Elaboration Budgétaire DFAICG-2013

ELABORATION BUDGETAIRE
Par Th DELCAUSSE
Chargé de cours
Module : Contrôle de Gestion & Pilotage Stratégique

Master 2 Administration des Affaires – DFAICG 2013/2014
« Ne pas prévoir c’est déjà gémir » Léonard de Vinci (1452 – 1519)
« Gouverner c’est prévoir » Emile de Girardin (1806 – 1881)
« Plans are nothing, planning is everything» Dwight D. Eisenhower (1890 – 1969)

Sommaire
INTRODUCTION 6
1. PLANIFICATION STRATEGIQUE & LE SYSTEME BUDGETAIRE 7
1.1. LA STRATEGIE 7
1.1.1. LA VISION STRATEGIQUE 7
1.1.2. LA STRATEGIE GLOBALE 8
1.1.2.1. Définition 8
1.1.2.2. Les modèles d’analyse stratégique 9
1.1.2.3. Typologie des stratégies 10
1.1.3. STRATEGIE OPERATIONNELLE 11
1.2. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE 12
1.2.1. LE PLAN STRATEGIQUE 13
1.2.2. LE PLAN OPERATIONNEL 13
1.2.3. PLAN A COURT TERME & SYSTEME BUDGETAIRE 14
1.2.3.1. Principes fondateurs du système budgétaire 14
1.2.3.2. Définition 15
1.2.3.3. Caractéristiques du système budgétaire 15
1.2.4. LA REPREVISION 16
1.2.4.1. Plan stratégique 16
1.2.4.2. Le Budget 17
1.2.5. SYNTHESE TYPOLOGIQUE 17
1.3. LES PRATIQUES ACTUELLES DES ENTREPRISES 18
1.3.1. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE & OPERATIONNELLE 18
1.3.1.1. Le plan stratégique 18
1.3.1.2. Le plan opérationnel 18
1.3.2. LE BUDGET 19
1.3.3. LA REPREVISION 20
1.3.3.1. Plans à Long et Moyen termes 20
1.3.3.2. Le budget 20
1.3.4. LES LIMITES DE L’ELABORATION BUDGETAIRE 22
2. L’ORGANISATION DU PROCESSUS BUDGETAIRE 23
2.1. LA DEFINITION (OU MISE A JOUR) DES REGLES DE GESTION 24
2.2. LA MATRICE BUDGETAIRE 25
2.3. LA PROCEDURE ECRITE 26
2.4. LE CALENDRIER 26
2.5. LA LETTRE DE CADRAGE 28
2.6. LES NIVEAUX DE VALIDATION 30
2.7. LE SUPPORT FINAL 32
3. LES DIFFERENTS TYPES DE BUDGETS 34
3.1. LE BUDGET COMMERCIAL & MARKETING 34
3.1.1. LES PREVISIONS DES VENTES (OU BUDGET DU CHIFFRE D’AFFAIRES NET)
34
3.1.1.1. Les outils de la prévision 35
3.1.1.2. L’évaluation du budget des ventes 36
3.1.2. LE BUDGET DE LA MARGE BRUTE 40
3.1.2.1. Evaluation du budget du Coût des Ventes (CDV) 40
3.1.2.2. Matrice de contribution au taux de marge brute 41
3.1.3. LES BUDGETS DES COÛTS DE DISTRIBUTION 42
3.1.3.1. C.R.B. de commercialisation 42
3.1.3.2. C.R.B. de promotion 43
3.2. LE BUDGET DE PRODUCTION 44
3.2.1. LA DETERMINATION DU PROGRAMME DE PRODUCTION 44
_____________________________________________________________________________________
Page 2 sur 163 Imprimée le 19/07/2013 à 15:07
3.2.1.1. Calcul de la quantité à produire (ou Plan Directeur de Production) 44
3.2.1.2. Evaluation quantitative des besoins des facteurs de production 44
3.2.1.3. Enchainement des calculs des besoins 50
3.2.1.4. Ajustement dans le temps de la production à la demande 50
3.2.2. LA VALORISATION DU PROGRAMME DE PRODUCTION 51
3.2.2.1. Valorisation des charges directes 51
3.2.2.2. Valorisation des charges indirectes 54
3.2.3. LE CALCUL DES COÛTS STANDARDS 54
3.2.3.1. Généralités 54
3.2.3.2. Méthode d’évaluation 55
3.2.4. LE BOUCLAGE DU BUDGET DE PRODUCTION 55
3.2.5. LE BUDGET FLEXIBLE 56
3.2.5.1. Définitions 56
3.2.5.2. Principes d’élaboration 57
3.2.5.3. Modalités d’élaboration 57
3.2.5.4. Intérêt du budget flexible 57
3.3. LE BUDGET D’APPROVISIONNEMENT 58
3.3.1. LES DIFFERENTS MODES DE GESTION DES FLUX MATIERES 58
3.3.1.1. Structure générale de la gestion des flux 58
3.3.1.2. Gestion des flux à la commande 59
3.3.1.3. Gestion des flux par anticipation 60
3.3.1.4. Gestion des flux par anticipation limitée 60
3.3.2. LES TYPOLOGIES DE STOCKS 61
3.3.2.1. En fonction de la dépendance de la demande 61
3.3.2.2. En fonction de leurs statuts fonctionnels 62
3.3.2.3. En fonction de leurs importances relatives 63
3.3.3. LES COUTS RELATIFS A UNE POLITIQUE DE GESTION DES STOCKS 63
3.3.3.1. Le coût d’acquisition 63
3.3.3.2. Le coût de passation d’une commande ou de lancement 64
3.3.3.3. Le coût de possession du stock 64
3.3.3.4. Le coût de rupture de stock (ou de pénurie) 65
3.3.4. L’OPTIMISATION DES APPROVISIONNEMENTS 67
3.3.4.1. Détermination de la quantité économique selon le modèle de Wilson 67
3.3.4.2. Les limites de la formule de Wilson 69
3.3.5. LES METHODES DE GESTION DES APPROVISIONNEMENTS 70
3.3.5.1. Le système à commandes périodiques 70
3.3.5.2. Le système à point de commande 71
3.3.5.3. Le système à recomplètement 71
3.3.5.4. Le système de réapprovisionnement à la commande 72
3.3.6. LA BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS 73
3.4. LE BUDGET DES FRAIS GENERAUX 74
3.4.1. CONTENU DES FRAIS GENERAUX 74
3.4.2. METHODE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION 75
3.4.2.1. Description de la méthode 75
3.4.2.2. Critiques de la méthode 75
3.4.3. LES METHODES ALTERNATIVES 76
3.4.3.1. Analyse de la valeur des frais généraux 76
3.4.3.2. Le Budget Base Zéro (B.B.Z.) 77
3.4.3.3. Le Budget Basé sur les Activités (A.B.B.) 78
3.5. LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS 80
3.5.1. TYPOLOGIE DES INVESTISSEMENTS 80
3.5.2. DETERMINATION DE L’INVESTISSEMENT A REALISER 80
3.5.2.1. Identification des solutions possibles 80
3.5.2.2. Evaluation du chaque solution envisagée 81
_____________________________________________________________________________________
3.5.2.3. Sélection des projets 83
3.5.2.3.1. Méthodes empiriques (sans actualisation) 84
3.5.2.3.2. Méthodes basées sur l’actualisation 85
3.5.2.3.3. Synthèse des méthodes 94
3.5.2.3.4. Méthodes retenues par la pratique 94
3.5.2.3.5. Evaluation des investissements sans rentabilité 94
3.5.2.4. L’inscription au budget 96
3.6. LE BUDGET DE TRESORERIE 97
3.6.1. LES FINALITES DU BUDGET DE TRESORERIE 97
3.6.2. LES MODALITES D’ELABORATION 98
3.6.2.1. Principe général : assujettissement à la TVA des flux de trésorerie 99
3.6.2.2. Intégration des encaissements induits par le budget des ventes 99
3.6.2.3. Intégration des décaissements d’exploitation 100
3.6.2.4. Décaissements des frais de personnel 101
3.6.2.5. Investissements 102
3.6.2.6. Décaissement ou encaissement de la TVA 102
3.6.2.7. Encaissements et décaissements liés aux opérations de financement 103
3.6.2.8. Charges et produits financiers 104
3.6.2.9. Impact de la fiscalité (hors TVA) 104
3.6.2.10. Validation finale 104
3.6.2.11. Schéma général du Budget de Trésorerie 105
3.6.3. EQUILIBRAGE DE LA TRESORERIE 105
3.6.3.1. Un déficit de trésorerie 105
3.6.3.2. Excédent de trésorerie 106
3.6.4. LES LIMITES DE L’INFORMATION APPORTEE PAR LE BUDGET DE
TRESORERIE 107
3.7. LES DOCUMENTS DE SYNTHESE 108
3.7.1. LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL 109
3.7.1.1. Contenu du compte de résultat prévisionnel 109
3.7.1.2. Format du compte de résultat prévisionnel 110
3.7.2. LE BILAN PREVISIONNEL 112
3.7.3. LE PLAN DE FINANCEMENT 113
4. CONCLUSION : LES ALTERNATIVES AU BUDGET 114
4.1. LES ALTERNATIVES AUTOUR DU BUDGET 115
4.1.1. LE BUDGET ALLEGE 115
4.1.2. LE BUDGET GLISSANT (OU ROLLING FORECAST) 115
4.2. LA GESTION SANS BUDGET (OU LE BEYOND BUDGETING) 116
5. ANNEXES 118
ANNEXE 5.11. A – LE MODELE P.E.S.T.E.L. 118
ANNEXE 5.11. B - MATRICE S.W.O.T. 119
ANNEXE 5.11. D - MATRICE DE Mc KINSEY 123
ANNEXE 5.11.E - MATRICE D’ARTHUR DOO LITTLE (A.D.L.) 124
ANNEXE 5.11. F - LE MODELE DE PORTER 125
ANNEXE 5.11. G - EXEMPLES DE FACTEURS CLES DU SUCCES (FCS) 126
ANNEXE 5.11. H - L’APPROCHE RESSOURCES & COMPETENCES 127
ANNEXE 5.11. I - QUESTIONNAIRE D’ANALYSE STRATEGIQUE (Selon M. PORTER)
128
ANNEXE 5.11. J - LA LOGIQUE M.O.S.T. 132
ANNEXE 5.12. A - LA MATRICE D’IMPACT 133
ANNEXE 5.12. B - FICHE « PLAN D’ACTION » 134
ANNEXE 5.12. C - ARTICLE « OPTION FINANCE » du 27/07/2009 135
ANNEXE 5.22 - EXEMPLE DE MATRICE BUDGETAIRE 137
ANNEXE 5.24 - EXEMPLE D’ ORDONNANCEMENT BUDGETAIRE d’UNE ENTREPRISE
INDUSTRIELLE 138
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.31.A - LES COMPOSANTES DU MARKETING MIX 139
ANNEXE 5.31.B - EXEMPLE DE PLAN D’INVESTISSEMENTS MARKETING 140
ANNEXE 5.31.A - EXEMPLES DE NOMENCLATURES 141
ANNEXE 5.32.B - TYPOLOGIE DES TEMPS OPERATOIRES 142
ANNEXE 5.32.C - EXEMPLE DE GAMME OPERATOIRE 143
ANNEXE 5.32.D - LA TAILLE DE LOT 145
ANNEXE 5.33.A - EXEMPLE D’ANALYSE ABC APPLIQUEE AUX STOCKS 147
ANNEXE 5.33.B - EXEMPLE DE DETERMINATION DES DATES DE COMMANDES DANS UN
SYSTEME A POINT DE COMMANDE 151
ANNEXE 5.33 C - EXEMPLE DE BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS 153
ANNEXE 5.35 - EXEMPLE DE BUDGET D’INVESTISSEMENT 155
ANNEXE 5.36 A - SCHEMA DE BUDGET DE TRESORERIE 156
ANNEXE 5.36 B - MOYENS POUR AUGMENTER LA TRESORERIE 157
ANNEXE 5.37 - DEFINITION DU ROLLING FORECAST 159
6. BIBLIOGRAPHIE 162
_____________________________________________________________________________________
INTRODUCTION
Depuis la nuit des temps, l’Homme a toujours cherché à refuser l’humilité de sa condition de simple
mortel et à accéder au statut de déité par la maitrise de son destin, c'est-à-dire en parvenant à la
connaissance de son futur, avec, souvent, l’espoir de rétroagir afin de modifier son présent … à son
avantage.
Pendant des siècles et des siècles, la fonction divinatoire fut, sur tous les continents, sacralisée.
Le devin, l’oracle, l’augure, la Sybille, la pythie, la diseuse de bonne aventure, le prophète, le
sorcier, le voyant, … sont des personnages réels ou de légende dont le rôle était « pré-dire » ce que
serait l’avenir.
Ils devaient décrire – de façon plus ou moins explicite – ce que seraient les événements avant qu’ils
ne se produisent.
Leurs prédictions devaient conduire ceux à qui elles étaient destinées de prendre les « bonnes »
décisions pour leur permettre de réaliser leurs desseins (qui relevaient en général du domaine
militaire ou politique).
Avec le développement des activités commerciales, puis industrielles, le besoin de connaître le futur
économique est devenu prégnant.
Il a fini par investir le monde de l’entreprise (mais aussi des autres entités qui ont à gérer des
ressources financières) qui l’a progressivement intégré dans sa démarche de management.
Apparue au début du 20e siècle aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne et en France, la budgétisation a
connu un grand succès auprès des entreprises dès les années 1920 et est devenue quasi systématique en
1960.
Désormais, pour une entité, l’exercice consistant à imaginer comment elle va se comporter dans son
futur, c'est-à-dire à élaborer son budget pour une période donnée en fonction de la vision qu’elle a
de celle-ci, est devenu courant.
Ce cours va donc aborder l’élaboration budgétaire en
-1- évoquant assez brièvement les concepts théoriques de stratégie et de planification financière
sur lesquels elle repose ;
-2- décrivant les bonnes pratiques à mettre en œuvre pour la mener à bien ;
-3- présentant très concrètement les différents types de budgets à construire.
Ce glissement du théorique au pragmatique se conclura sur l’approche des solutions alternatives au

budget.
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1. PLANIFICATION STRATEGIQUE & LE SYSTEME
BUDGETAIRE
Avant de développer les différents aspects de l’élaboration budgétaire, il convient de la resituer
sommairement dans le dispositif général de management d’une entité1.
Comme une poupée russe, le budget est un sous-ensemble du système budgétaire, qui est lui même
un composant de la planification stratégique que l’entité utilise pour définir des objectifs à réaliser
au cours d’une période donnée.
Ces objectifs découlent de la stratégie qu’elle a préalablement définie.
Le système budgétaire traduit, valorise et contrôle l’exécution des plans d’action à mettre en œuvre
pour atteindre ces objectifs.
1.1. LA STRATEGIE
L’origine du mot stratégie remonte à la Grèce antique où strategos désignait « le général qui se
trouve à la tête d’une armée ».
Nous aurons ultérieurement l’occasion de relever les nombreux emprunts du management faits à la
terminologie militaire.
Ce paragraphe se limite à survoler ce sujet2 au travers de quelques définitions et d’une revue

succincte des modèles d’analyse stratégiques les plus connus et des types de stratégies les plus
fréquemment rencontrées.
1.1.1. LA VISION STRATEGIQUE
La vision stratégique procède des finalités que les dirigeants d’une entité lui assignent.
Les finalités sont les fonctions qu’une entité doit assurer en cohérence avec les exigences
économiques, sociales et environnementales qui la conditionnent. Elles se concrétisent dans la (ou
les) mission(s) qu’elle entend mener à bien afin d’exprimer son identité culturelle et son utilité
économique, sociale et environnementale.
Cette mission est souvent formulée dans le slogan publicitaire qui résume le métier de l’annonceur.
Exemples de missions : Pôle Emploi (ex ANPE) : Notre métier, l’emploi

COFIDIS : Le crédit par téléphone
QUICK : Nous, c’est le goût
SONY : Vous en avez rêvé, Sony l’a fait
1
Terme utilisé de façon générique pour désigner une entreprise, une collectivité locale, une association ou toute autre
organisation.
2
Ce thème a donné et donne encore lieu à une abondante littérature. En analysant plus de 400 articles de chercheurs sur
ce sujet, il a été identifié dix ( !) grandes écoles de pensée.
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La vision stratégique est la représentation imaginaire par les dirigeants d’une ambition pour
l’avenir permettant de faire converger les efforts de l’entité vers la réalisation de ses finalités.
Pour répondre à cette ambition, l’entité va tout d’abord définir une stratégie globale qu’elle
déclinera par la suite en stratégies opérationnelles.
1.1.2. LA STRATEGIE GLOBALE
1.1.2.1. Définition
La stratégie globale vise à définir les orientations à long terme de l’entité applicables à son
périmètre d’activité afin de lui permettre d’obtenir le moyen de créer de la valeur financière à
partager entre les parties prenantes (ou stakeholders : actionnaires, clients, consommateurs
finaux, personnel, partenaires extérieurs, collectivités, …).
Pour ce faire, elle déterminera la répartition des ressources financières, humaines, matérielles et
techniques à la disposition de l’entité (ou qu’elle devra se procurer) pour atteindre les objectifs
assignés.
Son contenu (priorités retenues, grands projets à développer, objectifs majeurs) doit être porté à la
connaissance des collaborateurs et être expliqué pour emporter leur adhésion et susciter des
comportements contribuant à sa réalisation.
Exemples d’objectifs stratégiques de :

[a] La Poste helvétique (fixé par le Conseil Fédéral) : Fournir des prestations de qualité
dans tous le pays selon les mêmes principes et à des prix équitables
[b] RENAULT : Objectif N°1 : Faire connaitre son identité de marque
[c] CASINO : Être le N°1 dans le « commerce de précision »
En d’autres termes,
Les finalités s’obtiennent en répondant aux questions « Qui sommes-nous » et « Que

faisons-nous ? » ;
La stratégie est traduite par les réponses aux questions « Où voulons-nous aller ? » et
« Comment faire pour y parvenir le mieux possible ? ».
Mais avant d’élaborer une stratégie, il convient au préalable d’établir un diagnostic

de l’impact de son environnement (économique, politique, socioculturel, technologique, légal
et écologique. Pour de plus détails, voir Annexe 5.11.A) sur l’activité envisagée de l’entité ;
de ses capacités (points forts et points faibles) à réaliser cette activité ;
des attentes des parties prenantes à l’égard des résultats de cette activité
Pour ce faire, des outils méthodologiques ou modèles d’analyse stratégique ont été mis au point.
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1.1.2.2. Les modèles d’analyse stratégique
Ils ont été conçus au fil du temps :
Années 60 : La matrice SWOT (Strengths- Weaknesses - Opportunities - Threats ou AFOM

pour Atouts - Faiblesses - Opportunités - Menaces) mise au point en 1965 par 4 professeurs à la
Harvard Business School. Son but est de faire correspondre les forces de l’entreprise avec les
opportunités les plus intéressantes de l’environnement, en éliminant ou en surmontant ses
faiblesses et en contournant les menaces. Voir plus de détails en Annexe 5.11.B ;
Années 70 : Succès des matrices d’allocation de ressources à des Domaines d’Activités
Stratégiques (DAS) du type de celles du BCG (Boston Consulting Group), de Mc Kinsey ou
d’Arthur Doo Little (ADL).
Voir plus de détails en Annexes 5.11.C à E ;
Années 80 : Les apports méthodologiques de Michael Porter (professeur à la Harvard Business
School) marquent un tournant dans l’histoire de la stratégie d’entités.
Sa théorie est fondée sur l’existence de 5 forces qui conditionnent la concurrence dans un secteur
d’activité donné (voir schéma en Annexe 5.11.F):
[1] Les concurrents ;
[2] Les entrants potentiels sur le marché ;
[3] Les produits équivalents ;
[4] Le pouvoir de négociation des clients ;
[5] Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Nota : Selon les pays, une 6ème force peut être ajoutée :
[6] Le pouvoir de l’Etat
L’effet conjugué de ces forces va déterminer le niveau de profit qu’une entité opérant dans ce secteur
d’activité sera en droit d’espérer.
En effet, en maitrisant mieux que ses concurrents ces 5 ou 6 forces, elle va pouvoir obtenir un
avantage concurrentiel (si possible durable) qui lui assurera le profit espéré.
Pour y parvenir, elle va devoir identifier les facteurs qui permettront d’annuler ou de limiter les
effets de chacune de ces forces. Ce sont les Facteurs Clé de Succès (Keys Success Factors). Voir
exemples en Annexe 5.11.G
Cette recherche pourra se faire ex nihilo (pour le premier présent dans le secteur d’activité) ou en
analysant ceux des opérateurs qui y sont déjà présents pour s’en inspirer ou s’en démarquer.
Par la suite, le concept de FCS va se détacher des forces du marché (sans pour autant les renier) afin
de recouvrir de façon plus générique les compétences spécifiques que l’entité combine pour élaborer
son business model.
Années 90 : Retour à une approche centrée autour de la notion de Ressources & Compétences dans
laquelle les recettes « porteriennes » du succès stratégique s’effacent devant la nécessité de procéder
à de perpétuelles reconfigurations (la destruction créatrice).
Voir plus de détails en Annexe 5.11.H.
Actuellement, les entités, à partir d’une certaine taille, ont tendance à faire une utilisation combinée du
SWOT et des « 5/6 forces » de Porter, avec des dosages respectifs dépendant de leurs capacités
d’analyses extrinsèque de l’environnement et intrinsèque de la firme.
L’Annexe 5.11.I donne la liste de quelques questions – « porteriennes » – pouvant aider à élaborer une
stratégie.
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1.1.2.3. Typologie des stratégies
Les stratégies se répartissent en fonction de leur origine et de leur contenu.
[a] En fonction de l’origine
Classiquement, la stratégie qui est définie par le sommet de l’entité (le dirigeant) est dénommée
stratégie délibérée.
C’est la forme la plus répandue.
Par opposition, la stratégie émergente est celle qui part des acteurs du terrain et se définit chemin
faisant.
A côté de cette vision typologique (que des études récentes ont écornée) se trouve une classification
en fonction du contenu de la stratégie.
[b] En fonction du contenu
Cette typologie procède du couple « Coût/Valeur » du produit. Par « Valeur », on entend ici la
valeur que perçoit le client.
Elle distingue la stratégie de domination par les coûts de celles par différenciation des produits.
b.1 La domination par les coûts.
L’avantage concurrentiel de l’entreprise est fondé sur sa capacité à maitriser ses coûts de
production, d’administration et de gestion du produit afin d’obtenir un coût de revient (et donc un
prix de vente) inférieur à celui de la concurrence.
2 conditions sont en général requises pour assurer le succès de cette stratégie :
le produit est obtenu avec un niveau de qualité donnée (que l’on ne cherchera pas
forcément à améliorer) ;
des volumes importants de vente
Exemples : BIC (Stylos) ;

ALSTOM (métro)
SEAT (Automobiles)
BLACK & DECKER (Outillage)
b.2 La différenciation des produits.
Il s’agit de fonder l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur sa capacité à offrir un bien ou un

service perçu par le client comme meilleur et original par rapport à ceux de la concurrence.
Ce dernier le choisira parce qu’il lui permet de diminuer ses coûts d’utilisation et/ou augmente la
performance qui résulte de son emploi.
La stratégie de différenciation peut se décliner selon 2 options diamétralement opposées :
[a] La différenciation par le haut
Dans ce cas, les caractéristiques de l’offre de l’entreprise (qui doivent être difficilement copiables
par la concurrence) conduisent le marché à accepter de payer un prix élevé et à fidéliser le client.
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La contrepartie de choix stratégique peut se traduire par des coûts d’obtention du produit importants
(Recherche & Développement, coûts onéreux des matières premières utilisées, service après vente
particulier, …).
Exemples : Industrie du Luxe (L Vuitton, Rolex, Mont Blanc, Hermès,..) ;
Automobiles : Ferrari, Porsche, BMW, …
Coca Cola
Apple
[B] La différenciation par le bas

Ici, l’entreprise cherche à épurer son offre pour qu’elle réponde le plus simplement possible aux
besoins/attentes vitaux du client.
Contrairement à l’entreprise qui cherche la domination par les coûts, elle ne se focalise pas sur les
volumes et sur l’expérience pour faire baisser ses coûts de revient mais sur les comportements des
consommateurs afin d’éliminer toutes dépenses non valorisées par le client et lui proposer un prix
bas.
Exemples : Compagnies aériennes Low-Cost (Easy Jet, Ryanair…)
Automobiles : Tata Motors (la Nano), Renault (le 4x4 Dacia)
Hypermarchés Discount (ED, Leader Price, Lidl, …)
b.3 Analyse critique de typologie basée sur le contenu.

Dans la réalité, une stratégie est rarement binaire (les coûts ou la valeur client).
Elle s’avère en général plus complexe et multidimensionnelle car les entreprises sont amenées à
jouer sur plusieurs tableaux dans le jeu concurrentiel.
Exemple : Le secteur de la pharmacie est traditionnellement dominé par des stratégies de

différenciation des produits. Mais, le développement du marché des médicaments génériques crée
une pression sur les prix qui conduit les laboratoires à chercher à mieux maitriser leurs coûts.
Finalement, tout l’art (et la difficulté) de définir une stratégie réside dans le tri des axes d’action
possibles et le dosage de ceux sélectionnés dans la combinaison qui va permettre de se démarquer
de la concurrence.
1.1.3. STRATEGIE OPERATIONNELLE
La stratégie dite « opérationnelle » va expliquer comment chaque composant de l’entité (ressources,

processus, savoir-faire, …) va contribuer à la réalisation de la stratégie globale au cours d’une période
donnée, en général court terme.
Elle va donner lieu à des plans d’action destinés à combiner des idées, des connaissances, des hommes,
des organisations et des moyens afin d’atteindre les objectifs globaux fixés par la stratégie.
Tout comme la stratégie globale, elle doit être impérativement et clairement communiquée aux
collaborateurs qui seront, chacun en ce qui les concerne, chargés de la mettre en œuvre. Pour ce faire, un
système d’objectifs - cohérent avec l’organisation - est établi et est déployé à tous les niveaux de l’entité.
Elle est complétée par la maitrise des processus qui doit assurer la mise œuvre optimale des moyens
alloués3.
3
Voir l’annexe 5.11.J qui présente les similitudes entre les notions sur lesquelles reposent l’art militaire et l’art du
management.
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1.2. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
A partir des résultats de l’analyse stratégique, la planification a pour but de préparer l’insertion de
l’entité dans le futur par
l’estimation des changements environnementaux
la définition des objectifs à atteindre et de l’organisation la mieux adaptée pour y parvenir;
l’allocation optimale des ressources nécessaires à la création de valeur ;
la programmation et coordination des actions à mener pour réaliser son ambition.
Elle est donc une démarche raisonnée dans la direction vers laquelle l’entité souhaite aller qui
indique les moyens à employer pour ce faire.
Techniquement, elle procède d’une approche cartésienne qui consiste à subdiviser en sous-éléments
un élément inférieur avec un niveau de détails croissant avec le nombre de niveaux franchis.
Cela va se traduire par un processus décomposé en 3 étapes :
[1] Etablissement du plan stratégique (ou plan à long terme) fixant les axes de développement ;
[2] Détermination des plans opérationnels ou plans d’action (à moyen terme) et choix de
celui/ceux qui semble(nt) le plus susceptibles d’atteindre les objectifs du plan stratégique ;
[3] Elaboration du budget annuel qui est la déclinaison sur le court terme du (ou des) plan(s)
d’action retenu(s).
Une 4ème phase, commune aux 3 autres, consiste à réactualiser ces différents plans en fonction des
dernières informations disponibles si elles infèrent des modifications significatives de leurs
contenus.
L’interaction entre les stratégies et l’articulation des différents composants de la planification

peuvent se schématiser comme suit :
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1.2.1. LE PLAN STRATEGIQUE
Les grandes orientations (découlant de la stratégie globale), comme celles de
• devenir leader sur son marché

• se lancer dans un nouveau métier
• s’internationaliser
• etc.
s’inscrivent en général dans le long terme (une période, en général, de 5 ans).
Elles seront décrites synthétiquement mais clairement pour être compréhensibles par tous et
résumées dans un objectif daté et quantifié.
Exemples :
• Devenir leader sur son marché en N+6
• Le nouveau métier doit être au point mort en N+5, rentable à 5 % en N+6 puis 10 % en N+7
• D’ici 5 ans avoir créé 5 filiales à l’étranger
Ces plans engagent principalement les dirigeants vis-à-vis de leurs actionnaires et, éventuellement,
de leurs partenaires.
Chaque orientation stratégique majeure est déclinée en autant de projets moyen terme que
nécessaire : le plan d’action ou plan opérationnel.
1.2.2. LE PLAN OPERATIONNEL
Pour atteindre chaque objectif fixé par le plan stratégique, la Direction Générale ou/et les
responsables opérationnels établissent un plan - en général sur 3 ans – qui consiste, à :
Identifier les actions alternatives contribuant (isolément ou collectivement) à la réalisation du

l’objectif ;
Pour chacune d’elles, estimer approximativement

la création de valeur attendue (en termes de vente, marge brute, résultat opérationnel et de cash);
ses impacts organisationnels sur les processus impliqués ;
les consommations de ressources qui en résulteront (capitaux employés);
leur degré de dépendance avec les autres actions ;
Etablir la matrice d’impact4 qui permet de sélectionner – selon la loi de Pareto des 20/80 - les
actions qui contribuent à la création de la majeure partie de la valeur nette ;
Pour chaque action sélectionnée, de rédiger une fiche de « Plan d’action »5 qui
Rappelle le projet auquel elle contribue
Décrit succinctement l’action concernée
En désigne - ultérieurement - le responsable
4
Voir Annexe 5.12.A
5
Voir Annexe 5.12.B
_____________________________________________________________________________________
Précise
• le calendrier de réalisation (découpage annuel obligatoire si action pluriannuelle)
• les résultats périodiques attendus (vente, marge brute, résultat opérationnel et cash) ;
• les moyens nécessaires (fonctionnement et investissement) à mettre en œuvre
• l’indicateur permettant de suivre le résultat et le coût
1.2.3. PLAN A COURT TERME & SYSTEME BUDGETAIRE
Le plan à court terme est la traduction du plan d’action pour une période annuelle donnée.
Il va se déployer au travers du système budgétaire.
1.2.3.1. Principes fondateurs du système budgétaire
Le système budgétaire plonge ses racines dans une problématique de management qui n’est pas
nouvelle.
Au début du XXème siècle, Henri Fayol (1841 – 1925) a été le premier à définir les 5 taches
majeures d’administration du dirigeant d’entité (qui ne s’appelait pas encore « manager ») :
-1- Prévoir
-2- Organiser
-3- Commander
-4- Coordonner
-5- Contrôler
Avec les taches N° 1 & 5 nous sommes au cœur de la vocation du système budgétaire.
Ces principes d’action seront revisités 50 ans plus tard, modernisés et popularisés par l’américain
W.E. Deming (1900 – 1993).
La carrière de ce professeur de statistique à l’université de New-York prouve qu’il est parfois
difficile d’être prophète en son pays.
En effet, c’est au Japon qu’il va appliquer ses théories sur le management, théories qui contribueront
à l’essor économique de ce pays dans la seconde partie du XXème siècle.
Il a notamment schématisé sa méthode de l’amélioration continue6 de la façon suivante :
Cycle du Progrès ou Roue de Deming

6
Initialement applicable à la Qualité, elle fut rapidement étendue à la Gestion et a sous-tendu la démarche du progrès
permanent venue du Japon sous le nom de Kaizen.
_____________________________________________________________________________________
La méthode PDCA repose sur 4 phases :
Plan : Prévoir, planifier
Do : Faire
Check : Contrôler
Act : Agir (pour ajuster et mettre en œuvre le changement).
Elle détermine un management « en boucle fermée » dont le but est de mesurer la compréhension
complète de ce qui se passe.
A ce titre, elle introduit le système budgétaire comme outil de pilotage stratégique.
1.2.3.2. Définition
Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle à court terme qui comprend le
budget et le processus de contrôle budgétaire.
Le budget7 est l’expression quantitative et/ou valorisée du programme de plans d’actions

moyen terme pour la partie destinée à être réalisée au cours de l’année à venir. Il contribue à
la coordination et à l’exécution de ce programme. Il fixe des objectifs annuels.
Enfin, il comporte l’affectation des ressources et assigne les responsabilités dans l’atteinte
des objectifs. Il engage les responsables de services ou d’activités envers les dirigeants.
Le contrôle budgétaire est un processus par lequel les résultats réels sont en permanence
comparés aux prévisions chiffrées issues du budget afin de
Rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts ;
Informer le(s) responsable(s) et les niveaux hiérarchiques supérieurs ;
Prendre éventuellement les mesures correctives nécessaires ;
Apprécier l’activité du responsable du budget considéré.
NB : Le contrôle budgétaire sera traité en détail dans la cours Contrôle de Gestion Sectoriel
1.2.3.3. Caractéristiques du système budgétaire
Pour bien fonctionner, un système budgétaire doit respecter les 6 conditions suivantes :
[1] Être complet, c'est-à-dire couvrir la totalité des activités de l’entité ;

[2] S’appliquer aux actions annuelles issues des plans à moyen terme ;
[3] Être calqué sur le système d’autorité en vigueur dans l’entité (1 budget 1 responsable);
[4] Il doit être transverse afin de décloisonner l’entité et faire en sorte que les efforts des divers
responsables ne se contrecarrent pas ;
[5] Être couplé avec la politique des Ressources Humaines en matière de motivation et
d’incitation des collaborateurs à aligner leurs comportements sur les objectifs budgétaires ;
[6] Être actualisable si des évènements majeurs viennent bouleverser les hypothèses sur
lesquelles le budget a été bâti.
7
Le mot « budget » vient du vieux français « bougette » qui, au Moyen Age, était une bourse (ou sac) dans lequel le
marchand entassait ses écus avant de partir en voyage pour ses affaires (pour entreprendre en quelque sorte).
Il fallait donc qu’il programme ses dépenses et qu’il réunisse la somme d’argent correspondante.
Par la suite, « avoir la bougette » est devenu « avoir la bougeotte », soit bouger (se déplacer) sans arrêt.
_____________________________________________________________________________________
1.2.4. LA REPREVISION
Comme rien n’est définitivement acquis, la planification doit être modifiable dans un délai
relativement rapide pour faire face à toute évolution significative de l’environnement.
Les événements comme ceux de l’éclatement de la bulle internet (à partir de fin 2000), du 11
septembre 2001, de la crise des subprimes de 2008 et de la crise économique qui a suivi, rappellent
aux acteurs économiques les mieux armés en matière de gestion prévisionnelle que leurs beaux
meccanos prospectifs peuvent rapidement devenir des châteaux de cartes s’ils ne peuvent être
reconfigurés en fonction de la nouvelle donne économique qui en résulte.
L’actualisation des données issues de la planification doit pouvoir être déclenchée tout au long du
processus de leur production.
La finalité de la reprévision est de conduire à décider des actions qui orienteront l’entreprise vers
l’objectif (éventuellement, modifié). Elle n’aura donc pas vocation à se réaliser puisqu’elle aura
donné lieu à des actions correctives.
Chaque nouvelle reprévision venant invalider la précédente (qui ne se réalisera pas), il convient
de la construire sans excès de détail ni débauche d’énergie
Enfin, pour être efficace, elle doit être partagée par tous les acteurs. Il serait contre-productif
d’essayer de l’élaborer selon une vision du futur réfutée par ceux qui ont à le mettre en œuvre.
1.2.4.1. Plan stratégique
C’est le « paquebot » que l’entité va utiliser pour franchir l’océan des 5 à 7 ans prochains.
Il va donc falloir qu’elle

• s’assure régulièrement que sa trajectoire s’inscrit de façon optimale dans un environnement
maritime dont on sait qu’il peut être très changeant ;
• tienne compte de l’inertie du bâtiment qui ne peut modifier sa route instantanément.
Pour ce faire, elle pourra
mettre en place un veille environnementale (au sens PESTEL du terme), qui lui permettra de
déceler les évolutions probables de son cadre d’activité et d’essayer d’en imaginer les
conséquences ;
être à l’écoute des porteurs de projets innovants qui, à long terme, peuvent perturber ou
révolutionner son marché.
Exemples :
Dès 1983, Total s’est intéressé aux énergies renouvelables (solaire photovoltaïque,
éolienne, marine).
Depuis le début de ce siècle, les constructeurs d’automobiles thermiques activent les
recherches et mises au point de prototypes de véhicules électriques ou hybrides.
A l’inverse, IBM, qui, dans les années 70, avec son modèle 360, avait imposé son
« business model », n’a pas su détecter le danger que les créateurs de Microsoft, Intel et
autres Compaq constituaient pour lui.
participer à des colloques ou réunions nationales ou internationales prospectifs (Ex : le forum
économique mondial de Davos) ;
entretenir une activité de lobbying pour faire évoluer le cadre légal en sa faveur
_____________________________________________________________________________________
Sur le plan organisationnel, les entités dotées de plans stratégiques prévoient de les réviser tous
les 1 à 2 ans afin de se laisser le temps d’accumuler des informations environnementales, de les
analyser et d’évaluer l’ampleur de leurs impacts éventuels sur la stratégie en cours d’application.
A cette occasion, les plans d’action pourront être remis en cause.

Certains seront amendés, d’autres arrêtés et des nouveaux pourront voir le jour.
1.2.4.2. Le Budget
Pour rester dans la métaphore nautique, le budget c’est la « goélette », facilement manœuvrable, qui
permet à l’entité de voguer d’un port à l’autre au cours d’une croisière durant une année.
En général, la vérification de la trajectoire de sa course aura lieu 1 à 3 fois par an.
On abandonne la terminologie navale et l’on utilise un terme aéronautique pour parler de

« l’atterrissage de fin d’année ».
Il s’agit donc de vérifier si le résultat budgétisé pour l’année en cours sera bien celui qui a été prévu.
Cette approche doit être rapidement menée. Pour ce faire, elle se déroule selon une procédure allégée
qui est basée sur les principes suivants :
Analyse de la tendance du Réel vs le Budget, au moment où l’on décide de procéder à la

reprévision (la fin du semestre, du trimestre ou du quadrimestre), en ce qui concerne les
composants du CA Net mais aussi les charges.
Prise en compte des informations remontées du terrain pour confirmer (ou infirmer) la
tendance observée au cours des prochains mois.
Chaque gestionnaire de ressources est invité à faire part de ses besoins corrigés jusqu’à la fin
de l’année, compte tenu de l’écart tendanciel d’activité.
Les nouvelles évaluations sont faites à un niveau plus macro que celui retenu pout le budget.
Voir, à titre d’illustration, l’article d’Option Finance du 27 juillet 2009 en Annexe 5.12.C.
1.2.5. SYNTHESE TYPOLOGIQUE
TYPE DE NIVEAU DE DETAIL NIVEAU

HORIZONS
PLANS FINANCIER OPERATIONNEL D'ELABORATION
Décisions à conséquences
STRATEGIQUE 5 ans Non exhaustif Direction Générale
irréversibles > 3ans
Direction de
Décisions à conséquences
OPERATIONNEL 3 ans Entreprise Divisions ou de
irréversibles > 1 ans
Business Units
Décisions à conséquences Centres de

BUDGET 1 an Décentralisé
irréversibles > 6 mois Responsabilité
_____________________________________________________________________________________
1.3. LES PRATIQUES ACTUELLES DES ENTREPRISES
Après ces quelques rappels théoriques décrivant le cadre dans lequel s’inscrit l’élaboration
budgétaire, mais avant de l’aborder dans ses détails, on peut s’interroger sur le point de savoir
comment sont utilisés les composants de la planification stratégique.
Pour ce faire, les résultats des enquêtes de l’Observatoire de Planification Financière8 (en 2006) et
de l’Observatoire International du Contrôle de Gestion (OICDG), organisme créé au sein de la
DFCG, en 2011 et 2012 seront utilisés.
Cette partie se terminera sur une revue des critiques que les plus déçus des praticiens adressent au
budget.
1.3.1. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE & OPERATIONNELLE
1.3.1.1. Le plan stratégique
[a] Degré d’utilisation

60% des répondants aux enquêtes ont déclaré élaborer un plan stratégique.
Plus le CA est important plus la part de celles qui utilisent cet outil est élevée.
Une corrélation similaire est observée avec le degré de dynamisme des affaires : plus la croissance
est forte plus les entreprises s’attèlent à cette tâche.
[b] Durée du plan

L’horizon du plan est majoritairement à 5 ans (notamment chez les entreprises en déclin ou stables
appartenant à des secteurs d’activité plus mûrs et donc à évolution lente).
Mais la fenêtre de 3 ans est également pratiquée, en particulier chez les entreprises en croissance
dans des secteurs à évolution plus rapide dans lesquels la visibilité au-delà de cette échéance est plus
difficile. Elle a aussi la préférence des entreprises cotées (quel que soit leur secteur).
[c] Contenu du plan

Le plan stratégique se compose principalement
• du compte de résultat (indicateur financier cité en première position par la moitié des
répondants) ;
• d’indicateurs opérationnels et d’informations sur les marchés et les concurrents.
1.3.1.2. Le plan opérationnel
[a] Degré d’utilisation

La planification opérationnelle présente moins d’attrait que la planification stratégique puisque
« seulement » 51 % des répondants aux enquêtes construisent un plan opérationnel.
Les entreprises françaises sont relativement peu intéressées par cet outil (à l’inverse des entreprises
américaines et allemandes) et préfèrent le plan stratégique.
Il en va de même pour les entreprises du secteur de la distribution (à l’inverse de celles du secteur
des biens de consommation).
8
En collaboration avec les sociétés DIMO Gestion et BSP Consulting.
_____________________________________________________________________________________
[b] Durée du plan
Dans 55% des cas, il couvre une durée de 3 ans maximum.
Mais la période de 5 ans a rallié de plus en plus de suffrages puisque son pourcentage de pratiquants
est passé, fort étonnamment, de 20 % en 2011 à 40 % en 2012.
[c] Contenu du plan
A l’inverse du plan stratégique, le plan opérationnel se compose principalement
• d’indicateurs opérationnels
• puis, en seconde position, du compte de résultat ;
• enfin des informations sur les marchés et les concurrents.
1.3.2. LE BUDGET
Les résultats de l’étude résumés ci-après proviennent de l’enquête que l’Observatoire de

Planification Financière a menée en 2006 auprès de 82 sociétés (à prédominance Services et
Industrie) dont la majorité a un chiffre d’affaires inférieur à 200 millions d’euros et comptant moins
de 1 000 collaborateurs.
Ils sont majoritairement confirmés par l’enquête réalisée en 2009 auprès de 160 DAF et contrôleurs
de gestion par l’école HEC et la DFCG (Association des Directeurs Financiers et Contrôleurs de
Gestion) ainsi que par les enquêtes 2011 et 2012 de l’OICDG.
95 % en moyenne des sondés sur la période 2006 à 2012 appliquent un système budgétaire.
96,5 % ont déclaré élaborer un budget annuel qui se basent principalement (par ordre décroissant)
sur :
Les objectifs pour l’année à venir ;
Les résultats de l’année écoulée ;
Les attentes du Plan Stratégique global (dans une proportion en nette augmentation par rapport une
enquête datant de 2002 mais cependant à peine supérieure à 50 %);
Les plans d’actions valorisés
Une analyse stratégique de type S.W.O.T.
Le processus mis en œuvre est transverse puisque près de 70 % à 90 % des entités (selon les
secteurs et/ou l’importance du CA) disent y associer l’ensemble des responsables opérationnels.
Il dure en moyenne 80 jours et 64 % des répondants optent pour un budget mensualisé.
Enfin, parmi les indicateurs qu’il utilise, le résultat en est le principal. Le BFR, le cash-flow et les
autres indicateurs financiers sont laissés de côté au profit d’indicateurs opérationnels.
A la quasi-unanimité (96,4%), les entreprises sondées s’opposent à la suppression du budget.

Pour elles, c’est une étape du plan stratégique au cours de laquelle elles élaborent un outil de
pilotage indispensable ayant une valeur d’engagement.
Mais, si les pratiques du terrain valident le cadre conceptuel, les utilisateurs n’ont pas renoncé pour
autant à leur droit de critique et nombreux sont ceux qui stigmatisent les limites de cet exercice
annuel.
_____________________________________________________________________________________
1.3.3. LA REPREVISION
Selon les 2 enquêtes de l’OICDG, les reprevisions présentes les caractéristiques suivantes.
1.3.3.1. Plans à Long et Moyen termes
Ils sont majoritairement revus tous les ans : dans 77 % (en 2012) des cas pour le plan stratégique et
à 85 % (toujours en 2012) pour le plan opérationnel.
La plus grande fréquence de révision du second par rapport au premier est, somme toute, logique.
Plus le CA est important, plus cette fréquence annuelle est pratiquée.
1.3.3.2. Le budget
[a] Degré de pratique de la reprévision
En 2012, 85 % des entreprises ont fait des reprévisions. Elles étaient 95 % en 2011.
La propension à ignorer les reprévisions est inversement proportionnelle à l’évolution du CA.
Paradoxalement, dans une conjoncture de crise, davantage d’entreprises, plus impactées par les
turbulences de leur environnement, préfèrent « naviguer à vue ». Il leur parait plus important de
gérer le cash au quotidien que de préparer des reprévisions. Il n’est pas certain que cette attitude soit
la plus pertinente.
A contrario, la complexité de l’activité (nombre important de filiales, activité croissante à

l’international, etc.) nourrit le besoin de reprévision(s).
[b] Fréquence de la reprévision
Les 3 fréquences les plus pratiquées en 2012 se répartissent comme suit (en vert, les % de 2011) :
Si l’on constate que la fréquence trimestrielle reste la plus pratiquée, la fréquence mensuelle de la
reprevision a significativement reculé en 2012 au profit de la fréquence semestrielle.
Ce phénomène est cohérent avec le constat - paradoxal - fait au point [a] ci-dessus : la conjoncture
de crise et l’augmentation des incertitudes conduisent à l’espacement de cet exercice.
_____________________________________________________________________________________
Mais, comme le montre le graphe suivant, la fréquence des reprévisions est en fait une caractérisque
des pratiques de contrôle de gestion de chaque secteur d’activité.
Le cycle plus ou moins court et la plus ou moins grande sensibilité à la conjoncture des secteurs
semble être l’explication la plus logique à la fréquence (et à sa variation) de la réprévision.
[c] Fenêtre de le reprévision
La méthode traditionnelle consistant à utiliser une fenêtre fixe (c’est-à-dire que le terme de la
période de la reprévision demeure le 31/12 de l’exercice considéré) a la faveur de 47 % des
répondants.
En revanche, 29 % des utilisateurs sont plus innovants en actualisant leurs prévisions sur une
fenêtre glissante.
Exemple : Chaque fois que la reprévision sera réalisée, elle portera sur le trimestre en cours et les 3
(ou 5) suivants.
Enfin, 24 % des sondés pratiquent des méthodes mixtes.
Exemple : Une fenêtre limitée à l’exercice en cours pour les reprévisions réalisées durant le 1er
semestre et une fenêtre glissante incluant l’exercice en cours et les trimestres suivants lorsque elles
sont réalisées à partir du 2nd semestre.
_____________________________________________________________________________________
1.3.4. LES LIMITES DE L’ELABORATION BUDGETAIRE
Chercheurs et praticiens se retrouvent pour énoncer un certain nombre de critiques à l’égard du

processus conduisant à la construction du budget.
Elles s’articulent autour de 5 thèmes
[a] Fondements
Le budget ne s’inscrit que rarement dans la stratégie de l’entité9 et il ne prend pas suffisamment en
compte les aspects qualitatifs du plan stratégique (image, qualité, ressources humaines, …) ;
Hypothèses retenues trop vite obsolètes ou manquant de réalisme ;
Pas assez fiables, les budgets sont souvent abandonnés avant la fin de la période budgétaire.
[b] Processus
« Un rituel incantatoire qui rassure » ;
Processus bureaucratique, trop long (2 à 3,5 mois car multiples itérations) et coûteux (grand
consommateur de « ressources-homme » : 10 % à 15 % des effectifs totaux sont mobilisés) ;
Niveau d’analyse trop détaillé. Le nombre de rubriques devrait rester < 100 ;
Non orienté vers l’amélioration continue ;
Pas de comparaison avec les meilleurs ;
Les ressources requises égalent celles budgétisées l’année précédente + un % pour tenir compte de
l’inflation (effet de « marche d’escalier ») pas de réelle remise en cause des charges ;
Manque de transversalité & faible niveau de discussion des enjeux entre les niveaux.
[c] Comportements
« Castrateur », car limitant les ambitions ;
Instaure un climat de surveillance et de pression (… selon les financiers) ;
Faible notion d’engagement des directions fonctionnelles dès lors que les objectifs fixés sont
irréalistes ;
Comportements négatifs induits par le lien entre l’atteinte des objectifs budgétaires et la
rémunération ;
le processus budgétaire ne permet pas au manager de devenir un véritable entrepreneur.
[d] Résultats
Conduit à pilotage plus « comptable » qu’« opérationnel » :
• le budget ne s’intéresse qu’aux aspects financiers des évènements ;
• le budget incite à se limiter à un horizon de pilotage factice lié à l’exercice budgétaire.
• le contrôle budgétaire associé focalise l’attention sur l’analyse des écarts au lieu de
rechercher à adapter les plans d’actions ;
Déconnexion entre les systèmes de reporting et le budget.
[e] Outil utilisé
Outil d’élaboration inadapté : 85 % des enquêtés en 2001 disaient utiliser un tableur ;
Manque de souplesse (peut adaptable à des données ou des faits nouveaux) ;
Enfin, pour clore cette liste de griefs, on peut ajouter la définition très caustique que Jack Welch (ex
PDG de General Electric) se plaisait de donner du budget : « un moyen bizarre d’absorber l’énergie
d’une organisation et d’en chasser la joie de vivre ».
On peut s’étonner des opinions diamétralement opposées que suscite cet outil. Cet effet « janusien »
traduit la difficulté de mettre correctement en œuvre les principes théoriques précédemment
présentés.
Nombre de ces obstacles pourront être évités si l’on veille à respecter les Bonnes Pratiques en la
matière.
9
Pourtant, sur la centaine de répondants à l’enquête HEC-DFCG de 2009 déclarant que leurs entreprises élaboraient un
plan stratégique, 73 % d’entre eux déclaraient que ce plan servait de référence au budget.
_____________________________________________________________________________________
2. L’ORGANISATION DU PROCESSUS BUDGETAIRE
Ce chapitre est consacré à la présentation des bonnes pratiques10 à mettre en œuvre pour organiser
de façon optimale le processus budgétaire.
Ces préconisations seront à adapter en fonction de la culture de management de l’entité dans
laquelle elles seront destinées à s’appliquer.
Leur application va en particulier dépendre du principe de fonctionnement qui va présider à ce
processus.
Ainsi, le management de l’entité va privilégier l’un des deux modes de travail habituellement
utilisés à cette occasion :
Soit le budget imposé. C’est une démarche du haut vers le bas (ou Top-Down) dans laquelle le
management assigne à chaque responsable de centre budgétaire des objectifs et des moyens
(rarement négociables) pour les atteindre. Cette façon de travailler consacre l’implication
personnelle du dirigeant et laisse peu d’autonomie aux responsables budgétaires et une place
mineure à leur créativité ;
Soit le budget proposé. C’est la démarche inverse, du bas vers le haut (Bottom–Up). Le premier
inconvénient de la liberté laissée à chaque responsable budgétaire pour proposer ses objectifs et
ses besoins en ressources pour les atteindre réside dans la longueur du processus qui va s’épuiser
à concilier l’intérêt général et les préoccupations individuelles. Le second est que la non-
acceptation d’un projet jugé important par son initiateur peut entrainer sa démotivation.
Toute l’habilité du l’animateur du processus budgétaire11 va consister à convaincre le management
d’accepter d’atténuer les inconvénients de l’une méthode par des emprunts faits à l’autre.
L’enquête HEC-DFCG de 2009 révèle que ce mode mixte (Top-Down puis Bottom-Up ou Bottom-
Up puis Top-Down) est appliqué par 70 % des répondants.12
Une autre enquête (faite en juin 2011 pour le compte de la société Infor, concepteur de progiciels
financiers) a mis en lumière les attentes en la matière des praticiens (DAF et Contrôleurs de gestion).
A la question « Qu’attendez-vous du processus d’élaboration budgétaire ? », ils ont répondu :
Les Bonnes Pratiques sont, comme les piliers de la sagesse, au nombre de 7.
10
Elles s’inspirent de l’étude réalisée en 2001 par l’Institut du Benchmarking « Bonnes pratiques pour le processus
Elaboration du Budget » - www.lacademie.info/institut_du_benchmarking
11
Le plus souvent, le Directeur Administratif & Financier ou le Contrôleur De Gestion
12
Dans une enquête, réalisée par Aberdeen en décembre 2008 auprès d’un échantillon de plus de 150 entreprises (au ¾
nord américaines), ce % s’établit à 45 %.
_____________________________________________________________________________________
2.1. LA DEFINITION (OU MISE A JOUR) DES REGLES DE GESTION
Cette première étape vise à établir l’architecture générale du budget. Il s’agit de
[1] identifier les différentes activités au sein de l’entité (plus fréquemment au sein d’un groupe)
qui appellent des dispositifs budgétaires spécifiques (activités de négoce, industrielle, de
services, de projets (ou « contrats à long terme », ex : BTP, promotion immobilière, construction
navale, …) ;
[2] déterminer la « carte du pouvoir » (en général à l’aide d’un organigramme, dont on s’assurera
au préalable qu’il traduit bien le système d’autorité en vigueur) afin d’attribuer à la bonne
personne la responsabilité d’un Centre Budgétaire;
[3] s’assurer de l’existence d’une comptabilité de gestion (ou « comptabilité analytique ») qui
enregistre les opérations dans des centres de profits et de coûts reflétant les leviers d’action qui
conditionnent l’activité.
Elle permettra d’isoler les coûts en fonction de leur sensibilité aux variations d’activité :
Frais fixes
Frais semi-fixes
Frais variables
Il convient de veiller également à l’existence de la concordance du résultat d’activité issu de

cette comptabilité de gestion et de celui de la comptabilité générale ou, à défaut, de l’existence
d’une réconciliation systématique et maitrisée entre les deux.
L’absence d’une comptabilité de gestion est rédhibitoire.
[4] définir les niveaux de granularité requis pour les Centres de Responsabilité Budgétaires
(C.R.B.) et les Rubriques Budgétaires (R.B.):
a. Le Centre de Responsabilité Budgétaire (C.R.B.)
Un C.R.B est une structure à caractère permanent dotée de moyens pour lui permettre de
réaliser la mission qui lui est assignée.
Il relève d’un responsable opérationnel clairement identifié, autonome par rapport au niveau
hiérarchique supérieur et disposant d’une capacité d’arbitrage vis-à-vis du niveau inférieur.
Un C.R.B. dépend de l’activité, de la taille et de l’organisation de l’entité à laquelle il
appartient.
Ainsi, dans une entité de petite taille, le service « Maintenance Ateliers » sera inclus dans le
C.R.B. « Usine » alors qu’il constituera un C.R.B. à part entière dans une entité de taille plus
importante.
Exemples de C.R.B. : Le Département Commercial ; le Département Usine ; Le
Département Marketing ; une filiale.
b. La Rubrique Budgétaire13
C’est le niveau de détail jugé pertinent par l’entité pour décomposer ses produits et ses coûts
afin d’être analysés et valorisés.
Pour les charges, elle est, en général, un regroupement plus ou moins important de comptes
de comptabilité générale.
Pour les produits, elle représente les composants (plus particulièrement ceux du chiffre
d’affaires) en fonction des axes d’analyses les plus adaptés à l’activité du C.R.B (produits,
familles de produits, marques, groupes clients, zones territoriales, …).
13
Appelée également « poste budgétaire »
_____________________________________________________________________________________
Afin de faciliter l’utilisation des rubriques budgétaires le système d’information (notamment
comptable et commercial) doit permettre d’établir aisément les correspondances entre
chaque R.B et ses éléments source et dans fournir la valeur (ou la quantité) réelle à un instant
donné.
Une révision régulière des contenus de ces paramètres est nécessaire afin de s’assurer qu’ils se
calquent sur l’activité de l’entité.
[5] fixer la périodicité du budget.

Elle est au minimum annuelle et calée sur l’exercice comptable de l’entité
Mais les exigences du contrôle budgétaire conduisent à fractionner la prévision annuelle en
périodes intra-annuelles : le mois (le plus souvent), le bimestre, le trimestre ou le quadrimestre.
Il est très rare d’avoir des périodicités inférieures au mois.
[6] établir la base de référence à laquelle les valeurs du budget de l’année N+1 seront comparées
afin de vérifier les objectifs de variation assignés.
Le plus souvent, on utilisera l’Estimé de l’année en cours (N).
En général, celui-ci sera calculé à partir du Réel fourni par la Comptabilité à la date à laquelle
démarre la construction du budget + une estimation des valeurs rubriques budgétaires pour la
période restant à courir jusqu’à la fin de l’exercice, décomposée selon la périodicité fixée.
Ce premier niveau de comparaison pourra être complété par une mise en perspective avec la
variation annuelle de N-1 vs N-2 et/ou par une comparaison avec le budget annuel N-1.
2.2. LA MATRICE BUDGETAIRE
La matrice budgétaire (encore appelée « canevas » ou « liasse » budgétaire) est le support sur lequel
le budget des C.R.B. vont être construits et analysés.
Il se compose de tous les états requis par la modélisation budgétaire :
[1] les budgets opérationnels, de frais généraux et d’investissements ;

[2] du compte de résultat ;
[3] du bilan et/ou du tableau des flux (annuels);
[4] des éléments non financiers.
Chacun de ces états mentionne :
- l’année pour laquelle le budget réalisé ;

- l’entité concernée et, éventuellement, le groupe auquel elle appartient ;
- la désignation du C.R.B. ;
- le nom du responsable du C.R.B. ;
- le numéro de la version en cours ;
- la devise dans laquelle les valeurs sont présentées
- la (ou) les base(s) de référence (cf. § 2.1.[6]), avec les valeurs et % de variation par rapport
au budget;
- pour les documents [1] & [2], les zones relatives à la périodicité exigée ;
En fonction des C.R.B., des ratios de poids relatif de chaque rubrique budgétaire (ou de groupe de
rubriques budgétaires) par rapport à une base référence spécifique (ex : CA Net, total de la valeur du
C.R.B., effectif total, …) peuvent être introduits.
Voir Annexe 5.22.
_____________________________________________________________________________________
2.3. LA PROCEDURE ECRITE
Le processus d’élaboration budgétaire est par nature répétitif (il revient tous les ans et procède par
itérations) et de complexité variable avec la taille, l’activité et l’organisation de l’entité.
Il requiert la participation de divers contributeurs, de différents niveaux hiérarchiques et provenant

de différents métiers qui doivent utiliser des règles de construction et un langage communs.
C’est la procédure budgétaire qui va les leur donner.

Pour utiliser une métaphore orchestrale, on peut dire qu’elle est la partition que le responsable du
processus budgétaire doit composer afin que les intervenants arrivent, tout en restant à leurs pupitres
respectifs, à construire « l’œuvre » commune attendue.
Elle doit impérativement traiter des points suivants :

-1- le rôle des acteurs au sein du processus ;
-2- les étapes du processus (un flow chart est recommandé);
-3- le contenu des documents à produire à chaque étape ;
-4- les méthodes d’évaluation des rubriques budgétaires et/ou des éléments non financiers ;
-5- la description des éléments de la matrice budgétaire ;
-6- leurs modalités d’établissement.
Elle indique le nom du rédacteur, la date de rédaction et le numéro de version (index).
Elle peut être subdivisée en autant de tomes que le nécessitent les différentes activités de l’entité (cf.
§ 2.1.[1]).
Elle est diffusée à tous les acteurs qui signent un accusé de réception du document dans lequel ils
reconnaissent en avoir pris connaissance et s’engagent à en respecter les dispositions.
Elle doit être régulièrement revue afin qu’elle continue à « coller » aux éventuelles nouvelles
caractéristiques de l’entité (périmètre, nouvelle(s) activité(s), nouveaux services, …).
2.4. LE CALENDRIER
C’est l’élément-clé qui va rythmer le processus et éviter qu’il s’enlise.
Il doit être préparé avec soin et nécessite que son rédacteur s’assure au préalable de la disponibilité
des intervenants afin de ne pas leur imposer des dates incompatibles avec leurs agendas respectifs,
ce qui provoquerait des re-planifications délicates et générerait immanquablement des retards.
L’ordre des étapes va dépendre de l’interdépendance des processus-métiers qui vont être modélisés.
Exemples : -a- Traditionnellement, le budget de Production ne peut être démarré qu’une fois que le
budget Commercial a été élaboré et validé par le dirigeant ;
-b- Dans un groupe où une filiale fabrique pour une autre filiale, la première ne pourra
connaitre les bases de son budget commercial qu’une fois que la seconde aura
établi ses besoins de sous-traitance. Et cette dernière ne pourra achever son budget
de Production que lorsque la première lui aura communiqué les prix auxquels elle va
lui facturer ses produits.
Voir en Annexe 5.24 un exemple d’ordonnancement des taches budgétaires
_____________________________________________________________________________________
Les étapes principales sont les suivantes :
-1- Diffusion de la lettre de cadrage ;

-2- Diffusion des éventuelles modifications de la matrice budgétaire et/ou de la procédure ;
-3- Elaboration du projet de budget du C.R.B. par le responsable ;
-4- Examen du projet de budget par le Contrôle De Gestion (CDG) ;
-5- Validation de la proposition par la Direction Générale (D.G.) ;
-6- Diffusion du budget validé.
Le cycle des étapes 3 à 5 se répète autant de fois que l’ordonnancement l’exige jusqu’à ce que le
compte de résultat (social ou consolidé) budgétisé soit définitivement validé par la D.G.
Le processus budgétaire étant un processus itératif, chaque budget de C.R.B. doit être établi en
corrélation avec les autres budgets. De ce fait, chaque responsable de C.R.B. peut avoir à
« recommencer sa copie » … même lorsque celui a déjà été accepté.
Remarque : Une 7ème étape en option ?
Les praticiens se divisent sur le point de savoir si le découpage intra-annuel (résultant de la

périodicité prévue pour le budget, voir § 2.1.[5]) doit être réalisé dès l’étape 3 ou une fois que
l’étape 6 est terminée. Dans ce dernier cas, une 7ème étape est nécessaire.
Pour ma part, je souscrits à la première vision qui, si elle rallonge l’étape 3, est beaucoup plus
pédagogique.
En effet, elle conduit le responsable du C.R.B. à réfléchir au meilleur moment où doit être
déclenchée une action (ex : le lancement d’un nouveau produit ou l’embauche d’un nouveau
collaborateur) et à rechercher sa planification en cohérence avec les opérations-amont qui le
conditionnent et peuvent dépendre d’autres C.R.B. (ex : campagne de publicité ou recours à une
agence de recrutement). En outre, elle permet, lorsqu’elle est poussée jusqu’au niveau du compte de
résultat, de détecter toute anomalie dans la répartition intra-annuelle des résultats attendus.
Les dates des différentes étapes doivent être fixées de telle sorte que les délais de réalisation des
différentes taches y afférentes soient réalistes mais suffisamment exigeants pour qu’elles ne trainent
pas en longueur. Néanmoins, des « périodes de sécurité » sont à prévoir après des étapes majeures
(en général, celles visées au § 2.6) afin d’y contenir tout allongement du processus dû à une cause
imprévue et éviter une profonde remise en cause du calendrier général.
Le calendrier est diffusé suffisamment tôt avant le démarrage du processus avec, éventuellement, la
nouvelle version de la procédure à appliquer.
Il peut également faire l’objet d’une réunion de présentation aux responsables de C.R.B au cours de
laquelle on profitera pour rappeler les points-clés de la procédure et ses éventuelles modifications.
_____________________________________________________________________________________
2.5. LA LETTRE DE CADRAGE
C’est le document par lequel la Direction Générale va établir le lien entre le plan stratégique (ou
plan à long terme) et le budget annuel. Il définit la nature et le contenu du message qu’elle souhaite
transmettre.
Cette lettre est adressée à chaque responsable de C.R.B.

Elle contient les principales données chiffrées devant apparaitre dans sa proposition budgétaire.
Son articulation-type est la suivante :
[1] Présentation du contexte

Cette partie est commune à tous les responsables de C.R.B.
Rappel des principaux objectifs du Plan (et de leur éventuelle modification depuis qu’il a
été diffusé) ;
Présentation de la vision de l’environnement (cf. modèle PESTEL en Annexe 5.11.A) dans
lequel le budget va s’inscrire ;
Définition des axes stratégiques qui en découlent et que ce budget doit soutenir :
• Développement ou maintien de l’activité (avec ou sans restructuration) :
• Création d’une nouvelle activité (ou filiale(s)) ou arrêt d’une activité devenue non
stratégique (ou filiale(s)) ;
• Création de nouveaux produits ;
• Restructuration (fusion, partenariat, ouverture ou fermeture de site, Plan de
Sauvegarde, …)
• (…)
[2] Définition des objectifs

Cette partie est spécifique à chaque C.R.B.
Elle va traduire en objectif l’action (éventuellement modifiée compte tenu de l’évolution du

contexte) contenue dans la fiche Plan d’Action (lorsqu’elle existe, cf. §1.2.1).
La correcte définition d’un objectif est fondamentale14. Un objectif opérant doit être S.M.A.R.T.
• Spécifié : il doit être précis et compréhensible par celui à qui il est assigné afin qu’il se
l’approprie ;
• Mesurable : Il doit être aisément quantifiable et/ou valorisable ;
• Acceptable : Il doit être conforme à la loi, la morale et la sécurité ;
• Réaliste : Il doit être atteignable en fonction des différents leviers d’action dont dispose celui
à qui il s’adresse et du contexte général dans lequel il va les utiliser.
• Temporellement limité : Il doit couvrir une période donnée clairement précisée.
De fait, les objectifs sont adaptés au domaine de responsabilité couvert par le C.R.B.
14
Abraham Lincoln (1809-1865) avait l’habitude de dire « un objectif correctement défini est à moitié atteint »
_____________________________________________________________________________________
Exemples dans une entreprise :
Domaine Commercial : Augmentation de x % du chiffre d’affaires, gain de y points de part de
marché, limiter le poids de la force de vente à z % du chiffre d’affaires net, … ;
Domaine Marketing : Lancer x nouveaux produits, augmenter le taux de notoriété de telle marque
de y points, limiter le poids de la publicité à z % du chiffre d’affaires net, … ;
Domaine Industriel : Saturer l’outil de production à 90 % minimum, augmenter la productivité de
x points, réduire la non qualité de y %, … ;
Domaine Logistique: Réduire les coûts matières achetées de x %, limiter les coûts de stockage à y %
de la valeur stockée,
Domaine R&D : Faire aboutir x nouveaux projets (brevets, molécules, progiciels, modèles,
autorisation de mise sur le marché, …), limiter le poids de la force de vente à z % du chiffre
d’affaires net, … ;
Domaine Administratif et Financier : Réduire le crédit client de x jours de chiffre d’affaires,
restructurer la dette pour ramener le ratio d’endettement à long terme (Dettes à LT / Capitaux
Propres) à une valeur donnée, …
[3] Rappel des points-clés de la procédure

Cette partie est facultative. Elle est particulièrement recommandée quand les responsables de
C.R.B. ont démontré leur propension à être peu respectueux de la procédure. Le rappel à l’ordre
solennel de la Direction Générale améliore en général leur taux d’écoute.
A titre d’exemple, on citera
- le respect des dates du calendrier

- le contenu de la NOTE D’HYPOTHESES BUDGETAIRES
Cette note résume le cheminement de la réflexion qui a abouti à la proposition budgétaire

que va présenter le responsable du C.R.B.
On y trouve (à adapter selon le domaine concerné):
Une analyse de l’existant (à l’aide d’un SWOT, d’une matrice BCG, d’une matrice de
contribution à la marge brute15 …) par rapport à l’objectif assigné;
L’évaluation des contraintes environnementales (selon le modèle PESTEL) qui
conditionnent l’activité du C.R.B. par la valorisation/description des facteurs
déterminants :
• Taux d’inflation ;
• Taux de change ;
• Evolution du prix des composants-clés ;
• Modification légales et règlementaires attendues ;
• Etc. ;
La méthode d’évaluation des ressources de fonctionnement requises pour atteindre
l’objectif :
La justification des investissements proposés au regard de cet objectif
15
Cf. point [c] du § 3.1.2.2
_____________________________________________________________________________________
2.6. LES NIVEAUX DE VALIDATION
Le processus budgétaire est, par essence, itératif.
En effet, il est extrêmement rare que la proposition budgétaire d’un responsable de C.R.B. soit jugée
« bonne » au premier coup.
Des navettes vont donc s’instaurer entre les 3 acteurs principaux (responsable du C.R.B., contrôleur
de gestion et Direction Générale) pour aboutir à la version acceptée.
Afin d’éviter les confusions et les travaux inutiles, on veillera à identifier la version considérée
par un numéro qui sera incrémenté à chaque fois que la précédente aura du être modifiée
(« versionning »16).
Ce numéro devra obligatoirement être mentionné dans tous les échanges y afférents.
On trouve 3 niveaux incontournables de validation.
2.6.1 VALIDATION DU PROJET DE BUDGET DU C.R.B. PAR LE CONTROLEUR DE GESTION

(CDG)
Cette étape, qui est une des raisons d’être du CDG, est de contribuer de façon déterminante à la
qualité du processus budgétaire car elle
garantit l’application uniforme des règles de gestion ;

permet une première lecture critique de la NOTE D’HYPOTHESES BUDGETAIRES ;
s’assure de la pertinence et de l’exactitude des méthodes d’évaluation des charges et
produits ;
instaure un dialogue constructif entre l’opérationnel (le responsable du C.R.B.) et le
financier (le CDG) afin de confirmer (ou d’infirmer) le réalisme de la proposition du
premier.
A cet effet, le CDG utilise des outils spécifiques (analyse de saisonnalité, benchmarking,
informations issues de sa veille technologique (fiscale, sociale, métier, …) qui lui
permettront de faire apparaitre les invraisemblances ou les incohérences du projet de budget
ou son inadéquation avec les axes stratégiques du Plan en cours d’application.
2.6.2 CONSOLIDATION DES PROJETS DE BUDGET PAR LE CDG
Cette phase, complémentaire à l’étape précédente, est tout aussi indispensable.
En effet, la validation du projet de budget du C.R.B. est une opération « micro-économique » qui
focalise l’attention des acteurs du processus sur le façonnage d’une seule pièce du puzzle
budgétaire. Elle est nécessaire mais non suffisante.
Le CDG doit donc s’assurer qu’elle s’emboite parfaitement avec les autres (déjà terminées ou à
venir) afin que « l’image macro-économique » obtenue soit cohérente et conforme aux attentes
exprimées par la Direction Générale dans la première partie de sa lettre de cadrage.
Exemples : Vérifier que

16
Le versionning est également utilisé pour identifier les prévisions établies sur la base d’hypothèses différentes (ex :
hypothèses haute (environnement économique favorable) et basse (environnement économique dégradé).
_____________________________________________________________________________________
la progression du CA Net total (somme de ceux des différentes activités) est conforme à
l’objectif global ;
les prestations réciproques et les prix de cession internes sont concordants ;
le total de la masse salariale et/ou des effectifs reste dans les limites voulues ;
les achats de produits à la société mère par les filiales sont cohérents avec les évolutions
respectives de leurs chiffres d’affaires et de leurs règles de gestion des stocks ;
que la valeur totale des investissements est compatible avec les sources de financement
mobilisables ;
Si la consolidation des projets de budget aboutit à des résultats satisfaisants, on pourra passer à la
validation terminale en toute confiance.
Dans le cas contraire, le CDG peut être confronté à plusieurs situations :

Les anomalies décelées relèvent d’erreurs techniques qui pourront être aisément corrigées par un
travail complémentaire avec le (ou les) responsables de(s) C.R.B. concerné(s);
Elles se traduisent par une absence d’alignement des objectifs cumulés des propositions
budgétaires sur les objectifs globaux fixés par la Direction Générale. Le CDG se trouve alors
devant l’alternative suivante :
• Soit, par une opération concertée avec les responsables des C.R.B en cause, il obtient
l’alignement requis ;
• Soit, cet alignement ne peut résulter que d’un arbitrage qui ne lui appartient pas. Il doit alors
se rapprocher de l’autorité habilitée à le délivrer. Il lui expose le problème et recueille les
principes directeurs qu’il devra mettre en application pour le résoudre.
• 2.6.3 VALIDATION DU PROJET DE BUDGET DU C.R.B. PAR LA DIRECTION GENERALE
Last but not least, c’est l’ultime niveau de validation, celui où la proposition budgétaire sera
approuvée (avec ou sans modification(s)) ou rejetée.
Mais pour se prononcer sur cette proposition budgétaire, la Direction Générale devra avoir reçu et
pris connaissance du dossier budgétaire qui la présente.
L’objectif de ce dossier n’est pas de fournir une analyse dithyrambique et trop pointilleuse.
C’est un document de synthèse qui étaye la réflexion sur l’avenir.
Le volume de la documentation qui le compose doit être strictement limité à l’essentiel, tant au
niveau des commentaires que des tableaux de chiffres ou des graphiques.
Son contenu-type est le suivant :
(a) La NOTE D’HYPOTHESES BUDGETAIRES (validée par le CDG). Elle aura été retravaillée
pour s’articuler autour de :
[1] Un bilan de l’année écoulée (c'est-à-dire l’année N) ;
[2] Un SWOT (plus ou moins détaillé en fonction du domaine dont relève le C.R.B.);
[3] L’évaluation des contraintes environnementales ;
[4] Le rappel des objectifs assignés par la lettre de cadrage ;
[5] Les actions envisagées pour les atteindre (compte tenu des points [2] & [3])
(b) Un tableau synthétisant les valeurs indicateurs-clés du C.R.B pour le budget N+1, l’Estimé
N et, éventuellement, le réel N-1 (éventuellement complété par quelques graphiques) ;
(c) Une annexe qui détaillera les valeurs des rubriques budgétaires les plus représentatives selon
la périodicité intra-annuelle choisie.
Remarque : La présence de cette annexe est optionnelle car elle dépend de la volonté de la
Direction Générale de vouloir examiner (ou non) certains détails.
_____________________________________________________________________________________
Ce dossier doit être communiqué aux membres de la DG assez tôt afin qu’ils puissent disposer
d’une période de temps suffisante pour en prendre connaissance, se forger une opinion et lister les
éventuelles remarques/questions qu’ils porteront à la connaissance du responsable du C.R.B.
concerné lors de la réunion de validation.
Traditionnellement, cette réunion rassemble, a minima, les membres de la DG, le responsable du

C.R.B., le DAF et le CDG.
Le responsable va y présenter17 sa proposition budgétaire et répondra aux questions de la DG, avec
l’assistance éventuelle du CDG.
Si les différentes étapes décrites précédemment ont été respectées, il y a peu de risque de voir cette
proposition rejetée.
En revanche, son amendement est toujours possible car les conditions qui ont déterminé la rédaction
de la lettre de cadrage (plusieurs semaines, voire plusieurs mois auparavant) ont pu changer de
façon significative (exemples : arrivée imprévue sur le marché d’un produit concurrent qui
compromet le lancement d’un produit de l’entité sur lequel étaient fondés de grands espoirs de
marge ; opportunité d’acquérir une unité industrielle qu’il faut désormais intégrer dans les capacités
de production de l’entité ; décision impromptue des pouvoirs publics qui implique des charges
supplémentaires (taxes, contribution sociales, règles de sécurité, de dépollution, …), changement
des membres de la Direction Générale, …).
Il appartiendra au CDG et au responsable du C.R.B. d’évaluer le temps nécessaire à la mise en

œuvre des changements requis afin de les réaliser au cours des « périodes de sécurité » aménagées
dans le calendrier (cf. §2.4).
En fonction de l’ampleur des modifications apportées et de la culture (ou de règles) de management

de l’entité, la « validation DG » de la nouvelle version de la proposition budgétaire pourra suivre
une procédure moins formelle.
Quelles que soient les raisons qui motivent le rejet ou l’amendement de la proposition budgétaire, il
est expressément recommandé de rédiger le relevé précis des points qui doivent être améliorés.
2.7. LE SUPPORT FINAL
Il est évident qu’une fois le processus budgétaire arrivé à son terme, il est indispensable de garder
une trace de la composition du budget définitif.
Un support de référence (papier et/ou électronique) doit être émis et diffusé.
Il reprend l’ensemble des objectifs (financiers ou non), des ressources allouées et les principales
actions qui sous-tendent l’atteinte des objectifs.
Il clôture la phase de négociation avec la DG et matérialise le « contrat » passé entre elle et les
porteurs d’objectifs.
En général, le détail du contenu de ce support est inversement proportionnel au niveau hiérarchique
auquel il s’adresse. Ainsi, la DG reçoit un support synthétique. A l’opposé, le CDG dispose du
détail complet de son contenu.
17
Aujourd’hui, on n’hésite plus à utiliser l’expression « défendre son budget » qui véhicule une connotation guerrière. Il
ne suffit plus d’avoir une cause juste, un budget équilibré, il faut également se battre pour le faire accepter.
_____________________________________________________________________________________
La fonction de ce support est
de permettre de suivre et d’expliquer la réalisation ou non du budget. Il facilite
considérablement la mise en œuvre du contrôle budgétaire ;
d’être un support de la communication externe auprès des institutions, organismes financiers
et contrôleurs externes afin de justifier le niveau des objectifs fixés.
En conclusion de ce chapitre, on peut schématiser le processus budgétaire comme suit :
_____________________________________________________________________________________
3. LES DIFFERENTS TYPES DE BUDGETS
Les différents types de budgets dont il va être question sont ceux que l’on rencontre dans une
entreprise industrielle
Ils vont être élaborés tout au long du processus budgétaire afin de constituer la prédiction la plus
complète et détaillée possible de ce que sera le résultat escompté pour le prochain exercice.
Cette partie va s’attacher à expliquer comment construire les principaux d’entre eux.
Remarques communes à tous les budgets :

-1- Compte tenu de la remarque faite au § 2.4 sur le moment opportun de procéder au découpage
périodique des prévisions annuelles, la règle qui sera retenue dans ce qui va suivre sera la
mensualisation immédiate des données budgétaires.
-2- Tous les sommes budgétisées sont Hors TVA (HT), à l’exception du budget de Trésorerie .
-3- Il est nécessaire de pouvoir comparer les chiffres du budget N+1 avec ceux de l’Estimé N (cf.
point [6] du § 2.1), sauf en ce qui concerne les investissements.
3.1. LE BUDGET COMMERCIAL & MARKETING
Il s’agit de procéder à l’évaluation combinée des « 4 P » du Marketing Mix18.

Il va en résulter un type de budget hétérogène qui mêle des produits et des charges.
Dans le pratique, les responsables de C.R.B. (en l’occurrence le Directeur Commercial et Le

Directeur du Marketing) vont travailler en 2 temps :
1er temps : Déterminer les prévisions des ventes les 2 premiers « P »;

2ème temps : Evaluer les moyens nécessaires pour pouvoir les réaliser les 2 derniers « P »
(force de vente, promotion des ventes, merchandising, publicité, fonctions supports, …).
Remarques : Il peut arriver qu’une entreprise

travaillant sous contrainte de ressources limitées inverse ces 2 étapes.
disposant de capacités de production non extensibles conditionne ses prévisions de
vente à la réalisation préalable d’un pré-budget de production afin de les
dimensionner globalement.
3.1.1. LES PREVISIONS DES VENTES (OU BUDGET DU CHIFFRE D’AFFAIRES

NET)
Pour formuler ces prévisions, les responsables vont disposer d’informations extérieures (enquêtes de
conjoncture, études économiques sectorielles, renseignements sur la concurrence, …) et internes
issues de l’organisation commerciale de l’entreprise (Chiffre d’affaires (CA) par produit, par zone
géographique, par catégorie de clients, les produits en stocks, les produits en cours de création, …).
18
« 4P » pour Product, Price, Promotion & Place. Voir Annexe 5.31.A
_____________________________________________________________________________________
3.1.1.1. Les outils de la prévision
Ils sont relativement divers.
[d] Les études de conjonctures
Elles permettent d’évaluer le climat économique dans lequel les ventes vont se dérouler. Il influe
sur les possibilités et les désirs d’achat de consommateurs.
En général, 4 outils sont utilisés pour prévoir la conjoncture économique :

les indices précurseurs (en volume ou en valeur) ;
les enquêtes de conjoncture (qui recueillent les opinions des acteurs économiques : chefs
d’entreprises, directeurs des achats, consommateurs, …) ;
les budgets des acteurs publics (C.E.E, Etat, Régions, etc.);
les études ponctuelles (INSEE, du Ministère du Commerce Extérieur, de la Banque de
France, des C.C.I, des organismes professionnels (« étude de branche » ou de « filière »)…).
[e] Les techniques de prévision des ventes
b.1 Les méthodes d’analyse de la demande
Les études de marché : Elles précisent l’état de la demande pour un produit.

Les panels clients : Elaborés par des sociétés spécialisées (Nielsen, SECODIP, IMS,
…) par enquêtes (segmentées par marque, produit, canal de distribution, région, …)
auprès de certains acteurs économiques.
Les marchés-tests : Cela consiste à lancer un produit sur marché d’essai afin
d’évaluer la réaction des consommateurs.
L’opinion d’experts extérieurs
Elles ont toutes en commun d’être payantes (parfois fort cher) ce qui en limite l’usage à des
entités qui ont les moyens de se les offrir.
b.2 Les méthodes d’estimation des ventes futures
Les méthodes quantitatives
Elles procèdent de l’analyse statistiques (séries chronologiques, moyennes mobiles, régression,

coefficients saisonniers, …) ou de modèles mathématiques explicatifs.
Leur mise en œuvre requiert des compétences qui ne sont pas toujours disponibles dans
l’entreprise.
Plus prosaïquement, l’historique interne des ventes des années antérieures (2 ou 3 ans) peut
servir de point de départ pour analyser les variations quantitatives (ou en valeur) des ventes afin
d’apprécier les impacts des facteurs déterminants (lancement d’un nouveau produit, campagne
de publicité, retours de produit suite à retrait d’un produit du marché, variation des quantités
vendues suite à l’arrivée d’un produit concurrent,…).
Les méthodes qualitatives
Il s’agit de centraliser les opinions des collaborateurs les plus en prise avec le marché : vendeurs,
représentants, chefs de produits, acheteurs, …
Elles sont peu onéreuses et faciles à mettre en œuvre.
_____________________________________________________________________________________
Quelle que soit la méthode retenue, il convient de tenir compte des caractéristiques de l’année à
budgétiser : nombre de jours de facturation, impact des fêtes religieuses et/ou civiles, des
vacances scolaires, etc.
Exemple : Pour la Française Des Jeux (FDJ), il est important de dénombrer les « vendredi 13 »
se trouvant dans le calendrier de l’année future. En effet, ces jours-là, le nombre de joueurs (et
donc le chiffre d’affaires) double par rapport à un vendredi normal.
3.1.1.2. L’évaluation du budget des ventes
[a] Paramètres de base
Cette opération consiste à combiner les 2 paramètres de base :
le prix de vente connu x la quantité vendue

Théoriquement, les 2 doivent se déterminer de façon indépendante.
Le prix de vente doit résulter d’une décision stratégique. Son caractère politique et son
orientation long terme sont plus marqués : faut-il pratiquer des prix « haut de gamme », d’appel,
en relation ou non avec ceux de la concurrence ?
On distingue 2 niveaux (au moins) de prix de vente :
Le prix tarif : c’est celui qui figure (ou figurera) sur les documents officiels remis au client
pour qu’il passe sa commande. C’est le prix de vente brut hors TVA.
Le prix de vente net: c’est celui qui résulte de l’application au prix tarif des conditions
commerciales en vigueur (ou prévues) : remise, rabais forfaitaire ou conditionnel, …
Remarque : En général, la Remise de Fin d’Année (R.F.A.), conditionnelle ou non, n’est pas
prise en compte dans la détermination du prix de vente net unitaire..
La quantité va logiquement résulter de la mise en œuvre des outils de gestion examinés au §

précédent.
Là encore, 2 catégories de quantités peuvent être utilisées dans les calculs :
La quantité facturée : c’est celle qui va figurer sur la facture adressée au client et à laquelle
seront appliquées les conditions commerciales (prix tarif, taux de remise, etc.).
On distingue :
La quantité facturée brute : quantité qui correspond à la commande du client.
La quantité facturée nette : c’est la quantité facturée brute – la quantité reprise du produit19
Nota : En pratique, la quantité reprise du produit (ou « retour ») fait l’objet d’un
document (un avoir) différent de celui qui porte la quantité facturée brute (la facture).
En général, ces 2 documents sont émis à 2 moments différents.
La quantité livrée : elle est égale à la quantité facturée brute + la quantité offerte ou
gratuite (en application des conditions commerciales en vigueur ou d’accord particulier).
Ce paramètre est important car c’est à partir de lui qu’est calculé le coût des ventes (CDV)
des produits et, donc, la marge brute (MB), par différence entre le CA Net et la CDV.
19
La reprise du produit n’est pas systématique. Elle dépend des raisons qui la motivent : erreur de livraison, produit
présentant des défauts, produit en voie de péremption, etc.
_____________________________________________________________________________________
[b] L’équation fondamentale
Dans la pratique, la modélisation du budget des ventes va résulter de la formule suivante :
CA Net = CA Brut – Valeur des Unités Gratuites (UG) – Valeur des Remises (de toutes
sortes) – Valeur des Retours.
Le chiffre obtenu est un CA Net Hors Taxes.
Le CA Brut = Quantité livrée x Prix tarif
La valeur des UG = Quantité gratuite x Prix tarif

Cette valeur exprime la valeur commerciale de l’avantage (le « cadeau ») consenti au client.
Pour lui, c’est l’équivalent d’une remise additionnelle. Pour l’entreprise, elle ne réduit sa
marge qu’à concurrence du CDV correspondant, à la différence de la remise qui l’ampute de
100 % de son montant.
En général, la quantité gratuite sera obtenue par application du % d’UG à la quantité livrée.
Exemple : 1 UG pour 6 facturées, soit 7 livrées taux d’ UG = 14,28 % (soit 1/7)
La valeur des remises = % de remises diverses x CA facturé (= [quantité livrée – quantité

gratuite] x prix tarif)
La modalité de valorisation de ce % de remise va être grandement conditionnée par la capacité

de l’outil de simulation utilisé..
En effet, en fonction de la plus ou grande complexité de la politique de remise (au produit, à la
gamme de produits, promotionnelle, saisonnière, selon la catégorie client, …), la modélisation
peut vite aboutir à une « usine à gaz ».
On contournera cet obstacle en utilisant des taux moyens (issus de l’analyse historique des
données de ventes) que l’on pourra faire varier en fonction d’un nombre limité de critères.
L’expérience montre que le biais introduit par cette méthode est en général négligeable.
La valeur des retours = Quantité reprise au client x prix convenu
En général, il est très difficile d’évaluer ce paramètre avec précision (sauf dans les cas où les
volumes sont déterminés ou déterminables contractuellement).
On va donc recourir à l’analyse statistique des séries historiques quantitatives pour déterminer
un pourcentage moyen de retours (par rapport aux quantités livrées ou aux quantités facturées)
qui permettra de calculer les quantités reprises.
Pour le prix convenu, on cherchera à appliquer les règles qui le conditionnent (sous réserve
qu’elles ne soient pas trop complexes).
REMARQUE IMPORTANTE
Pour affiner l’évaluation du CA Net, chacun des pourcentages utilisés dans le calcul des agrégats
ci-dessus pourra être déterminé en fonction de l’axe d’analyse commerciale jugé le plus
pertinent : la catégorie client, la famille de produits, la zone géographique, …
La contrepartie de cette plus grande précision est la complexité croissante de la modélisation.
_____________________________________________________________________________________
[c] Paramètres complémentaires
c.1 Coefficient d’évolution des prix tarif
L’outil de calcul du budget des ventes devra pouvoir intégrer un ou des coefficients d’évolution
des prix tarif qui traduiront la politique de prix de l’entreprise pour l’exercice budgétaire.
Ils seront utilisés en « variable » afin de permettre de réaliser toutes les simulations d’impact
nécessaires sur la marge brute.
c.2 Autres éléments réducteurs du CA Net au sens des normes IFRS
Les sociétés qui présentent leurs comptes annuels conformément aux IFRS peuvent souhaiter
évaluer leur CA Net budgétisé en application de la norme IAS 18 « Produits des activités
ordinaires ».
Dans ce cas, il convient d’intégrer dans l’équation de base analysée au § [b], les éléments
concernés.
Exemples :
Les entreprises ayant comme clients des GMS (Grandes & Moyennes Surfaces) doivent
minorer leur CA des coûts de prestations commerciales que ces dernières leur facturent sans
qu’il existe « un service séparable dont la juste valeur puisse être mesurée de manière
fiable » :
rémunérations de concession d’espaces et d’intermédiation ;
frais de référencement ;
contributions à des programmes de publicité ou promotionnels (ex : l’anniversaire du
magasin)
Les entreprises GMS qui offrent à leurs clients des programmes de fidélisation doivent
réduire en conséquence leurs CA nets conformément à l’avis 13 de l’IFRIC.
Les escomptes de règlement accordés (lorsqu’ils sont significatifs).
[d] Exemple de matrice budgétaire
La matrice suivante pourra être utilisée:
TOTAL Total Variation

Code Article Désignation du produit JANV. FEV. (...) OCT. NOV. DÉC. BUDGET N+1 Estimé N En valeur en %
Nota : La colonne Code Article peut être précédée de 2 colonnes destinées à recevoir le taux de
TVA du produit et le fait générateur de son exigibilité (sur les débits ou sur les encaissements) afin
de permettre le traitement de son CA net dans le budget de trésorerie (cf. le point[b] du § 3.6.2.1).
_____________________________________________________________________________________
En complément, un tableau exprimant le mix-produit (quantitatif (si unités homogènes) ou en
valeur) pourra être élaboré. En voici un exemple :
% du Total
Bud N+1 Estimé N
Famille-Produits A 18% 32%
Famille-Produits B 12% 10%
Famille-Produits C 3% 2%
Famille-Produits D 41% 36%
Famille-Produits E 20% 12%
Famille-Produits F 6% 8%
Total 100% 100%
Il est fréquent de décliner le budget des ventes en fonction des axes d’analyse en vigueur pour
piloter l’activité commerciale : par catégorie client, famille de produits, marque, zone géographique,
représentant,…
[e] Modalités pratiques d’élaboration d’un budget des ventes
Elles seront plus ou moins sophistiquées en fonction de l’outil de simulation utilisé : progiciel
d’élaboration budgétaire ou simple tableur.
Dans le premier cas, elles seront décrites dans le manuel d’utilisation du progiciel.
Dans le second, qui reste encore le plus fréquent20, le budget des ventes est construit par le
responsable commercial et/ou marketing de la façon suivante :
i. Réalisation de l’Estimé des ventes pour l’année en cours N (en quantité et en valeur) selon le
niveau de granularité retenu pour la rubrique budgétaire (produit, famille de produits,
catégorie client, …) ;
ii. Collecte
de tous les paramètres à utiliser dans l’équation fondamentale ;
des coefficients mensuels de saisonnalité des produits (ou famille de produits) issus des
analyses quantitatives (cf. point [b] du § 3.1.1.1) ;
des informations relatives
aux produits nouveaux qui seront lancés en N+1 (mois de lancement, conditions
commerciales et de paiement spéciales, règles de TVA applicables,…) ;
aux produits qui seront arrêtés en N+1 (niveaux prévisibles des stocks à écouler,
conditions commerciales et de paiement spéciales, …) ;
iii. 1ère détermination des quantités annuelles N+1 de chaque rubrique budgétaire,
Soit, si l’objectif à atteindre est quantitatif, par application aux quantités de l’Estimé N
du pourcentage de progression nécessaire ;
Soit, si l’objectif à atteindre a été fixé en valeur de CA Net (le plus fréquent), par
application au CA Net Estimé N du pourcentage de progression nécessaire, puis, par
division du chiffre obtenu par le prix moyen de vente N (CA Net Estimé N / Quantités
Estimé N) pour obtenir les quantités annuelles.
20
Cf. point[e] du § 1.3.2
_____________________________________________________________________________________
iv. Application à la quantité annuelle N+1 des coefficients de saisonnalité pour les mensualiser
v. Lancement des calculs des composants de la formule fondamentale
vi. Comparaison des CA Nets calculés avec ceux de l’objectif
vii. Ajustement, par itérations successives, des quantités combiné ou non avec celui des
paramètres de calcul en vigueur pour N+1 afin d’atteindre l’objectif de CA Net.
Une fois le budget des ventes approuvé, son volet quantitatif servira de base, en N+1, au Plan
Industriel & Commercial (P.I.C.)21
3.1.2. LE BUDGET DE LA MARGE BRUTE
Comme cela a été vu au § 2.4, le budget des ventes est en général le premier à être établi.
Il est donc opportun de le faire suivre par l’évaluation de la marge brute attendue par l’entité.
En effet, cet agrégat est déterminant. Il renseigne sur la capacité de l’entreprise à couvrir ses coûts
opérationnels pour créer de la valeur nette.
Aussi, il est habituel d’intégrer le calcul du budget coût des ventes (CDV) au sein du processus
d’élaboration du budget des ventes, puisque la marge brute résulte de la différence entre le CA Net
et le CDV
3.1.2.1. Evaluation du budget du Coût des Ventes (CDV)
[a] L’équation fondamentale
Elle est la suivante :
CDV = (quantité livrée – quantité reprise) x coût d’acquisition de l’article
Le coût d’acquisition s’entend comme étant

Pour une entreprise commerciale : le coût de sortie de stock (selon la méthode FIFO ou
CMP) ;
Nota : Il n’est pas forcément aisé pour toutes les entreprises de pouvoir évaluer de coût. Dans
ce cas, il est souvent remplacé par le prix d’achat de l’article majoré des frais annexes
d’acquisition.
Pour une entreprise industrielle : le coût de revient standard du produit de l’année en cours.
21
Ce plan, utilisé par les opérationnels de la Production, spécifie, mois par mois au début et trimestre par trimestre
ensuite, les prévisions vente et de production ainsi que les niveaux des stocks par famille de produits.
_____________________________________________________________________________________
[b] Paramètres complémentaires
b.1 Coefficient d’évolution des coûts d’acquisition
Par symétrie aux prix de vente, il y a lieu d’affecter le coût d’acquisition d’un coefficient de
variation attendue pour l’année future.
Cet exercice est beaucoup plus hasardeux que celui décrit au c.1 du § 3.1.1.2 car l’entreprise ne
maitrise pas les facteurs déterminants (cours des matières premières, cours des devises, niveau
de pouvoir de négociation des fournisseurs,…).
Cependant, elle aura pris le soin de collecter des informations
en interne : auprès du service achats ou de la production ;

en externe : fournisseurs, banques, organismes professionnels, documentations spécialisées, …
pour évaluer le mieux possible ce coefficient.
b.2 Autres éléments d’ajustement du CDV au sens des normes IFRS
Ils sont moins nombreux que ceux examinés au c.2 du § 3.1.1.2 car les règles françaises
d’évaluation des stocks sont désormais alignées sur les règles IFRS par le règlement CRC 2004-
06.
Des entreprises appartenant à des secteurs particuliers (BTP, construction navale, …) pourront
être conduites à corriger leur CDV en fonction de l’IAS 11 qui traite des « Contrats de
construction »
3.1.2.2. Matrice de contribution au taux de marge brute
Une fois le CDV déterminé, la marge brute est obtenue par différence avec le CA Net.
A ce stade, il est vivement recommandé d’élaborer la matrice de contribution au taux de marge

brute.
Elle traduit les axes de la stratégie commerciale retenue et permet d’identifier les leviers d’action
pour agir sur la marge brute
Voici un exemple qui prolonge celui présenté en [d] du 3.1.1.2
% du Total Taux de Marge Brute Contribution au Tx de MB

Bud N+1 Estimé N Bud N+1 Estimé N Bud N+1 Estimé N
[a] [b] [c] [d] [a] x [c] [b] x [d]
Famille-Produits A 18% 32% 45% 43% 8% 14%
Famille-Produits B 12% 10% 65% 64% 8% 6%
Famille-Produits C 3% 2% 61% 64% 2% 1%
Famille-Produits D 41% 36% 50% 51% 21% 18%
Famille-Produits E 20% 12% 67% 65% 13% 8%
Famille-Produits F 6% 8% 58% 60% 3% 5%
Total 100% 100% 55% 52% 55% 52%
_____________________________________________________________________________________
3.1.3. LES BUDGETS DES COÛTS DE DISTRIBUTION
Une fois la marge brute évaluée, il faut dimensionner les moyens moteurs qui permettront de
l’obtenir face à la concurrence.
Traditionnellement, les composants à valoriser se classent en coûts fixes et coûts variables (en
fonction de l’activité). Ils seront regroupés dans les C.R.B. qui concourent à la vente et à la
promotion des produits.
3.1.3.1. C.R.B. de commercialisation
[a] Les activités contribuant à la vente
D’un point de vue fonctionnel, on trouve :
L’équipe des vendeurs ou force de vente : ce sont les collaborateurs qui sont en contact
direct avec le client afin de le convaincre de commander. Leurs statuts sont très variés :
vendeur en magasin, délégué commercial, VRP, agent commercial, télévendeur, responsable
de comptes, … ;
L’encadrement commercial : En fonction de l’organisation commerciale de l’entreprise, il
peut être plus ou moins complexe. Il comprend au minimum, le Directeur Commercial et son
(ou ses) assistante(s). A ces personnes peuvent s’ajouter un ou plusieurs directeurs des
ventes (par marque, famille de produits, zone géographique, catégorie client, …) ainsi que
des directeurs par zone géographique (ex : directeurs régionaux).
L’administration des ventes : c’est le service qui, traditionnellement, émet les factures et
les avoirs, gère les comptes clients, règle les litiges avec ces derniers, édite les statistiques
commerciales, effectue les relances pour accélérer le recouvrement de créances, etc.
[b] Les coûts variables22
Eléments de rémunération : Commissions, primes objectif, incentives, … et charges sociales

y afférentes & CICE (Crédit d’Impôt Compétitivité et Emploi23;
Coûts de fonctionnement : Commissions versés aux agents commerciaux, frais de
déplacement et de réception des vendeurs itinérants, location de véhicules, coût des
séminaires d’animation de la force de vente, micro-ordinateurs, téléphone, …
[c] Les coûts fixes (ou semi-fixes)22
Eléments de rémunération : Salaires fixes de la force de vente et du personnel sédentaire et

charges sociales y afférentes & CICE ;
Coûts de fonctionnement : Amortissement des véhicules, fournitures de bureau, taxe
professionnelle, etc.
22
A chaque charge - autre que celles relatives au coût du personnel - il est utile d’associer le taux de TVA
correspondant à sa nature et le fait générateur de sa déductibilité (sur les débits ou à l’encaissement), 2 informations qui
seront exploitées lors de l’établissement du budget de Trésorerie (cf. point [b] du 3.6.2.3).
23
Egal à 4 % (6 %, à/c de 2014) du salaire < ou = 2,5 x SMIC
_____________________________________________________________________________________
3.1.3.2. C.R.B. de promotion
[a] Les activités contribuant à la promotion
Les fonctions ou dépenses qui sont regroupées dans cette catégorie sont :
Le service Marketing : il a la charge de définir et de mettre en œuvre la politique de
communication destinée à favoriser la vente des produits.
Le service Design : il a la responsabilité de concevoir le contenu de la communication
visuelle de l’entreprise : logo, emballages, graphisme des éléments de P.L.V. (voir ci-après)
Les animateurs sur les lieux de vente : promoteurs de vente, merchandiseurs, visiteurs
médicaux, etc. ;
Publicité (dans les différents supports : affichage, TV, presse, mobile, internet, …) ;
Matériel de promotion des ventes : Publicité sur les Lieux de Vente (P.L.V. : enseignes,
affiches, panneaux vitrines, présentoirs, brochures informatives, factices, échantillons,
etc.) ;
Manifestations collectives : foires, salons, expositions, congrès, …
Mailings (adressés aux prescripteurs, revendeurs, consommateurs)
Mécénat
[b] La typologie des coûts de promotion
Au-delà de la typologie analytique (que l’on retrouve dans tous les centres de coûts), les
dépenses de promotion peuvent être classées en 3 catégories en fonction de l’impact qu’elles
sont susceptibles d’avoir sur les ventes
Dépenses de Sell-In : Ce sont celles qui vont inciter l’intermédiaire (détaillant,

grossiste, GMS, …) à acquérir le produit pour le vendre aux consommateurs
Exemples : PLV, salons professionnels, publicité dans les magasines professionnels,
mailing destinés aux revendeurs, formation de leurs personnels, …
Dépenses de Sell-Out : Elles sont à destination du consommateur final pour l’inciter
à acheter le produit aux revendeurs ou directement auprès de l’entreprise.
Exemples : Publicité Mass Média, mailing grand public, salons consommateurs, …
Autres : Qui n’ont pas d’effets directs sur les ventes.

Exemples : Frais de panels produits ou consommateurs, mécénat
Cette classification est fort utile pour valoriser les ressources allouées aux leviers d’action
utilisés pour déployer l’action promotionnelle en faveur des produits.
Elle sera encore plus opérationnelle si l’on peut affecter chaque dépense aux principaux
produits (ou familles de produits) soutenu(e)s.
Elle permettra de calculer le ratio
Marge Brute du produit (ou famille de produits) / Coût de Publicité & Promotion
afin de mesurer l’efficience de l’investissement marketing réalisé.
Voir en Annexe 5.31.B un exemple de Plan d’Investissement Marketing construit selon cette
règle.
_____________________________________________________________________________________
3.2. LE BUDGET DE PRODUCTION
Les développements qui vont suivre sont consacrés à l’élaboration d’un budget de production dans
une entreprise industrielle. Mais les principes qu’ils décrivent sont transposables – sous réserve
d’adaptation - aux entreprises de services ou aux entités du secteur non marchand24.
4 étapes sont requises pour construire un budget de production :
La détermination du programme de production ;
Sa valorisation ;
Le calcul des coûts standards
Le bouclage du budget de production
3.2.1. LA DETERMINATION DU PROGRAMME DE PRODUCTION
25
3.2.1.1. Calcul de la quantité à produire (ou Plan Directeur de Production )
Le programme quantitatif des ventes déterminé au § 3.1 est en principe le meilleur possible mais il
ne garantit pas l’utilisation optimale de l’appareil productif26.
Il faut ajuster le programme de production afin de le rendre compatible avec celui des ventes.
Pour un produit fini (PF), sa quantité à fabriquer sera égale à :
Quantité à vendre - Quantité en stock de PF au début de la période + Quantité en
stock de PF à la fin de la période
Dans cette formule, les quantités à vendre et en stock PF en début de période sont connues.
La quantité stock PF en fin de période, elle, va dépendre de différents facteurs :

les contraintes d’approvisionnement ;
les anomalies pouvant exister dans le niveau actuel des stocks (excessif ou insuffisant) ;
les modifications décidées dans la politique de fabrication (tailles de lots, stocks tampons,
…) et/ou dans la politique de commercialisation (gonflement du stock en vue de répondre à
une prochaine campagne de promotion,…) ;
le besoin en fonds de roulement à ne pas dépasser.
La formule est déclinée sur la période de budgétisation choisie.
Mais, une fois la quantité à fabriquer connue, il faut ensuite s’assurer que la combinaison des
facteurs de production disponibles sera en mesure de l’atteindre.
3.2.1.2. Evaluation quantitative des besoins des facteurs de production
Les facteurs de production qui sont traditionnellement mis en œuvre dans un programme de
fabrication sont :
[a] les différents composants qui entrent dans la fabrication du produit fini ;
[b] la main d’œuvre (souvent qualifiée de « directe » MOD : Main d’Œuvre Directe) ;
[c] les équipements industriels ;
[d] la sous-traitance éventuelle.
Leur quantification est traditionnellement connue sous la dénomination « évaluation des besoins ».
Elle se décline sur la période de budgétisation choisie.
24
associations, organismes publics (ministères, organismes de Sécurité Sociale), collectivités publiques, …
25
En phase réelle, ce plan se déploie et change de nom pour devenir le Programme Directeur de Production (P.D.P.)
26
Sauf, peut être, dans les entreprises qui pratiquent le juste-à-temps (JAT), cas qui ne sera pas traité ici.
_____________________________________________________________________________________
[a] Evaluation des besoins en composants
a.1 Par composant, on entend :
les matières premières ;

les éléments à assembler ou à consommer dans le processus de production ;
les articles de conditionnement
les produits semi-ouvrés (PSO), appelés aussi produits semi finis (P.S.F)
Ces composants peuvent être achetés ou fabriqués par l’entreprise à partir de composants achetés.
a.2 La quantité requise de chaque composant est prédéfinie par la nomenclature du produit
concerné27.
La nomenclature se définit donc comme la liste descriptive et quantitative des composants
incorporés dans la fabrication du produit.
Il existe différents types de nomenclatures :
nomenclature à plat (ou râteau) : à 1 seul niveau

nomenclature « multi niveaux » : les composants peuvent être eux-mêmes constitués de
composants. Dans ce cas, la nomenclature se caractérise par un nombre maximum de niveaux.
Nomenclature inverse (ou divergente) : c’est l’opposé des 2 autres. Elle indique pour un
composant donné ses « cas d’emploi » dans la fabrication d’un PSO ou d’un PF.
Voir des exemples en Annexe 5.32.A.
En général, ces nomenclatures sont définies par le service Etudes du département Industriel et
gérées dans un progiciel de GPAO28.
Comme déjà précisé, la nomenclature doit indiquer

• la quantité du composant entrant en standard dans la fabrication du produit (« coefficient
d’emploi ») ;
• l’unité dans laquelle cette quantité est exprimée (kg, m, litre, m2, …)
• mais aussi la quantité qui sera perdue (dénommée « perte » ou « freinte ») au cours du
processus de fabrication (à cause des rebuts, des chutes, des conditions techniques (utilisée
pour étalonnage en début de fabrication, évaporation, séchage, …), …). En pratique, cette
quantité résulte de l’application d’un coefficient de majoration à la quantité précédente.
a.3 Le besoin quantitatif de chaque composant est déterminé comme suit :
∑ (quantité de produit (finis ou PSO) à fabriquer x coefficient d’emploi x (1+ coefficient de perte)
Cette formule sera aisément mise en œuvre à l’aide de la nomenclature inverse du composant.
27
Ce peut être un PSO ou un PF
28
Gestion de la Production Assistée par Ordinateur
_____________________________________________________________________________________
[b] Evaluation des besoins en MOD
Les besoins en MOD résultent de l’application des quantités à fabriquer de PF29 aux gammes
opératoires.
b.1 Une gamme opératoire est une description détaillée de chaque opération de fabrication (ou
phase) qui indique
les ressources nécessaires à la réalisation de la phase :
-1- les composants,
-2- le poste de charge : c’est un poste (ou ensemble de postes) de travail apte à exécuter une
fabrication. Il est caractérisé par le nombre d’opérateurs nécessaires à son
fonctionnement.
-3- l’outillage : c’est le dispositif qui sert au positionnement, dans l’espace, du produit à
réaliser.
Le mode opératoire de la transformation concernée
Le temps d’exécution (ou temps productif) : Il est indiqué pour la machine et pour la MOD. Il
se décompose traditionnellement en
temps fixe : indépendant du nombre de pièces à fabriquer
temps variable : proportionnel au volume à produire
Voir en Annexes
5.32.B : la typologie des temps d’exécution
5.32.C : un exemple de gamme opératoire ;
5.32.D : un exemple de l’impact de la taille de lot sur le temps
Plus trivialement, c’est la « recette » pour fabriquer le produit.
Elle est mise au point par le service Méthodes du département Industriel et gérée dans un progiciel
de GPAO.
b.2 Le besoin quantitatif de MOD est déterminé comme suit :
∑ ([quantité de produit (finis ou PSO) à fabriquer x temps variable MOD] + temps fixe MOD de la
gamme concernée).
Le temps total obtenu est bien le temps productif de la MOD.
C’est un temps théorique qui doit être « reconnecté » avec le « temps payé », seul indicateur
commun à tous les responsables de C.R.B.
b.3 Le passage de l’un à l’autre se fait de la manière suivante (pour un opérateur travaillant 35
heures par semaine à temps complet sur une année pleine) :
Nombre de jours dans une année civile 365
30
Nombre de samedis et dimanches (104)
Nombre de jours fériés24 (11)
Nombre de jours (ouvrables) de congés payés (25)
Nombre de jours de RTT (selon convention collective) (PM)
Sous total 1 = 225
31
Nombre de jours d’absentéisme (225 x 6,7% ) (15)
Nombre de jours de présence 210
29
et, dans le cas de nomenclature multi niveaux, de l’application des quantités de PSO aux gammes opératoires les
concernant.
30
considérés, dans ce cas, comme non travaillés. Les jours fériés légaux sont au nombre de 11 s’ils ne coïncident pas un
samedi ou un dimanche.
31
Taux d’absentéisme = Nbre d’heures d’absence / nbre d’heures de travail (prévu au contrat)
_____________________________________________________________________________________
Nota : Dans ce décompte, le taux d’absentéisme (ici : 6,7 %) résulte des heures d’absentéisme de
toutes natures qui sont collectées par le service RH (notamment pour établir le bilan social, obligatoire
chez les entreprises de 300 salariés et plus) :
Absences proprement dites : maladies, accidents, absences irrégulières, permission, …;
Absences pour repos compensateur (selon conventions collectives): travail de nuit, travail posté,
heures supplémentaires, …
Absences diverses : formation, délégation, visite médicale, retards, vote, grève…
Les jours de présence sont à transformer en heures de présence en appliquant la formule :
Jours de présence (210) x 35 heures / 5 jours = 1 470 heures de présence
De ces heures, il faut enfin défalquer le temps de présence non productif dû aux
• Pauses ;
• Réunions ;
• Rédaction des documents de production ;
• Passage des consignes ;
• (…)
b.4 Ces heures pourront être exprimées par un pourcentage déterminé par rapport aux heures de
présence (par exemple, 10 %) et elles seront déduites des heures de présence pour obtenir les heures
productives :
1 470 heures x (1 – 0,10) = 1 323 heures productives / an
Le nombre d’heures disponibles de chaque atelier est déterminé par le nombre annuel d’heures
productives par personne x le nombre de personnes dans l’atelier.
b.5 L’étape suivante est la comparaison du besoin quantitatif de MOD (déterminé en b.2) avec le
nombre total d’heures productives (déterminé en b.4).
Le résultat de cette comparaison peut faire apparaitre

un excédent du premier sur le second besoin de MOD supplétive qui pourra être satisfait par
un recours à des heures supplémentaires, le travail en 2x8 ou en 3x8 , l’embauche (CDI ou CDD)
ou à l’intérim ;
un excédent du second sur le premier sous-activité qui, en fonction de son caractère temporaire
ou durable, va conduire l’entreprise à prendre des mesures de réduction de la MOD disponible
(reclassement, prêt de personnel, internalisation des travaux jusqu’à présent confiés à la sous-
traitance, non remplacement des départs à la retraite, utilisation de Droits Individuels à la
Formation (D.I.F.) et/ou de Congés Individuels Formation (C.I.F.) , chômage partiel, et, en dernier
recours, licenciements).
Afin d’évaluer plus précisément les ajustements nécessaires, cette comparaison est à faire
mensuellement sur la période budgétisée.
_____________________________________________________________________________________
[c] Evaluation des besoins en équipements industriels
Il s’agit ici de déterminer le nombre d’heures de production utile des équipements industriels (ou
« heures-machines »).
Comme pour la MOD, le besoin quantitatif d’heures-machines est établi comme suit :
∑ ([quantité de produit (finis ou PSO) à fabriquer x temps variable machine] + temps fixe de la gamme
concernée)
Il convient de préciser que le temps productif machine est inférieur au temps d’occupation de
l’équipement (qui est le temps durant lequel il n’est pas disponible pour une autre production) car ce
dernier contient les temps improductifs suivants :
réglage et montage des outils ;

chargement et positionnement des matières ;
échantillonnage des séries ;
attente au pied du poste de charge
entretien curatif 32des machines ;
pauses du personnel (casse-croûte, changement d’équipe, …) ;
incidents techniques ;
incidents administratifs (rupture de stocks) et sociaux (grève, lock out, …)
etc.
Le temps productif va donc permettre

• d’estimer le véritable volume de production en fonction de la capacité des équipements
installés ;
• de détecter les goulots d’étranglement dans le processus productif et d’obtenir éventuellement
un meilleur ordonnancement des tâches.
• de rechercher à améliorer le Taux de Rendement Synthétique (T.R.S.) de l’équipement, qui
résulte du ratio
Temps utile / Temps d’ouverture
Temps d'ouverture de la machine
Arrêts identifiés
Temps de Pannes
Temps brut de fonctionnement changement Nettoyage
de série
Ecarts de perf.
Micro-arrêts
Temps net de fonctionnement
ralentissements
Rebuts
Pertes au
Temps utile démarrage
Défauts Qualité
32
Par opposition à la maintenance préventive qui se fait quand les machines sont à l’arrêt.
_____________________________________________________________________________________
A l’instar de la MOD, la comparaison du besoin quantitatif d’heures machines avec le nombre total
d’heures productives disponible peut faire apparaitre
un excédent du premier sur le second besoin d’heures machines à combler par une
augmentation de la durée d’utilisation des équipements (passage aux 2 x 8 ou aux 3 x 8) et/ou de
l’intensité de leur emploi (augmentation des rendements, réduction des temps fixes), des
investissements de capacité, des locations de matériels industriels ou le recours à la sous-traitance ;
un excédent du second sur le premier sous-activité qui, en fonction de son caractère temporaire
ou durable, va constituer un sérieux handicap pour l’entreprise car des coûts habituellement
variables seront transformés en coûts fixes.
Ici aussi, il convient de faire cette comparaison mensuellement sur la période budgétisée.
[d] Evaluation des besoins en sous-traitance
Il est fréquent qu’une entreprise industrielle ait recours ponctuellement ou de façon permanente à la
sous-traitance, ce qui revient pour elle à faire fabriquer par un fournisseur tout ou partie d’un produit
qu’elle va transformer (ou non33) pour le vendre.
Exemples : -1- La société a constaté qu’un composant d’un produit pouvait être fabriqué à un coût
inférieur par une autre entreprise qui dispose d’un équipement plus performant qu’elle
ne souhaite pas acquérir.
-2- L’entreprise lance un nouveau produit dont elle ignore encore s’il sera un succès
commercial. Dans l’attente, elle en confie la fabrication à un sous-traitant avec
l’intention de l’internaliser si ses espoirs commerciaux se concrétisent.
Dans ce cas, la gamme opératoire de ce produit (ou de son PSO) mentionnera l’opération de sous-
traitance sans préciser de temps productif (ni nécessairement l’identité du sous-traitant concerné,
celles-ci se trouve habituellement dans sa « fiche-article » industrielle).
L’évaluation des besoins de la sous-traitance va consister

à recenser les quantités de marchandises24 qui découlent en lecture directe du Plan de Production
des produits à vendre ;
à décompter les quantités de PSO à faire sous-traiter. Elles résultent de l’application des gammes
opératoires aux quantités à fabriquer ;
à ajouter les quantités à faire exceptionnellement sous-traiter suite à la suractivité constatée
(voir § [c] ci-dessus).
Il faut ensuite confronter les volumes dont la fabrication sera sous-traitée avec les capacités
productives de chaque sous-traitant concerné (voire, du sous-traitant de substitution, s’il existe) pour
s’assurer de la faisabilité des opérations de sous-traitance budgétisées.
33
Si le produit est intégralement fabriqué par un tiers et que l’entreprise le vend en l’état, on parle alors de
« marchandises » et non plus de Produits Finis
_____________________________________________________________________________________
3.2.1.3. Enchainement des calculs des besoins
PROGRAMME DES VENTES
STOCKS (Quantités) DE
PRODUITS FINIS
PROGRAMME DE PRODUCTION
DES PRODUITS FINIS
NOMENCLATURE DES
PRODUITS FINIS
BESOINS BRUTS
EN PSO
GAMMES
OPERATOIRES
PRODUITS SEMI
OUVRES (PSO)
BESOINS EN
BESOINS EN
HEURES
BESOINS NETS HEURES MOD
MACHINES
EN PSO
BESOINS EN SOUS-
NOMENCLATURE DES TRAITANCE
PSO
PROGRAMME DE
PRODUCTION DES PSO
BESOINS BRUTS
EN COMPOSANTS
COMPOSANTS
BESOINS NETS EN
COMPOSANTS
3.2.1.4. Ajustement dans le temps de la production à la demande
Au-delà des mesures ponctuelles prise sur du court terme pour ajuster les facteurs de production,
l’entreprise peut se trouver confronter, sur du long terme, à des déphasages structurels entre le
niveau des ventes et celui de la production.
Face à ces problèmes d’adaptation, trois types de solution se présentent.
[a] Obtenir une régulation de l’activité commerciale
Cela consiste à obtenir, par une politique de prix et de promotion des ventes adéquate, à assurer une
plus grande régularité aux ventes en réduisant l’écart entre les mois de forte activité et les mois
creux.
_____________________________________________________________________________________
[b] Calquer le programme de production sur celui des ventes
Dans ce cas, l’entreprise ne veut pas ou ne peut pas avoir de stocks.
Dans ces conditions, elle devra choisir entre posséder des capacités de production (partiellement ou
totalement) inemployées au cours des périodes de faible activité ou rechercher la plus grande
flexibilité possible en recourant à la sous-traitance et au travail intérimaire au cours des périodes
commercialement intenses. .
[c] Déconnecter le programme de production du programme des ventes par l’utilisation de

stocks
Les stocks de PF vont se gonfler ou se réduire au fil des évolutions désynchronisées des 2
programmes.
Cette solution va trouver ses limites dans les possibilités maximales de stockage et dans le coût de
ce dernier.
3.2.2. LA VALORISATION DU PROGRAMME DE PRODUCTION
Pour cette valorisation, on distingue habituellement

les charges directes : celles qui se rapportent sans ambiguïté à un produit. Il s’agit
du coût des composants (que l’on appelle souvent, par un raccourci inapproprié, « coût
matière ») ;
le coût de la sous-traitance ;
le coût MOD ;
le coût des équipements industriels.
les charges indirectes : celles qui se rapportent à priori à plusieurs produits et qui nécessitent un
calcul intermédiaire avant leur imputation. Ce sont les frais généraux des centres de coûts de
production.
Dans la mesure où ces charges vont, via le coût de production budgétisé, contribuer à la constitution
des coûts standards qui seront utilisés pour valoriser les stocks de PSO et de PF, leur composition va
devoir respecter les règles fiscales en la matière (article 38 nonies du CGI) ou, dans leur silence,
celles du Règlement du C.R.C. N° 2004-06. Ces règles conditionnent donc la nature des rubriques
budgétaires qui doivent figurer dans les centres de coûts du C.R.B. de Production.
3.2.2.1. Valorisation des charges directes
Le principe général de cette valorisation repose sur la formule :

Quantités budgétisées de la charge x coût unitaire de la charge
[a] Le coût des composants

Les quantités consommées étant maintenant connues, il faut estimer leurs prix d’achat.
Il s’agit de bien cerner l’évolution future des marchés et les inflexions de la politique de prix des
fournisseurs (qui dépendront, en partie, du pouvoir de négociation l’entreprise à l’égard de ces
derniers).
Si les composants proviennent d’un marché relativement stable, ils pourront être valorisés aux coûts
d’achat prévus pour l’exercice budgétaire. Ils seront majorés des frais accessoires liés à leurs
acquisitions.
_____________________________________________________________________________________
Dans le cas contraire, il faudra faire des hypothèses de fluctuations de cours et les simuler au cours
de la période budgétisée.
[b] Le coût de la sous-traitance
Si les besoins identifiés peuvent être satisfaits par les sous-traitants habituels, les prix en vigueur au
moment de l’évaluation seront utilisés, pondérés par un coefficient représentatif de la variation des
prix attendue.
Si les besoins doivent l’être par des sous-traitants à rechercher, il faut procéder dans les meilleurs
délais à la collecte des propositions des prix qui devront être utilisés dans la valorisation.
[c] Le coût MOD
Son évaluation est différente selon l’origine du personnel concerné.
Intérimaires : Le coût horaire est négocié avec l’agence d’intérim qui met ces personnes à
disposition.
Leur coût sera égal au coût horaire x nombre d’heures de présence à payer aux intérimaires.
Salariés : Il convient tout d’abord de calculer leur coût complet annuel.

Celui-ci résulte de la sommation de tous les éléments de rémunération et charges associées qui
seront engendrés par le travail des opérateurs salariés sur la période :
La rémunération brute : salaire fixe, heures supplémentaires majorées34, primes liées aux
sujétions du poste (pour travail posté, de nuit, de panier, de salissure, de productivité, etc. .),
primes diverses (ancienneté, de vacances, d’assiduité, de transport, …), prime de précarité pour
les CDD ;
Les provisions pour les éléments de paie : provisions pour congés payés, pour 13ème mois,…
Les charges sociales patronales afférentes : Elles sont concernent les cotisations à l’assurance
maladie, aux caisses de retraite du régime général et complémentaires, à l’assurance chômage,
… Leur calcul est relativement complexe en fonction de la nature des éléments de la
rémunération brute et de leurs montants (qui peuvent être plafonnés ou non) ;
Les provisions pour charges sociales sur provisions d’éléments de paie et taxes parafiscales
assises sur la rémunération brute et ces dernières (Taxe sur les salaires, taxe d’apprentissage,
contribution à l’effort construction, Formation Professionnelle Continue (FPC), contribution
pour l’emploi des handicapés, contribution pour l’emploi des seniors, …).
Les crédits d’impôt associés : Le Crédit d’Impôt Compétitivité et Emploi (CICE).
Cette évaluation relève le plus souvent de la compétence du service Ressources Humaines et, en
fonction du nombre de collaborateurs, de la complexité des règles à appliquer, des augmentations de
salaires à prévoir (générale, au mérite, dues à l’ancienneté, …) et des cas d’absence à simuler (cf. le
Nota du b.3 du § 3.2.1.2), nécessite souvent un module de simulation du progiciel de paie.
Le coût horaire de la MOD est égal au rapport
[Coût complet annuel des salariés] / Nombre d’heures productives (tel que déterminé au
[ + Coût des intérimaires ] b.4 du § 3.2.1.2)
34
Au 1/09/09, les 8 premières heures au-delà de 35ème sont majorées de 25% et 50 % à partir de la 46ème heure. Elles
sont limitées par un contingent annuel (en général, 220 heures par salarié), qui peut être dépassé sur autorisation de
l’inspecteur du travail. Dans la limite de ce contingent, elles donnent lieu à une exonération forfaitaire de cotisations
patronales. Au delà, elles ouvrent droit à repos compensateur.
_____________________________________________________________________________________
[d] Le coût des équipements industriels
Il correspond au total des coûts directs les concernant :
la valeur de leurs amortissements.

En pratique, 2 options possibles pour déterminer le montant à retenir :
• Celui de l’amortissement comptable : il est déterminé, en application des règlements
CRC 2002-10 & 2004 (qui est l’adaptation française quasi complète de la norme IAS
16), en fonction de la durée réelle d’utilisation du bien.
• Celui de l’amortissement technique : il correspond à la dépréciation résultant des
conditions techniques réelles d’utilisation du bien (intensité, impact de l’environnement
dans lequel il est utilisé, …).
Il est calculé sur sa valeur de remplacement (qui doit être régulièrement remise à
jour35).
Du point de vue économique, il se veut plus réaliste que le précédent puisqu’il
incorpore dans le coût de revient du produit la quote-part de la valeur d’acquisition
actuelle du bien qu’il faudrait débourser s’il devait être renouvelé.
Cependant, il présente l’inconvénient d’introduire un écart avec l’amortissement
comptable qui figurera dans les charges réelles, qui seront comparées au coût de
production standard. La gestion de cet écart, pouvant s’avérait complexe, conduit
souvent les praticiens à renoncer à son utilisation et à retenir l’amortissement
comptable.
Les amortissements à indiquer sont ceux des équipements existants (plan d’amortissement) ou
à acquérir dans le cadre du budget d’investissement (cf. § 3.5).
Ils seront ventilés en amortissements économiques et amortissements dérogatoires pour
faciliter l’établissement du compte de résultat prévisionnel (cf. § 3.7.1)
celle des infrastructures qui les enferment (sous réserve de pouvoir les déterminer avec
précision) ;
Exemple : Dans une entreprise fabriquant des extraits naturels, l’amortissement du bâtiment
qui contient l’installation d’extraction.
les coûts des consommables (produits nécessaires au fonctionnement de l’équipement (huile, eau
distillée, etc.), pièces de rechange, etc.), dès lors qu’ils peuvent leur être affectables sans
ambiguïté ;
les coûts de maintenance (interne ou externe) ;
les locations des équipements et/ou des infrastructures dont l’entité n’est pas propriétaire ;
les coûts d’énergie : électricité, gaz, eau, fuel, … dès lors dès lors qu’ils peuvent leur être
affectables sans ambiguïté ;
(non exhaustif)
Le coût horaire de l’heure-machine est égal au rapport
Coût des Equipements Industriels / Nombres d’heure-machine (tel que déterminé au [c] du § 3.2.1.2)
35
La valeur retenue est souvent celle qui est annoncée chaque année à la compagnie d’assurance de la société pour
réactualiser la valeur du capital assuré.
_____________________________________________________________________________________
3.2.2.2. Valorisation des charges indirectes
Il s’agit de collecter les coûts prévisionnels des frais de production qui ne peuvent être directement
rattachés à la production des produits.
Ils peuvent être
Variables :
Par coûts variables, on entend des coûts qui sont proportionnels au volume d’unités d’œuvre.
Exemples : coût d’évacuation des déchets, des entretiens liés aux cycles de fabrication, etc.
Fixes :
Les coûts fixes sont ceux dont les montants sont indépendants du volume d’unités d’œuvre.
coût de la main d’œuvre d’encadrement, de la maintenance, des magasiniers de production,
etc. et plus généralement de toute personne concourant au fonctionnement du département
industriel sans pour autant contribuer directement et exclusivement à l’acte productif ;
amortissements de locaux accueillant le personnel évoqué ci-avant, des installations et
équipements ne pouvant être affectés à l’acte productif ;
coût des locations de biens de même nature ;
coût de l’énergie consommée par ces immobilisations ;
frais de fonctionnement des personnels visés plus haut (frais de déplacement, téléphone,
fournitures administratives, documentation, services extérieurs, …).
Les frais variables sont rattachés au produit fabriqué en fonction de l’unité d’œuvre (ou U.O. ou
inducteur de coût) la plus adaptée.
Les frais fixes lui seront alloués en fonction de la plus pertinente unité d’œuvre (nombre d’heures
MOD ou d’heures machine).
3.2.3. LE CALCUL DES COÛTS STANDARDS
3.2.3.1. Généralités
Les coûts standards sont des coûts préétablis, c'est-à-dire évalués par avance pour chaque élément
contribuant au coût de revient du produit fini.
Ils sont établis sur la base du budget de production qui est sensé traduire le niveau d’activité
normale pour la période annuelle concernée (sauf cas manifeste de suractivité ou de sous-activité).
Ils servent
à valoriser les stocks de PSO et de PF
d’objectifs pour les responsables opérationnels ;
à mesurer les performances et analyser les écarts constatés par rapport aux coûts réels 36 ;
d’aide à des actions correctrices (réduction des coûts de production, chiffrage des devis, choix
entre l’internalisation ou l’externalisation de la production, …) ;
améliorer la relation – interne – client fournisseur (en matière de fixation des prix de cession).
36
La méthode d’analyse sera traitée dans le cours de Contrôle de Gestion Sectoriel
_____________________________________________________________________________________
3.2.3.2. Méthode d’évaluation
Les coûts standards sont chiffrés selon la même méthode que les coûts réels mais à partir des
données budgétaires suivantes :
les données techniques : nomenclatures et gammes opératoires ;
les données financières :

pour les coûts directs : les coûts prévisionnels d’achat des composants, de la sous-traitance,
des taux horaires de la MOD et des équipements industriels ;
pour les coûts indirects : leur valeur annuelle issue du budget de production
ELEMENTS DU CT STANDARD QUANTITE MISE EN ŒUVRE SOURCE PARAMETRE DE VALORISATION TYPE DE COÛT
Composant 1 Coefficient d'emploi 1 (intégrant les pertes) x Cout d'achat 1 = Ct unitaire du composant 1
MATIERE Composant 2 Coefficient d'emploi 2 (intégrant les pertes) Nomenclature x Cout d'achat 2 = Ct unitaire du composant 2
Composant 3 Coefficient d'emploi 3 (intégrant les pertes) x Cout d'achat 3 = Ct unitaire du composant 3
SOUS TRAITANCE prestation pour 1 PF Nomenclature x Cout SS Traitance = Ct unitaire de la sous- traitance
M OD fraction d'heure productive Gamme opératoire x Taux horaire MOD = Ct unitaire MOD
MACHINE fraction d'heure productive Gamme opératoire x Taux horaire machine = Ct unitaire Machine
Frais Variables pour 1 PF x Cout annuel/ Nbre annuel d'U.O. = Ct unitaire FV de Prod
INDIRECTS
Budget Cout annuel/ Nbre annuel d'heures
DE PROD Frais Fixes pour 1 PF x = Ct unitaire FF de Prod
MOD ou Machines
TOTAL ∑ COUT DE REVIENT STANDARD

DU PRODUIT FINI
3.2.4. LE BOUCLAGE DU BUDGET DE PRODUCTION
C’est une étape indispensable qui permet de vérifier l’exactitude et l’exhaustivité de l’allocation des
coûts directs et indirects issus des centres de coûts de production aux coûts de revient de tous les PF
à produire.
On doit s’assurer que
∑ (Qté de PF fabriquée x son Coût de Revient Standard) = Total Budget des centres de coûts de Production
En pratique, le contrôle de cette égalité théorique (au demeurant, fort simpliste) est souvent négatif, ce
qui donne lieu à des travaux assez fastidieux de recherche des causes de l’écart.
Ensuite, on détermine le coût de la production vendue de la façon suivante :
∑ (Qté de PF vendue x son Coût de Revient Standard)
_____________________________________________________________________________________
Enfin, la valeur du stock de PF en fin de période budgétaire sera déterminée comme suit :
Valeur du stock PF = Valeur du stock PF au début de la période + Total du coût de Production

budgétisé – Coût de la Production vendue +/- ∑ [Qté de PF en stock début
de période x (Coût de Revient Standard Budget – Coût unitaire du stock
début de période)]
Et l’on vérifie la cohérence de cette valeur au travers de l’égalité suivante :
Valeur du stock PF = ∑ (Qté de PF en stock fin de période x son Coût de Revient Standard)
Exemple :
Soit un produit A dont on pense vendre 1 200 unités au cours du Budget de l'année N+1.
Il présente les caractéristiques budgétaires suivantes :
Période Quantité Coût Unitaire Valeur
Stock début 100 2 200
Production budgétisée (taille
1 500 2.4 3 600
de lot minimale)
1/ Valeur du Stock fin de période du produit A
Valeur Stock début de période 200
Coût de Production (selon Budget) 3 600
Coût de la Production vendue (2 880) = 1 200 x 2.4
Ecart sur Coûts unitaires 40 = (2.4 - 2) x 100
Valeur stock de fin de période 960
2/ Vérification
Valeur stock de fin de période
960
(selon §1)
Valeur du stock de fin de période au
(960) .= - (100 +1 500 - 1 200) x 2.40
coût standard du Budget
Ecart 0
3.2.5. LE BUDGET FLEXIBLE
Avertissement : La technique du budget flexible est traditionnellement associée au contrôle des

frais des centres de coûts de production. C’est la raison pour laquelle ce paragraphe est intégré dans
la partie du cours consacrée au budget de production.
Mais elle est aisément transposable à d’autres centres de coûts dans lesquels se combinent les frais
variables et fixes.
3.2.5.1. Définitions
Le budget flexible se définit par opposition au budget fixe (ou statique).
_____________________________________________________________________________________
Le budget fixe (ou statique) est le budget qui est établi en fonction d’une hypothèse de niveau
unique d’activité. Il ne sera plus modifié par la suite, quelle que soit l’activité réelle.
Académiquement, le budget flexible ajuste les prévisions budgétaires en fonction de différentes
hypothèses au niveau de l’activité.
En pratique, il est utilisé pour ramener ces prévisions au niveau d’activité réelle constatée a
posteriori. Avec lui, le praticien cherche à savoir ce qu’auraient dû être les coûts eu égard au niveau
d’activité réellement atteint.
3.2.5.2. Principes d’élaboration
Le niveau d’activité est mesuré par la même unité d’œuvre dans le budget fixe et le budget
flexible.
Il faut décomposer les coûts du budget fixe en coûts variable et en coûts fixes (cf. § 3.2.2.2). S’il
existe des coûts semi-variables, ils sont décomposés en leurs parties fixe et variable.
3.2.5.3. Modalités d’élaboration
[a] Déterminer les volumes de l’unité d’œuvre (U.O.) retenue dans le budget fixe et dans la réalité ;
[b] Calculer le montant des coûts variables du budget flexible par le rapport
Coûts variables du Budget Fixe x Volume réel de l’U.O. / Volume de l’U.O. du budget fixe
[c] Reporter dans le budget flexible les frais fixes du budget fixe.
Exemple : Budget flexible de l’atelier X

BUDGET FLEXIBLE DE L'ATELIER X
Budget Fixe Réel Budget Flexible
Nombre de pièces fabriquées 23 500 25 100 25 100
Frais variables 1 200 000 1 264 510 1 303 059

Frais Fixes 180 000 186 000 180 000
Total des frais de production 1 380 000 1 450 510 1 483 059
Nombre d'unités d'œuvre (heure MOD) 8 500 9 230 9 230
Charges par unité d'œuvre 162.35 157.15 160.68

charges variables 141 137 141
charges fixes 21.18 20.15 19.50
Comme le montre cet exemple, le budget flexible recalcule le coût fixe unitaire de l’U.O.
3.2.5.4. Intérêt du budget flexible
Le budget flexible est utilisé lorsque l’entreprise utilise le pilotage par les écarts sur coûts de
production (en particulier, sur coûts indirects de production)
En faisant en sorte que les variations d’activité ne puissent plus entrainer de différences entre les
coûts réels et les coûts budgétisés, les écarts constatés ne pourront s’expliquer que par
des coûts unitaires de facteurs différents de ceux prévus ;
une quantité plus ou grande que prévu de ressources consommées.
Le budget flexible facilite donc l’analyse des écarts et la détermination des responsabilités.
_____________________________________________________________________________________
3.3. LE BUDGET D’APPROVISIONNEMENT
La définition du budget d’approvisionnement consiste essentiellement à répondre à trois questions :
- QUOI (quel produit) faut-il réapprovisionner ?

- QUAND faut-il le réapprovisionner ?
- COMBIEN faut-il en approvisionner ?
Avant de présenter les différentes politiques d’approvisionnement qui apportent des réponses aux
deux dernières questions, il convient de rappeler les éléments du cadre théorique dans lequel
s’inscrit cette problématique.
3.3.1. LES DIFFERENTS MODES DE GESTION DES FLUX MATIERES37
Lorsque l’on souhaite fabriquer un produit fini qui est attendu par un client, une des questions
fondamentales à laquelle doit répondre le responsable de la production réside dans le choix du degré
d’anticipation de l’acte production et la coordination des flux matières associés à ce P.F.
Programmer les approvisionnements consiste à piloter un flux physique (la matière) grâce à un flux
d informations par lequel sont portés à la connaissance de l’entreprise les besoins de son client.
Lorsque celui-ci exprime sa demande de produit, il s’attend à la voir satisfaite, c'est-à-dire entrer en
sa possession, au terme d’un certain délai dénommé le délai de livraison.
En pratique, un fabricant va donc devoir sélectionner un mode de gestion de flux qui soit à la fois
performant (c'est-à-dire qui lui permette de minimiser les coûts relatifs à la gestion du flux (cf. §
3.3.3) tout en lui assurant la disponibilité de la matière le moment venu) et susceptible de respecter
ce délai de livraison.
Le choix va se résumer à piloter les flux soit à la commande soit sur anticipation (limitée ou non)
3.3.1.1. Structure générale de la gestion des flux

Le schéma général de la combinaison des flux d’information et matière est le suivant :
37
La notion de « matière » désigne de façon générique tous les composants et services externes qui entre dans la
composition d’un produit fini ou d’un P.S.O.
_____________________________________________________________________________________
Dans la zone aval (à droite de la ligne de démarcation), le processus logistique est couvert par des
informations commerciales certaines.
Dans la zone amont, le processus est piloté par anticipation, c'est-à-dire avant réception de la
commande.
Le degré de l’anticipation va dépendre de celui de la certitude (ou de l’incertitude) relatif à la
commande du client.
On recense trois modes traditionnels de gestion des flux : à la commande, sur stock et sur
anticipation limitée.
3.3.1.2. Gestion des flux à la commande
Le schéma devient alors :
Dans ce cas, le fabricant attend de recevoir la commande du client pour commencer à

approvisionner et à produire. Il n’y aucun risque lié à l’incertitude de l’expression de la demande du
client. On parle d’approvisionnement (et de production) à la demande (ou make to order) .
A contrepartie de cette absence de risque est la longueur du délai de production.
On trouve de mode de gestion dans les entreprises qui réalisent des produits spécifiques, souvent
complexes, sur cahier des charges de leurs clients (ex : secteurs des machines-outils, de
l’aéronautique ou de l’électronique high tech).
_____________________________________________________________________________________
3.3.1.3. Gestion des flux par anticipation
Le schéma se transforme comme suit :
Dans ce cas, le fabricant produit avant d’avoir reçu la commande du client, en faisant le pari que
cette commande arrivera. On dit alors qu’il y a production sur stock (ou make to stock).
A l’inverse de la première méthode, la durée très réduite du délai de livraison implique que le
fabricant accepte de courir le risque d’avoir fabriqué pour rien.
Cette méthode est typique des activités de fabrication de produits standards de grande distribution.
3.3.1.4. Gestion des flux par anticipation limitée
Le schéma qui correspond à ce mode de gestion est le suivant :
_____________________________________________________________________________________
Ici, la part des approvisionnements et des opérations qui peut être prévue de manière fiable sur un
horizon suffisant est réalisée par anticipation. Toute la partie restante est faite à la réception de la
commande.
Le délai de livraison est au moins égal au délai de production de la partie non anticipée.
C’est une situation qui est propre aux entreprises qui fabriquent un produit dont la variété apparait
en fin du processus de production soit par un acte final de transformation (exemple : imprimerie de
presse quotidienne ou restaurant fast food) ou d’assemblage d’éléments qui correspondent aux
options offertes au client pour personnaliser sa demande du produit standard (exemple : industrie
automobile). Dans ce dernier cas on parle d’assemblage à la commande (ou assemble to order).
Pour clore cette partie, on peut résumer les différents modes de pilotage des flux par le schéma ci-
dessous.
3.3.2. LES TYPOLOGIES DE STOCKS
3.3.2.1. En fonction de la dépendance de la demande
Comme il a été mentionné au point a1 du § 3.2.1.2, en matière de gestion des flux on sépare les
articles en 2 catégories :
les produits finis et les marchandises, d’une part ;

et les matières premières, composants de toute nature et produits semi-ouvrés (P.S.O.).
Cette distinction provient du fait que les produits finis présentent une demande dit indépendante, alors
que les besoins en matières premières, composants de toute nature et (P.S.O.) sont dépendants.
Pour illustrer ce concept, considérons une nomenclature multi-niveaux qui décrit les matières et
composants nécessaires pour fabriquer un régulateur de tension.
_____________________________________________________________________________________
La demande du P.F. « régulateur de tension » est considérée comme indépendante car elle ne peut
être déduite de la demande commerciale d’un autre article (avec lequel ce P.F. aurait un lien). En
fait, elle est directement conditionnée par la demande commerciale de ce P.F.
En revanche, les articles de niveau 1, 2 et 3 peuvent être déduits exactement des demandes du
P.F. On parle alors de demandes dépendantes.
Il ne sert donc à rien d’approvisionner et de stocker des quantités de ces composants si l’on ignore le
caractère dépendant de leur demande d’emploi.
Les stocks de ces 2 groupes d’articles sont couramment dénommés

Stocks de distribution pour les produits finis et les marchandises ;
Stocks de fabrication pour les matières premières, composants de toute nature et produits
semi-ouvrés (P.S.O.).
3.3.2.2. En fonction de leurs statuts fonctionnels
Les termes les plus couramment utilisés pour identifiés les différentes catégories de stocks sont les
suivants :
Le stock minimum : c’est la quantité de matière ou de P.F. (ou marchandises) à consommer
pendant le temps correspondant au délai d’approvisionnement.
Le stock maximum : Il constitue le plafond à ne pas dépasser pour des raisons physique
(limitation de la capacité de stockage) ou financière (coût de stockage trop onéreux).
Le stock de sécurité : Il est égal au stock minimum majoré d’une quantité supplémentaire.
Il est destiné à faire face à
• une accélération de la consommation pendant la période de réapprovisionnement ;
• un allongement du délai de livraison du produit stocké.
Le stock-outil : Cette appellation, qui peut induire en erreur38, concerne la quantité moyenne
du stock qui, sur une période annuelle, est en permanence présente. En théorie, il devrait
être égal au stock minimum (ou au « stock minimum + stock de sécurité »), mais dans la
pratique il peut en être autrement.
Cette notion est principalement utilisée en analyse financière car la valeur du stock-outil est
considérée comme une immobilisation de capitaux.
38
à ne pas confondre avec le stock d’outils, qui regroupe les outils et outillages nécessaires à la fabrication
_____________________________________________________________________________________
3.3.2.3. En fonction de leurs importances relatives
Une gestion optimale des stocks conduit à rechercher quels sont ceux qui ont un effet déterminant
sur la production et le résultat de l’entreprise afin de les dissocier des autres et leur accorder une
attention toute particulière dans leur suivi.
Pour effectuer cette distinction, il est habituel d’utiliser la méthode ABC (ou loi de Paréto ou encore
« analyse 20-80 ») qui repose sur le « principe de mauvais distribution » suivant : très souvent un
petit nombre d’articles importants domine les résultats, alors qu’à l’autre bout de la gamme de
produits, il y a un grand nombre d’articles dont le volume est si petit qu’ils n’ont que peu d’effet sur
le résultat.
La méthode permet de déterminer l’importance relative des éléments d’un ensemble dans un
contexte donné en les répartissant en trois classes d’importance :
Classe A : éléments de forte importance ;

Classe B : éléments d’importance normale;
Classe C : éléments de faible importance.
La notion « d’importance » est fonction du critère discriminant retenu pour classifier les stocks : les
volumes ou la valeur des sorties, la valeur stockée, le prix d’achat, le délai moyen d’écoulement, …
Ainsi, si l’on considère que le coût du contrôle doit être à peu près proportionnel à la valeur des
articles consommés, une politique d’approvisionnements envisageable pourrait être la suivante :
• Articles A (65 % de la valeur consommée) : entrée bimensuelle avec 15 jours de stock de sécurité.
• Articles B (25 % de la valeur consommée) : entrée bimestrielle avec un mois de stock de sécurité.
• Articles A (15 % de la valeur consommée) : entrée trimestrielle avec 2 mois de stock de sécurité.
Voir annexe 5.33.A un exemple d’analyse ABC.
3.3.3. LES COUTS RELATIFS A UNE POLITIQUE DE GESTION DES STOCKS
L’acquisition et la détention d’un article de stock dans le but de l’utiliser dans un processus de
fabrication et/ou de distribution génèrent différents types de coûts qu’il convient de connaître afin
de chercher à les optimiser.
3.3.3.1. Le coût d’acquisition
Il correspond au coût d’achat unitaire qui, multiplier par la quantité acquise donne la valeur totale de
l’achat.
Ce coût peut varier avec la quantité commandée (cas de remises sur quantités, par exemple).
_____________________________________________________________________________________
3.3.3.2. Le coût de passation d’une commande ou de lancement
Pour passer une commande, il faut avoir, auparavant, surveiller le niveau du stock, déterminé la
taille de la commande, choisi un fournisseur, fixé avec lui le délai de livraison, le prix et les
conditions de transport et de livraison.
On peut alors rédiger la commande et la lui adresser.
Quand l’article est délivré, il faut le réceptionner, le contrôler, valider la facture correspondante et
enfin la payer.
Quand un lancement en fabrication est fait39 pour alimenter un stock de PF ou de P.S.O., des
taches particulières doivent être réalisées : instructions données aux ateliers, bons de sortie des
matières requises, ordonnancement dans le programme de production, recherche des gammes,
émission de l’ordre de fabrication.
En outre, le changement de fabrication entraîne des coûts additionnels en production : montage de
nouveaux outils, formation particulière des opérateurs à leur utilisation, nouveaux réglages,
dégradation possible de la qualité au début de la nouvelle série (rebuts liés aux essais de mise au
point).
Pour évaluer le coût de gestion des commandes, il faut calculer le coût de chaque tache contributive,
puis en faire le total.
Généralement, tout ou partie de ces coûts sont relativement indépendants de la taille de la
commande.
En revanche, le nombre de commandes ou de lancement en fabrication est souvent considéré
comme un inducteur pertinent pour imputer ces charges et déterminer le coût unitaire de passation
d’une commande ou de lancement.
3.3.3.3. Le coût de possession du stock
Le fait de conserver un article en stock entraine pour l’entreprise les coûts suivants :
[a] Le coût de l’entreposage
Ce coût rassemble l’amortissement (ou le prix de la location) de l’entrepôt et du matériel de

manutention utilisé (élévateurs, chaîne de picking, …), les charges annexes (coût du personnel
dédié, éclairage, chauffage ou refroidissement des lieux de stockage, gardiennage, …) et les coûts
administratifs liés à la gestion de l’entrepôt (coût du personnel d’encadrement et de son secrétariat,
coûts informatiques, …).
Ces frais de stockage varient avec la nature des articles stockés
[b] Le coût de financement
Le stock est un élément d’actif que l’entreprise doit financer soit

par des dettes auprès de ses fournisseurs,
par des concours bancaires ;
par des ressources stables (fonds de roulement net global).
Ces sources de financement génèrent des charges sous la forme d’intérêts financiers.
Lorsque le financement provient de l’emploi des fonds propres de l’entreprise, il y a lieu de calculer le
coût d’opportunité (d’employer cet argent pour un autre usage que le financement du stock).
39
Le document par lequel ce lancement est formalisé s’appelle l’Ordre de Fabrication (O.F.)
_____________________________________________________________________________________
Selon les sources de financement mobilisées, l’estimation de leur coût se fait, selon le cas, par
application du
taux de découvert bancaire ;
taux du marché financier ;
Coût Moyen Pondéré du Capital (CMPC). Voir point a3 du § 3.5.2.2.
à la valeur moyenne du stock.
[c] Le coût de la détérioration et du vol
Conserver un bien implique de courir le risque qu’il se dégrade ou disparaisse à la suite

d’événements imprévus ou soit dérobé.
Les primes d’assurance souscrites pour couvrir ces risques doivent être prises en considération.
[d] Le coût de l’obsolescence
Divers facteurs peuvent rendre l’article en stock inadapté à la demande ou aux évolutions des
procédés de fabrication : l’obsolescence technologique, la péremption, le faible écoulement du
produit40 font qu’il est devenu invendable ou inutilisable, ce qui se traduira, à terme, par sa
destruction.
Le coût de revient des produire à détruire et le coût de leur destruction physique41 contribuent au
coût de possession.
Le taux utilisé par les entreprises pour calculer le coût total de possession varie, fonction des types
d’articles et de la qualité de leur gestion de stocks, entre 15 et 35 %.
3.3.3.4. Le coût de rupture de stock (ou de pénurie)
La non disponibilité d’un article en stock (parce qu’il a été commandé trop tard, a été livré avec retard,
n’a pas été commandé en quantité suffisante, …) génère des coûts, la plupart, cachés liés aux effets
qu’ils produisent comme
• la désorganisation des chaînes de fabrication, due à un retard de livraison par exemple. Ce peuvent
être un coût éventuel de sous-activité ;
• le mécontentement du client qui ne souhaite plus commander de produits.
Si le coût de la première conséquence est difficile à évaluer, celui de la seconde est estimé à la perte de
la marge bénéficiaire prévue sur ce client à laquelle peuvent venir s’ajouter une indemnité pour non
respect du contrat et autres pénalités (exemple : le B.T.P.).
Une protection contre les effets négatifs d’une rupture de stock est la constitution d’un stock de
sécurité (cf. 3.2.2.2).
La création d’un stock de sécurité pour des articles de classe A devra se faire avec une relative
précision (comparable à celle décrite ci-après), alors que celui des articles de la classe C pourra se
faire de façon plus empirique.
La quantité nécessaire à la création du stock de sécurité se détermine de la façon suivante.
Soit S, le niveau de stock à atteindre après chaque approvisionnement.

On considère que la consommation de ce stock (les sorties) Q entre 2 réapprovisionnements est
aléatoire : elle suit une loi de probabilité normale, de moyenne de E42(Q).
40
appelé alors article à rotation lente
41
qui peut s’avéré significatif en cas d’application de la règlementation relative à la protection de l’environnement.
_____________________________________________________________________________________
Le stock de sécurité sera donc égal à la différence : S – E(Q).
Selon la valeur de la consommation réelle entre 2 réapprovisionnements, on pourra avoir le schéma

suivant :
On observe que pendant la période T1, la consommation réelle a été inférieure à E(Q). Le stock est
descendu jusqu’à un point qui est resté supérieur au stock de sécurité.
Pendant la période T2, les sorties ont été égale à E(Q). Le stock a atteint le stock de sécurité.
Pendant la période T3, la demande a été supérieure à E(Q) mais le stock de sécurité a permis de
couvrir l’excès de demande (soit [Q3 – E(Q)]).
L’utilisation des propriétés de la loi normale permet d’obtenir la probabilité d’avoir une valeur S qui
suit cette loi avec une moyenne et un écart-type donnés.
La loi normale inverse permettra de trouver la valeur de S qui correspond à une probabilité donnée
selon une loi normale de moyenne et écart-type spécifiés.
Exemple : Pour approvisionner son stock de composant X, une entreprise a opté pour 3 commandes
au semestre, soit 1 commande tous les 2 mois.
Les besoins en composant X s’établissent pendant cette période à 12 000 unités en moyenne mais
peuvent varier autour de cette moyenne selon une loi normale d’écart-type 2 000.
Cette entreprise souhaite limiter à 5 % le risque d’avoir une rupture de stock.
Il y a rupture de stock si la demande est supérieure aux quantités disponibles, soit Q > S.
On doit donc rechercher S tel que probabilité que Q soit > à S = 0,05, que l’on note P(Q>S) =0.05.
Mais que l’on peut également obtenir par la probabilité inverse, soit P(Q<S) = 0,95.
Solution : La valeur du stock S à trouver doit avoir 95 % de chances d’être supérieure à Q. Comme
Q, elle suit une loi normale de moyenne 12 000 et d’écart-type 2 000. Elle sera obtenue sur tableur
par la fonction
LOI.NORMALE.INVERSE (% de probabilité spécifié ; moyenne ; écart-type).
Appliqué à cet exemple, il vient : LOI.NORMALE.INVERSE(0.95; 12 000 ; 2 000) = 15 290.
Le stock de sécurité est donc égal à : 15 290 – 12 000 = 3 290 unités.
Si le prix d’achat du composant X est égal à 10 € et que le taux moyen de financement de

l’entreprise est de 6 %, le coût de rupture annuel = 3 290 x 10 € x 6 % = 1 974 €.
42
« E » pour « Espérance statistique » qui se définit comme la moyenne d’une série de données.
_____________________________________________________________________________________
3.3.4. L’OPTIMISATION DES APPROVISIONNEMENTS
Dans le cadre où la demande est régulière et connue de façon certaine, il est possible de définir
une taille de commande, appelée quantité économique, qui minimise les 2 principaux coûts de
gestion de stocks :
le coût de possession du stock qui, dans le modèle qui va être présenté ci-après, est
considéré comme proportionnel aux quantités stockées et à la durée de stockage ;
le coût de passation d’une commande (ou de lancement) qui est fixe, quelle que soit la
taille de la commande.
Le modèle mathématique utilisé est connu sous le nom de modèle de Wilson
3.3.4.1. Détermination de la quantité économique selon le modèle de Wilson
[a] Les conditions préalables à l’application du modèle

Pour que la formule de Wilson fonctionne de façon fiable, il faut que :
(1) les ventes annuelles soient connues avec certitude ;
(2) les sorties soient régulières ;
(3) les délais d’approvisionnement sont stables ;
(4) le prix d’achat unitaire soit indépendant des quantités commandées ;
(5) les coûts de stockage soient proportionnels à la quantité stockée.
[b] Développement de la formule de calcul
Il convient tout d’abord de désigner les facteurs à mesurer sur une période donnée (mois ou année) :
LES FACTEURS DU MODELE
Le nombre de pièces consommées (achetées ou à incorporer

N
dans une fabrication) sur la période
Le nombre de pièces approvisionnées ou lancées en
Q
fabrication en une seule fois
Pu Le prix unitaire de la pièce
Le taux de possession du stock exprimé en % de sa valeur
t
moyenne sur la période
CL Le coût d'approvisionement ou de lancement en fabrication
Ss Le stock de sécurité envisagé pour cette pièce
Leur combinaison permet d’obtenir les paramètres de calcul ci-dessous :
COMPOSANTS FORMULES
Nombre de commandes sur la période N/Q
Coût de passation des commandes N x CL / Q
Stock moyen période de l'article (dans
Q / 2 + Ss
l'hypothèse d'une consommation régulière)
Coût de possession sur la période (Q/2 +Ss) x t x Pu
_____________________________________________________________________________________
L’objectif à atteindre est de minimiser le coût de gestion du stock (appelé aussi Coût Variable
Total) qui est la somme du coût de possession et du cout de passation d’une commande.
Compte tenu de la définition des facteurs vue plus haut, il se formule de la façon suivante :
Coût Variable Total CVT = (N/Q x CL) + (Q/ 2 +Ss) x t x Pu)
Ct passation Ct de possession stock

commande
Les facteurs de cette somme évoluent de façon opposée en fonction de la valeur de Q.
• Si Q est faible le coût de passation de la commande est important mais le coût de
possession des stocks est réduit ;
• Si Q est élevé le coût de passation de la commande est faible mais le coût de
possession des stocks s’accroit ;
Pour trouver la quantité optimale (ou Quantité Economique Qe) pour laquelle les 2 coûts seront
les plus faibles, il faut calculer la dérivée par rapport à Q de l’équation du CVT.
La quantité économique sera celle pour laquelle la dérivée (CVT’) sera égale à zéro.
On déduit alors la formule de la quantité économique Qe :
Si, dans l’égalité du CVT, on remplace Q par l’expression de Qe, on obtient le coût minimum de
gestion du stock qui s’exprime alors comme suit :
A l’aide d’un graphique, on vérifie également que Qe est bien la quantité avec laquelle la fonction
du coût variable total CVT(Q) atteint son minimum :
CVT (Q) = Coût de passation des commandes + Coût de possession
Equation dans laquelle :
Le coût de passation des commandes [(N/Q) x CL] est décroissant avec les quantités
approvisionnées ;
Le coût de possession [(Q/2 +Ss) x t x Pu] est croissant avec les quantités approvisionnées.
_____________________________________________________________________________________
A la lecture du graphique, on constate que
la quantité économique Qe correspond au minimum de l’équation du CVT ;
pour cette quantité Qe, le coût de passation des commandes = le coût de possession.
3.3.4.2. Les limites de la formule de Wilson
La confrontation de ces conditions avec la réalité économique conduit souvent à constater que les
conditions décrites au [a] du § 3.3.4.1 ne sont pas réunies.
Les conditions (1) et (2) ne peuvent être à respecter avec une demande qui fluctue et des
marchés devenant de plus en plus imprévisibles ;
La condition (2) ne peut s’appliquer aux activités saisonnières ;
La stabilité des délais d’approvisionnement (3) est difficile à garder sur la durée (à cause
d’événements imprévus : grève, problèmes d’acheminement, …). Le stock de sécurité (Ss) en
compense les effets ;
La fixité du prix d’achat (4) est souvent remise en cause par la négociation de tarifs dégressifs
(ou de rabais, remises ou ristournes). Dans ce cas, il faut ajouter le coût d’achat dans
l’équation du CVT ;
La généralisation des échanges de données électroniques rend le coût de passation d’une
commande de moins en moins impactant ;
La taille de lot de fabrication n’est pas optimisée en fonction de la demande du client ;
Le recours à des lancements dont la quantité est prédéterminée peut conduire à des encours
importants, au gonflement de stocks de PF, reportant ainsi des pertes en aval du processus de
production.
Dans la pratique, on ne peut commander exactement la quantité optimale Qe, notamment du fait des
unités d’achat imposées par les fournisseurs (quantités minimales, conditionnement, etc.).
Il est préférable de s’intéresser à la zone économique constituée par la partie inférieure de la courbe
CVT et d’y définir un intervalle de quantités économiques. En effet, il apparait qu’une erreur
d’appréciation de l’un de ses paramètres n’a pas d’impact significatif sur la valeur totale du CVT.
_____________________________________________________________________________________
3.3.5. LES METHODES DE GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
Comme on vient de le voir, le modèle de Wilson peut éclairer certains choix en matière de gestion
des approvisionnements mais ses nombreuses limites font qu’il ne peut que rarement servir de
fondement à l’ensemble de la politique de l’entreprise dans ce domaine.
Les méthodes concrètes de gestion des approvisionnements vont donc s’éloigner plus ou moins du
modèle théorique.
Elles vont s’articuler autour des 2 axes qui sous-tendent les 2 dernières questions posées dans
l’introduction de ce chapitre : le « quand » et le « comment ».
Le tableau ci-dessous résume les différentes méthodes les plus couramment utilisées :
QUANTITES
N° § FIXES N° § VARIABLES
Système à commandes Recomplètement périodique :
FIXES périodiques 3.3.5.3 [a]
DATES 3.3.5.1 [a] - de base
- de base
DE LA 3.3.5.1 [b] - avec point de commande

3.3.5.3 [b] - avec seuil
CDE VARIABLES 3.3.5.2 Système à point de commande Système à point de commande
3.3.5.4
variable
3.3.5.1. Le système à commandes périodiques
[a] Le système de base
C’est la méthode la plus simple, dans laquelle des quantités toujours identiques sont commandées à
dates fixes.
Elle est adoptée par la grande majorité des entreprises pour de très nombreux articles à
consommation régulière et permanente et principalement de faible valeur et/ou de classe C.
Sauf variations soudaines de consommation, cette méthode se prête bien à la recherche de la
quantité économique selon la méthode de Wilson.
Avantage : Simplicité de la gestion des stocks

Inconvénient : Si la quantité de réapprovisionnement fixée est mal calculée ou si la consommation
devient irrégulière, il y a risque de sur stockage ou de rupture de stock.
[b] Le système avec point de commande
Dans ce mode de gestion, une commande ne peut être passée qu’à une triple condition :
Le stock doit être descendu au-dessous d’un niveau déterminé appelé le point de commande43 ;
Les commandes sont passées à dates fixes ;
Les quantités commandées sont fixes.
Avantage : Concentre dans le temps le travail des approvisionneurs

Inconvénient : N’est pas viable si les périodes de révision sont trop longues
43
appelé aussi stock d’alerte ou stock critique
_____________________________________________________________________________________
3.3.5.2. Le système à point de commande
Il consiste à commander une quantité fixe à chaque fois que le stock disponible descend sous le
point de commande.
Ce seuil est fixé en fonction de la demande pendant le délai de livraison (qui correspond à la période
de réapprovisionnement) et de la durée de cette dernière.
Il se calcule selon la formule suivante : Q / T x DL

dans laquelle : Q est le nombre de pièces en stock après une livraison ;
T est le temps de consommation de cette quantité en stock
DL est le délai de livraison.
La commande est lancée de telle sorte que le jour de la livraison, le niveau de stock atteigne celui du
stock de sécurité (ou soit voisin de zéro, dans un concept de Juste A Temps).
Voir en annexe 5.33.B une illustration de cette méthode.
Elle est généralement utilisée en gestion des flux par anticipation, pour des articles de classe A mais
aussi pour des pièces de classe C utilisées irrégulièrement mais critiques.
Avantages : Evite les ruptures de stocks ;

Adaptée aux consommations irrégulières.
Inconvénients : Exige un suivi permanent des stocks ;
Peut conduire à des stocks de sécurité excessifs.
3.3.5.3. Le système à recomplètement
La méthode se subdivise en 2 options : le système de recomplètement simple et celui dépendant

d’un seuil.
[a] Le système de recomplètement périodique simple
A périodicité fixe, on constate le niveau du stock disponible. On le ramène alors, par une commande
de réapprovisionnement, à un niveau fixe dit niveau de recomplètement qui correspond à un niveau de
stock optimum.
_____________________________________________________________________________________
Le nombre de commandes à passer dans l’année peut être déterminé avec la formule de Wilson (en
utilisant une quantité économique théorique) mais la quantité à commander sera déterminée par
l’équation suivante :
Q = B ( P + T + Ss ) - (M + E ) + R
Où : Q = quantité à commander ;
B = consommation prévue des besoins courants par unité de temps
P = périodicité fixe d’approvisionnement, c'est-à-dire le nombre d’unité de temps qui s’écoule
entre 2 commandes ;
T = délai d’approvisionnement exprimé dans la même unité de temps ;
Ss = Stock de sécurité exprimé en nombre d’unités de temps ;
M = quantité en stock ;
E = quantité à recevoir sur commandes antérieures ;
R = quantité déjà affectée (réservée) à une commande
Ce système est mis en œuvre en gestion des flux par anticipation lorsqu’il s’agit de gérer les
nombreux composants d’un produit fini.
Avantages : Gestion simplifiée des stocks ;

Immobilisation financières maitrisée (car basé sur un niveau de stock optimum).
Inconvénient : Possibilité de rupture de stock.
[b] Le système de recomplètement périodique avec seuil
C’est une méthode hybride tirée du système à point de commande et du système de recomplément
classique.
A la fin de chaque période de révision des stocks, on examine le niveau des stocks. On ne passe de
commande destinée à reconstituer le niveau de recomplètement que si le stock disponible est passé
en dessous d’un seuil prédéterminé.
Le non franchissement de ce seuil rend variable la périodicité de commande, ce qui le place à
l’intersection du système visé au [a] et du dernier système (§ 3.3.5.2).
3.3.5.4. Le système de réapprovisionnement à la commande
Cette méthode consiste à être en veille sur le marché de l’article afin de pouvoir saisir toutes les
opportunités d’achat relatives au prix d’achat de l’article ou à sa disponibilité.
La quantité à commander dépend de celle offerte sur le marché.
Convient aux articles de la classe A, qui sont chers et sont utilisés irrégulièrement.
Avantages : Permet de profiter de prix d’achat intéressants

Inconvénient : Il faut faire un suivi permanent des coûts du marché ;
Le temps à y consacré limite son emploi à un nombre réduit d’articles ;
Peut favoriser la spéculation.
_____________________________________________________________________________________
3.3.6. LA BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS
Pour élaborer le budget des approvisionnements, il faut disposer, pour chaque article :
(a) des quantités à commander ;
(b) de l’éventuelle quantité minimum de commande (imposée par le fournisseur);
(c) de son prix d’achat ;
(d) des dates de commande ;
(e) des dates souhaitées des livraisons (= entrées en stock) ;
(f) de son éventuel stock de sécurité ;
(g) des dates probables de sorties de stock (pour la vente ou pour la fabrication).
La méthode d’approvisionnement en vigueur (cf. § 3.3.5) permet de déterminer les éléments (a) et (d).
Les éléments (b), (c) et (f) sont a priori connus ou, à tout le moins, il n’y a pas de difficulté pour les
connaître.
L’élément (g) découle de l’évaluation quantitative des besoins qui a eu lieu lors de l’élaboration du
budget de production (cf. [a] 3.2.1.2).
L’élément (e) est à déterminer.
La budgétisation périodique des approvisionnements demande la confection, au minimum, de 4

documents (dans l’ordre) :
Le budget des sorties de stock : il résulte de l’évaluation quantitative des besoins ;
Le budget des livraisons : il correspond au budget des achats. Dans une version optimiste, il sera
égal au précédent, dans une version plus prudente, il l’anticipera d’un certain délai ;
Le budget des commandes : selon la méthode de gestion appliquée, ses périodes activées sont
prédéterminées ou fonction du budget des livraisons ;
Le budget des stocks fin de période : Ce n’est pas qu’un document de « bouclage » du processus.
Il permet de rester en alerte sur le niveau des stocks attendus et fournit la valeur du stock fin de
période qui est reprise dans le bilan prévisionnel.
Voir en Annexe 5.33 C un exemple de budgétisation des approvisionnements et en Annexe 5.33.D un

algorithme d’approvisionnement à la commande pour un stock de distribution.
_____________________________________________________________________________________
3.4. LE BUDGET DES FRAIS GENERAUX
3.4.1. CONTENU DES FRAIS GENERAUX
Selon la Cegos44, les frais généraux regroupent « les fonctions supports à l’activité de l’entreprise, dont
les coûts ne sont pas directement incorporés dans les coûts de revient des produits ou des services
rendus ».
Outre les fonctions commerciales et marketing qui ont été étudiées au § 3.1.3, les fonctions qui sont
couvertes par cette appellation sont confiées aux services suivants :
Les services dédiés au stockage des PF et à leur expédition aux clients ;

Le service Recherche & Développement (et assimilés, exemple : bureau d’études);
Le service Qualité45 ;
Le service Infrastructure & locaux
Le service juridique ;
Le service de gestion des brevets et marques ;
Le service Informatique ;
Les services comptables & financiers ;
Les services planification stratégique et contrôle de gestion ;
Les services du Contrôle Interne et d’audit ;
Le service des Ressources Humaines ;
La Direction Générale
Le service des « services généraux » (qui comprend le standard téléphonique, accueil, le courrier,
la documentation générale, la reproduction, le gardiennage & sécurité, le nettoyage des locaux,
archivage, infirmerie…)
(liste non exhaustive)
auxquels s’ajoutent les frais de structure, c'est-à-dire les frais qui ne peuvent être logiquement rattachés
aux coûts de production et aux C.R.B. de frais généraux. Ils comprennent, notamment :
• les assurances ;
• les honoraires généraux : commissaires aux comptes, experts divers, … ;
• les services bancaires ;
• les loyers et charges locatives ou charges de copropriété des locaux non affectés à la production ;
• les cotisations professionnelles ;
• les taxes diverses : Cotisation Foncière des Entreprises (qui, avec la Cotisation sur la Valeur Ajoutée
des Entreprises (C.V.A.E.) constitue la Contribution Economique Territoriale (C.E.T.) qui a
remplacé le taxe professionnelle), taxes foncières, Organic, taxe sur les véhicules de sociétés, taxes
spécifiques à l’activité (taxe sur les dépenses de publicité, taxes sur les activités polluantes, taxe sur
les appareils de reproduction ou d’impression, etc.), Imposition Forfaitaire sur les Sociétés (IFA),
etc. ;
• les jetons de présence ;
• les dotations aux amortissements qui n’ont pas pu être affectés aux autres centres de coûts ;
• les dotations aux provisions pour dépréciation des stocks46
• les dotations aux provisions pour dépréciation des comptes clients47
• les dotations pour risques & charges
44
Organisme français de formation professionnelle et cabinet en « conseils opérationnels »
45
qui définit les contrôles à effectuer, en analyse les résultats et préconise des actions correctives est distinct du service
Assurance Qualité qui, lui, réalise les contrôles de conformité sur les produits fabriqués et, à ce titre, voit son centre de
coûts inclus dans le coût de production.
46
qui, selon la politique de gestion de l’entreprise, peut être affectée au centre de coûts liés à l’expédition des PF
47
qui, selon la politique de gestion de l’entreprise, peut être affectée au centre de coûts de l’ADV.
_____________________________________________________________________________________
• en déduction, des produits non affectables à l’activité opérationnelle ou à un C.R.B. particulier
(exemples : une redevance reçue, une subvention d’exploitation, un remboursement d’un trop-
payé de cotisations sociales, etc.)
Les caractéristiques communes des services listés ci-dessus sont les suivantes :
ils génèrent des charges indirectes majoritairement fixes, variant faiblement lorsqu’il y a
augmentation de l’activité de l’entreprise;
ces dernières sont majoritairement constituées de coûts de personnel, par nature peu flexibles ;
les gains de productivité y sont plus difficiles à obtenir ;
ils participent à la création de valeur de l’entreprise et sont essentielles pour la performance
globale.
3.4.2. METHODE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION
3.4.2.1. Description de la méthode
La méthodologie habituellement mise en œuvre s’articule autour des étapes suivantes.
Pour chaque centre de coûts :
Simulation de la masse salariale pour l’année budgétisée (N+1) ;

En ce qui concerne les charges de fonctionnement :
Etablir l’historique mensuel des charges de l’année en cours (N) ;
Procéder à la budgétisation des charges N+1 en veillant à
• ne pas reconduire les charges qui ont disparu en cours d’année N ;
• pour celles qui ont démarré en cours d’année N, reprendre leurs montants mensuels
(révisés s’il y a lieu);
• pour les nouvelles à naitre en N+1, les valoriser en fonction des informations qui auront
pu être collectées (devis, catalogue, …)
• procéder à un examen critique des charges existantes afin de s’interroger sur
l’opportunité de leur réduction ou de leur suppression.
3.4.2.2. Critiques de la méthode
Malheureusement, la dernière consigne reste trop souvent un vœu pieux :
les responsables de C.R.B. de frais généraux ne remettent peu ou pas en cause les structures
et les postes de dépenses existants ;
les réductions des niveaux de dépenses budgétaires résultent de « marchandage » avec la DG
et non d’une recherche de leur optimisation ;
Par conséquent, les frais généraux ont une tendance naturelle à augmenter, phénomène d’autant plus
regrettable qu’ils échappent souvent à toute forme de contrôle, en raison, à la fois, de la diversité des
activités qu’ils représentent et de la difficulté qu’il y a à les évaluer.
Ces critiques ont conduit à mettre au point d’autres méthodes qui permettent d’élaborer des budgets
de frais généraux de façon plus pertinente.
_____________________________________________________________________________________
3.4.3. LES METHODES ALTERNATIVES
3 méthodes s’inscrivent en « solutions de rechange » à la méthode traditionnelle.
Compte tenu de la longueur de leurs durées de leur mise en œuvre, elles doivent être initiées en
amont du processus budgétaire, la durée normale de ce dernier ne permettant pas de les intégrer.
L’objet du présent paragraphe se limite à présenter les grands principes autour desquels ces
méthodes s’articulent.
3.4.3.1. Analyse de la valeur des frais généraux
A la base de cette méthode se trouve le constat d’incompréhension fréquente entre le personnel des
services-supports qui sont des « fournisseurs » de services à destination du personnel des services
opérationnels qui sont leurs « clients ».
Cette mauvaise communication est due dans la plupart des cas à une différence culturelle : les
premiers sont davantage dans la réflexion alors que les seconds sont plutôt tournés vers l’action.
Ce qui fait que lorsque un responsable opérationnel demande un service à un fonctionnel, il n’a
souvent aucune idée du travail que cela implique et inversement, le fonctionnel ne connaît
généralement pas la valeur à l’utilisation du service qu’il fournit.
L’analyse de la valeur va conduire faire proposer des réductions de coûts à la fois par le service
« fournisseur » (celui qui produit les services) et le service « client » (celui qui en bénéficie).
Elle se déroule en 5 étapes.
Etape 1 : Estimation des coûts des services improductifs qui circulent entre les unités de
l’entreprise.
Cela implique une analyse longue et minutieuse des services fournis et reçus afin d’en chiffrer le
coût.
Etape 2 : Identification des suppressions d’activité possibles.

Un groupe de remise en cause, composé de membres de services fournisseurs et clients, est constitué
afin d’établir la liste des services qui cumulent le double handicap d’être couteux pour les premiers
et jugé de peu de valeur par les seconds.
Etape 3 : Recommandation des possibilités pour lesquelles les économies de coûts sont supérieures
aux inconvénients subis par les utilisateurs.
Une liste doit recenser par ordre d’intérêt décroissant les différentes activités à supprimer.
Elle remonte jusqu’à la DG par la voie hiérarchique, chaque responsable à l’échelon supérieur peut
reclasser les possibilités en fonction son propre point de vue.
Etape 4 : Prise de décision par le DG
Etape 5 : Mise en œuvre

Elle sera plus ou moins conditionnée par les possibilités de redéploiement existantes.
Avantages de la méthode :
Permet de diminuer significativement les charges discrétionnaires ;

Sensibilise les responsables au rapport coûts/bénéfices
_____________________________________________________________________________________
Améliore les communications entre services ;
Favorise la créativité et l’esprit d’initiative
Inconvénients de la méthode :
Assez lourde à mettre en œuvre ;

Risque de graves conflits entre si elle est mal comprise ou acceptée.
3.4.3.2. Le Budget Base Zéro (B.B.Z.)

C’est une méthode qui consiste à imaginer la reconstruction de l’appareil budgétaire existant à partir
de zéro.
Tout responsable est placé dans la situation où l’entreprise se crée (point zéro) et doit fournir une
justification détaillée de la nécessité d’effectuer les dépenses inscrites à son budget.
Le BBZ implique 3 étapes
Etape 1 : Découpage de l’entreprise en « Unités Décisionnelles de Base »48

Chaque UDB correspond à un niveau plus fin que le C.R.B.
Elle se caractérise par
• une fonction organisationnelle à remplir ;
• des ressources à disposition pour assurer cette fonction ;
• une tache précise à accomplir
Le budget n’est plus considéré comme affecté à un service mais à une « activité fondamentale »
pour l’intérêt de l’entreprise.
Etape 2 : Evaluation des coûts de l’UDB

Le coût de réalisation de l’« activité fondamentale » doit être évalué et justifié.
Recherche de solutions alternatives.
Etape 3 : Hiérarchisation des UDB et choix

Cette tâche incombe à la DG, qui se fait souvent assister par des comités d’évaluation.
Remise en cause systématique des acquis du passé/ Le budget cesse de s’enraciner dans le
passé;
Système de planification par programmes
Lourde et complexe à mettre en œuvre ;

Suscite l’anxiété chez les personnels qui voient leur utilité remise en cause au fil du processus
48
ou « decision package », dans l’article de Peter Pyhrr, contrôleur de gestion de Texas Instrument en 1970, qui en a été
le vulgarisateur
_____________________________________________________________________________________
3.4.3.3. Le Budget Basé sur les Activités (A.B.B.)
Cette méthode s’adresse aux entités qui possèdent une comptabilité basées sur les activités (ABC).
Elle permet une bonne vision de la charge future de chaque service support en mettant en évidence
ses causes sur lesquelles le responsable pourra agir.
Elle basée sur un « rétrocalcul » qui oblige à alimenter le modèle en volume cibles de ventes, de
production, etc. afin de calculer les volumes d’activités et de ressources nécessaires pour chaque
service afin d’atteindre les objectifs fixés.
La méthode est séquencée en 5 étapes schématisées ci-dessous :
Volume de
production
estimé
Consommation
d'inducteur de
coût
Demande
d'activité
Consommation
d'inducteur de
ressource
Demande de
ressource
Offre une approche budgétaire cohérente avec le système de gestion ABC ;

Recentre la réflexion budgétaire sur les besoins en ressources des services qui sont en lien
direct avec le niveau d’activité prévu
Complexe à mettre en œuvre ;

Durée excédant celle de l’approche traditionnelle
_____________________________________________________________________________________
Dans l’enquête 2012 de l’OICDG, 25 % des répondants ont déclaré utiliser le BBZ..
Etonnement, les plus utilisateurs de cette méthode se situent aux 2 extrêmes du panel des sondés :
les entreprises dont le CA est supérieur à 5 milliards d’euros ;
celles dont le CA est inférieur à 250 millions d’euros.
Si l’on considère l’activité exercée, ce sont les activités de services et financières qui ont le plus
recours au BBZ.
Enfin, le degré d’utilisation de cette méthode est quasiment identique en France et aux USA.
_____________________________________________________________________________________
3.5. LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS
Ce type de budget concerne tous les projets d’engagement de dépenses en biens matériels et
immatériels dont la durée d’utilisation est supérieure à une année.
On identifie 2 grandes familles :

les investissements stratégiques, qui découlent du plan stratégique (ou plan à long terme, cf. §
1.2.1). La procédure budgétaire concerne la partie du programme que le plan a prévu de mettre
en œuvre pour l’année future.
Exemples : Achat d’une autre entreprise, construction d’une unité industrielle,…
les investissements tactiques, qui sont décidés au cours du processus budgétaire. Ainsi, la
construction du budget commercial peut révéler des opportunités nouvelles qui nécessitent une
dépense d’investissement, l’amélioration des rendements industriels pourra être obtenue par
l’achat d’un équipement plus performant, etc.
Cette partie se limitera à traiter de la deuxième famille, la première faisant l’objet d’une procédure
d’étude, de formalisation et de mise en œuvre dont la durée et le déroulement sont, en général,
incompatibles avec le planning d’élaboration d’un budget annuel.
3.5.1. TYPOLOGIE DES INVESTISSEMENTS
Traditionnellement, on distingue
[a] dans le domaine industriel, les investissements peuvent être

de capacité (ou d’expansion), qui doivent augmenter le potentiel de production ;
de remplacement, liés à la politique de maintenance, visant au renouvellement des
équipements ;
de productivité (ou de modernisation), dont l’objectif est d’améliorer les performances de
l’outil industriel.
[b] dans le domaine de la R&D, les investissements d’innovation, visant à créer de nouveaux
produits, à mettre au point de nouvelles technologies ou de nouveaux processus ;
[c] dans le domaine informatique, les investissements relatifs au système d’information
[d] dans le domaine règlementaire les dépenses destinées à mettre l’entité en conformité avec les
obligations légales (en matière d’hygiène, de sécurité ou d’environnement, de Bonnes
Pratiques définies par l’autorité de tutelle, . . .) ou avec les préconisations du médecin du
travail.
3.5.2. DETERMINATION DE L’INVESTISSEMENT A REALISER
Il s’agit de réaliser l’étude qui permettra d’aboutir à une proposition d’investissement parfaitement
étayée.
3.5.2.1. Identification des solutions possibles
La démarche la plus couramment pratiquée est la suivante :
Analyse du problème à résoudre ;

_____________________________________________________________________________________
Rédaction du cahier des charges auquel devra répondre la solution retenue ;
Rechercher des informations sur les solutions pouvant exister sur le marché :
• participer à des salons ou foires où sont présents des opérateurs susceptibles de fournir
de telles informations;
• prendre contact avec des entités ayant eu à résoudre le même type de problème (utiliser
le réseau de l’organisation patronale de la branche, de la C.C.I, des associations
professionnelles, etc.) ;
• joindre les fournisseurs susceptibles de vendre tout ou partie de la solution ;
• consulter des spécialistes extérieurs ;
Essayer de tester une ou plusieurs solutions envisagées chez des entreprises les ayant déjà
mises en œuvre
Il est souhaitable que le projet d’investissement puisse faire l’objet de plusieurs scénarios alternatifs.
3.5.2.2. Evaluation du chaque solution envisagée
L’évaluation de chaque option d’investissement requiert de réunir des informations sur 4 points
déterminants : son montant total, sa durée de vie, ses gains futurs espérés et son éventuel
financement spécifique.
Afin d’éviter des divergences d’approche, les règles applicables les 2 premiers seront, pour la
plupart, celles du P.C.G.
[a] Le montant de l’investissement
Ce montant se décompose en 3 parties distinctes qui seront traitées comptablement et
budgétairement de façons différentes.
a.1 La valeur de l’actif à immobiliser
Elle comprend :
le coût d’acquisition proprement dit, éventuellement minorés des rabais, remises ou ristournes et
escomptes de règlement obtenus;
les frais accessoires engagés durant la période d’acquisition49 du bien. Ce sont les frais
attribuables à l’acquisition (par nature ou de fait), comme (liste non exhaustive) :
• les droits de douane à l’importation ;
• la TVA (et autres taxes) non récupérable(s) ;
• le transport et la mise en place
• la mise en route (exemples : rémunération des personnes qui sont chargées de la mise au point,
valeur des rebuts, …) ;
• la réalisation de dépenses connexes (exemples : réfection des sols, nouvelle partition des
locaux, renforcement de la puissance électrique, …) ;
• les outillages complémentaires
• les frais fixes directement attribuables à l’acquisition (ex : quotes-parts de la rémunération du
collaborateur et de l’amortissement du matériel de manutention mobilisés pour assurer la
réception de l’immobilisation)
les coûts de démantèlement, d’enlèvement et de remise en état du site ;
a.2 Les ajustements de la valeur de l’actif à immobiliser

le coût d’opportunité des actifs que l’entreprise possède déjà et qui vont être utilisés dans le
cadre de la réalisation du projet. Ce coût correspond au montant des liquidités qu’elle pourrait
obtenir en le cédant.
49
Période qui s’étend entre le moment où la direction a pris la décision d’acquérir l’immobilisation et le moment où elle
fonctionne avec le rendement initial attendu.
_____________________________________________________________________________________
L’adjonction de coût permet d’introduire une marge de manœuvre financière.
si l’immobilisation dont l’acquisition est envisagée est constituée de différents composants (au
sens de l’IAS 16), le renouvellement de ceux qui ont une durée de vie inférieure à celle de sa partie
principale constitue des investissements complémentaires à décaisser sur la période restant à courir
jusqu’à la fin du projet ;
en déduction, le prix de cession (net d’impôt) raisonnablement attendu du bien remplacé à titre de
réemploi dédié à l’investissement envisagé.
Nota : Cet ajustement n’est cependant pas préconisé par tous les auteurs (exemple :M. GERVAIS, page 380
du Contrôle de Gestion, Ed. Economica).
a.3 Les charges supplémentaires induites
Ce sont les charges (variables et fixes) qui ne seraient pas supportées si l’investissement n’était
pas réalisé et qui concernent les périodes postérieures à l’acquisition. Par exemple :
La formation du personnel ;
L’impact fiscal : en matière de C.F.E.50, d’impôt foncier, de TVA, de taxe(s) spécifique(s)
(exemple : Taxe sur les Véhicules de Sociétés) et d’impôt sur les sociétés (I.S.) ;
Les charges occasionnée par la réorganisation résultant de l’investissement (indemnités de départ,
coûts relatifs à l’arrêt ou au ralentissement des activités existantes à prévoir lors de son installation,
…).
Remarque : Les charges engagées, en général, en amont du lancement du projet, mais qui ne contribuent pas à
générer des résultats futurs pour l’entreprise ne sont pas retenues (dépenses de communication, études préalables
(exemples : plans, experts, …), études de marché, etc.). Elles dénommées sunk costs (fonds perdus).
a.4 La variation éventuelle du Besoin en Fond de Roulement (B.F.R.).
Les « avantages économiques » attendus par l’utilisation de l’investissement vont se traduire par des
flux d’actifs (variation des stocks et des créances clients) et de passif (variation des dettes fournisseurs)
supplémentaires qui génèreront une variation du B.F.R.
L’investissement initial dans le BFR sera, en général, entièrement récupéré en fin de période (aux stocks
invendus près).
[b] La durée de vie
La durée de vie d’un projet est le temps au bout duquel l’investissement initial aura cessé de
produire ses avantages économiques.
Plusieurs durées s’offrent au praticien :
la durée de vie physique ;
la durée de vie technologique (ou durée d’obsolescence) ;
la durée de vie du produit réalisé grâce à l’investissement ;
la durée de vie contractuelle (exemples : exploitation de carrière, contrat de délégation de
service public : parking, autoroute, …).
Par définition, tout investissement comportant un risque, la prudence commande de retenir, en

général, la durée la plus courte relative au corps principal de l’immobilisation si celle-ci est
constituée de différents composants (au sens de l’IAS 16).
50
L’effet de l’investissement sur la C.F.E. sera différé de 2 ans.
_____________________________________________________________________________________
[c] Les gains attendus
A l’exception des investissements règlementaires, l’intérêt principal de l’investissement réside dans

le supplément de valeur qu’il est sensé apporté à l’entreprise qui le réalise. Il trouve son origine dans
• le supplément net51 de chiffre d’affaires attendu, qui apportera de la marge brute
additionnelle ;
• l’économie de coûts espérée qui aura le même effet et provenant des domaines suivants :
matières premières (et autres composants), consommables, énergie, entretien, …
MOD et main d’œuvre indirecte (sans négliger les répercussions de ces économies sur le
climat social) ;
Frais généraux
[d] Le financement
La quantification d’un projet d’investissement se fait sans tenir compte des modalités de son
financement. En effet, à ce stade, il s’agit de déterminer si l’investissement dégage intrinsèquement
une création de valeur supplémentaire pour l’activité à laquelle il est dédié.
Remarque : Certains auteurs (ex: Ph GERMAK page 172 du Contrôle de Gestion chez Techniplus)
recommandent, dans le cas où un financement spécial avantageux (ex : prêt bonifié) est associé à
l’investissement, d’ajouter aux flux qu’il génère le gain résultant de la différence entre les intérêts qui
auraient été normalement payés et ceux qui le seront.
En pratique, ce point relève de la compétence du D.A.F et est traité en fin de procédure budgétaire
lors de l’élaboration de tableau des flux de trésorerie. Ce tableau qui permet de connaitre les besoins
de financement long terme et les moyens envisagés pour les satisfaire.
Cependant, dans la phase de collecte de tous les éléments concourant à l’évaluation du montant de
l’investissement, il est opportun de réunir toutes informations relatives à des sources de financement
particulières qui peuvent lui être spécifiquement attachées (exemples : crédit bail, cession-bail (ou
lease-back), subvention d’investissement, avances conditionnées de l’Etat, indemnité d’assurance, …).
3.5.2.3. Sélection des projets
Une fois les projets alternatifs d’investissement arrêtés, il va falloir choisir celui qui est offre la
rentabilité économique la plus élevée.
Le principe de base qui préside à la sélection est simple : le projet à retenir est celui pour lequel
l’écart entre les avantages attendus et les dépenses prévues est le plus grand.
Techniquement, cela revient à calculer la valeur nette de l’investissement, c'est-à-dire l’excédent
des flux de trésorerie positifs sur les flux de trésorerie négatifs (en général, en début de période au
titre des dépenses d’investissement) au cours de la durée de vie du projet.
Remarque: Cette définition exprime les 2 dimensions fondamentales de tout projet
d’investissement : sa valeur et sa durée de vie.
La pratique professionnelle puis la théorie ont défini les méthodes de calcul de la valeur nette
mais aussi des méthodes complémentaires destinées à affiner les résultats des premières.
Elles se déclinent en prenant en compte (ou non) l’effet du temps sur la valeur en mettant en œuvre
(ou non) la technique d’actualisation.
51
De tous effets pervers, comme par exemple la réduction du CA Net d’un ancien produit due à sa « cannibalisation »
par le nouveau pour lequel l’investissement doit être réalisé.
_____________________________________________________________________________________
3.5.2.3.1. Méthodes empiriques (sans actualisation)
[a] Le délai de récupération du capital investi

Cette méthode (également appelée pay back period) est la plus couramment utilisée par les
entreprises car elle est très simple et rapide à mettre en œuvre.
Elle mesure le temps nécessaire pour récupérer l’investissement initial grâce aux flux nets de
trésorerie. En d’autres termes, elle cherche la durée à la fin de laquelle le cumul de ces flux
devient égal à la valeur du capital investi.
Dans la pratique, pour des raisons de commodité et de rapidité, la variation annuelle du résultat
d’exploitation avant IS est utilisée comme dénominateur.
Son caractère « simpliste » lui attire les critiques des théoriciens qui lui reprochent dans
son fondement, de ne pas prendre en compte les flux postérieurs à la récupération ;
ses paramètres, d’être trop comptables.
Enfin, c’est plus un critère de liquidité que de rentabilité.
[b] La Valeur Nette
b.1 Définition
C’est l’application pure et simple du critère de rentabilité économique du projet.
Elle consiste à déduire du cumul des flux nets de trésorerie (ou Cash-Flows) sur la durée du projet la
valeur nette de l’investissement qui les a générés.
Si le résultat est positif, le projet peut être retenu. Dans le cas contraire, il doit être rejeté.
b.2 Cash-Flows
Le cash-flow est le flux de trésorerie disponible résultant des produits encaissables et des charges
« décaissables » supplémentaires résultant de l’exploitation de l’investissement sur une période
donnée.
Il est indépendant des sources et modalités de financement de l’investissement puisque le flux net
dégagé doit être in fine réparti entre les actionnaires et les prêteurs. Par conséquent, pas de prise en
compte des frais financiers et des économies d’IS y afférentes.
Il peut être évalué :
• Par simulation des encaissements (cf. point c du § 3.5.2.2) et décaissements (cf. point a2 du
§ 3.5.2.2) attendus sur ladite période ;
• A partir de l’EBITDA52 (équivalent de l’excédent brut d’exploitation) corrigé en
- -/+ IS normatif sur le résultat d’exploitation (« + » si crédit d’impôt est imputable)
- +/- Gain / charge d’IS sur ∆ amortissements & provisions exceptionnels ;
-/+ de la variation du B.F.R. d’exploitation (y compris sa récupération en fin de période)
+ la valeur de cession de l’investissement (net de l’impact d’IS), qui interviendra,éventuellement,
à la fin de vie du projet.
La première méthode est la plus précise mais relativement difficile à mettre en œuvre.
52
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation & Amortization
_____________________________________________________________________________________
La seconde est donc souvent celle qui a les faveurs des praticiens car elle présente l’avantage d’être
identique avec la méthode de dépréciation d’une immobilisation amortissable prévue par le P.C.G.
et d’assurer une cohérence méthodologique tout au long de la vie comptable de l’actif.
Remarques :
-1- Faute de pouvoir déterminer le cash-flow selon cette seconde méthode, une approche plus grossière
peut être obtenue à partir de la capacité d’autofinancement.53
-2- Les projets d’investissement informatiques se prêtent assez mal à cette approche car les bénéfices
attendus sont difficiles à quantifier.
b.3 Critiques
N’ayant pas recours à l’actualisation des flux pour déterminer ce résultat, cette méthode est
considérée trop fruste et la doctrine n’accepte de la retenir que comme un premier critère de
sélection en cas de nombreux projets d’investissement.
[c] Le Taux de Rendement Comptable (TRC)
Il procède d’un ratio familier à l’analyse financière : le ROCE (Return On Capital Employed)
Au cas d’espèce, le ratio devient :
Aisément calculable à partir des données comptables, il permet d’écarter tout projet dont le taux de
rentabilité est inférieur au seuil minimal exigé.
3.5.2.3.2. Méthodes basées sur l’actualisation
Elles reprennent les méthodes visées aux [a] et [b] du § 3.5.2.3.2 en actualisant les flux nets générés
par l’investissement.
3 autres méthodes supplétives viennent les compléter :
La méthode de l’Annuité Constante Equivalente (ACE)
le Taux Rentabilité Interne (TRI.) ;
l’Indice de Profitabilité (IP)
[a] La Valeur Actuelle Nette
a.1 Définition
Cette méthode consiste à actualiser tous les cash-flows qui seront générés par l’investissement.
De la même façon qu’avec la méthode empirique, l’investissement sera considéré comme rentable si
la somme de ses cash-flows – tels que définis plus haut - actualisés est supérieure à sa valeur
d’acquisition.
Elle possède une propriété remarquable, celle de l’additivité. La VAN de la combinaison de n
projets est égale à la somme des VAN de chacun d’eux.
Par extension, la valeur actuelle totale d’une entreprise est égale à la somme des valeurs actuelles
des différents investissements qui la composent.
53
= résultat net + dotations aux amortissements & aux provisions sur actifs immobilisés +/- les plus ou moins values de
cession d’actifs
_____________________________________________________________________________________
a.2 L’actualisation
C’est une méthode de mathématiques financières qui permet d’exprimer des valeurs futures en
valeur du présent.
C’est la méthode inverse de la capitalisation.
Exemple : 100 euros placés à 10 % pendant un an durant l’année n rapporteront 110 Euros (100 € x
1,10). C’est le principe de la capitalisation.
110 euros acquis en année n+1 sont équivalents à 100 euros (100 € / 1,10). C’est le principe de
l’actualisation.
Elle s’appuie sur l’utilisation d’une table de valeurs actuelles (qui n’est autre que l’inverse de celle
des intérêts composés).
Elle implique l’emploi d’un taux (dit taux d’actualisation) qui représente le coût d’opportunité du
capital investi ou, en d’autres termes, le taux de rémunération du capital en delà duquel un
détenteur de capitaux renonce à leur disponibilité immédiate pour les immobiliser pendant un
certain temps.
Selon les circonstances, ce taux peut être :
(1) Un taux externe :
Le taux d’un placement sans risque : taux des obligations d’Etat sur la durée envisagée, par
exemple.
Cependant, en fonction du degré d’aversion au risque de l’investisseur, ce taux « sans
risque » pourra être majoré d’une prime de risque.
Le taux du marché financier, qui présente l’inconvénient de varier sur la durée de la période.
Dans ce cas, il est préférable de retenir le (ou les) taux à terme ;
(2) Un taux interne : le Coût Moyen Pondéré du Capital54 (C.M.P.C) qui est le taux de
rémunération moyen pondéré de l’ensemble de capitaux mis à la disposition de l’entreprise par ses
actionnaires et ses préteurs.
Il présuppose que l’investissement considéré s’inscrit dans la même classe de risque que ceux
précédemment réalisés par l’entreprise.
Dans le cas contraire, il est majoré pour tenir compte du risque spécifique (industriel, technique,
pays, . . .) du projet.
La formule est :
CMPC = [kcp x CP/(CP + D)] + [kd x D/(CP + D)] x (1 – tx d’IS))
où:
• CP : Capitaux propres D : Dette financières long terme;
• kcp : coût des capitaux propres; kd : coût de la dette;
Nota : En principe, CP & D sont évalués à leurs valeurs de marché.
Exemple :
Soit une entreprise dont le capital est composé à 60% de fonds propres et à 40% de dettes financières
(en valeur de marché). Si le rendement exigé par les actionnaires est de 9%, l'intérêt de l'emprunt de
6% et le taux d’IS de 30 %, alors le coût du capital est de
CMPC = [9% x 60%] + [6% x 40% x (1 -30%)] = 7,08%
C’est ce dernier taux qui est le plus souvent retenu.
54
Weighted Average Cost of Capital (W.A.C.C.)
_____________________________________________________________________________________
Quel que soit le taux retenu, en période d’inflation, le taux à appliquer sera égal…
………….......... (1 + taux rendement réel) x (1 + taux d’inflation) - 1 = Taux nominal
a.3 Formule de calcul de la VAN
Elle s’exprime comme suit :

n
V.A.N. = .- K + ∑ CF
i=1 (1 + t) i
où :
• K : montant de capital investi (= investissement, selon point a du § 3.5.2.2);
• CF : Cash-Flows nets;
• i : nombre de périodes;
• t: taux d’actualisation;
L’investissement est considéré comme rentable si la V.A.N. > 0.
a.4 Exemple
Soit un investissement de 100 000 € qui, en 4 ans, devrait générer des cash-flows nets respectivement de
50 000 €, 60 000 €, 50 000 € et 20 000 €. La valeur de cet investissement au bout des 4 ans est supposée
nulle. Le taux d’actualisation que l’on retient est de 12 %.
Calculer la V.A.N.
a.5 Cas particulier : Le montant des cash-flows est constant sur la période considérée
Dans ce cas, les cash-flows peuvent être assimilés à des annuités constantes remboursant, à un taux
d’intérêt égal au taux d’actualisation, un capital prêté au temps 0. Ce capital correspond à la valeur
actuelle de ces cash-flows.
On démontre que la valeur actuelle de ces annuités (ou cash-flows constants) est obtenue en
appliquant à leur montant le coefficient résultant de la formule suivante :
qui correspond au coefficient permettant d’obtenir la valeur actuelle d’une série d’annuités constantes.
_____________________________________________________________________________________
a.6 Détermination de la VAN en avenir incertain
Plus la durée de réalisation du projet est longue et plus les valeurs retenues pour les principaux
paramètres de calcul de la VAN du projet d’investissement (taux d’actualisation et flux nets de
trésorerie) sont frappés d’incertitude.
Cette incertitude crée le risque que la rentabilité réelle ne soit pas celle effectivement envisagée.
Il appartient à l’entreprise qui souhaite investir de procéder à une évaluation de ce risque.
Elle dispose d’au moins 3 méthodes :

(1) L’analyse de sensibilité ;
(2) L’analyse probabiliste ;
(3) La Méthode de Monte Carlo.
(1) L’analyse de sensibilité
Elle consiste à simuler différentes valeurs de VAN en fonction de différentes valeurs attribuées aux
variables - opérationnelle et financières - sensibles qui la déterminent : taux d’actualisation, CA net
générés par l’investissement, structure des coûts, fiscalité du projet, etc.
Elle va permettre de mettre en évidence les seuils de variables sensibles pour lesquels la décision
change de sens.
Plus le nombre de variables sensibles est important et plus les hypothèses les concernant sont
diverses plus l’analyse est complexe à réaliser.
(2) L’analyse probabiliste
Les hypothèses envisagées lors de l’analyse de sensibilité sont regroupées en scénarios auxquels
seront attribuées des probabilités de réalisation.
Il est alors possible de déterminer :
Une VAN moyenne (espérance mathématique). Classiquement, elle sert
• de critère d’acceptation d’un projet : tout espérance de VAN < 0 conduite au rejet du projet ;
• de sélection entre plusieurs projets concurrents : on choisit celui qui à l’espérance de VAN la
plus élevée ;
un coefficient de risque, déterminé par l’écart-type des VAN (= distribution des VAN autour de
la moyenne) : entre plusieurs projets, on retient celui dont les résultats sont les moins dispersés.
Exemple : Un investissement de 180 est envisagé.
Les coûts de fonctionnement sont les suivants : charges variables : 65 % du CA
charges fixes = 120
_____________________________________________________________________________________
L’espérance de la VAN étant positive, le projet peut être retenu.
Néanmoins, le coefficient de risque étant très élevé, la décision devra être mûrement réfléchie.
(3) La méthode de Monte Carlo
Cette méthode mathématique, beaucoup plus sophistiquée, est utilisée lorsque le nombre de cas
traités dans les 2 précédentes les rend inexploitables.
En effet, à ce stade, le seuil de chaque variable est affecté par les valeurs incertaines des autres
variables sensibles ce qui provoque une dispersion trop importante des résultats ne favorisant pas la
prise de décision.
La méthode de Monte Carlo va modéliser la distribution de probabilité des variables externes et
simuler la distribution des probabilités qui en résulte sur les variables de décision.
La conclusion exprimera, par exemple, qu’il y a 85 % de chances pour que la VAN dépasse un seuil
fixé comme objectif.
_____________________________________________________________________________________
La méthode de la VAN est unanimement reconnue comme étant celle qu’il y a lieu de privilégier
pour apprécier la création de valeur produite par un projet d’investissement et, par suite, pouvoir
décider de le réaliser.
L’entrée en vigueur de la norme IAS 36 (et son intégration dans le référentiel comptable français) a
favorisé sa diffusion (alors que sa technicité la rendait jusque là un peu rebutante) en imposant le
recours à la valeur d’usage (= somme des cash-flows actualisés) lors de la mise en œuvre du test de
dépréciation d’une immobilisation.
La norme ISO 16668 sur l’évaluation des marques d’octobre 2010 y fait également référence.
Ses résultats sont parfois comparés avec ceux issus de méthodes concurrentes que certaines
entreprises sont conduites à utiliser.
[b] La méthode de l’Annuité Constante Equivalente (ACE)
Dans le cas où il faut choisir entre plusieurs projets mutuellement exclusifs ayant des durées
différentes, l’application sans discernement de la VAN peut conduire à un choix erroné.
Exemple : L’entreprise Nolan doit choisir entre 3 projets aux caractéristiques suivantes. Elle exige
un taux de rendement de 10 %.
L’application de la méthode de la VAN fait ressortir que le projet C est celui qui dégage la VAN la
plus élevée.
Cependant, elle ne tient pas compte du fait, qu’après 5 ans, les capitaux investis dans le projet A
seront disponibles pour être réemployés dans un projet A’, qui ajoutera à la rentabilité de A. Il en va
de même pour B au bout des 10 ans.
Pour rendre comparables des projets de durées différentes, on a recours à la méthode de l’Annuité
Constante Equivalente à la VAN.
Cette méthode repose sur l’hypothèse que l’on peut renouveler chaque projet à l’infini et à
l’identique. Elle calcule l’annuité constante qui permet d’obtenir la VAN du projet tout au long de
sa durée de vie. En d’autres termes, elle représente le montant des paiements annuels constants dont
la valeur actualisée est égale à la VAN (cf. a5 du § 3.5.2.3.2).
En cas de pluralité de projets, on retient celui dont l’ACE est la plus élevée.
Si l’on calcule les ACE de l’exemple retenu, il vient :
Il apparait alors que le projet B est celui qui est le plus rentable et non le projet C.
Nota : La fonction d’Excel VPM (taux;n;van) donne la valeur de l’ACE. Faire précéder la formule
du signe « - ».
_____________________________________________________________________________________
[c] Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)
C’est le taux par lequel la valeur du montant investi (K) devient égale à la somme actualisée des
cash-flows55.
Il évalue la rentabilité économique du projet et pourra être comparé au coût des ressources
utilisées pour financer l’investissement.
Il permet également de mesurer la sensibilité de la VAN à une erreur d’estimation sur le coût du
capital. En d’autres termes, l’écart entre le TRI et le taux d’actualisation retenu pour le calcul de
la VAN indique la marge d’erreur admissible pour ne pas invalider le résultat de ce dernier.
Si l’on reprend l’exemple du a.4, pour approcher la valeur de ce taux, on calcule les VAN obtenues
avec des taux d’actualisation de 0 %, 10 %, 20 %, 25 % ; 30 %, et 35 %.
Sur le graphique ci-dessous, on constate que les valeurs de VAN déclinent avec l’augmentation du
taux.
n
∑ CF
55 i=1 (1 + t) i
_____________________________________________________________________________________
Pour déterminer le taux interne de rentabilité une méthode consiste à procéder par encadrements
successifs pour s’approcher plus près du taux qui donne une VAN nulle. L’étape ultime est
l’interpolation linéaire qui donne la précision finale.
Le taux interne de rentabilité est un critère intéressant mais insuffisant car il suppose que les cash-
flows générés seront réemployés au même taux, ce qui souvent irréaliste dans le cas où les autres
activités de la société sont moins rentables.
En outre, il n’est pas toujours opérant en fonction du cadencement des flux ou de leur sens (> 0 ou
0 <).
Il sera donc à privilégier pour des projets d’investissement à court terme pour conforter le choix
avec la méthode de la VAN.
[d] Le délai de récupération (ou Return On Investment – R.O.I.)
Il s’agit de déterminer la période au terme de laquelle les cash flows nets actualisés remboursent
l’investissement initial.
Avec l’exemple du a.4 il vient
_____________________________________________________________________________________
Les inconvénients de ce critère sont identiques à ceux énoncés au [a] du § 3.5.2.3.1.
[e] L’indice de profitabilité
Il est obtenu par le rapport : valeur actuelle des flux = 1 + V.A.N.

Investissement Initial Investissement Initial
Il indique ce que rapporte 1 € investi.

Il est utilisé pour comparer des projets d’investissement de tailles très différentes.
Avec l’exemple du a4, l’indice est de 1,4077.
_____________________________________________________________________________________
3.5.2.3.3. Synthèse des méthodes
3.5.2.3.4. Méthodes retenues par la pratique
L’enquête de la DFCG, menée fin 2011 auprès de 5 400 directeurs financiers et contrôleurs de
gestion (dont 50 % travaillaient dans des sociétés appartenant à un groupe international), a établi
que le R.O.I et le pay-back périod sont des méthodes présentes dans 2 projets d’investissement sur 3
si l’on en croit 40 % des répondants.
Les groupes internationaux, à culture anglo-saxonne, préfèrent utiliser la VAN et le TRI.
3.5.2.3.5. Evaluation des investissements sans rentabilité
Certains investissements présentent un caractère purement défensif.

C’est principalement le cas des investissements règlementaires (cf. § 3.5.1) destinés à prévenir
certains risques sociaux, sociétaux et environnementaux qui se caractérisent souvent par l’absence
de gains possibles.
En outre, en pareille situation, il est très souvent difficile de quantifier l’impact d’un risque comme
celui de la sécurité des personnes ou celui sur l’image de l’entreprise.
_____________________________________________________________________________________
Pour évaluer de ce type d’investissement les 2 critères fréquemment utilisés pour constituer une
grille d’appréciation du risque sont :
la probabilité d’occurrence ;
la gravité du risque.
De la granularité des critères dépend l’efficacité de l’évaluation du risque.

Il est donc souhaitable d’échelonner la probabilité selon au moins quatre niveaux : très peu
probable, peu probable, probable et quasi certain auxquels on affecte des taux de probabilité.
On peut alors établir la table de correspondance suivante :
La gravité du risque doit également faire l’objet d’une grille qui liste quelques critères (une dizaine)
avec leur niveau de gravité associé issu de cette table.
Pour chaque critère le tableau se lit de la façon suivante :

Niveau 1 : pas d’impact significatif ;
Niveau 2 : non-conformité (volume, coût, délai, qualité) sans impact sur le critère (sécurité,
qualité, clients, …) ;
Niveau 3 : problème avec impact sur le critère et son intégrité (personne, environnement,
production, CA significatif sur un segment de marché ou une typologie de contrat, …) ;
Niveau 4 : criticité inacceptable de la gravité (mort d’homme, santé publique, perte de 10 % ou
plus du CA, atteinte à l’image de marque, …)
L’entreprise devra retenir le (ou les) projet(s) qui totalise(nt) un nombre de « niveau 4 » le plus
élevé.
Elle devra ensuite les hiérarchiser et investir dans ceux qui lui paraissent prévenir les risques les
plus impactants . . . dans la limite de l’enveloppe qu’elle entend leur allouer.
_____________________________________________________________________________________
3.5.2.4. L’inscription au budget
Une fois que le projet a été sélectionné, il est soumis à l’approbation de la DG au cours de l’étape
décrite au § 2.6.3 en même temps que le projet de budget du C.R.B auquel il est rattaché.
Il est accompagné de l’éventuel budget de désinvestissement induit (cession ou mise au rebut de
l’immobilisation concernée avec indication de son prix de cession espéré et de sa valeur nette
comptable au moment où sa sortie de l’actif est programmée).
Ce dernier intègre les charges (au sens du point a2 du § 3.5.2.2) et produits (au sens du point c du
même §) induits par le projet d’investissement proposé.
Exemple : La dotation aux amortissements issue du plan d’amortissement des immobilisations
existantes (cf. § 3.2.2.1 [d], 3.2.2.2 et 3.4.1) sera majorée de celle relative à l’investissement envisagé.
Le dossier budgétaire visé au § 2.6.3 sera complété par un dossier spécifique relatif au projet
d’investissement.
Ce dossier contient les éléments financiers évoqués au § 3.5.2.2, complétés par une étude des
impacts du projet sur les plans technique et humain.
Si le projet d’investissement est rejeté, le projet de budget du C.R.B. concerné devra être revu en
conséquence (Exemple : annulation des charges de formation et d’amortissements additionnels induites)
Dans le cas contraire, la programmation de l’investissement se fait en distinguant 3 phases

différentes : l’engagement de la dépense, la réception de l’immobilisation et les décaissements à
réaliser.
-1- La connaissance de la date d’engagement est importante car
• l’engagement peut donner lieu au versement d’un acompte ;
• toute résiliation d’engagement entraine le paiement d’un dédit ;
• tout retard d’exécution d’une étape d’un projet décale les dates d’engagements des étapes
suivantes.
-2- les dates de réception permettent déterminer à quel moment les opérations d’exploitation
peuvent commencer.
-3- Les dates de règlement permettent d’alimenter les décaissements à prévoir du budget de
trésorerie. Les montants sont à y inscrire TVA comprise.
Pour chaque projet, la ligne pourra être dédoublée pour inscrire, en négatif, le montant de
l’encaissement du prix de cession de l’éventuelle immobilisation remplacée par la nouvelle.
Voir en Annexe 5.35 un exemple de tableau à utiliser.
_____________________________________________________________________________________
3.6. LE BUDGET DE TRESORERIE
Le budget de trésorerie est le premier des documents de synthèse produits par le processus
d’élaboration budgétaire.
Avant d’aborder ses modalités d’élaboration, il y a lieu de préciser quelle est l’utilité d’un budget de
trésorerie.
Une fois qu’il est construit, il convient de s’interroger sur les conséquences de l’évolution dans le
temps de la position de trésorerie et d’appréhender les différents moyens d’y faire face.
3.6.1. LES FINALITES DU BUDGET DE TRESORERIE
Le budget de trésorerie est le creuset dans lequel va s’opérer la « liquéfaction » des flux
constatés dans les différents budgets élaborés en amont.
Comme le montre le schéma ci-après, les charges et produits d’exploitation et les dépenses
d’investissement s’y déversent.
A l’occasion de ce transfert, toutes les données budgétaires de ces différents programmes vont être
« monétarisées » sous une forme binaire : encaissements (pour les produits) et décaissements (pour
les charges et les investissements).
Mais, ce budget ne se contente pas de recenser et d’ordonner ces flux, il intègre également tous ceux
qui sont déconnectés de l’activité opérationnelle et qui résultent de la politique financière de
l’entreprise.
Ainsi, le schéma est complété comme suit :
_____________________________________________________________________________________
Financ em ents Capitaux P ropres P lac em ents
OPERATION S FIN AN CIERES
Cette fonction centralisatrice va permettre de
d’anticiper, en la simulant, l’évolution du besoin en fond de roulement (B.F.R), dont la

maitrise demeure l’un des domaines privilégiés de l’action financière ;
s’assurer de l’existence d’un équilibre mensuel entre les encaissements et les décaissements en
vue de valider (ou de remettre en cause) les ambitions de développement et d’investissement
qu’expriment les différents budgets de l’entreprise ;
planifier la recherche de moyens de financement nécessaires à court terme en cas de besoin de
liquidités pour un ou plusieurs mois ou, à l’inverse, des placements à réaliser pour employer
l’excédent de liquidités ;
de calculer les charges et/ou les produits financiers qui résulteront de ces opérations et qui
devront être inscrits au compte de résultat prévisionnel ;
déterminer le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et de disponibilités, tels
qu’ils figurent dans le bilan prévisionnel.
3.6.2. LES MODALITES D’ELABORATION
Habituellement cette tache revient au trésorier de l’entreprise, à défaut au contrôleur de gestion.

Contrairement au second, le premier n’a pas participé à la construction des différents documents
amont. Il doit donc connaître la méthode de leur élaboration afin de comprendre et de maitriser les
informations sur lesquelles il va travailler. Il va notamment s’informer sur le contenu des rubriques
budgétaires afin d’être en mesure de les exploiter à bon escient.
En général, le budget de trésorerie sera établi

en date d’opération (et non date de valeur) ;
en devise locale (pour la France, l’Euro), des cours de change « budgétaires » sont retenus
pour les décaissements et encaissements devant se faire en devises.
_____________________________________________________________________________________
3.6.2.1. Principe général : assujettissement à la TVA des flux de trésorerie
[a] Règle d’évaluation des flux de trésorerie
La transformation en encaissements et décaissements des produits, charges et investissements56

figurant dans les rubriques budgétaires doit se faire en majorant leurs montants respectifs de la
TVA exigible aux différents taux en vigueur au cours de l’année budgétisée et aux conditions
d’assujettissement propres à l’entreprise57.
Cette règle ne vaut pas pour les
dépenses déjà budgétisées TVA comprise, en application de la loi fiscale (exemples : achat
et location de véhicules de tourisme, charges de tout nature engagées pour le logement mis à
titre gratuit à la disposition de collaborateurs, etc.) ;
charges (et produits) non « décaissables » (ou encaissables), comme les dotations aux
amortissements et aux provisions (ainsi que leurs reprises), qui n’ont pas à figurer dans ce
budget ;
la majorité des encaissements et décaissements relevant de la politique financière (cf. § 3.6.2.7)
[b] Application des règles d’exigibilité et de déduction de la TVA
L’inscription des opérations budgétaires pour leurs montants TTC58 dans le budget de trésorerie
est nécessaire pour respecter le principe général mais non suffisante.
Il faut également simuler les obligations déclaratives en la matière en respectant
les conditions d’exigibilité et de déduction (selon que la TVA est collectée et/ou déductible
selon les débits (biens meubles corporels) ou les encaissements (prestations de services) ;
les règles relatives au paiement de la TVA due ou au remboursement de la TVA (modalités
de calcul et délais de paiement (le mois suivant le fait générateur) ou de remboursement
(trimestrielle ou annuelle) en tenant compte … des délais de traitement de la demande de
remboursement par de l’administration fiscale).
Un budget spécifique des flux nets de TVA devra être élaboré (cf. 3.6.2.6).
3.6.2.2. Intégration des encaissements induits par le budget des ventes
[a] Analyse préalable des conditions de règlement des clients
Afin de distribuer correctement les encaissements résultant des ventes il faut réaliser une étude
statistique des conditions de règlement des clients en fonction des critères jugés les plus pertinents
(catégorie client, zone géographique, période, modes de règlement (comptant, effets à recevoir, … ),
etc.).
Nota : Depuis le 1/01/09, date de l’entrée en vigueur de la Loi sur la Modernisation de l’Economie (L.M.E),
les délais de règlements interentreprises ont été fixés à 60 jours date de facture ou 45 jours fin de mois.
A compter du 16/03/2013, ces délais sont compris entre 30 et 60 jours dans tous les pays de la CEE.
Elle est complétée par la collecte des conditions de règlement particulières (exemples : acompte à la
commande, échéanciers contractuels, retenue de garantie, devise de règlement…).
Cette analyse peut conduire à corriger la valeur des escomptes de règlement accordés prévus au
budget des ventes (si application de la norme IAS 18) et, par conséquent, à modifier le CA Net.
56
y compris les « travaux faits par l’entreprise pour elle-même ».
57
Application du coefficient de déduction visé aux articles 205 et 206.I de l’annexe II du CGI
58
A l’exception des cas d’exonération prévus par la loi
_____________________________________________________________________________________
[b] Détermination des montants assujettis à la TVA
Les règles rappelées au § 3.6.2.1 doivent conduire à dissocier les recettes relevant de secteurs
d’activités soumis à la TVA de celles relatives à des secteurs d’activités exonérés (exemples : les
ventes à l’étranger, la facturation de frais d’hospitalisation et de traitement médical, d’opérations de
transport international, etc.).
Il faut identifier les ventes assujetties à des taux différents (taux normal : 19,6 % et taux réduit :
5,5%).
[c] Décomposition des groupes de recettes
La répartition des règlements attendus issue de l’analyse visée au point [a] est appliquée aux
catégories de recettes suivantes :
recettes TTC hors groupe
recettes TTC groupe
autres encaissements
Chacune catégorie est préalablement subdivisée en fonction de la règle d’exigibilité (sur les débits
ou sur les encaissements) et selon les taux de TVA (19,6 %, 5,5 % et exonérée) applicables.
Ces groupes de recettes sont quasi-exclusivement alimentés par le (ou les) budget(s) des ventes.
Les montants récupérés doivent être éventuellement minorés des montants
déjà encaissés (principalement, les acomptes relatifs à des commandes dont les facturations
prévisionnelles figurent dans ce budget) ;
des produits constatés par avance au terme de la clôture précédant la période budgétisée et
qui sont intégrés dans les ventes prévisionnelles de cette période. En effet, leurs encaissements
seront suivis au travers des flux attendus de l’apurement des créances figurant à l’actif du bilan
au 31/12 de l’année en cours (voir § [d] ci-dessous).
[d] Collecte des échéances de règlement prévues des créances clients estimées au 31/12 de
l’année en cours
L’encaissement des montants concernés est planifié sur l’année budgétisée.
3.6.2.3. Intégration des décaissements d’exploitation
[a] Analyse préalable des conditions de paiement des fournisseurs
De la même façon que pour les règlements clients, une analyse des statistiques des échéanciers
fournisseurs doit être menée pour répartir les charges TTC sur la période future.
En outre, les conditions de paiement particulières (exemples : acompte à la commande, échéanciers
contractuels, retenue de garantie, devise de paiement,…) sont recensées.
Remarque : Une autre méthode consiste à affecter à chaque R.B. (visée au point [c] ci-dessous) le
délai moyen de son paiement par rapport à son mois de budgétisation. Non applicable aux charges
abonnées.
_____________________________________________________________________________________
[b] Détermination des montants assujettis à la TVA
Il faut identifier les charges assujetties à des taux différents (taux normal : 19,6 % et taux réduit :
5,5%) en fonction du fait générateur de sa récupération (sur les débits ou sur les encaissements).
[c] Décomposition des groupes de dépenses
La répartition des paiements attendus issue de l’analyse visée au point [a] est appliquée aux
catégories de décaissements suivantes :
décaissements TTC hors groupe
décaissements TTC groupe
autres décaissements
Chacune catégorie est préalablement subdivisée en fonction de la règle de récupération (sur les
débits ou sur les encaissements) et selon les taux de TVA (19,6 %, 5,5 % et exonérée) applicables.
Ces groupes sont alimentés par

• le budget des approvisionnements (celui des livraisons) ;
• les budgets des CRB pour ce qui concernent les R.B. relatives aux achats de biens et services.
Dans ces dernières, il y a lieu d’identifier
les charges budgétisées sous forme d’abonnement afin de connaitre leur période réelle de
facturation, ce qui permet de programmer son paiement en fonction de la date contractuelle
ou légale (exemple : les primes d’assurance, les impôts locaux, l’IFA, les loyers payés
d’avance, les abonnements, les cotisations professionnelles, etc.) ;
les charges pour laquelle des acomptes ont déjà été versés aux fournisseurs ;
les charges constatées d’avance (CCAV) au terme de la clôture précédant la période
budgétisée et qui sont intégrées dans les budgets opérationnels. En effet, leurs
décaissements seront suivis au travers des flux attendus de l’apurement des dettes figurant
au passif du bilan au 31/12 de l’année en cours (voir § [d] ci-dessous).
les produits venant en réduction des charges d’exploitation (subvention d’équilibre ou
d’exploitation, redevances, …) afin de les reclasser en encaissements dans le mois espéré.
[d] Collecte des échéances de paiement prévues des dettes fournisseurs estimées au 31/12 de
l’année en cours
Le décaissement des montants concernés est planifié sur l’année budgétisée.
3.6.2.4. Décaissements des frais de personnel
Ces charges sont budgétisées en fonction de 2 grandes familles de R.B. :

celles relatives aux éléments de la rémunération brute (qui intègrent la part des contributions
sociales mises à la charge des collaborateurs);
celles relatives aux charges sociales (et assimilées) limitées à la part patronale.
Les obligations de l’employeur en matière de déclaration et de paiement des contributions sociales

le conduisent à liquider et payer en même temps les montants des cotisations sociales salariées et
patronales à une date différente de celle où sont payées les rémunérations nettes (égales à la
différence entre le montant des rémunérations brutes et celui des cotisations sociales salariées). Les
premières sont payées avant le 5 ou le 15 du mois suivant (selon la taille de l’entreprise) alors que
les secondes sont habituellement payées en fin du mois travaillé.
_____________________________________________________________________________________
On résout cette petite difficulté en appliquant à chacune des 2 grandes familles de R.B un taux
destiné à évaluer le montant de devant être décaissé. Ces 2 taux se calculent comme suit.
Soit RB, le montant de la rémunération brute, qui intègre le taux t1, taux moyen des retenues
salariales (par rapport au montant brut), et le taux t2, le taux moyen des charges sociales
patronales.
Le montant net correspondant à RB qui sera décaissé est égal à RB x (1 – t1).
Le montant total des contributions sociales à payer sera égal : RB x (t1 + t2)
Exemple : Soit un salaire mensuel de 2 000 € pour lequel le salarié se voit retenir une somme totale
de 400 € aux titres des cotisations sociales salariales. Le taux t1 = 400 / 2 000 = 20 %.
Le taux t2 s’établit à 45 % en moyenne.
Le montant décaissé en fin de mois est égal à : 2 000 € x (1 – 20 %) = 1 600 €.
Celui qui le sera le 5 ou le 15 du mois suivant est égal à : 2 000 € x (20 % + 45 %) = 1 300 €.
On vérifie que 2 000 € x 1,45 = 1 600 € + 1 300 € = 2 900 €
Remarques :
-1- Si une seule R.B. est utilisée pour totaliser le coût du personnel (rémunération brute + charges
sociales patronales), les montants décaissés sont alors les suivants :
Montant net payé : RB x (1 – t1) / (1 + t2) ;
Montant payé des charges sociales totales : RB x (t1 + t2) / (1 + t2).
-2- Lors de la collecte des montants à traiter, il convient de les distinguer de ceux pouvant se
trouver dans la ou les même(s) rubrique(s) et qui concernent des charges dont le paiement
interviendra à une autre échéance.
Exemples : provisions pour éléments de paie (éléments variables : commissions sur
ventes, primes objectifs, … ou fixes : 13ème mois, congés payés) ;
Provisions pour charges sociales et parafiscales : taxe d’apprentissage, contributions à
l’effort construction et la formation professionnelle continue, etc.
3.6.2.5. Investissements
Pour cette catégorie de décaissements, il a été noté que les montants seront obtenus par lecture
directe du tableau des investissements (voir exemple en Annexe 5.35).
Ils sont à compléter par les investissements stratégiques susceptibles d’intervenir au cours de la
période budgétisée et qui font l’objet d’un processus particulier (cf. § 3.5).
3.6.2.6. Décaissement ou encaissement de la TVA
Le solde mensuel de la TVA est égal à la différence entre
le montant de la TVA collectée sur les produits (CA Net, redevances, produits divers, cession
d’immobilisations corporelles ou incorporelles, etc.), en fonction du fait générateur ;
et le montant de la TVA déductible constatée sur les charges et investissements, en fonction du
fait générateur.
_____________________________________________________________________________________
S’il est négatif (TVA déductible > TVA collectée), l’entreprise a droit à un crédit de TVA
imputable sur les montants futurs de TVA à payer ou dont l’entreprise peut demander le
remboursement à chaque fin de trimestre civil ou au terme de l’année fiscale.
S’il est positif (TVA collectée > TVA déductible), l’entreprise doit acquitter le montant net positif
après déduction de l’éventuel crédit de TVA antérieur dans la 2ème quinzaine du mois suivant.
Si ce montant net est négatif, il représente le solde du crédit de TVA reportable sur les mois
suivants.
Remarque : Selon les activités de l’entreprise (exemple : une entreprise, achetant majoritairement
des biens taxés au taux réduit et vendant ses produits au taux normal, est structurellement
« déficitaire » du point de vue de la TVA) l’évaluation du crédit de TVA et la correcte planification
de son encaissement peut s’avérer déterminante.
3.6.2.7. Encaissements et décaissements liés aux opérations de financement
Le trésorier et/ou le Directeur Administratif et Financier sont sans aucun doute les personnes les
mieux placées pour déterminer les montants en cause car ils relèvent directement de leurs fonctions.
On trouve sous cette rubrique, par exemple :
En « Encaissements » :
la mise à disposition du montant (total ou partiel) d’un emprunt (bancaire ou obligataire) ;

les mensualités (capital + intérêts) de remboursement d’un prêt accordé par l’entreprise;
le montant (fractionné ou non) de subventions d’équilibre, d’exploitation ou d’investissement,
d’avance conditionnée.
Les 2 premières doivent figurer (étalées ou non) en R.B. En revanche, l’octroi d’une subvention
d’investissement ou d’une avance conditionnée n’impactant pas le compte de résultat, il convient de
se reporter au budget d’investissement pour en connaitre les modalités de versement (cf. point [d] du
§ 3.5.2.2) ;
le montant d’une augmentation du capital ;
les avances en comptes courants versées par les associés (ou actionnaires) ;
les remboursements d’avance en compte courant que l’entreprise a pu consentir à une société
appartenant au même groupe ;
le montant de prêts participatifs ;
cession de valeurs mobilières de placement (et assimilés) ;
cession d’immeubles de placement
de la cession-bail (ou lease-back) d’un bien immobilisé ;
encaissement d’une créance de carry-back ;
remboursement d’un crédit d’impôt (Recherche, d’apprentissage, ..) ;
(non exhaustif)
En « Décaissements » :
les mensualités (capital + intérêts) de remboursement d’un emprunt, d’un prêt participatif ou de
toute autre source de crédit à long ou moyen terme ;
le montant d’un prêt octroyé par l’entreprise ;
le remboursement de subventions ou d’avances conditionnées ;
acquisition de valeurs mobilières de placement (et assimilés) ;
_____________________________________________________________________________________
le montant des dividendes (total ou acomptes) à verser aux actionnaires ;
les avances en compte courant versées à une société appartenant au même groupe ;
le remboursement aux associés (ou actionnaires) d’avances qu’ils ont antérieurement consenties ;
relatifs à l’utilisation de la participation des salariés ;
(non exhaustif)
3.6.2.8. Charges et produits financiers
A l’occasion de l’étape précédente, le trésorier va évaluer les intérêts payés ou reçus qui viendront
s’intégrer dans le résultat prévisionnel de l’exercice budgétisé.
S’y ajouteront toutes les charges relatives à la politique de gestion des risques (de change & de taux)
et celles liées à l’utilisation d’instruments financiers.
3.6.2.9. Impact de la fiscalité (hors TVA)
Au point [c] du § 3.6.2.3, il a été précisé de repérer parmi les charges d’exploitation quels étaient les
impôts et taxes afin d’échelonner leurs décaissements en fonction des règles qui leur sont propres.
Il convient de compléter le tour d’horizon des impacts de la fiscalité sur le budget de trésorerie par
l’impôt sur les sociétés (l’IS) et les retenues à la source.
En ce qui concerne l’IS, la planification de ses décaissements sera aisée puisque l’IS de l’année
budgétisée (N+1) se paye en 4 acomptes fixes, le 1er calculé sur le bénéfice fiscal de l’année N-1 et
les suivants sur celui de l’année N. Le solde sera payé au 15 avril N+259.
En revanche, le budget de trésorerie devra prévoir le paiement du solde de l’IS N au 15 avril N+158.
Les retenues à la source (sur dividendes versés à des non résidents, sur rémunérations versées à des
personnes non domiciliés en France, etc.) et autres prélèvements forfaitaires libératoires sur
dividendes et distributions assimilées sont à programmer en fonction de l’évènement générateur du
paiement et des règles applicables en la matière.
3.6.2.10. Validation finale
Le budget étant la traduction d’objectifs (que les responsables de CRB tendent à minimiser alors que
les dirigeants les veulent toujours plus ambitieux), les prévisions qu’il contient ne sont pas toujours
neutres.
Aussi il appartient au trésorier, en s’aidant de son expérience passée, de l’état prévisible de la
conjoncture et en se rapprochant du contrôleur de gestion, de confirmer si les hypothèses retenues
pour les prévisions sont suffisamment réalistes pour être reprises sans modification dans le budget
de trésorerie.
Cette analyse critique est indispensable à l’heure où les partenaires bancaires de l’entreprise ne se
contentent plus d’historiques de situations financières passées mais veulent avoir une visibilité
suffisante sur son avenir court et moyen termes.
59
Pour les sociétés clôturant au 31/12
_____________________________________________________________________________________
3.6.2.11. Schéma général du Budget de Trésorerie
Comme précisé au §3.6.1, l’un des buts du budget de trésorerie est de s’assurer de la présence sur
l’année suivante du « nerf de la guerre », c'est-à-dire d’un solde de disponibilités positif, et de
renseigner sur son évolution prévisible.
Tous les éléments requis ayant été rassemblés, ce solde va être calculé de la manière suivante :
Solde de trésorerie début de période60
+ Encaissements
- Décaissements
-------------------------
= Solde de trésorerie fin de période (avant décision de financement)
Remarque : En ce qui concerne l’exercice budgétisé, le « solde de trésorerie début de période »

correspond au solde au 31/12/N.
Le budget de trésorerie étant construit bien avant cette date, le trésorier n’est donc pas en mesure de
le connaitre. Il devra donc procéder à son estimation sur la base des informations mensuelles
figurant dans l’Estimé N pour la période restant à courir
L’annexe 5.36A propose une trame pour le budget de trésorerie inspirée du format du tableau des
flux de trésorerie.
3.6.3. EQUILIBRAGE DE LA TRESORERIE
Une fois le tableau du budget de trésorerie entièrement construit, le regard du trésorier va

naturellement se porter sur sa dernière ligne, celle indiquant le « solde fin de période ».
2 types de déséquilibres peuvent alors apparaitre
3.6.3.1. Un déficit de trésorerie
Le « solde fin de période » est négatif, l’entreprise va souffrir d’un besoin de financement.
Il faut vérifier si ce déficit est passager ou durable afin de trouver les solutions adaptées pour le faire
cesser.
[a] Financement d’un déficit passager
Il va s’agir de négocier avec le banquier des conditions de financement à court terme comme :
la mobilisation de créances commerciales : l’escompte des effets négociables (traites) et la

cession des créances professionnelles dite « loi Dailly » ;
l’affacturage ;
le crédit documentaire (pour les dettes auprès de fournisseurs étrangers) ;
l’obtention de crédits bancaires de trésorerie : découvert autorisé, crédit de campagne61, crédits
relais, avance en devises, …
60
En général, le mois
61
Particulièrement adapté quand le déficit est saisonnier
_____________________________________________________________________________________
[b] Financement d’un déficit durable
b.1 Cas d’un déficit durable mais constant
Si l’analyse de l’évolution du solde de la trésorerie ne montre pas une tendance à la dégradation, on

peut s’interroger sur le financement du besoin en fonds de roulement (BFR) et envisager les
solutions possibles comme :
La diminution du BFR par
La réduction de délais de paiement accordés aux clients ;
L’allongement du délai de paiement des fournisseurs ;
La réduction du niveau des stocks et leur meilleure rotation
L’accroissement du fonds de roulement net pour augmenter les ressources stables destinées à
financer l’augmentation du BFR :
Emprunt à moyen ou long termes dédiés au financement d’un (ou plusieurs)
investissement(s), notamment dans le cas le déficit provient du solde net des opérations
d’investissements ( ligne 3 sur le tableau de l’annexe 5.36) ;
Apport en comptes courants par les associés ;
Augmentation du capital
Emprunt obligataire,
Etc.
b.2 Cas d’un déficit durable et croissant
A moins que des éléments particuliers exceptionnels n’expliquent cette évolution, la détérioration de
la trésorerie est sans doute due une baisse ou une absence de rentabilité de l’activité dans les
hypothèses sur lesquelles ont été établis les budgets.
On peut alors
Réexaminer certaines de ces hypothèses qui ont pu être trop pessimistes. On entre alors dans une
phase de simulation par itérations.
Remettre en case certains choix stratégiques : les investissements, la politique commerciale, la
propriété des moyens de production, …
Voir en Annexe 5.36B l’extrait des Cahiers techniques N°5 de la DFCG sur le thème « Comment
procéder pour faire face à une difficulté de trésorerie ».
En fonction du diagnostic, le remède choisi pour faire cesser le déficit aura (ou non) un coût
financier (exemples : agios de découvert, intérêts sur effets escomptés, intérêts pour rémunérer les
avances en comptes courants, intérêts des emprunts, …) qui, à ce stade, qui ne figure ni dans le
budget de trésorerie, ni dans le compte de résultat prévisionnel. Il conviendra donc de l’y ajouter.
3.6.3.2. Excédent de trésorerie
Dans cette situation, nettement plus confortable que la précédente, la question qui va se poser va
être de savoir comment utiliser au mieux cet excédent.
_____________________________________________________________________________________
Là encore, diverses solutions s’offrent à l’entreprise62 :
Placement des fonds dans : des comptes à terme rémunérés ;
des bons de caisse
des valeurs mobilières de placement : actions, obligations, SICAV,…
des bons du Trésor
la pratique de l’escompte fournisseur
l’avance en compte courant dans une entreprise du Groupe ;
le remboursement anticipé de crédits long et moyen termes (sous réserve de négocier les
éventuelles pénalités) ;
le financement anticipé d’acquisitions stratégiques (OPA, achat d’un concurrent, diversification,…)
En fonction du choix d’emploi, il faudra mettre à jour le budget de trésorerie et le compte de résultat
prévisionnel du montant des produits attendus (exemple : produits financiers, dividendes, intérêts
créditeurs sur compte courant, etc.) et des corrections de valeurs (exemple : réduction de la valeur de
l’investissement en cas d’escompte plus n important que prévu initialement diminution des
amortissements budgétisés)
3.6.4. LES LIMITES DE L’INFORMATION APPORTEE PAR LE BUDGET DE

TRESORERIE
Ces limites tiennent à

[a] L’incertitude des hypothèses sur lesquelles il repose.
Les prévisions sont intrinsèquement attachées d’incertitude. Elle touche en particulier les prévisions
de ventes qui sont soumises à des aléas que l’entreprise ne maitrise pas toujours.
A cette incertitude des montants s’ajoute une incertitude sur le décalage des paiements.
Les entreprises clients peuvent être amenées à
négocier davantage les délais de paiement ;
ou, l’inverse, recourir à des paiements comptants pour bénéficier d’escompte de règlement
[b] L’imprécision des situations mensuelles de trésorerie

Le budget présente une situation de fin de mois sans détailler ce qui se passe au cours du mois.
Ainsi, des soldes positifs en début et fin de mois peuvent masquer un déficit important au cours de
la période, comme le montre le graphique ci-dessous.
62
et qu’il convient d’examiner à la lumière de leur fiscalité et de leurs risques propres
_____________________________________________________________________________________
3.7. LES DOCUMENTS DE SYNTHESE
Le bouclage du processus d’élaboration budgétaire va se faire par la réalisation de 3 documents :
le compte de résultat prévisionnel ;

le bilan prévisionnel ;
le plan de financement.
Au-delà leur utilité intrinsèque au sein du processus d’élaboration budgétaire, signalons que les 1er
et 3ème documents permettent aux entreprises concernées de remplir leur obligation de production
de documents liés à la prévention des difficultés des entreprises.
Rappel des dispositions de l’article R 232 du Code de Commerce.
La loi du 1/03/1984 a été votée afin d’obliger les entreprises d’une certaine taille à adopter une
démarche prospective afin d’anticiper toute éventuelle dégradation de leur rentabilité et/ou de leur
situation de trésorerie et les inciter à prendre les mesures préventives appropriées.
Cette obligation pèse principalement sur les sociétés commerciales qui ont plus de 300 salariés et un
chiffre d’affaires supérieur à 18 millions d’euros.
Les entreprises concernées doivent établir 4 documents :
[a] Les documents rétrospectifs :

a1 - La situation semestrielle de l’actif réalisable et disponible et du passif exigible ;
a2 - Le tableau de financement du dernier exercice clos.
[b] Les documents prospectifs (relatifs à l’exercice suivant le dernier exercice clos) :
b1 - Le compte de résultat prévisionnel (qui doit être révisé à la fin du 1er semestre);
b2 - Le plan de financement prévisionnel.
Chacun de ces documents doit être accompagné d’un rapport commentant leurs principes
d’élaboration et leur contenu.
Ayant un caractère strictement interne et confidentiel, ces 4 documents sont destinés aux
commissaires aux comptes, au comité d’entreprise et au conseil de surveillance (si SA à directoire).
_____________________________________________________________________________________
3.7.1. LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL
Il permet de déterminer quel niveau de résultat net sera atteint si l’ensemble des données budgétaires
sont vérifiées et d’apprécier la rentabilité espérée de l’entreprise au terme de la période budgétisée.
Son contenu mérite d’être précisé et son format peut être différent.
3.7.1.1. Contenu du compte de résultat prévisionnel
Son contenu va regrouper les données élaborées au cours du processus budgétaire qui seront
complétées par les informations spécifiques à la budgétisation du compte de résultat
[a] Les données collectées
Ce sont celles issues des budgets

de ventes
de production (ou de coût des ventes)
des autres charges opérationnelles
de trésorerie : opérations d’encaissement ou de décaissement non traitées dans les budgets
précédents et impactant le compte de résultat : charges et/ou produits financiers, subventions
d’exploitation, d’investissement, … Elles devront être budgétisées dans la période où leur
enregistrement comptable est prévu.
[b] Les données spécifiques
Il s’agit :
-1- des opérations exceptionnelles que l’entreprise s’attend à constater au cours de la période
budgétisée (autres que celles identifiées au cours du processus budgétaire : dotations aux
amortissements dérogatoires, provisions règlementées, plus ou moins values de cession, …).
Cette prévision est très délicate puisque, par nature, les opérations exceptionnelles sont …
imprévisibles !
Cependant, il est peu être considéré comme prudent de prévoir des charges exceptionnelles sur la
base des informations disponibles se rapportant aux événements en cours susceptibles de les générer
(litiges avec des tiers, sanctions probables par une autorité administrative, redressement fiscal,
contentieux prud’homal, …) ou, à défaut, à partir de l’historique de la survenance de telles charges
au cours des 3 à 5 dernières années.
Toujours en application du principe de prudence, on évitera de prévoir des produits exceptionnels
sauf dans le cas où leur obtention est quasi-certaine.
-2- de la participation des salariés aux résultats ;
-3- l’impôt sur les sociétés.
Ces derniers éléments sont à calculer selon les règles en vigueur pour l’exercice budgétisé.
_____________________________________________________________________________________
3.7.1.2. Format du compte de résultat prévisionnel
Le compte de résultat peut revêtir la forme comptable traditionnelle (PCG 82) ou représenter la
compilation fonctionnelle des budgets qui le composent.
[a] Compte de Résultat par nature
Il s’inspire de celui proposé par le système abrégé du P.C.G.
N° D E S I G N A T I O N JANVIER FÉVRIER ... DECEMBRE TOTAL % CA
[1] Produits d'Exploitation

Chiffre d'Affaires
Production stockée
Subvention d'exploitation
Autres Produits
[2] Charges d'Exploitation

Achats de marchandises
Variation de stocks des marchandises
Achats de matières premières et autres approvisionnements
Variation de stocks des M.P. et autres approvisionnements
Autres charges externes
Impôts et taxes
Charges de personnel
Dotations aux amortissements
Dotations aux provisions
Autres charges
[3] Résultat d'Exploitation ([1] - [2])
[4] Résultat Financier
[5] Résultat Exceptionnel
[6] Participation des salariés aux résultats

[7] Impôt sur les sociétés
[8] Résultat Net (|3] +/- [4] +/- [5] - |6] - [7])
Son élaboration implique que le niveau de détail de la rubrique budgétaire soit adapté à celui de ce
type de compte de résultat.
Techniquement, il implique également la budgétisation des stocks fin de période mensuelle.
Elle sera obtenue à partir de la formule suivante :
Stock début de période

+ Achats (ou production) de la période
- Consommation de la période
------------------------------------------------
Stock fin de période
applicable aux stocks de composants, de P.S.O., des produits finis et de marchandises.
_____________________________________________________________________________________
[b] Compte de résultat fonctionnel
Il est la compilation des budgets élaborés en amont.

Sa structure dépend donc du découpage fonctionnel adopté par l’entité.
Exemple de compte de résultat fonctionnel dans une entreprise de négoce :
[1] CHIFFRE D'AFFAIRES

[2] COÛT DES VENTES
[3] MARGE BRUTE ([1] - [2])
[4] FORCE DE VENTE
[5] ENCADREMENT COMMERCIAL
[6] MARKETING
[7] PUBLICITE
[8] EXPEDITIONS
[9] COÛTS DE DISTRIBUTION ([4] + … + [8])
[10] MARGE SUR COÜTS DE DISTRIBUTION ([3] - [10])
[11] SERVICES SUPPORT
[12] FRAIS DE STRUCTURE
[13] RESULTAT OPERATIONNEL ([10] - [11] - [12])
[14] RESULTAT FINANCIER
[15] RESULTAT EXCEPTIONNEL
[16] RESULTAT AVANT IMPÔT DES SOCIETES ([13] - [14] - [15])
[17] PARTICIPATION DES SALARIES AUX RESULTATS
[18] IMPÔTS SUR LES SOCIETES
[19] RESULTAT NET ([16] -[17] - [18])
Exemple de compte de résultat fonctionnel dans une entreprise industrielle :
[1] CHIFFRE D'AFFAIRES

[2] MAIN D'ŒUVRE DIRECTE
[3] INDIRECT DE PRODUCTION
[4] LOGISTIQUE
[5] VARIATION DES STOCKS PSO & PRODUITS FINIS
[6] COÛTS DE PRODUCTION DES VENTES ([2] + [3] + [4] +[5])
[7] MARGE BRUTE ([1] - [6])
[8] FORCE DE VENTE
[9] ENCADREMENT COMMERCIAL
[10] MARKETING
[11] PUBLICITE
[12] EXPEDITIONS
[13] COÛTS DE DISTRIBUTION ([8] + … + [12])
[14] MARGE SUR COÜTS DE DISTRIBUTION ([7] - [13])
[15] SERVICES SUPPORT
[16] FRAIS DE STRUCTURE
[17] RESULTAT OPERATIONNEL ([14] - [15] - [16])
[18] RESULTAT FINANCIER
[19] RESULTAT EXCEPTIONNEL
[20] RESULTAT AVANT IMPÔT DES SOCIETES ([17] - [18] - [19])
[21] PARTICIPATION DES SALARIES AUX RESULTATS
[22] IMPÔTS SUR LES SOCIETES
[23] RESULTAT NET ([20] - [21] - [22])
_____________________________________________________________________________________
3.7.2. LE BILAN PREVISIONNEL
Présenté comme un bilan traditionnel, il permet de prévoir les conséquences des actions envisagées
au cours de la période budgétisée sur la situation patrimoniale de l’entreprise.
Il sera construit à partir

(a) du compte de résultat prévisionnel ;
(b) du budget des investissements ;
(c) du budget de trésorerie.
afin de pouvoir déterminer les soldes bilanciels de fin de période budgétaire à partir de l’équation
suivante :
Valeur du poste du bilan = Valeur du poste du bilan + Flux de la période

fin de période au début de période
Le schéma ci-dessous présente les principales correspondances entre budgets et postes du bilan.
1
En cas de compte de résultat fonctionnel, les valeurs des stocks de composants, de PSO, de produits
finis et de marchandises fin de période devront être calculées comme indiqué au § 3.7.1.2 [a]
Le bilan prévisionnel servira pour établir le plan de financement.
_____________________________________________________________________________________
3.7.3. LE PLAN DE FINANCEMENT
Ce document a pour objet de rapprocher les ressources financières qui pourront être mobilisées au
cours de la période budgétisée des besoins de financement (ou emplois) qui seront générés par le
budget qui vient d’être élaboré.
Le plan est donc un document dynamique décrivant les flux qui affecteront la structure financière
au cours de cette période.
Le résultat de cette comparaison aboutit aux constats suivants :
[a] Si les ressources > aux emplois, l’équilibre financier est assuré. L’entreprise aura pour
préoccupation de gérer au mieux l’excédent de ressources.
[b] Si les ressources < aux emplois, un besoin additionnel de financement apparaît. L’entreprise
devra, soit, rechercher des sources complémentaires, soit, en cas d’échec de cette démarche,
remettre en cause les hypothèses sur lesquelles le budget repose … et en élaborer une nouvelle
version.
Dans les 2 cas, il devra correspondre à l’évolution sur la même période du solde global des comptes
de « Disponibilités » et « Concours bancaires courants » (découvert) du budget de Trésorerie.
Plusieurs modèles de plan de financement existent. Celui qui est présenté ci-dessous est inspiré de
celui proposé par le P.C.G.
N° D E S I G N A T I O N MONTANT
[1] R E S S O U R C E S
1a Capacité d'autofinancement
1b Désinvestissements d'actifs immobilisés
1c Augmentation du Capital
1d Emprunts à long terme (obligataire, bancaire, …)
1e Subventions et prêts participatifs
1f (non exhaustif)
[2] E M P L O I S
2a Investissements
2b Variation du besoin en fonds de roulement
2c Remboursement d'emprunts
2d Remboursement de subventions et prêts participatifs
2e Réduction de Capital
2f Paiement de dividendes
2g (non exhaustif)
[3] EXCEDENT OU BESOIN DE RESSOURCES ([1] - [2])
[4] SATISFACTION L'EXCEDENT OU DU BESOIN
4a Variation des concours bancaires courants
4b Variation des Disponibilités
Commentaires :
1a : Résultat Net +/- Dotations/reprises amortissements & provisions +/- Plus ou moins value de
cession d’actif immobilisé – quote-part de subvention d’investissement rapportée au résultat.
1b : Il s’agit du produit de cession des actifs
2b : de stocks + Créances - Dettes (hors concours bancaires)
[4] : Techniquement, le [4] doit être = [3]. Dans le cas où le besoin de ressources ne peut être satisfait,
les ressources devront être augmentées ou les emplois réduits.
_____________________________________________________________________________________
4. CONCLUSION : LES ALTERNATIVES AU BUDGET
La multiplicité des rôles assignés au budget a conduit les chercheurs et les praticiens à s’interroger
sur leur compatibilité interne deux à deux.
En effet, le budget doit à la fois permettre de

• construire les prévisions pour la période future ;
• planifier les actions ;
• fixer les objectifs aux managers ;
• les motiver et les récompenser ;
• affecter les ressources ;
• mesurer les résultats ;
• contrôler les dépenses ;
• et anticiper les dérapages.
Ainsi, est-il vraiment cohérent de vouloir, à l’aide du même ensemble chiffré, prévoir et évaluer ?
Fixer des objectifs et les lier aux bonus à accorder aux collaborateurs ? Figer la répartition des
ressources et vouloir prévenir les dérives ?
Par ailleurs, le rite annuel qui consiste à prévoir, au terme d’une procédure plus ou moins longue et
complexe, le résultat attendu dans les 14 ou 16 prochains mois était acceptable à l’époque où
l’environnement économique était stable. Avec les turbulences qui viennent le perturber de plus en
plus fréquemment et l’accroissement de sa complexité, l’élaboration du budget est devenue, aux
yeux de certaines entités, un exercice obsolète qu’elles ont remplacé par d’autres pratiques.
Ces pratiques s’organisent en 2 grandes catégories :

celles qui constituent une adaptation du budget traditionnel ;
celle qui consiste à se passer du budget dans le cadre d’une gestion sans budget (ou Beyond
Budgeting).
Les évolutions possibles peuvent être schématisées comme suit :
Gestion
Budget Budget Budget sans
traditionnel allégé réestimé budget
_____________________________________________________________________________________
4.1. LES ALTERNATIVES AUTOUR DU BUDGET
Elles se scindent en 2 méthodes (qui ne sont pas nécessairement exclusive l’une de l’autre)
4.1.1. LE BUDGET ALLEGE
C’est classiquement la première étape d’amélioration du budget traditionnel.
Elle consiste à
se concentrer sur l’essentiel (les détails excessifs sont à proscrire) ;
utiliser un nombre limité d’indicateurs pertinents. Par indicateurs pertinents on entend
ceux qui expriment les causes des phénomènes (plutôt que les conséquences, comme le CA
Net, les coûts, l’endettement, …). Il s’agit d’identifier les leviers de d’amélioration de la
performance.
Exemple : Lorsque les hommes et l’organisation s’avèrent être des leviers qui font la
différence, il faut mettre en place des indicateurs du progrès humain.
4.1.2. LE BUDGET GLISSANT (OU ROLLING FORECAST)
Il s’agit ici d’améliorer le suivi de l’évolution des indicateurs du budget allégé afin d’être plus
réactif par rapport aux changements détectés.
On commence par mettre en place des reprévisions périodiques et in fine on arrive à une reprévision
en rolling forecast.
Par cette méthode, on remet à plat périodiquement le budget afin d’obtenir un processus de
prévision continu sur un horizon mobile dont l’éloignement est fonction du cycle d’activité de
l’entreprise.
La périodicité de réalisation du rolling forecast va dépendre des caractéristiques de cette activité

(plus ou moins cyclique, avec de fortes variations ou non) et du point - à ne pas franchir - à partir
duquel les avantages retirés de cet exercice deviennent inférieurs à son coût de réalisation.
Elle peut être également conditionnée par l’accroissement des incertitudes économiques. Selon une
enquête d’Aberdeen, en décembre 2008 (en pleine montée en puissance de la crise économique),
près de la moitié des entreprises qui avaient l’habitude d’actualiser leurs prévisions tous les
trimestres déclarèrent vouloir le faire mensuellement.
Souvent, le budget proprement dit devient alors une prévision « comme les autres » et son délai
d’élaboration s’en trouve considérablement réduit.
Le budget glissant permet une meilleure adaptation aux changements environnementaux, favorise
la réactivité dans la réallocation des ressources et oriente les comportements vers l’amélioration
continue.
Par l’agilité et la réactivité qu’il confère à l’entreprise dans l’adaptation à la nouvelle situation
économique, il contribue à l’accroissement de sa performance.
Ainsi, l’enquête Aberdeen déjà citée a montré l’existence d’une corrélation positive entre les
capacités des entreprises à actualiser les prévisions à mesure que les conditions du marché changent
et leurs performances.
Pour plus de détails, voir l’annexe 5.7.
_____________________________________________________________________________________
4.2. LA GESTION SANS BUDGET (OU LE BEYOND BUDGETING)
Voilà plus de dix ans, le CAMI63 a lancé un programme de réflexion sur le budget afin de répondre
aux critiques qui lui était adressées. Sa conclusion fut de proposer la suppression pure et simple du
budget.
Son antenne londonienne créa, en 1997, le Beyond Budgeting Round Table (BBRT).
Cette association s’est donné comme but de promouvoir et d’aider à l’application de la gestion sans
budget en s’appuyant sur les principes de fonctionnement de ce modèle décrit par Jeremy Hope et
Robin Fraser dans leur livre « Beyond Budgeting » (publié en avril 2003) et sur les expériences en
la matière conduite dans les pays scandinaves.
Comme on va le voir, l’adhésion au Beyond Budgeting va bien au-delà de la simple mise en place
d’un nouvel outil de gestion. Elle exige un changement radical dans la culture, les valeurs et les
comportements des dirigeants, tout particulièrement liés à la confiance, à la transparence et à la
motivation.
Le modèle du BBRT repose sur 2 piliers :

[a] le mode de management : la décentralisation ;
[b] le processus associé : le processus dit « adaptatif » (qui procède du remplacement du contrat de
performance fixe 64 par le contrat de performance variable).
[a] Les 6 Principes du management décentralisé
Ils se déclinent par rapport aux thèmes suivants :
• Les clients : Les efforts de tous doivent se conjuguer pour améliorer la satisfaction de la clientèle ;
• L’organisation : S’organiser en réseau d'équipes flexibles (plutôt qu’autour des fonctions centralisées).
• L’autonomie : Apporter aux équipes la liberté et la capacité d'agir (plutôt que vouloir connaitre leurs
actions dans les moindres détails).
• La responsabilité : Permettre à chacun d'agir et de penser en « dirigeant » (plutôt que se contenter de
suivre le plan).
• La transparence : Promouvoir la circulation de l'information pour favoriser l’autonomie de
gestion (plutôt que la canaliser strictement dans les tuyaux hiérarchiques).
• Les valeurs : Manager en se basant sur quelques valeurs, buts et limites clairement énoncés (et
non sur une multitude de règles et de budgets détaillés).
[b] Les 6 Principes du processus adaptatif
Ils se rapportent aux domaines suivants :
• Les objectifs : Fixer des objectifs relatifs poussant les collaborateurs à se dépasser. Ils seront établis
sur la base d’un benchmarking interne et/ou externe (référence aux meilleures moyennes constatées).
• La récompense : Récompenser le succès commun fondé sur la performance relative et poussant à la
prise de risque raisonnée (plutôt que l’atteinte absolue des objectifs fixés).
• La planification : Faire que la planification soit un processus continu mettant l’accent sur la création
de valeur (plutôt qu’un événement annuel initié par la direction).
63
Le Consortium for Advanced Management International (CAMI) est un consortium international d'entreprises
manufacturières et de services, d’organismes gouvernementaux, de consultants et d’organismes universitaires et
professionnels, principalement situés aux USA. Il a pour ambition de faire évoluer les méthodes et techniques de
management des entreprises (gestion du risque, planification et budget, le Target Costing, la gouvernance transparente, …).
64
qui, selon le BBRT, caractérise le budget traditionnel
_____________________________________________________________________________________
• Les contrôles : Baser les contrôles sur les indicateurs relatifs (indicateurs clé de la performance
réactualisés par rolling forecast) et sur les tendances (plutôt que sur les écarts par rapport au budget).
• Les ressources : Rendre les ressources disponibles en fonction des besoins locaux (plutôt que par des
dotations budgétaires annuelles) afin de mieux « coller » à la demande de la clientèle.
• La coordination : Coordonner les interactions de manière dynamique (plutôt qu’au travers des cycles
de planification annuelle).
Le Beyond Budgeting a rencontré un succès relatif auprès des entreprises soumises à un

environnement incertain, fortement changeant et/ou fortement concurrentiel.
D’un point de vue organisationnel, ces propositions s’adressent à des entreprises divisées en entités
relativement comparables et susceptibles de fonctionner de manière autonome.
Parmi les sociétés qui ont expérimenté ces pratiques on trouve :

• En Suède : la banque Svenska Handelsbanken (depuis 1970), Sandvik (transformation de
métaux), Ahlsell (grossiste en matériels électrique et de plomberie), Ikéa (ameublement et
décoration), Volvo (automobiles) ;
• En Norvège : la banque Fokus ;
• Au Danemark : Borealis (raffinage de produits pétroliers),
• En France : Carnaux Metal Box (emballages), Bull (matériel Informatique), Rodhia (chimie
fine). General Electric (automates industriels et matériels électriques)
• En Suisse : la banque UBS
• En Allemagne : la Deutsche Bank
L’enquête 2012 de l’OICDG a révélé que 17 % des répondants ont déployé le Beyond Budgeting.
Mais 80% d’entre eux continuent à faire un budget « classique ».
On y apprend également que les sociétés cotées comptent un pourcentage d’utilisateurs de cette
méthode (24 %) 3 fois plus élevé que les sociétés non cotées (8 %).
Enfin, le secteur de la distribution est celui qui est le plus avance en la matière comme le montre le
graphique ci-dessous.
_____________________________________________________________________________________
5. ANNEXES
ANNEXE 5.11. A – LE MODELE P.E.S.T.E.L.
Politique
• Stabilité gouvernementale
• Politique fiscale
• Commerce extérieur
• Protection sociale
Economique
Légal • Cycles économiques
• Droit de la • Evolution du PNB
concurrence • Taux d’intérêt
• Droit du travail • Politique monétaire
• Législation sanitaire • Inflation
• Normes de sécurité Chômage
ENTITE •
• Revenu disponible
Ecologique Socioculturel
• Protection de • Démographie
l’environnement • Distribution des revenus
• Retraitement des • Mobilité sociale
déchets Technologique • Politique monétaire
• Consommation • Dépenses publiques de • Changements de modes de
d’énergie recherche vie
• Investissements publics et • Attitude envers le loisir et le
privés sur la technologie travail
• Découvertes et • Consumérisme
développements • Niveau d’éducation
• Vitesse des transferts
technologiques
• Taux d’obsolescence
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.11. B - MATRICE S.W.O.T.
(Extrait tiré du site ec.europa.eu/europaid)
1/ GENERALITES
1.1 Définition
L'analyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) ou AFOM (Atouts -
Faiblesses - Opportunités - Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude
des forces et des faiblesses d'une organisation, d'un territoire, d'un secteur, etc. avec celle des
opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie
de développement.
Le but de l'approche est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes
et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les
effets des faiblesses et des menaces.
Logique de l'analyse SWOT

Environnement Positif Négatif
Interne Forces Faiblesses
Externe Opportunités Menaces
1.2 Contexte d’origine

L'analyse SWOT vient du monde des affaires et s'inscrit dans des modèles très structurés
combinant une série d'outils d'analyse de l'environnement interne à l'entité et de son
environnement externe.
Logique d'utilisation de l'analyse SWOT dans le domaine

stratégique (Selon "Stratégique" - édition Pearson France)
Les modèles sont multiples et ont donné lieu à de nombreuses variantes au cours des
cinquante dernières années, en particulier pour les outils intermédiaires, menant à l'analyse
SWOT.
_____________________________________________________________________________________
Ces outils ne sont pas toujours les mêmes suivant qu'il s'agit d'une analyse pour une entité,
une organisation, un territoire ou un secteur, et suivant les contextes dans lesquels l'analyse
SWOT s'inscrit.
1.3 Formes principales

L'analyse SWOT a donné lieu à de nombreuses adaptations et interprétations. Certains des
quatre facteurs peuvent varier selon les besoins de l'analyse, qu'il s'agisse de l'aide à
l'élaboration de scénarios de développement, de diagnostics de territoire, de la définition et
de la validation de stratégie, d'une évaluation ex ante, etc. Ainsi, il est possible de rencontrer
dans la littérature les termes suivants en plus de l'analyse SWOT :
• SWOL : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Limitations
• SWPO : Successes, Weaknesses, Potentials, Obstacles
• SWAP : Successes, Weaknesses, Aims, Problems
• SOFT : Successes, Opportunities, Failures, Threats
Cette liste n'est évidemment pas limitative. A quelques subtilités près, que reflètent leurs
acronymes, ces analyses visent globalement le même but, elles ne sont donc pas distinguées
ici.
2/ OUTILS COMPLEMENTAIRES AU SWOT

L'analyse SWOT peut être combinée avec de nombreux outils.
Lorsque l'analyse est très poussée, elle peut être précédée par la mise en œuvre de l'ensemble
ou d'une partie des outils qui y conduisent : audit des ressources, analyse des meilleures
pratiques, analyse PESTEL (voir Annexe 5.11.A).
Outils intermédiaires à l'analyse SWOT dans une évaluation de territoire ou de secteur dans
une étude conduite par un organisme de la C.E.E.
_____________________________________________________________________________________
Autres combinaisons possibles
• L'analyse SWOT peut faire partie des travaux menés en entretiens de groupe.
• L'analyse SWOT peut compléter les outils de structuration de la méthode
d'évaluation comme le diagramme des problèmes.
• Elle peut être complétée par des outils plus en lien avec la gestion des programmes
comme la matrice BCG (Boston Consulting Group – voir Annexe 5.11 C).
C'est donc un outil extrêmement polyvalent, facilement combinable avec d'autres.
3/ AVANTAGES & LIMITES DU SWOT
3.1 Les avantages

Contribuer à la définition d'une stratégie ou d'un programme. L'analyse SWOT est
un outil simple qui permet de visualiser rapidement l'adéquation (ou l'inadéquation)
d'une stratégie à une problématique.
En évaluation ex ante, lorsque l'analyse SWOT est couplée à l'analyse stratégique,
elle participe à la clarification des idées des décideurs et à l'appropriation des axes
stratégiques retenus.
3.2 Les limites

Même bien structuré, l'outil reste malgré tout subjectif. Des analyses fournies par
plusieurs groupes sur un sujet donné peuvent varier significativement (des forces
pour certains peuvent être des faiblesses pour d'autres). La recherche d'un certain
consensus avant de finaliser l'analyse est donc indispensable.
La distinction entre ce qui est interne de ce qui est externe n'est pas toujours
évidente.
Comme tous les outils aboutissant à une matrice, le reproche qui peut être fait à
l'analyse SWOT est son côté réducteur et simplificateur.
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.11. C - MATRICE DU BOSTON CONSULTING GROUP
La matrice BCG est un outil développé par le Boston Consulting Group. Cet outil permet d'effectuer
une "photographie" du positionnement d'une entité sur un secteur d'activité donné.
On positionne chaque secteur d'activité d'une entité sur une matrice caractérisée par 2 coordonnées,
chacune de ces coordonnées correspondant à un indicateur :
- Le rapport entre la part de marché de l'entité et celle du leader (ou du suiveur si l'entité est
elle-même leader) en abscisses.
- Le taux de croissance du secteur d'activité étudié en ordonnées
A partir de ces informations, la matrice BCG permet de positionner le secteur d'activité sur un
cadran et en fonction de sa place sur ce cadran, le secteur d'activité est identifié comme étant :
- une star : marché en forte croissance et position dominante de l'entité sur ce marché
- un dilemme : marché en forte croissance mais faible part de marché de l'entité
- une vache à lait : marché en faible croissance ou récession et position dominante de l'entité sur
ce marché
- un poids mort : marché en faible croissance ou récession et faible part de marché de l'entité
L'objectif de cette méthode est d'identifier quels sont les secteurs d'activités stratégiques pour l'entité
ainsi que les éventuels réajustements à effectuer.
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.11. D - MATRICE DE Mc KINSEY
• La zone bleue correspond au cas où l’attrait du secteur et les compétences de l’entité

sont importants. Il faut alors investir pour favoriser la croissance.
• La zone verte représente des situations d’attrait moyen. La règle est le statu quo.
• La zone jaune représente des situations de peu d’intérêt. Il faut alors probablement
récolter avant d’abandonner.
La surface des cercles est proportionnelle à la taille du secteur, et la partie colorée représente
la part de marché de l’entité.
Les flèches représentent la position attendue de chaque Domaine d’Activité Stratégique à
moyen terme (3-5ans).
La Matrice McKinsey donne des réponses stratégiques générales mais ne donne pas de
stratégie marketing.
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.11.E - MATRICE D’ARTHUR DOO LITTLE (A.D.L.)
1- Principe du modèle ADL - d'Arthur Doo Little
Modèle d'analyse concurrentielle au même titre que la matrice BCG et le modèle de Mc Kinsey, le
modèle ADL "va plus loin" que ceux-ci. Arthur Doo Little propose en effet d'analyser le portefeuille
d'activités de l'entité en se basant sur les atouts et les attraits de l'entité et du secteur dans lequel celle-
ci évolue, cela en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.
Deux critères sont donc utilisés :

- la maturité du secteur à l’étalon du cycle de vie d'un produit
- la position concurrentielle de l'entité sur son domaine d'activité
2- Illustration
Comme indiqué sur le graphique ci-dessus, 4 grands groupes se dégagent :

- le développement naturel : l'entité occupe une position de leader sur un marché en croissance
(position proche des produits "stars" de la matrice BCG)
- le développement sélectif : l'entité occupe une position de challenger sur un marché qui ne croît
plus (position proche des produits "vache à lait" de la matrice BCG)
- la réorientation : l'entité occupe une position défavorable sur un marché en croissance (position
proche des produits "dilemme" de la matrice BCG)
- l'abandon : l'entité est en difficulté sur un marché qui ne croît plus (position proche des produits
"poids mort " de la matrice BCG)
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.11. F - LE MODELE DE PORTER
ENTRANTS
POTENTIELS
Menace d’entrants
potentiels
CONCURRENTS DU
Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation
SECTEUR
des fournisseurs des clients
FOURNISSEURS CLIENTS /
DISTRIBUTEURS
Rivalité entre les firmes

existantes
Normes, taxes,
protectionnisme,
relations
diplomatiques… Menace des produits ou
services substituables…
ETAT
PRODUITS DE
SUBSTITUTION
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.11. G - EXEMPLES DE FACTEURS CLES DU SUCCES (FCS)
FORCES DE LA CONCURRENCE FACTEURS EN REPONSE
Pouvoir de négociation des clients Création d’une marque valorisée par le client final
Etablissement de coûts de transfert (*)
Multiplication des réseaux de distribution
Intégration vers l’aval
Pouvoir de négociation des fournisseurs Multiplication des sources d’approvisionnement

Utilisation de techniques et composants génériques
Intégration vers l’amont
Menace de substituts Amélioration du rapport qualité/prix

Fidélisation de la clientèle (réputation, services,
qualité, etc.)
Etablissement de coûts de transfert (*) (techniques
spécifiques)
Création d’une rupture technique ou d’un avantage
technologique
Lancement d’une campagne de déstabilisation du
substitut
Possibilité de proposer soi-même le substitut
Menace des entrants potentiels Fixation d’un niveau de prix non rentable pour les
entrants
qualité, etc.)
Protection des techniques (brevets, secret, etc.)
Contrôle de ressources rares ou de compétences
distinctives
Intensité concurrentielle Capacité d’innovation

qualité, etc.)
Protection des techniques (brevets, secret, etc.)
Contrôle de ressources rares ou de compétences
distinctives
Réduction des coûts fixes
Pouvoir de l’Etat Capacité de lobbying
(*) On appelle coût de transfert le coût supporté par le client quand il change de fournisseur
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.11. H - L’APPROCHE RESSOURCES & COMPETENCES
Les facteurs clé de succès et les règles du jeu identifiables dans un secteur ne sont généralement que
le reflet de la réussite passée des leaders en place, des ressources et compétences qui ont le fait
succès.
Toute industrie est à l’image de ses leaders.
Respecter ces règles du jeu, c’est admettre la domination des firmes installées.
Dans ces conditions, l’environnement ne doit pas être considéré comme un cadre d’action imposé sur
lequel l’entreprise n’a pas de prise mais comme un « construit » qu’il faut tenter de modifier plutôt
que de le subir.
Le principal moteur de la stratégie doit donc être avant tout l’assemblage créatif des ressources et
compétences accumulées par l’entreprise (et non l’adaptation aux facteurs clé de succès).
Alors que le modèle de Porter conduit à une analyse stratégique au rétroviseur, l’approche Ressources
& Compétences s’inscrit dans la durée. En effet, l’acquisition, l’accumulation, l’exploitation et le
renouvellement des compétences impliquent un engagement durable sur une trajectoire stratégique
délibérée, de manière à permettre le développement d’un processus d’apprentissage patient et coûteux,
mais, à terme, payant.
Chercher à s’affranchir des règles du jeu établies par les leaders (souvent temporaires) ne suffit pas
pour conquérir son marché. Il faut également que les ressources et compétences propres de la firme
soient en mesure de d’apporter un supplément de valeur au client.
Elle doit être à son écoute pour déceler ses attentes sans pour autant tomber dans le piège de son
conservatisme. En effet, soucieux de pérenniser son investissement et de profiter de son expérience, le
client est avant tout conservateur. Il craint de ceux-ci remis en cause par une nouveauté.
Ainsi, pour perturber son marché, il faut commencer par perturber ses clients.
Il faut donc chercher à exploiter ses ressources et compétences afin de perturber continuellement
l’environnement : c’est la destruction créatrice permanente.
Pour y parvenir, la firme peut
Soit, développer des systèmes de relations externes, réseaux et structures virtuelles et modifier en
conséquence ses ressources et compétences (approche externe);
Soit maintenir une stratégie établie tout en tolérant des projets déviants et des initiatives
contestatrices, voire iconoclastes, source de régénération future. La difficulté réside alors dans le
maintien d’un équilibre et la sélection de développements marginaux en fonction de leur
pertinence.
Au total, avec l’approche Ressources & Compétences, la stratégie connait un renversement de

perspective : c’est l’intention stratégique qui façonne le marché et non l’inverse.
Cependant, l’outil d’analyse de cette approche reste encore à découvrir.

Et tant qu’il n’aura pas été façonné, l’analyse portérienne demeure une méthode robuste et efficace de
la compréhension de l’environnement.
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.11. I - QUESTIONNAIRE D’ANALYSE STRATEGIQUE (Selon
M. PORTER)
1. LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS
Quel est le niveau de concentration du portefeuille clients ?

Plus un client représente une part importante du chiffre d’affaires plus son pouvoir de
négociation est important.
La concentration des clients de l’entité doit être comparée avec celle du marché.
Les clients peuvent-ils aisément changer de fournisseurs ?

Plus les coûts que devra supporter un client pour changer de fournisseur (« coûts de
transfert ») sont élevés moins sa possibilité de s’approvisionner chez autre fournisseur
constitue une menace.
Cependant, des coûts de transfert trop élevés peuvent dissuader des clients potentiels.
Les clients manifestent-ils une tendance à l’intégration vers l’amont ?

Plus un client cherche à maitriser ses sources d’approvisionnement (par des
partenariats avec des concurrents ou leur rachat), plus son pouvoir de négociation est
important.
Quelle est la taille des principaux clients ?

Elle doit principalement se mesurer par rapport à celle de l’entité.
Exemple classique : un groupe de distribution national (Carrefour, Leclerc, etc.) a plus
de pouvoir de contrainte à l’égard d’une PME fournisseur qu’à l’égard d’un groupe
agro-alimentaire international (Coca Cola, Danone, Nestlé, etc.)
Quelles sont les principales motivations d’achat des clients ?

Si la motivation est le prix ou la disponibilité, la fidélité du client sera plus faible.
2. LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS
Quel est le niveau de concentration du portefeuille fournisseurs ?

Plus un fournisseur représente une part importante des approvisionnements plus son
pouvoir de négociation est important.
La concentration des fournisseurs de l’entité doit être comparée avec celle du marché
Y a-t-il des fournisseurs dont l’entité ne puisse pas se passer ?

Plus le coût de transfert d’un fournisseur vers un autre sera élevé, plus son pouvoir de
négociation est important.
L’entité identifie-t-elle un désir de certain de ses fournisseurs d’amorcer une

intégration vers l’aval ?
Le désir d’un fournisseur d’acquérir ses propres débouchés risque de faire apparaitre
ou de renforcer un concurrent, voire de faire disparaitre totalement la relation
commerciale avec lui.
Quelle est la taille des principaux fournisseurs par rapport à celle de l’entité ?
Elle doit principalement se mesurer par rapport à celle de l’entité.
_____________________________________________________________________________________
3. LA MENACE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION
L’entité a-t-elle identifié l’apparition de brevets ou de produits permettant de

remplir, d’une façon au moins équivalente, les fonctions de ses produits présents
ou en cours de développement ?
L’entité possède-t-elle une cellule de veille technologique ?
Quelle part du chiffre c’affaires l’entité consacre-t-elle à la recherche est

développement, dans l’absolu et par rapport à ses concurrents ?
4. LA MENACE DES ENTRANTS POTENTIELS
Existe-t-il des obstacles à l’entrée dans l’activité de l’entité, qui soient

simultanément importants et durables ?
Il s’agit de recenser les barrières à l’entrée de toutes natures
• L’activité de l’entité nécessite-t-elle des investissements élevés ?

• L’activité de l’entité bénéficie-t-elle de fortes économies d’échelle ?
• L’activité de l’entité nécessite-t-elle des technologies protégées par des
brevets ?
• L’activité de l’entité nécessite-t-elle une image de marque bien établie
chez les clients ?
• L’activité de l’entité nécessite-t-elle l’intermédiaire d’un réseau de
distribution très spécifique ?
• L’activité de l’entité nécessite-t-elle du personnel très spécifique ?
• L’activité de l’entité nécessite-t-elle des approvisionnements très
spécifiques ?
• L’activité de l’entité nécessite-t-elle des emplacements rares ?
• L’activité de l’entité nécessite-t-elle des autorisations légales difficiles à
obtenir ?
L’activité de l’entité présente-t-elle des synergies avec d’autres activités ?

Identifier les entreprises qui opèrent dans des secteurs connexes à celui de l’entité et qui serait
tentées d’y faire une incursion.
L’activité de l’entité permet-elle de dégager une marge élevée ?

Plus la rentabilité est élevée et plus le secteur d’activité est attractif (ex : le secteur du luxe)
Est-il difficile ou facile à de nouveaux concurrents d’apparaître dans l’industrie de

l’entité, soit en nouvel opérateur, soit par une action de fusion, d’absorption ou
d’alliance ?
5. L’INTENSITÉ CONCURRENTIELLE
_____________________________________________________________________________________
Combien de concurrents l’entité a-t-elle ?
La pression concurrentielle sera maximale en situation d’oligopole
Le nombre de concurrents de l’entité a-t-il changé depuis 5 ans ?

Il s’agit de mesurer le degré d’évolution du marché.
Un marché en phase de croissance va favoriser l’entrée régulière de nouveaux opérateurs.
A l’inverse, sa maturité va se traduire par des concentrations qui succèderont à une guerre des
prix
Les parts de marchés sont-elles stables dans l’industrie de l’entité ?

Autre façon de mesurer le degré d’évolution du marché
Quel a été le taux de croissance moyen du marché de l’entité sur les 5 dernières années ?
Un marché en croissance est synonyme de rentabilité acceptable sans comportements agressifs.
A l’inverse, la stagnation ou la décroissance du marché implique que la progression du CA de
l’entité ne peut se faire qu’au détriment de la concurrence (et réciproquement).
L’entité connait-elle le potentiel de croissance de son activité ?

Si le potentiel de croissance est connu, les différents concurrents peuvent évaluer le montant des
investissements qu’ils peuvent réaliser pour conquérir le marché encore inexploité.
L’entité a-t-elle déjà subi une guerre des prix ? Pense-t-elle qu’une guerre des prix peut
survenir dans son industrie d’ici à 5 ans ?
La guerre des prix est caractéristique de la fin de la phase de croissance et du début de la phase
de maturité du marché.
Les concentrations qui s’en suivront donneront aux clients un pouvoir de négociation accru
(sous réserve des coûts de transfert).
Quelle proportion des produits de l’entité est également proposée par ses concurrents ?
Plus les produits sont standardisés et plus les concurrents peuvent proposer des offres de
substitution. L’intensité concurrentielle est donc très élevée, les profits difficiles à maintenir et le
pouvoir de négociation des clients important.
Quelle est la taille du marché de l’entité, en valeur et en volume, par rapport à son chiffre
d’affaires ?
Il s’agit de situer sur le marché (sans pour autant préjuger du niveau des profits)
Quelle est la part de marché cumulée des trois principaux concurrents de l’entité ?
Elle sera rapportée à celle de l’entité pour évaluer sa capacité de négociation avec les clients et
les fournisseurs.
Existe-t-il une instance de régulation du marché de l’entité (Etat, association

professionnelle, clients puissants, etc.) ?
Cette instance permet de limiter l’intensité concurrentielle (encadrement des prix, quota de
production, droits de douane, certification d’opérateurs,…)
L’activité de l’entité nécessite-t-elle des investissements spécifiques ?

Dans l’affirmative, si ces investissements sont difficiles à reconvertir sur d’autres activités, cela
dissuadera les concurrents de quitter le secteur (barrières de sortie élevées = intensité
concurrentielle forte).
Le comportement d’achat des clients de l’entité dépend-il principalement des prix ?

_____________________________________________________________________________________
Dans l’affirmative, le risque de guerre des prix est particulièrement élevé.
Le marché de l’entité est-il saisonnier ?

Un marché saisonnier rend la gestion de trésorerie très difficile. Les opérateurs qui s’y trouvent
vont rechercher à se diversifier dans des activités contra-cycliques (cas des skis et des raquettes
de tennis).
6. LE ROLE DES POUVOIRS PUBLICS
Le marché de l’entité fait-il l’objet d’une forte réglementation ? Cette réglementation est-
elle susceptible d’évoluer d’ici 5 ans ?
Si le marché est protégé ou handicapé par une règlementation, l’entité va devoir chercher le
meilleur moyen pour l’orienter à son avantage.
Quel est le niveau politique qui influe le plus sur l’activité de l’entité (local, national,
international) ? Cette situation est-elle susceptible d’évoluer d’ici 5 ans ?
Bien cibler les actions de lobbying.
Quelle part des ventes de l’entité les commandes publiques représentent-elle ?

Il s’agit de déterminer le poids de l’Etat en tant que client, poids qui peut conditionner le succès
et l’échec des concurrents mais aussi la politique de relations publiques de l’entité.
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.11. J - LA LOGIQUE M.O.S.T.
ART MILITAIRE ART DU MANAGEMENT
Mission Finalités, mission de l’entité
Objectif Vision stratégique, objectifs stratégiques
Stratégie Stratégie opérationnelle,

objectifs opérationnels
Tactique Maîtrise des processus
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.12. A - LA MATRICE D’IMPACT
Commercial Promotion Supply Chain Production (…) CA Net K Employés Rés Op Cash
ACTION 1a
LEVIER 1
ACTION 1b
ACTION 2a
LEVIER 2
ACTION 2b
ACTION 3a
LEVIER 3
ACTION 3b
FORT MOYEN FAIBLE
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.12. B - FICHE « PLAN D’ACTION »
PROJET N°
D A T E S Résultat Moyens nécessaires

ACTIONS RESPONSABLE
Début Fin attendu (€) Nature Coûts (€)
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.12. C - ARTICLE « OPTION FINANCE » du 27/07/2009
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.22 - EXEMPLE DE MATRICE BUDGETAIRE
SOCIETE RESPONSABLE
ANNEE VERSION
DEVISE
B U D G E T D E S V E N T E S
RUBRIQUE BUDGETAIRE TOTAL ESTIME N Var Bud vs Estimé N

Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc
Code Désignation Valeur %CA N %CA Valeur %
TOTAUX 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100 100
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.24 - EXEMPLE D’ ORDONNANCEMENT BUDGETAIRE d’UNE
ENTREPRISE INDUSTRIELLE
BUDGET
COMMERCIAL
BUDGET DES
FORCES DE
BUDGET DES CTS

BUDGETS DES ACHATS DES
COMMERCIAUX
FILIALES COMMERCIALES
BUDGET DES
BUDGET DE BUDGET DE LA
BUDGETS COMMERCIALE DES STOCKS PSO & PF
PRODUCTION PUBLICITE
FILIALES DE PRODUCTION D'OUVERTURE
BUDGET DU
BUDGET DES STOCKS BUDGET DE STUDIO & MULTI-
MP & EDC FABRICATION PSO & MEDIA
D'OUVERTURE PF
BUDGET DES BESOINS

MP, & EDC BUDGET DE COÛT
BUDGET DES DU PERSONNEL
ACHATS DE SOUS
BUDGET DES ACHATS BUDGET DES STOCKS BUDGET DES COÛTS BUDGET DE LA BUDGET DES CHGES
DE MP & EDC MP & EDC MATIERES M.O.D. INDIRECTES DE BUDGET DE LA
PRODUCTION FORMATION
BUDGET DU COÛT DE
COÛTS DE REVIENT
PRODUCTION DES
STANDARDS
VENTES
BUDGET DES
STOCKS PSO & PF
DE CLÔTURE
BUDGET DES BUDGET DES
EXPEDITIONS INVESTISSEMENTS
BUDGET DE LA DAF
BUDGET DE LA DSI
BUDGET DES
BUDGET DES SERVICES
CHARGES FIXES SUPPORT
BUDGET DE LA DRH
BUDGET DE LA
QUALITE
BUDGET DE LA
R&D
COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL (Avt FRAIS & PRODUITS

FINANCIERS)
BUDGET DE
TRESORERIE
COMPTE DE
RESULTAT
BILAN PREVISIONNEL
Budget Formation
Effectifs
TABLEAU DE FLUX
PREVISIONNEL
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.31.A - LES COMPOSANTES DU MARKETING MIX
PRODUITS PRIX PROMOTION DISTRIBUTION
Qualité Canaux de
Tarif de base Publicité
intrinsèque distribution
Gamme de Conditions Promotion des

Force de vente
produits commerciales ventes
Options, tailles, Conditions de Relations Encadrement

couleurs paiement publiques commercial
Sponsoring &
Conditionnement
Mécénat A.D.V.
Garanties Marketing Direct

1
Logistique
S.A.V. Merchandising
1
Composante dont la maitrise relève du management de la Supply Chain
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.31.B - EXEMPLE DE PLAN D’INVESTISSEMENTS MARKETING
TYPE RUBRIQUES JAN. FEV. MARS AVRIL MAI JUIN JUIL. AOUT SEPT. OCT. NOV. DEC. TOTAL M.BRUTE Ratio [b]
[a] [b] /[a]
PUBLICITÉ ET PROMOTION 17 000 13 000 8 000 3 000 32 000 17 000 1 200 0 2 000 8 200 42 000 15 000 158 400
O Media 10 000 10 000 25 000 12 000 40 000 10 000 107 000
O Relations presse 2 000 1 000 3 000 2 000 3 200 2 000 13 200
O Frais divers première impression, photo… 5 000 2 000 8 000 5 000 5 000 1 200 2 000 5 000 5 000 38 200
EXPOSITIONS/RÉUNIONS 1 500 1 500 26 500 1 500 1 500 31 500 1 500 1 500 1 500 21 500 1 500 1 500 93 000
I Salons, Congrés, Expositions 25 000 30 000 20 000 75 000
I Formations revenderus 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500 18 000
MATÉRIEL PROMOTIONNEL 10 572 13 403 17 342 12 108 15 100 5 682 13 986 13 271 11 054 8 059 9 839 12 184 142 600
I Documents détaillants 1 089 1 395 1 659 1 255 1 578 376 1 512 1 435 1 130 655 1 031 1 285 14 400
I Documents prescripteurs 1 815 2 325 2 764 2 092 2 631 627 2 520 2 391 1 884 1 092 1 719 2 141 24 000
I Documents grand public 4 537 5 812 6 911 5 229 6 577 1 569 6 300 5 978 4 709 2 729 4 297 5 353 60 000
I Vitrines 1 361 1 744 2 073 1 569 1 973 471 1 890 1 793 1 413 819 1 289 1 606 18 000
I Gimmicks détaillants 454 581 691 523 658 157 630 598 471 273 430 535 6 000
I Gimmicks prescripteurs 500 500 2 000 500 500 2 200 600 2 000 300 300 9 400
I Gimmicks grand public 817 1 046 1 244 941 1 184 282 1 134 1 076 848 491 773 964 10 800
I GRANDS PRÉSENTOIRS 10 889 13 949 16 586 12 549 15 784 3 765 15 121 14 347 11 302 6 551 10 312 12 847 144 000
I AUTRES PRÉSENTOIRS 7 259 9 299 11 057 8 366 10 523 2 510 10 080 9 565 7 534 4 367 6 875 8 565 96 000
I ÉCHANTILLONS 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6 000
I Dépenses de Sell-In en K€ 30 720 38 650 71 985 35 023 43 406 43 957 41 187 39 183 31 890 40 977 29 026 35 595 481 600 75%
O Dépenses de Sell-Out en K€ 17 000 13 000 8 000 3 000 32 000 17 000 1 200 0 2 000 8 200 42 000 15 000 158 400 25%
TOTAL FAMILLE DE PRODUITS A 47 720 51 650 79 985 38 023 75 406 60 957 42 387 39 183 33 890 49 177 71 026 50 595 640 000 100% 3 500 000 5.47
O Dépenses de Sell-Out en K€ 426 762 14 074 309 160 159 619 107 553 4 943 5 109 1 486 6 181 5 819 3 686 1 907 1 046 300 63%
TOTAL FAMILLE DE PRODUITS B 487 052 70 366 352 820 189 226 137 473 14 430 40 154 33 528 28 033 17 845 204 467 78 907 1 654 300 100% 2 800 000 1.69
O Dépenses de Sell-Out en K€ 1 246 1 535 1 235 1 140 1 291 201 293 1 247 697 102 821 101 427 984 273 415 187 79%
TOTAL FAMILLE DE PRODUITS C 10 126 9 822 10 502 10 398 10 262 206 440 21 157 10 782 110 318 103 656 9 880 11 010 524 353 100% 4 500 000 8.58
I Dépenses de Sell-In en K€ 99 889 103 230 124 911 73 888 82 297 58 592 96 143 81 310 61 239 55 232 238 702 123 333 1 198 765 43%
O Dépenses de Sell-Out en K€ 445 008 28 609 318 395 163 760 140 844 223 235 7 556 2 183 111 002 115 446 46 670 17 180 1 619 888 57%
TOTAL SOCIETE 544 898 131 838 443 306 237 647 223 141 281 827 103 698 83 493 172 241 170 678 285 372 140 512 2 818 653 100% 10 800 000 3.83
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.31.A - EXEMPLES DE NOMENCLATURES
1/ NOMENCLATURE A PLAT (OU EN RATEAU)
PRODUIT FINI A
COMPOSANT 1 COMPOSANT 2 COMPOSANT 3
2/ NOMENCLATURE MULTI NIVEAUX
PRODUIT FINI B
COMPOSANT 1 P.S.O. B1 COMPOSANT 4
COMPOSANT 2 COMPOSANT 3
3/ NOMENCLATURE INVERSE
PRODUIT FINI A P.S.O. B1 PRODUIT FINI C
COMPOSANT 2
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.32.B - TYPOLOGIE DES TEMPS OPERATOIRES
On classe les temps opératoires selon plusieurs critères :
1/ CLASSEMENT SUIVANT LA NATURE
Temps manuel : Temps pendant lequel le travail correspond uniquement à l’action de l’opérateur.
Temps technologique : Temps de fonctionnement du moyen de production sans intervention de

l’opérateur. Ce temps dépend uniquement des conditions techniques d’exécution.
Temps technico-manuel : Temps de fonctionnement du moyen de production nécessitant

l’intervention de l’opérateur.
2/ CLASSEMENT SUIVANT LA DISPOSITION DANS LA PHASE
Temps masqué : Temps correspondant à un travail accompli par un opérateur pendant l’exécution
d’un autre travail.
Temps résiduel : Temps correspondant à la différence entre le temps technologique et le temps

masqué.
Temps d’équilibrage : Temps ajouté à un cycle de fabrication65 pour réaliser la synchronisation de

plusieurs cycles.
3/ CLASSEMENT SUIVANT LA FREQUENCE
Temps de préparation : Temps de préparation et de libération du moyen de production. Ce temps

est applicable une fois par lot de fabrication, quelle que soit la quantité.
Temps unitaire : Temps nécessaire pour réaliser le travail prévu par la phase pour une pièce.
Temps fréquentiel : Durée d’un travail exécuté en une seule fois pour n unités produites (exemple :
contrôler 1 pièce sur 5)
65
Cycle de fabrication : temps qui s’écoule entre l’arrivée des composants sur le poste de charge et la sortie des
produits fabriqués
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.32.C - EXEMPLE DE GAMME OPERATOIRE
(issue de l’ERP SAP)
Il s’agit d’une ligne de conditionnement de produits cosmétiques (= le poste de charge) qui se

compose de 2 postes de travail :
Le poste N° 30232 : On y réalise le remplissage du produit cosmétique dans le contenant approprié (pot,
cape, étiquette).
Le poste N° 30 230 : C’est mise en étuis (carton) des pots remplis.
Les temps sont exprimés en 1/100 ème d’heure
Désignation du poste de charge
Désignation du poste de travail

1/ GAMME DE REMPLISSAGE
Nbre opérateur = 250/250 = 1
Nbre opérateurs = 0,492/0,164 = 3
_____________________________________________________________________________________
Désignation du poste de travail
2/ GAMME DE MISE EN ETUIS
Nbre opérateurs = 200/100 = 2
Nbre opérateurs = 0,196/0,098 = 2
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.32.D - LA TAILLE DE LOT
1/ DEFINITIONS
Le lot : c’est un ensemble de pièces dont la fabrication est réalisée en une seule fois
La taille de lot : c’est la quantité de pièces contenues dans le lot à fabriquer
2/ UNE NOTION RELATIVE

La notion de petit ou grand lot varie suivant l’entreprise. Elle est fonction de la durée du cycle de
fabrication66.
Exemple : Un lot de 10 pièces pour une entreprise qui a un cycle de fabrication de 8 mois sera
considéré comme un lot important.
A l’inverse, si le cycle de fabrication n’est que de 15 jours, le lot sera considéré de petite taille.
La taille du lot est souvent conditionnée par des facteurs de capacité :

volume maximum de matière pouvant être traité en une seule fois :
Exemple : Le volume de la cuve dans laquelle doivent être mélangées 2 matières premières
conditionne le nombre de produits à fabriquer.
la durée d’utilisation de l’appareil production :
Exemple : Le temps maximum pendant lequel équipement peut rester à une température
donnée conditionne le nombre de produits qui doivent être traités à cette
température.
A noter que le facteur humain est rarement un facteur limitant de la taille de lot.
3/ IMPACT SUR LA PRODUCTION
3.1 Sur le temps d’exécution

Si l’on reprend les temps de la gamme N° AT3/8850 du poste 30 232 (présentée en Annexe 5.32.C),
avec 2 tailles de lot différentes : 100 et 1 000, les temps machines se rapportant à 1 unité fabriquée
sont les suivants :
GAMME TAILLE DU LOT

TYPE DE TEMPS
Durée Unité 100 1 000
Temps Fixe 250 1/100 heure 250.00 250.00
Temps Variable 0.164 1/100 heure 16.40 164.00
TOTAUX 266.40 414.00
Temps unitaire (en 1/100 heure) --> 2.664 0.414
66
Temps qui s’écoule entre l’arrivée des composants sur le lieu de production et la sortie du produit fini en direction du
stock ou du client
_____________________________________________________________________________________
On constate que les produits issus du plus petit lot intègrent 6 fois plus de temps machine que ceux
du plus grand. Leur coût de revient sera donc plus élevé que ceux provenant de ce dernier.
3.2 Sur le pilotage de la production
Les avantages de la petite taille de lot sont les inconvénients de la grande (et réciproquement).
Leurs avantages respectifs sont présentés ci-dessous.
PETITE TAILLE DE LOT GRANDE TAILLE DE LOT
En cas de défaut de fabrication, la cause se sera

Réduction des temps fixes imputés au PF
plus facilement détectée et son impact sera plus
réduction de son coût de revient
limité
Favorise la réactivité en cas de lancement d'une Permet de faire face plus rapidement à de
nouvelle version du produit quantités commandées importantes
Permet au cycle de fabrication de s'adapter au
Diminution du nombre de lots en cours de
délai moyen du marché sur lequel le produit est
fabrication à suivre
introduit
Nécessite des volumes d'achat de composants
Réduit la durée d'immobilisation du stock de
importants qui favorisent la réduction de leur coût
composants
d'achat
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.33.A - EXEMPLE D’ANALYSE ABC APPLIQUEE AUX STOCKS
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.33.B - EXEMPLE DE DETERMINATION DES DATES DE COMMANDES
DANS UN SYSTEME A POINT DE COMMANDE
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_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.33 C - EXEMPLE DE BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS
EXEMPLE
Qté Stock au 1/01/N+1 : 240 Coût de passation d'une commande 600 €
Délai d'approvisionnement 2 mois Coût de possession unitiare : 9.60 €
Stock de sécurité 1 mois Prix d'achat unitaire 120 €
QUANTITES DE CONSOMATION ANNUELLE
Janvier 240 Mai 80 Septembre 160
Février 60 Juin 100 Octobre 200
Mars 100 Juillet 160 Novembre 300
Avril 100 Août 200 Décembre 300
TOTAL 2 000
On suppose que les ventes N+2 progresseront de 10 % vs N+1
1/ BUDGETISATION EN QUANTITES CONSTANTES
Quantité optimale de cde = 2 x 2 000 x 600 500

9.60
Nombre optimal de commandes = 2 000 / 500 = 4 / an
La quantité optimale de 500 devra être commandée en début de mois chaque fois que le stock potentiellement disponible (stock fin de mois précédent
+ les commandes non encore livrées) devient inférieur aux sorties des 3 prochains mois (2 mois de délai de livraison + 1 mois de stock de sécurité)
MOUVEMENTS QUANTITATIFS DU STOCK C O M M A N D E S
Stk Nv Stk fin de mois
Entrées Sorties des Passation Dates de N° de la
Période théorique Commande Potentiel
(début de Sorties 3 prochains de la Quantités livraison livraison
début de en cours Réel (après cde
mois) mois commande ? prévues en N+1
mois en cours)
Novembre N 500 Janvier 1
Décembre N 500 240 740 400 Non 0
Janvier 240 500 240 500 500 260 Non 0
Février 500 60 440 440 280 Non 0
Mars 440 100 340 340 280 Non 0
Avril 340 100 240 240 340 Oui 500 Juin 2
Mai 240 500 80 160 660 460 Non 0
Juin 160 500 100 560 560 520 Non 0
Juillet 560 160 400 400 560 Oui 500 Septembre 3
Août 400 500 200 200 700 660 Non 0
Septembre 200 500 160 540 540 800 Oui 500 Novembre 4
Octobre 540 500 200 340 840 864 Oui 500 Décembre
Novembre 340 500 500 300 540 1 040 630 Non 0
Décembre 540 500 300 740 740 440 Non 0
Janvier N+2 264
Février N+2 66
Mars N+2 110
Pas de n° car cette livraison est déclenchée par la
TOTAL 2 000
couverture des sorties N+2
2/ BUDGETISATION PAR PERIODES REGULIERES
Nombre optimal de cdes = 2 000 x 9.60 4

600.00 x 2
La périodicité sera de 12 mois / 4 = > tous les 3 mois.
On suppose que la situation sera examinée au 1/02, au 1/05, au 1/08 et au 1/11.
Qté commandée= Quantité totale consommée entre 2 livraisons - Quantité en stock au début du mois de la première livraison
MOUVEMENTS QUANTITATIFS DU STOCK COMMANDES

Entrées Dates de
Période Stk fin de Nv Stk fin
Sorties (début de livraison Quantités
mois de mois
mois) prévues
Novembre 260
Décembre 240 240
Janvier 240 0 260 260
Février 60 200 0 200 Avril 340
Mars 100 100 0 100
Avril 100 0 340 340 On vérifie que le stock fin avril (mois de la livraison de la
Mai 80 260 0 260 Juillet 560 commande de février) couvre bien les quantités sorties jusqu'au
Juin 100 160 0 160 mois de la prochaine livraison, juillet :
Juillet 160 0 560 560 Stock fin avril : 340
Août 200 360 0 360 Octobre 864 sorties Mai : (80)
Septembre 160 200 0 200 sorties Juin : (100)
Octobre 200 0 864 864 sorties Juillet : (160)
Novembre 300 564 0 564 Janvier 286 Solde = 0
Décembre 300 264 264
TOTAL 2 000
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.33 D - ALGORITHME D’APPROVISIONNEMENT A LA COMMANDE
(STOCK DE DISTRIBUTION)
Qté Brute en Stock Début

de mois (B)
OUI Qté Obsolètes (Ob) NON

?
Qté Nette en Stock Début
de mois : ………….….
N = B - Ob
Qté Commandes en Cours

(Cec)
…. ...Qté Disponibles……
D = N + Cec
S = ∑ Quantités Sorties sur période du Stock

Sécurité (Ss)
délai de livraison
OUI
(D-Ss) > S
?
PAS DE COMMANDE
NON
Qté Théorique de Cde : .…

T = S - (D-Ss)
Qté minimum de
Commande (Min)
OUI T > Min NON
?
Qté Rélle de Cde : …….... Qté Rélle de Cde : ……....

R=T R = Min
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.35 - EXEMPLE DE BUDGET D’INVESTISSEMENT
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.36 A - SCHEMA DE BUDGET DE TRESORERIE
Reste fin de
Janvier Février (…) Novembre Décembre
période
1 EXPLOITATION [1.1] - [1.2]
1.1 ENCAISSEMENTS TTC ∑ A --> D

(1)
TVA sur les débits A
CA Net Hors Groupe ∑
Exonéré de TVA
à TVA 5.5 %
à TVA 19,6 %
CA Net Groupe ∑
Exonéré de TVA
à TVA 5.5 %
à TVA 19,6 %
(1)
TVA sur les encaissements B
CA Net Hors Groupe ∑
Exonéré de TVA
à TVA 5.5 %
à TVA 19,6 %
CA Net Groupe ∑
Exonéré de TVA
à TVA 5.5 %
à TVA 19,6 %
Crédit de TVA C
Autres encaissements D
1.2 DECAISSEMENTS TTC ∑
Sur achats biens

Sur achats de services
Salaires nets
Charges sociales
Impôts & Taxes
TVA à payer
Autres décaissements
2 AUTRES OP. D'EXPLOITATION ∑
+ Produits financiers
- Charges financières
- Retenues à la source (et asssimilés)
- Impôt sur les sociétés
3 INVESTISSEMENTS ∑
+ Investissements à réaliser
- Produits de cession d'éléments d'actif immobilisé
4 FINANCEMENT [4.1] - [4.2]
4.1 ENCAISSEMENTS ∑
Emprunts
Remboursement de prêt
Subventions et assimilés
Augmentation de capital
Apports en compte(s) courant(s)
(…)
4.2 DECAISSEMENTS ∑
Remboursement d'emprunts
Octroi de prêt
Remboursement de subventions et assimilés
Remboursement de compte(s) courant(s)
Participation des salariés
(…)
5 SOLDE DES FLUX DE LA PERIODE ∑ 1 --> 4
6 SOLDE DEBUT DE PERIODE
(2)
7 SOLDE FIN DE PERIODE . 6 - 5
.(1) Distinction à faire si nécessaire

.(2) Avant décision de financement ou de placement
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.36 B - MOYENS POUR AUGMENTER LA TRESORERIE
(Extrait des Cahiers Techniques N°5 de la D.F.C.G.- Octobre 2009)
ETATS FINANCIERS
OU AGIR POUR AUGMENTER BESOIN DE TRESORERIE A . . .
LA TRESORERIE ? COURT TERME MOYEN TERME LONG TERME
Instaurer ou développer la "culture CASH" dans tous les départements de l'entreprise
Accélérer les facturations et les encaissements ;
B Créances ………(clients, revoir le process "crédit client"; implanter

banques …) l'affacturage, négocier la reprise anticipée de
Réduire les délais de paiement
dépôts à terme (non disponible de suite)
Ralentir la production, optimiser les

A C T I F
I Stocks
Déstocker ; à céder comme sécurité pour obtenir
un crédit bancaire (gage sur stock)
processus pour réduire les stocks, titriser
(montage ABS/Asset-Backed-Securities [1])
Stopper ou freiner fortement les investissements

L Mobilier (machines, voitures ; désinvestir, notamment suite à une revue des
…) immobilisations devenues inutiles
Réduire le parc de voiture, introduire la
location ; titriser (montage ABS)
Optimisation de l'utilisation
Stopper les investissements avec recours au
Immobilier Lease back
Vendre l'immobilier immobilier pour en libérer une
A partie (mise en location ou vente)
Participations Céder des participations ; vendre en bourse ; demander le paiement d'acomptes sur dividende
Utiliser ou négocier des crédits fournisseurs

PASSIF
(délais de paiement demande d'acompte) ;

Dettes
L
Restructurer les dettes, reverse factoring
différer les paiements dans la limite du possible ;
augmentation de l'endettement
Capitaux Augmenter le capital, lever des fonds, stopper le versement du dividende
Chiffre d'affaires (prix, Augmenter les prix et/ou les volumes Optimiser le mix-produit
Compte de volume)
Réduire les coûts de production ; renégocier les achats (prix, délais de paiement) ;
résultat Coûts
Restreindre les dépenses (déplacements,
formations, prestataires…)
restructurer l'entreprise et ses processus opérationnels et administratifs pour
optimisation des coûts
[1] L'A.B.S. est une opération de titrisation par laquelle un actif (ici, les stocks) est cédé à une société constituée pour la circonstance (société ad hoc). Les titres de la société ad hoc sont
détenus par des investisseurs. On dit qu'ils sont adossés sur l'actif transéféré
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
ANNEXE 5.37 - DEFINITION DU ROLLING FORECAST
(Extrait des E-cahiers Techniques N°4 de la D.F.C.G.- Septembre 2010)
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
6. BIBLIOGRAPHIE
-1- BAGLIN Gérard, BRUEL Olivier, GARREAU Alain, GREIF Michel et VAN DELFT
Christian, MANAGEMENT INDUSTRIEL & LOGISTIQUE, Edition ECONOMICA 2001
-2- BERK Jonathan et DEMARZO, FINANCE D’ENTREPRISE,, Edition PEARSON juin 2001
-3- BHIMANI Alnoor, DATAR Srikant, FOSTER George & HORNGREN Charles, CONTRÔLE
DE GESTION & GESTION BUDGETAIRE, Edition Pearson Education, Avril 2009
-4- BOURDONNAIS Régis et USUNISIER Jean-Claude, PREVISIONS DES VENTES (Théorie &
pratique), Edition Economia, Janvier 2013
-5- BOURDONNAIS Régis et VALLIN Philippe, COMMENT OPTIMISER LES APPROVISIONNEMENTS,
Edition Economica, Janvier 2012
-6- CHARREAUX Gérard, GESTION FINANCIERE, Edition Litec, Mars 1989
-7- DFCG, BUDGET & ROLLING FORESCAST, Les Cahiers Techniques N° 4 de Septembre 2010
-8- DFCG, LE PILOTAGE FINANCIER DES INVESTISSEMENTS, Les Cahiers Techniques
N° 6 de juillet 2012
-9- DFCG - OBSERVATOIRE FINANCE-GESTION, LES PROCESSUS PREVISIONNELS
POUR LES ENTREPRISES DE DEMAIN, Novembre 2009
-10- DFCG - OBSERVATOIRE INTERNATIONAL DU CONTRÔLE DE GESTION, ENQUETE
2011, Décembre 2011
-11- DFCG - OBSERVATOIRE INTERNATIONAL DU CONTRÔLE DE GESTION, ENQUETE
2012, Novembre 2012
-12- DORIAH Brigitte & GOUJET Christian, GESTION PREVISIONNELLE & MESURE DE LA
PERFORMANCE, Editions DUNOD, Collection Comptabilité et Gestion des Organisation (C.G.O),
mai 2009.
-13- « ECHANGE »(REVUE) – Edition DFCG :
N° 191 (Août-Septembre 2002)
N° 196 (Février 2003)
N° 198 (Avril 2003)
N° 202 (Août-Septembre 2003)
N° 259 (Novembre 2008)
-14- EDITIONS FRANCIS LEFEBVRE, GESTION DE TRESORERIE, septembre 2008
-15- GERMARK Philippe, CONTRÔLE DE GESTION, Editions Techniplus Septembre 1991
-16- INSTITUT DU BENCHMARKING, BONNES PRATIQUES POUR LE PROCESSUS
« ELABORATION DU BUDGET », 2002
-17- GILLET-GOINARD Florence & MAIMI Laurent, TOUTE LA FONCTION PRODUCTION,
Edition Dunod, Collection L’Usine Nouvelle, Octobre 2007
-18- GUERRA Françoise, PILOTAGE STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE, Edition De Boeck,
Mai 2007
-19- HERMANN Simon Françoise, PILOTAGE STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE, Edition De
Boeck, Mai 2007
-20- JAVEL George, L’ORGANISATION & LA GESTION DE PRODUCTION, Edition MASSON,
1993
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-21- LARDY Philippe & PIGE Benoît, REPORTING & CONTRÔLE BUDGETAIRE, Edition EMS
09/2003
-22- LASNIER Gilles, GESTION DES APPROVISIONNEMENTS & DES STOCKS DANS LA
CHAINE LOGISTIQUE, Edition Hermes Sciences, 10/2004
-23- LERVILLE ANGER Vincent (et co-auteurs), CONDUIRE LE DIAGNOSTIC GLOBAL
D’UNE UNITE INDUSTRIELLE, Edition ORGANISATION 2001
-24- MOSCHETTO Bruno-Laurent, LE BUSINESS PLAN, Edition ECONOMICA Septembre 2002
-25- RF COMPTABLE – Editions Groupe Revue Fiduciaire
N°344 (Décembre 2006)
N° 345 (Janvier 2006)
N° 345 (Décembre 2007)
-26- SELMER Caroline, CONSTRUIRE & DEFENDRE SON BUDGET, Edition DUNOD 02/2009
-27- SERVAIS Michel, CONTRÔLE DE GESTION, Edition ECONOMICA 09/1994
-28- SIMON François-Xavier, TRABELSU Martine, PREPARER ET DEFENDRE UN PROJET
D’INVESTISSEMENT, Edition DUNOD 02/2011
-29- SIMON Hermann, JACQUET Florent & BRAULT Franck, LA STRATEGIE PRIX, Edition
DUNOD 09/2011
-30- SUPIZET Jean, LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE DURABLE, Editions
d’ORGANISATION 04/2002
-31- VERNETTE Eric, L’ESSENTIEL DU MARKETING, Editions d’Organisation, Février 1999
-32- VIZZAVONA Patrice, GESTION FINANCIERE, Editons Atoll, Mai 1986
_____________________________________________________________________________________

Elaboration Budgétaire DFAICG-2013

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ELABORATION BUDGETAIRE

Module : Contrôle de Gestion & Pilotage Stratégique

« Ne pas prévoir c’est déjà gémir » Léonard de Vinci (1452 – 1519)

« Gouverner c’est prévoir » Emile de Girardin (1806 – 1881)

« Plans are nothing, planning is everything» Dwight D. Eisenhower (1890 – 1969)

Ce cours va donc aborder l’élaboration budgétaire en

Ce glissement du théorique au pragmatique se conclura sur l’approche des solutions alternatives au

Ce paragraphe se limite à survoler ce sujet2 au travers de quelques définitions et d’une revue

1.1.1. LA VISION STRATEGIQUE

Exemples de missions : Pôle Emploi (ex ANPE) : Notre métier, l’emploi

1.1.2. LA STRATEGIE GLOBALE

Exemples d’objectifs stratégiques de :

Les finalités s’obtiennent en répondant aux questions « Qui sommes-nous » et « Que

Mais avant d’élaborer une stratégie, il convient au préalable d’établir un diagnostic

Ils ont été conçus au fil du temps :

Années 60 : La matrice SWOT (Strengths- Weaknesses - Opportunities - Threats ou AFOM

Les stratégies se répartissent en fonction de leur origine et de leur contenu.

[a] En fonction de l’origine

[b] En fonction du contenu

b.1 La domination par les coûts.

Exemples : BIC (Stylos) ;

b.2 La différenciation des produits.

Il s’agit de fonder l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur sa capacité à offrir un bien ou un

[a] La différenciation par le haut

[B] La différenciation par le bas

b.3 Analyse critique de typologie basée sur le contenu.

Exemple : Le secteur de la pharmacie est traditionnellement dominé par des stratégies de

1.1.3. STRATEGIE OPERATIONNELLE

La stratégie dite « opérationnelle » va expliquer comment chaque composant de l’entité (ressources,

Cela va se traduire par un processus décomposé en 3 étapes :

L’interaction entre les stratégies et l’articulation des différents composants de la planification

Les grandes orientations (découlant de la stratégie globale), comme celles de

• devenir leader sur son marché

1.2.2. LE PLAN OPERATIONNEL

Identifier les actions alternatives contribuant (isolément ou collectivement) à la réalisation du

Pour chacune d’elles, estimer approximativement

1.2.3. PLAN A COURT TERME & SYSTEME BUDGETAIRE

1.2.3.1. Principes fondateurs du système budgétaire

Cycle du Progrès ou Roue de Deming

A ce titre, elle introduit le système budgétaire comme outil de pilotage stratégique.

Le budget7 est l’expression quantitative et/ou valorisée du programme de plans d’actions

1.2.3.3. Caractéristiques du système budgétaire

[1] Être complet, c'est-à-dire couvrir la totalité des activités de l’entité ;

1.2.4.1. Plan stratégique

Il va donc falloir qu’elle

Pour ce faire, elle pourra

A cette occasion, les plans d’action pourront être remis en cause.

En général, la vérification de la trajectoire de sa course aura lieu 1 à 3 fois par an.

On abandonne la terminologie navale et l’on utilise un terme aéronautique pour parler de

 Analyse de la tendance du Réel vs le Budget, au moment où l’on décide de procéder à la

1.2.5. SYNTHESE TYPOLOGIQUE

TYPE DE NIVEAU DE DETAIL NIVEAU

Décisions à conséquences Centres de

1.3.1. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE & OPERATIONNELLE

1.3.1.1. Le plan stratégique

[a] Degré d’utilisation

[b] Durée du plan

[c] Contenu du plan

1.3.1.2. Le plan opérationnel

[a] Degré d’utilisation

Les résultats de l’étude résumés ci-après proviennent de l’enquête que l’Observatoire de

A la quasi-unanimité (96,4%), les entreprises sondées s’opposent à la suppression du budget.

1.3.3.1. Plans à Long et Moyen termes

[a] Degré de pratique de la reprévision

Analyse de la tendance du Réel vs le Budget, au moment où l’on décide de procéder à la

garantit l’application uniforme des règles de gestion ;

1er temps : Déterminer les prévisions des ventes les 2 premiers « P »;