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PROJET DE FIN D’ÉTUDE
GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES
ENCRADRANT PÉDAGOGIQUE :
Madame BOUTALEB Fatima
Professeur à l’UH2
RÉALISÉ PAR :
HANINE Meriem
CNE : 1513321902
Semestre 6
Année universitaire :
2017 - 2018
À mes parents,
Projet de fin d’étude

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REMERCIEMENTS
Pour que ce travail aboutisse, il a fallu que mes efforts à moi soient concertés et
réunis mais il a fallu aussi que ces mêmes efforts soient encadrés et guidés pour
que la perfection ne soit pas seulement une fin en soi même mais une manière de
procéder.
En préambule à ce projet de fin d’étude, je souhaite adresser mes remerciements

les plus sincères aux personnes qui m’ont apporté leur aide et qui ont contribué à
l’élaboration de ce projet de fin d’étude ainsi qu’à la réussite de cette mission qui
m’a été confiée.
Toute ma gratitude va vers Madame BOUTALEB Fatima qui, en tant que

professeur encadrant, s’est toujours montré à l’écoute et très disponible tout au
long de la réalisation de ce projet de fin d’étude, sa vision professionnelle, ses
conseils et remarques pertinents et sa touche d’expertise m’ont permis d’avancer
dans mon travail.
Enfin, je n’oserai oublier de remercier mes parents, mon frère, mes proches et mes
amis pour leur soutien inconditionnel, leur encouragement, leur sacrifice et
générosité tout au long de mon cursus de formation.

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RÉSUMÉ
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences demeure l’une des
préoccupations des entreprises en ce moment. Ils ont constaté qu’afin de générer
une rentabilité et des gains au futur, il faut tout d’abord commencer par l’élément
clé sur lequel repose l’entreprise et qui est considéré comme le pilier, afin de
réaliser un bon chiffre d’affaire. Il faut consacrer un temps majeur pour les
salariés, être à leurs écoute et leurs offrir les meilleures conditions afin d’évoluer
au sein de l’entreprise. Quand le salarié sent qu’il appartient à l’entreprise et non
pas exploité, en ce moment ses rendements se développent de plus en plus. La
GPEC ne s’intéresse plus seulement à la dimension quantitative (gestion des
effectifs) mais sa vision a pris des proportions énormes à l’ère de la mondialisation
et s’intéresse d’autant plus à la dimension qualitative. Le but c’est d’aller vers la
professionnalisation des salariés, améliorer les procédures de recrutement et offrir
une gestion des carrières aux salariés. Les salariés à leurs tours bénéficient de la
reconnaissance, gagnent en employabilité et développent ainsi leurs trajectoires
professionnelles.
Avec tous ces avantages on ne peut qu’être furieux de savoir plus sur la GPEC et
comment l’instaurer au sein des entreprises.

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ABSTRACT
The GPEC remains one of the concerns of companies at the moment. They noticed
that to generate a profitability and gains in the future, it is necessary to begin first
of all with the key element on whom the company rests and which is considered
as the pillar to realize a good figure of business. It is necessary to dedicate a major
weather for the employees, to be in their listening and their to offer the best
conditions to evolve within the company. When the employee feels that it is up to
the company and not exploited, at the moment its yields develop more and more.
The GPEC is not only interested any more in the quantitative dimension
(management of staff) but its vision took enormous proportions in the era of the
globalization and is interested all the more in the qualitative dimension. The
purpose it is to go towards the professionalization of the employees, to improve
the procedures of recruitment and to offer a management of careers to the
employees. The employees in their side benefit from the gratitude, win in
employability and so develop their careers.
With all these advantages we can only be furious to know more about the GPEC
and how to establish it within companies.

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Table des matières
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. 3
RÉSUMÉ .................................................................................................................................... 4
ABSTRACT ............................................................................................................................... 5
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 8
PARTIE 1 : EVOLUTION DE LA FONCTION DES RESSOURCES HUMAINES .............. 9
I. ÉMERGENCE DE LA FONCTION (1850 - 1950)......................................................... 10
II. ESSOR DE LA FONCTION (1950 - 1990)..................................................................... 10
III. DÉFINITION DE LA FRH ET ENJEUX ..................................................................... 10
1. DÉFINITION ................................................................................................................ 10
2. ENJEUX ........................................................................................................................ 11
IV. LES TACHES AU SEIN DE LA FONCTION DES RESSOURCES HUMAINES .... 11
1. LE RECRUTEMENT ................................................................................................... 11
A. Définition ............................................................................................................... 11
B. Processus de recrutement ....................................................................................... 12
2. LA RÉMUNÉRATION ................................................................................................. 16
A. Types de rémunération ........................................................................................... 16
B. Avantages sociaux de la rémunération................................................................... 16
C. Package rémunération ............................................................................................ 17
D. Critères à respecter ................................................................................................. 17
3. DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES .............................................................. 17
A. Les types de compétences ...................................................................................... 17
B. L’importance du développement des compétences ............................................... 18
4. LA GESTION DES CARRIÈRES ................................................................................ 18
PARTIE 2 : LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

.................................................................................................................................................. 19
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PROBLÉMATIQUE ................................................................................................................ 20
I. LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES ......... 21
1. DÉFINITIONS .............................................................................................................. 21
A. La notion de gestion prévisionnelle ....................................................................... 21
B. La notion de compétence ....................................................................................... 22
C. La notion de GPEC ................................................................................................ 22
2. OBJECTIFS DE LA GPEC........................................................................................... 23
3. ENJEUX DE LA GPEC ................................................................................................ 23
4. LE CADRE LÉGAL DE LA GPEC ............................................................................. 25
5. LA GPEC ET LA POLITIQUE DE L’EMPLOI .......................................................... 26
6. LES ACTEURS DE LA GPEC ..................................................................................... 27
7. LA GPEC ET SES OUTILS ......................................................................................... 28
A. La démarche type de la GPEC ............................................................................... 28
B. Les outils de la GPEC ............................................................................................ 31
C. Les conditions de réussite de la GPEC .................................................................. 32
II. LA GPEC AU MAROC ............................................................................................ 33
III. Les recommandations pour faire évoluer la GPEC au Maroc ................................... 35
CONCLUSION ........................................................................................................................ 37
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE ............................................................................... 38

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INTRODUCTION
« La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau, c’est l’homme », dit le
proverbe arabe. Il peut être transposé au monde économique : « La différence entre l’entreprise
qui réussit et celle qui végète repose, avant tout autre avantage compétitif, sur la qualité de son
management des ressources humaines (MRH). » Les contraintes que les entreprises doivent
intégrer sont aujourd’hui plus nombreuses, plus complexes, plus aigües. Un M.R.H. adapté
permet seul de répondre aux défis affrontés en mobilisant pleinement les Ressources humaines.
Parler de « Ressources humaines », c’est considérer non pas que les hommes sont des
ressources, mais que les hommes ont des ressources. Le M.R.H a pour ambition de développer
les ressources (compétences, talents, habiletés, etc.) de tous ceux qui travaillent pour
l’entreprise et de les mobiliser dans le cadre de ses projets. Le M.R.H. devient la gestion des
personnes.
L’entreprise est confrontée à des défis fondamentaux : mutations technologiques,

intensification et internationalisation de la concurrence, incertitudes économiques, évolutions
démographiques, etc. Pour y répondre, l’entreprise doit s’appuyer sur de nouvelles logiques et
de nouvelles pratiques de G.R.H.
La GPEC a vu le jour notamment pour répondre à de nouvelles exigences en termes de

flexibilité et de productivité des hommes en entreprises. Elle demeure un caractère qui est assez
grave pour être négligée. C’est partant de son importance que j’ai eu la curiosité de porter ma
recherche sur la notion de la GPEC.

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PARTIE 1 : EVOLUTION DE LA
FONCTION DES RESSOURCES
HUMAINES

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I. ÉMERGENCE DE LA FONCTION (1850 - 1950)
L’industrie naissante utilisait une main d’œuvre nombreuse et non spécialisée ainsi que les
méthodes de travail étaient empiriques. La performance de la main d’œuvre était faible. Avec
Frederick Winslow Taylor vers les années 1880 on assiste à la naissance de l’organisation
scientifique du travail. Il démontre par son expérience que l’on peut accroitre l’efficacité du
travail des salariés. Ses méthodes ont abouti à la division des tâches ainsi que la spécialisation,
et de ce fait le besoin d’améliorer la formation des salariés est né. L’OST a permis d’exploiter
au maximum les capacités des salariés. Avec le taylorisme la taille des organisations se
développe, la syndicalisation croissante et les services du personnel apparaissent. La fonction
personnelle apparait au début du XXème siècle au moment où le chef d’entreprise n’est plus en
mesure de gérer l’ensemble du personnel qui lui est alloué. La Société Générale en 1909 ainsi
que Renault en 1912 créent leurs services du personnel.
II. ESSOR DE LA FONCTION (1950 - 1990)

Après 1945 on observe une poussée des « relations industrielles », ensemble des activités qui
découlent de la syndicalisation et du rôle reconnu aux partenaires sociaux. Les facteurs qui ont
concouru à l’évolution des services des ressources humaines sont multiples : taille des
organisations avec une administration plus complexe, amélioration des conditions de travail des
salariés, spécialisation du travail…. Face aux activités plus nombreuses, plus variés, plus
délicates, la fonction se professionnalise et se performe.
III. DÉFINITION DE LA FRH ET ENJEUX

1. DÉFINITION
La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose
du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour
améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant.

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2. ENJEUX
L’importance de la fonction Ressources humaines peut s’appréhender à plusieurs niveaux :
o Sur le plan de la production, la fonction Ressources humaines va permettre à l’entreprise

de disposer d’un personnel compétent qui pourra améliorer la productivité de
l’entreprise.
o Sur le plan commercial, la fonction des Ressources humaines va contribuer au
recrutement de personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces et
motivés. Grâce à eux, les ventes pourront donc être améliorées.
o Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de limiter les
dépenses liées aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement un coût pour l’entreprise,
mais un investissement.
o Sur le plan stratégique, la fonction Ressources humaines permet à l’entreprise de se
différencier de la concurrence grâce à l’excellence de son personnel. Ses salariés vont
permettre à l’entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les clients.
IV. LES TACHES AU SEIN DE LA FONCTION DES

RESSOURCES HUMAINES
1. LE RECRUTEMENT
A. Définition
C’est un ensemble d’activités visant à fournir à l’organisation un nombre satisfaisant des
candidats qualifiés. Il fournit à l’entreprise le plus grand nombre possible des candidats
qualifiés. Les conditions de réussite d’un recrutement sont fondées sur la rigueur de la
démarche, l’efficacité de la recherche des candidats, la qualité des outils de sélection et
l’attention portée à l’accueil, à l’intégration et au suivi du nouvel embauché. A travers chaque
recrutement, l’entreprise souhaite améliorer l’adéquation quantitative entre ses ressources et ses
besoins à court, à moyen et à long terme. Elle s’efforce d’accroitre les performances de son
organisation. Elle veille également à respecter ses engagements en termes de diversité et de
non-discrimination.

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B. Processus de recrutement
Expression de la demande
Étape 1 : Préparation du recrutement Analyse de la demande
Définition du poste et du profil
Prospection interne
Étape 2 : Recherche des candidatures Choix de la méthode de recherche
Recherche des candidatures externes
Premier tri
Étape 3 : Sélection des candidats Entretiens
Tests éventuels
Décision
Étape 4 : Accueil et intégration Proposition au candidat et contrat
Accueil, intégration et confirmation
Étape 1 : Préparation du recrutement
• Expression de la demande :
La demande de recrutement émane en règle générale, du responsable hiérarchique directement
concerné.
L’origine de la demande peut être un départ, une mutation ou encore un besoin supplémentaire.
La demande fait l’objet d’un examen hiérarchique. L’échelon ayant pouvoir de recruter la
transmet au service des ressources humaines.
Le pouvoir de recruter peut-être plus ou moins décentralisé. Il se situe à un niveau différent

pour un remplacement ou un poste supplémentaire, un contrat à durée déterminée ou un contrat
à durée indéterminée, un temps plein ou un temps partiel.
• Analyse de la demande :
La D.R.H procède à l’analyse de la fiche de demande qui comprend généralement une série de
renseignements :
-le niveau (qualifications, rémunération) ;

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- la date et la durée du besoin.
Avant que les opérations de recrutement soient lancées, l’opportunité de la demande est
vérifiée. Elle est effectuée par le service des ressources humaines à travers une grille de
questions afin d’améliorer les solutions d’amélioration.
L’analyse de la demande de recrutement s’achève par la décision, négative ou positive, de

pourvoir le poste. Si le recrutement est décidé, il faut alors disposer d’une définition du poste.
• Définition du poste et du profil :

La réussite du recrutement repose sur l’existence d’une définition de poste précise, actuelle et
proche de la réalité.
Cette définition doit permettre de :
*fixer les exigences en compétences requises : compétences transverses et compétences

spécifiques ;
*fixer la fourchette de rémunération du poste ;
*présenter le poste aux candidats à travers ses finalités, ses missions et ses activités.
Ces opérations constituent les opérations préalables au début de la recherche des candidatures
internes et externes.
Étape 2 : Recherche des candidatures
• Prospection interne :
C’est le fait de recruter à partir des employeurs existants au sein de l’entreprise d’une manière
horizontale. Parmi les avantages de ce mode de recrutement c’est qu’il permet de fidéliser les
employés, les motivés afin de donner le meilleur d’eux-mêmes et il permet d’éviter les surprises
car on connait parfaitement le niveau de chaque employé au sein de l’entreprise. Les
inconvénients qui sont liés à ce mode de recrutement c’est qu’on se retrouve avec des postes
abandonnés et on perd l’opportunité du renouvèlement. On parle aujourd’hui de « recrutement
interne » pour souligner que même les candidats internes doivent répondre aux mêmes
exigences et suivre les mêmes procédures que le candidat externe.

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• Choix de la méthode de recherche :
La recherche de candidatures externes renvoie :
- au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin d’améliorer la qualité
du recrutement, mais aussi de disposer d’informations sur les niveaux relatifs des archès interne
et externe du travail
- à l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché.
• Recherche des candidatures externes :

C’est le fait de faire appel à de nouveaux candidats sur le marché de travail à travers des
annonces ou des cabinets de recrutement. Les avantages de ce type de recrutement c’est qu’il
permet d’intégrer des talents au sein de l’entreprise et le recrutement est fait par des
professionnels. Bien que ce mode de recrutement ait des avantages, il a aussi bien des
inconvénients, on cite le coût qui est élevé surtout si on fait appel à un cabinet de recrutement.
Ce dernier coûte de 12 à 20% du salaire annuel du poste, non compris les coûts de recherche
(annonces…). Les nouveaux recrutés ont une connaissance moins immédiate de la société, leurs
compétences ainsi que leur savoir-faire restent méconnues par l’entreprise. Et finalement c’est
une source de démotivation pour les salariés interne de l’entreprise surtout si le recours à
l’extérieur est systématique.
Étape 3 : Sélection des candidats
• Premier tri :
La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature. Une première confrontation des
caractéristiques des postulants avec les exigences du poste conduit à une élimination
importante. Un questionnaire standard est souvent adressé aux candidats non éliminés. Il permet
à l’entreprise de réunir sur la personnalité du candidat les éléments qui lui sont nécessaires pour
prendre sa décision.
• Entretiens :
L’analyse du dossier de candidature n’est pas suffisante et un ou plusieurs entretiens sont
organisés avec un double but :
- informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses caractéristiques ;

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- lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur son passé
professionnel et ses aspirations pour l’avenir. C’est l’occasion pour le candidat de défendre ses
points de vue et présenter es expériences avec des arguments convaincants.
• Tests éventuels :
Ils existent plusieurs types de tests on cite :
* les tests psychométriques : ils concernent des aptitudes particulières (visuelle, motrice..) pour
une tache donnée.
* les tests cliniques : ils visent à cerner la personnalité de l’examiné
* les tests de situation : ils visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité.
Ils tentent de mettre le postulant dans la situation la plus proche de sa future situation
professionnelle.
Étape 4 : Accueil et intégration
• Décision :
La décision finale d’embauche est prise par le responsable hiérarchique à partir de l’ensemble
des données recueillies. Le candidat retenu reçoit, lors des négociations d’engagement, le
compte rendu de l’appréciation ainsi portée sur lui, comprenant notamment le pronostic
favorable justifiant la décision comme les réserves qui ont pu être faites à ce sujet.
• Proposition au candidat et contrat :

Une fois la décision est prise, il faut généralement négocier quelques conditions :
(Rémunération, date d’entrée en fonction, etc.). La décision prise se traduit par une lettre
d’engagement.
• Accueil :
Dans certaines entreprises, l’intégration est facilitée par l’institution d’un tuteur. Ce dernier est
chargé de suivre et de conseiller chaque nouvel arrivant pendant sa période d’adaptation. Il
vérifie en permanence que l’intéressé possède toutes les informations pratiques et générales lui
permettant d’accomplir sa mission et de se familiariser le plus rapidement possible avec son
milieu de travail.

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• Intégration :
C’est une période qui dure plus longtemps que la simple période d’accueil dans laquelle le
nouveau candidat bénéficie d’un suivi sur une large période avant qu’il n’entre dans le système
d’appréciation générale.
2. LA RÉMUNÉRATION
La rémunération est un ensemble d’avantages matériels que reçoit un employé afin d’occuper
un emploi. Elle peut améliorer le rendement si les employés savent que leur rémunération
dépend de leur rendement.
A. Types de rémunération
- A la pièce : c’est une rémunération qui s’effectue à la tâche, c’est le cas pour les ouvriers.
- A la commission : c’est la rémunération des commerciales en fonction des quantités vendues.
- Horaire, hebdomadaire ou mensuelle : c’est le cas des employés où les taux horaires sont fixés.
B. Avantages sociaux de la rémunération

• Avantages sociaux imposés :
* Assurance maladie
* CNSS
* Régime de retraite
• Avantages sociaux consentis :

* Voiture
* Longue période de vacances
* Abonnements à des clubs privés

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C. Package rémunération
Salaire de base brut annuel
+ Primes /indemnités fixes brutes et nettes
= Rémunération annuelle fixe contractuelle (sur laquelle on s’est mis d’accord sur le contrat)
+part variable (bonus, commissions, primes variables) *dépend du poste occupé
= Rémunération espèces annuelle (globale)
+avantages (véhicules, téléphone)
=Rémunération globale
D. Critères à respecter
* Une équité interne : Travail légal, salaire légal, une grille de salaire bien claire,
* Une équité externe : Le salaire au sein de l’entreprise par rapport aux concurrents.
3. DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES

On fait référence aux activités d’apprentissages qui permettent d’accroitre le rendement actuel
et futur de l’employé. Pour cela il faut améliorer les connaissances, l’habileté et aussi bien les
attitudes de l’employé afin de voir s’il possède des connaissances nécessaires et aussi bien la
motivation afin d’accomplir les tâches qui lui sont destinés.
A. Les types de compétences

Une compétence est une capacité approuvée d’un agent à mobiliser une connaissance, on
distingue :
• Les compétences spécifiques : ce sont les compétences métiers, ce que l’employé est censé
maitriser en fonction du métier. C’est le savoir et le savoir-faire.
• Les compétences comportementales : ce sont les comportements et les attitudes, on parle ici
dans ce cas du savoir-être.
• Les compétences transversales : ce sont les compétences que tout le monde peut avoir en
dehors du métier, ce sont des compétences générales comme la bureautique et la langue.

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B. L’importance du développement des compétences
Il permet d’améliorer le taux de productivité et aussi bien il accroit le sentiment d’appartenance
chez les employés.
4. LA GESTION DES CARRIÈRES

La carrière est un ensemble de cheminement professionnel et extra-professionnel de l’individu
qui va s’étendre durant la totalité de sa vie active.
La gestion des carrières consiste à concevoir dans le temps les parcours de carrière et la
succession des postes occupés par les salariés : il s’agit de tenir compte du passé, du présent et
du futur afin d’associer les besoins de l’entreprise (dimension organisationnelle) et les attentes
et potentiels des salariés (dimension individuelle). La gestion des carrières consiste à définir,
de manière plus ou moins formalisée, la succession des affectations des individus au sein des
structures de l’entreprise.
Elle nécessite une approche :
• Au niveau global : il s’agit de projeter les besoins en ressources humaines en fonction des
orientations stratégiques.
• Au niveau individuel : organiser l’affectation de chaque salarié, à court moyen terme en tenant
compte des résultats de l’appréciation des souhaits individuels.

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PARTIE 2 : LA GESTION
PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS
ET DES COMPÉTENCES

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PROBLÉMATIQUE
Quelle définition peut-on associer à la GPEC ? Quelle

est la démarche type qui permet une GPEC efficace au
sein des entreprises ? Et finalement comment cette
notion évolue au MAROC ?

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I. LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS
ET DES COMPÉTENCES
1. DÉFINITIONS
A. La notion de gestion prévisionnelle
La logique d’anticipation a toujours été une préoccupation des entreprises, y compris pour
assurer l’adaptation de ses ressources humaines. La gestion prévisionnelle de l’emploi et des
ressources humaines pose la question de l’adéquation entre les ressources et les besoins dans
l’entreprise à court ou moyen terme.
Mettre en œuvre une gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines suppose :
✓ D’analyser les ressources humaines de l’entreprise en termes d’effectifs, d’âge,

d’ancienneté, de qualification... ;
✓ D’analyser les emplois et leur évolution probable à court et moyen terme ;
✓ D’identifier les mécanismes d’ajustement possibles : organisation du travail, promotion,
mobilité, formation, recrutement, départs, gestion du temps de travail...
Des éléments extérieurs à l’entreprise, relatifs notamment au marché du travail (situation du

marché du travail, profils disponibles ou objet d’une pénurie), doivent également être pris en
compte.
 Les indicateurs de gestion prévisionnelle : Ils décrivent périodiquement une fois par an,
la situation des métiers, de l’emploi et des compétences par familles d’emplois au sein
de l’entreprise. Ils portent notamment sur les métiers présentant l’une au moins des
caractéristiques suivantes :
- Augmentation des effectifs qui nécessitent d’anticiper des actions de formation, de
mobilité, de recrutement… ;
- Diminution des effectifs au-delà du mouvement des départs naturels (emplois menacés)
qui nécessitent d’anticiper des actions de réorientation, de formation… ;
- Effectifs stables mais avec des départs naturels importants nécessitant des mesures
correctrices garantissant la permanence des ressources et compétences clés ;
- Évolutions importantes en termes de contenu exigeant des compétences nouvelles et
appelant des politiques de formation adaptées, voire un plan collectif de réorientation ;
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- Effectifs stables et sans évolution notable.
B. La notion de compétence
La notion de compétence est complexe et multi-facettes. La GRH s’intéresse avant tout aux
compétences individuelles, le management aux compétences collectives des équipes, la
stratégie aux compétences clés qui déterminent le cœur de métier. Les pratiques de gestion des
compétences visent à faire le lien entre la stratégie, le management et la gestion des ressources
humaines. La compétence individuelle correspond à l’ensemble des savoirs, savoir-faire et
savoir être définis dans l’exercice d’un emploi ou d’un métier, dans une situation d’activité
donnée. La compétence d’un salarié renvoie à sa capacité à mettre en œuvre, en situation de
travail, un ensemble de connaissances, de savoir-faire techniques et relationnels, pour parvenir
au résultat attendu. Dépassant la notion de qualification, la notion de compétence est apparue
dans les années 1970 et est devenue un concept central pour la gestion des ressources humaines.
La compétence collective représente la compétence que possède une équipe. Les membres de
l’équipe possèdent des compétences individuelles mais en fonction des relations qui se tissent
entre les personnes, de leurs motivations et de leurs objectifs personnels, il se crée des
compétences collectives propres au groupe. Ces compétences collectives de l’entreprise
constituent un actif spécifique et un avantage concurrentiel. Les compétences clés sont des
compétences organisationnelles spécifiques obtenues en combinant les ressources financières,
techniques et humaines et qui apportent un avantage compétitif durable à l’entreprise.
C. La notion de GPEC
D’après THIERRY Dominique : « La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC) c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi des politiques et de plans d’actions
cohérents :
• Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
humaines de l’entreprise (en termes d’effectif et de compétences) en fonction de son plan
stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) ;
• En impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle. » 1
1
Article rédigé par CATHY MOROT dans https://actinuum.com
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2. OBJECTIFS DE LA GPEC
3. ENJEUX DE LA GPEC
Le développement des compétences dans l’entreprise est à la fois un enjeu pour l’entreprise,
car il favorise sa performance, et pour les salariés, car il leur offre des perspectives d’évolution.
Le développement des compétences accompagne l’évolution de l’entreprise (développement de
l’autonomie et de la coopération) et de son environnement (élévation du niveau des
qualifications, développement de la formation professionnelle). La GPEC s’inscrit dans une
démarche à la fois prospective et stratégique. La GPEC correspond à une démarche de
prévision/action permettant à l’entreprise de disposer des ressources humaines dont elle a
besoin pour réaliser sa stratégie. Ainsi, la GPEC a une double finalité :
- Une finalité anticipative des besoins de l’entreprise en matière d’emplois et de

compétences en lien avec les mutations de l’environnement et les choix stratégiques de
l’entreprise ;
- Une finalité préventive des difficultés d’emploi pour certaines activités et certains
métiers.

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La démarche GPEC comprend à la fois un volet individuel et un volet collectif :
- Le volet collectif a pour objectif de repérer les écarts entre les compétences attendues
et les compétences détenues à l’aide d’un« référentiel des métiers et des compétences,
ce diagnostic devant permettre de construire un plan d’action en matière de formation
et de mobilité ;
- Le volet individuel a pour objectif de rendre chaque salarié acteur du développement de
ses compétences et de son parcours professionnel dans un contexte compatible avec les
besoins et les moyens de l’entreprise, en s’appuyant sur différents outils (bilan, entretien
d’évaluation...).
La GPEC est reliée à différents domaines de la gestion des ressources humaines et doit
contribuer à la cohérence des différentes actions RH de l’entreprise :
➢ Évolution des emplois et des métiers ;

➢ Analyse des compétences à développer en fonction de la stratégie de l’entreprise ;
➢ Organisation du travail ;
➢ Gestion des temps de travail ;
➢ Gestion des effectifs : réalisation de prévisions des recrutements et des départs ;
➢ Analyse de la pyramide des âges de l’entreprise ;
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➢ Mobilité professionnelle : mobilité interne et externe, gestion de carrière ;
➢ Formation...
4. LE CADRE LÉGAL DE LA GPEC

Article L. 2242-13 du Code du travail Dans les entreprises et les groupes d’entreprises au sens
de l’article L. 2331-1 d’au moins trois cents salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes
d’entreprises de dimension communautaire au sens des articles L. 2341-1 et L.2341-2
comportant au moins un établissement ou une entreprise de cent cinquante salariés en France,
l’employeur engage tous les trois ans, notamment sur le fondement des orientations stratégiques
de l’entreprise et de leurs conséquences mentionnées à l’article L. 2323-10, une négociation sur
la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers portant sur :
1) la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,
ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier
en matière de formation, d’abondement du compte personnel de formation, de validation des
acquis de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité
professionnelle et géographique des salariés autres que celles prévues dans le cadre des articles
L. 2242-21 et L. 2242 22 ;
2) le cas échéant, les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à

l’entreprise prévue à l’article L. 2242-21, qui doivent, en cas d’accord, faire l’objet d’un
chapitre spécifique ;
3) les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l’entreprise et les
objectifs du plan de formation, en particulier les catégories de salariés et d’emplois auxquels ce
dernier est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pendant la période
de validité de l’accord ainsi que les critères et modalités d’abondement par l’employeur du
compte personnel de formation ;
4) les perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail, au travail à
temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux
emplois précaires dans l’entreprise au profit des contrats à durée indéterminée ;
5) les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations
stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences ;

2017-2018
25
6) le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice
de leurs fonctions.
5. LA GPEC ET LA POLITIQUE DE L’EMPLOI

Le cadre légal oblige les entreprises à définir une politique de gestion de l’emploi en lien avec
la stratégie de l’entreprise : elle oblige les entreprises à négocier sur la GPEC mais les incite en
même temps à conclure des accords globaux, abordant la question de la politique de l’emploi
dans son ensemble. La loi vise ainsi à promouvoir la négociation collective comme outil de
gestion de l’emploi dans l’entreprise et d’anticipation des restructurations. Si les négociations
sur la GPEC, et les accords éventuellement signés, ne permettent pas d’éviter tous les plans de
sauvegarde de l’emploi, ils peuvent néanmoins permettre de les retarder, de les espacer ou les
rendre moins durs en contribuant à réfléchir aux mouvements du personnel de l’entreprise en
abordant les thèmes de l’employabilité, de la mobilité, de la formation, du recrutement, des
départs...
Quelle que soit la situation économique de l’entreprise, la loi oblige les entreprises à réfléchir
à la GPEC en faisant le lien avec la politique de l’emploi. Selon que l’entreprise se trouve dans
une situation de croissance, de transformation ou de récession, les enjeux de la négociation sont
alors différents :

2017-2018
26
Situation de l’entreprise Contenu de la réflexion sur la GPEC
Réflexion axée sur la performance des actions RH à moyen

Développement de l’entreprise : pas de
terme : recrutement – fidélisation – professionnalisation –
difficultés d’emplois
métier – développement des carrières
Réflexion axée sur l’anticipation des restructurations :

Licenciement pour motif économique
passerelles inter métiers – mobilité (interne et externe) –
probable ou inévitable
formation – reconversion – employabilité
Gestion d’un sureffectif à très court Réflexion axée sur la réussite de la restructuration :
terme : la GPEC s’appuie sur un étude de l’employabilité – reclassements internes et externes –
licenciement pour motif économique maintien du climat social – mobilisation des salariés qui restent
6. LES ACTEURS DE LA GPEC

De nombreux acteurs sont impliqués dans la GPEC :
– la direction générale (DG) et la direction des ressources humaines (DRH) : la mise en

œuvre d’une GPEC relève de la responsabilité de l’employeur. La DG donne la direction à
suivre en définissant la stratégie de l’entreprise, elle clarifie les enjeux et les communique dans
l’entreprise, elle fournit les informations et prend les décisions. La DRH joue un rôle de conseil
et met à la disposition des opérationnels les outils et méthodes. Elle aura en charge la rédaction
des référentiels métiers et compétences, l’analyse des écarts entre les emplois et les ressources,
et la proposition d’actions afin de réduire l’écart de compétences ;
– les managers : ils vont être sollicités par la DRH lors de la description des métiers et des
compétences associées. Il est primordial, afin que le projet soit bien accepté par l’ensemble des
salariés que les managers y adhèrent ;

2017-2018
27
– les salariés : chaque salarié est appelé à participer à son développement professionnel et à
son adaptation aux mutations de l’entreprise grâce aux outils de la GPEC ;
– les instances représentatives du personnel (IRP) : la GPEC impose de dialoguer avec les
partenaires sociaux pour parvenir à un accord sur les moyens à mettre en œuvre pour
accompagner collectivement et individuellement le développement des compétences
nécessaires à la pérennité de l’emploi et de l’entreprise. Lors de la mise en place d’une GPEC,
ils doivent être informés de l’avancement du projet et des dispositifs mis en place.
– le comité de suivi GPEC : afin d’associer les représentants du personnel aux réflexions
relatives à l’ensemble de la démarche GPEC, la création d’un comité de suivi GPEC peut être
envisagée. Ce type de comité est généralement composé de représentants du personnel désignés
par les organisations syndicales et de membres désignés par la Direction.
7. LA GPEC ET SES OUTILS

A. La démarche type de la GPEC

2017-2018
28
La première étape : Analyse de l’existant
Pyramide des âges Maroc 2017

2017-2018
29
La deuxième étape : Prévisions des besoins en ressources humaines
Cette étape consiste à identifier clairement le type de compétences, les ressources nécessaires à
l’entreprise ainsi que le moment le plus approprié pour l’embauche de personnel afin de mettre
en œuvres les actions qui permettront d’atteindre la situation idéale, selon l’échéancier établi.
La troisième étape : Prévisions de la disponibilité des ressources humaines
Avant d’embaucher de nouvelles ressources, il est recommandé d’analyser la disponibilité de

l’effectif actuel.
En évaluant les compétences disponibles et la mobilité du personnel en place, il est possible

d’identifier les employés qui sont déjà en mesure de répondre aux nouveaux besoins ou qui,
après un perfectionnement approprié, seraient en mesure d’y répondre.
La quatrième étape : Analyse de l’écart
Pour ce faire, il faut connaitre les compétences et les habiletés de tous les employés
actuellement en poste. Pour chacun d’entre eux, il faut connaitre :
✓ Son expérience professionnelle

✓ Son rendement
✓ Sa formation et ses qualifications
✓ Son champ d’expertise
✓ Ses intérêts, ses aspirations et ses projets de carrière
✓ Ses activités d’apprentissage réussies
Cette étape consiste à comparer le nombre de postes prévus (demande future) dans chaque
catégorie d’emploi en tenant compte des exigences du poste avec le nombre d’employés
susceptibles d’y répondre (par avancement ou promotion).
L’analyse permettra ensuite de déterminer s’il s’agit d’un écart quantitatif ou qualitatif.
• Quantitatif : manque ou surplus de ressources

• Qualitatif : compétences sous ou surdimensionnées/poste/emploi.

2017-2018
30
La cinquième étape : Planification des actions liées aux ressources humaines
o Ecart quantitatif : - Embauche

- Recrutement interne
- Réduction
o Ecart qualitatif : - Restructuration RH

- Reconversion
- Redéploiement
- Formation, perfectionnement
B. Les outils de la GPEC

i. Le référentiel métier :
Les référentiels métiers ou la fiche métiers c’est une liste ordonnée d’emplois plus ou moins
détaillée. Vision globale des métiers, des emplois ou des familles d’emplois d’une entreprise.
ii. Le référentiel des compétences :

❖ L’ensemble des compétences requises par les emplois ou l’ensemble des compétences
détenues par le personnel d’une organisation.
❖ Ces compétences sont regroupées par familles de compétences ;
❖ Chacune de ces compétences est décrite dans un dictionnaire de compétences.
❖ Il est la base de l’évolution des compétences détenues par les agents, et des décisions de
perfectionnement.
iii. Le référentiel des emplois :
• En matière d’organisation :
- Matérialiser la réflexion prospective sur l’évolution d’un emploi
- Spécifier le rôle et les attributions de chacun des agents dans un processus
- Homogénéiser, au niveau d’une entité donnée, des pratiques professionnelles
• En matière de recrutement :
- Mieux définir les besoins en personnel
- Organiser des dispositifs plus pertinents de recrutement et de sélection des candidats
- Proposer une information précise aux agents souhaitant occuper un emploi

2017-2018
31
- Recruter, dans un service ou une unité, le profil le plus adapté (sélectionner plus finement les
demandes de mutation)
• En matière de formation :
- Permet de mieux identifier les besoins en formation
- Analyser les écarts entre les compétences requises et les compétences acquises par les agents
- Concevoir des actions en formation pour combler ces écarts
• En matière de gestion des carrières :

- Offrir une vision aux agents quant au déroulement de leurs carrières
- Définir les aires de mobilité
- Tracer les trajectoires types de carrières et les conditions d’accès (compétences, formation,…)
- Planifier la succession aux postes sensibles
C. Les conditions de réussite de la GPEC

• Impliquer tous les acteurs
La réussite d’un projet de GPEC passe bien sûr par la direction générale, qui en donne
l’impulsion en statuant sur l’orientation stratégique des trois prochaines années. Mais elle
nécessite aussi la mobilisation du comité d’entreprise et de la commission de suivi GPEC. Cette
dernière est chargée d’assurer le suivi des actions mises en œuvre : elle veille à l’application de
l’accord et réfléchit aux axes d’amélioration.
• Définir clairement les stratégies de l’entreprise
La GPEC constitue la déclinaison RH de la stratégie de l’entreprise. Il faut donc que celle-ci

soit clairement définie et formalisée en mettant en avant certains axes de développement
prioritaires. Il est recommandé de consulter tant les partenaires sociaux que le comité
d’entreprise afin de parvenir à un diagnostic partagé.

2017-2018
32
• Faire un état des lieux des ressources
Autre étape essentielle : l’entreprise doit connaître précisément les profils et compétences de
tous ses collaborateurs. Certes, ce diagnostic constitue un travail de fourmi et nécessite la
participation active des managers. Mais la construction de ce référentiel des emplois constitue
l’une des étapes clés de la démarche de GPEC.
• Identifier les besoins
Cet état des lieux établi, il faut maintenant déterminer ce qu’il manque pour atteindre les
objectifs stratégiques de l’entreprise : quels sont les besoins ? Les scenarios d’évolution des
métiers et des compétences envisageables ? Pour cette étape, il peut être pertinent de recourir à
des consultants extérieurs qui feront preuve de plus de neutralité et de recul.
• Définir un plan d’action
C’est ici que le DRH a un rôle particulièrement important à jouer : il dispose d’une série d’outils
pour évaluer les compétences des salariés, élaborer un plan de professionnalisation et les
accompagner ainsi dans l’évolution de leur parcours professionnel. C’est aussi au DRH de
définir les différentes étapes et les priorités en matière de GPEC en réalisant des plans d’action
par service et par métier.
• Assurer la pérennité de la démarche GPEC
Une fois l’accord signé et validé par les partenaires sociaux, la réussite d’une GPEC se vérifie
dans la durée. Tout le défi consiste donc à ne pas perdre de vue la finalité de la démarche et à
conserver le même niveau d’investissement tout au long du processus. Le succès de la GPEC
passe notamment par une évaluation récurrente des salariés et par une anticipation constante
des besoins du marché. Les différents acteurs investis dans la GPEC doivent continuellement
garder un œil attentif sur la performance des équipes, le développement des compétences,
l’implication des employés ou encore la fidélité des collaborateurs.
II. LA GPEC AU MAROC

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est un outil important dans
la gestion des ressources humaines de toute entreprise. Bien que sa conception ait près de 20
ans, la GPEC est une notion encore nouvelle pour l’entreprise marocaine, donc encore assez

2017-2018
33
peu appliquée. Surtout si l’on sait que plus de 85% du tissu économique marocain est constitué
de PME qui n’ont pour l’essentiel aucune stratégie RH, alors que la GPEC concerne seulement
les grandes entreprises qui possèdent de 300 salariés au minimum.
Les premiers balbutiements de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences GPEC

au Maroc remontent au début des années 90. La GPEC avait un but essentiellement quantitatif.
A partir des années 2000, les enjeux ont changé : mondialisation, ouverture des frontières d'où
une compétitivité accrue. Il fallait procéder à la « mise à niveau »
Ce sont certains organismes publics et certaines filiales de multinationales qui ont inauguré la
démarche GPEC. Toutefois, il y a encore beaucoup de chemin à parcourir pour que la GPEC
gagne en maturité.
D'une façon générale, les entreprises marocaines estiment qu'elles ont des préoccupations plus
urgentes : manque de qualification des employés du fait de l'inadéquation entre l'offre et la
demande d'emploi, préoccupations auxquelles s’ajoutent les effets de techniques managériales
inappropriées. Beaucoup d'entreprises se contentent encore d'une gestion de personnel où les
problèmes sont résolus au « feeling ».
Par contre, d'autres sociétés ou organismes publics disposent des éléments essentiels de la
Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences GPEC.
❖ Comparaison entre le Maroc et la France

Pour dresser un état des lieux de la GPEC au Maroc et en France et analyser les points de
similitude et de divergence, un cabinet local, et son partenaire français, Mundetis Compétences,
ont réalisé séparément deux enquêtes dans les deux pays. Ces enquêtes concernent 35
entreprises marocaines et 49 entreprises françaises, de tailles uniformes et de secteurs variés.
Dans les entreprises marocaines, la démarche facilite la mobilité interne
Premier constat : les deux pays s’accordent sur les enjeux majeurs, à savoir l’employabilité,
l’évaluation et la capitalisation des compétences. Toujours est-il qu’au Maroc il y a un
important souci des entreprises de mettre en place une démarche compétences, surtout quand
elles essayent de renforcer leur compétitivité.

2017-2018
34
En France, le schéma est différent, car la compétitivité de l’entreprise ne vient qu’en cinquième
position, bien loin derrière la préparation des salariés aux évolutions des métiers et des emplois
qui reste le but principal de la gestion des compétences.
En ce qui concerne les acteurs qui animent cette démarche, on trouve principalement les
professionnels RH et la direction générale. Au Maroc, les décisions sont prises au niveau des
filiales et en France au niveau du groupe.
Par rapport aux outils de GPEC, l’enquête montre qu’il y a une prédominance des référentiels
de compétences, qui sont utilisés dans tous les processus.
L’évolution de carrière est aussi un élément important dans la démarche et se décline sous forme
d’évaluation des performances, des connaissances, des aptitudes et des qualités personnelles et
prend effet dans les entreprises via les entretiens qui ont pour objectifs le développement de la
performance et son accompagnement. En outre, les outils d’évaluation lors des entretiens sont
les tests qui se pratiquent à toutes les étapes de la carrière, en l’occurrence du recrutement au
passage au statut de cadre. Cependant, dans les deux pays, le retard de l’informatisation des
processus constitue un frein, d’autant plus que les entreprises ne souhaitent pas se doter d’outils
adéquats.
❖ Raisons de la lenteur de mise place de la GPEC

D’après cette étude on constate les raisons ci-dessous :
- Faiblesse de la fonction RH ;
- Faible niveau d'informatisation de la fonction RH ;
- Manque de lisibilité ;
- Implication insuffisante des managers ;
- Confusion entre fins et moyens.
III. Les recommandations pour faire évoluer la GPEC au

Maroc
La GPEC demeure une action moins appliquée au Maroc puisque 85% du tissu Marocain est
constitué de PME et la GPEC est appliqué dans les grandes entreprises d’un effectif de 300
salariés minimum. Pour les 15% des entreprises qui restent et d’après l’étude qui a été mené

2017-2018
35
lors d’une comparaison entre le Maroc et la France. On a constaté pour le cas de notre pays une
faiblesse de la fonction des ressources humaines et le manque d’implication des managers.
La FRH a pour mission de disposer du personnel nécessaire pour qu’il fasse de son mieux afin
d’améliorer la performance de l’organisation. Les entreprises Marocaines souffrantes de cette
faiblesse doivent recruter les personnes qui sont motivés et capables de donner de leurs
meilleurs afin de générer les gains futurs pour l’organisation. L’entreprise doit soit procéder au
recrutement interne si elle trouve parmi ses salariés ceux qui peuvent combler le manque, ou
procéder au recrutement externe. Ce dernier doit se faire de préférence par des cabinets de
recrutements pour être sûr des capacités du nouvel employé. Cette phase est si importante car
elle permet à l’entreprise de disposer du personnel compétent qui va améliorer sa productivité
et limiter les dépenses qui sont liés au salaire. Ce dernier ne sera plus un coût mais un
investissement pour l’entreprise, et va permettre à l’entreprise de se différencier de la
concurrence grâce à l’excellence de son personnel. El les salariés de leurs côtés vont permettre
à l’entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les clients.
En ce qui concerne le manager de l’entreprise qui a pour mission d’encadrer son équipe dans
toutes les tâches qui effectuent, d’assurer le rôle d’intermédiaire entre les dirigeants de
l’entreprise et les employés et veiller à ce que les attentes des dirigeants soient réalisés par
l’équipe. Son manque d’implication va bouleverser le bon déroulement de l’entreprise. Dans ce
cas la DRH doit faire des entretiens réguliers avec les managers afin de détecter le problème
qui les laisse moins motivés. Si le problème en lui-même est un problème de rémunération, il
faut être à l’écoute afin de savoir leurs attentes. Si leurs attentes sont à la mesure de l’acceptable
ils peuvent trouver un terrain d’entente qui sera bénéfique pour les deux côtés comme des
primes, des avantages sociaux, etc. Et si les attentes sont irréalisables ils procéderont dans ce
cas à une promotion au sein de l’entreprise. On peut faire des tests aux salariés pour voir qui
sera en mesure de combler ce manque et être à la hauteur de la mission qui lui est accordé pour
qu’il puisse entamer son travail.

2017-2018
36
CONCLUSION
Les managers des MPE préfèrent recruter à court terme, les personnes qualifiées à l’extérieur
en fonction des besoins du marché du travail. La difficulté demeure toujours à faire des
prévisions à long terme, ce qui leur permettrait d’intégrer dans leur stratégie économique les
ressources humaines. Dans un contexte de crise par exemple il est plus facile de supprimer du
personnel et de recruter du personnel qualifié à l’extérieur. Dans ce cas une intervention de
l’Etat est recommandée afin d’inciter à la modernisation de l’organisation du travail et de
baisser les charges sociales afin de faciliter l’emploi pour tous. D’autant plus l’état doit soutenir
les entreprises à aller plus loin dans cette dynamique, et leurs permettre de mieux reconnaître
leurs personnels. L’entreprise doit trouver un certain dynamisme, une envie d’entreprendre
avec la coopération des collaborateurs. Les salariés de leurs côtés s’investiront davantage dans
leur travail quand ils se sentiront reconnus et pas manipulés. Les managers doivent être plus
responsables et impliqués. Finalement l’emploi doit constituer une priorité pour l’état qui doit
associer tous les acteurs de la vie économique à sa politique.

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BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
Françoise Kerlan, Guide pour la GPEC, Groupe Eyrolles, Editions d’organisation, 2007
Jean-Marie Peretti, Ressources humaines et gestion des personnes,Vuilbert, 6° édition
https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/strategie-affaires-planification/definir-
strategie/pages/planification-strategique-demystifiee.aspx
https://www.assemblee.bi/IMG/pdf/PLANIFICATION-ORGANISATION-2.pdf
http://aujourdhui.ma/emploi/ressources-humaines-a-quoi-sert-la-gestion-previsionnelle-des-
emplois-et-des-competences-106444
http://www.adequation.ma/site/article/charger/La_GPEC_au_Maroc
https://www.exclusiverh.com/articles/logiciel-gpec/guide-conseil-pour-reussir-sa-gpec.htm

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PROJET DE FIN D’ÉTUDE

GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

Projet de fin d’étude

En préambule à ce projet de fin d’étude, je souhaite adresser mes remerciements

Toute ma gratitude va vers Madame BOUTALEB Fatima qui, en tant que

Projet de fin d’étude

Projet de fin d’étude

Projet de fin d’étude

PARTIE 1 : EVOLUTION DE LA FONCTION DES RESSOURCES HUMAINES .............. 9

I. ÉMERGENCE DE LA FONCTION (1850 - 1950)......................................................... 10

II. ESSOR DE LA FONCTION (1950 - 1990)..................................................................... 10

III. DÉFINITION DE LA FRH ET ENJEUX ..................................................................... 10

IV. LES TACHES AU SEIN DE LA FONCTION DES RESSOURCES HUMAINES .... 11

B. Processus de recrutement ....................................................................................... 12

A. Types de rémunération ........................................................................................... 16

B. Avantages sociaux de la rémunération................................................................... 16

C. Package rémunération ............................................................................................ 17

D. Critères à respecter ................................................................................................. 17

3. DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES .............................................................. 17

A. Les types de compétences ...................................................................................... 17

B. L’importance du développement des compétences ............................................... 18

4. LA GESTION DES CARRIÈRES ................................................................................ 18

PARTIE 2 : LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

I. LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES ......... 21

A. La notion de gestion prévisionnelle ....................................................................... 21

B. La notion de compétence ....................................................................................... 22

C. La notion de GPEC ................................................................................................ 22

3. ENJEUX DE LA GPEC ................................................................................................ 23

4. LE CADRE LÉGAL DE LA GPEC ............................................................................. 25

5. LA GPEC ET LA POLITIQUE DE L’EMPLOI .......................................................... 26

6. LES ACTEURS DE LA GPEC ..................................................................................... 27

7. LA GPEC ET SES OUTILS ......................................................................................... 28

A. La démarche type de la GPEC ............................................................................... 28

B. Les outils de la GPEC ............................................................................................ 31

C. Les conditions de réussite de la GPEC .................................................................. 32

II. LA GPEC AU MAROC ............................................................................................ 33

III. Les recommandations pour faire évoluer la GPEC au Maroc ................................... 35

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE ............................................................................... 38

Projet de fin d’étude

L’entreprise est confrontée à des défis fondamentaux : mutations technologiques,

La GPEC a vu le jour notamment pour répondre à de nouvelles exigences en termes de

Projet de fin d’étude

Projet de fin d’étude

II. ESSOR DE LA FONCTION (1950 - 1990)

III. DÉFINITION DE LA FRH ET ENJEUX

Projet de fin d’étude

o Sur le plan de la production, la fonction Ressources humaines va permettre à l’entreprise

IV. LES TACHES AU SEIN DE LA FONCTION DES

Projet de fin d’étude

Étape 1 : Préparation du recrutement

Le pouvoir de recruter peut-être plus ou moins décentralisé. Il se situe à un niveau différent

-le niveau (qualifications, rémunération) ;

Projet de fin d’étude

L’analyse de la demande de recrutement s’achève par la décision, négative ou positive, de

• Définition du poste et du profil :

Cette définition doit permettre de :

*fixer les exigences en compétences requises : compétences transverses et compétences

*fixer la fourchette de rémunération du poste ;

Étape 2 : Recherche des candidatures

Projet de fin d’étude

- à l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché.

• Recherche des candidatures externes :

Étape 3 : Sélection des candidats