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sommaire
Remerciements......................................................................................................................................3
Introduction...........................................................................................................................................4
...............................................................................................................................................................7

1ère partie ................................................Présentation de l’environnement de travail

......................................................................................................................................................... 7
I- Le groupe Nouricia.....................................................................................................................8
1- Historique...............................................................................................................................8
2- Situation actuelle du groupe...................................................................................................9
3- Les Chiffres Clés....................................................................................................................10
4- Organigramme Financier......................................................................................................11
II- Nouricia Services.........................................................................................................................12
1- une structure en centres de responsabilités........................................................................12
2- la gestion administrative et financière du groupe................................................................13
3- Le contrôle de gestion..........................................................................................................18

2ème PARTIE.............................................................. la procédure budgétaire

Control de gestion et procédure budgétaire........................................................................................19
Les budgets Nouricia Services..............................................................................................................19
I- Contrôle de gestion : les sources d’information............................................................................20
1- La comptabilité, matière première du contrôle de gestion..................................................20
4- Les apports des systèmes d’information au contrôl de gestion............................................20
I- La gestion budgétaire...............................................................................................................21
1- Définition du plan comptable...............................................................................................21
2- Présentation.........................................................................................................................21
3- La procédure budgétaire......................................................................................................22
.....................................................................................................................................................24
4- La méthode Nouricia Services...............................................................................................24
..............................................................................................................................................30
Conclusion............................................................................................................................................32
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Remerciements
Je tiens à présenter mes sincères remerciements aux personnes suivantes en
leur témoignant toute ma reconnaissance, pour l’expérience enrichissante et pleine
d’intérêts qu’elles m’ont faites vivre durant mon séjour à Nouricia.

Monsieur Sébastien CIEZKI, responsable administratif et financier du groupe

Nouricia, pour m’avoir fait confiance en répondant favorablement à ma candidature
de stage.

Mon maître de stage, Monsieur Martial MEKONGO, Monsieur Bertrand Languillat,

contrôleurs de gestion du groupe Nouricia, pour s’être montré particulièrement
pédagogue, en m’offrant un accompagnement constant et des conseils précieux,
tout en me guidant vers un travail méthodique et autonome.

Monsieur François BALME, responsable de la comptabilité fournisseurs, Madame

Fabienne JOSSIER, Madame Monique ROUSSELET, Madame Sophie FLEURICHAMP,
en compagnie desquels j’ai effectué mes premières semaines de stage et qui m’ont
intégré rapidement au sein de leur équipe, et de la société.
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Introduction
Dans le cadre de mon cursus universitaire j’ai effectué un stage d’une durée de 10 semaines au sein
de la filiale Nouricia Services du groupe coopératif Nouricia. Si ma mission première était rattachée
au contrôle de gestion, j’ai également pu réaliser des travaux comptables, pour le service
administration et finance, en relation avec cette dernière.

Mon choix d’une telle structure fut motivé par plusieurs raisons :

Le monde de l’entreprise dans sa globalité m’intéresse fortement, de par la dynamique qui

le caractérise et la multiplicité des domaines auxquels il fait appel. C’est dans cette optique là que
j’ai rapidement délaissé la possibilité de solliciter un cabinet comptable pour y effectuer pour mon
stage.

Par ailleurs il m’a semblé particulièrement enrichissant d’aborder le monde du travail au sein d’une
structure aussi singulière qu’une coopérative agricole, et qui englobe cependant l’ensemble des
fonctions d’une entreprise à la forme plus commune. Par ailleurs, l’attachement au travail et la
culture de l’entreprise sont renforcés quand il y a un réel intérêt, de la part des équipes de travail,
pour les métiers de l’entreprise, c’est là un fait que j’ai pu constater tout au long de ma présence au
sein de Nouricia.

Fondé en 2001, le groupe Nouricia est un groupe coopératif de premier plan qui commercialise les
productions végétales des agriculteurs auprès des clients utilisateurs _que l’on appel adhérents_
dans l’objectif d’optimiser leurs rémunérations, et ainsi, leur assurer un revenu compétitif et
stable, vis-à-vis des marchés agricoles, de plus en plus fluctuants.

Le siège social ainsi que la Filiale Nouricia Services sont basé à Troyes, alors que l’activité du groupe
s’étend à plusieurs régions de France, à savoir : l’Aube, la Marne, la Haute Marne, la Meuse, l’Oise, la
Seine et Marne et l’Yonne.

Le groupe Nouricia s’est construit sur la base du concept fédérateur « vendre pour produire »,
autour de cinq métiers piliers : la collecte et la vente de productions végétales, l’approvisionnement
(grandes cultures, vignes et élevage), la transformation, l’achat d’agrofournitures, la vente des
productions agricoles de ses adhérents.
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A travers ses différentes filiales le groupe a investi plusieurs métiers liés au secteur primaire. Dans la
mesure où le métier de la coopérative peut se définir de la manière suivante « accompagner les
agriculteurs de la production à la vente », Nouricia a développé des activités de services répondants
à cette mission d’accompagnement et donc d’optimisation des coûts, notamment en terme de
logistique.

Pour se faire, l’entreprise à l’obligation de considérer sa gestion de la manière la plus rigoureuse qui
soit. Tel est le rôle des sociétés filiales, Nouricia finances et Nouricia services, et plus spécifiquement,
celui du contrôle de gestion.

A Nouricia services est une filière en charge des fonctions supports du groupe et à laquelle sont
rattachés différents services tels que la gestion des ressources humaines, le service marketing-
vente ou encore la comptabilité.

Le contrôleur de gestion, réalise des budgets prévisionnels et élabore les outils nécessaires
au suivi et à l’analyse des résultats, et par voie de conséquence, à la prise de décision.
En terme de prévision, le contrôleur de gestion participe à la définition des objectifs d’un service
ou d’un département_ produits et charges_ il met ensuite au point un projet de plan avec les
responsables opérationnels : moyens financiers humains et techniques à mettre en œuvre, niveau de
production à atteindre, etc.

Il s’agit à la fois d’un travail de control et de prévision, de correction, de création, d’analyse, et in fine
de conseil.

Sous la tutelle de madame Fabienne JOSSIER, comptable, dans l’objectif de comprendre le

fonctionnement administratif et informationnel de l’entreprise, j’ai réalisé durant mes deux
premières semaines de stage des travaux de nature comptable. Ainsi je me suis familiarisée avec le
processus de traitement des factures fournisseurs, de la réception au règlement, en passant par
l’enregistrement et l’affectation à un centre de coût, ainsi que le visa.

En mesure d’utiliser les outils de traitement de données, j’ai pu intégrer l’équipe en charge du
control de gestion afin d’effectuer la mission qui m’avait été confiée, et qui consiste en :

- La réalisation d’un outil, d’une trame, comme support du processus budgétaire de Nouricia
services.
- La collecte des données et l’analyse des écarts, entre résultats escomptés (budget
2010/2011) et résultats réalisés.
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- l’établissement de prévisions (visées) pour l’exercice comptable en cours, à partir des

données disponibles et en collaborations avec les différentes équipes de la société.
- La construction des budgets Nouricia services pour l’exercice à venir, 2011/2012.
- La détermination des clés de refacturation aux différentes filiales du groupe.
- La Communication sur les budget, destinée à la direction.

La notion de contrôle de gestion est difficile à cerner car son champ d’analyse s’enrichit au fur et
à mesure que l’entreprise se développe. Tel est le cas du groupe coopératif Nouricia, pour lequel
le control de gestion ne peut plus se limiter à des procédures mécaniques de rétroactions, mais
tend à intégrer une dimension nouvelle, de conseil et de control stratégique : il s’agit d’orienter
et de piloter la performance.

C’est dans ce contexte que se situe la problématique de l’étude:

Comment améliorer de processus budgétaire ?

Comment construire un processus automatisé pour la construction des budgets et les

procédures de control ?

Comment intégrer l’ensemble des services dans ce processus technique, en tenant compte des
différentes contraintes : disponibilité des personnels en charge de communiquer les données,
aptitude à utiliser l’outil, etc. ?

Afin de répondre aux problématiques exposées, l’environnement de travail sera présenté dans
une première partie.

Une vue d’ensemble sur le groupe coopératif et son évolution sera suivie d’une présentation de
la société filiale Nouricia Services, où nous nous focaliser sur les services administration et
finance et control de gestion.

Après avoir présenté, décrit, et expliqué les éléments de structure, nous aborderons le cœur
même de la mission en détaillant les différentes actions établies en réponse à celle-ci et la
problématique qui y est rattachée.

Nous tenterons tout au long de ce développement de mettre en exergue le cheminement du

processus budgétaire, de la collecte des données à la finalisation des budgets, ainsi que la
méthodologie mise en œuvre dans le traitement de l’information, la réflexion lors de
construction de la trame puis dans l’analyse des chiffres.

Enfin, je ferai part de mes observations et des réflexions qui ont découlé de mon travail et des
difficultés auxquelles j’ai pu être confronté, et dont j’ai tiré de nombreux enseignements
particulièrement enrichissants.
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1ère partie

Présentation de l’environnement de travail

La gestion administrative du Groupe

Nouricia
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I- Le groupe Nouricia

1- Historique

1921 : création de la CARB et de la SCARM

1946-1976 : fusions de coopératives cantonales

1969 : mise en place du GIE Champagri

1972 : la SICAM est mise en place en association avec AZF

1973 : la CARB construit l’usine de déshydratation à Aulnay

1991 : la SCARM achète la SEPAC

1993 : la COPAC fusionne avec la SCARM

2001 : fusion de la CARB et de la SCARM : naissance de Nouricia

2003 : Nouricia reprend 9 sites en Seine et Marne et 2 dans l’Yonne

2005 : fusion de la coopérative Appro-Champagne avec Nouricia

2005 : création de Siclaé

2006 : création de SeVeal

2008 : 1er bilan carbone & 1er rapport d’activité

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2- Situation actuelle du groupe

2-1 Le groupe coopératif
La principale activité de Nouricia est la collecte et la vente de la récolte de ses adhérents. Par le
rachat de différentes coopératives te diverses participations, le groupe a procédé à une intégration
horizontale. Depuis sa création en 2001, Nouricia a multiplié ses champs de compétence par le
moyen d’une intégration verticale dans l’objectif fut d’enrichir l’offre de services fournis aux
agriculteurs. 

Aujourd’hui, le Nouricia regroupe les filiales suivantes :

Appro Champagne Approvisionnement Viticole/Vinicole

Nouricia Collecte / Agrofournitures

Sepac Collecte / Agrofournitures

Vauthier Sepac Alimentation Animale

Sicam Engrais Liquides

La société Nouricia participe majoritairement à la réussite du groupe. Sur l’activité collecte, Nouricia
regroupe 2086 adhérents et représente 76% de la collecte globale, soit en valeur : un chiffre d’affaire
de 219 millions d’euros. Les 94 centres de collecte sont répartis entre les départements de l’Aube, la
Marne, la Haute Marne, la Seine-et-Marne ainsi que l’Yonne.

2-2 les principaux métiers

• La vente des productions agricoles de nos adhérents
• Les achats d’agrofourniture
• La logistique
• Les services aux agriculteurs et viticulteurs
• La production d’intrants
• La gestion du back office par Nouricia services
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3- Les Chiffres Clés

Figure 1 : répartition des soldes intermédiaires de gestion, des fonds propres, et des effectifs entre les sociétés filiales

Figure 2 : les effectifs Nouricia

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4- Organigramme Financier

Gestion Transformation

nouricia services 100 % SICLAE - 12,73 %

nouricia finances 100 % Cofimalt 68,91 %

Malteurop 100%

Molitor 80,50 %

NutriXo 53,39 %

Achat-Production Champagne Maïs 100 %

SeVeal SA 33,49 % Newcom 80,00 %

SeVeal union 21,66 % Chamtor 100 %

Sicam 60,78 % Nestal 51,15 %

CPS 27,55 % Copam 100 %

Cadsar 100 %

Etienne 100 %

ARD 51,00 %
Appro-Vente
Soliance 98,96 %
Sepac 100 %
Colsit 50,01 %
Vauthier Sepac 50,20%
Inéos 50 %
Appro Champagne 100 %
LMT coop 47,16 %
NPA 21,90%
LMTO 31,93 %
Aube Luzerne 99,60 %
Blétanol union - 8,11 %

Cristanol 45,00 %

Gie Agro Industrie - 43,18 %

Recherche & Développement Brie Champagne Ethanol 11,61 %

CRD 0,28 % Alpha Pellets - 33,65 %

ARD 7,62% Haut Doubs Pellets 48,71 %

AFT Plasturgie 27,46 %

FRD 13,27 %
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II- Nouricia Services

1- une structure en centres de responsabilités

Développement &
Relations extérieures,
Denis Longevialle
Direction des métiers,

Jean-Olivier Lhuissier

- exploitation,
Communication, Assistante de direction,
Jacques Messier
Angélique Guettier Florence Manjard
- ventes,

Marc Gauthier
secrétariat général, Appro Champagne :
Régis Mérand Jacques Messier
- administration finances, Direction générale, Sepac
Sébastien Ciezki Christophe Brasset Michel Ménétrier
- QHSE et développement durable, Vauthier Sepac :
Jérôme Legrip Jean-Luc Vauthier
- ressources humaines et juridique,

Carole Waibel
Contrôle de gestion,
- système d’information,
Martial Mekongo
Corinne Kilisky

Figure 3les centres de responsabilités de Nouricia services

Un centre de responsabilité est une division de l’entreprise dont le manager est responsable d’un ensemble
déterminé d’activités . Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilités permet, grâce à la
délégation des responsabilités, une implication et une participation active des responsables pour atteindre les
objectifs fixés.

Au sein de Nouricia services il existe deux centres de responsabilité :

 Des centres de coûts dont l’objectif est de fournir des prestations aux filiales
 Des centres de profits _qui regroupent un ou plusieurs centres de coûts dont l’objectif est
d’optimiser le résultat d’exploitation, sans nuire à la performance globale de l’entreprise.
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2- la gestion administrative et financière du groupe

2.1Comptabilité générale et comptabilité analytique

La comptabilité analytique
Définition

La comptabilité analytique, appelée aussi comptabilité de gestion est un système de comptes, ajustés
à la comptabilité générale, permettant d’identifier et de valoriser les éléments constitutifs du résultat
de l’exercice et d’en permettre l’interprétation et l’exploitation par les directions des entreprises.

Elle est aussi un outil pertinent dans une démarche de recherche de la performance et de prise de
décisions. Il s’agit donc d’un outil du contrôle de gestion.

La comptabilité analytique est interne à l’entreprise et est organisée selon ses besoins. Elle n’est donc
pas normalisée contrairement à la comptabilité générale.

Comptabilité analytique = outil d’aide à la décision qui vise à affecter des charges et des produits
à des centres de responsabilité

Rôle 

La comptabilité analytique doit fournir les éléments qui permettent d'éclairer les prises de décisions
à travers l'analyse des coûts qui joue un rôle moteur dans les processus de prises de décisions.

La comptabilité analytique permet une meilleure appréhension de la structure des coûts pour les
différentes fonctions de l’entreprise, nécessaire pour déterminer les coûts de revient des activités.
Elle sert également à déterminer, analyser, et agir sur les écarts (entres budget et réalisé).
Elle permet d’établir des prévisions de dépenses et de recettes pour l’élaboration des budgets.
La comptabilité analytique permet ainsi une plus grande transparence des coûts, des actions mais
surtout, contribue à l’instauration d’une démarche d’amélioration continue.
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Comptabilité générale
Définition 

La comptabilité générale a pour mission : la collecte, le traitement et l’analyse des données chiffrées
dans l’entreprise. La comptabilité générale consiste à enregistrer de façon chronologique les
opérations effectuées par l’entreprise dans un document comptable appelé « journal ». La
comptabilité générale donne une vue synthétique de l’entreprise. Elle est obligatoire et normalisée.

La principale différence entre la comptabilité générale et la comptabilité de gestion est que la

comptabilité générale a pour but d'informer des parties externes à l'organisation ; tandis que les
informations de la comptabilité de gestion visent à aider les dirigeants à prendre des décisions au
sein de l'organisation.

Comptabilité générale = comptabilité de synthèse, normalisée et juridiquement obligatoire.

Imputation en fonction de la nature comptable de l’opération.

Rôle

La comptabilité générale remplit plusieurs missions essentielles. Elle fournit des informations d’ordre
financier aux tiers qui sont en relation avec l’entreprise (fournisseurs, clients, salariés, Etat,
organismes sociaux…).

Trois rapports standards sont créés par ce processus comptable : Le compte de résultat, le bilan, et
l’état de trésorerie.

- Un Bilan à une date donnée (dans le cas de l’entreprise Nouricia, il s’agit du 30 juin), état du
patrimoine de l’entreprise qui permet aux tiers de l’entreprise d’apprécier sa pérennité et sa
capacité à rembourser les dettes.

- Un Compte de Résultat, résumé de l’activité de l’entreprise pendant 12 mois qui récapitule les
produits et les charges de l’exercice. Il permet d’apprécier la rentabilité de l’entreprise.

- L'état de la trésorerie qui est une analyse des flux des sorties et des entrées de liquidité.

La comptabilité générale est aussi un moyen de preuve en cas de contrôle de l’administration fiscale,
du commissaire aux comptes et en cas de litige.

La comptabilité générale est également un instrument utile pour l’État afin d’apprécier les revenus,
les profits, la richesse des entreprises, en vue de déterminer les différents impôts perçus par l’État.
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Relation entre comptabilité analytique et comptabilité générale

Pour l’entreprise, les faits comptables ne sont enregistrés qu’une seule fois, en comptabilité
générale. La comptabilité analytique est donc composée à partir de ces données. Cependant, les
données d’entrée de la comptabilité analytique peuvent différer de celles de la comptabilité générale
car par exemple, on est souvent contraint d’estimer certaines charges (dotations aux
amortissements, charges constatées d’avance, etc.).

Ainsi la comptabilité analytique se distingue par sa grande souplesse d’utilisation. La comptabilité

analytique est structurée en comptes en « T » de la même manière que l’est la comptabilité
générale. Chaque ventilation de charge se traduit par le crédit d’un compte et ou de plusieurs débits
de comptes. Chez Nouricia, le système d’information SAP permet une saisie simultanée, dans les
deux comptabilités.

Figure 4: le système d'information comme canal de communication entre comptabilité générale et

comptabilité analytique

- But de la Comptabilité analytique : comptabilité de rendement à but économique, aide à la prise de décision.
- But de la comptabilité générale : Recherche d’un résultat global et de synthèse, comptabilité à but juridique
et financier, moyen de preuve.
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2.2La comptabilité analytique du groupe Nouricia

Nouricia se compose de plusieurs filiales. Afin de pouvoir affecter à chacune d’entre elles des charges
et les profits qui lui sont imputables, un système, codé, de répartition de ces dernières a été
construit, par la mise en place d’une comptabilité analytique.

Affection des charges FILIALES

Imputation par clé de répartition
CHARGES CENTRES Imputation
 Nouricia
 Sepac
Liées aux services DE COUTS
 Sicam
externalisés à  Appro-
Nouricia services Champagne
 Vauthier-
Sepac

Première partie du code analytique

La première partie est composée d’un nombre à trois chiffres. Ces trois chiffres correspondent à une
filiale du groupe Nouricia. Les centres de coûts et de profits peuvent ainsi prendre en compte
séparément chaque filiale.
Le tableau ci-après répertorie quelques exemples :

Société Désignation Société Désignation Société Désignation

101 NOURICIA 108 LISA SERVICES 116 Nouricia Finances
102 SICAM 110 SEPAC 117 SEP grandes chapelles
103 SCAPAC 111 LABO 2 B 118 Appro Champagne
104 SIM 112 AGRO INDUSTRIE 119 Nouricia services
105 APPRO FINANCE 113 SCI GRANDES CHAPELLES 120 SEVEAL-UNION
106 CHAMPAGRI 114 SEVEAL 121 Appro 2000
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Deuxième partie du code analytique

La deuxième partie du code analytique fait référence à un domaine, un métier, ou à un ensemble
d’activités, auxquels la charge ou le produit affecté correspond.
En Voici quelques exemples :

Lettre E M S Z N A
Désignation Atelier Approvisionnement Collecte silos Divers silos Matière Siège

Troisième partie du code analytique

La troisième et dernière partie des codes désignant les centres de coûts et de profits permet
l’identification du domaine ou du service concerné par la transaction.

Pour exemple :

S’il s’agit de la lettre « S » (silo), les chiffres permettent dans ce cas d’identifier la localité (St-Lyé,
Barberey…). (cf. Annexe)
S’il s’agit de la lettre « A » (siège), les trois chiffres qui suivent la lettre indiqueront lequel des centre
de responsabilité de Nouricia Services se verront affecté la charge, ou le produit.
104 pour la communication, 100 pour direction, etc.)
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3- Le contrôle de gestion
3-1 définition et présentation

La notion de contrôle
Contrôler une situation signifie être capable de la diriger dans le sens voulu. Tout contrôle vise à
mesurer les résultats d’une action, d’une activité, et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés a
priori pour savoir s’il y a concordance ou divergence.

Les taches du control de gestion

La finalisation du control de gestion consiste à planifier les actions (planification budgétaire) et à

établir le rôle des acteurs.

Le pilotage consiste à déclencher des actions correctives en fonction des écarts et des tableaux de
bords mis en place.

Le processus
Le contrôle de gestion apparait comme un processus dynamique, articulant le long terme avec le
court terme, de la stratégie à l’exécution. C’est pourquoi il apparait deux fonctions essentielles,
synthétiques et complémentaires, du contrôle de gestion.
- Informer les décideurs par les coûts, les indicateurs, les tableaux de bord, pour aider aux
décisions stratégiques , tactiques et opérationnelles ; mettre en relation les objectifs et les
ressources, gérer la performance par le couple valeur/coût ;
- Aider à réguler les comportements des acteurs, et donc des responsables, à gérer le
changement organisationnel, à améliorer le processus de de fonctionnement de la structure.

Aujourd’hui, le contrôle de gestion est centré sur les processus et les compétences. En effet, la
masse salariale est devenue le premier poste de charge, les processus permettant de maximiser
l’efficience et la productivité, la bonne gestion des ressources est donc une moindre priorité pour le
contrôleur de gestion.

Le contrôle de gestion : Nouricia

Monsieur Martial Mekongo, contrôleur de gestion du groupe Nouricia, réalise les budgets
prévisionnels des différentes filiales du groupe et élabore les outils nécessaires au suivi des résultats
(tableaux de bord, indicateurs, ratios financiers, etc.)
Il participe à la définition des objectifs des services à partir des éléments donnés par les services
commerciaux.
Il met ensuite au point un projet de plan avec les responsables opérationnels (moyens humains,
financier, etc.). A la suite d’analyses approfondies et d’échanges multiples avec la direction et les
responsables des services, en considérant les contraintes existantes, les stratégies mises en œuvres
et les objectifs à atteindre Il élabore lui-même ses outils de contrôle des résultats, c’est la une
dimension purement créative de son travail. Des tableaux de bord font apparaître l’ensemble des
résultats de l’entreprise (activité commerciale, stocks, rentabilité, etc.).Ces tableaux sont réalisés à
partir des données disponibles grâce au progiciel SAP
 18

2ème
PARTIE

Control de gestion et procédure budgétaire

Les budgets Nouricia Services

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I- Contrôle de gestion : les sources d’information

1- La comptabilité, matière première du contrôle de gestion

Le système d’information financier comptable, commun à toute entreprise est la première source de
données pour mesurer et analyser l’activité économique.

Mais la comptabilité générale n’est pas suffisante pour décomposer les coûts et calculer les
rentabilités

Les gestionnaires utilisent les deux comptabilité conjointement, d’ailleurs la comptabilité financière a
besoin de la comptabilité de gestion pour établir ses comptes de résultats.

4- Les apports des systèmes d’information au contrôl de gestion

Le fort développement et la large diffusion de l’informatique de gestion de produits (NTIC) qui
bouleverse les calculs et les procédures de control de gestion.

Nouricia services et le service administration finance utilisent le progiciel intégré le plus répandu,
SAP. Le principe est le suivant : une vente (comptabilité client), un achat (comptabilité fournisseurs)
ou un achat provoque tout un ensemble d’événements enchainés pour aboutir à un résultat ; la
commande client déclenche la suite des traitements en termes de trésorerie, de comptabilité, de
logistique, etc.

Imputation
comptabilité
générale

Affectation à la
société Nouricia
services

Imputation
au centre de
Figure 5 extraction SAP: saisie d'une facture fournisseur
coût « labo »
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I- La gestion budgétaire

1- Définition du plan comptable

« Mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrées appelés « budgets » les
décisions prose par la direction en participation avec les responsables »

2- Présentation
La gestion budgétaire conduit à la mise en place d’un réseau de budgets couvrant toutes les
activités de l’entreprise de l’entreprise. Ces programmes d’actions chiffrées sont appelés à servir
d’outils de pilotage dans le cas où un système de contrôle budgétaire cohérent leur est adjoint ;

un système de contrôle régulier dont le cœur est constitué par la mise en évidence d’écarts qui
doivent permettre la réflexion sur les causes de ces divergences.

Cette architecture de suivi des dépenses des différentes entités constituves de l’entreprise est
également un cadre possible pour dynamiser l’ensemble de la structure par la définitions de centres
de responsabilités, tel est le cas de Nouricia services.

Ainsi et compte tenu des ressources allouées, les responsables de ces centres sont libres du
choix des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs qui leur ont été assignés. Cette
volonté de responsabiliser les acteurs opérationnels oblige le contrôle de gestion à définir des unités
de responsabilité et les liens qui les relient.

BUDGETISATION REALISATIONS

Mise en place des Connaissance des

budgets résultats réels

Confrontation périodique

Contrôle budgétaire Contrôle budgétaire

BUDGETISATION ACTIONS CORRECTIVES

Mise en place de budgets But : rapprocher le réel des

prévisions

Figure 6 la gestion budgétaire, un mode de pilotage en boucle fermée avec rétroaction

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Termes clés
3- La procédure
- Budgétisation  budgétaire
c’est-à-dire l’élaboration des budgets (documents)
- Contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et les actions correctives qu’il initie

La phase de budgétisation est plus au moins longue selon la nature de la procédure budgétaire et la
procédure varie selon le mode de gestion de l’entreprise.

Ma mission de stage consistait en l’élaboration des budgets et des visées des centres de
responsabilités de Nouricia services, de la construction de l’outil (tableaux de bords, bases de
données etc.) à la présentation des budgets (Tableaux de synthèse, présentation Power point)

Les budget sont négociés, d’où le caractère long de la procédure budgétaire.

Ainsi, une procédure de navette est instituée entre les responsables de services et leur hiérarchie sur
les propositions d’objectifs.
 22

5- La procédure budgétaire
1ère étape

Mise à jour des règles de gestion, en voici quelques exemples :

- Transferts de charges
- Méthode d’imputation des charges non incorporable
- Choix des clés de répartition des frais généraux

2ème étape

Diffusion des instructions budgétaires de la hiérarchie

- Rappel des attentes de la direction générale (objectifs financiers et opérationnels dans la lettre
de cadrage
- Procédure à suivre et détermination des rôles et des livrable pour les membres de l’équipe du
contrôle de gestion

3ème étape

Elaboration d’une trame, dans le cadre de l’amélioration du processus budgétaire,

- Reporting analytiques
- Base de données : comptabilité générale (extractions SAP des factures fournisseur : N, N-1, N-2),
- Base de données « charnières » : caractériser les différents paramètres des données collectées
dans le but de retraiter celles-ci. Ces bases de données permettent de faire le lien entre les
informations extraites du système d’information de l’entreprise, et renseigné par tous les
personnels qui l’utilise, et les tableaux de bords construits par le contrôleur de gestion à
l’occasion du processus budgétaire.
- Construction des tableaux de bords :
• Par centre de coût
• Par centre de profit
• Par Nature de charge

4ème étape : consolidation des budgets

Remontée et discussions tout au long de la hiérarchie

Vérification de la cohérence entre le réalisé au moment de l’extraction des données _ à partir du

progiciel SAP, un mois avant la clôture de l’exercice comptable_ la visée, et le budget.

Validation des clés de répartition _ déterminées par les responsables de services_ en fonction des
charges supportées,  concernant chaque filiale.
 23

Le choix de la clé de répartition des charges est lié à la nature du ou des services fournies par les
équipes de travail.

En voici quelques exemples 

Services juridique et RH -  Clé= temps de traitement des dossiers alloué à chaque filiale

Service QSEH - Clé= Volume de la récolte

5ème étape : Discussion et approbation

Arbitrage de la direction (directeur général, Monsieur Christophe BRASSET) et approbation des

budgets.

Ajustement des budgets en fonction des directives transmises par la direction, en collaboration avec
les responsables.

6ème étape : Finalisation du support de référence

Réalisation d’un support de référence, destiné à la diffusion des budgets à la direction, lors d’une
réunion.

Objectif : présenter, expliquer et analyser les évolutions (Réalisé N/N-1 ; Visée N/budget N ; Visée
N/Budget N+1)

Constitution puis diffusion d’un livret budget aux équipes de l’entreprise.

7ème étape : Mensualisation du budget

8ème étape actualisation tout au long de l'année

4- La méthode Nouricia Services

 24

6- La méthode nouricia services

4.1 Construction de la trame et insertion des données SAP
Il s’agit d’un outil, sous forme de fichier Excel, au service du processus budgétaire de Nouricia
sévices. Les données comptable, de facturation notamment, récoltées à partir système d’information
SAP y sont intégrées. *

Des bases de données charnières font le lien entre ces « extractions » et leur retraitement comptable
elles permettent de classer les charges par :

- Niveau 1 centre de responsabilité

- Niveau 2 groupe de comptes
- Niveau 3 compte général

Ainsi, à chaque centre de coût correspond un onglet (feuille Excel) regroupant le CA et l’ensemble
des charges qui lui sont imputées, pour trois exercices.

En voici un extrait 

119A100 Ecart
Groupe_NC 2008/2009 2009/2010 2010/2011 Bud. 2010 Visée Bud. 2011 bud.10 / Visée
Visée
10 10/bud.10
Total Chiffre d'affaires -874 530 -925 178 -840 160 0 0 0
Total Energie 3 116 5 853 6 430 6 000 7 224 7 300 -1 224 76
Total Autres achats 329 99 1 047 200 550 550 -350 0
Sous traitance 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
Total Sous traitance 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Location 10 783 16 367 17 239 14 500 22 300 20 212 -7 800 -2 088
Total Entretien 1 251 850 1 462 1 000 1 900 1 900 -900 0
Total Maintenance 2 051 2 654 3 686 3 000 4 900 4 900 -1 900 0
Total Assurance 0 0 0 300 300 300 0 0
Total Services extérieurs divers 1 157 1 971 5 208 10 700 6 400 6 400 4 300 0
Total Honoraires et commissions 31 926 6 859 923 20 000 5 000 10 000 15 000 5 000
Total Autres services extérieurs 177 938 193 332 97 107 191 000 180 000 180 000 11 000 0
Total Frais professionnels 16 463 19 050 10 817 14 300 13 114 14 300 1 186 1 186
Total Frais de télécommunications 3 709 1 171 4 524 1 200 0 0 1 200 0
Total Frais bancaires 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Cotisations diverses 8 346 2 592 2 700 0 2 700 2 700 -2 700 0
Total Impôts et taxes 1 600 3 715 4 564 3 800 4 540 4 540 -740 0
Total Personnel extérieur -2 249 26 413 0 500 0 0 500 0
Total Charges fisc. s/ sal. 22 843 8 891 18 010 13 131 13 544 14 593 -412 1 049
Total Masse salariale 547 468 559 298 545 468 656 170 692 909 727 551 -36 739 34 642
Total Dotations aux amortissements 769 588 275 590 325 350 265 25
Total Dotations aux provisions 0 4 124 0 0 0 0 0 0
Total Autres charges d'exploitation -8 000 0 0 0 0 0 0 0
Total Autres produits d'exploitation 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Produits financiers 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Charges financières 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Produits exceptionnels 0 -203 0 0 0 0 0 0
Total Charges exceptionnelles 2 086 0 0 0 0 0 0 0
Total Impôts s/ benef. & part. 0 0 0 0 0 0 0 0
-52 944 -71 554 -120 701 936 392 955 706 995 596 -19 314 39 891

821 586 853 624 719 459 936 392 955 706 995 596 -2 039 111

Figure 7 tableaux de bord par centre de profit

 25

En développant ce tableau, chaque ligne fait apparaître le détail de ces données, par compte de
charge ou de produit, de la manière suivante :

60416000
Sous traitance 0 ANALYSES 0 0 0 0 0 0

61100000 SOUS
0 TRAITANCE 0 0 0 0 0 0

Total Sous
traitance 0 0 0 0 0 0 0 0

4.2 La visée des comptes au 30 juin 2011

Définition
Une visée est une projection chiffrée construite Sur la base d’un réalisé _généralement à l’approche
de la clôture de l’exercice comptable _ et des budgets prédéterminés (2010/2011).

Il s’agit d’estimer, pour chaque centre de responsabilité, le montant global des charges supportées
par l’exercice comptable en cours, allant du 30 juin 2010 au 30 juin 2011.

La visée est un outil d’aide au processus budgétaire, dans la mesure où certaines charges, non
budgétées auparavant, et néanmoins récurrentes, pourront alors être prévues lors de la constitution
des budgets à venir. Ces informations nous sont communiquées par les unités concernées, pour une
plus grande justesse de l’estimation.

Rôle
La visée est un moyen privilégié pour la mesure et l’explication des écarts, entre les résultats
escomptés a priori et les résultats réalisés.

Il est important de distinguer la visée de l’extrapolation :

La visée tient comptes des informations transmises par les unités concernées par ces charges.

Il ne s’agit pas de calculs automatiques mais d’une véritable collecte d’informations chiffrées.

Exemple

Compte budget N réalisé* Budget N+1

*Au 31 la période 11

L’extrapolation quant à elle relève plus d’une règle de proportionnalité que d’une estimation fondée
sur des informations et un effet d’expérience.
 26

Exemple

Extraction du journal des comptes de résultats au 1er jour ouvré de la période 10

Nombre de périodes pour un exercice : 12

Total des charges pout un centre de coût au moment de l’extraction = x

 Extrapolation au 30 juin : (x/10)*12

4.3 Budgétisation
Afin d’obtenir les estimations les plus réalistes, tant pour la visée que lors de la construction des
budgets, il est nécessaire de combiner plusieurs approches.

A partir du réalisé (incomplet) et des budgets (complets) de l’exercice en cours, nous pouvons faire
des projections en utilisant une règle de proportionnalité pour les postes qui s'y prêtent, c’est-à-dire
pour lesquelles une estimation au prorata temporis du volume annuel de la charge est réaliste; tels
que l’énergie, la location, etc.

La régularité ou l’irrégularité des charges est déterminée par le moyen d’un tableau croisé
dynamique qui permet, entre autres, de répertorier les charges et les produits, en même temps,

- Par centre de cout

- Par compte où groupe de compte
- Par période
- Par exercice

Communiquer avec les responsables de services afin de récolter les hypothèses liées aux charges
à venir tout en soumettant une proposition de visée et de budget (globalement réalisée par le
moyen de cette règle de proportionnalité) pour une plus grande efficience dans le processus.

Les responsables me communiquent les modifications à apporter, aux budgets et aux visées_ tout en
me les expliquant afin que je puisse les justifier auprès de mes supérieurs hiérarchiques.

Certains responsables suivent de très près l’évolution de leur Résultats en construisant et en

renseignant leurs propres tableaux de bords ; tels est le cas des services S.I. et communication. Pour
ces unités-là, nous ne faisons que traduire, comptablement, les vissées et budgets, analytiques,
qu’ils nous communiquent.
 27

4.4Contrôle budgétaire
Les échanges avec les responsables et l’ensemble des données disponibles nous permettent de
repérer les erreurs qui ont pu se produire lors du traitement des factures, de les répertorier, puis de
les communiquer au service comptable pour correction.

Ce travail nécessite souvent une double consultation :

- l’enregistrement dans le système d’information

- La facture physique

La clé qui permet de faire au mieux le lien entre ces deux éléments est un numéro de facture
attribué par le progiciel lors de l’enregistrement et reporté sur la facture papier..

Les tableaux de bords précédemment élaboré permettent un calcul automatique, en valeur, des
écarts entre

- La visée et le budget N
- La visée et le budget N+1

L’analyse de ces écarts, des plus significatifs du moins, aboutit sur des commentaires très
synthétiques_ à visée explicative_ qui viennent en accompagnement des tableaux de synthèse
destiné à la direction.

Figure 8 Exemple de tableau de synthèse diffusé à la direction

 28

En développant ce tableau, chaque ligne fait apparaître le total des charges de « personnel et
intérim » et les « autres charges d’exploitation ».

4.5La refacturation aux filiales

Les charges directes

Des clés de répartition servent à calculer le montant des charges imputables à chaque filiale du
groupe Nouricia. Pour être la plus pertinente possible, à chaque service correspond une clé de
répartition déterminée en fonction de la nature des prestation fournies, d’abord en pourcentage puis
en valeur.

Clés de répartition en pourcentage : extrait

Clés de répartition en valeur : extrait

Les charges indirectes

Les charges indirecte sont liées à des frais de structure autres frais généraux. La clé sélectionnée est
la superficie des locaux occupées par le service.

La répartition de ces charges se présente de la manière suivante

 29

4.6 La finalisation du budget

Relecture

Les budgets sont validés après relecture du Contrôleur de Gestion et du Secrétaire Général. Cette
dernière vérification permet de faire ressortir les incohérences, et de soulever des omissions.

Par exemple, certaines dépenses correspondent à des investissements et doivent être amorties sur
plusieurs années. Dans ce cas, rien ne doit apparaître dans les comptes d’achats du résultat tandis
qu’une dotation aux amortissements doit être budgétée.

D’autres charges liées à la masse salariale notamment _ tel que l’intéressement_ découlent des
décisions prises par la direction, souvent à l’approche de la clôture des comptes.

Présentation

Une première présentation des budgets _lors d’une réunion à laquelle participe les membres de la
direction et l’équipe du contrôle de gestion _ doit permettre aux dirigeants de recevoir directement
des explications pour des écarts qui les interpellent, et ainsi, d’en tenir compte si nécessaire dans
leurs prises de décisions.

Selon la pertinence et l’utilité de la chose, nous avons eu à réaliser, pour le service communication
notamment, deux types de présentations

- Comptable (générale)
- Analytique

En voici les tableaux de bords

 30

Figure 9 Présentation comptable

Figure 10 Présentation analytique

 31

Conclusion
Mon stage de fin de DUT, d’une durée totale de 10 semaines, fut partagé entre deux périodes.

Durant les premières semaines de mon séjour à Nouricia, j’ai été amenée à effectuer des travaux
comptables au sein du service administratif et financier, dans les bureaux de la comptabilité
fournisseur.

De la saisie des factures à la mise à jour des coordonnées fournisseurs, dans le but de préparer mon
travail au contrôle de gestion, l’ensemble des taches exécutées m’ a permis de me familiariser avec
la structure et l’ergonomie du système d’information SAP et d’appréhender ainsi le système de
codage « code transaction » qui le caractérise.

Ainsi j’ai pu découvrir la comptabilité analytique de l’entreprise et ses différents codes.

Au sein du service comptable, j’ai appris à rechercher l’information, tant sur des documents papiers
que dans un système intégré. De manière générale, ce travail m’a permis d’approfondir et de
matérialiser certaines connaissance comptables, jusque-là tout à fait théoriques. Par ailleurs, ce
début de stage a permis de m’initier à un vocabulaire spécifique aux entreprises coopératives et qui
m’était parfaitement inconnu (Silos, collecte, adhérent, etc.), nécessaire à la compréhension des
codes analytique et donc à la bonne marche de mon travail.

Le contrôle budgétaire et les actions correctives qui en découlent nécessitent également une
connaissance précise du circuit de la facture, de la réception au règlement.

Par la suite, le cœur de ma mission, la participation à l’élaboration des budgets et visées Nouricia
services, m’a amené à évoluer pendant huit semaines dans le service contrôle de gestion. Equipe
alors composée de

M. Martial MEKONGO, mon maitre de stage et responsable du contrôle de gestion à Nouricia.

M. Bertrand LANGUILLAT, contrôleur de gestion au sein du groupe coopératif.

Mon expérience l au sein de cette équipe, s’est avéré particulièrement enrichissante et formatrice.
Grace au suivi minutieux dont j’ai pu bénéficier, j’ai eu le sentiment de réellement progresser et de
développer mes aptitudes à travailler en équipe et donc à communiquer sur ce que je réalise.
 32

La nature même de mon travail m’a appris à faire preuve de méthode, de rigueur et de
structure ; trois conditions sinequoinones au travail du contrôleur de gestion. De même, ma mission
m’a appris à m’autocontrôler : c’est-à-dire à créer des points de contrôle suffisant, et suffisamment
pertinents pour détecter les erreurs où les oublis éventuels des collaborateurs et réduire le risque
d’erreurs que je peux commettre.

L’une des caractéristiques du travail de contrôle de gestion, c’est qu’il nous apprend à considérer une
même données sous des angles et différents : présenter un même budget, sous des formes
(comptable _générale_ et analytique) différentes agit enrichit le processus de réflexion et donc de
décision.

L’information est très abondante, il faut par conséquent la rechercher, la filtrer et l’agencer
de manière à obtenir des synthèses suffisamment parlantes et pertinentes pour permettre aux
dirigeants de les utiliser dans le cadre de leurs processus de prises de décisions ; et de démarches
stratégiques. Cette mission m’a donc conduit à «  aller à l’essentiel, au plus pertinent »

Cette volonté de synthétiser les données explique pourquoi les tableaux de bords sont souvent
conçus sous forme d’entonnoir, en strates, cela permet des regroupements. 

Dans une démarche qualitative, d’analyse, toutes les conditions sont réunies pour
développer ses sens de l’initiative et de la curiosité. La nécessité d’automatiser les procédures en
instaurant des points de contrôle _pour être apte à déléguer des tâches_ s’impose comme le moyen,
pour le contrôleur de gestion de se consacrer pleinement à un travail d’analyse et d’innovation,
d’optimisation de la performance. Cela-dit, bien que s’agissant d’une fonction de « back-office », le
contrôleur de gestion à un grand rôle dans la communication dans la mesure où il confère à des faits
objectifs des explications plus ou moins « légitimantes ».

J’avais accumulé de sérieuse lacunes dans de domaine de l’informatique, support essentiel

aux travaux de gestion, notamment. Ce stage, par le biais de l’aide apporté par M. Languillat et M.
Mekongo, m’aura permis de clairement progressé de ce point de vue-là, et ainsi de maitriser le
progiciel le plus fréquemment utilisée, SAP, et un outil informatique précieux, le tableur Excel.

Par ailleurs cette expérience professionnel m’a fourni l’opportunité de faire le point sur mes
compétences, mes attentes et mes projets.

Enfin, découvrir le milieu agricole à travers une structure originale et adaptée était une
formidable expérience qui m’a fait évoluer dans certaines de mes idées .
 33

Annexes
Implantation de Nouricia en France………………………………………………………… I

Les effectifs Nouricia services…………………………………………………………………..II

Synthèse des comptes de résultats Nouricia services………………………………III

Comptes de résultats analytique…………………………………………………………… IV

Tableau Croisé Dynamique (exemple) …………………………………………………….V

Exemple de budget par centre de coût (service RH) ……………………………… VI

34
 35

Table des matières

Remerciements......................................................................................................................................4
Introduction...........................................................................................................................................5
*.............................................................................................................................................................8

1ère partie.................................................Présentation de l’environnement de travail

......................................................................................................................................................... 7

I- Le groupe Nouricia.....................................................................................................................9
1- Historique...............................................................................................................................9
2- Situation actuelle du groupe.................................................................................................10
3- Les Chiffres Clés....................................................................................................................11
4- Organigramme Financier......................................................................................................12
II- Nouricia Services.........................................................................................................................13
1- une structure en centres de responsabilités........................................................................13
..................................................................................................................................................13
2- la gestion administrative et financière du groupe................................................................14
2.1 Comptabilité générale et comptabilité analytique.......................................................14
La comptabilité analytique...................................................................................................14
Définition..........................................................................................................................14
Rôle...................................................................................................................................14
Comptabilité générale..........................................................................................................15
Définition..........................................................................................................................15
Rôle...................................................................................................................................15
Relation entre comptabilité analytique et comptabilité générale........................................16
2.2 La comptabilité analytique du groupe Nouricia............................................................17
Première partie du code analytique.....................................................................................17
Deuxième partie du code analytique....................................................................................18
Troisième partie du code analytique....................................................................................18
3- Le contrôle de gestion..........................................................................................................19
3-1 définition et présentation...................................................................................................19
La notion de contrôle............................................................................................................19
 36

Contrôler une situation.....................................................................................................19

Les taches du control de gestion......................................................................................19
Le processus.........................................................................................................................19
Le contrôle de gestion : Nouricia..........................................................................................19

2ème PARTIE ...............................Control de gestion et procédure budgétaire

I- Contrôle de gestion : les sources d’information............................................................................21
1- La comptabilité, matière première du contrôle de gestion..................................................21
4- Les apports des systèmes d’information au contrôl de gestion............................................21
I- La gestion budgétaire...............................................................................................................22
1- Définition du plan comptable...............................................................................................22
2- Présentation.........................................................................................................................22
.....................................................................................................................................................23
3- La procédure budgétaire......................................................................................................23
5- La procédure budgétaire......................................................................................................24
1ère étape...........................................................................................................................24
2ème étape..........................................................................................................................24
3ème étape..........................................................................................................................24
4ème étape : consolidation des budgets.............................................................................24
5ème étape : Discussion et approbation.............................................................................25
6ème étape : Finalisation du support de référence.............................................................25
7ème étape : Mensualisation du budget.............................................................................25
8ème étape actualisation tout au long de l'année...............................................................25
.....................................................................................................................................................25
4- La méthode Nouricia Services...............................................................................................25
6- La méthode nouricia services...............................................................................................26
4.1 Construction de la trame et insertion des données SAP....................................................26
4.2 La visée des comptes au 30 juin 2011.................................................................................27
Définition..............................................................................................................................27
Rôle.......................................................................................................................................27
4.3 Budgétisation......................................................................................................................28
4.4Contrôle budgétaire............................................................................................................29
4.5La refacturation aux filiales..................................................................................................30
Les charges directes..........................................................................................................30
Les charges indirectes.......................................................................................................30
 37

4.6 La finalisation du budget....................................................................................................31

Relecture..........................................................................................................................31
Présentation.....................................................................................................................31
Conclusion............................................................................................................................................33
Annexes.............................................................................................................................................35
38
 39

7-