Etic M.66.arep - bk.2022 PDR Rapport de Cadrage VFP

ROYAUME DU MAROC
MINISTERE DE L’INTERIEUR
REGION BENI MELLAL-KHENIFRA
Marché n° 68/AREP-BK/2022
ETUDE RELATIVE A L’ELABORATION

DU PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT REGIONAL DE LA
-LOT UNIQUE-
Rapport de cadrage
pour la réalisation de l’Etude
Partenaire dans l’excellence
Version provisoire
Juillet 2022
PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT REGIONAL 2022-2027
DE LA REGION BENI MELLAL-KHENIFRA
SOMMAIRE
TERMINOLOGIE ET ABREVIATIONS 4
LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET CANEVAS 6
PREAMBULE 7
1. CADRE DE REFERENCE DE L’ETUDE 8
1.1. CADRE JURIDIQUE APPLICABLE 8
1.1.1. Compétences de la région 8
1.1.2. Elaboration du PDR 10
1.2. NOUVEAU MODELE DE DEVELOPPEMENT 11
1.3. STRATEGIES SECTORIELLES ET POLITIQUES PUBLIQUES 11
1.3.0. Politique générale du Gouvernement 11
1.3.1. Plan Génération Green 2020 - 2030 12
1.3.2. Stratégie nationale de développement de la compétitivité logistique 13
1.3.3. PAI 2014 - 2020 et PRI 2021 - 2023 15
1.3.4. Stratégie de développement de l’ingénierie et de l’entreprise de BTP 17
1.3.5. Stratégie énergétique nationale horizon 2030 18
1.3.6. Stratégies de développement du secteur minier 18
1.3.7. Stratégie touristique nationale 19
1.3.8. Stratégies de développement de l’artisanat à l’horizon 2030 20
1.3.9. Stratégie sectorielle de la santé 21
1.3.10. Vision stratégique 2015-2030 de réforme du système d’éducation et de formation 22
1.3.11. Stratégies nationales axées sur la jeunesse, l’enfance et le sport 23
1.3.12. Politiques sur la solidarité, l’insertion sociale et la famille 23
1.3.13. Politique de l’emploi 24
1.3.14. Stratégie nationale de la formation professionnelle 25
1.3.15. Stratégie nationale de développement durable 25
1.4. DISPOSITIONS ISSUES DU SRAT 26
1.4.1. Ambition et vision stratégique 26
1.4.2. Leviers de mise en œuvre 27
2. CARACTERISTIQUES GENERALES DE LA REGION 31

2.1. CADRE ADMINISTRATIF ET GEOGRAPHIQUE 31
2.1.1. Cadre administratif 31
2.1.2. Cadre géographique 32
2.2. CONDITIONS ET RESSOURCES NATURELLES 32
2.2.1. Données climatiques 32
2.2.2. Ressources hydriques 32
2.2.3. Domaine forestier 33
2.3. CAPITAL HUMAIN ET IMMATERIEL 33
2.3.1. Capital humain 33
2.3.2. Capital immatériel 35
Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

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Version provisoire - Page 2
2.4. INFRASTRUCTURES ET AMENAGEMENT DU TERRITOIRE 36

2.4.1. Réseaux de transport 36
2.4.2. Eau potable, électricité et télécoms 36
2.4.3. Zones d’activités 37
2.4.4. Armature urbaine 38
2.5. EQUIPEMENTS ET SECTEURS SOCIAUX 38
2.5.1. Education et enseignement 38
2.5.2. Offre sanitaire 40
2.6. SECTEURS PRODUCTIFS ET PERFORMANCES ECONOMIQUES 41
2.6.1. Secteurs productifs 41
2.6.2. Performances économiques 45
3. EXECUTION DE L’ETUDE 47
3.1. PORTEE DES PHASES ET DES ETAPES DE MISE EN ŒUVRE 47
3.1.1. Etape Préliminaire : Cadrage de l’Etude 47
3.1.2. Phase 1 : Elaboration du diagnostic régional 48
3.1.3. Phase 2 : Elaboration du PDR 51
3.1.4. Gouvernance de l’Etude 54
3.2. PLANNING D’EXECUTION ET MOBILISATION DE L’EQUIPE PROJET 55
3.2.1. Planning d’exécution de l’Etude 55
3.2.2. Equipe projet d’ETIC Consult 55
4. MODE DE CONDUITE DE L’ETUDE 57

4.1. INTERACTIONS AVEC LES PARTIES PRENANTES 57
4.1.1. Comité Régional 57
4.1.2. Equipe projet de la RBK 57
4.2. SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE DE L’ETUDE 58
4.2.1. Procédures de mise en œuvre 58
4.2.2. Management de l’Etude 59
ANNEXES 72
A.1. REFERENCES ET DONNEES D’ENTREE DE L’ETUDE 72
A.2. RESTITUTION DES RENCONTRES ET DES REUNIONS DE CONCERTATION 76

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TERMINOLOGIE ET ABREVIATIONS
Organismes :
• ANAPEC : Agence Nationale de Promotion des Emplois et des Compétences ;
• AMDL : Agence Marocaine de Développement de la Logistique ;
• AREF : Académie Régionale d’Education et de Formation ;
• AREP-BK : Agence Régionale d’Exécution des Projets de la Région Béni Mellal-Khénifra,
Maître d’Ouvrage de l’Etude ;
• AUBM : Agence Urbaine de Béni Mellal - AUKh : Agence Urbaine de Khénifra ;
• CCIS : Chambre de Commerce, d’Industrie et des Services ;
• CR : Conseil Régional de Béni Mellal - Khénifra ;
• CRI-RBK : Centre Régional d’Investissement de la Région de Béni Mellal - Khénifra ;
• CGEM : Confédération Générale des Entreprises du Maroc ;
• CSMD : Commission Spéciale sur le Modèle de Développement ;
• DRA : Direction Régionale de l’Agriculture ;
• DRCA : Direction Régionale du Conseil Agricole ;
• DRJ : Direction Régionale de la Jeunesse ;
• FMCI : Fédération Marocaine du Conseil et de l’Ingénierie ;
• FNBTP : Fédération Nationale du Bâtiment et Travaux Publics ;
• HCP : Haut-Commissariat au Plan ;
• IC : Instance Consultative ;
• MAPMDREF : Ministère de l'Agriculture, de la Pêche Maritime, du Développement Rural et
des Eaux et Forêts ;
• MEE : Ministère de l’Equipement et de l’Eau ;
• MI : Ministère de l’Intérieur ;
• MIC : Ministère de l’Industrie et du Commerce ;
• MOA : Maître d’Ouvrage ;
• MTAESS : Ministère du Tourisme, de l’Artisanat et de l’Economie Sociale et Solidaire ;
• MTEDD : Ministère de la Transition Energétique et du Développement Durable ;
• OCP : Office Chérifien des Phosphates ;
• ODCO : Office de Développement de la Coopération ;
• ONEE : Office Nationale de l’Electricité et de l’Eau potable ;
• ONSSA : Office National de Sécurité Sanitaire des produits Alimentaires ;
• ORMVAT : Office Régional de Mise en valeur Agricole du Tadla ;
• RADEET : Régie Autonome de Distribution d’Eau et d’Electricité de Tadla ;
• SGAR : Secrétariat Général des Affaires Régionales.
Autres terminologies et abréviations :
• Action d’amélioration : Action visant à éliminer la cause d'une non-conformité effective ou
potentielle ou d'une autre situation indésirable ;
• BO : Bulletin Officiel ;
• Changement dans l’Etude : Evolution ou modification de l’Etude ;
• CMC : Cités des Métiers et des Compétences ;
• CHU : Centre Hospitalier Universitaire ;
• CREM : Centres Ruraux Emergeants ;
• DCFM : Dépenses de Consommation Finale des Ménages ;

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• Documents à portée administrative : Marché, facturation, courriers officiels…

• Documents techniques : Ils sont composés de ce qui suit :
- des documents de travail : Diagrammes, schémas, notes, fiches techniques, premiers
drafts des livrables contractuels…
- des supports de communication interne et externe ;
- des éléments utilisés en gestion de l’Etude (Plan qualité, plannings…) ;
- des livrables contractuels.
• Efficacité : Niveau de réalisation des activités planifiées et d'obtention des résultats visés ;
• Efficience : Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées ;
• Etude : Etude d’élaboration du Programme de Développement Régional de la Région Béni
Mellal-Khénifra ;
• Evolution de l’Etude : Changement de la conception ou des modalités de réalisation de l’Etude
dont le traitement reste du ressort de l’équipe projet de la RBK ;
• Exigence : Besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposés (découlant
notamment du cadre légal et réglementaire) ;
• FDII : Fonds de Développement Industriel et des Investissements ;
• IDE : Investissement Directs Étrangers ;
• LO : Loi Organique ;
• Modification de l’Etude : Changement du contenu de l’Etude dont l'approbation est du ressort
de l’Autorité Compétente ;
• NMD : Nouveau Modèle de Développement ;
• Non-conformité : Non-satisfaction d'une exigence ;
• P2I : Plateforme Industrielle Intégrée ;
• PAI : Plan d’Accélération Industrielle ;
• PAM : Plantes Aromatiques et Médicinales ;
• PAR : Plan Agricole Régional ;
• PDR : Programme de Développement Régional ;
• PDU : Plan de Déplacements Urbains ;
• PIB : Produit Intérieur Brut ;
• PRI : Plan de Relance Industrielle ;
• PSH : Personnes en Situation de Handicap ;
• Région ou RBK : Région Beni Mellal-Khénifra ;
• RGPH : Recensement Général de la Population et de l’Habitat ;
• QSE : Qualité, Santé et Sécurité au Travail (SST) et Environnement ;
• SDRZL : Schéma Directeur Régional des Zones Logistiques ;
• SNAT : Schéma National d'Aménagement du Territoire ;
• SOFA : Schéma d'Organisation Fonctionnelle et d'Aménagement ;
• SRAT : Schéma Régional d'Aménagement du Territoire ;
• SDAU : Schéma Directeur d'Aménagement Urbain ;
• SMI : Système de Management Intégré ;
• TdR : Termes de Référence ;
• TCAM : Taux de Croissance Annuelle Moyen ;
• USMS : Université Sultan Moulay Slimane ;
• ZI : Zone Industrielle ;
• ZL : Zone Logistique - ZLMF : Zone Logistique Multi-Flux.

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LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET CANEVAS

Liste des tableaux
Tableau 1 : Compétences de la région ........................................................................................... 10
Tableau 2 : Caractéristiques des types de plateformes logistiques ............................................... 15
Tableau 3 : Objectifs stratégiques associés au SRAT de la Région .............................................. 27
Tableau 4 : Etendue et organisation administrative de la Région .................................................. 31
Tableau 5 : Répartition en 2014 de la population de la Région par province et milieu ................. 33
Tableau 6 : Répartition en 2022 de la population de la Région par province et milieu ................. 34
Tableau 7 : Taux d'analphabétisme de la population ..................................................................... 35
Tableau 8 : Autorisations de construire délivrées dans la Région en 2018 ................................... 45
Tableau 9 : Evolution 2013 - 2019 de la structure du PIB et des DCFM de la Région .................. 46
Tableau 10 : Risques majeurs pour l’Etude .................................................................................... 66
Liste des figures

Figure 1 : Carte des provinces et communes de la Région............................................................ 31
Figure 2 : Répartition des ménages en 2014 par province............................................................. 34
Figure 3 : Plan de masse de l’agropole .......................................................................................... 37
Figure 4 : Répartition des effectifs en formation professionnelle dans la Région .......................... 40
Figure 5 : Potentialités touristiques de la Région ........................................................................... 43
Figure 6 : Evolution 2017 - 2021 de la consommation du ciment dans la Région ......................... 45
Figure 7 : Planning de réalisation de l’Etude .................................................................................. 55
Figure 8 : Domaines de management de l’Etude ........................................................................... 59
Liste des canevas

Canevas 1 : Fiche de contrôle qualité ............................................................................................. 62
Canevas 2 : Fiche de non-conformité ............................................................................................. 63
Canevas 3 : Fiche d’action d’amélioration ...................................................................................... 64
Canevas 4 : Fiche de mesure de la satisfaction de la RBK ........................................................... 65
Canevas 5 : Etat des données d’entrée de l’Etude......................................................................... 67
Canevas 6 : Tableau de bord de l’Etude ......................................................................................... 68
Canevas 7 : Fiche de changement dans l’Etude ............................................................................ 70

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PREAMBULE
Suite à l’adoption de la Loi Organique (LO) n° 111-141 relative aux régions, le Conseil Régional
(CR) doit élaborer, durant sa première année de mandat, le Programme de Développement
Régional (PDR) qui fixe pour 6 ans les programmes et projets qui seront réalisés ou auxquels la
région va contribuer sur son territoire.
Le CR, en tant qu’acteur stratégique du développement et de l’aménagement du territoire, se doit
donc de construire, avec ses partenaires aux niveaux central et local, un programme de
développement durable qui s’inscrit dans la vision stratégique exprimée dans le Schéma Régional
d'Aménagement du Territoire (SRAT) de la Région Béni Mellal-Khénifra (Région ou RBK).
L’élaboration du PDR doit prendre en considération les compétences dévolues au CR, notamment
en termes de développement économique et social et en aménagement du territoire ainsi que les
besoins des citoyens et des entreprises du territoire selon une logique durable et solidaire. Afin
d’atteindre cet objectif, l’étude relative à l’élaboration du PDR de la RBK, désignée dans la suite
par l’Etude, doit comprendre les actions suivantes :
• La réalisation d’un diagnostic qui met en évidence les potentialités économiques, sociales
et culturelles et environnementales de la Région, les atouts et les contraintes de son
développement et ses besoins essentiels en termes d’équipements et de services ;
• La mise en place et la hiérarchisation des priorités de développement de la Région ;
• L’identification et la localisation des projets et des actions prioritaires en tenant compte
des moyens financiers mobilisables ;
• L’établissement d’une programmation triennale du PDR et d’un plan d’action annuel ;
• L’établissement du document du projet de PDR en instaurant un système de suivi des projets
et des programmes dans lequel sont fixés les objectifs à atteindre et les indicateurs de
performance y afférents.
Le présent document constitue le principal livrable de l’étape préliminaire de cadrage de l’Etude.
En conformité avec les Termes de Référence (TdR) et selon les enrichissements apportés dans la
méthodologie contenue dans l’offre technique du Cabinet ETIC Consult, le rapport présente dans
sa 1ère partie le cadre de référence de l’Etude.
Par la suite, en 2ème partie, une présentation des caractéristiques générales de la Région est faite.
Quant à la 3ème partie du rapport, elle est axée sur l’exécution de l’Etude, à travers le traitement
des points suivants :
• Les objectifs et les tâches à réaliser pour l’atteinte des résultats attendus ainsi que la démarche
et les moyens prévus à cet effet ;
• Le planning de conduite de l’Etude et la mobilisation des experts, selon le chronogramme
d’affectation établi.
En 4ème partie du rapport, le mode de conduite de l’Etude, intégrant les modalités d’interaction et
d’implication des différentes Parties prenantes de la Région, et le Système de Management Intégré
(SMI) à appliquer sont fournis.
Enfin, figurent en annexes au rapport, les éléments suivants :
• Les références et les données d’entrée de l’Etude ;
• Les éléments de restitution des réunions tenues avec les principales Parties prenantes,
régionales, provinciales et locales. Ces derniers sont matérialisés par une synthèse et par les
présentations déroulées, les PV dressés et signés, les feuilles de présence signées par les
Parties et le reportage photographique des réunions.
1 Loi organique n° 111-14 relative aux régions, promulguée par le Dahir n° 1-15-83 du 20 ramadan 1436 (7 juillet 2015),
dont le texte en langue française a été publié au Bulletin Officiel (BO) n° 6440 du 9 joumada 1 1437 (18/02/2016) et le
texte en langue arabe a été publié dans le BO n° 6380 du 6 chaoual 1436 (23/07/2015).

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1. CADRE DE REFERENCE DE L’ETUDE
1.1. CADRE JURIDIQUE APPLICABLE

Le cadre juridique applicable revêt une large portée. Toutefois, le parti pris est de se focaliser sur
les aspects impactant directement l’élaboration du PDR, en particulier, les prérogatives et les
domaines d’intervention du CR et les dispositions régissant l’élaboration du PDR. Ceux-ci sont
matérialisés par la LO n° 111-14 et ses textes d’application.
1.1.1. Compétences de la région
Les compétences de la région sont définies dans le titre II de la LO précitée. Ainsi, en vertu de son
article 80 : « La région est chargée, à l’intérieur de son ressort territorial, des missions de
promotion du développement intégré et durable à travers son organisation, sa coordination et
son suivi, notamment, par :
- l’amélioration de l’attractivité de l’espace territorial de la région et le renforcement de sa
compétitivité économique ;
- la bonne utilisation des ressources naturelles, leur valorisation et leur préservation ;
- l’adoption des mesures et des actions d’encouragement de l’entreprise et de son
environnement et œuvrer à faciliter la domiciliation des activités génératrices de
richesse et d’emploi ;
- la contribution à la réalisation du développement durable ;
- l’amélioration des capacités de gestion des ressources humaines et leur formation.
La région accomplit ses missions, sous réserve des politiques et stratégies générales et
sectorielles de l’Etat dans ces domaines.
A cet effet, la région exerce des compétences propres, des compétences partagées avec
l’Etat et des compétences qui lui sont transférées par ce dernier.
Les compétences propres comportent les compétences dévolues à la région dans un
domaine déterminé de manière à lui permettre d’accomplir, dans la limite de ses ressources et à
l’intérieur de son ressort territorial les actes relatifs à ce domaine, notamment la planification, la
programmation, la réalisation, la gestion et l’entretien.
Les compétences partagées entre l’Etat et la région comportent les compétences dont
l’exercice s’avère efficace lorsqu’elles sont partagées. L’exercice de ces compétences partagées
peut se faire sur la base des principes de progressivité et de différenciation.
Les compétences transférées comportent les compétences qui sont transférées de l’Etat à la
région de manière à permettre l’élargissement progressif des compétences propres ».
En application des articles 82 et 91 de la LO précitée, les domaines de compétences propres de
la région et les domaines de compétences partagées sont consolidés dans le tableau suivant :
Compétences propres de la Région Compétences partagées avec l’Etat
Développement économique
- Soutien aux entreprises ;
- Domiciliation et organisation des zones
d’activités économiques dans la région ;
- Amélioration de l’attractivité des espaces
- Aménagement des routes et des circuits
territoriaux et renforcement de la
touristiques dans le monde rural ;
compétitivité ;
- Promotion des marchés de gros régionaux ;
- Développement durable ;
- Création de zones d’activités artisanales et
- Emploi ;
des métiers ;
- Recherche scientifique appliquée
- Attraction des investissements ;
- Promotion de l’économie sociale et des
produits régionaux.

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Formation professionnelle, formation continue et emploi
- Création de centres régionaux de formation
et de centres régionaux d’emploi et de
développement des compétences pour
l’insertion dans le marché de l’emploi ; --
- Supervision de la formation continue des
membres des conseils et du personnel des
collectivités territoriales.
Développement rural
-
Mise à niveau du monde rural ;
-
Développement des zones montagneuses ;
- Promotion des activités non agricoles dans
-
Développement des zones oasiennes ;
le milieu rural ;
Création d’agropoles ;
-
- Construction, amélioration et entretien des
routes non classées. - Généralisation de l’alimentation en eau
potable et en électricité et le
désenclavement.
Développement social
- Mise à niveau sociale ;
- Assistance sociale ;
- Réhabilitation des médinas et des tissus
--
traditionnels ;
- Promotion de l’habitat social ;
- Promotion du sport et des loisirs.
Transport
- Elaboration du plan de transport à l’intérieur
de la circonscription territoriale de la région ;
- Organisation des services du transport
--
routier non-urbain des personnes entre les
collectivités territoriales situées dans la
région.
Culture
- Valorisation du patrimoine culturel de la
- Contribution à la préservation des sites région et de la culture locale ;
archéologiques et leur promotion ; - Entretien des monuments et mise en valeur
- Organisation de festivals culturels et de des spécificités régionales ;
divertissement. - Création et gestion des établissements
culturels.
Environnement
- Prévention des inondations ;
- Aménagement et gestion des parcs
- Préservation des ressources naturelles, de
régionaux ;
la diversité biologique et la lutte contre la
- Elaboration d’une stratégie régionale
pollution et la désertification ;
d’économie de l’énergie et de l’eau ;
- Préservation des zones protégées ;
- Promotion des initiatives relatives aux
- Préservation des écosystèmes forestiers ;
énergies renouvelables.
- Préservation des ressources en eau.
Tourisme
- Promotion du tourisme.

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Coopération internationale
- Conclusion de conventions avec des
acteurs en dehors du Royaume et réception
de financements dans ce cadre après
accord des autorités publiques, selon les
lois et règlements en vigueur.
Tableau 1 : Compétences de la région
A ce propos, en vertu de l’article 92 de la LO précitée : « Les compétences partagées entre la
région et l’Etat sont exercées par voie contractuelle, soit à l’initiative de l’Etat ou sur demande
de la région ». De plus, selon l’article 93 de la même LO « La région peut, à son initiative et
moyennant ses ressources propres, financer ou participer au financement de la réalisation
d’un service ou d’un équipement ou à la prestation d’un service public qui ne font pas partie
de ses compétences propres et ce, dans un cadre contractuel avec l’Etat, s’il s’avère que
ce financement contribue à atteindre ses objectifs. »
Enfin, de par l’article 94 de la LO précitée, des domaines des compétences peuvent être transférés
de l’Etat à la région comprenant, notamment, les équipements et les infrastructures à dimension
régionale, l’industrie, la santé, le commerce, l’enseignement, la culture, le sport, l’énergie, l’eau et
l’environnement.
1.1.2. Elaboration du PDR
L’élaboration du PDR est encadrée par un ensemble de textes, dont les articles de 83 à 87 de la
LO n° 111-14, le décret n° 2-16-2992 fixant la procédure d’élaboration du PDR, de son suivi, de
son actualisation, de son évaluation et des mécanismes de dialogue et de concertation pour son
élaboration ainsi que la circulaire du ministre de l’intérieur n° D118 du 18/01/2022 au sujet de la
méthodologie d'élaboration des PDR.
Les principales considérations à intégrer pour l’élaboration du PDR se présentent comme suit :
• Au niveau de la démarche à appliquer :
- Mise en place au cours de la première année du mandat du CR ;
- Application d’une démarche participative ;
- Réalisation d’un diagnostic mettant en évidence les besoins et les potentialités de la
région, identifiant ses priorités et évaluant ses ressources et ses dépenses prévisionnelles
afférentes aux trois premières années ;
- Conduite en coordination avec le Wali de la région, en sa qualité de chargé de la
coordination des activités des services déconcentrés de l’administration centrale ;
- Mise en œuvre, le cas échéant, dans un cadre contractuel entre l’Etat, la région et les
autres intervenants.
• En relation avec le contenu du PDR :
- Fixation des priorités de développement de la région ;
- Accompagnement des orientations stratégiques de la politique de l’Etat et veille à leur
déclinaison régionale ;
- Incorporation des orientations du SRAT ;
- Intégration de la dimension environnementale pour un développement durable ;
- Prise en considération l’approche genre ;
2 Décret n° 2-16-299 du 23 ramadan 1437 (29 juin 2016) fixant la procédure d’élaboration du PDR, de son suivi, de son
actualisation, de son évaluation et des mécanismes de dialogue et de concertation pour son élaboration, pris en
application des dispositions de l’article 86 de la loi organique n° 111-14 et dont le texte en langue française a été publié
au BO n° 6562 du 22 rejeb 1438 (20/04/2017) et le texte en langue arabe a été publié dans le BO n° 6482 du 9 chaoual
1437 (14/07/2016).

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- Prise en compte des engagements convenus entre la région et les autres collectivités
territoriales, leurs instances, ainsi que les entreprises publiques et les secteurs
économiques et sociaux dans la région ;
- Fixation pour six années, les actions de développement dont la programmation ou la
réalisation sont prévues sur le territoire de la région, en prenant en considération leur
nature, leur emplacement et leur coût.
1.2. NOUVEAU MODELE DE DEVELOPPEMENT3

Dans son rapport, la Commission Spéciale sur le Modèle de Développement (CSMD) a proposé
un nouveau modèle et une feuille de route basés sur plusieurs priorités dont certaines sont en
rupture avec l’existant. Il s’agit, notamment, de la généralisation de la protection sociale à toutes
les populations vulnérables et de la réaffirmation de la forte urgence dans la mise en œuvre de
chantiers, comme l’éducation, la santé et la régionalisation avancée.
Au sujet de la régionalisation avancée, elle devrait permettre l’articulation des politiques
publiques autour de la dignité du citoyen à travers la réduction des disparités territoriales et
sociales, la consécration de l’égalité de traitement entre les citoyens et l’installation d’offres de
services publics accessibles, de proximité et de qualité.
Dans ce sens, la CSMD considère les territoires comme des lieux privilégiés d’élaboration, de
portage et de mise en œuvre des politiques publiques. Cette orientation de transformation
structurelle devra passer par l’émergence d’un « Maroc des régions » pour une meilleure
création des richesses et de l’emploi. Elle s’appuie sur plusieurs leviers :
• La réorganisation innovante des échelons territoriaux ;
• L’aménagement efficient et intégré des territoires ;
• L’amélioration de l’habitat et des conditions de la vie ;
• La création de Cités des Métiers et des Compétences (CMC), multipolaires et
multidisciplinaires dans toutes les régions du Royaume ;
• La coordination des actions des différentes Parties prenantes de l’écosystème entrepreneurial
au niveau des régions ;
• La préservation des ressources naturelles et des ressources en eau et le renforcement de la
résilience des territoires au changement climatique.
Le Nouveau Modèle de Développement (NMD) considère que le chantier de la régionalisation
avancée passe inéluctablement par une réelle mise en place de la déconcentration
administrative, une déconcentration efficace, efficiente, compatible et en adéquation avec les
choix stratégiques et les objectifs tracés.
1.3. STRATEGIES SECTORIELLES ET POLITIQUES PUBLIQUES

1.3.0. Politique générale du Gouvernement4
La politique générale du Gouvernement porte l’ambition de la consolidation des fondements d’un
Etat social. Dans ce sens, cette politique repose sur des piliers permettant d’assurer l’égalité des
chances, la justice sociale et le développement régional :
1. La généralisation de la protection sociale ;
2. La mise en place d’un système d'aide sociale ciblant les familles les plus vulnérables ;
3. La réhabilitation du système national de santé et l’amélioration de l’offre des soins ;
4. La réforme de l'école publique ;
5. La mise en place d’une réelle régionalisation avancée et la mise en œuvre concrète et
efficiente de la déconcentration.
3 Rapport Général sur le NMD - Avril 2021 ;

4 Politique générale, déclarations et actes du Gouvernement.

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Dans ce cadre, la politique gouvernementale inscrit la poursuite de la mise en œuvre du chantier

de la régionalisation avancée au centre de l’orientation de la consolidation des fondements d’un
Etat Social. Ainsi, le Gouvernement actuel vise, notamment :
• Le renforcement de la gouvernance territoriale, en permettant aux régions d’exercer leurs
compétences propres et de financer leurs plans de développement ;
• La réalisation des projets inscrits dans le cadre des contrats programmes Etat-Régions ;
• L’opérationnalisation de la charte nationale de la déconcentration administrative pour la
mise à niveau de l’administration en vue d’en faire un outil efficace de développement et au
service des usagers, qu’il s’agisse de citoyens ou d’entreprises ;
• La déclinaison des stratégies sectorielles, des programmes et projets au niveau des
différents plans de développement du territoire.
A ce titre, des efforts soutenus ont été déployés pour la mise en œuvre de la charte nationale
de la déconcentration administrative, dont l’adoption du décret n° 2-17-618 du 26/12/2018 et de
la feuille de route y afférente (Circulaire du Chef du Gouvernement n° 17/2020 du 27/10/2020).
Ceux-ci se poursuivent en vue de la révision des textes législatifs et réglementaires
accompagnant la mise en œuvre, à l’instar de ceux concernant l’organisation des finances de
l’Etat, la comptabilité publique, le contrôle des dépenses publiques, l’organisation et les attributions
des départements ministériels, les règles de délégation, la fonction publique et la nomination aux
postes de responsabilité. Ceci a donné lieu à un ensemble de textes :
• La loi organique n° 72-19 complétant la loi organique n° 02-12 relative à la nomination aux
fonctions supérieures pour introduire les fonctions des Chefs des représentations
administratives régionales, sectorielles et communes ;
• La publication de l’arrêté n° 2782-19 du Ministre de l’Intérieur fixant l’organisation du
Secrétariat Général des Affaires Régionales (SGAR) ;
• L’élaboration de six projets de décrets relatifs aux règles d’organisation des départements
ministériels et des services déconcentrés, à l’organisation des représentations administratives
communes de l’Etat au niveau régional, aux dispositifs de délégation de pouvoir et de
signature, aux conditions et aux modalités d'organisation des concours de recrutement dans
les emplois publics et aux modalités de nomination des chefs de division et chefs de service
au sein des Administrations publiques.
En outre, une Commission a été chargée d’élaborer la matrice des actes de gestion des
Ressources Humaines (RH) à déléguer ou à transférer aux services déconcentrés.
Enfin, la consistance générale et la déclinaison des principales politiques sectorielles impactant la
Région se présentent comme indiqué ci-après.
1.3.1. Plan Génération Green 2020 - 20305
Succédant au Plan Maroc Vert, ayant été mis en place en 2008, le plan ‘Génération Green 2020-
2030’ vise à consolider des acquis, en termes de croissance et de durabilité du secteur agricole,
et à relever de nouveaux défis de développement. Il repose sur deux fondements :
1. Donner la priorité à l'élément humain en améliorant les conditions de vie et d’établissement
en milieu rural et en favorisant la création d'emplois, en particulier, pour la catégorie des
jeunes. Il s’agit alors de réaliser les objectifs suivants :
- Contribuer à l'émergence d'une nouvelle génération de classe moyenne agricole, en
permettant à 400 000 ménages d’y accéder, en y stabilisant 690 000 ménages et en
fournissant la protection sociale à plus de 3 millions d'agriculteurs ;
5 Doc. Département de l’Agriculture - Ministère de l'Agriculture, de la Pêche Maritime, du Développement Rural et des
Eaux et Forêts (MAPMDREF).

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- Créer une nouvelle génération de jeunes entrepreneurs, notamment, à travers la

mobilisation et la valorisation de 1 million d'hectares de terres collectives et la formation
de 150 000 jeunes aux services agricoles et para-agricoles ;
- Créer des organisations agricoles innovantes de nouvelle génération afin de
multiplier par 5 le taux d'organisation des agriculteurs et de renforcer le rôle des
interprofessions agricoles ;
- Créer une nouvelle génération de mécanismes d'accompagnement, en connectant
au moins 2 millions d'agriculteurs à des plateformes de services digitaux et en faisant
émerger 5 000 conseillers agricoles privés pour l’encadrement des agriculteurs.
2. Assurer la pérennisation du développement agricole par des actions spécifiques dans les
filières de production, les circuits de distribution et la préservation des ressources naturelles
dans le contexte des changements climatiques. Pour y parvenir, il est prévu de déployer les
axes, ci-après, à travers des mesures concrètes :
- Consolider les filières agricoles, avec l'objectif de doubler le PIB agricole et les
exportations, en plus d'atteindre un taux de 70% de valorisation de la production ;
- Améliorer et moderniser les circuits de distribution des produits agricoles,
notamment, les marchés de gros et les souks ;
- Améliorer la qualité et la capacité d'innovation ;
- Instaurer une agriculture plus résiliente et éco-efficiente, à travers le doublement de
l’efficacité hydrique, la conservation des sols agricoles et l’accompagnement des
agriculteurs dans la transition vers des énergies renouvelables.
► Impact du Plan Génération Green 2020 - 2030 sur la Région :
Le Plan Agricole Régional (PAR) correspondant à la déclinaison régionale du Plan Génération
Green 2020 - 2030 est en phase finale d’adoption. Aussi, eu égard à la vocation agricole de la
Région, d’une part, et de l’ambition affichée dans ledit plan, d’autre part, serait-il important
d’accélérer sa mise en place, en adoptant une approche participative.
1.3.2. Stratégie nationale de développement de la compétitivité logistique6
La Stratégie Nationale de Développement de la Compétitivité Logistique (SNDCL) est le fruit du
partenariat entre l’Etat et le secteur privé, représenté par la Confédération Générale des
Entreprises du Maroc (CGEM). Objet d’un contrat-programme, elle s’est fixée pour ambitions de :
• Réduire le poids des coûts logistiques du Maroc par rapport au PIB pour passer de 20% à
15% ;
• Accélérer la croissance du PIB en gagnant 5 points sur 10 ans par l’augmentation de la
valeur ajoutée induite, la baisse des coûts logistiques et l’émergence d’un secteur
logistique compétitif ;
• Contribuer au développement durable du pays, via la réduction des émissions de CO2 liées
au transport routier de marchandises de 35% et la décongestion des routes et des villes.
A cet effet, la SNDCL s’articule autour de cinq axes clés :
1. Le développement d’un réseau national intégré de ZL à proximité des grands bassins
de consommation, des zones de production et des principaux points d’échanges et
grandes infrastructures de transport (Ports, autoroutes, chemins de fer…) sur une
superficie globale de 3 300 ha, à l’horizon 2030, dont 2 080 ha à moyen terme ;
2. La mise en œuvre de mesures d’optimisation et de massification spécifiques aux
principaux flux de marchandises (Conteneurs, céréales, produits énergétiques,
exportations…) ;
3. L’émergence d’acteurs logistiques, publics et privés, intégrés et performants ;
6 Doc. Ministère de l’Equipement et de l’Eau et l’AMDL.

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4. Le développement des compétences via, notamment, un plan national de formation dans

les métiers de la logistique ;
5. La mise en place d’un cadre de gouvernance du secteur avec la création de l’Agence
Marocaine de Développement de la Logistique (AMDL) et la mise en place de l’Observatoire
Marocain de la Compétitivité Logistique.
En relation avec le premier axe de la stratégie, à savoir le développement d’un réseau national
intégré de ZL, l’AMDL est chargée des missions de planification aux niveaux national et
régional, d’identification et de mobilisation du foncier et de définition et de mise en œuvre,
pour chaque zone planifiée, du montage adéquat pour sa réalisation et ce, en partenariat
avec les acteurs concernés.
Par ailleurs, les plateformes logistiques servent à la gestion optimale de la circulation des
marchandises en milieu intra et péri-urbain, à la canalisation et à la concentration des flux
nécessaires au développement d’une offre de services compétitive et à forte valeur ajoutée.
Ce faisant, elles sont appelées à constituer de véritables centres de valeur ajoutée logistique
à proximité des opérateurs économiques et des consommateurs.
Enfin, le Schéma National Intégré des ZLMF prévoit le déploiement d’un réseau national
regroupant cinq grands types de plateformes susceptibles de répondre aux besoins des
opérateurs du secteur. Leur présentation générale et les services ainsi offerts sont consolidés dans
le tableau suivant :
Vocation Présentation générale Services offerts
• Plateformes de massification • Opérations de groupage,

des flux conteneurs inter-villes et
dégroupage et triage
avec le port
• Opérations de stockage et de
• Rôle d’import et de diffusion des
manutention des conteneurs
Conteneurs conteneurs vers les différents
• Services de dépotage et
bassins de consommation du
pays remplissage et circuit du vide
• Procédures et services
• Rôle de gestion des flux de
conteneurs vides administratifs
• Plateformes orientées vers

l’ensemble des flux liés à la
• Manutention et sous-traitance
distribution, aux flux inter-
• Stockage
industriels ainsi qu’aux flux
Distribution gérés par des prestataires • Services à valeur ajoutée
logistiques externes (Contrôle de la facturation, co-
• Plateformes fortement orientées packing…)
camions et palettes
• Opérations de chargement et de
déchargement
• Plateformes de réception des • Opérations de stockage et de
flux agricoles des campagnes manutention des palettes
vers les bassins de • Service de contrôle des normes
Agricole consommation sanitaires : Chaîne du froid,
• Deux fonctions principales : traçabilité…
Logistique de groupage et • Services auxiliaires : Services
stockage et market place administratifs, commerciaux,
nettoyage…
• Market place

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Vocation Présentation générale Services offerts
• Transfert des céréales des silos

portuaires de transit aux silos
de stockage primaire
Plateformes de stockage de • Magasinage et ensilage au
céréales, pour optimiser les achats, niveau des silos de stockage
Céréales sécuriser l’approvisionnement
primaire
(import) et optimiser la supply chain
• Transbordement pour
(domestique et import).
éclatement vers les bassins de
consommation
• Services auxiliaires
• Plateformes focalisées sur • Opérations de stockage et de

les matériaux de base, semi-finis manutention des marchandises
ou finis, servant à la construction • Transformation des produits de
Matériaux de
(Acier, ciment, sable, verre…) base ou semi-finis
construction
• Flux important, combinant import • Espace de vente (Market place)
et domestique, en forte • Certification et contrôle des
croissance normes de qualité
Tableau 2 : Caractéristiques des types de plateformes logistiques

► Impact de la SNDCL sur la Région :
Le Schéma Directeur Régional des ZL (SDRZL) a prévu l’aménagement de deux Zones
Logistiques (ZL) à l’horizon 2040. Les besoins totaux, dans la Région, en foncier destiné à la
logistique ont été évalués à 100 ha répartis en cinq types de plateformes : Matériaux de
construction : 34 ha, distribution : 31 ha, agricole : 29 ha, conteneurs : 4 ha et céréales : 2 ha.
Les ZL retenues se présentent comme suit :
• La ZL de Béni Mellal devant s’étendre, en phase finale, sur 69 ha et devant accueillir les
cinq types de plateformes suivantes : Matériaux de construction : 25 ha, distribution : 16 ha,
agricole : 23 ha, conteneurs : 4 ha et céréales : 1 ha. La 1ère tranche de cette zone est prévue
sur 9 ha de foncier ;
• La ZL de Khouribga devant s’étendre, en phase finale, sur 31 ha et devant accueillir les
quatre types de plateformes suivantes : Matériaux de construction : 9 ha, distribution : 15 ha,
agricole : 6 ha et céréales : 1 ha.
1.3.3. PAI 2014 - 2020 et PRI 2021 - 20237
Le Plan d’Accélération Industrielle (PAI) 2014 - 2020 est la 3ème génération des nouvelles
stratégies industrielles adoptées par le Maroc, et ce après le plan ‘Emergence’ et le ‘Pacte
National pour l’Emergence Industrielle’. Ledit plan est basé, entre autres, sur la mise en place
d’écosystèmes performants, visant l’intégration des chaînes de valeur et la consolidation des
relations locales entre opérateurs dans les filières.
La stratégie capitalise sur les réalisations accomplies, dont le renforcement des Métiers
Mondiaux du Maroc, et intègre les autres secteurs du tissu industriel national, selon une vision
de compétitivité durable. Dix mesures clefs ont été retenues autour de trois axes :
1. La réduction de l’atomisation sectorielle et la construction d’une industrie mieux intégrée, dont
les écosystèmes constituent le point d’ancrage et le levier principal. Sont alors promus des
écosystèmes filières, territoriaux, autour d’entreprises locomotives et/ou de marchés ;
7 Doc. Ministère de l’Industrie et du Commerce (MIC).

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2. La mise en place d’outils de soutien afin d’améliorer la compétitivité des PME en facilitant
l’accès aux investisseurs, au financement et aux marchés. Le dispositif financier a fait l’objet
d’un programme spécifique, qui inclut la création du Fonds de Développement Industriel et
des Investissements (FDII), doté d’une enveloppe de 20 MMDH ;
3. Le renforcement de l’attractivité des Investissement Directs Étrangers (IDE), à travers la
mise en place d’une équipe, s’appuyant sur des professionnels de l’intermédiation et des
experts par métier, chargée de prospects stratégiques. En phase avec l’amplification de la
vocation africaine du Royaume, le PAI a privilégié les partenariats Sud-Sud et la volonté
de création de valeur partagée.
En application du PAI, plusieurs écosystèmes ont été mis en place :
• Automobile : Câblage automobile, intérieur véhicule et sièges, métal et emboutissage,
batteries automobiles, moteurs et transmission, poids lourd et carrosserie industrielle,
constructeurs et projets d’envergure : Renault, BYD, Peugeot, Valeo Vision Maroc…
• Textile : Fast fashion, denim, distributeur industriel de marque nationale, textile de maison,
Textile à Usage Technique (TUT) et maille ;
• Aéronautique : Assemblage, système électrique-câblage et harnais (EWIS : Electrical Wiring
Interconnect System), entretien, réparation et révision (MRO : Maintenance, Repair and
Overhaul), ingénierie, constructeurs et projets d’envergure : Boeing, Airbus…
• Filière des poids lourd et de la carrosserie industrielle ;
• Matériaux de construction : Marbre, préfabriqué, acier, céramique et ciment - plateforme de
valorisation des déchets ;
• Industries chimiques : Chimie verte et chimie organique ;
• Industries mécaniques et métallurgiques : Valorisation des métaux de cuivre et d’aluminium,
nouveaux métiers « Machines agricoles et bicyclettes » et travail des métaux ;
• Cuir : Chaussures, maroquinerie et vêtements en cuir et tannerie ;
• Industrie pharmaceutique : Médicaments et dispositifs médicaux ;
• Agroalimentaire : Agrumes, fruits et légumes frais et transformés, huile d'olive, filières laitières
et viandes, biscuiterie - chocolaterie - confiserie, pâtes alimentaires et couscous ;
• Offshoring : Gestion de la relation client (CRM), Business Process Outsourcing (BPO),
Knowledge Process Outsourcing (KPO), Information Technology Outsourcing (ITO) et
Engineering Services Outsourcing (ESO) ;
• Ecosystème intégré du Groupe OCP…
Concernant le foncier industriel, l’ambition initiale a été de mobiliser 1 000 ha pour la mise en
place de parcs industriels locatifs de dernière génération (Locaux clé en main, guichet unique,
services ad hoc, dispositif de formation…) et qui devaient s’ajouter à l’offre existante en ZI et en
Plateformes Industrielles Intégrées (P2I).
Du fait de l’arrivée à terme du PAI et des répercussions de la Covid-19, un Plan de Relance
Industrielle (PRI) 2021 - 2023 a été mis en place. Axé sur la confirmation de la place
industrielle du Royaume et sur la conquête de nouveaux marchés, le plan s’est appuyé sur
plusieurs leviers, dont :
• L'appui à l’émergence d'une nouvelle génération d'industries et au renforcement du
positionnement du Maroc comme partenaire international stratégique, dans le contexte de
resserrement des chaines de valeur ;
• L’utilisation de la commande publique comme catalyseur de nouvelles activités ;
• Le positionnement du Maroc comme base industrielle décarbonée et circulaire, en
mobilisant une partie des énergies renouvelables au service de l'ancrage industriel ;
• La mise en place d’une banque de projets pour l’accompagnement de la relance et dans
l’optique de substitution à l’importation.

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► Impact du PAI 2014 - 2020 et du PRI 2021 - 2023 sur la Région :

D’une manière globale, les retombées industrielles du PAI 2014 - 2020 ont été tangibles au
niveau de l’évolution de la valeur ajoutée de l’industrie extractive et de transformation dans
l’économie régionale, telle que relatée par les comptes régionaux publiés par le HCP de 2015 à
2019. Toutefois, cette évolution a été essentiellement portée par des secteurs historiques, à l’instar
des activités du groupe OCP et de l’agroalimentaire.
Au sujet du PRI 2021 - 2023, la banque de projets a stimulé la dynamique d’investissement.
1.3.4. Stratégie de développement de l’ingénierie et de l’entreprise de BTP8
Dans le cadre de la stratégie de développement de l’ingénierie et de l’entreprise de Bâtiment et
Travaux Publics (BTP), le Département de l’Equipement, en partenariat avec la Fédération
Nationale du BTP (FNBTP) et la Fédération Marocaine du Conseil et de l’Ingénierie (FMCI), a mis
en place un contrat programme entre l’Etat et les professionnels du BTP pour la période
2018-2022. Ledit contrat est articulé autour d’un contrat programme cadre et de 10 contrats
spécifiques définissant les engagements de chaque ministère concerné et les mesures à prendre
pour les concrétiser en projets réels avec les moyens à mettre en place.
Après mise en exergue de l’importance stratégique du secteur BTP, des menaces et des
contraintes internes pour les opérateurs du secteur ainsi que du rôle central de l’Etat dans le
développement de l’ingénierie et de l’entreprise de BTP, une vision et une stratégie ont été
adoptées afin de consolider les acquis (Valeur ajoutée, emplois…) et de répondre aux divers
enjeux auxquels fait face le secteur.
Ainsi, la stratégie retenue s’appuie sur deux piliers et 11 dossiers stratégiques :
• Pilier I - Mise à niveau du secteur :
- DS/A1 : Assurer une visibilité sur le secteur ;
- DS/A2 : Actualiser le cadre réglementaire et optimiser les processus de l’administration ;
- DS/A3 : Renforcer les compétences et améliorer l’attractivité des métiers du BTP ;
- DS/A4 : Renforcer la représentation professionnelle et encourager l’interprofession ;
- DS/A5 : Améliorer la compétitivité de l’entreprise ;
- DS/A6 : Faire émerger une entreprise citoyenne.
• Pilier II - Une culture d’excellence et un rayonnement à l’international :
- DS/B1 : Valoriser l’excellence et l’innovation ;
- DS/B2 : Favoriser l’émergence de champions nationaux ;
- DS/B3 : Développer les partenariats publics privés ;
- DS/B4 : Promouvoir le respect de l’environnement ;
- DS/B5 : Accompagner l’internationalisation des entreprises.
► Impact de la stratégie de développement de l’ingénierie et de l’entreprise de BTP sur la
Région :
Même si la stratégie de développement de l’ingénierie et de l’entreprise de BTP n’a pas été
déclinée à l’échelle des régions, ses retombées sont significatives. Toutefois, du fait des
conséquences de la pandémie de la Covid-19 puis des répercussions de la guerre en Ukraine
(Pénurie de matières premières associée à une augmentation importantes des prix, inflation
induite…) des recadrages et des priorisations ont été opérés.
Par ailleurs, il y a lieu d’explorer les voies de redynamisation du secteur dans la Région du fait du
recul de son PIB régional enregistré sur la période 2015-2019.
8 Doc. FNBTP, FMCI et Département de l’Equipement - Ministère de l’Equipement et de l’Eau (MEE).

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1.3.5. Stratégie énergétique nationale horizon 20309

La stratégie énergétique nationale Horizon 2030 vise l’assurance d’une offre KWh compétitive
au service de l’ensemble de l’économie nationale. Elle se décline ainsi suivant plusieurs axes
fondamentaux : La sécurité d'approvisionnement et la disponibilité de l'énergie, l'accès généralisé
à l'énergie à des prix raisonnables, la maîtrise de la demande et la préservation de
l’environnement... Sa réalisation repose aussi sur quatre piliers complémentaires :
1. Un mix énergétique diversifié et optimisé autour de choix technologiques fiables et
compétitifs ;
2. Le développement des ressources énergétiques nationales par la montée en puissance
des énergies renouvelables ;
3. L’exploitation du potentiel national d’efficacité énergétique ;
4. L’intégration dans les marchés énergétiques extérieurs.
Par ailleurs, lors de la COP 22, le Maroc a porté son objectif pour la part des énergies
renouvelables de la production électrique de 42% à l’horizon 2020 à 52% à l’horizon 2030.
Enfin, le Projet Marocain Intégré de l'Energie Eolienne, s’étalant de 2010 à 2020 pour un
investissement total estimé à 31,5 MMDH, vise à porter la puissance électrique installée, d’origine
éolienne, de 280 MW en 2010 à 2 000 MW à l’horizon 2020.
► Impact de la stratégie énergétique nationale horizon 2030 sur la Région :
Déjà en fin 2013, trois projets de microcentrales hydroélectriques ont été autorisés dans la Région
au profit de la société Platinuim Power, en application de la loi n°13-09 relative aux énergies
renouvelables et au profit de clients privés de ladite société. Il s’agit des microcentrales
hydroélectriques Tilougguit I et II et de Boutferda disposant chacune d’une puissance de 12 MW.
Par ailleurs, le SRAT de la RBK a prévu quatre centrales photovoltaïques : A Béni Mellal d'une
capacité de 500 MW, à Khouribga d'une capacité de 1 GW et deux à Azilal de capacité cumulée
de 750 MW (250 MW + 500 MW).
1.3.6. Stratégies de développement du secteur minier10
Le secteur minier joue un rôle clé du fait de sa contribution au développement économique et
social de zones reculées au Maroc, de sa contribution à la balance commerciale du pays et
de sa participation à la souveraineté nationale par rapport à plusieurs intrants.
En 2013, une stratégie de développement du secteur minier a été initiée à l'horizon 2025 avec
pour ambition de doubler les emplois générés par le secteur à plus de 30 000 emplois directs, de
tripler le chiffre d'affaires à plus de 15 MMDH et de multiplier par 10 le volume d'investissement
dans l'exploration et la recherche minière à près de 4 MMDH. Pour la mise en œuvre, plusieurs
leviers ont été identifiés, dont l’extension de la cartographie géologique, le développement de
l'investissement et la promotion minière afin de s'aligner avec les meilleures pratiques du
secteur, l'adoption d’un nouveau projet de code minier, l’adaptation de la fiscalité, la formation
pour la garantie de la disponibilité d’un capital humain qualifié, la professionnalisation des
opérateurs miniers et l’adaptation de l’organisation du secteur.
Par la suite, le plan Maroc Mine 2021-2030 a été présenté en 2021. Il s’est voulu impulser une
nouvelle dynamique au secteur minier national pour être en mesure de rehausser ses
performances et son impact, tant sur le plan économique que social, et être capable de répondre
à de nouveaux enjeux comme la nécessité de découvrir de nouveaux gisements,
l’optimisation de la valeur ajoutée des substances minérales exploitées et l’intégration du
développement durable et des exigences sociales et environnementales. Les leviers énoncés
pour la mise en œuvre sont présentés ci-après.
9 Doc. Ministère de la Transition Energétique et du Développement Durable (MTEDD) et Masen sur la Stratégie
Energétique Nationale Horizon 2030 et les projets retenus, CRI de la RBK et SRAT.
10 Doc. OCP et MTEDD, revue de presse économique et données du CRI.

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• La refonte, la création ou la transformation de 9 structures ou commissions :

- Développement d’un laboratoire national minier ;
- Renforcement et développement des missions de la Direction Géologique ;
- Renforcement du rôle de l’ONHYM en tant qu’acteur public central dans le développement
du secteur minier national ;
- L’institution d’une commission des minerais stratégiques…
• Le développement de la recherche et l’exploration des minerais stratégiques associés à
l’instauration d’une nouvelle catégorisation :
- Minerais importants considérés comme étant vitaux pour l’équilibre économique du pays ;
- Minerais et métaux d’avenir qui sont peu ou pas exploités au Maroc et pourraient dans
10 à 15 ans à venir prendre beaucoup d’importance ;
- Minerais primordiaux pour l’OCP.
• L’accompagnement des TPME minières à l’échelle nationale par la centrale d’achat et de
développement des régions minières de Tafilalet et Figuig ;
• Le développement des formations et des RH qualifiées, en adéquation avec les besoins
du secteur, via le recentrage de l’école et des instituts de formation, sous la tutelle du
Département ministériel en charge des mines, sur les métiers de la mine et de la géologie, la
création de nouveaux instituts de formation dans certaines régions à vocation minière et la
mise en place un observatoire minier ;
• L’appui à l’émergence d’une industrie de valorisation et de transformation des produits
miniers via des réformes législatives et fiscales ;
• La mise en place d’un régime fiscal adapté au secteur minier national, pour améliorer les
recettes de l’Etat au cours de la phase de l’exploitation…
Par ailleurs, l’OCP poursuit une stratégie pour conforter sa position de leader mondial de
production durable de phosphate pour les exploitations agricoles et les entreprises industrielles.
En parallèle à l’augmentation de ses capacités de production minière, à Khouribga, Gantour -
Benguerir, Youssoufia et Boucraâ, et de la valorisation industrielle accrue, essentiellement dans
ses installations à Jorf Lasfar et à Safi, l’OCP s’inscrit dans le développement durable via, entre
autres, un programme d’énergie responsable fondé sur le développement de la capacité de
cogénération, l’efficacité énergétique et l’usage accru des énergies renouvelables dans le mix
énergétique ainsi qu’un programme de durabilité de l’eau basé sur l’optimisation de la
consommation d’eau, son recyclage et le recours au dessalement de l’eau de mer et au
traitement des eaux usées d’origine urbaine.
► Impact des stratégies de développement du secteur minier sur la Région :
La production minière de la Région est axée essentiellement sur l’OCP qui représentait, en
2015, 99,8% du tonnage global produit. Toutefois, celle-ci est se concentre sur l’extraction, sachant
que la valorisation industrielle se fait dans les sites localisés hors du territoire.
1.3.7. Stratégie touristique nationale11
La stratégie touristique nationale, intitulée ‘Vision 2020’, visait à faire du tourisme l’un des
moteurs de développement économique, social et culturel et affiche l’ambition de faire partie
des 20 plus grandes destinations mondiales pour s’imposer comme une référence en
méditerranée en matière de développement durable, alliant croissance soutenue, gestion
responsable de l’environnement et respect de l’authenticité socioculturelle. Il s’agissait alors de
doubler la capacité d’hébergement touristique, avec la construction de 200 000 nouveaux lits,
de doubler le nombre des touristes, en doublant la part de marché du Maroc sur les principaux
marchés européens traditionnels et en attirant 1 million de touristes issus des marchés émergents,
et de tripler le nombre de voyages domestiques.
11 Doc. Ministère du Tourisme, de l’Artisanat et de l’Economie Sociale et Solidaire (MTAESS) et celle d’organisations
professionnelles dans le domaine du tourisme.

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L’offre touristique a été structurée autour de quatre produits phares comprenant, au-delà du
tourisme balnéaire, les composantes suivantes :
• Tourisme culturel, porté par le programme ‘Patrimoine & Héritage’, visant à valoriser
l’identité culturelle du Maroc, dont le patrimoine matériel et immatériel du pays. Il se décline
sous différentes facettes :
- La réhabilitation et la reconversion des monuments historiques en préservant leur
identité architecturale. Cela intègre les médinas des villes impériales du Royaume ;
- La valorisation touristique du patrimoine (Kasbahs, ksours, ryads, fondouks, palais
d’hôte, greniers…) au moyen d’une transformation en hébergements haut de gamme
authentiques marqués par un fort cachet culturel ;
- La création de grands musées de classe internationale permettant aux touristes de
découvrir le patrimoine historique et culturel du Royaume ;
- Une offre d’animation fondée sur les arts et le patrimoine immatériel comprenant de
nombreux festivals. Les festivals de traditions des différentes régions du Maroc,
perpétuant des traditions ancestrales, devaient être gérés par la Fondation des Festivals
de Traditions. Des projets comme des hôtels des arts ou des marchés de l’art
hebdomadaires devaient permettre d’affirmer le positionnement de certaines villes tout en
capitalisant sur la créativité des artistes locaux.
• Tourisme durable axé sur la valorisation des ressources naturelles et rurales tout en les
préservant et le respect de l’authenticité socioculturelle des communautés d’accueil en
leur offrant des avantages socioéconomiques. Plusieurs déclinaisons sont ainsi projetées :
- La réalisation de nouvelles structures touristiques haut de gamme, respectueuses de
l’environnement et intégrées dans leur environnement d’accueil, sous forme
d’écostations, d’éco-resorts, de stations vertes et de bivouacs de luxe ;
- La mise en place d’hébergements de petites tailles tels que les gîtes et les éco-lodges
destinés à des touristes à la recherche de dépaysement et de mode de vie alternatif…
• Tourisme national passant par la mise en place d’une offre de produits adaptée aux
habitudes et modes de consommation et de voyages. S’inscrivant dans la continuité du
plan Biladi, il s’accompagne de la création de stations touristiques dans les territoires fortement
prisés par les touristes nationaux et assortis de produits et de prix répondant à leurs attentes.
► Impact de la stratégie touristique nationale sur la Région :
La Région a d’importantes potentialités pour disposer de produits touristiques très attractifs
en matière de tourisme culturel, de tourisme durable et de tourisme national. Il est donc
requis de définir des objectifs ambitieux pour le développement du tourisme régional et de
décliner des programmes pour leur mise en œuvre.
1.3.8. Stratégies de développement de l’artisanat à l’horizon 203012
La nouvelle stratégie du secteur de l’artisanat à l’horizon 2030 se veut être inclusive, intégrée
et intégrante, à travers une approche ciblée et différenciée qui adresse, à la fois, les acteurs,
de manière différentiée selon la taille, le niveau de maturité et les besoins, les filières selon les
enjeux de chacune d’elles, en les priorisant selon des critères de potentiel de développement sur
le marché national et à l’export, de l’existence d’un écosystème d’acteurs structurés, de niveau de
maturité et de degré d’identification des problématiques rencontrées et les maillons de la chaine
de valeur de manière générale, en raison du constat du manque de compétitivité et de la faible
modernisation des outils et méthodes utilisés, que ce soit au niveau de l’approvisionnement en
matières premières, de la production ou encore de la commercialisation et la promotion.
L’ambition retenue est de créer un artisanat modernisé, créateur de valeur, compétitif et
structuré en s’appuyant sur 4 enjeux stratégiques majeurs :
1. Structuration et accompagnement des acteurs ;
12 Doc. MTAESS et publications.

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2. Modernisation des filières via l’optimisation de leurs business models ;

3. Valorisation de l’humain ;
4. Renforcement et optimisation de l’organisation institutionnelle.
Pour sa mise en œuvre, trois phases de développement du secteur ont été prévues, à savoir :
• Une phase de ‘Relance’, prévue sur la période 2021-2022 et nécessitant une forte impulsion
de l’Etat via un plan de relance du secteur, avec la mise en œuvre des chantiers de 1 ère
priorité afin de préserver le tissu économique et l’emploi, d’accélérer le redémarrage des
filières et de poser les bases d’une transformation durable du secteur ;
• Une phase de ‘transformation’, prévue sur la période 2023-2025, consistant essentiellement
en la poursuite de la 1ère phase et le lancement de la mise en œuvre de nouveaux chantiers
structurants pour le secteur ;
• Une ultime phase d’accélération, prévue sur la période 2024-2030, permettant de capitaliser
sur les acquis des deux premières phases pour accélérer la mise en œuvre des chantiers et
pérenniser les facteurs d’un développement durable du secteur.
► Impact de la stratégie de développement de l’Artisanat à l’horizon 2030 :
Eu égard à la taille et aux caractéristiques du secteur de l’artisanat dans la Région, tous les
programmes à mettre en œuvre, après adoption finale de la stratégie, auront des retombées très
positives à l’échelle régionale.
1.3.9. Stratégie sectorielle de la santé13
La stratégie sectorielle dans le domaine de la santé vise la réhabilitation du système national
de santé et l’amélioration de l’offre de soins. Elle se veut garantir l’accès aux soins à
l’ensemble de la population, concrétisant ainsi le droit à la santé, et améliorer leur qualité. A ce
propos, malgré les efforts importants consentis au cours des dernières années afin de doter le
système national de santé d’une vision et des ressources matérielles et humaines nécessaires
pour son fonctionnement optimal, des défaillances et contraintes ont persisté. Il s’agit,
notamment, du déficit structurel en RH, de l’iniquité de l’offre des soins et de la faiblesse de la
gouvernance du secteur, en particulier, par rapport à la complémentarité entre les prestations de
santé du secteur public et celles du privé.
Dans ce sens, pour pallier l’existant et accompagner le grand chantier de la protection sociale lancé
par Sa Majesté le Roi, un projet de refonte du système de santé a été élaboré portant sur les
quatre principes directeurs suivants :
1. La valorisation des RH à travers la levée des obstacles imposés par la loi n° 131-13 relative
à l’exercice de la médecine et la création d’un statut particulier pour le personnel de santé
dans le but de valoriser le capital humain exerçant dans le secteur public ;
2. La mise à niveau de l’offre de soins ;
3. Le renforcement de la gouvernance du système de santé, notamment, à travers la création
de groupements territoriaux de santé autour des Centres Hospitaliers Universitaires (CHU) ;
4. La mise en place d’un système d’information intégré.
Ainsi, en accompagnement du déploiement de la réforme de la protection sociale, notamment, la
généralisation de l’Assurance Maladie Obligatoire (AMO), et à la mise en œuvre du programme
gouvernemental 2021-2026, la stratégie sectorielle de la santé connait la poursuite des efforts
déployés pour la protection de la santé de la population et la lutte contre la propagation de la
pandémie de la Covid-19, l’achèvement des projets inscrits dans les engagements fixés dans les
conventions signées devant Sa Majesté le Roi et visant le développement et le renforcement des
infrastructures sanitaires, le renforcement de l’offre hospitalière de soins et l’amélioration de l’accès
aux soins à travers la poursuite de la construction et l’équipement des nouveaux CHU et la mise
en service de plusieurs hôpitaux ainsi que la poursuite de l’appui aux programmes sanitaires (Santé
13 Doc. Ministère de la Santé et de la Protection sociale et publications.

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de la mère et de l’enfant, populations à besoins spécifiques, stratégie mobile et veille et prévention

et contrôle des maladies).
► Impact de la stratégie sectorielle de la Santé sur la Région :
La stratégie sectorielle dans le domaine de la santé devrait intégrer les fortes attentes de la
population de la Région en la matière et apporter des réponses concrètes à travers, en particulier,
la réalisation d’un CHU ainsi que l’élargissement, la restructuration et l’amélioration de l’offre de
soins. La problématique de mobilisation des RH serait également à adresser.
1.3.10. Vision stratégique 2015-2030 de réforme du système d’éducation et de
formation14
La promotion du capital humain comme facteur clé du développement revêt une importance
décisive pour le Maroc. Dans cette perspective, le pays a œuvré à assurer la réussite de la réforme
du système de l’éducation et de la formation via l’extension de l’offre, l’amélioration de la qualité et
l’appui social aux élèves et étudiants, et ce dans le cadre de la mise en œuvre des Hautes
Orientations Royales et de la vision stratégique 2015-2030 concrétisée par l’adoption de la loi
cadre n° 51-17 relative au système d'éducation, de formation et de recherche scientifique et
la création d’une commission de suivi de cette réforme. La feuille de route mise en place
s’articule alors autour des axes suivants :
• La réforme de l'école publique et le renforcement de son attractivité. Les efforts consentis
ont ainsi permis le lancement et la réalisation de plusieurs projets structurants, découlant du
portefeuille des projets conçus pour la mise en œuvre de la loi-cadre n° 51-17 ;
• L’amélioration de la qualité de formation des enseignants pour consolider leurs
compétences, à travers le renforcement des formations initiales et continues des acteurs
éducatifs et la mise à niveau des infrastructures et des équipements des Centres Régionaux
des Métiers de l’Education et de la Formation ;
• L’accélération de la mise en œuvre du programme de généralisation du préscolaire ;
• Le renforcement de l’offre scolaire à travers notamment la construction de nouveaux
établissements scolaires et la mise à niveau des infrastructures et des équipements scolaires ;
• Le renforcement des RH ;
• La poursuite des efforts consentis d’appui social afin de lutter contre l’abandon scolaire.
Le développement du système d'enseignement supérieur et de recherche scientifique figure
également dans les priorités de la stratégie 2015-2030, vu son rôle majeur dans la qualification
des jeunes pour leur insertion professionnelle et sociale, l'amélioration de la compétitivité des
entreprises et de l’économie nationale, le renforcement des RH qualifiées et le développement de
la recherche scientifique et de l'innovation. C’est aussi dans cette vision que la CSMD considère
l’enseignement supérieur en tant que clé de croissance et de développement économique et social
du pays, à travers :
• La consolidation de la position de l'étudiant au centre des réformes et des mesures
d'amélioration des performances de l'enseignement supérieur et professionnel ;
• L’encouragement de la recherche scientifique par un mécanisme indépendant de
financement et d’évaluation ;
• L'autonomisation des établissements d'enseignement supérieur et le renforcement de
leur gouvernance ;
• Le renforcement de la coopération et du partenariat entre l’ensemble des parties prenantes
à l’échelle nationale et internationale.
14 Doc. Ministère de l’Education nationale, du Préscolaire et des Sports, Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la
Recherche Scientifique et de l’Innovation et Commission Nationale de Suivi et d’Accompagnement de la Réforme du
Système d’Education, de Formation et de Recherche Scientifique.

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Le déploiement de la stratégie précitée s’appuie sur plusieurs leviers :

• L’extension de l’offre universitaire et l’amélioration de sa qualité ;
• Le renforcement du programme de mise à niveau, de réhabilitation et d’équipement des
établissements d’enseignement supérieur ;
• Le développement de la qualité du système de formation ;
• L’amélioration des services sociaux aux étudiants ;
• L’amélioration de la qualité des apprentissages à travers le lancement du programme ‘Campus
Connecté’ qui a pour objectif d’élargir leur connectivité.
Dans le même sens, la recherche scientifique constitue un véritable levier pour accélérer le
développement du Maroc et se hisser au rang des pays en émergence. C’est ainsi que la CSMD
préconise, au même titre que la vision stratégique 2015-2030, de valoriser la recherche
scientifique pour en faire un maillon fort du développement socio-économique du Maroc.
► Impact de la vision stratégique 2015-2030 de réforme du système d’éducation et de
formation sur la Région :
D’importants défis sont posés à la Région pour améliorer les performances de son système
d’éducation et de formation et pour se positionner durablement dans l’économie du savoir,
en élargissant les disciplines couvertes et en faisant de l'Université Sultan Moulay Slimane une
des locomotives nationales dans les domaines de l’enseignement supérieur de qualité ainsi
que de la recherche et de l’innovation.
1.3.11. Stratégies nationales axées sur la jeunesse, l’enfance et le sport
Dans le domaine de la jeunesse, de l’enfance et du développement du sport, la stratégie mise en
œuvre s’articule autour de grands projets, objet de conventions signées devant Sa Majesté le
Roi, concernant les programmes de développement urbain et intégré des villes, dont Khénifra, ainsi
que de la réalisation des principales actions suivantes :
• La mise en œuvre du contrat programme 2020-2022 pour la relance des crèches ;
• La protection et la rééducation des enfants et le renforcement des actions éducatives de
base pour la petite enfance ;
• La mise à niveau des établissements socio-éducatifs ;
• La formation et l’intégration des jeunes dans la vie active et professionnelle.
Spécifiquement dans le domaine du sport et dans un contexte marqué par les effets de la crise
sanitaire, les efforts se sont poursuivis pour la mise en œuvre de la stratégie sectorielle portant
sur toute la chaîne de valeur, en allant du sport de masse jusqu’à la préparation des élites
sportives de haut niveau. Un important programme d’investissement est déployé autour de
l’aménagement de terrains de sport de proximité, de l’aménagement et de l’équipement
d’infrastructures sportives (Salles omnisports, piscines, centres Socio-Sportifs de Proximité
(CSP) …) et de la construction de ces infrastructures avec les partenaires métiers et territoriaux.
► Impact des stratégies nationales de promotion de la jeunesse et de l’enfance et
développement du sport sur la Région :
La Région devra continuer à renforcer les infrastructures destinées à la jeunesse, à l’enfance et
aux activités sportives en les inscrivant dans les projets et programmes concernés. Une richesse
des actions à déployer via ces infrastructures devra aussi être visée.
1.3.12. Politiques sur la solidarité, l’insertion sociale et la famille
Les principaux objectifs de cette politique peuvent se résumer comme suit :
• La réforme des établissements de protection sociale, notamment à travers l’élaboration
d’un programme d'accompagnement de ces établissements en vue de leur mise en conformité
avec la loi n° 65-15 relative aux établissements de protection sociale ;

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• Le renforcement de l’égalité via plusieurs programmes :

- Le déploiement territorial du programme ‘Maroc-Attamkine’ suite à la signature de
conventions d’exécution avec les Conseils Régionaux et Provinciaux et à la mise en place
de comités territoriaux pour le suivi des projets ;
- L’adoption puis le déploiement de la Politique Nationale de lutte contre la violence à
l’égard des Femmes et Filles à l’horizon 2030 ;
- La poursuite de l’accompagnement de la mise en application de la loi n° 103-13 relative
à la lutte contre les violences faites aux femmes, à travers, notamment :
• La création et la gestion de 20 espaces multifonctionnels supplémentaires, portant
ainsi à 85 le nombre des espaces implantés dans les régions ;
• Le lancement du programme ‘Takafol’ pour la formation des RH œuvrant dans la
chaine de prise en charge des femmes victimes de violence (450 bénéficiaires).
• La promotion des droits des Personnes en Situation de Handicap (PSH), notamment, via
la mise en place de la Plateforme ‘khadamaty.social.gov.ma’ pour l’octroi de l’attestation de
handicap et la mobilisation de 47 centres d’orientation et d’assistance pour les PSH ;
• La protection de l’enfance, à travers notamment :
- Le lancement d’une évaluation à mi-parcours de la Politique Publique Intégrée de
Protection de l’Enfance 2015-2025 et du programme national de la mise en œuvre de
cette politique pour la période 2021-2025 ;
- La poursuite des actions pour la mise en œuvre des dispositifs territoriaux intégrés de
protection de l’enfance.
Impact de la politique pour le renforcement de l’égalité et appui aux programmes dédiés à
la famille, aux personnes âgées et aux personnes en situation de handicap sur la Région :
Des stratégies et des programmes visant le renforcement de l’égalité, l’appui aux personnes âgées
et aux PSH sont en cours d’évaluation et/ou d’exécution tenant compte des dimensions régionales.
A cet égard, il apparait important, compte tenu des attentes, d’accélérer la mise en œuvre des
projets au niveau de la Région.
1.3.13. Politique de l’emploi
Dans l’objectif de promouvoir l’économie nationale, de réduire le taux de chômage et d’atténuer
les répercussions économiques de la pandémie de la Covid-19 sur l’emploi, la politique publique
en matière de la promotion de l’emploi est axée sur l’inclusion économique de toutes les
catégories de la population, à travers :
• Une politique de l’emploi intégrée et renouvelée faisant de l’emploi un axe principal de
toutes les politiques publiques dans le domaine économique et en mettant en place des
programmes aux niveaux national et régional pour l’accompagnement des chercheurs
d’emploi et porteurs de projets ;
• Le développement d’une offre de formation professionnelle qui s’adapte aux exigences
du marché du travail.
Afin de promouvoir l’emploi et en application des recommandations du NMD, des programmes ont
été déployés et d’autres sont en cours :
• Le programme ‘Forsa’ portant sur l’appui aux initiatives individuelles de projets ;
• Le renforcement des programmes de promotion de l’emploi à travers les espaces
emploi des jeunes au niveau régional sous la tutelle de l’ANAPEC. Ces espaces doivent
s’intégrer dans les écosystèmes productifs locaux pour une meilleure adéquation entre les
besoins des entreprises et les offres de formation et des RH du même territoire ;
• Un programme ‘Awrach’ pour l’accès à l’emploi aux personnes sans qualification et
ayant été impactées par les répercussions de la crise. Ce programme est implanté au
niveau territorial, en partenariat avec les associations de la société civile et les coopératives

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pour une durée de 2 ans. Il est basé sur des contrats provisoires sans condition de qualification
et devrait permettre la création de 250 000 opportunités d’emploi ;
• La revue de la politique générale de l’emploi tenant compte de la convergence et de la
coordination des politiques publiques.
Dans la même lignée, des programmes de soutien à l’insertion économique des jeunes au niveau
des régions sont à déployer avec une forte implication des Conseils Régionaux. Ainsi, ceux-ci
devraient permettre de mettre en place des initiatives pour l’insertion économique des jeunes et
d’assurer la convergence des politiques publiques dans les domaines de l’investissement, la
formation et la promotion de l’emploi, ainsi que la coordination et la synergie entre les différents
acteurs de l’insertion économique concernés.
Impact de la politique de l’emploi sur la Région :
La Région est pleinement engagée dans les programmes pouvant favoriser la création d’emplois
stables et le renforcement de son tissu économique.
1.3.14. Stratégie nationale de la formation professionnelle
La formation professionnelle joue un rôle essentiel dans l’accompagnement et la réussite des
stratégies et politiques sectorielles adoptées par notre pays. En effet, agissant comme un levier
d’amélioration du niveau économique et social, la formation professionnelle permet, notamment,
le renforcement des capacités des jeunes pour faire face à l’évolution du marché de l’emploi et une
meilleure insertion économique et sociale. Dans ce sens, l’action se poursuivra pour la mise en
place de la feuille de route de la formation professionnelle telle qu’elle a été présentée à Sa Majesté
le Roi en 2019. Ainsi, entre autres, 12 Cités des Métiers et des Compétences (CMC) seront mises
en œuvre à l’horizon 2024 afin de couvrir toutes les régions du pays.
Par ailleurs, afin d’améliorer l’accessibilité de la formation professionnelle pour les jeunes issus
des ménages à revenu limité, il est prévu d’augmenter le nombre des bourses d’études allouées
au profit des stagiaires de la formation professionnelle poursuivant leur formation dans les niveaux
‘Technicien’ et ‘Technicien Spécialisé’. Il est question également d’une contribution de l’Etat aux
frais de formation pour les stagiaires inscrits aux établissements de formation professionnelle
privés accrédités.
Impact de la Stratégie Nationale de Formation Professionnelle sur la Région :
Le développement des programmes de la formation professionnelle et la mise en place
d’une CMC sont prévus au niveau de la Région.
1.3.15. Stratégie nationale de développement durable
La Stratégie Nationale de Développement Durable (SNDD) se base sur quatre principes directeurs :
1. Conformité internationale : Il s’agit de s’inscrire en ligne avec les bonnes pratiques
internationales et de répondre à minima aux défis sur lesquels le Royaume s’est engagé en
matière de développement durable, à savoir la lutte contre les changements climatiques, la
lutte contre la désertification et la protection de la biodiversité ;
2. Conformité avec les principes de la loi-cadre n° 99-12 portant charte nationale de
l'environnement et du développement durable : Cela vise à intégrer les principes retenus
dans la loi-cadre précité, à savoir : L’intégration, la territorialité, la solidarité, la précaution, la
prévention, la responsabilité et la participation ;
3. Engagement des Parties prenantes : Elle donne lieu à une déclinaison d’engagements des
différentes parties prenantes à atteindre des objectifs communs qui contribuent à répondre
aux enjeux clés en matière de développement durable ;
4. Stratégie opérationnelle : Il y a lieu de s’appuyer sur les stratégies, les plans et les
programmes en cours de mise en œuvre pour adopter des mesures concrètes avec des
indicateurs de suivi et de résultats.

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► Impact de la SNDD sur la Région :

La SNDD se décline en axes stratégiques, qui peuvent être considérés comme principes directeurs
de l’aménagement du territoire de la Région, à savoir :
• Concilier modernisation du secteur agricole et exigences du développement durable :
- Rationalisation des besoins en eau d’irrigation ;
- Meilleure gestion des sols ;
- Intégration de l’adaptation au changement climatique aux projets de mise à niveau.
• Promouvoir une gestion intégrée des déchets pour mettre en œuvre une économie
circulaire visant à limiter les rejets et déchets à travers leur recyclage et leur réutilisation ;
• Mieux valoriser les forêts pour en assurer une gestion durable :
- Structurer, encadrer et accompagner les filières Plantes Aromatiques et Médicinales
(PAM), bois et produits non ligneux ;
- Définir une politique sylvo-pastorale claire.
• Concilier entre le développement touristique et la protection des milieux ;
• Disposer d’un secteur minier durable :
- Libérer les permis miniers dont les travaux ne sont pas menés de manière optimale ;
- Produire une cartographie géologique et améliorer son accessibilité ;
- Mettre en place des mesures incitant à l’investissement dans la recherche minière.
• Inscrire l’accélération industrielle dans une trajectoire d’économie verte, à travers la
promotion de plusieurs filières : Energies renouvelables, efficacité énergétique dans le
bâtiment, l’industrie, le transport, l’agriculture et l’éclairage public, l’assainissement et
l’épuration des rejets liquides, la gestion et la valorisation des déchets…
• Promouvoir la mobilité durable ;
• Aligner l’urbanisme sur les principes de développement durable.
1.4. DISPOSITIONS ISSUES DU SRAT15

1.4.1. Ambition et vision stratégique
A l’horizon 2045, la Région ambitionne d’occuper des positions avancées à l’échelle
nationale dans des secteurs porteurs :
• Leader national :
- Tourisme écologique, patrimoniale, culturel, des zones montagneuses et de forêt ;
- Economie de la forêt.
• Second dans :
- Agriculture ;
- Industrie chimique et métallurgique.
• 3ème pôle en agrobusiness ;
• 5ème pôle en industrie numérique et culturelle et en offshoring.
Cette ambition s’accompagne d’objectifs stratégiques quantifiés :
Cible à l’horizon 2030 (a) Cible à l’horizon 2045 (A)
Objectif stratégique Moyenne de la période 2021- Moyenne de la période
2030 (b) 2030-2045 (B)
7ème rang dans le PIB 113 MMDH/an (a) 223 MMDH/an (A)
Drainer des
33,8 MMDH/an (b) 33,9 MMDH/an (B)
investissements
15 SRAT validé de la RBK défini à l’horizon 2045.

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Cible à l’horizon 2030 (a) Cible à l’horizon 2045 (A)

Objectif stratégique Moyenne de la période 2021- Moyenne de la période
2030 (b) 2030-2045 (B)
Créer des emplois stables 29 700 emplois/an (b) 58 800 emplois/an (B)
Encourager la création
14 850 entreprises/an (b) 29 400 entreprises/an (B)
des entreprises
Faire baisser le taux de 4% pour toute la Région (a) 2% pour l’ensemble de la
pauvreté 5% pour le milieu rural (a) Région (B)
Réduire le taux de
6% (a) -
chômage
Faire baisser le taux
15% (a) 6% (A)
d’analphabétisme
Tableau 3 : Objectifs stratégiques associés au SRAT de la Région

Pour y arriver, il y a lieu de valoriser les avantages compétitifs de la Région dans les secteurs
stratégiques. A cet effet, cinq orientations stratégiques ont été définies :
1. Faire de la Région l’échelle adéquate du choix et de la convergence des politiques
publiques plus adéquates aux besoins de ses territoires et de son développement global. Des
politiques qui contribuent à réduire les inégalités liées à la pauvreté, à la vulnérabilité et aux
infrastructures et aux services publics et, particulièrement, dans les zones rurales ;
2. Développer l’attractivité de la Région en exploitant les opportunités existantes et les
diverses ressources disponibles dans ses territoires afin de créer plus de valeur ajoutée, de
mieux valoriser ses ressources matérielles et immatérielles et d’en faire un levier de
rayonnement et de développement de ses fonctions économiques et sociales ;
3. Développer la connectivité de la Région avec le reste du Maroc et l’international et faire de
sa position géographique et de sa proximité de la grande métropole du Maroc un point fort
pour son développement ;
4. S’inscrire dans le chantier des transformations écologiques et énergétiques qui s’opèrent
au plan national et international, faire usage rationnel des ressources naturelles et donner
une importance particulière à la gestion des réserves d’eau de la Région ;
5. Accorder plus d’importance à la formation et à la recherche et au capital humain et
développer les capacités managériales de la Région.
1.4.2. Leviers de mise en œuvre
La déclinaison des principales orientations stratégiques précitées, par domaine et secteur
d’intervention, se présente comme suit :
Consolider les bases d’un modèle social durable et inclusif, tout en assurant le
développement rural
Il y a lieu d’œuvrer à la convergence de politiques publiques et des initiatives de différents acteurs
et opérateurs impliqués, notamment, dans l’amélioration soutenue des indicateurs de
développement humain et dans la réduction des disparités territoriales et sociales, tout en
accordant une attention particulière au milieu rural. Ceci passe, entre autres, par ce qui suit :
• Atténuer les disparités territoriales en termes d’accès aux services de base (Education, santé,
eau, électricité, assainissement…) ;
• Intensifier les programmes d’éradication de la pauvreté et de la vulnérabilité ;
• Renforcer les systèmes de protection sociale au profit des habitants démunis et des personnes
aux besoins spécifiques ;

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• Appuyer les programmes de développement local intégré et de création d’activités

économiques, notamment, en termes de structuration et sur le plan du financement ;
• Valoriser les produits locaux à travers les coopératives ;
• Lutter contre l’analphabétisme ;
• Améliorer l’intégration culturelle, sportive et économique de la jeunesse et de la femme ;
• Promouvoir des modèles de développement adaptés à certaines zones spécifiques en fonction
de leurs atouts (Forêts, montagnes, lacs et sources…).
Moderniser et promouvoir l’attractivité de la Région
Il s’agit d’opérer un rattrapage économique et de créer les conditions favorables à l’attrait des
investissements productifs via, entre autres, ce qui suit :
• Mettre en place une offre foncière et des incitations au profit des investisseurs, nationaux et
étrangers, avec des packages spécifique aux MRE ;
• Améliorer le climat des affaires ;
• Simplifier et dématérialiser les procédures administratives ;
• Améliorer les compétences professionnelles et orienter l’enseignement supérieur vers les
spécialités adaptées aux besoins du marché du travail ;
• Créer une banque d’opportunités d’investissement dans les secteurs économiques porteurs ;
• Promouvoir le Partenariat Public Privé autour de grands projets structurants ;
• Drainer des investissements étrangers, en particulier, de marocains résidents à l’étranger ;
• Mettre en œuvre un marketing territorial ;
• Créer une zone d’accélération industrielle dans la Région ;
• Accélérer la création des zones de logistiques régionales programmées et, en particulier, le
port sec de Béni Mellal ;
• Promouvoir des zones industrielles et logistiques le long de l’axe de la liaison autoroutière
Casablanca-Béni Mellal à des prix bas ;
• Faire bénéficier la Région d’un avantage fiscal sous forme d’une réduction de l’IS sur une
période de 20 ans pour favoriser l’installation des grands investissements.
Mettre en place un modèle économique plus performant
Il est important de mobiliser pleinement le potentiel de tous les secteurs économiques (Agriculture,
industrie, tourisme, artisanat, économie numérique…). Cela requiert, entre autres, ce qui suit :
• S’impliquer fortement dans la déclinaison régionale des stratégies nationales ;
• Conférer à l’agriculture régionale un rôle leadership via des mesures ciblées :
- Faire évoluer les méthodes de production végétale et animale au sein de la Région par la
généralisation de l’irrigation moderne, la rationalisation de l’utilisation des engrais et une
meilleure utilisation de la mécanisation agricole et des nouvelles technologies ;
- Diversifier les produits agricoles et promouvoir des produits de haute valeur ajoutée ;
- Moderniser les chaines de production agricole particulièrement au niveau de la
commercialisation, du stockage, du conditionnement et du transport ;
- Promouvoir la formation dans le domaine agricole et dans la gestion des fermes agricoles ;
- Favoriser la valorisation et la transformation des produits agricoles dans la Région.
• Renforcer la position de la Région en tant que pôle émergent des industries agroalimentaires,
métallurgiques, chimiques et des nouvelles technologies ;
• Promouvoir les industries minières en vue de mieux valoriser et intégrer les richesses minières
dans le développement économique régional ;
• Préserver les terrains de gisement du phosphate contre la spéculation et la convoitise pour
assurer la continuité et le développement des industries minières ;
• Promouvoir l’économie numérique et les services à forte valeur ajoutée, y compris l’offshoring ;

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• Promouvoir des partenariats industriels directs avec les pays émetteurs des IDE ;
• Appuyer l’essor d’un tourisme régional écologique et durable :
- Valoriser les ressources naturelles de la Région : Montagnes, forêts, lacs, cascades…
- Aménager les grands sites touristiques traditionnels de la Région (Route d’accès,
environnements, équipements…) ;
- Organiser le transport touristique ;
- Mettre à niveau et qualifier les RH dans les métiers du tourisme.
• Harmoniser l’évolution du patrimoine et de l’artisanat avec le tourisme. Spécifiquement pour
l’artisanat, une promotion et une modernisation doivent être menées sur la base d’une
stratégie intégrée, alignée avec la stratégie nationale.
Améliorer la connectivité interne et externe de la Région
Afin de répondre aux besoins de développement de la RBK, il s’agit de déployer ce qui suit :
• Améliorer les infrastructures et les systèmes de transport existants, dont les infrastructures
routières, les infrastructures ferroviaires, le transport rural et interurbain et le transport aérien ;
• Ouvrir la Région sur l’environnement national et international et la connecter avec les autres
pôles de développement économique du pays ;
• Assurer une meilleure connexion intra Région et une bonne répartition intérieure des
équipements et infrastructures de base ;
• Désenclaver les zones rurales et de montagne.
Faire du patrimoine et des cultures un levier de développement
La mise à profit de la grande diversité et de la richesse des ressources patrimoniales et culturelles
de la Région requiert ce qui suit :
• Affirmer la Région en tant que pôle patrimonial majeur ayant un caractère national, situé entre
deux principaux pôles, Fès - Meknès (au nord) et Marrakech au (sud), dans le but de renforcer
‘le chemin patrimonial’ entre les capitales historiques ;
• Valoriser le patrimoine dans le cadre d’un programme régional intégré entre différents secteurs
touristique, environnemental, culturel, d’économie sociale et solidaire, de développement
humain durable, de développement rural…
• Elaborer des programmes régionaux autour des thématiques clés :
- Promotion et équipement des sites patrimoniaux ;
- Réhabilitation et protection du patrimoine monumental au sein de la Région ;
- Marketing et animation (Expositions de dimensions régionales et provinciales, musées,
festivals / moussems …) ;
- Formation et promotion de l’information et de la connaissance du patrimoine (Instituts de
la musique des arts populaires, des métiers…) ;
- Soutien aux acteurs du patrimoine (Associations, coopératives …).
• Préparer un plan régional des circuits patrimoniaux dans le cadre d’un programme intégré.
Adopter des modes de gouvernance plus efficaces
La rénovation et la modernisation des modes de gouvernance à l’échelle de la Région sont un
impératif dont l’opérationnalisation passe par ce qui suit :
• Doter la Région de cadres supérieurs spécialisés et qualifiés et généraliser sa représentation
au niveau des provinces ;
• Diversifier et promouvoir la coopération nationale et internationale ;
• Mettre en place des instances de coordination entre les différentes administrations et la Région
pour le suivi des divers programmes et projets ;
• Promouvoir un système statistique et un observatoire régional ;
• Moderniser les méthodes et les outils de gestion.

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Moderniser l’armature urbaine et rurale et appliquer des orientations spécifiques à l’habitat

et la politique de la ville
Il s’agit de constituer un réseau urbain locomotif du développement et du rééquilibrage du territoire
régional autour de ce qui suit :
• Renforcer les fonctions sociales et économiques et améliorer la consistance et la qualité des
services et des infrastructures internes des grandes et moyennes villes, notamment, celles de
Béni Mellal, Khouribga, Khénifra et Fquih Ben Salah, pour les rendre plus attractives et les
ériger en véritables pôles de développement régional. Cela requiert des zones d’activités, des
complexes de commerce et de services, des complexes résidentiels, des complexes
administratifs, de grands parcs et du mobilier urbain, des zones de loisirs et de détente, de
grandes écoles (Ingénierie, commerce, tourisme, management…), de grandes infrastructures
de santé (Hôpitaux et cliniques spécialisées), une infrastructure numérique de haut à très haut
débit, des rocades urbaines…
• Seconder les villes principales par un deuxième réseau de pôles d’appui, tels que Azilal,
Demnate, Bejaad, Oued Zem et Souk Sebt Oulad Nemma ;
• Généraliser et améliorer la qualité des documents de planification urbaine : Schémas
Directeurs d’Aménagement Urbain (SDAU), schémas directeurs de circulation, plans
d’aménagement, plans de redressement et d’intégration des quartiers marginalisés… Cela
requiert de revoir le mode de planification urbaine, notamment, ce qui suit :
- L’application de nouvelles approches dans l’élaboration des documents d’urbanisme ;
- L’adoption de règlements spécifiques et souples adaptés au contexte local ;
- L’intégration des contraintes liées aux problématiques environnementales et de gestion
des risques : naturelles et épidémiologiques ;
• Améliorer le maillage des voies rapides et de désenclavement afin d’assurer un meilleur
ancrage de l’armature urbaine de la Région avec le réseau urbain national ;
• Renforcer les centres ruraux émergents pour assurer le rôle de pôle d’appui aux
agglomérations urbaines et les doter des infrastructures et des équipements de base ainsi
que, le cas échéant, de zones d’activités économiques.
Pour adresser la problématique de l’habitat, des mesures transverses s’imposent : La mise à
niveau urbaine, la restructuration des quartiers d’habitat sous-équipés, la réduction du déficit en
logements pour la résorption de l’habitat insalubre et le traitement de l’habitat menaçant ruine, la
mobilisation du foncier public pour l’habitat social et les équipements publics déficitaires, la
promotion de l’habitat en milieu rural, notamment, au niveau des centres ruraux émergents…
Faire face au changement climatique et à la question de l’eau
L’impératif de faire face au changement climatique et à la question de l’eau exige ce qui suit :
• Développer et préserver les ressources en eau ;
• Préserver et valoriser la ressource forestière et les produits forestiers ;
• Améliorer les réseaux de distribution de l’eau potable ;
• Promouvoir le traitement tertiaire des eaux usées pour les réutiliser avec prise en compte de
la valorisation des boues activées ;
• Prendre en charge de toutes les facettes de la gestion des déchets solides :
- Adopter et mettre en œuvre des plans directeurs provinciaux des déchets ménagers ;
- Généraliser les stations de traitement des déchets solides ;
- Réhabiliter et fermer des anciennes décharges non contrôlées, notamment, celles de Béni
Mellal, Aghbala, Khénifra, Azilal, Beni Ayat, Khouribga, Oued Zem et Bejaad ;
- Elaborer et mettre en œuvre le plan régional de gestion des déchets industriels, agricoles
non dangereux et inertes ;
- Promouvoir l’élimination et la valorisation des déchets dangereux à l’échelle de la Région.
• Encourager et appuyer l’utilisation des énergies renouvelables (solaires et éoliennes) et les
initiatives d’utilisation de combustibles alternatifs.

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2. CARACTERISTIQUES GENERALES DE LA REGION16
2.1. CADRE ADMINISTRATIF ET GEOGRAPHIQUE

2.1.1. Cadre administratif
La RBK, située au centre au Maroc, représente près de 4% du territoire national. Ses Limites
administratives se présentent comme suit :
• Au Nord : Région de Rabat-Salé-Kénitra ;
• A l’Est : Régions de Casablanca-Settat et Marrakech-Safi ;
• Au Nord-Est : Région de Fès-Meknès ;
• Au Sud et au Sud-Ouest : Région de Drâa-Tafilalet.
Ainsi, sur la base du dernier découpage administratif, la RBM compte de 5 provinces et abritait, en
2018, un total de 135 communes, dont 16 municipalités. Ainsi, l’étendue et l’organisation
administrative de la Région se déclinent comme suit :
Province / Superficie en Nombre de communes
Région km² Rurales Urbaines Total
Azilal 10 050 42 2 44
Béni Mellal 4 528 18 4 22
Fquih Ben Saleh 2 547 13 3 16
Khénifra 6 713 20 2 22
Khouribga 4 250 26 5 31
Total Région 28 088 119 16 135
Tableau 4 : Etendue et organisation administrative de la Région
La carte, ci-après, décline l’organisation administrative de la Région :
Figure 1 : Carte des provinces et communes de la Région
16 Compilation de monographies régionales et de données collectées auprès des Services extérieurs de l’Etat.

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2.1.2. Cadre géographique

De grands ensembles géographiques distincts composent le territoire de la Région et présentent
des complémentarités, notamment, aux niveaux suivants :
• Montagne : Massif montagneux s’étendant sur la totalité des Provinces de Khénifra et d’Azilal
ainsi que sur une importante partie des Provinces de Béni Mellal et de Khouribga ;
• Plaine de Tadla : Plaine occupant une partie de la Province de Béni Mellal et la totalité de la
superficie de la Province de Fquih Ben Saleh ;
• Plateau des phosphates de Khouribga : Plateau présentant une importante richesse minière
et une pauvreté en eau souterraine ;
• Piémont ou Dir : Etroite bande du territoire, théoriquement définie comme étant l’intersection
entre la montagne et la plaine ou la zone tampon.
Il est à noter que ce découpage a été globalement repris dans le SRAT lors de la définition des
espaces projets.
2.2. CONDITIONS ET RESSOURCES NATURELLES

2.2.1. Données climatiques
La RBM se caractérise par la prédominance du climat de type continental. Toutefois, du fait de la
topographie, du relief et de la couverture végétale, des différences significatives existent entre les
provinces constituant la Région. La température moyenne est de 18 °C avec un minimum de
- 3,5 °C dans certaines zones de la Région et un maximum qui peut aller jusqu’à plus de 40 °C.
Les précipitations interviennent essentiellement pendant les premiers mois de la campagne
agricole et se prolongeant jusqu’au mois de mai, et enregistrent une moyenne de 100 mm dans
les zones arides et 600 mm dans les zones humides.
Les différences climatiques présentent, par province, comme suit :
• Les provinces avec un climat dit chaud et tempéré :
- A Béni Mellal, en moyenne, la température est de 18,3°C. Les précipitations annuelles
moyennes sont de 493 mm. Avec 1 mm, le mois de juillet est le plus sec. D’une moyenne
de 79 mm, le mois de mars est le plus pluvieux ;
- A Azilal, l’hiver se caractérise par des précipitations bien plus importantes qu’en été. En
moyenne, la température est de 15,7°C et les précipitations de 563 mm. Sur l’année, juillet
est le mois le plus sec, avec seulement 3 mm. Le maximum des précipitations est
enregistré en mars, avec une moyenne mensuelle de 96 mm ;
- A Khénifra, la température varie généralement de 4 °C à 35 °C et est rarement inférieure
à 1°C ou supérieure à 39°C. Les précipitations moyennes annuelles dépassent 500 mm.
• Les provinces avec un climat dit méditerranéen chaud :
- A Khouribga, les précipitations sont limitées. Avec une moyenne de 96 mm, le mois de
décembre enregistre le plus haut taux de précipitations. En moyenne sur l'année, la
température est de 20,6°C et les précipitations sont de 357,5 mm ;
- A Fquih Ben Salah, la température moyenne est de 18,9°C et les précipitations sont en
moyenne de 360 mm.
2.2.2. Ressources hydriques
Les ressources hydriques sont historiquement importantes. La Région s’étend sur le bassin versant
d’Oum Er Rbia, à raison de 80% de sa surface, et le bassin versant de Bouregreg sur le reste.
La RBK dispose, par ailleurs, d’un important patrimoine hydro-agricole composé, entre autres, de
ce qui suit :
• 15 barrages (Bin El Ouidane, Ahmed El Hansali, Ait Messaoud…) ;
• 7 systèmes de transfert d’eau au profit d’autres territoires et activités ;

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• 3,5 MMm3 d’eau mobilisable permettant l’irrigation de près de 493 500 ha et l’allocation
d’environ 350 Mm3/an pour l’alimentation en eau potable et les besoins industriels ;
• 10 000 km² de nappes d’eau souterraines ;
• 1 860 millions de KWH de production moyenne annuelle d’énergie hydroélectrique, soit jusqu’à
70% de la production nationale issue de cette source.
Le bassin versant de l’Oum Rbia, historiquement considéré comme pourvoyeur d’eau pour
plusieurs régions, au profit d’activités industrielles de l’OCP et pour les besoins d’irrigation, subit
fortement les effets des changements climatiques, avec une récurrence accrue des périodes de
sécheresse et l’augmentation du stress hydrique. L’envasement des barrages et l’exploitation
intensive des nappes phréatiques augmentent la pression sur le système hydrique régional.
Enfin, la Région compte de nombreuses cascades et lacs, dont certains sont classés en SIBE,
comme Aguelmame Mi Ammi, cascades d’Ouzoud …
2.2.3. Domaine forestier
La superficie forestière s’étend sur environ 37 % de la superficie de la Région. Sa répartition, par
province, se présente comme suit :
• Khénifra : 443 500 ha (47 % de la superficie totale) ;
• Azilal : 317 970 ha ;
• Béni Mellal et Fquih Bensaleh : 148 020 ha ;
• Khouribga : 28 308 ha.
Les essences feuillues forment la majeure partie de la zone forestière naturelle, suivies des
essences résineuses naturelles. Les premières sont majoritairement constituées de Chêne vert,
tandis que les secondes comptent plusieurs variétés : Genévriers, Pins, Thuya, Cèdre…
2.3. CAPITAL HUMAIN ET IMMATERIEL

2.3.1. Capital humain
2.3.1.1. Population et démographie
> Données issues du RGPH de 2014
Selon le Recensement Général de la Population et de l’Habitat (RGPH) de 2014 :
• La population totale de la Région fût de 2 520 776 habitants, représentant 7,4% de la
population totale du Maroc ;
• La répartition de la population est assez équilibrée entre le milieu urbain et celui rural. Cette
dernière représentait près 51% de la population totale, contre 49,6% à l’échelle nationale ;
• La population de la Région est répartie d’une manière relativement homogène entre les
provinces, allant de 15% au niveau de Khénifra, à 20% à Fquih Ben Salah, à 21% pour
Khouribga et 22% pour Azilal et Béni Mellal. La densité moyenne est de 88,8 habitants au km²,
contre 47,6 habitants/km² en moyenne nationale. Le poids démographique de la population de
la Région, par province et milieu, est réparti comme suit :
Province / Milieu Urbain Rural Population totale
Azilal 100 684 453 317 554 001
Béni Mellal 326 008 224 670 550 678
Fquih Ben Saleh 205 720 297 107 502 827
Khénifra 228 567 142 578 371 145
Khouribga 377 760 164 365 542 125
Total Région 1 238 739 1 282 037 2 520 776
Tableau 5 : Répartition en 2014 de la population de la Région par province et milieu

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• Le nombre total des ménages dans la Région fût de 520 174. Le maximum du nombre des
ménages est établi à Béni Mellal (123 067 ménages), suivi par Khouribga (116 126 ménages),
d’Azilal (97 346 ménages) puis de Fquih Ben Saleh (96 062 ménages) et enfin de Khénifra
(87 573 ménages). Ainsi, leur répartition se présente comme suit :
Khouribga Azilal
22% 19%
Béni Mellal
Khénifra 24%
17%
Fquih Ben Saleh
18%
Figure 2 : Répartition des ménages en 2014 par province
• La distribution de la population par sexe montre, à l’échelle de la Région, une prévalence
des femmes. Leur poids dans l’effectif total s’élève à 51 %, soit une parité de 96 hommes
pour 100 femmes. Ceci s’observe beaucoup plus en milieu urbain où les femmes représentent
près de 52% de l'ensemble de la population urbaine tandis qu’en milieu rural, la distribution
montre une certaine égalité (49,8% pour les femmes contre 50,2% pour les hommes) ;
• Concernant la répartition de la population de la Région par groupes d’âges, elle montre une
population majoritairement jeune, avec 60,7% de la population qui avait entre 15 et 59 ans,
contre 29,2% ayant eu entre 0 et 14 ans et 10% ayant eu 60 ans et plus ;
• L’âge moyen au premier mariage s’est établi à 27,2 ans, avec toutefois une différence
significative selon le sexe (30,6 ans chez les hommes contre 23,9 ans chez les femmes).
> Population de la Région en 2022
Les projections dressées par le HCP concernant le poids démographique de la population de la
Région par province et milieu sont consolidées dans le tableau suivant :
Province / Milieu Urbain Rural Population totale
Azilal 116 720 ▲ 454 074 ▲ 570 794 ▲
Béni Mellal 360 948 ▲ 231 504 ▲ 592 452 ▲
Fquih Ben Saleh 231 231 ▲ 294 547 ▼ 525 778 ▲
Khénifra 256 105 ▲ 123 250 ▼ 379 355 ▲
Khouribga 424 656 ▲ 149 519 ▼ 574 175 ▲
Total Région 1 389 660 ▲ 1 252 894 ▼ 2 642 554 ▲
Tableau 6 : Répartition en 2022 de la population de la Région par province et milieu

Ainsi, si la croissance démographique continue à s’opérer, force est de signaler qu’elle se fait à un
niveau modéré et qu’elle concerne le milieu urbain au déterminant de celui rural.
2.3.1.2. Développement humain
Le développement humain est évalué par référence aux indicateurs suivants :
• Le taux d’analphabétisme, évalué dans le RGPH 2014, comme suit :
Province / Milieu Total Rural Urbain
Masculin 35,2 39,2 17,2
Azilal Féminin 59,9 64,9 39,6
Total 47,6 52,0 28,9

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Province / Milieu Total Rural Urbain

Masculin 24,2 35,8 16,3
Béni Mellal Féminin 45,2 59,3 36,1
Total 35,1 47,8 26,7
Masculin 27,4 31,6 21,4
Fquih Ben Saleh Féminin 50,7 56,6 42,5
Total 39,4 44,4 32,4
Masculin 33,3 48,4 23,1
Khénifra Féminin 53,5 69,9 44,2
Total 43,7 58,9 34,3
Masculin 20,2 35,4 13,3
Khouribga Féminin 41,8 61,5 34,0
Total 31,3 48,3 24,1
Masculin 27,7 37,5 17,6
Total Région Féminin 49,9 62,1 38,3
Total 39,1 49,8 28,4
Tableau 7 : Taux d'analphabétisme de la population
Les niveaux enregistrés sont ainsi particulièrement élevés, notamment, chez la femme
évoluant dans le milieu rural. Par ailleurs, la Province d’Azilal enregistre les taux les plus
élevés à l’échelle de la Région.
• Le classement de la Région selon l’incidence de la pauvreté multidimensionnelle la classe
en dernier à l’échelle nationale, avec un taux de 13,4% ;
• Le taux d’activité (Part des personnes participant ou cherchant à participer à la production
de biens et services dans la population globale, par référence à celle âgée de 15 ans et plus),
le taux d’emploi (Part de la population active occupée dans la population globale, par
référence à celle âgée de 15 ans et plus) et le taux de chômage (Part de la population
dépourvue d'un emploi et qui le cherche activement ou passivement, parmi la population active
âgée de 15 ans et plus) qui sont évalués par le HCP au 4ème trimestre 2021 comme suit :
- Le taux d’activité s’établi à 44,2%, au même niveau que celui national ;
- Le taux d’emploi est à 39,9%, contre 39% au niveau national ;
- Le taux de chômage est de 9,8%, contre 11,9% au niveau national.
2.3.2. Capital immatériel
La RBK dispose d’un patrimoine cultuel marquant son identité qui reste assez diversifié et fort
significatif, avec l’intégration de plusieurs composantes :
• Ahidous : Forme d'art de spectacle très répandu au centre et au sud-est du Maroc ;
• Abidat R’ma de Khouribga, Oued Zem et Bejaad : Ceci constitue un important héritage
culturel marocain et qui trouve un large rayonnement au niveau national ;
• Cultures communautaires riches et variées ;
• Patrimoine et sites historiques, multiples au niveau de la Région ;
• Zaouias et moussems religieux : Comme celui de Sidi Bouabid Cherki qu'abrite la ville de
Bejaâd, du Samaâ Soufi de Bejaâd mettant en valeur le patrimoine historique de la Zaouia
Cherkaouia, du moussem de Sidi Mohammed Belebsir dans la commune de Maâdna d’Oued
Zem, marqué par une grande ferveur religieuse et culturelle...

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2.4. INFRASTRUCTURES ET AMENAGEMENT DU TERRITOIRE

2.4.1. Réseaux de transport
2.4.1.1. Réseau routier et autoroutier
La RBM est dotée d’un réseau routier classé de 4 299 km, représentant plus de 7% du réseau
routier au niveau national, avec 3 588 km revêtus soit 83,5% du réseau de la Région. Il est
subdivisé, par catégorie de route, comme suit :
• Routes nationales : 341 km, à 100% revêtues ;
• Routes régionales : 1 488 km, dont 93,7% revêtues ;
• Routes provinciales : 2 469 km, dont 75,1% revêtues.
La Région est traversée par des routes structurantes qui participent au bon aménagement de son
territoire et à sa bonne desserte. Elle est également traversée et desservie par l’autoroute reliant
Béni Mellal à Casablanca totalisant 172 km. Cette autoroute a été mise en service en deux tranches
(Béni Mellal - Khouribga en mai 2014 et Khouribga - Berrechid en août 2015). Elle a permis de
réduire la durée du trajet entre Béni Mellal et le pôle économique du Royaume (Casablanca) à
moins de 2 heures. Elle a ainsi amélioré d’une façon considérable la qualité de la desserte routière
de la Région, sa connexion avec les régions limitrophes et contribue à son développement socio-
économique. Les pénétrantes et les voies express réalisées en accompagnement de l’autoroute
ont également amélioré la structuration de l’espace de la Région.
En outre, d’importants efforts sont déployés par l'Etat, la Région et les autres collectivités
territoriales pour le désenclavement généralisé. Toutefois, l'extension du réseau fait face à la
dispersion de l'habitat et aux contraintes naturelles (Relief accidenté, problèmes
d’assainissement…) augmentant ainsi les coûts d’aménagement.
Des attentes sont exprimées pour la réalisation de l’autoroute Marrakech-Fès, passant par Béni
Mellal, devant ainsi favoriser davantage l’ouverture de la Région sur les territoires avoisinants.
2.4.1.2. Réseau ferroviaire
La RBM est desservie par un chemin de fer d’une longueur de 154 km (l’axe Casablanca-
Khouribga) servant, notamment, au transport des phosphates et permettant la connexion indirecte
de la Région, entre autres, à Marrakech, Tanger et Oujda.
2.4.1.3. Infrastructure aéroportuaire
La Région dispose de l’aéroport de Béni Mellal doté d’une capacité d’accueil annuelle de 150 000
passagers. Il a été ouvert au trafic aérien en mai 2014. Toutefois, celui-ci n’enregistre pas d’activité
aérienne notable. Aussi, un effort important est déployé pour sa dynamisation.
2.4.2. Eau potable, électricité et télécoms
2.4.2.1. Eau potable
La distribution d’eau potable est assurée par deux gestionnaires :
• La Régie Autonome de Distribution d’Eau et d’Electricité de Tadla (RADEET) pour les villes
de Béni Mellal, Fquih Ben Salah, Kasba Tadla, Souk Sebt, Zaout Cheikh et Ksiba. Celle-ci a
compté en 2018, un nombre total d’abonnés de 125 839 et a représenté une consommation
en eau potable de 14,54 Mm3 ;
• L’Office Nationale de l’Electricité et de l’Eau potable (ONEE)-Branche Eau pour le reste du
territoire régional (Khouribga, Khénifra et Azilal). En 2018, sa production d’eau potable s’est
élevée à 53 Mm3. Au cours de la même année, ses ventes se sont établies à 36,4 Mm3. Quant
aux abonnées consommateurs, leur nombre s’est élevé à 267 851 formés à plus de 98%
d’usagers domestiques.

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Enfin, dans les espaces non desservis par les réseaux de distribution d’eau potable, l’alimentation
en eau de la population se fait par l’exploitation directe des ressources (sources, puits…) ou par
approvisionnement via des citernes.
2.4.2.2. Electricité
En matière de production énergétique, la RBK dispose de 7 usines hydrauliques, avec trois relevant
de la Province de Béni Mellal et quatre relevant de la Province d’Azilal. La production nette a atteint
en 2018 un total de 1,032 Gwh. Les installations établies à Afourer (Usine et STEP) y ont contribué
pour plus de la moitié.
Par ailleurs, pour assurer l’alimentation électrique des différentes unités de production prévues
dans le cadre de la stratégie de développement de Khouribga, l’OCP y a mis en place une station
de production d’électricité.
La distribution de l’électricité est assurée par la RADEET et l’ONEE-Branche Electricité. Les ventes
opérées par cette dernière ont atteint, en 2018, un total de 802 Mwh en basse tension, destinés
essentiellement à la consommation domestique et à l’éclairage, et 325 Mwh en moyenne tension.
2.4.2.3. Télécoms
La Région dispose, particulièrement au niveau des centres urbains et des axes principaux de
circulation, des réseaux télécoms (Voie et data) lui assurant une connectivité complète au reste
des réseaux nationaux des opérateurs du secteur.
2.4.3. Zones d’activités
Dans l’ensemble, l’offre de zones d’activités est limitée dans la Région. Ses deux principales
composantes mises en avant sont comme indiqué ci-après.
2.4.3.1. Agropole de Béni Mellal
L’agropole de Béni Mellal est un pôle de compétitivité régional destiné au secteur de l’agroindustrie.
S’étendant sur 208 ha et comptant 951 lots, il constitue un levier d’investissement et un espace
favorable à la transformation, au regroupement, à la commercialisation et à la distribution de
produits agricoles et industriels.
Figure 3 : Plan de masse de l’agropole

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L’offre foncière de l’agropole comporte :

• Des lots de terrain industriels, d’une superficie de 900 à 11 000 m², couvrant près de 71%
de la surface nette aménagée ;
• Une zone logistique (Transport, emballage, intrants…) ;
• Des plateformes commerciales et de distribution (Magasins, grandes surfaces…) ;
• Un espace de services intégrés ;
• Des services de proximité ;
• Des équipements d’accompagnement à forte valeur ajoutée (Agrotech, centre de formation,
bureaux, restauration, hôtel, mosquée, station-service, protection civile, complexe sportif…).
2.4.3.2. ZAE de Kasba-Tadla
La ZAE de Kasba-Tadla a été réalisée sur 10 ha (5,65 ha de surface cessible) au profit d’industries
légères. L’offre foncière comportait 351 lots, d’une superficie variant en 100 m² et 350 m²,
commercialisés à 300 DH/m².
2.4.4. Armature urbaine
Quatre grands groupements urbains dominent largement l’armature urbaine de la Région :
Khouribga, Béni Mellal, Khénifra et Fquih Ben Salah, concentrant près de 60% de la population
urbaine de la Région. Viennent ensuite six villes moyennes qui sont Oued Zem, Souk Sebt Oulad
Nemma, Kasba Tadla, Bejaad, Mrirt et Azilal avec une population variant entre 40 000 et 100 000
habitants. Six petites villes ont une population inférieure à 30 000 habitants, il s’agit de Demnate,
Zaouiat Cheikh, Oulad Ayad, El Ksiba, Boujniba et Hattane, représentant environ 12% de la
population urbaine régionale.
L’armature urbaine assez ainsi bien équilibrée particulièrement au niveau du quadrilatère
Béni Mellal, Fquih Ben Salah, Khouribga et Khénifra où les distances entre les centres se situent
entre vingt à quarante km.
L’évolution urbaine est encadrée par l’Inspection Régionale de l'Urbanisme, de l'Architecture et de
l'Aménagement du Territoire, par la Direction Régionale de l’Habitat et de la Politique de la Ville et
par l’intervention des Agences Urbaines de Béni Mellal et de Khénifra.
2.5. EQUIPEMENTS ET SECTEURS SOCIAUX

2.5.1. Education et enseignement
2.5.1.1. Enseignement de base17
L'enseignement de base peut être caractérisé par les agrégats suivants :
• Nombre des infrastructures d’accueil :
- 1 838 écoles primaires, formées de 241 écoles indépendantes, 31 écoles communales,
346 écoles centrales, 1 218 écoles partielles et 2 annexes ;
- 156 collèges et 100 lycées.
• Nombre de bénéficiaires :
- 58 489 élèves en préscolaire, dont 53,5% évoluent dans le public et 17,8% dans le privé ;
- 19 754 salles de classe, dont 65,4% dédiées au primaire, 21,4% destinées aux collèges
et lycées et le reste, soit 13,2% affectées à la formation qualifiante ;
- 573 223 élèves, dont 61% en primaire, 25,4% aux collèges et lycées et le reste en
formation qualifiante ;
17 Document de l’Académie Régionale d’Education et de Formation (AREF) de la RBK et Cadre de performance régional
2015-2018 du suivi de la vision stratégique à l’horizon 2030 - Rapport 2020 de la RBK - Instance Nationale d’Evaluation
du Système d’Education, de Formation et de Recherche Scientifique.

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• Indicateurs de performance :
- Taux de réussite : 91,9% au primaire, 72,7% aux collèges et lycées et 82,3% en
- Taux d’échec scolaire : 7,6% au primaire, 20,3% aux collèges et lycées et 12,2% en
- Taux d’abandon scolaire : 0,5% au primaire, 7,0% aux collèges et lycées et 5,4% en
formation qualifiante.
Le cadre de performance régional du suivi de la vision stratégique 2015-2030 révèle que le niveau
de développement de l’éducation de la région Béni Mellal - Khénifra est inférieur au niveau national.
Son Indice Régional du Développement de l’Education (IRDE) enregistre 51,2% en 2018, en deçà
du niveau national de 2,3 points (Indice National de Développement de l’Education : INDE de
53,5%). La Région a en revanche présenté un rythme d’évolution de l’IRDE, entre 2015 et 2018,
supérieur à celui de l’INDE : l'IRDE a gagné 2,6% par rapport à l’année 2015 où il affichait une
valeur de 48,7% tandis que l’INDE a connu une augmentation de 2,3% par rapport à la même
année de référence. Néanmoins, le progrès demeure globalement modéré.
2.5.1.2. Enseignement supérieur18
L’offre d’enseignement supérieur public est porté par l’Université Sultan Moulay Slimane (USMS).
Créée en 2007, c’est un établissement public à caractère culturel, scientifique et professionnel.
Avec 12 institutions, l’université regroupe plus de 43 637 étudiants et 999 membres du personnel,
dont 726 professeurs. Elle est actuellement présente dans toutes les provinces de la Région :
• Béni Mellal :
- Faculté des Lettres et des Sciences Humaines ;
- Faculté des Sciences et Techniques ;
- Faculté Polydisciplinaire ;
- Faculté d'Économie et de Gestion ;
- École Nationale de Commerce et de Gestion (ENCG) ;
- École Nationale des Sciences Appliquées ;
- École Supérieure de l’Éducation et de la Formation ;
- École Supérieure de Technologie.
• Khouribga :
- Faculté Polydisciplinaire ;
- École Nationale des Sciences Appliquées.
• Fquih Ben Salah : École Supérieure de Technologie ;
• Khénifra : École Supérieure de Technologie ;
• Azilal : Noyau universitaire.
L’implication de l’Université dans la recherche scientifique est aussi notable à travers l’accueil de
49 structures de recherche et 1989 doctorants.
La stratégie adoptée par l’Université met en exergue sa dimension marocaine et son ancrage
africain, tout en entretenant des fortes relations de partenariat à travers monde, via la
consolidation des partenariats existants, la conclusion d’accords bilatéraux, la promotion et le
développement de la mobilité internationale, la mise en place des formations de double diplomation
ainsi que la participation aux appels à projets internationaux visant la promotion de l’enseignement
supérieur et la recherche scientifique au Maroc.
Le secteur privé intervient également dans le domaine de l’enseignement supérieur avec plusieurs
établissements couvrant différentes filières : Gestion, finance, comptabilité, informatique…
18 Site institutionnel de l’USMS.

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2.5.1.3. Formation professionnelle19

La formation professionnelle publique dans la Région est portée par l’OFPPT. Celle-ci y a disposé
de 40 établissements de formation sur l’année scolaire 2018/2019, composés comme suit :
• Institut Spécialisé de Technologie Appliquée (ISTA) : Beni Mellal, Boujaad, Ksbat Tadla,
Khouribga, Ouaouizerth, Demnate, Azilal, Fquih Ben Salah et Boujaad ;
• Centre de Qualification Professionnelle (CQP) : Beni Mellal, Oued Zem et Khouribga (3) ;
• Institut de Technologie Appliquée (ITA) : Hattane, Boujniba, Mrirt, Hattane et Boujniba ;
• Institut Spécialisé de Gestion et d'Informatique : Beni Mellal et Khouribga ;
• Institut Spécialisé de Technologie Appliquée NTIC : Beni Mellal ;
• Institut Spécialisé de Technologie en Hôtellerie et de Tourisme : Beni Mellal ;
• Institut Spécialisé en Industries Agroalimentaires et Oléicultures ISIAO : Béni Mellal.
L’offre de formation professionnelle du secteur privé est aussi importante, avec
106 établissements opérationnels sur l’année scolaire 2018/2019, en grande partie concentrés à
Béni Mellal et à Khouribga.
L’effectif total formé en 2018/2019 a été de 22 330 stagiaires. Il est réparti par qualification et
province comme suit :
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
Khouribga Khénifra Azilal Fquih Ben Saleh Béni Mellal
Spécialisation Qualification Technicien Technicien Spécialisé
Figure 4 : Répartition des effectifs en formation professionnelle dans la Région

Enfin, un accord de partenariat a été signé entre le CR et l'OFPPT pour la création d'une CMC sur
un foncier de 20 ha, à un coût financier initial de 350 MDH et avec une contribution de la Région
de 90 MDH. Cet accord fût le quatrième signé à l’échelle nationale pour la réalisation du
programme des CMC.
2.5.2. Offre sanitaire
Le réseau hospitalier public de la Région a été constitué, en 2018, de 11 hôpitaux généraux et
aucun hôpital spécialisé, offrant une capacité litière de 1 527 lits. Leur taux d’occupation fût de
60%, avec une durée moyenne de séjour de 4 jours.
Par ailleurs, en plus des hôpitaux publics, 97 dispensaires ruraux et 167 centres de santé, dont
120 centres de santé ruraux communaux, sont en activité.
L’encadrement médical a été assuré en 2018, au niveau de la RBK, par :
• 1 058 médecins. 63% de cet effectif exerce dans les Provinces de Béni Mellal et de Khouribga
vu, notamment, l’importance de leur population et les activités économiques exercées. Par
ailleurs, plus de la moitié de l’effectif des médecins opère dans le secteur privé ;
• 188 chirurgiens-dentistes exerçant à plus de 91% dans le secteur privé ;
• 611 pharmaciens exerçant à 98% dans le secteur privé ;
• 1 941 personnes dans le paramédical public…
19 Site institutionnel de l’OFPPT et monographie HCP de la Région.

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2.6. SECTEURS PRODUCTIFS ET PERFORMANCES ECONOMIQUES

2.6.1. Secteurs productifs
2.6.1.1. Agriculture et élevage20
Les potentialités agricoles de la RBK sont importantes et lui permettent d’avoir une forte
contribution à la production agricole nationale. En effet, celle-ci s’établie à 30% pour la
semence sélectionnée des céréales, à 28% pour la betterave à sucre, à 20% pour les agrumes, à
15% pour l'olivier et le lait et à 14% pour les viandes rouges. De même, la Région se distingue par
des filières spécifiques, notamment, le grenadier, le piment rouge et le sésame, avec une
contribution respective de 50%, 85% et 95% à la production nationale de ces cultures.
Le Plan Agricole Régional (PAR) a permis l'augmentation de la production moyennant
l'amélioration des rendements et l'extension des superficies, d'une part, et la contribution à la
valorisation de la production à travers la création des unités de valorisation et la promotion des
exportations de certains produits agricoles, d'autre part. Aussi, leurs agrégats clés se présentent-
t-ils en 2020 comme suit :
• Filière de la betterave à sucre :
- Superficie réalisée : 15 100 ha (26% des réalisations nationales) ;
- Production de racines : Plus 1 Mt ;
- Production du sucre blanc : 150 Mt (33% des réalisations nationales) ;
- Capacité de traitement : 10,5 Kt/jour.
• Filière des agrumes :
- Superficie totale : 18 941 ha totalement irriguée (15% de la superficie nationale) ;
- Superficie équipée en micro-irrigation : 16 873 ha (88% de la superficie plantée) ;
- Production moyenne : 462 869 (20% de la production nationale) ;
- 4 stations de conditionnement d’une capacité totale de 110 Kt/an.
• Filière de l’olivier :
- Superficie totale : 102 500 ha ;
- Superficie productive : 90 000 ha (88% de la superficie totale) ;
- Superficie équipée en micro-irrigation : 8 800 ha ;
- Production : 202,5 Kt en moyenne de 3 dernières campagnes agricoles, soit 12% de la
production nationale.
• Filière du lait :
- Cheptel laitier composé d'environ 123 600 vaches laitières ;
- Production d'environ 311,6 Ml ;
- Accueil de deux unités de valorisation installées au niveau de la Province de Fquih Ben
Salah, avec une capacité de traitement de 1 800 t/j.
• Filière des viandes rouges :
- Production annuelle de 80 Kt ;
- Cheptel composé d'environ 4,1 millions de têtes bovines, ovines, et caprines.
• Filière des viandes blanches :
- 701 unités de production de poulet et de dinde de chairs, en développement accéléré ;
- Production annuelle d’environ 54 Kt de viande blanche.
• Filière de l’apiculture :
- Nombre de ruches : 60 900 ;
- Nombre d'apiculteurs : 6 800 ;
- Production annuelle de miel : 433 t.
20 Indicateurs et données de référence du secteur agricole dans la Région joints au courrier de la Direction Régionale
de l’Agriculture, référencé 626 du 27/06/2022.

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En termes de projets structurants, la Région a connu, entre autres, la réalisation du qualipôle

alimentation, plateforme d’appui aux investisseurs et qui compte aussi des laboratoires modernes
pour l’analyse et le contrôle de la qualité des produits alimentaires, tenus par l’Office National de
Sécurité Sanitaire des produits Alimentaires (ONSSA), des installations de Maroc Foodex et de
l’Institut National de la Recherche Agronomique (INRA) ainsi que plusieurs autres espaces à
diverses vocations : Accueil et orientation, hébergement, restauration, formation… Par ailleurs, en
application du Programme National d’Economie de l’Eau d’Irrigation (PNEEI), la reconversion
collective du système d’irrigation a concerné 22 335 ha, tandis que la reconversion
individuelle a porté sur l’équipement de près de 49 000 ha.
2.6.1.2. Industrie21
L’industrialisation de la Région est relativement récente puisqu’elle a débuté dans les années 1990.
Elle est essentiellement axée sur l’agroindustrie, la parachimie et les matériaux de construction et
comptait, en 2019, 300 unités employant près de 6 000 emplois stables et réalisant un chiffre
d’affaires de 5,9 MMDH et une production de 6 MMDH.
La ville de Béni Mellal occupe une place importante dans l’activité industrielle de la Région.
Les principaux acteurs établis dans la Région sont, par branche industrielle, comme suit :
• Valorisation des phosphates : OCP ;
• Matériaux de construction :
- Cimenterie de CIMAT ;
- Carrières et produits préfabriqués à base de béton : SI3 et Ménara Préfa.
• Agroindustrie :
- Viande rouge : Best Viande (Univers Génisse) ;
- Sucre : Cosumar ;
- Lait et ses dérivés : Centrale Danone et Safilait (Jibal) ;
- Huile d’olive extra-vierge : Oleacapital, Agrohealt…
2.6.1.3. Commerce
Le commerce est dominé par le commerce traditionnel et informel. Ainsi, une multitude de souks
hebdomadaires existe dans la Région :
• Lundi : Kasba Tadla, El Kebab…
• Mardi : Ait Tamlil, Boutferda, Zawiat Ahansal…
• Mercredi : Ouaouizaght, Aghbala, Zawiat Es Cheikh…
• Jeudi : Azilal, Ait Blal, Anergui, Mrirt…
• Samedi : Tilouguite, Ait Mhamed, Souk Sebt Ouled Nemma, Itzer…
• Dimanche : Tabant, Abachkou, Béni Mellal, El Ksiba, Taguelft, Khénifra…
Toutefois, au niveau des principales villes, le commerce moderne commence à se développer
grâce aux grandes surfaces et à certaines franchises.
2.6.1.4. Energie et mines
Dans le domaine de l’énergie, la Région dispose d’un système de production à base d’usines
hydrauliques (Afourer, Bin Ouidane, Ahmed Al Hansali, Hassan I et Ait Masoud) ainsi que
d’installations d’autoproduction de l’OCP.
Au sujet du secteur minier, celui-ci occupe une place importante dans l’activité économique de la
Région, de par sa contribution au développement local, par ses effets sur l’emploi, par
l’infrastructure socio-économique associée et ses effets induits.
21 Indicateurs et données de référence du secteur industriel dans la Région joints au courrier de la Direction Régionale
de l’Industrie et du Commerce (DRCI), référencé 158 du 24/06/2022.

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Les gisements de phosphates exploités par l’OCP constituent la principale richesse minière
régionale. L’extraction a évolué vers des mines à ciel ouvert exploités à Sidi Daoui et au complexe
Sidi Chennane, près de la ville de Fquih Ben Salah.
En outre, des unités, de faible capacité, pour l’extraction du zinc et du sel existent à Azilal.
D’autres potentialités minières sont identifiées dans la Région et dont les principaux gisements se
trouvent au niveau de la Province de Khénifra : la barytine, le plomb, le zinc, la pyrophyllite, la
fluorine, le fer, l’antimoine, l’argent, le cuivre, le manganèse… Outre ces gisements, des carrières
sont exploitées dans la Région pour la production de différents matériaux de construction et de
matières premières pour les poteries, les briques et le marbre.
2.6.1.5. Tourisme22
La Région dispose de plusieurs atouts pour le développement d’une offre spécifique fondée sur
l’histoire, le patrimoine culturel, la situation géographique privilégiée au centre du pays, la présence
de SIBE et d’un cadre naturel très riche et varié. Elle constitue alors un territoire très propice à des
activités touristiques spécifiques, essentiellement portées sur la nature et le rural : Tourisme de
montagne, pêche et chasse, randonnées pédestres et équestres, ski...
Figure 5 : Potentialités touristiques de la Région

De nombreuses attractions, avec un fort potentiel touristique, existent déjà :
• Géoparc Mgoun (Label Unesco, avec ses géosites, traces de dinosaure…) ;
• Lac de Bin El Ouidane ;
• Cascades d’Ouzoud ;
• Pont d’Iminifri ;
• Vallées : Tessaout, Aït Bouguemez, Aït Bou Oulli, Zaouiat Ahansal…
• Sommet de Mgoun (3ème plus haut sommet du Maroc / Renommé pour le trekking) ;
• Roches de Taghia, de renommée internationale pour l’escalade ;
• Cathédrale Imsfrane ;
• Oued Ahensal (renommé pour le rafting) ;
• Ain Asserdoun ;
• Gorges de Taghzirte ;
• Falaises de Moujd ;
• Avens des Ours ;
• Taghbaloute N’Ouhlima ;
• Greniers de la falaise d’Aoujgal ;
• Bédraie de Taâdlounte ;
• Kasbah Tadla ;
• Barrage et lac Ahmed El Hansali…
Malgré ces atouts, l’offre et l’essor du secteur touristique restent très limités dans la Région, comme
en attestent les chiffres clés et agrégats, ci-après, se rapportant à des statistiques établies sur la
période 2018 - 2019 :
• 1% des arrivées et 0,7% des nuitées enregistrées au niveau national ;
22 Observatoire du Tourisme et documents MTAESS et de Swisscontact, dressé en juillet 2022 en collaboration avec
les Délégations Provinciales du Tourisme et les acteurs locaux du tourisme, et portant sur la présentation du secteur
touristique rural dans la RBK - Provinces de Béni Mellal et Azilal.

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• 19% de taux d’occupation des capacités litières installées qui sont à la base très limitées
(5 771 lits). De plus, les établissements ruraux, surtout les gîtes et les maisons d’hôtes, sont
parmi ceux qui ont les taux de fréquentation les plus élevés après les hôtels 4* ;
• Moins de 1,5 jours de durée moyenne de séjour ;
• Commercialisation de la destination faite essentiellement par des agences et des tours
opérateurs étrangers et certaines de Marrakech et de Casablanca ;
• 5 649 emplois générés, dont moins de 40% directs.
2.6.1.6. Artisanat et économie sociale
L’activité artisanale dans la Région puise sa richesse dans le patrimoine culturel et les
traditions et les ressources locales. En effet, le secteur s’appuie sur la disponibilité de la laine
naturelle, d’argile de bonne qualité et d’essences forestières variées.
Un des produits phares ayant un rayonnement national est le Bzioui vu la qualité de son tissage.
Cela étant, une diversité des métiers et produits de l’artisanat existe :
• Poterie - céramique :
- Vases, pots et jarres utilisés en décoration ;
- Produits fonctionnels : Goulla, gouttières d’eau, bassine, kanoon, majmar…
- Art de table en poterie : Tagines, assiettes, chandeliers, plats, cendriers, tasses…
• Fer forgé :
- Articles décoratifs : Lampes, appliques…
- Mobilier de maison : Tables, chaises, canapés, consoles et commodes, chambres à
coucher, salles à manger, miroir, paravent…
- Second œuvre du bâtiment : Rampes d’escaliers, portes, fenêtres, revêtements du sol,
murs en fer forgé, fenêtres…
• Couture traditionnelle : Jellabas, caftans, tenues de soirée, jabadors…
• Plâtre : Arcades, rosaces, coupoles, plafonds…
• Vannerie :
- Décoration : Paniers à pain et à fruit, panier à linge, mobilier de maison…
- Accessoires : Sacs, chapeaux…
L’artisanat de service de services joue aussi un rôle important grâce à la large palette des métiers
de base couverts.
Selon les estimations fournies, l’artisanat générerait près de 55 00023 emplois dans la Région et
compte 466 coopératives artisanales.
2.6.1.7. BTP et de matériaux de construction
Les activités de BTP et de matériaux de construction sont portées par projets de
construction qui sont réalisés. Ceci est constatable dans le nombre et les caractéristiques
des autorisations de construire qui sont délivrées 2018 dans les provinces de la Région, telles
que présentées dans le tableau qui suit :
Nombre Nombre Valeur Surface des
Surface Nombre
Province de de prévue planchers
bâtie (m²) d’autorisations
pièces logements (KDH) (m²)
Azilal 1 453 527 81 267 24 219 60 217 283
Béni Mellal 5 419 1 724 417 181 96 977 266 640 778
Fquih Ben
4 068 1 397 229 740 64 936 186 360 677
Saleh
23Courrier de la Direction Régionale de l’Artisanat, référencé 60/2022 du 24/06/2022.

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Nombre Nombre Valeur Surface des

Surface Nombre
Province de de prévue planchers
bâtie (m²) d’autorisations
pièces logements (KDH) (m²)
Khénifra 3 225 1 350 287 740 54 069 142 540 886
Khouribga 5 704 1 959 287 226 78 768 233 900 973
Total 19 869 6 957 1 255 804 318 969 889 657 3 597
Tableau 8 : Autorisations de construire délivrées dans la Région en 2018
Par ailleurs, selon les données publiées par le MATNUHPV et l’annuaire statistique du Maroc, la
consommation du ciment dans la Région a enregistré l’évolution suivante :
800 000 5,1%
Poids par rapport au national

Consommation annuelle en t
690 803 5,0%

700 000 617 342 605 489 620 502
552 427 4,9%
600 000
4,8%
500 000 4,7%
400 000 4,6%
300 000 4,5%
4,4%
200 000
4,3%
100 000 4,2%
0 4,1%
2017 2018 2019 2020 2021
Consommation annuelle de ciment en t

Poids de la consommation à l'échelle nationale
Figure 6 : Evolution 2017 - 2021 de la consommation du ciment dans la Région

Néanmoins, le PIB induit a reculé sur la période 2015-2019.
2.6.2. Performances économiques24
Les comptes régionaux de 2019 font ressortir principalement ce qui suit :
• Une valeur du PIB brut (courant) de 68,78 MMDH en 2019, en Taux de Croissance Annuelle
Moyenne (TCAM) de 4,4% sur le dernier quinquennat. De plus, le taux de croissance
annuelle du PIB sur cette année fût supérieur à la moyenne nationale, avec une contribution
de 12,3% à la croissance du PIB en volume. En classement absolu, la Région arrive au 7ème
rang à l’échelle nationale par rapport à la valeur du PIB ;
• Des Dépenses de Consommation Finale des Ménages (DCFM) de la Région de
34,773 MMDH en 2019. La dépense moyenne par tête, établie à 13 386 DH, reste parmi les
plus faibles à l’échelle nationale ;
• Un niveau et une structure du PIB par secteur d’activité se présentant comme suit :
- 13 256 MDH - 19,3% pour le secteur primaire ;
- 26 360 MDH - 38,3% pour le secteur secondaire ;
- 24 484 MDH - 35,6% pour le secteur tertiaire ;
- 6 876 MDH - 6,8% pour l’I-S/Pt.
24 Rapports du HCP sur le PIB des Régions pour les exercices 2014, 2015, 2016, 2017, 2018 et 2019.

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En outre, l’évolution pluriannuelle de la structure du PIB se présente comme suit :
PIB PIB PIB PIB PIB % Poids

Branche d’activité TCAM
2015 2016 2017 2018 2019 national relatif
Industrie extractive et de
15 025 13 924 17 835 18 379 19 804 10,0% 7,1% 28,8%
transformation
Agriculture 11 383 10 716 11 539 11 727 13 256 10,3% 3,9% 19,3%
Education, santé et
5 577 6 208 6 307 6 293 6 561 7,5% 4,1% 9,5%
action sociale
Immobilier, location et
services rendus aux 4 022 4 275 4 670 4 872 5 362 4,1% 7,5% 7,8%
entreprises
Administration publique
générale et sécurité 4 533 4 019 4 143 4 320 4 685 4,3% 0,8% 6,8%
sociale
Commerce 3 754 3 914 3 802 3 714 4 063 4,5% 2,0% 5,9%
Bâtiment et travaux
3 448 3 462 2 699 2 629 3 106 5,0% -2,6% 4,5%
publics
Transports, postes et
1 248 1 302 1 351 1 371 1 592 2,3% 6,3% 2,3%
télécommunications
Production et distribution
1 079 1 003 1 046 1 001 1 257 3,9% 3,9% 1,8%
d'électricité et d'eau
Hôtels et restaurants 550 548 692 849 905 3,0% 13,3% 1,3%
Autres services non
719 744 753 759 790 5,2% 2,4% 1,1%
financiers
Activités financières et
483 473 498 502 526 1,0% 2,2% 0,8%
assurances
Pêche - - - - - 0,0% - 0,0%
PIB de la Région 57 806 56 875 61 732 62 987 68 784 6,0% 4,4% -
Tableau 9 : Evolution 2013 - 2019 de la structure du PIB et des DCFM de la Région

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3. EXECUTION DE L’ETUDE
3.1. PORTEE DES PHASES ET DES ETAPES DE MISE EN ŒUVRE

L’Etude sera réalisée en respectant les phases et les étapes contractuelles, tout en intégrant les
enrichissements apportés par ETIC Consult.
3.1.1. Etape Préliminaire : Cadrage de l’Etude
Résultats attendus
 Etablir le cadre de collaboration entre le Maître d’Ouvrage (MOA) et ETIC Consult, maîtriser
le contexte particulier de l’Etude et définir toutes les bases pour sa conduite maîtrisée
(Référentiels, outils, méthodes de travail, organisation opérationnelle…) ;
 Assurer le lancement réussi de l’Etude.
Activités et étapes réalisées
L’exécution de l’étape préliminaire a donné lieu aux principales activités suivantes :

 Activité P.1. Réalisation de séances de travail préliminaires avec l’équipe projet autour de
la structuration et des modalités de conduite de l’Etude ;
 Activité P.2. Recueil et revue de données d’entrée de base. Ces données sont issues de
différentes sources :
- Celles publiques (HCP, Départements Ministériels, organismes internationaux…) ;
- Celles remises par les équipes du MOA ;
- Celles collectées auprès des Parties prenantes, soit au cours des réunions et entretiens
faits ou à la suite de requêtes d’informations adressées à certaines Parties.
 Activité P.3. Réalisation de workshops ayant permis de s’entretenir avec les principales
Parties prenantes, régionales, provinciales et locales, pour recueillir leurs attentes et leurs
recommandations au sujet de l’Etude. Eu égard aux spécificités de la période de réalisation,
les échanges avec les Parties prenantes ont été concentrés sur la période d’avril 2022 à mi-
juillet 2022, selon le programme suivant :
- Réunions avec les représentants clés de la société civile :
• Mardi 26/04/2022 pour la Province de Béni Mellal ;
• Mercredi 27/04/2022 pour la Province de Khouribga ;
• Jeudi 28/04/2022 pour les Provinces de Fquih Ben Saleh et Khénifra ;
• Vendredi 29/04/2022 pour la Province d’Azilal.
- Réunions à l’échelle des provinces, présidées par MM. le Wali et les Gouverneurs
concernés et associant MM. les parlementaires, les Présidents des collectivités
territoriales (CR, Conseils Provinciaux et Conseils Communaux), les instances
consultatives du CR, des représentants clés d’associations et de la société civile et du
secteur privé et des Responsables des services extérieurs de l’Etat et d’entreprises et
établissements publics établis dans la Région :
• Lundi 16/05/2022 à la Province de Khouribga ;
• Mardi 17/05/2022 à la Province de Béni Mellal ;
• Mercredi 18/05/2022 à la Province d’Azilal ;
• Jeudi 19/05/2022 à la Province de Fquih Ben Saleh ;
• Lundi 23/05/2022 à la Province de Khénifra.
- Réunion avec les Instances Consultatives (IC) du CR, le mercredi 06/07/2022 :
• IC du Développement Economique ;
• IC de l’Equité, de l’Egalité des Chances et de l’Approche Genre ;

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• IC chargée des Politiques Publiques Intégrées en faveur des Jeunes.

- Réunion avec les organismes de coopération internationale opérant à l’échelle de la
Région, le jeudi 07/07/2022
 Activité P.4. Déclinaison complète des outils et des méthodes de travail et de la
planification des actions et tâches ;
 Activité P.5. Formalisation du rapport de cadrage.
Après examen des livrables provisoires de l’étape préliminaire, selon les modalités définies dans
l’article 31 du marché, il sera procédé à la production des livrables définitifs de l’étape.
Monitoring
Délai partiel Prérequis Indicateurs de suivi
 Respect des objectifs spécifiques de la

 Réception de l’ordre de phase, dont ceux de coût et de délai ;
1 mois service de commencement
d’exécution du marché.  Niveau de satisfaction des attentes
exprimées.
Livrables
• Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude ;

• Synthèse et présentation des résultats de l’étape préliminaire ;
• Dossiers des concertations avec les Parties prenantes :
- PV des réunions réalisées ;
- Feuilles de présence signées par les Parties ;
- Reportages photographiques des réunions.
3.1.2. Phase 1 : Elaboration du diagnostic régional
Résultats attendus
 Réaliser un diagnostic territorial intégrant l’approche genre, mettant en évidence les
potentialités économiques, sociales, culturelles et environnementales de la RBK, relevant
ses atouts, contraintes et besoins en infrastructures de base et recensant les projets
programmés ou prévus par l’Etat et les autres organismes publics dans la Région ;
 Disposer d’une connaissance fine et actualisée de la Région.
Activités et étapes projetées
Dans le cadre de la phase 1 d’élaboration du diagnostic régional, il sera procédé à ce qui qui :
Activité 1.1 : Réalisation de l’état des lieux
L’état des lieux sera conduit selon une approche participative, en incluant toutes les dimensions
utiles (Géographique, géostratégique, démographique, nouvelles prérogatives régionales…), en
favorisant l’approche genre et en incluant toutes les facettes du macroenvironnement local,
régional, national et international. Les étapes projetées, à cet effet, se présentent comme suit :
 Etape 1.1.1. Collecte et exploitation de données complémentaires. A ce niveau, une
capitalisation sera faite du diagnostic détaillé établi dans le SRAT de la RBK, dans les études
relatives à la Région et dans nouvelles stratégies nationales et sectorielles. Par ailleurs, une
validation intermédiaire sera organisée en fin collecte des données et informations ;

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 Etape 1.1.2. Evaluation complète de la mise en œuvre du 1er PDR, du contrat-programme

Etat-Région ainsi que des autres projets et programmes sectoriels ;
 Etape 1.1.3. Relevé et qualification des problématiques territoriales et conduite
d’investigations complémentaires via le déploiement des différents outils de diagnostic
territorial participatif. Pour ce faire, il sera procédé, entre autres, à l’actualisation des données
statistiques et socio-économiques. Les éléments issus des concertations organisées avec
l’ensemble des acteurs au niveau territorial (Organes de gouvernance du CR, Conseils
provinciaux et communaux, pôles thématiques, instances consultatives, associations et
société civile, représentants du secteur privé, consultations et débats publics…) seront
également intégrés.
Activité 1.2 : Exécution d’un benchmark
Le benchmark vise à bien positionner la Région par rapport aux régions situées dans son voisinage
et à tirer des enseignements, dont les meilleures pratiques à adopter. Aussi, a-t-il été retenu de
couvrir toutes les régions situées dans les limites de la RBK.
Pour l’exécution du benchmark, les étapes projetées se présentent comme suit :
 Etape 1.2.1. Préparation du benchmark. Il s’agit essentiellement de repérer toutes les
sources institutionnelles d’information à exploiter : Sites et publications officielles, notes et
rapports d’études émis par des organismes de renom, échanges avec les responsables…
 Etape 1.2.2. Recueil des données liées au benchmark ;
 Etape 1.2.3. Analyse et intégration des résultats. Ceci requiert de :
- Compiler les données pour faire ressortir les points forts et les limites des régions
benchmarkées et des stratégies de développement appliquées ;
- Approfondir des dispositifs performants relevés dans le cadre du benchmark.
 Etape 1.2.4. Mise en avant des enseignements pouvant être de différents ordres :
- Les stratégies poursuivies ;
- Les programmes de développement appliqués ;
- Les secteurs productifs ;
- Les différentes facettes du développement territorial ;
- Les offres de valeur, les atouts distinctifs et les incentives octroyés aux investisseurs ;
- Tout autre volet utile pour l'Etude.
En outre un étalonnage concurrentiel pour la RBK sera opéré.
Activité 1.3 : Conduite d’analyses multidimensionnelles
A partir de toutes les données recueillies, il sera procédé à des analyses multidimensionnelles
couvrant différents axes, dont ceux qui suivent :
 Axe 1 : Economie régionale et attractivité territoriale :
- Examen des leviers d’impulsion de la dynamique économique dans la Région :
• Diversification des secteurs productifs ;
• Accélération de la dynamique de croissance ;
• Soutien à l’innovation, à la recherche et au développement ;
• Valorisation du capital immatériel ;
• Attrait des investissements nationaux et étrangers, notamment, ceux du privé…
- Evaluation, intégrant l’approche genre, des éléments suivants :
• Importance et essor du tissu économique ;
• Etat des espaces d’accueil et des infrastructures à vocation économique ;
• Evolution des investissements et de l’attractivité régionale ;
• Disponibilité et qualité des services assurés ;
• Accès aux financements…
- Analyse de la localisation spatiale des activités économiques régionales ;

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- Examen des conditions de mise en place et de renforcement des pôles de compétitivité

de la Région grâce à la dynamisation de secteurs clés (Industrie, agriculture, tourisme,
artisanat, commerce, logistique, transport…) ;
- Caractérisation des freins et des défis pour l’émergence d’une économie sociale et
solidaire, pour l’intégration du secteur informel ainsi que pour l’essor de l’économie rurale
non agricole et des produits locaux ;
- Renforcement de la capacité de pénétration de nouveaux marchés.
 Axe 2 : Composante socioculturelle et humaine :
- Examen des leviers de valorisation de l’élément humain et du patrimoine culturel ;
- Mise à jour des diagnostics déjà faits autour, en particulier, des éléments suivants :
• Aspects et caractéristiques démographiques ;
• Indicateurs humains ;
• Mouvements migratoires et déséquilibres de la population et des activités en milieu
urbain et rural ;
• Formation, qualification professionnelle et compétences de la population ;
• Patrimoine culturel et historique ;
• Sites archéologiques et besoins de leur protection ;
• Habitat social (Degré de vulnérabilité, insalubrité…) ;
• Equipements sportifs et de loisirs ;
• Installations de santé publique et d’éducation nationale ;
• Appui à la population déshéritée et leur qualification ;
• Appui social en lien, notamment avec l’INDH, dont la lutte contre la précarité sociale,
les poches de pauvreté, les zones sous-équipées, les grandes fractures spatiales et
sociales et les disparités des genres.
 Axe 3 : Equipements et infrastructures de base :
- Caractérisation des infrastructures de base (Routières, ferroviaires, aéroportuaires…) et
des capacités de transport ;
- Caractérisation des carences en matière de zones spécialisées de stockage des
marchandises non dédouanées (Ex. de ports secs et de magasins et aires de
dédouanement) ainsi que des plateformes logistiques ;
- Relevé des vulnérabilités liées aux réseaux : Energie, distribution d’eau, assainissement
liquide et solide…
- Etude des capacités en matière de télécommunication et de nouvelles technologies…
 Axe 4 : Armature urbaine et problématique rurale :
- Développement des centres urbains et ruraux de la Région ;
- Caractérisation des déséquilibres posés en matière d’équipements et d’infrastructures de
base et en logements ;
- Focus sur les problématiques d’urbanisation :
• Concentration de la population dans les milieux urbains ;
• Pression urbaine et ses conséquences environnementales et écologiques ;
• Juxtaposition des unités industrielles et artisanales, y compris les activités polluantes
ou à nuisance situées dans les quartiers résidentiels…
- Caractérisation des disparités induites par la concentration des investissements publics ;
- Recherche de solutions pour un meilleur équilibre démographique et un développement
humain plus harmonieux ;
- Relevé d’enjeux : Effets socio-économiques, qualité de vie, effets sur la maitrise du
développement, conséquences sur la gestion des espaces urbain et rural…
 Axe 5 : Environnement et cadre de vie :
- Ressources naturelles et énergies renouvelables ;
- Sites naturels et aires protégées ;

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- Ressources et durabilité (Changements climatiques) ;

 Axe 6 : Dimension institutionnelle régionale :
- Organisation de l’Administration régionale ;
- Défis de mise en œuvre des stratégies territoriales ;
- Gouvernance territoriale liée à la régionalisation avancée et moyens requis.
Activité 1.4 : Consolidation des résultats du diagnostic territorial
En 4ème et dernière activité de la phase 1, une consolidation des résultats du diagnostic territorial
sera opérée. Cela passe par ce qui suit :
 Etape 1.4.1. Conduite d’analyses SWOT ;
 Etape 1.4.2. Mise en exergue des dimensions phares du diagnostic territorial mené, dont les
potentialités économiques, sociales et culturelles de la Région, des facteurs limitant
l’amélioration des conditions socioéconomiques régionales et les besoins essentiels en termes
d’équipements et de services.
 Etape 1.4.3. Finalisation des livrables provisoires de la phase 1.
Après examen des livrables provisoires de la phase 1, selon les modalités définies dans l’article
31 du marché, il sera procédé à la production des livrables définitifs de la phase.
Monitoring
 Respect des objectifs spécifiques
 Validation des résultats de l’étape
de la phase, dont ceux de coût et
préliminaire ;
2 mois de délai ;
 Réception de l’ordre de service de
 Niveau de satisfaction des
commencement de la phase 1.
attentes exprimées.
Livrables
• Rapport de diagnostic (Rapport consolidé de la phase 1 d’élaboration du diagnostic régional),

incluant les éléments suivants :
- Evaluation de la mise en œuvre de l’ancien PDR ;
- Résultats des concertations thématiques ;
- Benchmark réalisé ;
- Supports de communication.
• Synthèse et présentation des résultats de la phase 1.
3.1.3. Phase 2 : Elaboration du PDR
Résultats attendus
 Identifier les priorités et le contenu du PDR en tenant compte des moyens financiers
mobilisables par la Région ;
 Préparer la mise en œuvre opérationnelle du PDR en programmant dans le temps les projets
et les budgets y afférents ;
 Élaborer le programme d’actions pour les six années de mandat du CR couvrant tous les
volets sensibles (Economie, social, environnement, égalité et approche genre…) et finaliser
le projet de PDR ainsi que tous les documents associés ;
 Matérialiser les attentes et les résultats attendus de l’Etude.

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Activités et étapes projetées
Dans le cadre de la phase 2 d’élaboration du PDR, il sera procédé à ce qui qui :

Activité 2.1 : Adoption de la stratégie de développement de la RBK
La stratégie de développement de la RBK doit traduire l’ambition nourrie pour la Région à l’horizon
2027. Pour y parvenir, les étapes de réalisation se présentent comme suit :
 Etape 2.1.1. Proposition de scénarii et d’options stratégiques ;
 Etape 2.1.2. Analyse comparative et formulation du scénario et options stratégiques à adopter ;
 Etape 2.1.3. Déclinaison de la vision, du positionnement et des objectifs stratégiques ;
 Etape 2.1.4. Qualification multi paramètres de l’impact du scénario de développement retenu :
PIB régional et ses différents agrégats, création d’emplois, indicateurs de développement
humain, étendue et richesse de l’offre territoriale…
Activité 2.2 : Mise en place et hiérarchisation des priorités de développement de la Région
et identification des programmes et projets prioritaires
Le PDR, étant appelé à valoriser les potentialités et les atouts de la Région de façon à renforcer
son attractivité et sa compétitivité, tout en assurant la préservation de son milieu naturel et de son
cadre environnemental, il y a lieu de proposer, sur la base des éléments préétablis, ses axes
prioritaires et de les décliner en objectifs spécifiques et programmes et projets prioritaires. De plus,
il est important de bien identifier les projets structurants et à effet de levier qui relèvent des
compétences de la Région. Ces projets seront priorisés, planifiés et budgétisés au regard de leur
impact sur le développement de la Région.
La démarche globale de mise en œuvre est structurée, en étapes, comme suit :
 Etape 2.2.1. Définition d’objectifs spécifiques réalistes et réalisables, à décliner en
programmes et projets de développement ;
 Etape 2.2.2. Etablissement du plan de mise en œuvre global et des plans annuels et
pluriannuels d’exécution ;
 Etape 2.2.3. Hiérarchisation et priorisation des actions relevées sur la base des critères de
sélection définis par la Région. Pour cela, il y a lieu d’intégrer les moyens financiers
mobilisables, dont les capacités de financement de la Région qui seront identifiés avec la
Commission permanente des Affaires Financières, du Budget et Programmation du CR ;
 Etape 2.2.4. Formalisation complète des fiches projets pour chaque projet devant être inscrit
au PDR : Localisation, modalités de financement (Région ou co-financement), modalités
d’exécution, prérequis, retombées attendues…
 Etape 2.2.5. Formulation de propositions de cadre de contractualisation avec les autres
acteurs établissant les responsabilités respectives de chacun selon les grands axes de
développement et actions et en précisant les conditions de leur intervention dans la mise en
œuvre des différentes actions, notamment, leurs contributions financières ;
 Etape 2.2.6. Analyse des risques à mener à deux niveaux : lors de la phase de hiérarchisation
des priorités et des programmes, puis lors de l’identification des projets prioritaires. Cette
analyse sera concrétisée dans une matrice des risques ;
 Etape 2.2.7. Elargissement des concertations et consultations à toutes les Parties prenantes ;
 Etape 2.2.8. Finalisation des objectifs, des programmes et des projets.
Cette étape sera formalisée par un rapport intermédiaire intégrant tous les aspects cités ci-dessus,
à savoir : La stratégie de développement de la Région, la hiérarchisation des priorités, la
déclinaison en objectifs spécifiques et les programmes et les projets prioritaires. Il sera discuté et
validé avec les Parties avant d’enchainer sur l’activité 2.3.

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Activité 2.3 : Elaboration de la programmation budgétaire

La programmation budgétaire devra permettre de disposer d’une planification sur 6 ans de la mise
en œuvre des projets et d’une programmation détaillée sur les trois premières années en se basant
sur l’évaluation des ressources et des recettes prévisionnelles de la Région ainsi que ses
engagements préalables. Les étapes d’exécution prévues à cet effet se présentent comme suit :
 Etape 2.3.1. Evaluation des recettes de la Région et ses dépenses prévisionnelles ;
 Etape 2.3.2. Proposition d’un montage financier partenarial et contractuel impliquant la Région
et ses différents partenaires ;
 Etape 2.3.3. Finalisation du calendrier de réalisation et de la programmation budgétaire.
Au terme de cette activité, un rapport incluant la planification du PDR sur 6 ans et la programmation
triennale sera produit. Il sera discuté et validé avec les Parties avant d’enchainer sur l’activité 2.4.
Activité 2.4 : Document de projet du PDR
Après validation du rapport d’activité 2.3, il sera procédé à l’établissement du document de projet
du PDR qui intègrera les parties validées suivantes : i) Le diagnostic régional, ii) La hiérarchisation
des priorités ; iii) L’identification des projets prioritaires, iv) La matrice des risques et v) La
programmation budgétaire.
Par ailleurs, seront également fournis les éléments suivants :
• La matrice détaillée des projets ;
• La carte des projets qui précise leur emplacement exact ;
• Le cadre de résultats qui identifie les indicateurs de performance par niveau de résultat, les
valeurs de référence (de base) et les valeurs ciblées à l’issue du PDR ;
• Le dispositif de pilotage ;
• Le dispositif de suivi-évaluation adossé au cadre de résultats.
En outre, autant que possible, un appui sera apporté pour la contractualisation, la syndication
auprès des différentes Parties prenantes et pour l’initiation du suivi de la mise en œuvre du PDR.
Enfin, après examen des livrables provisoires des activités constitutives de la phase 2, selon les
modalités définies dans l’article 31 du marché et les dispositions énoncées ci-avant, il sera procédé
à la production des livrables définitifs de la phase 2.
Monitoring
 Validation des résultats de la phase  Respect des objectifs spécifiques
5 mois / 1 d’élaboration du diagnostic de la phase, dont ceux de coût et
Optimisation à régional ; de délai ;
3 mois  Réception de l’ordre de service de  Niveau de satisfaction des
commencement de la phase 2. attentes exprimées.
Livrables
• Rapport de la stratégie de développement de la Région ;
• Rapport sur la mise en place et la hiérarchisation des priorités de développement de la
Région et identification des programmes et projets prioritaires ;
• Rapport de planification du PDR sur 6 ans et de programmation triennale ;
• Document de projet du PDR incluant les rapports de diagnostic et intermédiaires, la
programmation triennale, le cadre de résultats et le dispositif de suivi-évaluation, la matrice
et la carte des projets et le dispositif de pilotage et de suivi-évaluation ;
• Synthèse et présentation des résultats de la phase 2.

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3.1.4. Gouvernance de l’Etude
Résultats attendus
 Maîtriser les conditions de déroulement de l'Etude ;
 Obtenir les orientations et les validations nécessaires en temps opportun et veiller à l’atteinte
des objectifs arrêtés.
Activités et tâches projetées
La gouvernance de l’Etude passe par la mise en œuvre des activités et tâches suivantes :
 Activité G.i. Définition des organes et des outils de pilotage de l’Etude. Celle-ci a réalisée
en début de l’Etude et ses résultats sont formalisés dans le présent rapport.
 Activité G.ii. Implémentation du SMI de l’Etude :
- Tâche G.ii.1. Production des situations et des reportings liés à la conduite de l’Etude. Ceci
sera fait à la demande et, autant que besoin, de manière bihebdomadaire lors de la
réalisation des phases 1 et 2, dont les durées significatives et qui incluent plusieurs
activités et étapes intermédiaires ;
- Tâche G.ii.2. Tenue des réunions du Comité Régional. Ceci est nécessaire, aux étapes
clés d’exécution, pour la validation des résultats de l’Etude ;
- Tâche G.ii.3. Coordination continue avec l’équipe projet de la RBK.
 Activité G.iii. Clôture officielle de l’Etude :
- Tâche G.iii.1. Réalisation d’une synthèse générale des résultats ;
- Tâche G.iii.2. Capitalisation et pérennisation des résultats de l’Etude ;
- Tâche G.iii.3. Evaluation du déroulement de l’Etude et mesure du niveau de réponse aux
besoins, attentes et exigences.
Monitoring
 Régularité des réunions des organes
 Réception de l’ordre de de gouvernance de l’Etude ;
Tout au long de
l’Etude service de commencement  Degré de pertinence et d’adéquation
d’exécution du marché. du système de pilotage et de
structuration de l'Etude.
Livrables
• Reportings de suivi de l’Etude ;
• Supports de présentation et de restitution des résultats de l’Etude ;
• Comptes-rendus et PV des réunions, séances de travail, ateliers thématiques et autres
rencontres à organiser ;
• Compte-rendu de la réunion de clôture officielle de l’Etude ;
• Rapport de synthèse de l’Etude ;
• Recueil des données collectées, des livrables et des résultats de l’Etude.

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3.2. PLANNING D’EXECUTION ET MOBILISATION DE L’EQUIPE PROJET

3.2.1. Planning d’exécution de l’Etude
Le planning d’exécution de l’Etude se présente comme suit :
M M M M M M M
Phase / Etape Mois de l’année 2022 06 07 08 09 10 11 12
N° Intitulé Quinzaine concernée du mois Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1
P. Cadrage de l’Etude x x
1. Elaboration du diagnostic régional x x x x
1.1. Réalisation de l’état des lieux x x
1.2. Exécution d’un benchmark x x
1.3. Conduite d’analyses multidimensionnelles x x
1.4. Consolidation des résultats du diagnostic x
- Production des livrables définitifs de la phase 1 x
2. Elaboration du PDR x x x x x x
2.1. Adoption de la stratégie de développement de la RBK x
Mise en place et hiérarchisation des priorités de
2.2. développement de la Région et identification des x x x
programmes et projets prioritaires
2.3. Elaboration de la programmation budgétaire x x
2.4. Document de projet du PDR x x x
- Production des livrables définitifs de la phase 2 x
G. Gouvernance de l’Etude x x x x x x x x x x x x
G.i. Définition des organes et des outils de pilotage x x
G.ii. Implémentation du SMI de l’Etude x x x x x x x x x x x
G.iii. Clôture officielle de l’Etude x
Figure 7 : Planning de réalisation de l’Etude

3.2.2. Equipe projet d’ETIC Consult
Chef de projet
 Définir puis déployer le système de pilotage de l’exécution de l’Etude ;
 Concevoir et mettre en place une organisation efficace en vue d’exécuter
les différentes tâches requises dans les meilleures conditions ;
 Décliner et suivre la planification de l’Etude ;
 Intervenir en qualité d’expert dans les domaines clés de l’Etude ;
 Fournir les reportings et les états d’avancement ;
 Programmer les Comités Régionaux avec l’équipe projet de la RBK ;
Mission  Élaborer les comptes-rendus ou PV des réunions du Comité Régional ;
 Coordonner les moyens et la logistique à mettre en place ;
 Proposer des solutions en cas d’éventuelles difficultés rencontrées ;
 Assurer la qualité des résultats et des recommandations ;
 Consolider les résultats partiels et produire les livrables ;
 Centraliser la communication de l’Etude ;
 Maîtriser tous les aspects techniques de l’Etude ;
 Gérer les aspects administratifs de l’Etude.

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Intervenant Mohammed Adel BEN HAYOUN SADAFI - Chef de projet.
 Contact direct et régulier avec l’équipe projet de la RBK ;

 Monitoring de l’Etude en se basant sur les outils de gestion de projet ;
Modalités de
 Apport de son expertise, notamment, en stratégie et management ;
fonctionnement
 Tenue de réunions et organisation des séances de travail, autant que
besoin, avec l’équipe projet de la RBK.
Experts principaux en charge de l'Etude

 Prendre part aux étapes clés dans la mise en œuvre de l’Etude, tout en
garantissant une grande valeur ajoutée ;
 Concevoir et réaliser l’ensemble des tâches assignées dans le cadre de
l’Etude en se conformant à la répartition adoptée des tâches et aux
plannings et chronogramme définis en conséquence ;
 Programmer, de concert avec le Chef de projet, le plan détaillé de travail ;
Mission
 S’entretenir et impliquer les entités et institutions concernées par le projet ;
 Capitaliser sur leur savoir-faire développé et s’inspirer des bonnes
pratiques issues des études similaires menées ;
 Apporter leur expertise dans la réalisation de l’Etude et des livrables ;
 Produire les résultats attendus et garantir leur autocontrôle afin de
satisfaire les exigences qualité fixées par ETIC Consult.
 Karim CHARAF - Expert senior économiste - Expert en économie

régionale et en stratégies de développement et planification territoriale ;
 Abderrahim ANBI - Expert en sociologie - Senior sociologue spécialisé
Intervenants dans le domaine du développement humain ;
 Sakina SAYOURI - Experte Senior dans le domaine de l’Environnement ;
 Hicham RAFOUK - Expert Senior en Gestion du cycle de projet et
Programmation Budgétaire.
 Contact direct et régulier avec le Chef de projet ;

Modalités de
fonctionnement  Interventions en collaboration avec l’équipe projet de la RBK et exécution
des tâches assignées.
Equipe d’appui
 Contribuer à la collecte et à la compilation des données ;
 Apporter leurs connaissances à la réalisation de l’Etude ;
 Participer à la rédaction des livrables ;
Mission
 Renforcer et soutenir l’équipe principale prévue dans le cadre de l’Etude ;
 Accroitre l’agilité du cabinet et sa capacité à répondre aux attentes et
sollicitations particulières de la RBK.
 Nadia BENNOUNA - Spécialiste communication et marketing territorial ;

Intervenants
 Aouatif DERROUS - Experte juridique et en montage institutionnel.
Modalités de  Contact direct et régulier avec l’équipe projet ;

fonctionnement  Exécution des tâches assignées.

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4. MODE DE CONDUITE DE L’ETUDE

4.1. INTERACTIONS AVEC LES PARTIES PRENANTES
La gouvernance de l’Etude, intégrant les dispositions du CPS, est basée sur les organes et les
intervenants suivants :
4.1.1. Comité Régional
Le Comité Régional est en charge de ce qui suit :
 Donner les orientations générales de l’Etude ;

 Donner des directives explicitant le contenu des prestations prévues par
l’Etude ;
 Suivre l’exécution de l’Etude ;
Mission
 Valider la méthodologie et les modalités proposées à chaque phase de
(Selon le CPS)
l’Etude et aux étapes intermédiaires ;
 Organiser le travail d’investigation, l’accès à la documentation et les
relations avec les intervenants ;
 Valider les rapports et documents élaborés.
 M. le Président de la RBK ou son représentant ;

 MM. les membres du CR ;
 M. le Wali de la RBK ou son représentant ;
Composition
 MM. les Représentants du SGAR et de la Direction Générale des Services
de la Région ;
 MM. les Représentants de l’AREP-BK.
 Au lancement de l’Etude, afin de recueillir les orientations générales et

entériner la démarche pour l’Etude ;
Modalités de  A la fin de chaque phase et aux étapes intermédiaires pour la validation
fonctionnement des résultats établis ;
 Autant que besoin, lors d’étapes clés de réalisation, pour l’adoption de
choix structurants.
4.1.2. Equipe projet de la RBK

L’Equipe projet de la RBK est en charge de ce qui suit :
 Suivre, de manière très rapprochée, l’exécution des prestations ;
 Faciliter les contacts avec les différentes personnes et entités concernées
par les volets de l’Etude ;
Mission
 Examiner les rapports provisoires et soumettre les observations à ETIC
Consult ;
 Soumettre avec son avis, les rapports à l’approbation du Comité Régional.
Composition  MM. les Représentants de l’AREP-BK ;
(A titre indicatif)  MM. les Représentants du CR et de l’administration de la Région ;
 Au lancement de l’Etude, afin d’assurer un cadrage complet et de lancer
l’exécution de l’Etude ;
Modalités de  A la fin de chaque étape clé de l’Etude ;
fonctionnement  En préparation de chaque réunion du Comité Régional de l’Etude ;
 Autant que besoin, lors d’étapes clés de réalisation, pour l’adoption de
choix structurants.

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4.2. SYSTEME DE MANAGEMENT INTEGRE DE L’ETUDE

Le Système de Management Intégré (SMI) de l’Etude, décliné ci-après, a été développé autour
d’une démarche spécifique destinée à structurer méthodiquement et progressivement la réalisation
de l’Etude. Il s’articule autour de procédures de mise en œuvre et d’un système de management
reposant sur neuf domaines de management issus de la gestion de projet.
L’application du SMI de l’Etude doit assurer l’atteinte des résultats suivants :
• Se conformer à toutes les exigences applicables, dont celles légales et réglementaires, celles
contractuelles et celles complémentaires arrêtées en interne par ETIC Consult ;
• Respecter pleinement les engagements à prendre auprès de la RBK, tout en lui assurant une
écoute active, une réactivité adaptée et une information régulière ;
• Réaliser, in fine, une Etude de très haut niveau de qualité ;
• Maximiser les retombées positives et les apports à la Région.
Toutefois, la réussite totale dans la mise en œuvre passe par une adhésion de l’ensemble des
intervenants, dont le Comité Régional et l’équipe projet de la RBK, pour :
• S’identifier à l’esprit et aux finalités de l’Etude ;
• Comprendre, partager et déployer les dispositions préétablies et les évolutions requises, dont
celles méthodologiques et opérationnelles ;
• Faire preuve de réactivité dans les mesures et les décisions à prendre en maintenant les
objectifs fixés ;
• Savoir se comprendre et être solidaire des enjeux fixés.
4.2.1. Procédures de mise en œuvre
Les procédures de mise en œuvre sont appliquées pour maîtriser les processus de mise en œuvre
et répondre aux besoins, attentes et exigences de la RBK et des autres Parties prenantes. Celles-
ci sont composées, notamment, des procédures clés suivantes :
4.2.1.1. Procédure de définition des méthodes et des moyens d’exécution
Le Chef de projet et les experts membres de l’équipe projet d’ETIC Consult définissent, pour
chaque phase, étape et activité, les méthodes de travail applicables et s’assurent qu’elles sont
conformes aux exigences contractuelles, au système qualité arrêté et aux règles de l’art. Ils
vérifient également l’adéquation des moyens matériels à utiliser pour réaliser l’Etude. De plus,
différentes actions, préparatoires à la rédaction des livrables, sont à déployer par l’équipe projet.
Celles-ci comportent :
• Le recueil, la revue puis l’exploitation de données d’entrée et des autres informations
collectées tout le long de l’avancement de l’Etude ;
• L’élaboration des supports de travail, schémas, notes, fiches et de tout autre document
nécessaire à la maîtrise de l’exécution ;
• La déclinaison des différents éléments recueillis dans les composantes de l’Etude ;
• La mise en œuvre des tâches arrêtées, selon le chronogramme et le planning de l’Etude.
Par ailleurs, l’équipe projet de la RBK sera systématiquement informée des éléments principaux
de la conception, de l’avancement de l’Etude et des résultats, même partiels, afin d’obtenir ses
commentaires, avant de procéder à la production des livrables.
Tous les points critiques et les points d'arrêt de l’Etude seront soumis à l’équipe de la RBK
respectivement pour avis et validation.

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4.2.1.2. Procédure de préparation, contrôle et validation des livrables

L’équipe projet d’ETIC Consult est responsable de la qualité des parties des documents techniques
préparées par elle. De plus, le Chef de projet est tenu de consolider toutes les parties précitées et
de faire le contrôle qualité des livrables contractuels afin de s’assurer que :
• Le système qualité a été bien suivi ;
• Les documents techniques préparés sont complets, cohérents et pertinents ;
• Les livrables sont conformes aux attentes de la RBK et aux exigences contractuelles.
4.2.2. Management de l’Etude
Les domaines de management de l’Etude sont présentés dans la figure qui suit. Ils sont ensuite
déclinés dans la suite de cette partie.
Management
des délais
Management Management
des coûts de la qualité
Management
Management Management de la de la
des achats coordination générale communi-
cation
Management
Management
des risques
de l’équipe
et des
projet
opportunités
Management
du contenu
Figure 8 : Domaines de management de l’Etude

4.2.2.1. Management des délais
Le management des délais consiste à choisir et appliquer les techniques les plus appropriées pour
respecter les jalons clés et les objectifs assignés à l’Etude. Ainsi, le planning détaillé de l’Etude, tel
que fourni ci-avant, en est la base. Il permet de visualiser le cheminement de la réalisation de
l’Etude en montrant la séquence des activités, les points de revue et de vérification ainsi que les
périodes de réalisation. Par la suite, les principales tâches relatives au management des délais
consistent à :
• Suivre les tâches composant les phases, étapes et activités à mener ;
• Reconfirmer les enchaînements adoptés ;
• Réestimer les durées des tâches élémentaires et fixer leurs dates de début et de fin ;

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• Focaliser l’attention sur le chemin critique ;

• Exploiter les marges sur délais pour faire face aux aléas ;
• Optimiser, autant que réalisable, le délai d’exécution ;
• Evaluer périodiquement l'état d'avancement de l’Etude ;
• Procéder, autant que besoin, aux actualisations requises.
4.2.2.2. Management de la qualité
Le management de la qualité inclut des activités inhérentes à la détermination de la politique, telle
qu’indiquée ci-après, et des objectifs qualité de l’Etude ainsi que sa mise en œuvre par des moyens
découlant de :
• La planification qualité visant à définir les processus et les ressources requises ;
• La maîtrise de la qualité axée sur la satisfaction des exigences liées à l’Etude ;
• L'assurance de la qualité destinée à donner confiance quant à la satisfaction des exigences ;
• L’amélioration de la qualité œuvrant à l’accroissement de la capacité à satisfaire les exigences.
De plus, pour le contrôle qualité des livrables contractuels, la fiche de contrôle, donnée ci-après
(canevas 1), est utilisée.
Par ailleurs, lorsqu’une non-conformité est relevée par l’équipe projet de la RBK, elle fait l’objet de
l’ouverture d’une fiche de non-conformité (canevas 2), puis d’un traitement par ETIC Consult selon
l’une des dispositions suivantes :
• Le recueil, si requis, des données complémentaires ;
• L’analyse de la non-conformité (causes, conséquences…) et la proposition du traitement
approprié par l’expert métier directement interpellé ;
• La vérification de la correction de la non-conformité par le Chef de projet et sa validation. Sur
cette base, il est procédé à la fermeture de la non-conformité ;
• L’information de l’équipe projet de la RBK du traitement complet qui a été apporté.
En outre, si nécessaires, des actions d’amélioration sont menées par ETIC Consult. Dans ce cas,
chacune d’elles est réalisée selon le cheminement suivant :
• La détermination, par l’expert concerné, de l’action d’amélioration à mener et sa consignation
dans la fiche y afférente (canevas 3) ;
• La revue de l’action proposée par le Chef de projet ;
• La réalisation de l’action d’amélioration, selon le plan d’action arrêté à cet effet, et
l’enregistrement des résultats liés ;
• La validation de l’action menée, à la lumière des évaluations pratiquées.
Enfin, des autoévaluations sont prévues par ETIC Consult. Celles-ci sont à mener par le Chef de
projet dans le but de :
• Déterminer les éventuelles lacunes du système qualité et de le corriger si nécessaire ;
• Vérifier si le système qualité de l’Etude est bien appliqué ;
• Définir, au besoin, les évolutions à apporter au système qualité applicable.
La mesure factuelle de la satisfaction de la RBK, quant à elle, résulte de l’usage de la fiche
correspondante (canevas 4).

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Engagement et politique QSE
Spécialisé dans le conseil en stratégie, organisation et management des

ressources, ETIC Consult réalise des études et des missions à forte valeur ajoutée
et en totale adéquation avec les besoins et les attentes de ses clients.
Pour satisfaire durablement ses clients, pour développer et professionnaliser

davantage ses activités ainsi que pour assumer pleinement son choix de structure citoyenne, ETIC
Consult retient les orientations suivantes :
 Adopter un engagement de service fondé notamment sur :
- La prise en compte des spécificités et des contextes particuliers des clients pour une
totale personnalisation des études ;
- L’application de démarches pragmatiques et éprouvées ;
- Le strict respect d’un code de déontologie intégrant les meilleures pratiques reconnues
dans le consulting ;
- La mobilisation de compétences qualifiées ;
- La recherche incessante de résultats tangibles et de premier ordre.
 Respecter pleinement ses engagements vis-à-vis de ses clients et de ses partenaires, tout en
leur assurant une écoute active, une réactivité adaptée et une information régulière ;
 Oeuvrer pour la santé et la sécurité du personnel, la minimisation des moyens consommés et
la gestion des déchets générés ;
 Veiller au développement de ses compétences et à l’accroissement de ses performances ;
 Gérer ses activités via un Système de Management Intégré (SMI) favorisant la qualité des
études et l’application des dispositions liées à la Santé et Sécurité au Travail (SST), à la
protection de l’environnement et à la Responsabilité Sociale de l'Entreprise (RSE).
Concernant cette dernière orientation, nous nous engageons à ce que le SMI déployé à
ETIC Consult soit conforme aux normes ISO 9001 : 2015, ISO 14001 : 2015 et ISO 45001 : 2018 et
au Label CGEM pour la RSE et que ce système soit amélioré en continu. L’étendue de cet
engagement couvre notamment :
 La garantie de l’application effective de l’engagement de service tenu ;
 La conformité aux exigences applicables, dont celles légales et réglementaires et celles liées
à la qualité, à la SST, à l’environnement et à la RSE ;
 La prévention de la pollution, des préjudices personnels et des atteintes à la santé ;
 La communication aux parties intéressées sur l’importance de satisfaire les exigences du SMI
et sur les objectifs, les obligations et la contribution attendue d’eux ;
 La définition des objectifs à l’échelle des processus, fonctions et intervenants ;
 La conduite régulière des revues de direction ;
 La mise à disposition des ressources ;
 Une large communication du présent Engagement et Politique.
Aussi, nous réitérons notre engagement collectif en faveur de l’implantation et la pérennisation

du SMI au sein d’ETIC Consult et invitons activement nos partenaires à agir dans ce sens.

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FICHE DE CONTROLE QUALITE
Objet : ETUDE RELATIVE A L’ELABORATION DU PROGRAMME DE DEVELOPPEMENT REGIONAL DE LA

N° du marché : 68 /AREP-BK/2022
1. INITIATION D’UN CONTROLE QUALITE
Document (s) à contrôler : Date et visa du Chef de projet
2. PORTEE ET RESULTATS DU CONTROLE QUALITE
Numéro de la fiche de contrôle qualité :

Résultat du contrôle qualité
Portée du contrôle qualité
Conforme A compléter A reprendre
Clarté de l’objet indiqué
Adéquation des données d’entrée utilisées
Respect de la démarche retenue
Réponse aux exigences contractuelles

et à la démarche retenue
Cohérence avec les autres composantes de l’Etude
Pertinence des résultats trouvés
Qualité de la présentation finale

Autre (s) :
Commentaire (s) éventuel (s) : Visa du Chef projet Date de la

validation
3. VALIDATION EN CAS D’APPORT DE COMPLEMENTS OU DE REPRISE
Date réalisation : Résultat détaillé du contrôle :
Consistance des compléments ou reprises :
Document révisé conforme :  Oui -  Non
4. FERMETURE DE LA FICHE DE CONTROLE QUALITE
Visa du Chef de projet Date de fermeture de la fiche

de contrôle qualité
Canevas 1 : Fiche de contrôle qualité

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FICHE DE NON-CONFORMITE

1. CARACTERISATION DE LA NON CONFORMITE
Description de la non-conformité : Pièces jointes :

 Non -  Oui
Identification de l’intervenant ayant détecté la non-conformité Date et visa
2. TRAITEMENT DE LA NON CONFORMITE
Numéro de la non-conformité relevée :

Causes de la non-conformité relevée :
Source de détection :  Audit -  Réclamation de la RBK -  Contrôle de conformité -  Suivi des

performances -  Autre :
Traitement  Dérogation (*) : - Autorité ayant délivré la dérogation (**) :

retenu :  Correction. Consistance :
Date
Consistance de la correction Responsable Date prévue
réalisation
Proposition d’engagement d’une  Oui - Référence fiche d’action

 Non
action corrective : d’amélioration :
Visa du Chef de projet Date de la validation
(*) Préciser si accordée avant ou après production. (**) Préciser s’il s’agit de la RBK ou du Chef de projet.
3. VALIDATION EN CAS DE CORRECTION REALISEE
Date réalisation : Résultat détaillé du contrôle :
Consistance du contrôle :
Résultat du contrôle satisfaisant :  Oui  Non
4. FERMETURE DE LA FICHE DE NON CONFORMITE
Visa du Chef de projet Date de fermeture de la fiche de non-conformité
Canevas 2 : Fiche de non-conformité

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FICHE D’ACTION D’AMELIORATION

1. DETERMINATION DE L’ACTION D’AMELIORATION A MENER
Enoncé de l’écart
(des écarts) :
Enregistrement (s) associé (s) à l’écart (aux écarts) : Date :
Modalités de détection  Suivi des performances -  Réclamation de la RBK -  Contrôle de

de l’écart (des écarts) : conformité -  Audit -  Autre :
Cause (s) :
Numéro de l’action d’amélioration engagée :
Réf. Consistance de l’action d’amélioration Intervenant Date de

Date prévue
Action retenue désigné réalisation
Nom, date et visa de l’intervenant à l’origine de Date et visa du Chef de projet à la suite de la
l’action d’amélioration revue favorable de l’action d’amélioration
2. REALISATION DE L’ACTION D’AMELIORATION
Constat(s) d'exécution : Nom, date et visa du (des) chargé(s) du plan

d’action lié à l’action d’amélioration
3. VALIDATION DE L’ACTION D’AMELIORATION MENEE

Date et visa du
Consistance de Chef de projet
l’évaluation :
Résultats de l’évaluation :
Action efficace :  Oui -  Non
Fermeture de la fiche d’action

d’amélioration :  Oui -  Non
Canevas 3 : Fiche d’action d’amélioration

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FICHE DE MESURE DE LA SATISFACTION DE LA RBK

Etat d’avancement de l’Etude :  Achevées -  En cours (degré d’avancement) :

DEGRE DE SATISFACTION
CRITERES D’EVALUATION Très
Très bon Bon Moyen Mauvais
mauvais
Compréhension et intégration des besoins et
des attentes exprimées et des exigences
formulées
Respect de l’organisation adoptée et de la
démarche de travail arrêtée
Disponibilité du Chef de projet

Adéquation des compétences métier de l’équipe
projet mobilisée pour l’Etude
Professionnalisme de l’équipe projet
Connaissance suffisante de la législation
applicable et du contexte particulier de l’Etude
Pertinence des méthodes de travail appliquées
Optimisation des délais de réalisation de l’Etude
Qualité des livrables et des résultats de l’Etude
Niveau d’atteinte des objectifs fixés à l’Etude

DEGRE DE SATISFACTION GLOBALE
PRINCIPAUX POINTS FORTS RELEVES (à consolider) :
PRINCIPALES FAIBLESSES RELEVEES (à dépasser) :
AUTRE (S) COMMENTAIRE (S) EVENTUEL (S) :
Nom complet, fonction et visa du Représentant de la RBK Date de l’évaluation
Canevas 4 : Fiche de mesure de la satisfaction de la RBK

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4.2.2.3. Management de la communication

Le management de la communication vise à satisfaire et à optimiser les besoins d'échange
d'informations et de données entre les différents intervenants dans l’Etude. Ces informations et
données doivent être mises à la disposition des parties concernées en temps voulu et sous la
forme appropriée : écrite ou bien verbale.
La gestion des supports écrits de communication se base sur les moyens suivants :
• Les documents à portée administrative sont émis et conservés par le Chef de projet ;
• Les données d’entrée de l’Etude, qu’elles soient de provenance de la RBK ou des tiers. Un
état de ces données d’entrée (canevas 5) est tenu par le Chef de projet. L’état actualisé est,
en permanence, mis à la disposition des équipes projet ;
• Les échanges par voie de courriel dont la seule finalité est de faciliter la transmission
d'informations et de données ;
• Les documents de travail. Le Chef de projet tient un état actualisé de ces documents. Cet état
est mis, en permanence, à la disposition de l’équipe projet ;
• Le reporting bihebdomadaire de l’Etude (canevas 6) rend compte de l’état d’avancement de
l’Etude et des faits marquants de la période écoulée, indique les actions à mener à court terme
et précise les points de vigilance à observer ;
• Les livrables contractuels. Leur structure doit aller au-delà des exigences contractuelles.
La communication orale prend essentiellement la forme de groupes de travail ou de réunions (de
suivi, de revue…). Lorsque des points importants sont retenus, ils doivent être consignés par écrit
et classés dans les documents de travail visés ci-avant.
4.2.2.4. Management des risques et des opportunités
Un risque peut entraîner des écarts par rapport aux exigences contractuelles. Ces écarts par
rapport aux prévisions sont considérés comme difficilement acceptables, voire inacceptables. A
titre d’illustration, les principaux risques identifiés se présentent comme suit :
Domaine Risques encourus Traitement des risques
 Problèmes de programmation des
concertations ;
 Allocation du temps optimal au
 Absence ou refus de participation relevé des besoins et attentes ;
Concertations des principaux intervenants ;
 Cadrage des Parties ;
avec les Parties  Besoins et attentes irréalistes,
 Exécution de l’activité par une
contradictoires ou ambigus ;
équipe expérimentée.
 Non traitement d’aspects
importants pour le PDR.
 Formalisation de requêtes
Recueil de  Défaut ou retard dans la réception
d’information complètes ;
données des données ;
 Relance des Parties concernées ;
d’entrée de  Manque d’exhaustivité ou de
l’Etude pertinence des données reçues.  Echange permanent au sujet des
données d’entrée.
 Retard ou défaut de validation des  Garantie de la complétude et de la
Validation des livrables ; qualité des livrables produits ;
livrables  Formalisation de remarques  Relance au sujet de la validation
décalées par rapport aux TdR des livrables de l’Etude.
Tableau 10 : Risques majeurs pour l’Etude
A l’opposé d’un risque, une opportunité peut être l’occasion d’apporter des optimisations dans
l’Etude sans remettre en cause la conformité aux exigences contractuelles.
Le management des risques et des opportunités se fait selon un processus séquentiel de
caractérisation, d’évaluation et de traitement.

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ETAT DES DONNEES D’ENTREE DE L’ETUDE

Date d’établissement ou d’actualisation :

Source / Support Date de
Intitulé Type (*)
Emetteur (²*) réception
Légende :
(*) : Donnée confidentielle - Accès limité - Donnée publique
(²*) : Papier / Numérique
Canevas 5 : Etat des données d’entrée de l’Etude

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TABLEAU DE BORD DE L’ETUDE

Période concernée :
Etat d’avancement par étape et phase :

Etape
Préliminaire : Phase 1 : Elaboration du
Phase 2 : Elaboration du PDR
Cadrage de diagnostic régional
l’Etude
P.1. Séances de 1.1. Réalisation de l’état des 2.1. Adoption de la stratégie de
travail lieux développement de la RBK
P.2. Recueil et 2.2. Mise en place et hiérarchisation des

revue de 1.2. Exécution d’un priorités de développement de la
données benchmark Région et identification des
d’entrée de base programmes et projets prioritaires
P.3. Réalisation 1.3. Conduite d’analyses 2.3. Elaboration de la programmation

de workshops multidimensionnelles budgétaire
P4.5. Méthodes 1.4. Consolidation des

et rapport de résultats du diagnostic 2.4. Document de projet du PDR
cadrage territorial
Réalisations Actions à mener à court terme
Portée de l’action Intervenant Echéance
Fait(s) marquant(s) Baromètre Avancement Point(s) de vigilance
≤-2s -1s 0 +1s ≥+2s
Canevas 6 : Tableau de bord de l’Etude

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4.2.2.5. Management du contenu

Le contenu initial de l’Etude découle des termes de référence.
Des changements peuvent être apportés au contenu initial en cours de réalisation. Ceux-ci
résultent, entre autres, des éléments suivants :
• La prise en compte de contraintes ou d’exigences nouvelles dans l’Etude ;
• Une proposition de révision de l’Etude pouvant porter sur la qualité, les délais d’exécution ou
d’autres objectifs spécifiques ;
• L'inadaptation d'une exigence contractuelle ou d’une disposition technique pouvant apparaitre
en cours de réalisation de l’Etude.
Les changements dans l’Etude sont instruits sur la base de la fiche, donnée ci-après (canevas 7),
et en respectant le cheminement qui suit :
4.2.2.5.1. Préparation des demandes de modification ou d’évolution
Les changements dans l’Etude sont présentés à la RBK en indiquant les éléments suivants :
• La description de la modification ou de l’évolution ;
• L’évaluation des incidences sur ETIC Consult, notamment en termes de coût et
d’organisation ;
• La mesure de l’impact sur les délais de réalisation et la mobilisation des ressources ;
• La demande d’accord de la RBK d’autoriser la modification ou l’évolution et, si requis,
d’émettre un avenant.
La préparation de modification de programme ou d’une évolution de l’Etude est faite le Chef de
projet qui l’adresse alors à la RBK.
4.2.2.5.2. Transmission à la RBK des demandes de modification ou d’évolution
Les demandes de modification des programmes et d’évolution de l’Etude sont transmises selon
les modalités contractuelles. En cas d’ambiguïté, le Chef de projet doit éclaircir ces modalités avec
la RBK. Au besoin, il réalise, par la suite, les rappels et les relances nécessaires.
4.2.2.5.3. Validation des demandes de modification ou d’évolution
Pour chaque demande de modification ou d’évolution de l’Etude, le Chef de projet doit entreprendre
les mesures appropriées pour parvenir à une situation acceptable avec la RBK. Ceci peut impliquer
des rencontres, correspondances, négociations et ajustements de la modification ou bien de
l’évolution.
S’il n’y a pas d’entente sur la portée des modifications à apporter, la continuité de l’Etude se fait
selon les exigences contractuelles et celles découlant de l’exercice professionnel.
Lorsque la modification ou bien l’évolution de l’Etude est validée, celle-ci doit être consignée
respectivement dans un avenant ou bien à travers un courrier et/ou un PV de réunion. Elle est
alors aussitôt diffusée à tous les intervenants concernés.
Lorsqu’un avenant est nécessaire, le Chef de projet vérifie que l’avenant en question comprend
tous les changements demandés. Lorsqu’il n’est pas encore émis, mais qu’ETIC Consult doit
procéder à l’exécution de la modification de l’Etude demandée, le Cabinet doit recevoir, au
préalable, un écrit signé par l’Autorité Compétente de la RBK.

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FICHE DE CHANGEMENT DANS L’ETUDE

1. CARACTERISATION DU CHANGEMENT DANS L’ETUDE
Type de changement :  Modification de l’Etude  Evolution de l’Etude
Description du changement :
Justification du changement, dont son caractère imprévisible avant le démarrage de l’Etude :
Délai (s) :
Montant initial de la commande :
Impact du Spécifications contenues dans les termes de référence :

changement sur les
objectifs de l’Etude
Autre (éventuellement) :
Date de formulation du changement dans l’Etude Validation du Chef de projet
2. ANALYSE DU CHANGEMENT DANS L’ETUDE PAR LA RBK
Commentaire (s) et précision (s) :
Note descriptive d’un nouveau prix dressée, le cas échéant :  Oui  Non
Revue par l’Equipe projet de la RBK Approuvée par l’Autorité Compétente
Canevas 7 : Fiche de changement dans l’Etude

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4.2.2.6. Management de l’équipe projet

Le management de l’équipe projet d’ETIC Consult couvre tous les aspects de la planification de
leurs interventions, le suivi des réalisations et l’évaluation des performances au regard des
résultats attendus.
L’organisation de la mobilisation de l’équipe projet d’ETIC Consult s’appuie sur le chronogramme
des tâches.
Le cas échéant et selon les priorités convenues avec la RBK, des nivellements et des lissages des
interventions du Chef de projet et des experts chargés de l’Etude peuvent être effectués. De plus,
le niveau d’implication de l’équipe d’appui sera décidé en conséquence.
4.2.2.7. Management des achats
Le management des achats consiste à déterminer le besoin de recourir à des prestataires externes,
notamment, pour le volet logistique (Déplacements, hébergement, réceptions, éditions…). Les
dispositions requises sont alors arrêtées pour garantir la fluidité de fonctionnement et l’agilité
nécessaire pour une réponse complète aux attentes de la RBK.
4.2.2.8. Management des coûts
Le management des coûts a pour objectif d’identifier, de quantifier et de réévaluer périodiquement
les coûts prévisionnels de réalisation de l’Etude, de mettre en évidence les écarts par rapport aux
dispositions contractuelles ainsi que de déterminer le coût final de l’Etude et d'en analyser les
principales composantes. A ce propos, ETIC Consult tient sa propre gestion des coûts.
4.2.2.9. Management de la coordination générale
Le management de la coordination générale consiste à déployer l’ensemble des dispositions
décrites ci-avant d’une manière adaptée, efficace et efficiente par l’ensemble des intervenants. Il
s’appuie sur les procédures établies, le contenu du reporting et les outils SI nécessaires à la
maîtrise de l’ensemble des informations et des données.
La coordination générale se base également sur l’organisation de l’Etude telle que définie ci-avant.
Elle s’adosse aussi sur les validations et orientations de la RBK, sur des revues d’avancement et
sur les informations générées par les reportings émis.

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ANNEXES
A.1. REFERENCES ET DONNEES D’ENTREE DE L’ETUDE

• Réalisation du PDR :
- Etat codifié des projets du PDR 2016-2021 ;
- Présentation du PDR 2016-2021 datée de janvier 2022 ;
- Rapport de synthèse sur l’autoévaluation du PDR 2016-2021 de la RBK - Janvier 2022 ;
- Contrat-Programme entre l’Etat et la RBK pour l’exécution des projets prioritaires 2020-
2022 du PDR ;
- Décision rectificative de M. le Président du CR, n° 05/2022 et datée du 20/04/2022, au
sujet de l’élaboration du PDR ;
- Courriers adressés aux Parties au sujet de l’organisation des workshops et des requêtes
d’information et de propositions.
• Réponses reçues au sujet des requêtes d’information et de propositions :
- Courrier de l’Agence Urbaine de Béni Mellal (AUBM), référencé 001712 du 27/06/2022,
portant sur l’état des documents d’urbanisation dans le périmètre d’intervention de
l’Agence, l’inventaire des zones dédiées aux activités économiques ainsi que le plan
d’action poursuivi sur la période 2022-2027 en matière de préparation des documents
d’urbanisme, de réalisation des photo aériennes et des restitutions ;
- Courrier de l’Agence Urbaine de Khénifra (AUKh), référencé 801/22 du 04/07/2022, sur
l’état des documents d’urbanisation dans son périmètre d’intervention, l’inventaire des
zones dédiées aux activités économiques et treize fiches projets proposées :
• Projet 1 : Création d’un campus universitaire à Khénifra ;
• Projet 2 : Développement de circuits touristiques ;
• Projet 3 : Aménagement des berges de l’Oued Oum Rbia ;
• Projet 4 : Renouvellement urbain de la ville de Khénifra - Tranche 1 : Renouvellement
urbain du quartier de l’ancien hôpital ;
• Projet 5 : Complexe socio-éducatif, sportif, religieux et sanitaire à la place Al Course
à Khénifra ;
• Projet 6 : Création d’un parc urbain à Khénifra ;
• Projet 7 : Assistance architecturale et technique dans le milieu rural ;
• Projet 8 : Projet urbain de Mrirt ;
• Projet 9 : Projet urbain d’Aguelmousse ;
• Projet 10 : Projet urbain de Moulay Bouaza ;
• Projet 11 : Restructuration du centre rural de Tighra ;
• Projet 12 : Restructuration du centre rural d’Al Hmam ;
• Projet 13 : Création d’une zone d’activité à Kahf Ansour et Mrirt.
- Courrier de l’Agence Régionale de la RBK de l’Agence Nationale de Promotion des
Emplois et des Compétences (ANAPEC), référencé 386/22 du 24/06/2022, incluant les
objectifs visés sur la période 2022-2027 et cinq propositions de projets :
• Projet 1 : Amélioration de l’employabilité des personnes non diplômées ;
• Projet 2 : Appui à l’initiative entrepreneuriale féminine ;
• Projet 3 : Appui à la continuité des espaces d’orientation professionnelle et des
plateformes pour les jeunes et élargissement des espaces de proximité ;
• Projet 4 : Appui aux entreprises employant des personnes à besoins spécifiques ;
• Projet 5 : Création d’un fonds régional pour l’appui aux initiatives individuelles des
jeunes porteurs d’idées de projets.

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- Courrier de l’Office Régional de Mise en valeur Agricole du Tadla (ORMVAT), référencé

113 du 22/06/2022, comportant les données de référence et les projets structurants dans
périmètre d’intervention de l’Office ;
- Courrier de M. le Gouverneur de la Province de Fquih Ben Saleh, référencé 2025 du
17/06/2022, au sujet des propositions de projets à intégrer dans le PDR 2017-2022 ;
- Courrier de la Direction Régionale de l’Industrie et du Commerce (DRCI), référencé 158
du 24/06/2022, comportant les éléments suivants :
• Une situation des ZI et ZAE de la Région ;
• Des données sur les secteurs de l’industrie et du commerce dans la RBK ;
• Une fiche projet sur le pôle de valorisation des produits de carrière à Khénifra.
- Document de l’Académie Régionale d’Education et de Formation (AREF) de la RBK
traitant les aspects suivants :
• Contexte ;
• Indicateurs et données sur le secteur de l’éduction dans la RBK ;
• Objectifs d’amélioration du système éducatif de la Région sur la période 2023-2027 ;
• Projet de programme de rehaussement de l’offre d’éducation dans la RBK sur la
période 2023-2027 ;
• Proposition de partenariat pour la mise en œuvre du PDR.
- Courrier de la Direction Régionale de la Jeunesse, référencé 000376 du 23/06/2022,
comportant les éléments suivants :
• Indicateurs et données caractérisant l’existant lié à la jeunesse dans la RBK ;
• Objectifs fixés sur la période 2022-2027 et programmes de mise en œuvre liés au
secteur de la jeunesse dans la Région ;
• Projet structurant proposé, autour de la création d’un pôle intégré de centres
d’accueil, d’estivage et de divertissement ;
• Propositions de partenariat en vue de la mise en œuvre du PDR 2022-2027.
- Courrier de la Direction Régionale du Conseil Agricole (DRCA) de la RBK, référencé 0345
du 24/06/2022, comportant 4 propositions de projets :
• Projet 1 : Opérations de conseil agricole au profit des chaînes de production ;
• Projet 2 : Appui aux projets structurants du Département de l’Agriculture ;
• Projet 3 : Accompagnement des organisations professionnelles agricoles ;
• Projet 4 : Mise en relation entre la formation, la recherche et les agriculteurs.
- Courrier de la Chambre de Commerce, d’Industrie et des Services (CCIS) de la RBM,
référencé 276/22 du 24/06/2022, traitant des points suivants :
• Les opportunités d’investissement dans le commerce et l’industrie dans la Région ;
• Le plan stratégique de la CCIS de la RBM sur la période 2021-2027 ;
• Le protocole cadre de partenariat et de coopération pour la création d’un complexe
des affaires dans la RBM ;
• Des fiches projets :
 Création d’un complexe des affaires dans la RBM ;
 Création de la ZAE dans les communes disposant d’une réserve foncière
 Création de centres commerciaux et de marchés pilotes.
- Courrier d’Al Omrane de Béni Mellal-Khénifra, référencé 916 du 24/06/2022, sur :
• Les indicateurs et données de référence de la société dans la Région ;
• Les objectifs poursuivis sur la période 2022-2027 ;
• Une liste et des fiches de projets structurants portant sur :
 Création d’un pôle urbain ‘Maisons d’avenir’ dans la commune de Foum Al Ansar
sur 217 ha ;

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 Requalification et restructuration du centre ‘Douze Tamchat’ dans la commune

de Foum Al Ansar sur une assiette foncière de 390 ha ;
 Réalisation du programme complémentaire de requalification de l’ancienne
médina de Béni Mellal ;
 Restructuration du quartier ‘Al Massira’ à Oued Zem sur 100 ha ;
 Création de la ZI de la ville de Khouribga sur 10,86 ha ;
 Création de la ZI de la ville d’Oued Zem sur 7,5 ha.
• Les propositions de partenariat pour la mise en œuvre du PDR.
- Courrier de la Direction Régionale du Département de la Transition Energétique,
référencé 763/MGB/2022 du 23/06/2022, comportant les éléments suivants :
• Les données caractéristiques de 2021 des secteurs de l’énergie, des mines et de la
géologie dans la Région ;
• Les objectifs poursuivis et les projets structurants sur la période 2022-2027.
- Courrier de la Direction Régionale de l’Agriculture (DRA), référencé 626 du 27/06/2022,
comportant les éléments suivants :
• Les indicateurs et données de référence du secteur agricole dans la Région ;
• Les objectifs fixés dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie Génération Green
2020-2030 dans la Région ;
• Les projets structurants réalisés dans la Région ;
• Des propositions de partenariat pour la mise en œuvre du PDR.
- Courrier de la Direction Régionale de l’Artisanat, référencé 60/2022 du 24/06/2022, au
sujet des indicateurs et données de référence sur l’artisanat dans la Région et sur les
projets actuels qui ont été priorisés ;
- Courrier du Centre Régional d’Investissement de la Région de Béni Mellal - Khénifra (CRI-
RBK), référencé 558 du 24/06/2022, sur :
• Les indicateurs et données de référence sur l’investissement dans la Région ;
• Des fiches projets :
 Odyssées régionales de l’entreprenariat ;
 Fonds régional d’appui aux programmes d’accompagnement des jeunes
entrepreneurs ;
 Création d’un fonds régional d’appui à l’investissement ;
 Etude pour la mise en place d’une stratégie régionale de promotion de la Région ;
 Création d’un fonds régional de promotion de la Région ;
 Etude pour la mise en place d’un schéma régional d’intelligence territoriale ;
 Etude pour la mise en place d’un schéma d’orientation de développement des
zones d’activités économiques dans la Région ;
 Création de la ZL de Béni Mellal ;
 Création de la ZL de Khouribga ;
 Projet Fertiparc ;
 Projet de ZI d’El Beradia ;
 Projet de ZI de Souk Sebt ;
 Projet de ZI de valorisation des produits de carrière de Khénifra.
- Courrier de la Délégation Régionale de l’Office de Développement de la Coopération
(ODCO), référencé 122/22 du 21/06/2022, sur la répartition du nombre des coopératives
et des adhérents de la Région par secteur et par province ;
- Courrier de l’Université Sultane Moulay Soulaimane, référencé 1633/22 du 27/06/2022,
comportant les fiches projets proposées :
• Création d’un centre de recherche ;
• Transport universitaire ;
• Construction d’une cité universitaire.

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- Courrier de l’Inspection Régionale de l'Urbanisme, de l'Architecture et de l'Aménagement

du Territoire référencé 265 du 24/06/2022 sur un ensemble de projets de partenariat
proposés : Recherche scientifique et terrain avec l’USMS, appui architectural et technique
dans le monde rural, CREM et Observatoire Régional des dynamiques territoriales.
• Etudes thématiques :
- Etude du programme national pour le développement intégré des Centres Ruraux
Emergeants (CREM) - Phase II : Diagnostic territorial et identification des CREM - Rapport
2 d’identification des CREM - RBK - Carte régionale - Novembre 2019 ;
- Documents préparés par Swisscontact, en juillet 2022, en collaboration avec les
Délégations Provinciales du Tourisme et les acteurs locaux du tourisme, portant sur la
présentation du secteur touristique rural dans la RBK - Provinces de Béni Mellal et d’Azilal
et des propositions pour le développer.
• Autres données utilisées :
- Rapports du Nouveau Modèle de Développement (NMD) - Avril 2021 ;
- HCP :
• Comptes régionaux des années 2014, 2015, 2016, 2017, 2018 et 2019 ;
• Annuaire Statistique de la Région Béni Mellal-Khénifra, 2019 ;
• Recensement Général de la Population et de l’Habitat (RGPH) de 2014.
- Documentations des politiques publiques et des stratégies sectorielles ;
- CRI - Monographie de la Région Béni Mellal-Khénifra, 2015 ;
- Direction Générale des Collectivités Territoriales (DGCT) - Monographie générale de la
Région Béni Mellal-Khénifra, 2015 ;
- Direction Régionale de Béni Mellal-Khénifra de l’Habitat et Politique de la Ville -
Monographie régionale sur le secteur de l’habitat et de la politique de la ville au niveau de
la Région de Béni Mellal-Khénifra, année 2019.
- Cadre de performance régional 2015-2018 du suivi de la vision stratégique à l’horizon
2030 - Rapport 2020 de la RBK - Instance Nationale d’Evaluation du Système d’Education,
de Formation et de Recherche Scientifique.

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A.2. RESTITUTION DES RENCONTRES ET DES REUNIONS DE CONCERTATION
Réunion de concertation sur l’élaboration du PDR au niveau de la

Objet
Province de Khouribga
Date et lieu 16/05/2022 à 15h00 au siège de la Province Khouribga
• M. le Président de la Région, Président

• M. le Gouverneur de la Province
• M. le Président du Conseil Provincial
• M. le Secrétaire Général de la Province
• MM. les Membres du Conseil Régional, des Instances Consultatives et
des Commissions spécialisées du Conseil
Participants
• MM. les Présidents et Membres de Conseils Communaux de la Province
• MM. les Représentants de la Société Civile
• MM. les Représentants des Services Extérieurs et des Etablissements
et Organismes établis dans la Région
• MM. les Représentants de l’Administration Territoriale
• MM. Chef de Projet et membres de l’équipe projet d’ETIC Consult
• Exposés réalisés par les intervenants

• Procès-verbal signé de la réunion
Supports
• Reportage photographique
• Feuilles de présence signées
Déroulement Reportage photographique
• Allocutions d’ouverture de MM. le

Gouverneur et le Président de la Région
• Exposés sur la démarche d’élaboration
du PDR 2022-2027, sur le SRAT et sur
le PDR 2016-2021
• Intervention de M. le Président du
Conseil Provincial
• Débats ouverts et échanges avec les
Parties, avec recueil des propositions
• Synthèse et clôture de la rencontre
• Priorisation de l’appui à l’investissement et de la problématique de l’eau

• Création d’une ZI à Oued Zem
• Amélioration générale de l’infrastructure routière
• Création d’un incubateur d’entreprises et appui aux TPME
Principales • Appui à l’essor des métiers du cinéma et de l’audiovisuel
propositions • Réalisation d’un centre régional de désintoxication
formulées • Développement accru de la composante industrielle
• Mise en place d’une zone d’accélération industrielle dans la Région
• Amélioration de l’approche participative lors de la concrétisation des
projets à retenir dans le PDR
• Garantie de l’équité territoriale dans la localisation des projets

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Objet
Province de Béni Mellal
Date et lieu 17/05/2022 à 15h00 à la Wilaya de la Région

• M. le Wali de la Région
Participants

Supports
• Allocutions d’ouverture de MM. le Wali et

le Président de la Région
le PDR 2016-2021
Conseil Provincial
• Priorisation par le Conseil Provincial de programmes de routes,

d’approvisionnement en eau potable et de transport scolaire
• Amélioration de l’environnement des affaires et facilitation des
démarches aux investisseurs pour l’accès au foncier
• Création d’un fonds régional d’investissement touristique
Principales • Création d’un pôle technologique pour la stimulation de l’économie du
propositions savoir et des projets autour du digital
formulées • Valorisation touristique de plusieurs sites dans la Région
• Généralisation des STEP pour la réutilisation des eaux usées
• Création d’un CHU à Béni Mellal
• Mise en valeur du patrimoine culturel et immatériel de la Région
• Redynamisation de l’agropole
• Besoin de connexions aériennes directes desservant la Région

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Objet
Province d’Azilal
Date et lieu 18/05/2022 à 15h00 au siège de la Province d’Azilal

Participants

Supports

le PDR 2016-2021
Conseil Provincial
• Besoin de réduction des disparités de développement humain

observées au niveau de la Province
• Création d’une SDR touristique
• Valorisation locale de la production agricole (Olives, agrumes…) et des
plantes aromatiques et médicinales
• Poursuite du programme de requalification des centres émergeants
Principales
• Mise à profit du Géopark de Mgoun pour constituer une destination
propositions
touristique de classe mondiale
formulées
• Réalisation de nouvelles routes permettant de s’ouvrir sur d’autres
territoires hors de la Région
• Création d’espaces de détente, d’activités et d’estivage pour les enfants
• Assainissement et apurement du foncier pour permettre l’investissement
• Formation des ressources dans le domaine touristique, en lien avec les
activités de montagne et dans le monde rural

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Objet
Province de Fquih Ben Saleh
Date et lieu 19/05/2022 à 15h00 au siège de la Province de Fquih Ben Saleh

Participants

Supports

le PDR 2016-2021
Conseil Provincial
• Création de ZI et/ou ZAE à Fquih Ben Saleh, Souk Sebt, Berradia…

• Réalisation d’une ligne ferroviaire entre Oued Zem et Fquih Ben Saleh
sur un linéaire de 20 km
• Renforcement des routes et des voies de circulation
• Création de stations de conditionnement des produits agricoles
Principales • Création d’une foire internationale des produits verts et transformés
propositions • Développement d’arbres fruitiers : Caroubiers, amandiers…
formulées • Aménagement des berges de l’Oued Oum Rbia dans les communes
concernées dans la Province
• Appui à des programmes sociaux (Lutte contre la pauvreté et la
précarité, projets d’économie sociale, soutien au milieu rural…)
• Acquisition d’équipements dans le domaine de la santé
• Création d’un marché de gros à Fquih Ben Saleh

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Objet
Province de Khénifra
Date et lieu 23/05/2022 à 10h00 au siège de la Province de Khénifra

Participants

Supports
• Allocutions d’ouverture de M. le
Gouverneur et de M. le Président de la
Région
le PDR 2016-2021
Conseil Provincial
• Création d’un campus universitaire à Khénifra

• Développement de circuits touristiques dans la Province
• Aménagement des berges de l’Oued Oum Rbia
• Renouvellement urbain du quartier de l’ancien hôpital à Khénifra
• Réalisation d’un complexe socio-éducatif, sportif, religieux et sanitaire à
Principales la place Al Course à Khénifra
propositions
• Création d’un parc urbain à Khénifra
formulées
• Assistance architecturale et technique dans le milieu rural
• Réalisation de projets urbains à Mrirt, Aguelmousse et Moulay Bouaza
• Restructuration des centres ruraux de Tighra et d’Al Hmam
• Dédoublement de la route Marrakech - Safi passant par Khénifra
• Création d’une zone d’activité à Kahf Ansour et Mrirt

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Objet Réunion de concertation sur le pôle agriculture, eaux et forêts
Date et lieu 30/05/2022 à 10h00 au siège de la Région
• MM. les Membres du Conseil Régional et des Commissions spécialisées

Participants et Organismes établis dans la Région
• MM. Chef de Projet d’ETIC Consult

Supports • Reportage photographique
Président de la réunion
• Débats et échanges avec les Parties,
avec recueil des propositions
• Adoption de nouveaux modèles de développement de l’agriculture, du

monde rural et des forêts basés, sur les plans Génération Green 2020-
2030 et forêts du Maroc 2020-2030, en accordant la priorité à l’élément
humain et à d’autres leviers d’action
• Nouveaux objectifs et programmes adoptés à l’horizon 2030 en matière
Principales de développement des filières agricoles les plus porteuses dans la
propositions Région (Betterave à sucre, agrumes, olivier, lait, viandes…)
formulées
• Renforcement de la production et valorisation locale du Caroube
• Mise en œuvre du nouveau marché de gros et de nouveaux marchés,
notamment, pour la commercialisation du bétail
• Apports de la recherche agraire dans l’intégration des effets des
changements climatiques dans l’agriculture

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Objet Réunion de concertation sur le pôle économie et investissement


• Marque territoriale à bien positionner et à promouvoir

• Mobilisation du foncier pour l’investissement et création de zones : ZL
de Béni Mellal, ZL de Khouribga, ZI d’El Beradia, ZI de Souk Sebt, ZI de
valorisation des produits de carrière de Khénifra…
• Création de fonds régionaux d’appui à l’investissement et aux
programmes d’accompagnement des jeunes entrepreneurs
• Réalisation d’études stratégiques devant permettre de définir et de
mettre en œuvre des programmes de renforcement de la compétitivité
Principales et de l’attractivité de la Région
propositions • Appui particulier devant être apporté à l’économie sociale et solidaire,
formulées en général, et aux coopératives, en particulier
• Meilleure valorisation de la production régionale à assurer
• Accent à mettre sur le tourisme en structurant les offres de la Région, en
renforçant les capacités d’accueil et en assurant la promotion
• Création d’une foire régionale de commercialisation des produits
• Amélioration de l’environnement général des affaires
• Mise en place de SDR pour le foncier à vocation économique et dans le
domaine du tourisme

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Objet Réunion de concertation sur le pôle social


• Mise en place de solutions adaptées répondant aux besoins spécifiques

des composantes vulnérables de la société : PSH, enfant, immigrés
clandestins, femmes battues…
• Création d’un espace régional pour l’accueil des associations actives
• Attention particulière à accorder au monde rural et à la montage
• Déclinaison d’un programme spécifique pour la culture comportant
différentes composantes : Réalisation d’une charte du patrimoine
Principales culturel et immatériel de la Région, réhabilitation de monuments
propositions historiques, dynamisation du rôle des maisons des jeunes, construction
formulées du grand théâtre de la Région…
• Maximisation locale des apports de programmes comme Awrah et Forsa
• Appui à apporter aux projets d’entreprenariat et à l’auto-emploi
• Réalisation de la faculté de médecine et de pharmacie de la Région ainsi
que du CHU pour la structuration de l’offre sanitaire régionale
• Traitement des carences en matière d’infrastructures et de spécialités
dans le domaine de la santé : Prise en charge de toutes les maladies du
cancer, réalisation de l’hémodialyse…

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Objet Réunion de concertation sur le pôle infrastructures et eau


• Adoption d’une stratégie complète et intégrée pour la réponse aux

besoins de la Région en eau
• Nécessité de programmes de rationalisation de l’emploi de l’eau et de
lutte contre son gaspillage
Principales
• Réalisation des projets retenus dans le SRAT dans le domaine des
propositions
infrastructures et de l’eau, en adoptant une priorisation adaptée
formulées
• Renforcement des capacités régionales de production de l’eau potable
et de réutilisation des eaux usées, après traitement
• Accélération de la réalisation du projet d’autoroute Marrakech - Béni
Mellal - Fès

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Réunion de concertation sur le pôle urbanisme

Objet
et aménagement du territoire


• Mise en œuvre des projets de la politique de la ville en adoptant une

approche proactive et futuriste
• Besoin d’accélération des procédures de mobilisation du foncier public
et d’accompagnement des Collectivités Territoriales dans l’exécution
des formalités requises à cet effet
• Proposition par Al Omrane de projets urbains et de zones d’activités :
 Création d’un pôle urbain ‘Maisons d’avenir’ dans la commune de
Principales
Foum Al Ansar, requalification et restructuration du centre ‘Douze
propositions
Tamchat’, réalisation du programme complémentaire de
formulées
requalification de l’ancienne médina de Béni Mellal…
 Création d’une ZI dans la ville de Khouribga et d’une ZI dans la ville
d’Oued Zem…
• Intégration du foncier prévu dans les documents d’urbanisme pour
l’accueil des projets à vocation économique
• Poursuite des projets de réhabilitation et de requalification associés aux
centres émergents

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Objet Réunion de concertation sur le pôle éducation et formation


• Besoin de réponse aux besoins de la Région en compétences et en

capital humain qualifié
• Proposition par l’AREF d’un projet de convention, pour la période 2023-
2027, comportant deux volets majeurs :
 Des investissements et dépenses liés à la réalisation de nouveaux
établissements de formation, l’extension ou la réhabilitation
d’établissements scolaires, la réalisation de services de base de
nettoyage et de sécurité et d’amélioration de la vie scolaire
 L’amélioration des performances du système régional d’éducation
Principales
et de formation
propositions
formulées • Suggestion pour l’USMS de projets de création d’un centre de
recherche, de transport universitaire et de construction d’une cité
universitaire, en plus du renforcement de l’offre de formation initiale, par
l’ouverture de nouvelles facultés, et de la formation continue
• Restructuration de filières dans l’offre de formation professionnelle et
réalisation de la CMC
• Synergies régionales à renforcer entre l’université et la formation
professionnelle
• Importance à accorder à l’économie du savoir

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Objet Réunion de concertation sur les chambres professionnelles

• MM. les Représentants des chambres professionnelles (Agriculture,
Participants Artisanat et Commerce, Industrie et Services)

• Valorisation locale de produits de la Région à travers, entre autres :

 La création de stations de conditionnement et de frigos pour la
production agricole
 La mise en place d’unités d’extraction et de distillation de plantes
aromatiques et médicinales…
• Création de marchés modernes, au moins, un par province
Principales • Création d’un centre d’expositions, d’accueil et de conférences

propositions • Traitement de la problématique de commercialisation des produits de
formulées l’artisanat avec la mise en place d’espaces et de mode de
commercialisation adaptés
• Réalisation d’incubateurs d’entreprises et d’espaces d’innovation
• Participation de la Région au financement d’actions de
commercialisation des produits, comme les foires régionales
• Accélération de la transition énergétique par le recours aux énergies
renouvelables, en particulier, d’origine solaire

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Réunion de concertation avec les

Objet
Instances Consultatives du Conseil Régional

• MM. les Représentants des Instances Consultatives du Conseil
Participants

Supports
• Nécessité de développer l’attractivité multifacettes de la Région et

d’explorer les possibilités d’attrait de l’investissement
• Priorité à accorder à la problématique de l’eau et à l’intégration des effets
des changements climatiques
• Attention particulière à accorder aux Marocains du Monde, pour
pérenniser et maximiser leurs apports à l’économie régionale, à l’enfant,
aux jeunes et aux PSH
• Besoin d’apporter une réponse aux attentes de base de la population
Principales dans les différents domaines : Education, santé, voies de circulation…
propositions
formulées • Développement de solutions logistiques à intégrer : Port sec, zones
logistiques, ouverture de routes sur les autres régions…
• Potentiel dans les industries culturelles et créatives à valoriser
• Capitalisation des atouts culturels et naturels de la Région
• Mise en place de programmes d’appui aux PME et TPE et
d’encouragement de l’auto-emploi
• Appui à la construction formelle dans le monde rural
• Exploration des apports des partenariats à nouer

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Réunion de concertation sur les organisations internationales opérant

Objet
au niveau de la Région

• MM. les Représentants des organisations internationales
Participants

Supports
• Accent à mettre sur le développement du tourisme à travers un

ensemble d’actions : Etablissement de nouveaux circuits touristiques
dans la Région en relation avec les grands pôles du tourisme
(Marrakech, Fès, Tanger…), réalisation d’un guide des opportunités
d'investissement dans le secteur du tourisme et des zones dédiées,
aménagement des sites touristiques, modernisation du tourisme
régional, promotion des campings collectifs au bord des lacs et forêts…
Principales • Amélioration de l’environnement des affaires, en mettant en œuvre les
propositions suggestions des commissions thématiques constituées en relation avec
formulées la Commission Régionale de l’Environnement des Affaires
• Intégration de la problématique de l’immigration dans le PDR
• Déploiement effectif des mécanismes de l’approche genre
• Consolidation des acquis de la bonne gouvernance et de la démarche
participative adoptée par le Conseil Régional
• Complémentarités à assurer entre les différents niveaux de la
planification territoriale (PDR, PAC et PDP)

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Etic M.66.arep - bk.2022 PDR Rapport de Cadrage VFP

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ROYAUME DU MAROC

REGION BENI MELLAL-KHENIFRA

ETUDE RELATIVE A L’ELABORATION

Partenaire dans l’excellence

2. CARACTERISTIQUES GENERALES DE LA REGION 31

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

2.4. INFRASTRUCTURES ET AMENAGEMENT DU TERRITOIRE 36

4. MODE DE CONDUITE DE L’ETUDE 57

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

• Documents à portée administrative : Marché, facturation, courriers officiels…

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET CANEVAS

Liste des figures

Liste des canevas

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

1. CADRE DE REFERENCE DE L’ETUDE

1.1. CADRE JURIDIQUE APPLICABLE

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

Compétences propres de la Région Compétences partagées avec l’Etat

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

Compétences propres de la Région Compétences partagées avec l’Etat

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

1.2. NOUVEAU MODELE DE DEVELOPPEMENT3

1.3. STRATEGIES SECTORIELLES ET POLITIQUES PUBLIQUES

3 Rapport Général sur le NMD - Avril 2021 ;

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

Dans ce cadre, la politique gouvernementale inscrit la poursuite de la mise en œuvre du chantier

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

- Créer une nouvelle génération de jeunes entrepreneurs, notamment, à travers la

6 Doc. Ministère de l’Equipement et de l’Eau et l’AMDL.

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

4. Le développement des compétences via, notamment, un plan national de formation dans

Vocation Présentation générale Services offerts

• Plateformes de massification • Opérations de groupage,

• Plateformes orientées vers

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

Vocation Présentation générale Services offerts

• Transfert des céréales des silos

• Plateformes focalisées sur • Opérations de stockage et de

Tableau 2 : Caractéristiques des types de plateformes logistiques

7 Doc. Ministère de l’Industrie et du Commerce (MIC).

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

► Impact du PAI 2014 - 2020 et du PRI 2021 - 2023 sur la Région :

8 Doc. FNBTP, FMCI et Département de l’Equipement - Ministère de l’Equipement et de l’Eau (MEE).

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

1.3.5. Stratégie énergétique nationale horizon 20309

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

• La refonte, la création ou la transformation de 9 structures ou commissions :

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

12 Doc. MTAESS et publications.

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

2. Modernisation des filières via l’optimisation de leurs business models ;

13 Doc. Ministère de la Santé et de la Protection sociale et publications.

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

de la mère et de l’enfant, populations à besoins spécifiques, stratégie mobile et veille et prévention

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

Le déploiement de la stratégie précitée s’appuie sur plusieurs leviers :

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude

• Le renforcement de l’égalité via plusieurs programmes :

Rapport de cadrage pour la réalisation de l’Etude