’occupation, notamment
sur deux mois habituellement forts dans notre activité : mars et avril. Ces données sont
directement liées à notre chiffre d’affaires, ainsi leur baisse représente un risque pour notre
activité.

Il semble ainsi indispensable, compte tenu du fort développement du secteur toulousain,

notamment en termes de meetings, du trouver un moyen de développer notre clientèle.

Nous évaluerons au sein de ce dossier l’évolution du nombre d’évènements réalisés, le taux

d’occupation des salons, et le chiffre d’affaire dégagé de notre activité séminaire & banquet
depuis 2017. Nous verrons de cette façon si le développement de la clientèle est bien judicieux
compte tenu de la situation.
Nous déterminerons, suite à l’analyse réalisée, 3 stratégies permettant de répondre au
problème soulevé.

1
Pour finir, vous trouverez dans cette mission d’expertise la stratégie que j’ai choisi de proposer
à l’établissement pour maintenir sa part de marché malgré l’arrivée de concurrents.

MANAGERIAL SUMMARY

The Novotel Toulouse Purpan Airport is a 4-star hotel, which belong to the Accor group, located
in the Toulouse airport area in Purpan.
The hotel’s activity is divided into four strategic activity areas: accommodation, cooking,
catering and events.
This file will relate to this last area, in which I carried out my studies trade & management in
sandwich course during the past two years.

The sales post is made up of two employees, a manager and her assistant, job which is
currently mine. Our department is in charge of organizing seminars and other events on behalf
of business and individual customers.

For many years, we have been organizing customer seminars and meetings from direct
request only. We have only processed incoming requests, and have never put in place any
strategies or tools to develop our activity yet.

Today, we are facing an intensifying competition, with the opening of 2 hotel establishments in
2019, and an imminent arrival of 3 other hotel establishments within the future MEETT, which
is scheduled to open for this year.

At the beginning of the year, during a meeting to take stock of past and future action plans, we
raised the question of our decline in activity.
We noted a drop in the number of events and the occupancy rate, especially for the two strong
months in our activity: March and April. These data are directly linked to our turnover, so their
decline represents a risk for our activity.

Therefore it seems essential, given the strong development of the Toulouse sector, especially
in terms of meetings, to find a way to develop our customers.
We will assess within this file the evolution of the number of events carried out, the rate of
occupation of the rooms, and the turnover generated from our seminar activity since 2017. We
will see in this way if the development of the customers is very wise given the situation.
We will determine, following the analysis performed, 3 strategies to respond to the problem
raised. Finally, you will find in this expert mission the strategy that I proposed to the
establishment to maintain its activity despite the arrival of competitors.

2
SOMMAIRE
I – PRESENTATION GENERALE ………………………………………………………………p5-6

Positionnement et identité ………………………………………………………………………..p5

Nos activités ………………………………………………………………………………………..p5

Le pôle commercial ………………………………………………………………………………..p6

II – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT ……………………………..………………………p7-12

ANALYSE PESTEL ………………………………………………………………………………..p7

ALALYSE DE LA DEMANDE ……………………………………………………………………..p9

LA DEMANDE MICE : SYNTHESE EN QUELQUES CHIFFRES ……………………………p10

ANALYSE DE L’OFFRE …………………………………………………………………………..p11

ANALYSE DE L’INTENSITE CONCURENTIELLE …………………………………………….p12

CARTOGRAPHIE DE LA CONCURRENCE …………………………………………………...p12

III – ANALYSE DE LA SITUATION D’ENTREPRISE ……………………………………...p13-21

ANALYSE DES RESSOURCES ET COMPETENCES ……………………………………….p13

ETAT DE LA PRESENCE DIGITALE DE L’ETABLISSEMENT ……………………………...p13

ANALYSE DE L’ACTIVITE ……………………………………………………………………….p14

Analyse du nombre d’opérations MICE réalisées depuis 2017 ………………………………p14

Analyse du type d’opération MICE réalisé depuis 2017 ………………………………………p15

Analyse du taux d’occupation des salons et son évolution depuis 2017 ……………………p16

Demande en provenance des agences évènementielles………………………………..……p19

ANALYSE SWOT ………………………………………………………………………………….p20

RAPPEL DE LA PROBLEMATIQUE …………………………………………………………….p21

IV – PROPOSITION DE SCENARII …………………………………………………………p22-27

SCENARIO 1 : mise en place d’une stratégie de prospection ……………………………….p22

SCENARIO 2 : développement de notre présence digitale sur les réseaux sociaux ……...p24

SCENARIO 3 : développement de la clientèle par le biais de la recommandation ………..p26

3
V – SCORING DES SCENARIOS ET CHOIX DU PROJET A DEVELOPPER ………...p28-29

VI – DEVELOPPEMENT DU PROJET ……………………………………………………...p30-46

POINT SUR LA SITUATION ACTUELLE ……………………………………………………….p30

PHASE AMONT : PREPARATION DE LA PROSPECTION ………………………………….p31

OBJECTIFS ………………………………………………………………………...……………..p31

CIBLES ……………………………………………………………………………………………..p34

CANAUX ……………………………………………………………………………………………p37

OUTILS ……………………………………………………………………………………………..p39

LEVIERS DE MOTIVATION ……………………………………………………………………...p42

MISE EN PLACE OPERATIONNELLE ………………………………………………………….p43

GESTION DE L’EMPLOI DU TEMPS …………………………………………………………...p43

AUGMENTATION DE NOTRE VISIBILITE ……………………………………………………..p43

COMMUNICATION NON VERBALE ………………………………………………………........p43

DATE DE MISE EN PLACE PREVISIONNELLE ………………………………………….......p44

VII – SUIVI ET EVALUATION DU SCENARIO PROPOSE …………………………………..p47

CONCLUSION ……………………………………………………………………………………..p48

ANNEXES ………………………………………………………………………………………p49-90

ANNEXE 1 & 2 - fiches de suivi de mémoire …………………………………………………...p50

ANNEXE 3 – SWOT ………………………………………………………………………………p54

ANNEXE 4 – analyse de la demande …………………………………………………………...p60

ANNEXE 5 – analyse de l’offre …………………………………………………………………..p67

ANNEXE 6 – analyse de l’intensité concurrentielle ……………………………………………p73

ANNEXE 7 – analyse des ressources et compétences ……………………………………….p76

ANNEXE 8 – analyse VRIO ………………………………………………………………………p82

ANNEXE 9 – analyse des opérations MICE de 2017 à 2020 ………………………………...p83

BIBLIOGRAPHIE ………………………………………………………………………………p91-92

4
 I – PRESENTATION GENERALE

Accor est un groupe hôtelier international, leader mondial de l’hôtellerie et l’hospitalité. Le

groupe se décline sous 39 marques de l’économique au luxe, avec 4900 hôtels en 2020,
présents dans 110 pays.

Novotel est une marque historique du groupe, moderne et multi-service. Elle est aujourd’hui
présente dans 61 pays autour du monde, avec 527 adresses.

Le Novotel Toulouse Purpan Aéroport est un hôtel 4 étoiles appartenant au groupe Accor situé
à Toulouse, dans le quartier de Purpan. Nous sommes stratégiquement positionnés à mi-
distance entre l’aéroport et le centre-ville.

Positionnement et identité Nos activités

Le Novotel Toulouse Purpan L’activité de l’hôtel se décompose en 3 pôles

Aéroport est un établissement principaux :
milieu de gamme, proposant
La restauration : pôle composé des cuisines et
confort et convivialité pour tous.
du restaurant, les deux étant des services distincts,
Nous répondons à la promesse du
chacun composé de sa propre équipe. Le premier est
groupe, « Feel Welcome », en
en charge de la production, le second de l’organisation,
proposant des espaces adaptés à
la mise en place et du service
tout type de clientèle, leur
permettant de se sentir « comme L’hébergement : pôle composé de la réception et

à la maison ». du service de réservation de groupe. Service également

en charge de la partie facturation et comptabilité.
En semaine, nous recevons une
forte clientèle business, et une L’évènementiel : pôle composé du service

clientèle familiale en week-end. commercial, en charge de l’organisation des

séminaires.

5
Le pôle commercial

Le pôle commercial est en charge de l’activité séminaire et banquet de l’hôtel, soit l’activité
évènementielle. Il est géré par deux chargées de clientèle, une responsable et une assistante,
poste que j’occupe actuellement.

Notre service est en charge du développement et de la gestion des clients séminaire

professionnels et particuliers. De cette façon, notre activité se décline à travers les missions
suivantes :

o Découverte des besoins client et établissement d’offres commerciales adaptées

o Suivi des dossiers/ évènements
o Gestions des autres services de l’hôtel concernant les évènements, à travers des
réunions commerciales hebdomadaires, un suivi de l’organisation technique (mise en
place, production) et des contrôles sur les prestations délivrées
o Gestion de la facturation et du programme de fidélité
o Gestion de la relation client

CONSTAT

Nous avons constaté en ce début d’année, une baisse de l’activité séminaire de

l’établissement, avec un taux d’occupation des salons particulièrement bas sur le mois de
février, mais également sur les mois à venir.

Nous avons également remarqué depuis maintenant presque 2 ans, une modification de la
demande de notre clientèle, en faveur de forfaits sur-mesure et de location de salle sèches,
au détriment des forfaits préétablis tels que les séminaires résidentiels.

D’autre part, deux nouveaux établissements hôteliers ont ouvert leurs portes sur les deux
dernières années. N’ayant pas prospecté sur cette période et ayant uniquement traité les
demandes entrantes, il semble que nous nous soyons reposé sur notre notoriété et nos
clients fidèles. Mais la demande étant en mutation, et n’ayant pas cherché à faire connaitre
nos offres et notre capacité d’adaptation, nous pouvons nous demander à quel point cette
clientèle est-elle et restera fidèle à notre hôtel ? La concurrence étant de plus en plus
intense, il semble aujourd’hui nécessaire de trouver un moyen de maintenir notre position
sur le marché toulousain du MICE, et de développer notre clientèle.

6
PROBLEMATIQUE
Comment développer la clientèle séminaire de l’établissement afin de rester concurrentiel sur
un marché toulousain en plein développement ?

II – ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Ce diagnostic portera sur le domaine d’activité stratégique de l’évènementiel.

Cette étude a pour but d’analyser l’attractivité actuelle du secteur de l’évènementiel, mais
aussi potentielle. Il s’agira ainsi dans cette partie de déterminer les opportunités et les
menaces du secteur, et de comprendre les enjeux auxquels nous sommes confrontés.

ANALYSE PESTEL

Cf Annexe 3 : SWOT

Facteurs favorables Facteurs défavorables

Politique : stabilité politique et mesures Politique : une mauvaise conjoncture et des

gouvernementales en faveur du tourisme. relations internationales tendues
Economique : tourisme d’affaire en Economique : acteurs de plus en plus
croissance, majoritairement géré en interne nombreux entrainant une intensité
par le client direct. concurrentielle croissante.
Sociologique : opportunités de Sociologique : la digitalisation demande
différenciation grâce à la digitalisation, une adaptation rapide et habile, notamment
notamment aux réseaux sociaux. sur les réseaux sociaux. Changement des
Changement des modes de consommation modes de consommations pour des séjours
pour des lieux faciles d’accès et des plus courts, au détriment des séjours
locations sèches à l’heure. résidentiels.
Technologique : possibilité de Technologique : nécessité d’adaptation
diversification et de différenciation. représentant un coût élevé. Développement
Ecologique : opportunité de capter une d’acteurs « pure player ».
nouvelle clientèle en s’inscrivant dans une Ecologique : fortes exigences des clients,
démarche responsable. souvent couteuses en temps et argent.
Légal : régulation du développement des Légal : normes d’hygiène et de sécurité
complexes hôteliers. strictes et contraignantes.

7
Les facteurs politiques jouent un rôle sur le tourisme. La stabilité politique et les mesures
gouvernementales visant à développer le tourisme sont favorables aux établissements
hôteliers. Cependant, une mauvaise conjoncture, ou des relations internationales
compliquées pourront peser sur ce marché et entrainer une baisse de fréquentation du
pays, comme ce fut le cas en 2015. La conjoncture politique joue ainsi un rôle sur l’activité
économique du secteur.

D’un point de vue économique, nous sommes face à un marché français en croissance et
plein d’opportunités. Il attire de ce fait de nombreux acteurs, et accroit l’intensité
concurrentielle. Nous faisons d’ailleurs face à de nouveaux acteurs sur ce marché, des
« pure player », proposant de nombreuses offres, adaptées à tout type de demandes. Ce
développement des NTIC demande une adaptation rapide et représente un coût pour les
établissements. Bien maitrisées, elles sont également l’opportunité de se démarquer de la
concurrence et accroitre sa visibilité et notoriété.

Concernant la demande, le client est aujourd’hui à la recherche de lieux de proximité, pour

des séjours courts, proposant confort, modernité et matériel technologique performant.
Les établissements ne disposant pas de ces caractéristiques devront adapter leur offre, ou
proposer des services valorisants afin de faire face à la concurrence.

Sur le plan écologique, on assiste à une modification de la demande, avec des cahiers des
charges drastiques et potentiellement coûteux. Les établissements ayant d’ores et déjà
entrepris une insertion dans une démarche écoresponsable se voient dans une position
dominante.

8
ANALYSE DE LA DEMANDE

Cf Annexe 4 : Analyse de la demande

Le marché MICE est vaste et en plein développement. La majorité des entreprises

investissent dans des séminaires et autres manifestations, dans le but d’obtenir un fort retour
sur investissement. Cependant, il est difficile de déterminer un budget alloué à ces
évènements, la plupart des clients n’ayant pas forcement mis en place de suivi de ces
dépenses. On note tout de même une baisse de ces dernières depuis quelques années,
avec une demande grandissante sur des demi-journées, des locations de salle sèche, et des
budgets imposés. Le temps de réservation à l’avance montre également une tendance du
dernier moment, entrainant des contraintes pour les établissements notamment hôteliers.
Ces derniers établissements sont par ailleurs les lieux privilégiés pour ces rencontres
professionnelles, après les locaux propres à l’entreprise.

Le client MICE est aujourd’hui volatil. Il est difficile de le fidéliser, notamment de par ses
nouvelles exigences : expérience, nouveauté et prix. Il convient de créer des offres sur-
mesure, et de se renouveler en permanence.

Ce marché est composé de nombreux acteurs, ce qui en fait un domaine difficile à

appréhender. Aujourd’hui 18% des évènements sont organisés via des organismes
externes, ce qui représente 50% du chiffre d’affaires. Ces acteurs sont des prescripteurs,
représentant des apporteurs d’affaires potentiels pour les différents établissements MICE.
Ainsi, établir une relation étroite avec ces acteurs est indispensable pour collaborer sur de
beaux projets et développer son chiffre d’affaires. Pour les séminaires organisés en direct
par le client avec le commercial du lieu de réception, une expertise et un suivi efficace sont
attendu par l’organisateur, ne maitrisant pas les différents aspects du métier.

Aussi, lorsque organisés en interne, on s’aperçoit que le client s’adresse à plusieurs

prestataires, afin d’obtenir différentes propositions, et comparer les tarifs. Un brief client
complet, la découverte des besoins, des décisionnaires et des priorités est essentiel. La mise
en place d’une stratégie de prospection parait également judicieuse, afin d’accroitre la
notoriété de la société, et remporter plus facilement les contrats.

9
LA DEMANDE MICE : SYNTHESE EN QUELQUES CHIFFRES

Source : Corpo’Events 10
ANALYSE DE L’OFFRE

Cf Annexe 5 : Analyse de l’offre

Le marché MICE est composé de très nombreux acteurs, ce qui en fait un marché difficile à
cerner. Sur la région toulousaine, on compte de nombreux complexes hôteliers proposant des
services évènementiels. Notre hôtel est face à pas moins de 8 concurrents, avec une arrivée
très prochaine de 3 nouveaux hôtels de même gamme, au sein du futur MEETT.

L’offre des différents établissements est sensiblement la même. Il convient d’enrichir son offre,
se renouveler, et apporter de nouveaux services aux clients pour se différencier et rester
concurrentiel. Il en sera d’autant plus le cas une fois les hôtels du MEETT ouverts.

Aussi, la ville de Toulouse comportant de nombreuses agences évènementielles, avoir une

offre qualitative, différenciante, et des prix abordables permettra à l’établissement d’être
favorisé pour décrocher certains contrats. La relation entre le commercial de l’agence et celui
du lieu est un facteur tout aussi important à ne pas négliger. De cette façon, il est important
de connaitre ces acteurs, les rencontrer, et trouver un moyen de les fidéliser.

Diagramme en radar des 3 principaux concurrents

NTA NH HOTEL
tarifs tarifs
10 10
suivi diversifica… suivi diversifica…
5 5

0 0
espaces sur-mesure espaces sur-mesure

contact technologie contact technologie

attractivité de l'offre attractivité de l'offre

PALLADIA COURTYARD
tarifs tarifs
10 10
8 diversificati 8 diversificati
suivi 6 suivi 6
o on
4 4
2 2
0 0
espaces sur-mesure espaces sur-mesure

contact technologie contact technologie

attractivité de l'offre attractivité de l'offre

11
ANALYSE DE L’INTENSITE CONCURRENTIELLE

Cf Annexe 6 : Analyse de l’intensité concurrentielle

Intensité concurrentielle
Pouvoir de négociation des
fournisseurs
7
6
5
4
3
2
1
Menace des produits de
0 Pouvoir de négociation des clients
substitution

Menace des nouveaux entrants

Intensité concurrentielle

CARTOGRAPHIE DE LA CONCURRENCE

12
 III – ANALYSE DE LA SITUATION D’ENTREPRISE

Cette partie va nous permettre de faire un bilan des forces et des faiblesses de l’hôtel dans sa
globalité, ainsi que de la situation actuelle de l’activité du service commercial.

ANAYSE DES RESSOURCES ET COMPETENCES

Cf Annexe 7 : Analyse des ressources et compétences et Annexe 8 : Analyse VRIO

L’établissement dispose de forces pour faire face à la concurrence comme sa localisation et

facilité d’accès, ses espaces extérieurs, son personnel qualifié, ses dispositifs de formation et
logiciels performants, l’importance de son fichier client et sa capacité à être réactif, innovant
et adaptable.

Cependant, nous pouvons nuancer ces forces. En effet, les espaces extérieurs sont un fort
avantage concurrentiel, mais sont non exploités. Il en est de même pour les dispositifs de
formation, les logiciels et le fichier client, particulièrement au sein du service commercial.
L’expertise des équipes n’inclut également que partiellement le service MICE. Le turn over sur
ce poste entraine une perte de connaissance et de cette façon d’expertise pour
l’établissement. La manque de formation pour ces salariés participe autant à la dégradation
du service.

On note également une réelle faiblesse sur l’établissement au niveau des espaces séminaires,
vieillissants et manquants de technologie.

Il convient ainsi de trouver des moyens pour mettre à profit les ressources non exploitées de
l’hôtel et de trouver des solutions pour pallier aux problèmes engendrés par le turn over du
service commercial.

ETAT DE LA PRESENCE DIGITALE DE L’ETABLISSEMENT

Réseaux sociaux :

Notre établissement est actuellement présent sur deux réseaux sociaux : Instagram et
Facebook. Ces réseaux sont régulièrement utilisés pour communiquer autour d’évènements à
venir, ou simplement autour d’une actualité.

Compte Instagram 664 abonnés

Page Facebook 519 abonnés

Différentes personnes sont habilitées à publier sur nos réseaux, après validation du post avec
la direction. Chaque personne peut créer son message en toute autonomie. Nous ne

13
disposons pas de ligne ou planning éditorial, ni même de charte graphique. Ceci permet une
grande autonomie et des possibilités de création nombreuses, mais laisse apparaitre un
manque de coordination dans notre présence digitale sur les réseaux, ce qui peut perdre le
consommateur, et limiter notre visibilité et notre notoriété.

D’autre part, nous sommes absents de toute plateforme ou réseau professionnel (LinkedIn).

Plateforme de réservation en ligne :

Le Novotel Toulouse Purpan Aéroport dispose d’un site internet, où différentes informations
concernant notre offre séminaire sont disponibles, et où il est possible d’effectuer une
demande de réservation. Cette solution n’est cependant que très peu utilisée compte tenu du
manque de praticité du processus.

Nous sommes également visibles sur les sites d’agents évènementiels, et sur des plateformes
de référencement gratuites. Ces dispositifs améliorent notre visibilité et notoriété. Cependant,
les informations de tous les sites ne sont pas à jour, tout comme les photos, datant de plusieurs
années. Nous n’utilisons ainsi pas l’opportunité potentielle de ces canaux de réservation.

ANALYSE DE L’ACTIVITE
Cf Annexe 9 : Opération MICE de 2017 à 2020

 Analyse du nombre d’opérations MICE réalisées depuis 2017

Evolution du nombre d'opérations confirmées

1200

1000

800

600

400

200

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2017 2018 2019 2020

On s’aperçoit sur ce graphique que l’activité mensuelle en termes de nombre de forfaits vendus
est très hétérogène sur les différentes années. Nous avons une majorité de clients fidèles et
réguliers ; mais les nouveaux clients et les réunions en one shot entrainent d’importantes
modifications du nombre de ventes d’une année à l’autre. Nous voyons ici par exemple que le
nombre de clients sur le mois de janvier était plutôt régulier de 2017 à 2019, avec une légère

14
baisse. Cette année, on note un nombre d’opération qui a plus que doublé. Cependant, cette
augmentation s’explique notamment par la présence d’un client ayant réalisé un séminaire de
200 personnes sur une semaine, ce qui est extrêmement rare sur ce mois.

Evolution du chiffre d'affaire MICE (€HT)

120000

100000

80000

60000

40000

20000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2017 2018 2019 2020

Tout comme pour le nombre d’opérations réalisées, le chiffre d’affaires est très variable d’une
année à l’autre sur un même mois. Globalement on note que sur la majorité des mois le chiffre
d’affaires est en baisse depuis 2017, malgré une augmentation des tarifs de vente des
locations de salle. L’année 2020 a bien commencé avec un beau chiffre sur les 2 premiers
mois. Cependant, ayant plusieurs nouveaux clients, il est difficile de savoir si les mois suivants
seront aussi bons, et si ce chiffre d’affaires sera potentiellement égal ou supérieur pour les
années suivantes.

 Analyse du type d’opération MICE réalisé depuis 2017

Analyse du type d'opérations confirmées depuis

2017
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
JE LOS SR SHO SM

2017 2018 2019 2020

15
Il est difficile de tenir compte de l’année 2020 pour évaluer les types de forfait les plus vendus
au sein de l’hôtel, cette analyse se réalisant à la fin du mois de février 2020.

En prenant en compte les années 2017, 2018, et 2019, on s’aperçoit que les forfaits les plus
vendus sont les journées d’étude et les forfaits sur-mesure. On note également une baisse
des showrooms, et une bonne proportion des locations de salles sèches, qui ont tendance à
augmenter. Les séminaires résidentiels représentent encore une part importante de nos
forfaits vendus, compte tenu du nombre de participants à ces types de séminaires. Cependant,
ils représentent une part très faible en termes de nombre de sociétés clientes.

Ces proportions correspondent à l’évolution de la demande pour des réunions personnalisées,

et plus courtes qu’auparavant, avec des locations souvent en demi-journée.

 Analyse du taux d’occupation des salons et son évolution depuis 2017

Evolution du TO des salons par mois entre 2017

et 2020, en semaine
100

80

60

40

20

2017 2018 2019 2020

100
80
60
40
20
0

2017 2018 2019 2020

On s’aperçoit en analysant le taux d’occupation des salons en semaine depuis 2017, que
l’activité est relativement stable, avec des périodes fortes sur mars, juin, puis de septembre à
novembre, et des périodes calmes sur juillet et aout. Cette périodicité de l’activité est relative
notamment aux périodes de vacances scolaires et de congés. On note pour l’année en cours

16
une augmentation du taux d’occupation des salons sur janvier et février. Cette augmentation
s’explique notamment par la présence d’un client en one shot, habituellement présent
uniquement sur la période estivale, au mois d’aout. Cependant, nous avons souhaité faire
cette analyse afin de confirmer un constat : un planning de réservation particulièrement faible
sur mars et avril, des mois plutôt forts habituellement. Cette analyse nous confirme ce constat.
Bien que les réservations pour ces deux mois à venir puissent arriver prochainement,
notamment compte tenu de la modification des modes de consommations pour des
réservations de dernière minute, le planning des évènements semble vraiment inquiétant.
Nous voyons ici qu’effectivement, le taux d’occupation pour ces deux mois à venir est le plus
faible de ceux connus depuis 2017. Or, sur les dates disponibles, aucun dossier n’a été refusé
pour quelque raison que ce soit. Ce constat se confirme également par la charge de travail sur
cette période.

Evolution du TO des salons par mois entre 2017

et 2020, en week-end
80
70
60
50
40
30
20
10
0

2017 2018 2019 2020

80
60
40
20
0

2017 2018 2019 2020

Nous voyons en analysant le taux d’occupation des salons en week-end, que ces derniers
sont hétérogènes d’une année à l’autre sur un même mois. Les demandes en week-end sont
majoritairement ponctuelles. Il est ainsi difficile de dégager une tendance d’évolution. Tout
comme pour les locations en semaine, les demandes sont majoritairement sur les mois de
février à avril et de septembre à novembre.

17
 Evolution du TO des salons en semaine et en
week-end de 2017 à 2020
80

60

40

20

0
2017 2018 2019 2020

en semaine en week-end

En regardant les taux d’occupation globalement à l’année, on note une croissance sur les
week-ends, et une baisse en semaine.

Mais, notons que ces taux d‘occupation sont analysés en tenant compte d’une possibilité de
vente d’un salon une seule fois par jour, mais en comptant dans les ventes réalisées les ventes
en soirée, donc potentiellement deux ventes d’un même salon sur un même jour. Cela signifie
qu’en comptant la possibilité de deux ventes d’un même salon par jour, nous ne sommes pas
à 50% de taux d’occupation.

Synthèse de l’analyse de l’activité :

Le nombre de forfaits vendus d’une année à l’autre sur un même mois est très variable.
Nous avons une majorité de clients fidèles et réguliers, mais les clients réalisant une
prestation en one shot, ou nouveaux clients entrainent une hétérogénéité de ces ventes. Les
fidéliser permettrait de développer l’activité et la stabiliser d’une année sur l’autre.

On note également, en termes de chiffre d’affaires, une baisse de l’activité sur plusieurs mois
depuis 2017. Nous avons réalisé un beau chiffre sur les deux premiers mois de cette année,
mais cela est notamment dû à un séminaire réalisé en one shot et non destiné à se reproduire.
Ce chiffre d’affaire n’implique ainsi pas une augmentation sur le reste de l’année, et les mêmes
mois des années suivantes. Il convient de trouver un moyen de développer l’activité, afin
d’assurer la croissance du chiffre d’affaires.

Le nombre de forfaits vendus et le chiffre d’affaires réalisé et à venir sont coordonnés

avec le taux d’occupation des salons. Ce dernier est faible sur les mois à venir, notamment
mars et avril qui sont habituellement forts, particulièrement l’année N-1.
En week-end ce-dernier est fortement variable. Les ventes sont majoritairement réalisées sur
ces périodes par des écoles et associations. Se faire connaitre de ce public serait un bon
moyen d’augmenter notre taux d’occupation en week-end.

18
D’autre part, cette analyse montre une majorité des ventes réalisées par des journées
d’étude et des forfaits sur-mesure, et une augmentation des ventes de locations de salle
sèche. Ces statistiques sont représentatives de la demande des organisateurs MICE en
France. Face à cela, il serait judicieux de communiquer sur notre capacité d’adaptation et
de réactivité, et la flexibilité de nos offres et services.

Cette analyse confirme ainsi le constat de départ, soit une baisse du taux d’occupation de
nos salons, qui s’aperçoit également à travers une baisse du chiffre d’affaire.

Cette étude se réalisant entre fin février et début mars 2020, il semble nécessaire d’évoquer
la crise sanitaire connue par le pays sur cette période. Le Covid-19 a entrainé de fortes
difficultés économique pour le milieu de l’évènementiel. Les mois de mars et avril, faibles
dès le début de l’année 2020, se sont retrouvés totalement vides. Les séminaires sont ainsi
reportés sur le dernier trimestre 2020, mois habituellement forts. Ainsi, nous connaitrons
certainement une activité très forte de septembre à décembre, et ne pourrons prendre
ultérieurement les chiffres de cette année pour analyser l’évolution de l’activité.

 Demande en provenance des agences évènementielle

Nombre de demandes en provenance d’agences évènementielle depuis 2017
2017 2018 2019 2020
SOP Events 34 37 22 2
Business Table 7 8 5
Ideal Meeting 4 10 14 2
Alliance meeting 1 2
TOTAL 46 55 43 4

Nombre d’évènements via agence confirmés depuis 2017

2017 2018 2019 2020
SOP Events 4 3 0 0
Business Table 5 3 3
Ideal Meeting 1 2 4 0
Alliance meeting 0 1
TOTAL 10 8 8 0
Taux de 21,74% 14,55% 18,60% 0%
concrétisation

On voit ici que nous recevons peu de demandes des agences évènementielles du secteur
toulousain, et que le taux de transformation des offres envoyées est faible.

Compte tenu de l’importance du chiffre d’affaires généré par ces acteurs, je suggère de
développer notre réseaux de partenaires, afin d’augmenter notre visibilité, nous positionner
sur plus d’évènements à forte valeur ajoutée, et développer ainsi notre activité séminaire.

19
 ANALYSE SWOT

Synthèse du diagnostic stratégique : matrice swot avec préconisation de stratégies à adopter

Cf Annexe 1 : SWOT

Forces Faiblesses

Opportunités Stratégie visant à exploiter les Stratégie visant à exploiter les

opportunités en mobilisant les forces opportunités en réduisant les faiblesses
et compétences de l’entreprise et en développant des compétences

o Marché du MICE en fort o Matériel séminaire vieillissant et

développement et prospection technique obsolète, face à une
peu rependue chez les demande toujours plus pointus et
hôteliers : développer une exigeante : renouveler notre
stratégie de prospection afin de matériel technique afin de capter
capter une nouvelle clientèle. ces nouvelles demandes et
o Grand parc et espaces satisfaire le client.
extérieurs face à une demande o Espaces extérieurs inexploités face
grandissante pour les activités à une demande de séminaires
originales et team buildings : innovants en développement :
faire connaitre nos espaces et mettre en place une offre team
notre capacité à les exploiter et building utilisant nos espaces
les transformer pour un extérieurs afin de capter ces
séminaire unique. demandes sans avoir à faire appel
à des prestataires couteux.

Menaces Stratégie visant à réduire les Stratégie visant à éviter les menaces en
menaces en s’appuyant sur les minimisant ses faiblesses ou en se
forces et compétences de dotant de nouvelles compétences
l‘entreprise
o Eviter la fuite potentielle de client au
o Concurrence intense et profit de la concurrence en
agressive pouvant être contrées augmentant notre connaissance
grâce aux compétences client, et en ne se reposant pas
commerciales du service MICE : uniquement sur la clientèle
Réduire la perte de client en existante : développer une stratégie
faveur des concurrents en de prospection et un suivi client
s’appuyant sur les compétences performant
commerciale du service MICE et o Développer la clientèle et
nos programmes fidélité : faire fidéliser malgré une offre
connaitre nos avantages et vieillissante en terme de locaux et
utiliser nos connaissances et technologie : amélioration de la
données client pour le retenir. qualité de matériel séminaire :
o Difficultés de recrutement de rénover nos salons et changer les
personnel qualifié, compétent et équipements.
impliqué : utiliser et mettre à o Concurrence forte et manque de
disposition les outils de relation avec les acteurs MICE
formation et de communication prescripteurs : établir des relations
proposés par le groupe. avec les agences évènementielles
afin de capter le business transitant
par leurs plateformes ou services.

20
RAPPEL DE LA PROBLEMATIQUE

Comment développer la clientèle séminaire de l’établissement afin de rester concurrentiel sur

un marché toulousain en plein développement ?

L’analyse de la situation actuelle au sein du service commercial montre un déclin de notre

activité. Nous avons majoritairement des clients réguliers, et traitons uniquement les
demandes entrantes. Ainsi, suite à l’arrivée de deux nouveaux hôtels en 2019 sur la zone
aéroportuaire, il semble risqué de poursuivre cette stratégie. Le risque est d’autant plus grand
du fait de l’arrivée très prochaine de trois nouveaux établissements hôteliers au sein du
nouveau parc des expositions, sur la même zone géographique.

Ce risque s’avère d’ailleurs réel lorsque nous regardons les résultats du service évènementiel.
Le taux d’occupation de nos salons en semaine diminue depuis 2017, tout comme le chiffre
d’affaire généré par les différentes prestations. Les prévisions sur les mois à venir ne sont pas
meilleures, avec notamment un taux d’occupation plus bas que tous ceux connus depuis 2017
sur les mois de mars et avril, mois forts dans notre activité.

Il semble ainsi aujourd’hui primordial de modifier notre stratégie et notre approche de la

clientèle. Nous ne pouvons continuer à faire du réceptif uniquement, et devons devenir actif
afin d’animer et développer notre portefeuille client.

L’enjeu de cette mission d’expertise est ainsi de trouver une stratégie et des moyens de
développer notre clientèle séminaire.

21
 IV – PROPOSITION DE SCENARII

SCENARIO 1

Ce premier scénario consiste en la mise en place d’une stratégie de prospection. Il s’agit de

développer notre portefeuille client, à travers l’acquisition de nouveaux, l’animation du fichier
client actuel, et le développement d’un réseau de prescripteurs.

Ayant un fichier client très important, il semble intéressant de travailler premièrement sur ce
dernier. Nous avons ainsi les contacts nécessaires pour prospecter, et connaissons les types
de forfaits recherchés, et plus ou moins les besoins du client.

Prospecter de nouveaux clients semble également intéressant actuellement dans la mesure

où plusieurs établissements ont ouvert sur la zone toulousaine, et où plusieurs sont à venir.
La prospection étant une démarche peu rependue dans le domaine de l’évènementiel, nous
pourrions ainsi maintenir une certaine part du marché du séminaire sur Toulouse.

Nous avons également au sein du service commercial accès à une solution de prospection
BtoB, Sparklane, nous permettant d’obtenir des contacts de prospects ciblés. Cette solution
est payante, et renouvelée chaque année par l’établissement, malgré le fait qu’elle n’ait jamais
été activé jusqu’à aujourd’hui. Mettre à profit cet outil nous permettrait de gagner un temps
considérable dans cette démarche, et rentabiliser notre abonnement.

Pour finir, nous avons vu que les agences évènementielles sont nombreuses dans notre zone
de chalandise, mais que nous ne bénéficions que très peu de leur activité. Ces entreprises
sont une bonne source de prospection, compte tenu de l’importance du nombre de client
passant par ce type de service, et compte tenu également du chiffre d’affaire généré par ces
agences.

AVANTAGES
- Importante base de prospection détenue
par l’hôtel (clients dormants, clients
fidèles, nouveaux clients).
- Accès à une base de données en ligne
payante (Sparklane), permettant d’obtenir
des contacts clefs.
- Facilité d’accès aux décisionnaires des
agences.
- Coûts de mise en place relativement
faible (hors coût du salarié en charge de
cette mission)
- ROI important si transformation des leads
en prospects puis clients
INCONVENIENTS
- Besoins importants en temps et
ainsi forte mobilisation d’une
personne du poste commercial.
- Effectif faible sur le poste
commercial
- Travail de préparation important
en amont
- Nécessite une bonne expertise
dans la démarche de
prospection.
- Nécessité d’avoir un CRM
performant pour le suivi des
prospects et contacts.

22
Acteurs du projet

Pour la mise en place de ce projet, il est indispensable de mobiliser un salarié du poste

commercial. Le choix doit ainsi se faire entre la responsable du poste, et son assistante, moi-
même. Mon contrat n’étant pas destiné à être renouvelé, il est impératif que la responsable
soit la personne en charge de cette mission, afin d’être l’interlocuteur unique des leads
générés, et d’offrir une fluidité dans les échanges.

Décisionnaires

Bien que la responsable commerciale puisse travailler avec beaucoup d’autonomie, toutes
décisions importantes et celles impliquant un coût pour l’établissement doivent être validées
par la directrice de l’hôtel. Ainsi, les différentes décisions prises dans le cadre de ce projet,
devront être validées en amont par la direction.

Coûts

Pour mettre en place cette stratégie, nous aurons premièrement besoin de libérer du temps à
la responsable commercial pour effectuer à bien cette mission. Ainsi, nous aurons un coût en
termes de ressources humaines. Cependant, il ne s’agit pas d’un coût supplémentaire, le
salarié étant d’ores et déjà présent dans l’entreprise.

Nous aurons ensuite besoin d’un logiciel CRM afin de centraliser toutes nos données : les
leads générés, les échanges, les dates clefs, les relances à prévoir… le coût estimé de cette
prestation s’élève à 2400€ HT annuel.

Pour ce qui est du coût du développement de notre réseau de partenaire, soit les agences
évènementielles, rien ne semble impliquer de budget particulier, si ce n’est l’invitation au sein
de notre restaurant lors de visites, et la mise en place potentielle de cocktails de bienvenue.

Des coûts variables sous la forme de notes de frais seront également à prévoir pour les
déplacements du commercial.

23
SCENARIO 2

Ce second scénario consiste en le développement de notre présence digitale sur les réseaux
sociaux. Il s’agit d’accroitre, à travers une stratégie de digitalisation adaptée, notre visibilité et
notre notoriété auprès de notre cible principale.

Nous sommes actuellement présents sur deux réseaux sociaux : Facebook et Instagram.
Notre notoriété est modérée sur ces réseaux, mais nous permet, à travers la sponsorisation
de publications, d’augmenter ponctuellement notre nombre de couverts au restaurant,
notamment sur les brunchs dominicaux.

Cependant, ces réseaux sont très majoritairement utilisés par des particuliers. Ils ne
correspondent ainsi pas à la cible du service commercial.

Afin de développer judicieusement notre visibilité et notoriété sur les réseaux sociaux, il nous
faut nous rendre présents là où notre cible se trouve. Cette dernière étant très majoritairement
composée de professionnels, je propose de créer une page LinkedIn pour l’hôtel.

En ayant une page d’entreprise, cela permettrait aux salariés de pouvoir mentionner sur leur
profil leur entreprise. Cela permettrait également à chacun de communiquer autour de l’hôtel,
nos offres et animations, des actualités intéressantes, tout en identifiant l’entreprise.

Etre présents sur ce réseau social nous permettrait d’autre part d’entrer en contact avec des
professionnels qualifiés. Nous pourrions de cette façon créer un nouveau réseau pour
l’entreprise, et rester en contact avec une amélioration de nos échanges et de leurs fréquences
avec nos clients.

AVANTAGES
- Coût de mise en place faible.
- Possibilité d’externalisation de
la gestion de notre page auprès
de notre chargée
communication externe
l’entreprise.
- Accès à de nombreux contacts
- Possibilités de développement
de l’activité très importantes.
- ROI élevé compte tenu du
faible coût de mise en place
INCONVENIENTS
- Demande de temps et assiduité dans les
publications et échanges pour avoir une
bonne visibilité.
de - L’entreprise sera associée à toute
à publication des salariés de
l’établissement : nécessite la mise en place
de règles.
- Notoriété et visibilités limitées aux
entreprises présentes et actives sur ce
réseau.
- Nécessite un important travail en amont
pour une cohérence dans nos messages et
la diffusion d’une image de marque
cohérente : mise en place d’une charte
graphique et d’une ligne éditoriale.
- Nécessite une formation des salariés.

24
Acteurs du projet

Pour la mise en place de ce projet, des compétences en communication, design et graphisme

sont premièrement nécessaires pour établir notre ligne éditoriale ainsi que notre charte
graphique. Ces étapes sont nécessaires afin d’être cohérents dans nos messages sur
l’ensemble de nos réseaux, et assurer une bonne image de marque. Nous travaillons pour ce
type de mission avec notre chargée de communication, externe à l’entreprise. Il s’agit d’une
étudiante en communication, possédant les compétences nécessaires pour nous aider dans
ces démarches.

Le service commercial sera également mobilisé pour publier régulièrement et aller à la

rencontre de professionnels.

Chaque salarié présent sur ce réseau sera également invité à identifier la page de l’hôtel dans
ses publications et partages d’articles ou informations traitant de notre domaine d’activité.

Décisionnaires

Comme pour la mise en place d’une stratégie de prospection, toute décision importante devra
être validé par la direction. De cette façon la proposition de cette stratégie sera présentée à la
directrice du Novotel Toulouse Purpan Aéroport.

Dans la gestion quotidienne de notre page, une grande autonomie devra être laissée à notre
chargée de communication. Cette dernière aura en charge l’animation de la page, la réaction
aux différentes publications et aux partages des membres du réseau.

Le service commercial sera également décisionnaire dans la demande de création de visuels

auprès de notre chargée de communication.

Coûts

Ayant d’ores et déjà une chargée de communication au sein de l’entreprise, la création de la

page ainsi que du contenu pourront être délégués. La gestion de cette page demandera du
temps, et représente ainsi un coût en terme de ressources humaines, mais ces dernières étant
présente au sein de l’établissement, nous n’aurons aucuns frais supplémentaires.

Cependant, si l’équipe commerciale venait à devoir gérer majoritairement la page à la place

de notre chargée de communication, une formation à l’utilisation de cet outil pourrait s’avérer
nécessaire. Ainsi, le coût de mise en place de cette stratégie s’élèverait à 1900€ HT pour 2
jours de formation au réseau social pour 1 à 8 personnes maximum.

Le coût d’un compte premium sales navigator professional de 59,49 TTC sera également à
prévoir.

25
SCENARIO 3

Ce dernier scénario consiste à développer notre clientèle par le biais de la recommandation.

L’établissement est majoritairement fréquenté par des clients réguliers et fidèles. Cette fidélité
s’explique par une satisfaction de nos prestations et des services qui leurs sont apportés.

Ces clients étant fidélisés à l’entreprise, ils représentent une source de prospection pour le
développement de notre activité.

Cette stratégie consiste ainsi à utiliser notre fichier de clients fidèles, pour trouver de nouveaux
clients. Je propose, à travers cette stratégie, d’instaurer des échanges avec notre clientèle
régulière, permettant d’obtenir des contacts clef de leurs réseaux qui serait potentiellement
intéressés par nos services. Je suggère également d’inviter ces mêmes clients à échanger
autour d’eux sur notre établissement, et sur les raisons de leur fidélité.

Une attention particulière doit être apportée aux clients interrogés et approchés dans cette
démarche. Avant d’être ambassadeur, ou recommander une entreprise/ un service, un client
doit être fidélisé à 100%.

AVANTAGES INCONVENIENTS
- Gain de temps car prospection - Perte de contrôle dans les échanges
réalisée en partie par les membres autour de nos services.
de notre réseau. - Risque de voir des prospects réclamer
- La recommandation d’un proche des tarifs similaires à ceux pratiqués
convint beaucoup plus facilement avec nos clients anciens et fidèles.
plutôt que la recommandation - Risque d’entacher la relation mise en
publicitaire. place avec notre clientèle si les
- Fidélisation plus forte du échanges et offres négociées avec les
« parrain », ayant recommandé prospects n’arrivaient pas à aboutir ou
l’entreprise. étaient difficiles.
- Facilité dans l’obtention de - Implique une satisfaction totale de nos
rendez-vous avec les leads services.
obtenus. - Nécessite de passer un certain temps
avec nos clients pour obtenir des
retours, échanger sur leurs achats et la
satisfaction tirée de ces derniers.
- Forte connaissance du client et bonne
relation commerciale avec lui
nécessaires.

26
Acteurs du projet

Dans la réalisation de ce projet, deux types d’acteurs interviendront.

Premièrement, les membres du service commercial. Il s’agit pour nous d’établir en amont un
fichier recensant l’ensemble de nos clients que nous pouvons qualifier de « fidèles ».

Une fois cette clientèle identifiée, nous serons également en charge de la création du message
à transmettre, et de la façon de l’amener.

Puis nous devrons trouver le moment le plus judicieux d’aborder le sujet avec nos contacts, et
enfin demander ces recommandations.

Nos contacts seront ainsi les seconds acteurs intervenant dans ce projet.

Décisionnaires

Comme expliqué pour les autres projets, la décision de réaliser ce projet reviendra à la
direction de l’hôtel. Mais le service commercial étant celui connaissant le mieux nos clients,
leurs habitudes, et leur façon de travailler, il sera décisionnaire dans le choix des clients
démarchés, et dans la façon de réaliser ce projet.

Coûts

Ce projet ne demande pas de coût particulier.

S’agissant d’une démarche de prospection, il nécessite une mobilisation des ressources

humaines du service commercial. Mais aucune embauche n’étant à prévoir pour ce scénario,
nous n’aurons nul besoin de prévoir un budget supplémentaire.

Dans un second temps, un avantage pourra être envisagé pour les « parrains » ayant permis
l’acquisition de nouveaux clients. Les offres commerciales proposées à ce moment-là auront
potentiellement un coût pour l’entreprise, qu’il s’agisse de gestes financiers, ou en termes de
service (par exemple un café d’accueil offert pour le prochain séminaire).

27
V – SCORING DES SCENARIOS ET CHOIX DU PROJET A
DEVELOPPER

Les 3 scénarii proposés ci-dessus sont tous réalisables et envisageables pour notre
établissement.

Cependant, comme nous l’avons vu dans la présentation de chacun d’eux, le pouvoir de

décision revient à la direction de l’hôtel. D’autre part, certains critères prévalent sur d’autres,
comme le retour sur investissement et sa rapidité, ainsi que le coût et la rapidité de mise en
place.

Nous allons donc scorer les 3 stratégies proposées à l’aide d’indicateurs primordiaux pour
l’entreprise, afin de retenir le scénario répondant le mieux aux besoins et souhaits des
décideurs.

SCENARIO 1 SCENARIO 2 SCENARIO 3

Prospection LinkedIn Recommandation
Facilité de mise en 4 4 4
œuvre
Rapidité de mise en 4 3 4
place
Adaptation aux 5 2 3
souhaits et à la
stratégie suivie par
l’entreprise
Coût 3 3 4
Possibilités de 5 4 4
développement
Compétences 5 3 5
nécessaires
présentes dans
l’entreprise
TOTAL 26 19 24

Système de notation

1 : faible, la stratégie n’est pas adaptée pour remplir ce critère

5 : fort, la stratégie remplit parfaitement ce critère de sélection

28
 Adéquation des stratégies aux critères de l'établissement
facilité mise en œuvre
5

3
compétences rapidité mise en œuvre
2

débouchés adapté à l'entreprise

cout

SCENARIO 1 SCENARIO 2 SCENARIO 3

Selon le système de notation défini, le choix se portera sur le scénario ayant le plus grand
score, signifiant une forte adéquation de la stratégie aux critères de l’entreprise.

Ainsi, le scénario retenu pour assurer le développement de notre clientèle est la mise en place
d’une stratégie de prospection. Nous voyons sur le diagramme en radar également qu’il s’agit
de la proposition permettant de couvrir la majorité des critères imposés par la direction de
l’hôtel.

Le développement de notre présence sur les réseaux professionnels, et dans ce cas sur
LinkedIn semble intéressant. Cela permettrait de développer fortement notre visibilité ainsi que
notre notoriété. Cependant, il s’agit plus de réseauter que de prospecter réellement.

La stratégie d’acquisition de nouveaux clients par le biais de la recommandation implique une

forte fidélisation de nos clients, afin de les transformer en ambassadeurs. Il s’agit ainsi plutôt
d’une stratégie de fidélisation.

Les différences dans les objectifs poursuivis par chacune de ces stratégies ont fortement
participé aux choix du scénario retenu. L’entreprise souhaite mettre une réelle stratégie de
prospection en place, avec acquisition de nouveaux clients. Ainsi, nous justifions notre choix
porté sur la première stratégie.

29
VI – DEVELOPPEMENT DU PROJET

POINT SUR LA SITUATION ACTUELLE

Le Novotel Toulouse Purpan Aéroport a une majorité de clients fidèles. Cependant, nous
pouvons noter une érosion de notre fichier client sur les années, avec la perte totale de certains
clients, et des délais entre 2 réservations plus longs pour d’autres.

Nous avons également vu précédemment que nous travaillons très peu avec les agences
évènementielles en tant que partenaires, malgré l’importance de ces acteurs sur le secteur
Toulousain.

Concernant le poste commercial de l’hôtel, nous avons vu dans la présentation de l’entreprise

qu’il se compose de deux salariés : une responsable et une assistante, poste que j’occupe
actuellement.

Le poste de responsable commerciale est occupé depuis mi-janvier dernier par une nouvelle
salariée de l’entreprise, Mathilde, expérimenté dans la vente et la prospection.

Ce changement sur le poste est l’occasion de retravailler la stratégie de développement de

l’entreprise. Il est donc judicieux d’utiliser cette nouvelle arrivée comme prétexte pour contacter
les clients de l’hôtel, les agences évènementielles pour se présenter et faire un point sur leur
planning évènementiel en cours et à venir.

30
PHASE AMONT : PREPARATION DE LA PROSPECTION

OBJECTIFS

 Objectif global

L’objectif principal poursuivi à travers cette stratégie est le développement de notre clientèle,
et ainsi de notre activité. Nous avons vu que nous ne pouvons plus nous satisfaire de la
demande entrante, et devons mettre en place une stratégie de prospection commerciale.

Nous allons de cette façon mettre en œuvre des outils et moyens nous permettant de créer
des opportunités de vente futures.

Le terme « future » a toute son importance dans la prospection commerciale.

En effet, il ne s’agit pas de contacter des prospects par mail ou téléphone, et proposer
immédiatement notre produit pour réaliser une vente. La vente est uniquement la dernière
phase du processus de prospection.

Il faut commencer par aller à la rencontre des prospects, et établir une relation de confiance
avec eux. Ce sera notre premier objectif dans cette démarche. Nous devons nous faire
connaitre, afin d’améliorer notre notoriété auprès du public cible, et rester présent dans son
esprit afin qu’il s’adresse à nous lorsque son besoin en évènementiel sera présent. Notre
discours devra inspirer confiance, afin de donner une bonne image de marque aux personnes
démarchées. Il va sans dire qu’un mauvais premier échange bloquerait toute autre tentative
de transformer le prospect en client. Les 30 premières secondes du contact sont les plus
importantes et ne pourront être renouvelé. « Vous n’aurez jamais une deuxième chance de
faire une bonne première impression », David Swanson, ingénieur américain.

Une fois une bonne première impression faite, et une relation de confiance instaurée, il sera
plus simple de demander au prospect de nous accorder un rendez-vous. Cette deuxième
étape sera l’occasion de découvrir les besoins du prospect. Nous pourrons demander à ce
moment plus d’informations au client sur son planning évènementiel annuel : un programme
détaillé et précis est-il d’ores et déjà établi ? Combien de séminaires et réunions sont
organisées ? Quels types de manifestations sont recherchés ? L’entreprise a-t-elle un budget
défini pour chaque manifestation ou pour l’ensemble des prestations à l’année ?

Une fois le besoin cerné, ce sera l’occasion pour nous de présenter notre solution, avec nos
différentes offres, en prenant soin de montrer l’adéquation de nos services aux besoins de
l’entreprise. C’est le moment de montrer nos forces, notre capacité d’adaptation et d’établir
des propositions spécialement pour ses besoins et ses envies.

31
Il est important de bien maitriser ainsi le SWOT de l’entreprise ainsi que l’offre des
établissements concurrents, afin de faire ressortir les points qui nous différencient, et qui font
de nous le lieu où réaliser son séminaire.

A partir de ce rendez-vous, une relation sera instaurée avec l’entreprise cible. Il est important
de laisser le prospect analyser notre offre, puis de prévoir des relances. Ces dernières
permettront de s’assurer que l’offre correspond aux attentes de la personne rencontrée, mais
également à celles des décisionnaires. Dans le cas où une caractéristique de notre proposition
ne conviendrait pas, ce sera l’occasion d’apporter des mesures correctives, avec proposition
d’une nouvelle offre. Les relances sont également essentielles pour garder le lien avec nos
interlocuteurs, leur montrer notre intérêt pour travailler avec eux, et notre souhait de leur
apporter des services adaptés ainsi qu’un suivi dans l’avancement de leur projet.

A la fin de cette démarche, le client signera un contrat avec nous, ou non. Dans le cas où la
signature a lieu et que la vente est réalisée, le processus de suivi du projet est le même que
celui appliqué habituellement.

Dans le cas où le prospect venait à décliner notre proposition, il est important d’en connaitre
la raison. Si l’évènement est annulé ou reporté, il est bon de découvrir les raisons, et de prévoir
des relances au moment le plus judicieux, communiqué par notre contact, afin de revenir vers
l’entreprise dès que le projet sera de nouveau d’actualité. De cette manière, nous ferons
preuve d’un fort intérêt pour leur projet, et montrerons une bonne capacité de suivi. La relation
de confiance n’en sera que plus forte.

Mais, dans le cas où la proposition serait refusée au profit d’un autre établissement, il sera
important de bien comprendre la situation, et les raisons qui ont poussé l’entreprise à choisir
cet établissement. De cette façon, nous pourrons prendre note de certaines faiblesses face à
la concurrence, comme nos prix, nos salons, notre matériel technique… et apporter des
solutions pour un futur projet. Malgré ce refus, l’entreprise peut avoir apprécié notre offre, et
souhaite potentiellement collaborer avec nous pour une future manifestation. Il est important
de notifier tous ces échanges, afin de prospecter à nouveau cette entreprise ultérieurement,
pour l’organisation de leur prochaine réunion par exemple.

 Objectifs quantitatifs

Nous avons maintenant vu les objectifs globaux de ce projet.

Dans une stratégie de prospection, pour guider le commercial et pour l’obtention de résultats,
il est important de déterminer des objectifs quantitatifs à atteindre via la démarche déployée.

32
Il s’agit de déterminer les résultats souhaités, en intégrant une notion de temps, de délai, pour
atteindre l’objectif final.

Nous devons ainsi premièrement déterminer nos objectifs chiffrés annuels, pour ensuite les
répartir sur les différents mois l’année. Nous obtiendrons les objectifs attendus
mensuellement, et pourrons même les décliner de façon hebdomadaire.

Pour établir les objectifs annuels, je suggère de se référer aux plans d’action communiqués
par le directeur des opérations Novotel France.

Chaque année sont communiqués les chiffres réalisés en N-1, et les objectifs à réaliser pour
l’année N. ces chiffres sont donc les objectifs à prendre en compte et à atteindre en adoptant
notre stratégie de prospection.

Ayant une majorité de clients fidèles et réguliers, nous pouvons déterminer approximativement
le chiffre d‘affaire qui sera réalisé l’année à venir par ces derniers. La différence entre les
résultats attendus de cette façon et les objectifs représente les chiffres à atteindre via la
prospection mise en place.

Ensuite, nous devons découper ce chiffre d’affaire attendu en objectifs opérationnels

mensuels.

DONNEES GENERALES

- Il faut environ 9 appels téléphoniques pour joindre un prospect

- 10% des appels aboutissent à 1 rendez-vous
- Le taux de transformation après un rendez-vous est estimé à 10%
- Le montant moyen d’un évènement est de 1300€ HT

En admettant que des statistiques sont bonnes, le nombre d’appels à passer par mois serait :

Objectif de CA X 9 X 10 X 10

1300

12

Cette formule pourra être utilisée dans un premier temps, n’ayant jamais prospecté, et ainsi
pas de retours d’expérience.

Une fois le processus rodé, nous pourront adapter ces données et ainsi le nombre d’appels à
passer et de rendez-vous à réaliser pour aboutir à une vente.

33
CIBLES

La prospection commerciale est une activité qui demande beaucoup d’efforts. Il est ainsi
essentiel d’établir tôt dans la démarche quels sont les prospects intéressants à approcher.

Cela permettra d’éviter un certain nombre de refus, et de limiter les efforts aux entreprises
présentant du potentiel pour le développement de notre activité.

Pour choisir les cibles idéales, il est nécessaire de procéder à une segmentation de cette
dernière. De cette manière, je conseille de ne contacter et se concentrer que sur les prospects
potentiellement intéressés par nos services, et présentant des opportunités intéressante en
terme de chiffre d’affaires pour nous. Il s’agit de ne pas se fatiguer et faire de nombreux effort
pour un client qui n’a pas de besoin en termes de séminaires, ou qui n’est constitué que d’une
équipe de moins de 10 personnes, et ne représente ainsi pas une belle opportunité. En plus
de ne pas gagner d’opportunité intéressante, s’attarder sur des prospects mal qualifiés fera
perdre à l’équipe en motivation, et représente une perte pour l’entreprise, en temps et ainsi
financièrement.

Client passifs

Je suggère de premièrement démarcher notre portefeuille d’anciens clients et clients passifs.

Les clients passifs correspondent aux clients ayant réalisés plusieurs manifestations au sein
de notre établissement, et dont le délai entre 2 évènements est plus long qu’auparavant.

Bien que ces derniers aient déjà consommé nos services, il est intéressant de les prospecter.
Nous savons d’ores et déjà qu’il s’agit d’entreprises utilisant les services d’établissements
évènementiels, et qu’ils ont auparavant apprécié les notre, et souhaité travailler en
collaboration avec nous-même.

Dans un premier temps, je suggère d’extraire de notre fichier client toutes les entreprises
n’ayant pas renouvelé leurs demandes jusqu’à fin 2019. Ce sera l’occasion de comprendre la
perte de certains clients. Peut-être leurs besoins ont-ils changé ? Nos prix ne correspondent
éventuellement plus au budget alloué à ces manifestations ? Ou peut-être l’offre d’un
concurrent les a-t-elle plus séduit que la nôtre ? Ce sera également l’occasion de leur faire
découvrir nos nouvelles prestations, les travaux qui ont été opéré dans nos salons pour leur
offrir un meilleur confort, et leur proposer de venir découvrir ces changements.

Client N-1

Dans un second temps, je suggère d’instaurer des phases de relance de tous nos clients
chaque année, en fonction de la date de demande de l’année précédente. Cette relance devra

34
être effectuée un mois avant la date à laquelle avait été faite la demande de l’année d’avant,
afin d’anticiper les besoins et montrer un certains suivi de leur planning évènementiel.

Ainsi, un client ayant réalisé une demande en décembre 2019 devra être recontacté en
novembre 2020. Une attention devra cependant être portée aux échanges ayant eu lieu entre
cette entreprise et notre établissement. Il s’agit de ne pas contacter les clients ayant déjà fait
des réservations pour les mois à venir.

Prospects ayant décliné une offre

Je suggère d’appliquer également cette démarche de la même manière aux entreprises ayant
fait une demande et l’ayant décliné, que ce soit pour cause d’annulation du séminaire, ou au
profit d’un autre établissement.

Afin de prospecter au mieux ces prospects, je suggère de réaliser de façon continue un suivi
des offres déclinée. Il s’agit de garder les informations relatives à la demande reçue telles que
la date de demande, le type d’évènement, le nombre de participants, le budget, les raison de
l’annulation, et le lieu choisi pour la réalisation du projet.

Ces informations seront précieuses pour échanger plus facilement avec notre interlocuteur, et
démontreront l’intérêt que nous portons à leur entreprises et au suivi de leurs projets MICE.

Entreprises voisines

Les entreprises voisines sont également une source de prospects que je suggère de
rencontrer pour développer notre clientèle.

Nous sommes situés sur Purpan, et sommes ainsi entourés de nombreuses entreprises. Nous
avons également la zone aéroportuaire à proximité, zone très développée par de nombreuses
compagnies. Nous trouvons notamment de nombreuses entreprises de services, entreprises
du secteur tertiaire, et hôpitaux ; structures réalisant un nombre important de réunions et
séminaires.

L’enjeu sera d’entrer en contact avec les décisionnaires de ce type de services. Nous pourrons
nous aider de notre outil, Sparklane, nous permettant d’obtenir les coordonnées de nombreux
contacts dans les entreprises se situant aux alentours de notre établissement.

Pour se faire connaitre et instaurer un contact plus facile ultérieurement, je suggère d’avoir
recours, une à deux fois dans l’année, à des actions de prospection/ communication à
destination de ces mêmes prospects, de façon originale. Le but est de développer notre
notoriété, et faciliter la future prise de contact, tout en se démarquant de la concurrence. Je
propose d’utiliser, par exemple, des temps précis de l’année pour ces actions. Nous étions
l’année dernière allée à la rencontre de quelques entreprises du secteur, en apportant le petit
35
déjeuner, préparé par nos équipes de cuisines. Cela avait été l’occasion de distribuer des
offres promotionnelles pour notre restaurant, ainsi qu’une plaquette commerciale. Les retours
obtenus avaient été très satisfaisant, c’est pourquoi je suggère de continuer ce type d’action.

Agences évènementielles

Pour finir, je suggère de prospecter les agences évènementielles de la région Toulousaine.

Nous l’avons vu précédemment, il s’agit d’apporteurs d’affaires générant un chiffre d’affaires

très important.

Il est facile de trouver leur contact, et étant un potentiel lieu partenaire, il est aisé d’avoir accès
à un contact clef. Cependant, la prospection de ces acteurs diffère de celle envers les
prospects précédents. Il ne s’agit pas de les contacter pour leur vendre une prestation, mais
de les encourager à nous solliciter pour la réalisation des projets de leurs clients.

Pour cela, je suggère d’inviter les responsables d’agence à venir découvrir notre
établissement. Une visite des locaux serait pertinente, avec découverte des salons, des
différents types de chambre proposés, ainsi que de notre bar et restaurant.

Les espaces extérieurs seront à ne surtout pas négliger. Comme vu dans nos ressources, il
s’agit d’un important point fort de notre offre. Nous sommes le seul lieu à proposer de tels
espaces, avec des activités extérieures variées. Ces espaces sont recherchés par les grandes
entreprises réalisant des séminaires, et notamment des séminaires résidentiels. Faire
découvrir ces espaces aux agences serait un moyen efficace d’obtenir un plus grand nombre
de demandes de leur part.

Pour instaurer des échanges et prendre le temps d’exposer nos services et nos atouts, je
suggère d’inviter ces mêmes contacts à se restaurer dans notre établissement. Nous aurons
ainsi la possibilité de les séduire avec notre cuisine, et la qualité de notre service.

36
CANAUX

Tout comme annoncé précédemment, la prospection est une mission qui peut facilement
devenir chronophage et décourageante si elle n’est pas préparée et établie de façon
judicieuse. Tout comme le choix des cibles, le choix des canaux est primordial. Ces derniers
devront être adaptés aux cibles définies, le but étant de toucher au mieux les personnes clefs.
Il s’agit de trouver les moyens d’entrer en contact avec ces personnes le plus rapidement
possible, en minimisant les efforts à fournir.

Chaque cible se verra donc attribuer un ou plusieurs canaux.

La définition du moyen d’atteindre les contacts clef devra également tenir compte des barrières
et refus pouvant se présenter lors d’une tentative d’entrée en contact.

Téléphone

Je suggère de démarcher nos prospects par de la prospection téléphonique. Bien que cette
méthode soit vieillissante et largement utilisée par de nombreuses entreprises, elle reste un
levier de marketing direct efficace. Je conseille d’utiliser ce canal pour le premier contact, ainsi
que les phases de relances.

Avec cette méthode, nous avons directement accès aux réactions du prospect, de par son
intonation, les mots employés… et nous pouvons nous adapter à la situation et la personne.

Cependant, de par les nombreuses sollicitations des prospects, nous pourrons nous retrouver
face à des barrières. Par exemple, un standard qui filtre les appels. Pour réussir à joindre la
personne souhaitée, il est important de maitriser des informations sur l’entreprise démarchée.
Qui nous souhaitons joindre, sur quel poste, pourquoi. Il est également conseillé de se
présenter très rapidement, puis de demander la personne que nous souhaitons joindre, en
mentionnant son nom et prénom, d’un ton relativement ferme. Cela nous permettra de laisser
croire à une importance de la communication et du message à communiquer. Cela montre une
nouvelle fois l’importance de la préparation de la prospection. Des outils, que nous verrons
ultérieurement, nous permettrons de déjouer plus facilement ces barrières mises en place par
les entreprises sur-sollicitées. Un entrainement en amont est aussi important, et le
démarchage des prospects les moins prometteurs en premier, afin de « se faire la main ».

Ce type de difficultés sera certainement rencontré lors du démarchage des entreprises

voisines. Concernant les anciens clients et les agences, nous avons déjà collaboré ensemble,
ou sommes potentiellement d’intéressants partenaires pour collaborer. Il sera ainsi plus facile
d’accéder au contact souhaité.

37
Quelques conseils pour être impactant au téléphone :

- Articuler, et parler à un rythme normal. Ni trop lent, ni trop rapide.

- Prendre des pauses
- Faire des phrases courtes, conjuguées au présent
- Sourire : le sourire s’entend au téléphone
- Placer le prospect au centre de la conversation/ du discours et utiliser le vouvoiement
- Utiliser un vocabulaire simple, compréhensible de tous, et éviter le langage familier
- Utiliser des expressions et des mots positifs, et éviter les négatifs

E-mail

Tout comme la prospection téléphonique, les e-mails sont reçus massivement par les
prospects chaque jour. De nombreux courriers sont ainsi déplacés directement dans la
corbeille sans être lus. C’est pourquoi je déconseille toute première approche via ce canal. Je
pense qu’il serait judicieux d’utiliser ce canal, en complément du téléphone, une fois le
prospect ayant été approché.

Je conseille premièrement de l’utiliser pour confirmer un rendez-vous pris par téléphone. Cela
peut également être pour communiqué des documents suite à un appel, ou à un rendez-vous.

Un email de remerciement s’impose également après la rencontre d’un prospect. Il semble

également intéressant de récapituler les points abordés, transmettre une offre, et indiquer que
nous reviendrons vers cette personne d’ici un laps de temps précis afin de faire un point.

Réseaux sociaux

Les réseaux sociaux, et plus particulièrement LinkedIn, pourront également être utilisés pour
communiquer avec le prospect. Les messages de remerciement, ou de confirmation pourront
être envoyés par ce canal.

Je conseille d’utiliser LinkedIn en complément de notre prospection, afin de d’améliorer notre

visibilité, et permettre aux potentiels clients de trouver facilement des informations utiles sur
notre établissement.

Effectivement, avant d’entrer en contact avec un prestataire, les organisateurs MICE

effectuent des recherches, via internet, afin de faire une sélection des lieux pouvant leur
convenir pour leur séminaire. Une visibilité sur internet est importante pour ne pas perdre de
business de cette façon-là. Notre site internet n’étant pas très clair et ne permettant pas
d’entrer facilement en contact avec nous, LinkedIn semble être une très bonne option pour
permettre aux prospects de nous découvrir, et entrer en contact avec nous.

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OUTILS

Une fois les cibles définis et les objectifs fixés, il est nécessaire d’établir les outils et techniques
à déployer pour atteindre ces prospects. Cette définition doit se faire avec une bonne
connaissance des cibles et clients potentiels. Ils doivent permettre d’approcher efficacement
les prospects, et de leur donner envie d’en savoir plus, et même de travailler avec nous.

Le CRM

Le CRM est un outil indispensable pour effectuer une prospection efficace et suivie dans le
temps. Nous avons actuellement un logiciel, Coclico, que nous considérons comme un CRM,
sur lequel nous travaillons tous les jours pour effectuer les offres commerciales. Cependant,
ce logiciel ne permet pas de faire un suivi des contacts avec le client, de noter des
commentaires, programmer des rendez-vous ou relances, ni même de faire des extractions
de données précises.

L’intégration d’un CRM semble ainsi indispensable pour organiser la prospection. Il permettra
de collecter et organiser de nombreuses données sur les prospects et clients, dans le but
d’augmenter la connaissance client et améliorer les échanges et services proposés. Ce type
de logiciel permet également d’automatiser de nombreuses actions, et de gérer le planning
des actions à mener.

Je suggère l’utilisation du CRM Zoho, outils très utilisé dans le milieu de l’évènementiel,
proposant une interface facile d’utilisation, et permettant de centraliser le portefeuille client et
les actions de différents établissement. Cette fonctionnalité permettrait d’éventuellement aller
plus loin dans la démarche de prospection ultérieurement, en mettant en commun la
prospection des différents établissements Accor de la zone, et faire ainsi en sorte que le
business entre automatiquement dans un hôtel du groupe, et lutter ensemble contre les groupe
hôteliers concurrents.

Le tableau de bord

Comme nous l’avons vu dans les objectifs quantitatif à déterminer en amont de la prospection,
il est important de prévoir des objectifs journaliers, mensuels et annuels, dans le but de guider
la prospection jusqu’à l’obtention des résultats souhaités.

Il est ainsi nécessaire d’établir un tableau de bord, afin de suivre ces objectifs.

Dans le cas où l’acquisition d’un logiciel CRM ne serait pas envisagée, un tableau de bord
pourra être créé sur Excel. Il faudra choisir les variables à suivre, en prenant le soin de faire
ce choix parmi les données les plus judicieuses à suivre, et celles compris par les personnes

39
en charge du suivi. L’utilisation d’un tel outil demandera une grande implication, et un reporting
régulier afin de notifier toutes les actions et chiffres au fur et à mesure, pour ne pas en oublier.

Dans le cas où l’établissement choisirait de souscrire à un abonnement d’un logiciel CRM,

alors, le tableau de bord serait automatisé sur ce dernier, et se mettrait automatiquement à
jour à chaque entrée d’une nouvelle donnée.

Quelle que soit la solution choisie, il est impératif de faire un suivi des actions menées et des
résultats obtenus. De cette façon, nous pourrons analyser l’efficacité des missions menées, et
apporter des actions correctives si nécessaires.

Plaquette commerciale

Afin de faciliter la présentation de nos services lors de rendez-vous et rencontres avec les
différents prospects approchés, il est judicieux de créer une plaquette commerciale. Celle-ci
devra être visuelle, et présenter l’ensemble des services de l’hôtel. En laissant une plaquette
à disposition de chaque prospect, nous laissons également nos coordonnées. Des visuels
attractifs de différents types d’évènements permettront à chacun de pouvoir se projeter et
identifier leur meeting au sein de notre hôtel.

La création de ce document pourra être déléguée à Valentine, notre chargée de

communication, expérimentée dans la création de visuels.

Nous avons d’ores et déjà une plaquette commerciale répertoriant nos coordonnées et
quelques photos de l’hôtel. Cependant, ce document est vieillissant, les données ne sont plus
à jours, et les informations communiquées sont trop faibles et manquent d’attractivité.
L’impression de ce document devra être sur un papier de qualité, afin d’inciter les prospects à
garder la plaquette comme support d’aide à la planification de tous leurs séminaires à venir.

Je propose d’incorporer à cette plaquette une présentation succincte des équipes clef de
l’hôtel, avec une photo, permettant d’établir plus de proximité avec nos hôtes, et donner à
notre plaquette un côté familial et chaleureux, typique du Novotel Toulouse Purpan Aéroport.

Script téléphonique

Pour faciliter la prospection téléphonique, je conseille d’élaborer en amont un guide d’entretien

téléphonique. Ce dernier permettra d’être prêt à tous types de situations, et d’adopter le
discours le plus judicieux dans chacune de ces dernières.

Il devra comporter tous les éléments à transmettre, la manière, et les conseils de langage non
verbal à appliquer. Il devra également indiquer le discours à adopter en fonction de la réponse
du prospect.

40
Offre promotionnelle

Afin de faciliter la prospection et l’acquisition de clients, je suggère d’établir une offre

commerciale promotionnelle. Celle-ci pourrait constituer un moyen de développer la clientèle
plus facilement face à l’arrivée d’un mois faible en termes de réservations. Il pourra par
exemple s’agir d’une offre type « la journée d’étude du formateur offerte pour toute réservation
d’une journée d’étude pour 15 personnes ».

Book

En complément de la plaquette commerciale, je propose de créer un book. Il s’agit de proposer

un document montrant les différents évènements créés, les thèmes que nous avons d’ores et
déjà proposés, la mise en place, et les activités que nous pouvons incorporer aux séminaires.

Ce book permettra de donner des idées aux prospects pour leurs futures manifestations, tout
en donnant envie de nous confier l’organisation de ces dernières.

Je propose de présenter les visuels par thème, afin de permettre de se projeter dans chacun
d’eux, avec beaucoup de détails.

Des photos des différents salons, dans les différentes dispositions possibles serait également
judicieux pour faire découvrir la multitude de type de réunion que nous pouvons organiser.

La création de ce document pourra être déléguée à notre chargée de communication, tout

comme la plaquette commerciale.

Emploi du temps

L’emploi du temps est un élément essentiel pour une bonne gestion des différentes tâches à
mener, avec une incorporation de la prospection commerciale.

Il faudra premièrement déterminer les moments les plus judicieux pour prospecter. Je suggère
de réaliser cette mission sur les mardis et les jeudis, qui sont les jours de la semaine où nous
pouvons le plus facilement entrer en contact avec nos clients. L’horaire est également
important, afin d’éviter les heures de repas, et de non présence au bureau.

Une fois les moments de prospection déterminés, il sera important de s’y tenir, et adapter
l’emploi du temps du reste de l’équipe, afin de palier à l’absence de la responsable
commerciale au bureau.

N’étant que deux sur le poste commercial, je suggère de commencer cette stratégie en restant
sur ces effectifs, mais de déléguer plus de pouvoir de décision à l’assistante commerciale, afin
que tous les dossiers puissent être traités pendant ce temps.

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LEVIERS DE MOTIVATION

Afin d’encourager les salariés dans leur mission de prospection, et leur donner l’envie de
donner le meilleur d’eux-mêmes, il est nécessaire d’actionner des leviers de motivation. Les
objectifs, déterminés en amont de la prospection jouent un rôle de facteur de motivation. Ils
doivent être SMART, c’est-à-dire qu’il doit être possible de les atteindre, qu’ils doivent être
précis, définis dans le temps, avec obtention de gains lors de leur atteinte. La reconnaissance
est très importante pour motiver le salarié, mais une rémunération variable est également un
bon moyen de le pousser à atteindre ses objectifs.

Nous n’avons à l’heure actuelle pas d’objectifs à atteindre dans le cadre de nos missions.
Aucune rémunération attractive n’est prévue afin de nous encourager dans nos efforts et nous
apporter de la reconnaissance dans ceux fournis. Je suggère ainsi de mettre en place un
nouveau système de rémunération attractif. Celui-ci pourra être déterminé avec la responsable
commerciale, afin de lui proposer des avantages et « récompenses », adaptées à ses envies
et objectifs. Bien qu’il soit important de motiver les salariés collectivement, la motivation
individuelle a un fort pouvoir et permet d’obtenir des résultats très satisfaisant. Effectivement,
selon les théories de Vroom et Crozier & Friedberg, chaque individu tire sa motivation de
facteurs personnels.

Selon Vroom, la motivation d’un individu vient de ses attentes, et des chances qu’il pense avoir
de les atteindre. Ainsi, les leviers de motivation activés doivent être établis en fonction des
attentes de chaque individu afin d’être vraiment efficaces.

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MISE EN PLACE OPERATIONNELLE

GESTION DE L’EMPLOI DU TEMPS

Afin de mener à bien cette mission, il sera important de respecter au quotidien le planning mis
en place. Les jours définis pour la prospection seront ceux ayant été estimés les plus judicieux.
Il s’agit de ne pas se perdre et suivre une bonne organisation, clef de succès.

Une automatisation de la prospection devra également être mise en place pour faciliter la
gestion des différents dossiers et une bonne continuité des échanges.

Ainsi, les différents échanges effectués, les prospections menées, les rendez-vous effectués
et les nouveaux contacts acquis devront être entrés dans le CRM quotidiennement afin de
permettre cette automatisation.

AUGMENTATION DE NOTRE VISIBILITE

Pour la réalisation de son évènement, un organisateur MICE fait des demandes de devis à
plusieurs établissements, avant de faire un choix. Pour faire partie des établissements
sollicités, il est nécessaire d’être visible, et de communiquer des informations à jour et
attractives.

Pour cela, je suggère de publier régulièrement nos actualités sur nos réseaux sociaux,
notamment LinkedIn.

Une mise à jour continue des informations fournies sur notre site internet, et sur celui de nos
partenaires est également essentielle. Je suggère d’effectuer une veille continue des pages
concernant nos services sur le site des agences évènementielles notamment. Ces
informations sont rarement vérifiées. Or, nous avons régulièrement des travaux et
modifications au sein de l’établissement, modifiant nos capacités d’accueil et des services
fournis. Une mise à jour continue permettra de délivrer la bonne information et fera preuve
d’un sérieux dans notre suivi.

COMMUNICATION NON VERBALE

La communication non verbale à un fort impact dans les différents échanges réalisés. Une
attention particulière devra ainsi être apportée aux différents comportements adoptés au
quotidien, que ce soit au téléphone ou lors de rendez-vous physique. Des entrainements
pourront être réalisés de temps en temps au sein de l’hôtel, afin d’examiner et identifier ces
comportements et apporter des solutions correctives pour mieux prospecter.

43
DATE DE MISE EN PLACE PREVISIONNELLE :

A partir du mois de mars 2020, suite à la crise sanitaire connue par le pays, notre établissement
s’est trouvé dans l’obligation de fermer ses portes pour une durée de minimum 2 semaines.
Bien que nous n‘ayons pas fermé pendant une durée excessivement longue, le nombre de
réservations reportées a été très important, avec un report sur la fin d’année de toutes les
manifestations prévues entre mars et juin 2020.

Nous nous attendons ainsi à un planning évènementiel particulièrement et extrêmement

chargé pour cette fin d’année. Nous aurons certainement également à gérer des situations
d’annulation totale, pour cause interne aux sociétés clientes, ou pour impossibilité d’accueil
sur les dates souhaitées, compte tenu du nombre de client replaçant leur séminaire à ce
moment.

Le travail risque d’en être fortement bouleversé, et les équipes commerciales seront exposées
à une charge de travail exceptionnellement élevée.

Afin de mener au mieux cette nouvelle stratégie, je suggère de différer sa mise en place, et
laisser l’activité se stabiliser avant de se lancer, le but étant d’être dans une situation stable
pour débuter, afin de s’y investir au mieux.

Je propose ainsi un calendrier prévisionnel de mise en place des différentes tâches à mener
qui pourra être ajusté en fonction de la situation rencontrée au moment venu.

PHASE AMONT : préparation de la prospection

ACTION OBJECTIF MOYEN DATE ACTEUR

Définition des Définir les objectifs à Plan d’action Décembre Directrice,
objectifs 2021 atteindre sur l’année et Novotel 2021 2020 responsable
organiser l’activité commerciale
Segmentation Définir les prospects Fichier client Décembre Directrice,
des prospects représentant une réelle interne 2020 responsable et
opportunité assistante
commerciale
Création d’un Répertorier le nombre Excel Juillet Assistante et
fichier d’annulation, la date, les 2020 responsable
« annulations » raison et le lieu choisi commerciale
Création d’une Avoir un outil complet et Ancienne Juillet Assistante
plaquette visuel pour présenter plaquette, 2020 commerciale, chargée
commerciale notre établissement Canva de communication

44
 ACTION OBJECTIF MOYEN DATE ACTEUR
Création d’un Avoir un outil de Photos Juillet 2020 Assistante
Book présentation de nos évènements, commerciale,
réalisations Canva chargée de
communication
Création d’un Guider la responsable Word Décembre Responsable
script commerciale dans sa 2020 commerciale
téléphonique prospection
Création d’une Développer la visibilité et LinkedIn Juillet 2020 Directrice,
page notoriété de l’entreprise chargée de
entreprise en étant présent où se communication
LinkedIn trouvent nos clients et
prospects
Souscription à Automatiser les étapes Logiciel CRM Décembre Responsable
un logiciel de prospection et avoir « ZOHO » 2020 commerciale,
CRM du suivi et de directrice
l’organisation dans la
démarche

PHASE DE MISE EN PLACE DE LA PROSPECTION

ACTION OBJECTIF MOYEN DATE ACTEUR

Prospection Développer notre Sparklane, Mardis et jeudis à Responsable
zone activité grâce aux plaquette, book, partir de 2021 commerciale
primaire entreprises guide
« voisines téléphonique
Prospection Devenir partenaire Plaquette, book, Contact les mercredis Responsable
agences et bénéficier de leur rencontre avec à partir de 2021 commerciale
rôle de prescripteurs visite de l’hôtel et
déjeuner dans
notre restaurant
Relance Capter les Relance L’année suivant Responsable
évènements évènements à téléphonique, l’organisation du et assistante
N-1 organisation plaquette et book séminaire, sur le mois commerciale
récurrente précédent celui de la
demande

45
 Relance Exceptionnellement,
évènements réaliser cette tâche à
N-1 la suspension du
confinement pour les
évènements de
septembre à
décembre 2019
Relance Retargeting des Relance Début d’année 2021 Assistante et
clients clients ayant réalisé téléphonique, afin de capter le responsable
passifs plusieurs réunions plaquette, offre planning pour l’année commerciale
chez nous afin de commerciale à venir, les mardis et
capter leurs futurs jeudis
besoins
Prospection Se positionner Relance Le mois précédent Assistante et
des clients auprès des téléphonique, celui de la demande responsable
ayant prospects ayant plaquette, book l’année passé commerciale
décliné une montré un intérêt
offre pour notre
établissement
Mise à jour Maintenir les Recherche Veille et mise à jour Chargée de
de nos informations internet sur les continues communicati
informations relatives à nos différents sites on
sur les services à jour, afin d’apparition,
différentes d’améliorer notre envoie de photos
plateformes visibilité et informations à
et sites jour
internet

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VII – SUIVI ET EVALUATION DU SCENARIO PROPOSE

Pour faire un retour pertinent sur l’efficacité du scénario proposé, il faudra attendre un certain
temps. Premièrement, attendre la mise en place de la stratégie, lorsque la situation le
permettra, et dans un second temps, nous devrons attendre le temps d’avoir des retours
chiffrés. La démarche de prospection mettra un certain temps avant de fournir des résultats.

Les résultats finaux s’observeront à la fin de l’année 2021, lorsque nous verrons l’atteinte ou
non des objectifs fixés dans le plan d’action en début d’année.

Cependant, pour s’assurer du bon avancement de la prospection au fur et à mesure de

l’année, un suivi est nécessaire tout au long des démarches menées.

C’est pour cela qu’une déclinaison des objectifs annuels en objectifs mensuels est
indispensable. En fonction de l’avancé des appels passés et des rendez-vous réalisés, il
faudra ajuster le plans d’action prévu.

Si les objectifs fixés comme le nombre d’appels à passer sont réalisés ou même supérieurs,
c’est une bonne chose, mais il s’agit de ne pas se reposer sur cette avancé et poursuivre sur
la semaine suivante avec les même objectifs. Cependant, si les objectifs hebdomadaires ou
mensuels ne sont pas atteints, il faudra trouver un moyen de rattraper le retard pris pour ne
pas compromettre l’atteinte des objectifs annuels.

Pour réaliser ce suivi, nous devrons mettre continuellement à jour notre CRM, comportant un
tableau de bord. Celui-ci nous permettra d’avoir une vision claire et complète de l’avancée de
notre stratégie.

Les données à suivre particulièrement seront :

- Le chiffre d’affaire prévu

- Le chiffre d’affaire réalisé
- Le nombre d’appels passés
- Le nombre de rendez-vous obtenu
- Le nombre de rendez-vous réalisés
- Le nombre de prospects transformés
- Le nombre de manifestations bookées grâce à la prospection

47
CONCLUSION

Pour conclure, faire le choix de mettre en place une stratégie de prospection représente
un travail conséquent, avec une préparation importante en amont.

Plusieurs acteurs au sein de l’établissement devront être mobilisés et coordonnés pour mener
à bien cette mission.

Compte tenu du nombre de tâche à réaliser et de l’importance de faire un suivi régulier, il

faudra s’assurer que le moment de lancement de cette stratégie sera judicieux, et permettra à
la responsable commerciale de la mener à bien.

Les moyens et outils mis à sa disposition auront également une importance primordiale et un
rôle dans le succès de cette démarche. Je suggère ainsi de prévoir l’ensemble des outils
suggérés, et de ne pas négliger le CRM. Bien que l’objectif de l’établissement soit le
développement de sa clientèle sans engagement de frais, certains sont impératifs pour mener
à bien le travail, et permettront un retour sur investissement conséquent.

L’hôtel pourra tirer de ce projet les avantages escomptés, soit le développement de sa

clientèle, avec le développement de son chiffre d’affaires, qui y est lié.
Une relation de collaborateurs pourra également être créée entre les agences évènementielles
et l’hôtel, relation qui représente un important potentiel d’affaires.

Dans un premier temps, la responsable du pôle évènementiel elle devra mener cette mission
seule, avec un soutien de la part de son assistante et de la chargée de communication de
l’hôtel.

En fonction des résultats obtenus, il pourra être judicieux de prévoir une personne à plein
temps sur cette mission, avec l’embauche d’un nouveau salarié.

Dans ce cas, une nouvelle problématique s’ouvrira à nous :

Dans quelle mesure est-il judicieux pour le Novotel Toulouse Purpan Aéroport d’embaucher
un salarié pour permettre le développement et l’amélioration de sa prospection ?

48
49
50
51
52
53
ANNEXE 3
ANALYSE SWOT
NOS FORCES
- Localisation : l’hôtel est idéalement
situé entre l’aéroport Toulouse Blagnac
et le centre-ville, favorisant ainsi l’accès
aux professionnels nationaux et
internationaux.
- Facilité d’accès : Nous sommes situés
à 2 min de la sortie de la rocade.
- Service : navette privée proposant les
trajets aéroport-hôtel et hôtel-aéroport.
Parking gratuits de plus de 200 places
Fast Check-In et Fast Check Out
Salle de Fitness gratuite
En termes de ressources
- Majorité des bâtiments et espaces
rénovés et modernes
- Espace de séminaires modulables
- Grands espaces extérieurs avec parc,
terrasse, piscine et terrains de jeux
(Beach volley, tennis, tennis de table)
- Chefs de service qualifiés et très
expérimentés
- Equipes jeunes, dynamiques, motivées
- Fichier client important
- Dispositifs de formation des employés,
notamment dans le digital : les « digital
deployment days » et le « e-learning »
- RS spécialisé pour les membres du
groupe permettant d’échanger sur
différents points et profiter de
l’expérience des autres établissements
- Outils performants pour l’organisation
de l’activité : TARS, OPERA et Coclico
NOS FAIBLESSES
- Hôtel aéroport : clientèle de
passage et séjours de courte
durée.
- Faible visibilité sur les réseaux
sociaux et autres médias.
- Service manquant : spa,
machines de musculation.
- Bar : superficie trop petite et
faible capacité d’accueil
- Matériels vieillissant en salon de
séminaire et manque de
technologie : incompatibilité de
certains appareils avec le
matériel des clients.
- 1 des salons est particulièrement
vétuste et nécessite des travaux.
- Cuisine : bâtiment et matériels à
remettre aux normes et à
agrandir : manque de capacité de
production.
- Résultats faibles sur l’enquête
d’engagement
- Fichier client : beaucoup de
clients mais manque
d’informations sur ces derniers,
dossiers non à jour
54
- Flexibilité dans les démarches et
processus : nous élaborons nos
propres processus en incluant les
démarches imposées par le groupe
- Bonne image de marque
- Bon référencement sur Google
En termes de compétences
- Nombreuses compétences
individuelles, notamment au niveau des
chefs de service, donnant lieu à des
compétences collectives au niveau de
l’établissement
- Création d’évènements destinés à
toutes les clientèles : exemple des
kids’n’cook, organisés pour les enfants
de notre clientèle individuelle sur les
brunchs dominicaux.
- Turn over important : vision externe et
nouvelles idées
- Flexibilité et capacité d’adaptation :
l’hôtel s’adapte aux changements
suggérés par le groupe pour le
développement de l’activité
- Capacité d’innovation : l’expérience et
la vision de chacun permet d’innover en
permanence
- Notoriété modérée et faible
visibilité : l’hôtel n’est pas ou peu
visible de la rue car caché par
l’établissement de notre principal
concurrent. Présence également
faible sur les réseaux sociaux.
- Turn over important sur
l’ensemble des équipes et
particulièrement le service
commercial, entrainant une
insatisfaction client et une perte
de connaissance des clients.
- Manque de formation des
salariés et de possibilité
d’utilisation des dispositifs d’e-
learning.
- Compétences marketing
détenues par le groupe et peu
développées au sein de
l’établissement même
- Faible communication et manque
d’habileté dans la réalisation de
celle-ci : manque de
compétences individuelles dans
ce domaine, et mauvaise prise en
compte des suggestions et
conseils des salariés.
- Turn over au sein du service
commercial : perte de l’expertise
en termes de gestion
d’évènements
55
 NOS OPPORTUNITES
D’un point de vue politique
- Stabilité politique de la France : facteur
pris en compte dans le tourisme
- Les mesures gouvernementales sur le
tourisme œuvrent pour maintenir la
France en position de leader sur ce
marché : sécurité sur les lieux
touristiques, communication sur les
réseaux sociaux, fluidification des
aéroports.
D’un point de vue économique
- Tourisme d’affaire en augmentation et
peu influencé par le paysage politique
et économique du pays
- Marché MICE en croissance, qui
représente environ 10% de la
fréquentation touristique en France,
pour 25% du CA
- Dans 70% des évènements organisés
en France : moins de 30 personnes
sont concernés  pas d’intermédiaires
et donc pas de commission
- Marché du MICE : peu de
communication des différents acteurs
difficile de définir un leader
D’un point de vue sociologique
- Digitalisation : opportunité d’améliorer
notre offre, de se différencier et d’offrir
un service sur-mesure
- Digitalisation : possibilité de mettre en
place des self-services : réduction des
couts et amélioration de l’offre
- RS : possibilité de communiquer, créer
une communauté, se rendre visible.
Avis des consommateurs quasi-
NOS MENACES
- Conjoncture politique : les
attentats apeurent les touristes et
donnent une image d’insécurité
au pays qui en est moins
fréquenté
- Le paysage géopolitique et les
relations internationales peuvent
freiner le tourisme
- Offre d’hébergement en
augmentation, notamment avec
les plateformes d’hébergement
alternatives de plus en plus
nombreuses, qui diminuent les
TO des hôtels
- Intensité concurrentielle de plus
en plus forte : obligation de se
renouveler en permanence et se
différencier
- Développement des plateformes
de réservation de salle type
« Airbnb »
- Digitalisation : nécessité de
s’adapter en permanence dans
un domaine en évolution
constante et rapide
- RS : avis consommateurs
indispensables : attention aux
commentaires négatifs et aux bad
buzz
56
 indispensables dans le choix d’un
établissement
- Consommateurs, notamment
professionnels, recherchent des lieux
de proximité ou facile d’accès
- Besoins des professionnels de plus en
plus précis, et leur temps de réunion
est souvent restreint : souhait de
location à l’heure
D’un point de vue technologique
- Les nouvelles technologies permettent
aux différents acteurs de se
différencier, avec une présence habile
sur les réseaux, un site web, un blog.
Elles représentent également un
moyen de distribuer l’offre via de
nouveaux canaux.
D’un point de vue écologique
- Enjeux liés à l’environnement de plus
en plus importants pour les
consommateurs : Accor est inscrit dans
cette démarche
D’un point de vue légal
- Obligation de recyclage des déchets,
notamment les déchets dangereux :
Accor participe activement à ces
- Diminution des longs séjours dû
aux modifications des rapports
travail/ loisir. Les loisirs se font
au quotidien, de façon plus
régulière et plus courte
diminution du CA
- Développement des applications
mobiles dont le tarif de création
est très élevé  difficultés de
suivre cette tendance.
- Forte croissance et
développement des plateformes
communautaires de location
d’espaces en ligne.
- Développement rapide des
technologies et outils numérique :
nécessité d’adapter les
équipements à disposition des
clients professionnels, dont le
coût est élevé.
- Modification du cahier des
charges des clients MICE, avec
des demandes spécifiques en
faveur de l’écologie difficiles à
mettre en œuvre et coûteuses
(en tarif et en temps).
- Norme d’hygiène et de sécurité
de plus en plus strictes,
impliquant des changements et
une adaptation constantes
57
 démarches et respecte ainsi les
mesures imposées
- Régulation du développement des
complexes hôteliers  limitation de
l’apparition de concurrents
Provenant de.la demande MICE
- Principaux clients : laboratoires et
entreprises du secteur tertiaire :
importantes structures et importants
moyens
- Développement du tourisme d’affaire
écoresponsable
- Les hôtels sont toujours les
établissements les plus demandés pour
leur facilité d’organisation et leur coût
raisonnables pour l’organisation de
séminaires.
- Recherche d’évènements
personnalisés selon leurs besoins
- Qualité des prestations
- Capacité d’accueil
- Etablissements proches de lieux
culturels et de loisirs
Provenant de.l’offre MICE
- La majorité des hôtels concurrents
(Accor ou autre groupe) sont sur un
positionnement supérieur, et proposent
des tarifs plus élevés
- Les lieux évènementiels ne proposent
pas d’offre d’hébergement
- La majorité des salons proposés par
les concurrents sont des salles
- Véritable expérience recherchées
par les consommateurs : insolite
et variété : difficulté de réalisation
et coût important
- Recherche d’évènements à
thèmes souvent insolites et ne
pouvant être réalisés que dans
des lieux précis
- Consommateurs de plus en plus
exigeants sur l’offre et les
services digitaux : recherche
d’outils et de supports très
technologiques adaptés aux leurs
- Qualité des infrastructures et du
matériel
- Sécurité du pays
- Demande de plus en plus
importante de lieux situés au
centre des villes, proche de
toutes commodités.
- Multitude d’acteurs intermédiaires
proposant des services de
planification d’évènement :
demande de commissions de ces
intermédiaires aux hôtels
- Le nombre d’acteurs en fait un
marché difficile à analyser
58
 cloisonnées, et ne peuvent pas être
modulés en termes de superficie
- Les lieux de réception autres qu’hôtels
impliquent des frais de prestataires
supplémentaires : traiteur,
organisateurs d’activités, recherche de
lieux d’hébergement…
- Nombre d’hôtels très importants,
dont une grande proportion
propose des lieux de réception
- Les lieux de réception autres que
les hôtels impliquent de faire
appel à des prestataires externes
pour les différentes prestations et
permettent ainsi un plus grand
choix
- Les plateformes communautaires
de réservation d’espaces de
travail en ligne donnent un
immense choix permettant une
adaptation complète du lieu au
cahier des charges
59
ANNEXE 4

ANALYSE DE LA DEMANDE

Données générales sur l’organisation d’un séminaire en France en 2018 :

 90 % des participants à un séminaire d’’entreprise affirment être enthousiastes à l’idée

de s’y rendre.
 68,7 % des organisateurs d’événements considèrent qu’il est essentiel de sortir du
quotidien de l’entreprise, et du cadre hiérarchisé de la société.
 60 % des organisateurs sont très intéressés par les offres d’aventure et d’exercices de
type team building.
 58 % estiment que les outils technologiques mis à disposition ont une grande
importance.
 10 % des participants arrivent sur le lieu d’un séminaire avant que celui-ci ne débute
ou y restent après pour se détendre.
 380 000 événements ont été organisés en 2018
 54% d’entre eux étaient des séminaires avec pour objectif la réflexion commune ou la
définition d’axes stratégiques.
 20% concernaient des soirées d’entreprises visant à fédérer et à marquer les esprits.
 13% étaient des événements de communication externe visant à informer et
convaincre un public ciblé.
 52 millions de personnes ont participé à un séminaire, sur un marché majoritairement
de proximité.
 44 % des retombées en termes de dépenses personnelles sont générées par la
clientèle internationale qui représente 11% des participants.
 60 % des participants résident dans la région où se tient l’événement.

Profil de la clientèle MICE :

 Professionnels expérimentés, attentifs aux succès de leurs déplacements.

 Exigeants dans la préparation de leur événement.
 Sensibles au respect de leurs contraintes budgétaires.
 Exigence pour des transports efficaces: rapides et pratiques.
 Hébergement et services de restauration qualitatifs + accessible et proche du lieu de
l’événement.
 Un programme clair et optimisé.
 Un maximum d’accompagnement.

60
  Qualité de service irréprochable. Wifi gratuit.
 Ajouter une dimension émotionnelle: se souvenir de ce déplacement.
 63% de ces clients sont des hommes et 37% des femmes.
 65 % de la demande concerne des cadres moyens et supérieurs.
 35% de la demande sont essentiellement constitués de professions libérales, chefs
d’entreprises, techniciens, ouvriers, employés, fonctionnaires, commerciaux et VRP.
 46% des clients sont des cadres intermédiaires, 17% des voyageurs d’affaires faisant
partie de la direction et pour terminer 16% des entrepreneurs ou des cadres supérieurs.
 49% d’entre eux sont des millenials (né entre 1980 et 2000) et 51% font partie de la
génération X (né entre 1960 et 1980).
 76% de ces clients voyagent 6 à 10 fois par an et 15% voyagent plus de 10 fois par an.
Au sein de ces clients, 17% séjournent dans un hôtel plus de 10 fois par an.

Organisation d’un séminaire en 2018 :

Dans les deux tiers des cas, ces manifestations accueillent moins de 30 personnes et dans
82% des situations, les entreprises gèrent directement l’organisation sans passer par un
intermédiaire.

Les organisateurs des évènements font appel dans 18% des cas à des organismes extérieurs,
que ce soit pour leurs séminaires, leurs congrès, leurs conventions ou leurs “voyages de
gratification”. D’ailleurs, ces 18% en volume correspondent à 50% en valeur, ce qui montre la
forte propension des entreprises à laisser aux prestataires professionnels le soin d’organiser
leurs plus gros évènements. Les raisons qui poussent une entreprise à sous-traiter la gestion
d’un évènement sont multiples. Selon une étude menée par Corpo’Events auprès des
entreprises qui ont fait appel à un acteur MICE en 2017, 65% d’entre elles expliquent y voir un
gain de temps, 56% le font par professionnalisme, considérant l’expertise des organisateurs
pour le choix du lieu par exemple, et 54% procèdent ainsi du fait du grand nombre de
participants.

On en déduit là que la majorité des évènements sont organisés en interne par

l’entreprise, qui fait ainsi confiance au prestataire, et attend une certaine expertise de
sa part, comme un suivi adapté. Cependant, même si la solicitation d’agences
évènementielles est réalisée dans un moindre volume, le chiffre d’affaires dégagée par
leurs clients est nettement plus intéressant. On comprend là l’intérêt financier de
collaborer avec ces acteurs, véritables prescripteurs pour les établissements
évènementiels.

61
Concernant l’organisation des séminaires en interne, on note une certaine méfiance des
organisateurs. Qu’ils connaissent bien un établissement ou non, qu’ils en soient satisfaits ou
non, 2/3 des organisateurs de MICE demandent jusqu’à 5 devis à différents prestataires. 24
% d’entre eux vont même jusqu’à 6 et plus.

Temps moyen de réservation à l’avance :

Les entreprises s’y prennent de plus en plus tard pour organiser des séminaires, et
même pour ce qui concerne les conventions ou congrès, quand pour ces derniers, on réservait
traditionnellement 1 à 3 ans à l’avance. Une telle anticipation est désormais de plus en plus
rare, sauf pour des congrès internationaux (mais qui sont très minoritaires en France).

Se retrouvant de plus en plus devant des plannings complets chez les prestataires, c’est une
des raisons pour lesquelles les entreprises se sont fait construire / agencer une ou des
salles de réunions pour leurs séminaires. Même si ce n’est pas l’idéal pour les séminaires où
l’intérêt est de sortir du quotidien, voire de se dépayser.

La demande est ainsi en phase d’évolution. Il convient d’anticiper cette demande pour
les établissements et lieux évènementiels, en adaptant son offre.

La fidélisation des organisateurs MICE :

40 % des entreprises se déclarent fidèles à un ou des prestataires MICE. Quand on est

satisfait, quand le site convient bien et que l’on a affaire à un bon professionnel, on n’a pas
envie de changer. Ce qui n’empêche pas de temps en temps quelques infidélités pour des
événements spéciaux. Mais, au début des années 2000, les organisateurs étaient 3/4 à se
déclarer fidèles. Il faut dire que les temps sont au papillonnage, voire au zapping, mais
également que l’on recherche régulièrement des lieux différents pour ne pas lasser les
participants qui se réunissent régulièrement.

62 % des organisateurs sont même en quête, souvent ou parfois, de lieux originaux

(châteaux, bateaux, lieux insolites…), pour davantage étonner les participants et leur plaire.

On déduit de ces données l’importance de renouveler son offre, et d’être capable de

faire du sur-mesure, afin d’apporter thématique, expérience et nouveauté aux clients.

Le démarchage par des prestataires :

Les organisateurs de MICE interviewés par Coach Omnium en 2018 sont finalement peu
démarchés par des prestataires : moins d’un quart. Il faut dire que les entreprises créent

62
des barrières de plus en plus infranchissables pour tout prospecteur. Mais aussi, que les
prestataires ne sont pas forcément très dynamiques pour entreprendre dans ce domaine,
sinon à traiter des demandes entrantes. Il faut rappeler aussi qu’à force de devoir « pondre »
de nombreux devis, les commerciaux n’ont plus forcément le temps de prospecter.

L’e-mailing reste le premier mode de prises de contacts par les prestataires, suivi de contacts
téléphoniques pouvant aboutir ou non à une visite. Mais, l’e-mailing a ses limites et les
organisateurs reconnaissent qu’ils ne les apprécient pas, quand ils n’atterrissent pas dans les
anti-spams, étant trop sollicités.

La mise en place d’une stratégie de prospection semble ainsi intéressante pour les
établissements souhaitant développer leur clientèle. Il convient de tenir compte de la
date de démarchage, du planning des clients approchés, ainsi que de l’activité de ces
derniers. La création d’offres spécifiques peut être intéressante, afin d’échanger plus
facilement sur les besoins en MICE de l’entreprise contactée.

Les leviers pour limiter les dépenses MICE :

Du côté des entreprises demandeuses de services MICE, plusieurs leviers peuvent être
actionnés pour limiter les dépenses, comme la durée du séjour. En effet, en 2015, 45 % des
entreprises déclaraient avoir organisé́ une manifestation sur une demi-journée, contre 27 %
en 2005 et 10 % en 1999. En réduisant la durée de leurs opérations, les sociétés réalisent des
économies d’hébergement, de restauration, de transport et de temps. Les participants
mobilisés moins longtemps sont ainsi absents sur un court laps de temps de leur poste de
travail, ce qui avantage également l’entreprise. D’autres leviers sont aussi utilisés, comme la
réduction du nombre de participants par manifestation, l’organisation d’évènements dans les
locaux plutôt qu’à l’extérieur (18% en 2005 contre 44% en 2015), la suppression de certaines
activités de loisirs ou encore, la diminution de la fréquence des évènements.

La durée des réunions professionnelles se raccourcit. Les professionnels du secteur

constatent une baisse importante des séjours d’au moins deux jours, laissant la place à
des séjours d’une demi-journée. L’avantage pour les organisateurs est double : n’empiéter que
quelques heures sur l’emploi du temps de leurs salariés et une dépense forcément moindre.

Le nombre de participants est également en baisse. Les groupes à taille humaine sont
privilégiés, réunissant généralement entre 10 et 50 collaborateurs. Les retombées sont aussi
doubles avec une plus grande flexibilité logistique et un travail en comité restreint plus efficace.

63
Autre évolution majeure depuis 2008 : la baisse de 40 % de la fréquentation des châteaux
et autres demeures de caractère. Les parcs à thème et de loisirs subissent un sort
similaire, l’image étant trop connotée détente et récréative, et pas suffisamment travail.

Répartition moyenne du budget MICE des entreprises française en 2018 :

64
Montant des dépenses par participant et par jour pour un SR en 2018 :

Conclusion :

Le marché MICE est vaste et en plein développement. La majorité des entreprises investissent
dans des séminaires et autres manifestations, dans le but d’obtenir un fort retour sur
investissement. Cependant, il est difficile de déterminer un budget alloué à ces évènements,
la plupart des clients n’en ayant pas forcement mis en place de suivi de ces dépenses. On
note tout de même une baisse de ces dernières depuis quelques années, avec une demande
grandissante sur des demi-journées, des locations de salle sèche, et des budgets imposés.
Le temps de réservation à l’avance montre également une tendance du dernier moment,
entrainant des contraintes pour les établissements notamment hôteliers. Ces derniers
établissements sont par ailleurs les lieux privilégiés pour ces rencontres professionnels, après
les locaux propres à l’entreprise.

Le client MICE est aujourd’hui volatil. Il est difficile de le fidéliser, notamment de par ses
nouvelles exigences : expérience, nouveauté et prix. Il convient de créer des offres sur-
mesure, et de se renouveler en permanence.

Ce marché est composé de nombreux acteurs, ce qui en fait un domaine difficile à

appréhender. Aujourd’hui 18% des évènements sont organisés via des organismes externes,
ce qui représente 50% du CA. Ces acteurs sont des prescripteurs, représentant des
apporteurs d’affaires potentiels pour les différents établissements MICE. Ainsi, établir une

65
relation étroite avec ces acteurs est indispensable pour collaborer sur de beaux projets et
développer son CA. Pour les séminaires organisés en direct par le client avec le commercial
du lieu de réception, une expertise et un suivi efficace sont attendu par l’organisateur, ne
maitrisant pas les différents aspects du métier.

Aussi, lorsque organisés en interne, on s’aperçoit que le client s’adresse à plusieurs

prestataires, afin d’obtenir différentes propositions, et comparer les tarifs. Un brief client
complet, la découverte des besoins, des décisionnaires et des priorités est essentiel. La mise
en place d’une stratégie de prospection parait également judicieuse, afin d’accroitre la
notoriété de la société, et remporter plus facilement les contrats.

66
ANNEXE 5

ANALYSE DE L’OFFRE

Une multitude d’acteurs :

L’événementiel corporate est un marché large que se partagent une multitude d’acteurs :
agences événementielles, agences de voyages d’affaires, Online Travel Agencies (OTA),
Destination Management Companies (DMC) qui organisent des excursions pour les voyageurs
d’affaires dans les pays d’accueil, organisateurs Professionnels de Congrès …

Ensuite, dans chacune de ces catégories d’acteurs, le marché se subdivise en un grand

nombre d’entreprises qui se font concurrence. Prenons l’exemple des agences de voyages
d’affaire, appelées généralement par son acronyme anglais “TMC” (Travel Management
Companies). Parmi les plus connues, American Express, Carlson Wagonlit ou Egencia sont
des groupes multinationaux qui peuvent organiser l’ensemble des opérations MICE ou
s’attacher à un de leurs aspects.

Plus complexe encore, certains acteurs du voyage comme les compagnies aériennes, les
croisiéristes, les hôteliers ou professionnels de l’hébergement peuvent aussi proposer
leurs services aux entreprises. De cette manière, il est difficile de segmenter les acteurs du
MICE, tant ils sont nombreux et proviennent de marchés différents. Il est ainsi très compliqué
d’avoir une estimation précise du chiffre d’affaire du marché MICE.

Tout comme vu précédemment, il semble judicieux, compte tenu de la multitude

d’acteurs sur ce marché, de collaborer étroitement avec des apporteurs d’affaires
potentiels. Ainsi, la proposition de tarifs préférentiels, l’organisation d’évènements à
destination de leur équipe, ou encore l’entretien de bonnes relations de travail
paraissent intéressante rapporté au business potentiellement généré par cette
association.

Les acteurs hôteliers Toulousains :

Nous avons 5 concurrents directs, situés dans la zone aéroportuaire de Toulouse. Leurs offres
sont similaires aux nôtres, que ce soit en termes de forfaits de location ou de restauration.
Cependant, nous nous différencions de par le nombre de salons, la capacité d’accueil, notre
positionnement et nos tarifs.

67
 Concurrents directs du NTA :
Concurrence Novotel Palladia Pullman Radisson Holiday Inn NH Courtyard by
(Nous) aéroport Blu Marriott
Journée JE TTC 62,01€ 70,00€ 72,65€ 73,00€ 66,00€ 65,00€ 68,00€
d’étude
Prestations LOS LOS LOS LOS LOS LOS LOS
comprises KF KF KF KF KF KF KF
Pause AM Pause AM Pause AM Pause AM Pause AM Pause AM Pause AM
DEJ 3 plats liquide DEJ 3 plats DEJ 3 plat DEJ 2 plats DEJ 3 plats DEJ 3 plats
boissons DEJ 3 plat boissons boissons boissons boissons boissons
incluses boissons incluses incluses incluses incluses incluses
Pause PM incluses Pause PM Pause PM Pause PM Pause PM Pause PM
Pause PM
Tarifs ½ JE 55,40 € 64,00€ 65,70€ 60,00€ 59,00€
TTC
Service Qualité du Devis clair Devis claire Devis & Pas de Pas de devis : Devis Devis clair
s MICE service et Réponse et bien Proposition retour tarifs moyennement Retour rapide
caractéristique assez rapide présenté claires malgré expliqués clair et très et accueil
en moyenne Accueil Réponse une dans un mail long mais agréable
Acompte de agréable rapide demande Pas bien présenté Acompte de
50% Retour Acompte de avec d’acompte Réponse 75%
Parking rapide 80% relance demandé rapide Parking
gratuit 200 Parking Parking par mail Réponse Pas gratuit mais
places gratuit de gratuit de 70 rapide d’acompte petit
300 places places Petit parking Accueil assez Envoie d’une
Menus au Pas de choix agréable plaquette
choix de menus Parking commerciale
gratuit Choix de
Menus au menus
choix
Salons Nb de salle 7 salons 15 salons + 5 salons 11 salons 8 salons 12 salons 3 salons
modulables 1 amphi & modulables modulables
1 salle de
création
Capacité max 220 pax 285 pax 200 pax 350 pax 220 pax 350 pax 100 pax

L’offre de nos concurrents directs est sensiblement similaire à la nôtre, et se différencie

principalement de par les tarifs pratiqués, plus élevés chez l’ensemble de nos concurrents,
hormis le NH hôtel, positionné sur une offre tarifaire équivalente. Ce dernier venant de
s’implanter, il pratique à l’heure actuelle des tarifs très attractifs, afin d’attirer la clientèle.
Depuis l’arrivée de ce concurrent, on observe une baisse des tarifs chez d’autres concurrents,
tels que le Palladia, proposant des journées d’étude à partir de 40€, et le Pullman aéroport,
acceptant de s’aligner sur les prix de la concurrence (avec devis à l’appui).

Nous pouvons également différencier les offres par les services mis à disposition de la
clientèle. Le parking est par exemple un critère important dans le choix d’un établissement
pour la clientèle MICE. 2 établissement de la zone sont ainsi défavorisés sur ce critère, et
devront trouver des avantages différenciant, afin de mettre en avant leur établissement et
passer outre ce blocage.

68
 Autres concurrents du NTA : Bien qu’ils ne soient pas dans la
Concurrence Novotel Mercure Novotel zone aéroportuaire, le Mercure
(Nous) centre Compans
Compans et le Novotel centre Compans-
JOURNE JE TTC 62,01€ 69,00€ 69,00€
E Caffarelli peuvent être
D’ETUD Prestations LOS LOS LOS
E comprises KF KF KF considérés comme des
Pause AM Pause AM Pause AM
DEJ 3 DEJ 3 plats DEJ 3 plats
concurrents. En effet, leur
plats boissons boissons localisation, tout proche du plein
boissons incluses incluses
incluses Pause PM Pause PM centre de Toulouse, attire de
Pause PM
Tarifs ½ JE 55,40 60,00€ 60,00€ plus en plus de clients. Nous
TTC
SERVIC Qualité du Devis clair Devis clair Devis clair sommes ainsi aujourd’hui
E MICE service et Réponse Réponse Réponse
caractéristique assez rapide rapide régulièrement en concurrence
rapide en Acompte de Acompte de sur certains évènements.
moyenne 50% 50%
Acompte Petit parking Petit parking
de 50% Bien que leur emplacement
Parking
gratuit 200 attire une certaine clientèle, on
places
SALONS Nb de salle 7 salons 16 salons 5 salons note des tarifs élevés comparé à
Capacité max 220 pax 200 pax 120 pax notre offre, ce qui permet de
réguler cette concurrence.

Concurrents à venir sur la zone :

Concurrents Hampton by Hilton Hilton Garden Inn Les Collectionneurs Mr et Pour le complexe entier (3
HILTON à venir Mrs Smith établissements)

Positionnement 3* 4* 4*
Ouverture Démarrage travaux 2021 2021 2021
Juin 2019

Situation
A 600 mètres du terminal de l’aéroport et à 800 mètres du centre commercial de Blagnac, chemin de Bordebasse, au sein du
nouveau parc des expositions MEET

Chambres 115 chambres 150 30 suites 295 chambres au total

Salons
Un business center avec un espace de co-
working de 100 m2, un salon centre
d'affaires de 150 m2, des salles de
séminaires de 350 m2 et un autre salon de
200 m2 + une salle de projection

Restauration Service de Brasserie Au total : 3 restaurants pour 380 places

restauration à « Aussonne » au Restaurant bistronomique « Le
emporter rez-de-chaussée Domaine » situé au 3ème
du Hilton Garden étage de l'hôtel d'exception
Inn & un restaurant de cuisine
internationale situé sur le roof
top

Services +
Il est prévu un roof top avec une piscine chauffée transformable en terrasse, un jacuzzi, un solarium avec bar à cocktails et
un espace événementiel de 400 m2 en extérieur. Se trouveront également un spa de 230 m2, avec hammam, sauna, jacuzzi
et cabines de soin.
six boutiques, une salle de projection et une crèche réservée aux enfants des collaborateurs seront également construites
210 places de parking

69
Diagramme en radar des 3 principaux concurrents (offre fortement semblable)

NTA NH
attractivité de l'offre attractivité de l'offre

tarifs tarifs
10 10
8 diversificatio 8 diversification
suivi apporté 6 suivi apporté 6
n de l'offre de l'offre
4 4
2 2
0 0
qualité des capacité à qualité des capacité à
espaces proposer… espaces proposer du…

facilité de technologie facilité de technologie

contact de l'offre contact de l'offre

PALLADIA MARRIOTT
attractivité de l'offre attractivité de l'offre

tarifs tarifs
10 10
8 diversificatio 8
suivi apporté diversification
6 n de l'offre suivi apporté 6 de l'offre
4 4
2 2
0 capacité à 0
qualité des qualité des capacité à
proposer du
espaces espaces proposer du…
sur-mesure

facilité de technologie facilité de technologie

contact de l'offre contact de l'offre

Les agences évènementielles :

On dénombre sur la région toulousaine une bonne vingtaine d’agences évènementielles. On

y trouve des agences généralistes, qui s’adaptent à toutes les demandes, et des agences
spécialisés, que ce soit dans l’artistique ou encore le sport.

Comme vu dans l’analyse de la demande, ces agences traitent environ 18% des demandes
MICE, et créaient ainsi 50% du CA du secteur.

Leur mission est de prendre le brief client, et de transmettre cette dernière à un ou plusieurs
établissements les plus adaptés au cahier des charges. Elles envoient ainsi leurs clients dans

70
les établissements correspondant aux demandes de leur client, mais le feeling avec les
commerciaux des établissements de réception est un facteur tout aussi important.

Ainsi, les connaitre, les rencontrer, organiser des visite de l’établissement, présenter
les possibilités d’évènements (en termes de disposition, capacité, restauration,
services additionnels), et entretenir une bonne relation parassent indispensables au
développement du CA de l’entreprise.

Nous recevons tous les mois au sein du NTA des demandes d’agences évènementielles.

Ces dernières sont principalement : SOP Event, Pop My Event, Alliance Meeting et Ideal
Meeting. Cependant, la majorité des demandes reçues sont annulés quelques jours ou
semaines après l’envoi de la proposition, au profit d’autres établissements toulousains.

Les canaux de distribution :

La vente d’offres commerciales pour des séminaires se fait principalement par mail ou
téléphones. La prospection n’est pas très développée dans ce milieu, et les établissements
travaillent principalement à traiter les demandes entrantes.

Le contact se fait en direct entre le client, et le commercial du lieu approché.

Pour développer leur visibilité, les acteurs mettent régulièrement à jour leur site internet, et
mettent leur offres sur différentes plateformes MICE. Certaines agence évènementiels pure
player permettent d’ailleurs de référencer les établissements sur leur site/ plateforme
gratuitement. Les réseaux sociaux, principalement Facebook et Instagram sont également
utilisés par les différents acteurs afin de se rendre visibles.

Synthèse :

Le marché MICE est composé de très nombreux acteurs, ce qui en fait un marché difficile à
cerner. Sur la région toulousaine, on compte de nombreux complexes hôteliers proposant des
services évènementiels. Notre hôtel est face à pas moins de 8 concurrents, avec une arrivée
très prochaine de 3 nouveaux hôtels de même gamme, au sein du future MEET.

L’offres des différents établissements est sensiblement la même. Il convient d’enrichir son
offre, se renouveler, et apporter de nouveaux services aux clients pour se différencier et rester
concurrentiel. Il en sera d’autant plus le cas une fois les hôtels du MEET ouverts.

71
Aussi, la ville de Toulouse comportant de nombreuses agences évènementielles, avoir une
offre qualitative, différenciant, et des prix abordables permettra à l’établissement d’être
favorisé pour décrocher certains contrats. La relation entre le commercial de l’agence et celui
du lieu est un facteur tout aussi important à ne pas négliger. De cette façon, il est important
de connaitre ces acteurs, les rencontrer et trouver des moyens de les fidéliser.

72
ANNEXE 6

ANALYSE DE L’INTENSITE CONCURRENTIELLE

Faible à modéré

Menace des
nouveaux
entrants

Pouvoir de intensité Pouvoir de

négociation concurrentielle
Faible des
négociation Modéré à fort
Forte des clients
fournisseurs

Menace des
produits de
substitution

Modéré

Intensité concurrentielle : forte

L’intensité concurrentielle sur ce marché est forte compte tenu du nombre d’acteurs sur le
secteur. Sur Toulouse, plusieurs groupes internationaux sont présents, et comparables en
termes de services, de tarifs et en capacité d’accueil (nombre de lit & nombre de salon). On
compte également d’importants hôtels indépendants, ayant su se faire une place parmi ces
groupes.

Ne nombre d’établissement Accor sur la zone montre sa prédominance sur le secteur

Toulousains. Néanmoins, même si les le groupe a une présence affirmé, les différents
établissements représentent une concurrence pour chacun d’entre eux.

Les autres types d’établissement tels que les lieux de réception, les restaurants et les locaux
privés des entreprises représentent une concurrence supplémentaire augmentant l’intensité
de celle-ci. Bien que les prestations soient différentes, certaines peuvent être comparées, et
mettre ces établissements en concurrence avec les groupes hôteliers.

Menace de nouveaux entrants : faible à modéré

73
L’investissement nécessaire pour entrer sur le marché de l’hôtellerie est très lourd. Ces
investissements et la concurrence rude qui s’exerce sur ce marché n’insistent ainsi pas de
nouveaux acteurs à s’y insérer. Le marché est également segmenté, ce qui imposerait au
nouvel entrant une forte différenciation pour rivaliser, ce qui participe à la mise en place de
barrières à l’entrée de ce domaine d’activité. Il semble plus aisé de créer un lieu évènementiel.
Cependant, ce type de lieu impose également de lourds investissements et des charges,
nécessitant un développement de l’activité rapide. Dans ce cas, la concurrence représente
une forte barrière et dissuade le démarrage d’une telle activité.

On note cependant l’arrivée d’acteur pure player proposant de nombreux lieux, adaptés à
chaque demande et chaque budget. L’investissement financier est moins important, et
implique plutôt un fort travail de prospection. Ces nouveaux arrivants sont ainsi de plus en plus
nombreux.

On en déduit qu’il est difficile de s’insérer sur ce marché afin de rivaliser avec les concurrents
en place, leur renommé, et compte tenu des investissements nécessaires. Cependant, il est
possible d’y entrer de façon différente, comme par exemple en tant que plateforme de
réservation référençant de nombreux lieu comme le fonctionnement de « Airbnb ».

Pouvoir de négociation des fournisseurs : faible

Les groupes hôteliers travaillent en termes de restauration avec des géants de

l’agroalimentaire comme Danone, Coca, Heineken… les commandes auprès de ces
fournisseurs sont très importantes, car sont destinées à l’ensemble des établissements des
groupes. Ainsi, les négociations se font au niveau des sièges majoritairement, et n’impliquent
pas les établissements seuls.

D’autres fournisseurs sont également importants : les prestataires de nettoyage. Ils servent
aux établissements à l’entretien des parties communes, nettoyage es vitres, pressing pour le
linge de maison et les tenues des salariés… ces prestations représentent un important budget
au niveau de chaque établissement. Cependant, compte tenu des volumes de prestation
commandés, les établissements hôteliers et autres lieux évènementiels possèdent un fort
pouvoir de négociation envers ces acteurs.

Pouvoir de négociation des clients : modéré à fort

Afin de fidéliser la clientèle, les établissements, notamment hôteliers, ont recours à des
programmes de fidélité de plus en plus intéressants.

Cependant la clientèle MICE est informée, notamment de par internet, les réseaux sociaux et
les systèmes d’alerte et de comparateur de prix, de l’ensemble des tarifs pratiqués dans les

74
différents établissements. Il leur est ainsi aisé de faire marcher la concurrence, chose qu’ils
pratiquent aujourd’hui, même au sein des établissements auxquels ils sont habitués et fidèles.

Menace des produits de substitution : modéré

Parmi les prestations de substitution possibles, on note les lieux évènementiels, les
restaurants, et les locaux de l’entreprise.

Cependant, les prestations proposées par ces différents lieux diffèrent. Ainsi les clients fidèles
aux hôtels y ont leurs habitudes, et le risque de les voir partir dans un autre type de lieu est
relativement faible, à partir du moment où ils sont satisfaits. Cependant, une insatisfaction, ou
une offre très attractive, pourra entrainer leur départ, et le risque de les perdre définitivement.

75
ANNEXE 7

ANALYSE DES RESSOURCES ET COMPETENCES

-1 ANALYSE DES RESSOURCES

Ressources tangibles

Ressources physiques :

La première ressource de l’établissement est sa géolocalisation. Nous somme l’établissement

Novotel dépendant de l’aéroport, ce qui représente une force par la facilité d’accès pour les
clients à l’hôtel.

Le bâtiment est également une ressource pour l’entreprise. Le Novotel Toulouse Purpan
Aéroport dispose de bâtiments spacieux, récents et modernes. Les chambres, les salons, et
le restaurant représentent une utilité concurrentielle de par la superficie et la praticité qui
donnent un grand potentiel à l’établissement. Le bar, bien que très récemment rénové et très
moderne, reste trop petit en termes de superficie. De récentes rénovations augmentent le
potentiel de l’établissement, notamment le changement de l’ensemble des moquettes de
l’hôtel, la rénovation totale du bar, et le nouveau mobilier du restaurant. Nous avons également
à disposition, en termes de cuisine et de restauration, une superficie et des ressources de
matériel confortables, assurant à l’hôtel une grande capacité de production. Une rénovation
des cuisines est cependant nécessaire, afin de rendre cette dernière aux normes d’hygiènes
et de sécurité, et d’augmenter la capacité de production. L’hôtel dispose également d’une
grande terrasse, partiellement couverte, d’un grand parc, d’une piscine, et d’équipements
sportifs extérieurs. Ces ressources sont une grande force pour l’établissement, qui est le seul
à offrir de tels espaces extérieurs sur la région toulousaine.

Les équipements, notamment ceux destinés au MICE, sont une ressource très importante qui
permet d’acquérir un véritable avantage concurrentiel. L’hôtel est équipé de matériel
permettant la diffusion de supports visuels et audio (vidéoprojecteurs et sonorisation), mais
manque cependant de supports digitaux, et de modernité dans ces équipements. Un
changement des différents appareils est en cours, mais nécessite d’importants
investissements pour offrir le confort et la technologie attendue par les clients.

Ressources financières :

Le Novotel Toulouse Purpan Aéroport faisant parti du groupe Accor, les ressources financières
sont directement gérées par celui-ci. En effet, une cellule est chargée des budgets, et les
attribue aux différents établissements en fonction des besoins de chacun. Ceci peut être perçu
comme un point faible pour l’établissement, qui ne peut décider de ses investissements et des

76
 montants, mais il s’agit également d’une force par la taille du groupe, permettant d’obtenir
d’importants budgets lors d’un besoin de rénovation important.

Ressources humaines :

Organigramme du Novotel Toulouse Purpan Aéroport :

Céline Congé
directrice

Jean-Christophe Eddie Blanc

Laetitia Peyre De Lescure Kim Truong Mathilde Geisser
Leclerc responsable
responsable hébergement responsable restauration responsable commercial
responsable cuisine technique

Léa Barranger Natacha Alice Heurtaut Amélie Bedry Julie Launay

assistante chef Juliette assistante chef assistante chef assisatnte
hébergement restauration cuisine commercial
Marceau
Marion
Arnold Adrien Barnon &
Fati Merabti Mathieu Senepart
Marc Rouaut
gouvernante Océane maitre d'hôtel
seconds de cuisine
réceptionnistes

Rachida Fadli Guillaume Morann Emica

Patricia Matuchet Saintignan
apprentie cuisine
Datinka Petkova Juliana
Andandafimanana
Johanna Rutkowska
Direk Treesac
Salimatou Diaoune Fabien Lacroix
Elodie Geng
Ruth Louis-Jean plongeur
Vincent Pinoges
femmes de chambre
serveurs

Abdelkader Sardi
agent technique

L’hôtel emploie 31 salariés à temps plein, et environ 5 à 15 extras régulièrement, ce qui

représente une équipe importante pour ce type de structure.

Concernant la composition des salariés, elle se fait de la manière suivante :

- La direction
- Les chefs de service
- Les assistants chef de service
- Les équipiers

Les chefs de service sont 5 au sein de l’établissement : responsable commercial, restauration,

technique, hébergement et cuisine. Ils représentent une importante ressource concurrentielle
de par leurs qualifications et leurs expériences. Tous ont 10 ans ou plus d’expérience, chacun
dans leur domaine, permettant une bonne analyse et réactivité dans les différentes situations.

77
Ces salariés présentent une réelle expertise, et sont ainsi une ressource non négligeable pour
l’hôtel. On note cependant un turn over important au service commercial. Celui-ci entraine une
perte de l’expertise sur ce poste et une baisse de la qualité de travail du service.

Chaque chef de service travail en collaboration avec son assistant(e). Ces derniers sont tout
autant qualifiés que les responsables, et possèdent, au moins 3 ans d’expérience dans leur
domaine d’activité.

Concernant l’ensemble des salariés, il est à noter que la quasi-totalité a moins de 40 ans et
qu’environ 30% a moins de 30 ans. Nous sommes donc sur une population très jeune. Le turn
over est également assez élevé concernant les équipiers, comme pour les membres du service
commercial. Ceci est une force pour l’établissement qui en renouvelant ses équipes et en
employant des jeunes salariés, dynamise l’hôtel en tenant compte de l’avis de chacun de ces
nouveaux collaborateurs extérieurs sur différents points, notamment dans la transition digitale.
Mais cela représente également une faiblesse, particulièrement sur le service commercial. En
effet, ce poste exige une bonne connaissance du secteur, des offres des concurrents mais de
l’établissement en lui-même également, et une bonne connaissance client. De par le turn over,
ces connaissances sont perdues, et l’expertise du service évènementiel s’en voit amoindrit.
La difficulté à recruter du personnel qualifié, et présentant une expérience significative dans
ce domaine accroit cette faiblesse.

Ressources intangibles

Ressources technologiques :

L’avancée technologique est aujourd’hui indispensable au développement des complexes

hôteliers. La digitalisation impose aux hôteliers d’utiliser de nouveaux supports, d’adopter de
nouveaux moyens de communication performants, et de personnaliser leurs échanges avec
leurs clients.

L’ensemble des établissements du groupe Accor disposent de logiciels permettant de garder

des données sur chaque client, et ainsi de les utiliser afin d’améliorer leurs services. Ces
fichiers client sont une véritable ressource pour les établissements, leur permettant de
développer l’activité.

Afin d’accompagner des équipes dans la transition digitale, le groupe Accor a mis en place les
« digital deployment days ». Il s’agit de journées d’échange avec les hôteliers sur la révolution
digitale au service de leurs clients et de leur travail. Notre établissement profite également de
ces formations et invite au moins un collaborateur à participer à ces journées chaque année.

78
L’établissement profite aussi d’un dispositif mis en place par le groupe : le « digital learning ».
Sur cette plateforme, l’ensemble des collaborateurs peut se former à tout moment et de
partout, avec des quiz, des vidéos, de courts modules d’e-learning… les collaborateurs
peuvent également se connecter avec d’autres employés du groupe afin d’échanger sur leur
expertise et leurs expériences.

Accor a créé son propre réseau social : Yammer. Il est accessible pour chaque salarié du
groupe, dont les membres du Novotel Toulouse Purpan Aéroport. Ce réseau facilite les
échanges entre les membres sur leurs compétences, leurs expériences, leur façon de
travailler, les solutions à un problème bien précis…

Le groupe Accor dispose même de son propre moteur de recherche : Accolive worldwide.

Cependant, il est à noter que malgré la mise à disposition de différents supports et logiciels
par le groupe, tous ne sont pas utilisés, ou mis à disposition des employés. Ces ressources
ne peuvent ainsi être qualifiées de force dans notre établissement.

Ressources organisationnelle :

Accor a développé des services et des outils d’accompagnement complets et performants,

adaptés aux problématiques de ses hôteliers, qu’il met à la disposition de ses différents
établissements.

Tars : c’est le system de réservation central du groupe Accor (Travel Accor reservation
system). C’est une plateforme technologique où se connectent tous les canaux concernant les
nuitées : vente directe (site Accor, fax, réservations téléphoniques, e-mail…) et ventes
indirectes (via des agences de voyage traditionnelles, en ligne ou via des tours opérateurs).

Le groupe enseigne également un véritable savoir-faire à ses membres. Ceci se traduit au

sein de notre établissement par, notamment, des formations.

Concernant le MICE, Accor propose aux établissements du groupe des logiciels à tarifs
négociés, tels que le logiciel CRM Coclico. Le groupe impose aussi certaines étapes dans le
processus de commercialisation de nos offres, comme la réalisation d’une étude de la
solvabilité du client, avant toute proposition tarifaire. Ainsi, le groupe nous propose certains
logiciels et nous impose certaines démarches, mais les établissements restent très autonomes
sur les processus. Cela laisse une bonne flexibilité aux hôtels, permettant à chacun de
proposer des solutions innovantes et d’améliorer l’organisation de son service.

L’organisation de notre établissement est également une ressource de par la praticité de celle-
ci. Tout a été pensé pour une bonne circulation dans la structure et facilite les déplacements

79
de chacun. Chaque service a un espace dédié, mais la configuration et l’accessibilité est telle
qu’elle ne limite pas les échanges inter-service.

Concernant ces ressources au sein de notre établissement même, on s’aperçoit d’un manque
de formation, particulièrement au sein du service commercial, sur les différents logiciels. La
bonne gestion des données s’en voit altérée.

Ressources mercatiques :

Faisant parti du Groupe Accor et portant le nom de la chaine Novotel, nous bénéficions d’une
bonne image de marque et d’un bon référencement en ligne. Cependant, au sein même du
quartier de Purpan et sur la région Toulousaine en général, l’hôtel ne bénéficie que d’une
notoriété modérée, notamment du à notre principal concurrent, situé à quelques mètres de
notre établissement, et bénéficiant d’une meilleure visibilité.

-2 ANALYSE DES COMPETENCES

o Compétences individuelles :

Notre établissement dispose d’une réelle capacité à déployer les ressources disponibles de
par les compétences individuelles de chacun, et notamment celles des chefs de service.

Comme évoqué précédemment, les responsables de chaque pôle de l’hôtel disposent de

savoirs de par leur formation, chacun dans leur domaine, et transmettent ces savoirs à leurs
équipes. Leurs expériences leur donnent également un véritable savoir-faire. Tous ont au
moins dix ans d’expérience dans leur métier sur le même poste ou un poste équivalent. Ces
compétences leur permettent d’appréhender avec aisance chaque situation et de réaliser leurs
missions de façon experte. Ils transmettent au quotidien ces savoir-faire aux équipes par un
accompagnement dans les différentes tâches à réaliser, un suivi, des contrôles, et des
conseils.

Sur le poste commercial qui est le mien, Mathilde Geisser, responsable commerciale, est
récemment arrivée, suite au départ de la responsable précédente. Elle ne dispose pas
d’expérience dans le domaine de l’évènementiel, mais a travaillé en tant que commerciale, et
dans la communication. On s’aperçoit là d’une perte de connaissance et d’expertise sur le
poste. Cependant, de par son profil et ses expériences, Mathilde apporte à l’hôtel une vision
différente, et des compétences permettant un nouveau développement, notamment de par la
prospection commerciale, et l’utilisation des réseaux sociaux. Il s’agit là de connaissances
qu’elle me transmet au quotidien afin de me faire monter en compétences.

Les chefs de service, de par leurs savoirs et savoir-faire, disposent de savoir-être ; c’est-à-dire
savoir que faire. Ils disposent d’une grande capacité à interpréter les différents contextes

80
auxquels nous sommes confrontés et à y apporter des solutions. Leurs expériences leur
donnent une capacité d’analyse, d’anticipation, et de réaction adéquate.

o Compétences de l’entreprise :

Le groupe Accor dispose d’importantes compétences en marketing. Une cellule spécialisées

est chargée d’étudier les nouvelles tendances, l’offre et la demande, et adapte ainsi la stratégie
des établissements afin de s’adapter. De cette façon, nous recevons chaque année des
suggestions afin d’améliorer notre offre, notamment en termes de restauration, avec de
nouveaux menus, de nouveaux cocktails, et de nouvelles cartes de boissons alcoolisées.

Ceci reste cependant une compétence du groupe et non particulièrement de notre

établissement, mais représente un fort avantage concurrentiel, les établissements concurrents
n’ayant pas ce type de cellule à leur service.

Cependant, notre établissement présente des compétences d’adaptation et d’innovation, avec

les capacités de mettre en œuvre les changements suggérés par le groupe et en y apportant
nos propres modifications, suggérées par l’ensemble des équipes lors de réunions du
personnel. Cette capacité collective provient notamment de la composition des équipes,
jeunes et dynamiques, où chacun est invité à donner son avis, ses expériences et
connaissances et où chacun est écouté. Cette écoute peut réellement être considérée comme
une compétence de l’établissement. Nous organisons au moins 2 fois par an une réunion où
tous les salariés sont conviés, et prenons les suggestions de chacun afin d’améliorer notre
offre et nos services. Chacun de nous est également le bienvenu à n’importe quel moment
pour discuter d’améliorations possibles. Lorsqu’une idée semble avoir du potentiel pour nous
améliorer ou nous différencier, un groupe de travail est créé, nous leur dégageons du temps,
et ils s’affairent à trouver les moyens de mettre en œuvre cette nouvelle idée le plus
rapidement possible.

81
 ANNEXE 8

ANALYSE VRIO

Ressources/ Valeur : la Rare : la Inimitable : la Organisation : Conséquence Performance Force ou

compétences ressource/ capacité est- capacité est- l’établissement compétitive économique faiblesse
compétence elle peu elle exploite-t-il
génère-t- répandue difficilement cette capacité ?
elle de la chez les imitable par
valeur pour concurrents ? les
le client ? concurrents ?
Localisation Oui Non Non Oui Parité Normale Force
concurrentielle
Espaces Non Non Non Non Désavantage En dessous de Faiblesse
séminaires concurrentiel la moyenne
Espaces Oui Oui Oui Non Avantage Normale avec Force
extérieurs compétitif non possibilité de
exploité croissance
Personnel Oui Non Non Oui Parité Normale Force
qualifié concurrentielle
Dispositifs et Oui Oui Oui Non Avantage Normale avec Force
possibilités de compétitif non possibilité de
formation exploité croissance
Fichier client Oui Oui Oui Non Avantage Normale avec Force
compétitif non possibilité de
exploité croissance
Outils et Oui Oui Oui Non Avantage Normale avec Force
logiciels compétitif non possibilités de
performants exploité croissance
Suivi des clients Oui Oui Non Non Avantage Normale avec Force
et prospection compétitif possibilité de
temporaire non croissance
exploité
Visibilité sur les Oui Non Non Non Parité Normale Force
RS concurrentielle
Adaptation des Oui Oui Oui Oui Avantage Au-dessus de Force &
offres à tous concurrentiel la moyenne compétence
types de durable distinct
clientèle
Dispositifs de Oui Oui Oui Non Avantage Normale avec Force
communication concurrentiel possibilité de
et promotion non exploité croissance
du groupe
Réseaux de Oui Oui Oui Non Avantage
partenaires concurrentiel
non exploité

82
ANNEXE 9

OPERATIONS MICE DE 2017 A 2020

Analyse des manifestations réalisées en 2017

En volume :

Mois Journée Location Séminaire Showroom Sur- TOTAL

d’étude de salle résidentiel mesure
Janvier 92 35 65 23 106 321
Février 90 45 27 43 47 252
Mars 164 53 102 12 158 489
Avril 110 31 10 1 56 208
Mai 83 28 292 0 159 562
Juin 218 44 29 7 69 367
Juillet 59 39 22 36 21 177
Aout 0 31 237 15 3 286
Septembre 91 43 103 31 122 390
Octobre 148 35 67 5 212 467
Novembre 198 27 57 10 236 528
Décembre 152 44 2 0 63 261
TOTAL 1405 455 1013 183 1252 4308

En valeur :

Mois Journée Location Séminaire Showroom Sur- TOTAL

d’étude de salle résidentiel mesure
Janvier 14 452 5 172 9 960 3 073 26 254 58 911
Février 14 340 6 587 6 745 6 606 7 940 42 218
Mars 24 835 6 160 17 355 2 763 31 809 82 922
Avril 15 727 4 427 925 100 15 560 36 738
Mai 12 260 3 638 51 153 0 20 588 87 639
Juin 31 150 5 815 5 455 1 015 16 188 59 623
Juillet 7 189 5 421 2 680 4 921 7 257 27 468
Aout 0 4 476 55 722 1 727 826 62 751
Septembre 14 245 5 747 10 835 4 336 30 365 65 529
Octobre 24 548 5 150 10 387 719 44 062 84 866
Novembre 27 368 3 543 6 918 1 343 43 069 82 240
Décembre 26 283 7 118 299 0 12 481 46 182
TOTAL 212 398 63 255 178 433 26 603 256 400 737 088

83
Analyse des manifestations réalisées en 2018
En volume :

Mois Journée Location Séminaire Showroom Sur- TOTAL

d’étude de salle résidentiel mesure
Janvier 50 34 58 29 94 265
Février 60 36 0 32 56 184
Mars 146 45 12 11 73 287
Avril 67 39 0 0 89 195
Mai 75 33 0 0 152 260
Juin 163 28 9 0 191 391
Juillet 33 34 0 24 26 117
Aout 9 10 279 5 10 313
Septembre 99 70 86 28 54 337
Octobre 183 11 0 6 175 375
Novembre 169 37 0 0 74 280
Décembre 48 31 0 0 32 111
TOTAL 1 102 408 444 135 1 026 3 115

En valeur :

Mois Journée Location Séminaire Showroom Sur- TOTAL

d’étude de salle résidentiel mesure
Janvier 8 267 5 170 32 104 4 139 19 789 69 468
Février 15 231 5 406 0 4 849 9 224 34 710
Mars 27 087 7 567 2 237 1 545 17 819 56 256
Avril 10 973 6 137 0 0 15 233 32 343
Mai 9 020 5 081 0 0 37 705 51 807
Juin 24 005 5 245 1 045 0 41 802 72 097
Juillet 5 176 4 559 0 3 496 5 440 18 672
Aout 1 365 1 878 65 499 603 9 657 79 002
Septembre 16 723 9 929 12 447 4 142 12 159 55 400
Octobre 28 586 1 950 0 828 30 992 62 356
Novembre 23 595 5 493 0 0 24 507 53 594
Décembre 9 880 5 131 0 0 9 614 24 625
TOTAL 179 907 63 547 113 332 19 602 233 941 610 329

84
Analyse des manifestations réalisées en 2019
En volume :

Mois Journée Location Séminaire Showroom Sur- TOTAL

d’étude de salle résidentiel mesure
Janvier 47 25 24 5 155 256
Février 189 53 6 26 66 340
Mars 74 27 381 10 110 602
Avril 255 36 12 0 122 425
Mai 20 11 6 0 69 106
Juin 51 24 141 0 75 291
Juillet 60 18 11 12 51 152
Aout 0 12 502 0 10 524
Septembre 176 145 0 9 61 391
Octobre 91 48 0 0 117 256
Novembre 59 18 9 0 262 348
Décembre 225 21 3 0 33 282
TOTAL 1 247 438 1 095 62 1 131 3 973

En valeur :

Mois Journée Location Séminaire Showroom Sur- TOTAL

d’étude de salle résidentiel mesure
Janvier 8 132 3 938 5 487 768 31 024 49 348
Février 10 305 7 854 414 3 981 13 153 35 706
Mars 11 081 5 500 63 325 1 444 15 651 97 000
Avril 27 768 4 591 2 852 0 28 384 63 595
Mai 3 288 2 864 1 023 0 8 675 15 851
Juin 9 950 2 557 17 405 0 14 834 44 746
Juillet 6 368 2 554 980 1 539 7 412 18 853
Aout 0 2 045 62 436 0 1 708 66 189
Septembre 18 230 8 456 0 1 156 14 111 41 953
Octobre 21 550 12 358 0 0 12 577 46 486
Novembre 10 610 5 491 3 997 0 24 080 44 177
Décembre 20 775 5 168 791 0 10 964 37 697
TOTAL 148 056 63 376 158 708 8 888 182 574 561 602

85
Analyse des manifestations réalisées et prévues en 2020
En volume :

Mois Journée Location Séminaire Showroom Sur- TOTAL

d’étude de salle résidentiel mesure
Janvier 54 30 563 6 371 1 024
Février 136 52 32 11 177 408
Mars 88 15 0 1 113 217
Avril 37 6 3 0 72 118
Mai 65 2 0 0 23 90
Juin 41 6 0 0 84 131
Juillet 3 0 0 0 1 4
Aout 0 0 0 1 0 1
Septembre 12 3 0 1 8 24
Octobre 20 3 0 0 22 45
Novembre 17 2 0 0 17 36
Décembre 8 2 0 0 64 74
TOTAL 481 121 598 20 952 2 172

En valeur :

Mois Journée Location Séminaire Showroom Sur- TOTAL

d’étude de salle résidentiel mesure
Janvier 12 122 4 282 26 126 1 202 22 055 65 787
Février 12 162 10 428 9 820 2 488 14 333 49 231
Mars 17 349 2 604 0 252 26 376 46 581
Avril 7 434 1 503 809 0 14 160 23 905
Mai 9 922 833 0 0 9 432 20 187
Juin 7 297 1 636 0 0 17 481 26 413
Juillet 316 0 0 0 356 672
Aout 0 0 0 145 0 145
Septembre 3 922 1 083 0 145 4 334 9 484
Octobre 4 153 1 083 0 0 9 025 14 262
Novembre 2 480 833 0 0 7 360 10 673
Décembre 1 898 833 0 0 12 330 15 062
TOTAL 79 054 25 119 36 755 4 232 137 242 282 402

86
Evolution du nombre d’opération par mois de 2017 à 2020

2017 2018 2019 2020

VOLUME VALEUR VOLUME VALEUR VOLUME VALEUR VOLUME VALEUR
321 58911 265 69468 256 49348 1024 65787
252 42218 184 34710 340 35706 408 49231
489 82922 287 56256 602 97000
208 36738 195 32343 425 63595
562 87639 260 51807 106 15851
367 59623 391 72097 291 44746
177 27468 117 18672 152 18853
286 62751 313 79002 524 66189
390 65529 337 55400 391 41953
467 84866 375 62356 256 46486
528 82240 280 53594 348 44177
261 46182 111 24625 282 37697

Evolution du nombre d'opérations confirmées

1200

1000

800

600

400

200

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2017 2018 2019 2020

On s’aperçoit sur ce graphique que l’activité mensuelle en termes de nombre de forfaits vendus
est très hétérogène sur les différentes années. Nous avons une majorité de clients fidèles et
réguliers ; mais les nouveaux clients et les réunions one shot entrainent d’importantes
modifications du nombre de ventes d’une année à l’autre. Nous voyons ici par exemple que le
nombre de client sur le mois de janvier était plutôt régulier de 2017 à 2019, avec une légère
baisse. Cette année, on note un nombre d’opération qui a plus que doublé. Cependant, cette
augmentation s’explique notamment par la présence d’un client ayant réalisé un séminaire de
200 personnes sur une semaine, ce qui est extrêmement rare sur ce mois.

87
 Evolution du chiffre d'affaire MICE (€HT)
120000

100000

80000

60000

40000

20000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2017 2018 2019 2020

Tout comme pour le nombre d’opérations réalisées, le CA est très variable d’une année à
l’autre sur un même mois. Globalement on note que sur la majorité des mois le CA est en
baisse depuis 2017, malgré une augmentation des tarifs de vente des locations de salle.
L’année 2020 a bien commencé avec un beau CA sur les 2 premiers mois. Cependant, ayant
plusieurs nouveaux clients, il est difficile de savoir si les mois suivants seront aussi bons, et si
ce CA sera potentiellement égal ou supérieur pour les années suivantes.

Evolution du type d’opérations réalisées depuis 2017

JE LOS SR SHO SM
2017 1405 455 1013 183 1252
2018 1102 408 444 135 1026
2019 1247 438 1095 62 1131
2020 481 121 598 20 952

Répartition du type de forfait vendu en 2017

JE LOS SR SHO SM

88
Répartition du type de forfait vendu en 2018

JE LOS SR SHO SM

Répartition du type de forfait vendu en 2019

JE LOS SR SHO SM

Répartition du type de forfait vendu en 2020

JE LOS SR SHO SM

89
 Analyse du type d'opérations confirmées depuis
2017
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
JE LOS SR SHO SM

2017 2018 2019 2020

Il est difficile de tenir compte de l’année 2020 pour évaluer les types de forfait les plus vendus
au sein de l’hôtel, cette analyse se réalisant à la fin du mois de février 2020.

En prenant en compte les années 2017, 2018, et 2019, on s’aperçoit que les forfaits les plus
vendus sont les journées d’étude et les forfaits sur-mesure. On note également une baisse
des showrooms, et une bonne proportion des locations de salle sèches, qui ont tendance à
augmenter.

Ces proportions correspondent à l’évolution de la demande pour des réunions personnalisées,

et plus courtes qu’auparavant, avec des locations souvent en demi-journée.

90
BIBIOGRAPHIE
SITES INTERNET

Accorhotels. [En ligne] Disponible sur https://group.accor.com/fr-fr

Novotel. Réunions & évènements. [En ligne] Disponible sur

https://novotel.accorhotels.com/fr/business-meeting-hotel/index.shtml

Atout France. Tourisme d’affaires – rencontres et évènements professionnels. [En ligne]

Disponible sur http://atout-france.fr/content/tourisme-d-affaires-rencontres-et-evenements-
professionnels

Nh hotels. Hotel NH Toulouse Airport. [En ligne] Disponible sur https://www.nh-

hotels.com/hotel/nh-toulouse-airport?utm_campaign=local-
gmb&utm_medium=organic_search&utm_source=google_gmb

Courtyard. Courtyard Toulouse Airport. Meetings and events. [En ligne] Disponible sur
https://www.marriott.com/hotels/event-planning/business-meeting/tlscy-courtyard-toulouse-
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evenements-professionnels/

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Radisson Blu. Radisson Blu Hotel Toulouse Airport. [En ligne] Disponible sur
https://www.radissonblu.com/en/hotel-toulouseairport/meetings

Privateaser for business. [En ligne] Disponible sur https://blog.privateaser.com/pourquoi-

levenementiel-est-il-indispensable-pour-votre-entreprise/

Coach omnium. [En ligne] Disponible sur https://www.coachomnium.com/bonus/89-

panorama-de-lhotellerie-en-france.html

Statista. Budget moyen par participant et par jour pour les séminaires résidentiels organisés
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https://fr.statista.com/statistiques/715255/budget-moyen-participant-seminaire-residentiel-
entreprise-france/

Transport&distribution, Sia partners. Les tendances du secteur MICE en France. [En ligne]
Disponible sur https://transport.sia-partners.com/20180123/les-tendances-du-secteur-mice-
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Déplacementspros.com. Mieux connaitre le marché du MICE en France, en Allemagne et au

UK. [En ligne] Disponible sur https://www.deplacementspros.com/Mieux-connaitre-le-marche-
du-MICE-en-France-en-Allemagne-et-au-U-K_a38350.html

Iko system. Les meilleures heures pour la prospection. [En ligne] Disponible sur
https://www.iko-system.com/fr/blog/bonnes-pratiques/les-meilleures-heures-pour-la-
prospection/

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Anticip par Paritel. 8 stratégies de prospection à froid. [En ligne] Disponible sur
https://anticip.paritel.fr/se-projeter/8-strategies-de-prospection-a-froid-trouver-de-nouveaux-
clients/

Citizen call. Définir une stratégie de prospection commerciale. [En ligne] Disponible sur
https://www.citizencall.fr/strategie-prospection-commerciale/

Tdv. Comment réaliser un plan de prospection commerciale. [En ligne] Disponible sur
https://www.technique-de-vente.com/comment-realiser-un-plan-de-prospection-commerciale/

VIDEOS

Tdv, 3 stratégies de prospection pour se créer un fichier prospect/ client, 2016. [Vidéo]
Disponible sur https://www.youtube.com/watch?v=pFyRe57mis0

Tdv, prospection commerciale : comment trouver des clients BtoB et BtoC, 2015. [Vidéo]
Disponible sur https://www.youtube.com/watch?v=Xe1lnf-DLTo

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