Gestion Financiere Et Comptable 2005

ROYAUME DU MAROC W‡O‡°d‡GL∞« W‡J‡K‡LL∞«
Ministère de la Santé W‡‡∫‡‡B∞« …¸«“Ë
DIRECTION DES HOPITAUX ET DES SOINS AMBULATOIRES
RESTRUCTURATION DE LA GESTION
FINANCIERE ET COMPTABLE
DANS LES HOPITAUX PUBLICS
MAROCAINS
Edition 2005
Ce document a été réalisé avec l’appui
de Monsieur François BILODEAU; assistant technique PFGSS-UGC, Canada
Réstructuration de la gestion financière et comptable dans les hôpitaux publics marocains
TABLE DES MATIERES
1. INTRODUCTION 1
2. CONTEXTE 2
2.1. Cadre de la réforme 2
2.2. Cadre juridique 4
2.3. Organisation de l’hôpital 6
2.3.1. Mission de l’hôpital 6
2.3.2. Contexte financier de l’hôpital 7
2.3.3. Acteurs de la gestion financière et comptable 9
2.3.4. Comptabilité des hôpitaux SEGMA 10
3. CADRE D’ELABORATION DU MODELE 12
3.1. Définitions 12
3.1.1. Cadre général 12
3.1.2. Cadre marocain 14
3.2. Principes directeurs 15
3.3. Paramètres du modèle 16
3.4. Norme comptable 17
4. PRÉSENTATION DU MODÈLE 19
4.1. Eléments de structure 19
4.1.1. Comptabilité par fonds 19
4.1.2. Classification par activités 20
4.2. Fonctions de la gestion des ressources financières 23
5. FONCTIONS DE GESTION ET D’EXPERTISE 28
6. FONCTIONS DE LA GESTION BUDGÉTAIRE 30
6.2. Fonctions de la gestion budgétaire 31
6.3. Processus de gestion budgétaire 35
7. FONCTIONS DE LA GESTION DES REVENUS 38
7.2. Sources de revenus 38
7.3. Fonctions de la gestion des revenus 43
7.4. Processus de la gestion des revenus 45
8. FONCTIONS DE LA GESTION DES DÉPENSES 48

8.2. Natures de dépenses 49
8.3. Fonctions de gestion des dépenses 52
8.4. Processus de gestion des dépenses 54
9. FONCTIONS DE LA GESTION DE L’APPROVISIONNEMENT 55
9.2. Fonctions de la gestion de l’approvisionnement 56
9.3. Processus de la gestion de l’approvisionnement 60
10. FONCTIONS DE LA GESTION DE LA PAIE 66
10.2. Fonctions de la gestion de la paie 66
10.3. Processus de la gestion de la paie 67
11. FONCTIONS DE LA GESTION DES STATISTIQUES 70
11.2. Fonctions de la gestion des statistiques 70
11.3. Processus de la gestion des statistiques 72
12. PLAN COMPTABLE 73
13. COMPTABILITÉ ET LA TENUE DES LIVRES 75
13.2. Organisation comptable 75
14. GESTION DE LA TRÉSORERIE 78
15. RAPPORTS FINANCIERS 80
16. FONDS D’IMMOBILISATIONS 82
16.2. Fonctions de la gestion des immobilisations 82
16.3. Processus de la gestion des immobilisations 83
17. INFORMATISATION 85
18. ORGANISATION 86
19. RECOMMANDATIONS 93
20. CONCLUSION 98
ANNEXES : liste des centres d’activités - Table de matières du rapport
financier - table des matières du rapport statistique annuel
1. INTRODUCTION
Le but de ce document est de présenter le modèle de gestion financière et
comptable développé dans le cadre des travaux du pôle “Gestion Financière et
Comptable” du projet de Financement et de Gestion du Secteur de la Santé
(PFGSS)
L’élaboration de ce modèle représente la phase pivot du mandat qui a été
confié au pôle « GFC ». En effet, c’est à partir de ce modèle que sera élaboré le
manuel de gestion financière ainsi que les diverses procédures et plus
particulièrement l’ensemble des outils qui permettront aux hôpitaux d’assumer
leurs pleines responsabilités en matière de gestion financière et comptable.
Dans le présent , on abordera les éléments suivants :
➭ Le contexte.
➭ Le cadre d’élaboration du modèle.
➭ La présentation du modèle dont :
• Le cadre général,
• Les fonctions de la gestion des ressources financières,
• L’organisation,
• Les recommandations.
On retrouve en annexe certains éléments structurants comme la liste
proposée des centres d’activités, la table des matières du manuel de gestion
financière, du rapport financier annuel, etc.
1
2. CONTEXTE
2.1. Cadre de la Réforme
La réforme actuellement en cours au Maroc vient concrétiser les
orientations de la réforme de santé du Maroc et comprend plusieurs éléments
dont certains sont particulièrement importants; Il s’agit de :
➭ La mise en place d’une offre de soins équilibrée et intégrée ainsi que
sa répartition équitable sur tout le territoire,
➭ L’amélioration du management des services de santé avec un accent
particulier sur la réforme hospitalière,
➭ L’amélioration de la qualité des services de santé y compris les soins
curatifs,
➭ La définition et la mise en œuvre d’une stratégie globale sur les
ressources humaines.
Afin de contribuer à la réalisation des différents éléments de cette
stratégie sectorielle, le Projet de Financement et de Gestion du Secteur de la
Santé (PFGSS) a vu le jour et prévoit d’apporter un soutien majeur aux
modifications attendues dans le système de santé par le truchement de ses trois
(3) composantes :
➭ Composante 1: renforcement de la gestion hospitalière et
amélioration de la qualité des soins.
➭ Composante 2 : amélioration du financement du secteur.
➭ Composante 3 : renforcement des capacités du Ministère de la
Santé (MS) dans la formulation de politique et la
prise de décision.
Les objectifs fondamentaux du PFGSS, au nombre de cinq (5), sont donc:
➭ Mettre en place et développer des mécanismes de financement de la
santé.
➭ Restructurer les hôpitaux publics en termes de mission et
d’organisation interne.
➭ Améliorer le management des hôpitaux.
➭ Améliorer et renforcer la qualité des soins.
2
➭ Entreprendre les études et les enquêtes nécessaires pour mettre en

œuvre les mesures et les réformes d’accompagnement.
L’élaboration d’un modèle de gestion financière et comptable, s’inscrit
dans le cadre de la composante 1 du PFGSS. Les résultats attendus de cette
composante par rapport à la perception de la situation actuelle peuvent se
présenter comme suit :
Situation Situation
actuelle attendue
Problèmes d'efficience
Hôpitaux plus efficents,
et d'efficacité du
plus efficaces et offrant
réseau hospitalier
des soins de meilleure
qualité
Les hôpitaux prennent
la plus grande part du
Influence du projet sur
budget de la santé
l'organisation de
l'ensemble du réseau
La qualité des soins
hospitalier marocain
laisse à désirer.
Comme en fait foi le libellé ci haut, l’intervention doit se centrer sur la

gestion et l’autonomie des hôpitaux. Cependant, il est primordial que cette
intervention prenne en compte aussi bien les autres composantes du PFGSS
que les objectifs fixés par la réforme du système de santé. Comme mentionné,
l’autonomie de gestion des hôpitaux et des modes de gestion nécessaires à leur
fonctionnement optimal est un élément important de la composante du
renforcement des capacités de prise de décision et ceci à tous les niveaux du
Ministère de la santé. En effet, le découpage des rôles et responsabilités entre
les divers niveaux hiérarchiques de la pyramide sanitaire influera sur le degré
d’autonomie des hôpitaux et des rôles stratégiques des autres acteurs tel que
délégations, Direction des hôpitaux et services ambulatoires (DHSA), etc.
De même, les mécanismes de recouvrement des coûts et de financement
qui seront arrêtés influenceront directement les ressources disponibles pour
3
les hôpitaux. Quoi que la problématique du financement du secteur de la santé

est associée à la mise en œuvre du CCMB, il n’en demeure pas moins que le
modèle de gestion financière et comptable faisant l’objet de la présente
intervention devra se préoccuper de ses mécanismes (AREW RAMED)en vue
d’assurer une meilleure réponse aux besoins de rationalisation des dépenses de
système hospitalier public a le devoir d’offrir à l’ensemble de la population des
soins et services de qualité répondant aux besoins de santé en évolution, en
utilisant de la manière la plus efficiente et efficace les ressources disponibles.
A la lumière de ces brefs rappels, voici les éléments forts que l’on peut en
tirer :
• Un devoir de répondre aux besoins.
➭ Une offre de service équilibrée et intégrée.
➭ Une répartition équitable sur le territoire.
➭ Une prestation de services de qualité.
➭ Un financement approprié.
➭ Une plus grande autonomie dans la gestion hospitalière.
➭ Une prise de décision éclairée.
➭ Un souci d’efficience et d’efficacité.
Force est d’admettre qu’on n’est pas, actuellement, en mesure d’évaluer
de façon adéquate l’un ou l’autre de ces éléments. En effet, la structure actuelle
des systèmes d’information tant financière que clinique, n’a pas été conçue
pour répondre à ces préoccupations.
C’est pourquoi, l’élaboration du modèle de gestion financière et
comptable devra s’inspirer et prendre en compte ces éléments et/ou assurer
une bonne intégration avec les diverses composantes organisationnelles en vue
de fournir l’information qui permettra la mesure de ceux-ci.
2.2. Cadre Juridique
Les Hôpitaux publics au maroc sont organisés selon 3 statuts par le
régime SEGMA institué par le Décret royal 330-66 du 21 avril 1967, trouve une
définition plus précise à l’article 16 ter de la Loi organique des Finances 7-98. :
«Constituent des SEGMA, les services de l’État, non dotés de la
personnalité morale, dont certaines dépenses, non imputées sur les crédits du
4
budget général, sont couvertes par des ressources propres. L’activité de ces
services doit tendre essentiellement à produire des biens ou rendre des services
donnant lieu à rémunération».
D’une façon plus spécifique, les hôpitaux SEGMA représentent des
services déconcentrés du Ministère de la Santé. D’ailleurs, leur création est
instituée par la loi de Finances .
En tant qu’établissement public, un ensemble de textes régit le
fonctionnement de ces hôpitaux. Les principaux textes sont :
➭ Le Décret royal 330-66 du 10 moharrem 1387 (21 avril 1967) portant
règlement général de comptabilité publique.
➭ Le Dahir 1-98-138 du 7 chaabane 1419 (26 novembre 1998) portant
promulgation de la loi organique des finances No 7-98 relative à la
Loi de finances.
➭ Le décret 2-75-839 du 27 Hijja 1395 (30 décembre 1975) relatif au
contrôle des engagements de dépenses de l’État.
➭ Le Dahir 1-02-25 du 19 moharrem 1423 (3 avril 2002) portant
promulgation de la loi No 61-99 relative à la responsabilité des
ordonnateurs, des contrôleurs et des comptables publics.
➭ L’arrêté du Ministre de l’Économie et des Finances du 1er juillet
1998 fixant l’organisation financière et comptable des services gérés
de manière autonome relevant du Ministère de la Santé.
C’est à travers ce premier groupe de textes, et les modifications apportées
à ces derniers, que les diverses règles de fonctionnement, les responsabilités
des acteurs et les règles de comptabilisations sont définies.
Un ensemble d’autres textes a également un impact sur la conduite des
activités financières et comptables des hôpitaux. Notons :
➭ Le Décret 2-98-482 du 11 ramadan 1419 (30 décembre 1998) fixant
les conditions et les formes de passation des marchés de l’État ainsi
que certaines dispositions relatives à leur contrôle et à leur gestion.
➭ L’instruction du Ministre des Finances du 26 mars 1969 relative au
fonctionnement des régies de dépenses et des régies de recettes de
l’État.
5
➭ Le Dahir 1-00-175 du 28 moharrem 1421 (3 mai 2000) portant

promulgation de la loi No 15-97 formant code de recouvrement des
créances publiques.
➭ Le règlement intérieur des hôpitaux du 20 juin 1993.
➭ Le manuel de procédures de gestion administrative et économique
des hôpitaux du 1er janvier 1994.
Il existe, également, un ensemble d’arrêtés, de circulaires, de notes de
service, de décisions, qui viennent compléter ces textes. Mais ces derniers
viennent, principalement, déterminer des façons de faire et des modalités
d’exécution quant à la conduite des activités financières et comptables des
organismes relevant de l’État incluant les hôpitaux sous le régime SEGMA.
L’élaboration d’un modèle de gestion financière et comptable devra
s’inscrire avec le but de la réforme hospitalière, à savoir, « le renforcement de
la gestion hospitalière et l’amélioration de la qualité des services » notamment
à travers le développement de l’autonomie hospitalière.
C’est donc dire, qu’à la lumière de cette réforme, le cadre réglementaire
entourant la gestion financière et comptable des hôpitaux est appelé à évoluer.
Dans le cadre de cette évolution, et dans l’optique où les hôpitaux du projet
pourraient devenir des Établissements Publics à caractère administratif (EPA),
l’élaboration de ce modèle a également pris en compte les règles édictées dans
le «Code Général de Normalisation comptable» fixant les règles applicables à
la comptabilité des établissements publics.
2.3. Organisation de l’hôpital
2.3.1. La mission de l’hôpital
Conformément au Règlement intérieur des hôpitaux adopté récemment,
l’hôpital exerce une mission de service public.
Comme en fait part cette mission, l’hôpital doit :
➭ Dispenser des prestations diagnostiques, de traitement et de soins
d’urgence.
➭ Participer à la formation des professionnels de la santé.
➭ Contribuer à des activités de recherches en matière de santé.
6
➭ Recevoir les malades orientés par le niveau primaire.

La raison d’être d’un hôpital doit se centrer sur des préoccupations
cliniques et répondre aux besoins de la population de son bassin de desserte.
Pour bien jouer son rôle, l’hôpital doit définir son offre de services, en
complémentarité de l’offre de soins de santé primaire, en fonction des besoins
de santé, en évolution, de la population. C’est d’ailleurs l’un des éléments forts
de la réforme.
C’est d’autant plus important que cette orientation nous suggère que le
système de santé devra être organisé en fonction du besoin de services de la
population auquel devra être subordonné la dimension financière. Autrement
dit, les hôpitaux devront disposer des sommes et budgets nécessaires afin de
répondre aux besoins.
De plus, afin d’assurer adéquatement son offre de services, l’hôpital devra
disposer d’une autonomie lui permettant de réajuster, selon l’évolution des
besoins de la population, cette offre.
2.3.2. Le contexte financier de l’hôpital
Le budget de chaque service de l’État géré de manière autonome
comprend deux parties :
➭ Une partie relative aux recettes et aux dépenses d’exploitation.
➭ Une partie concernant les dépenses d’investissement et les
ressources affectées à ces dépenses.
Dans le contexte actuel des hôpitaux érigés en SEGMA, seule la première
partie, concernant les recettes et dépenses d’exploitation, est sous la
responsabilité des ... . Toutefois si, sous la responsabilité du délégué provincial
du Ministre de la santé.
a. Les ressources (ou recettes) de l’hôpital SEGMA sont composées
de :
➭ Des recettes propres.
➭ Des dons et legs.
➭ Une subvention de l’État.
Les recettes propres proviennent de :
7
La rémunération des services rendus à la population :

➭
• Le produit de paiement des journées d’hospitalisation.
• Le produit de paiement des actes médicaux, chirurgicaux et de
biologie médicale, imagerie et exploration fonctionnelle et de
toute prestation hospitalière rémunérée.
• La livraison des poches de sang et des dérivés labiles du sang.
➭ D’autres sources :
• Le produit des ventes du mobilier et matériel réformé.
• Les cessions onéreuses.
• Les subventions diverses.
• Les recettes accidentelles et imprévues.
• Les excédents de recettes.
En ce qui a trait à la rémunération des services de l’État, celle-ci est fixée
par un arrêté conjoint du Ministre des Finances et du Ministre de la Santé.
De plus, le Décret royal 330-66 sur la comptabilité publique, par son
article 26, mentionne que «Toutes contributions non autorisées par les Lois et
règlements et par les budgets de recettes sont formellement interdites».
Les dons et legs, quoi que peu fréquents en deniers, peuvent être versés à
l’hôpital. Cependant, ce dernier devra respecter la procédure comptable
particulière définie à l’article 22 de la Loi organique 7-98 portant sur les Fonds
de concours.
Finalement, La subvention de l’État correspond à une subvention
d’équilibre qui est allouée afin de compenser l’insuffisance des recettes propres
d’exploitation (article 16 ter de la Loi organique 7-98) de l’hôpital.
b. Les dépenses de l’hôpital peuvent être classées sous trois (3)
rubriques, à savoir :
➭ Les dépenses prises en charge par le budget général de l’État, à
savoir :
• Les salaires du personnel.
• Certains frais de matériel et dépenses diverses.
➭ Les dépenses non prises en charge par le budget général de l’État,
soit les dépenses correspondant au plafond des charges approuvé
par le Ministre des finances et comprenant :
8
• Les salaires du personnel occasionnel (s’il y a lieu).

• Certains frais de matériel et dépenses diverses.
➭ Les médicaments, assumés par l’enveloppe budgétaire transférée à
la pharmacie centrale.
2.3.3. Les acteurs de la gestion financière et comptable
Conformément au cadre de gestion financière et comptable actuel des
hôpitaux érigés en SEGMA, la gestion des opérations financières et comptables
fait intervenir trois (3) acteurs principaux, à savoir :
➭ Le sous-ordonnateur.
➭ Le contrôleur des engagements de dépenses.
➭ Le comptable assignataire (ou comptable public).
a. Le sous-ordonnateur a autorité pour engager, constater, liquider ou
ordonner le recouvrement d’une créance ou le paiement d’une dette au nom
d’un organisme public. C’est la seule personne, à l’intérieur de l’hôpital, qui à
le pouvoir d’assumer ces responsabilités. L’ordonnateur prépare le budget de
fonctionnement, émet les titres de recettes, engage, liquide et ordonne les
dépenses, établit les comptes de l’hôpital et tient la comptabilité budgétaire, la
comptabilité matière et une comptabilité relative à la tenue de l’inventaire
général du mobilier et du matériel. Actuellement, le directeur de l’hôpital
assume le rôle de sous-ordonnateur.
b. Le contrôleur des engagements de dépenses (CED) a comme
responsabilité d’assurer un contrôle de régularité budgétaire des propositions
d’engagement de dépenses présentées par le (les) sous-ordonnateur(s). Celui-
ci intervient préalablement à tout engagement de dépenses.
c. Le comptable assignataire est la personne qui, au nom d’un organisme
public, a la qualité pour exécuter des opérations de recettes, des opérations de
dépenses et des maniements de titres. Il vise les pièces de dépenses et les
ordres de recettes émis par l’ordonnateur, assure le recouvrement des ordres
de recettes, assure l’encaissement, assure le paiement des dépenses et dresse le
compte annuel de gestion. De plus, le comptable assignataire tient une
comptabilité deniers et un inventaire général du matériel et du mobilier.
Ces trois (3) acteurs sont personnellement et pécuniairement
responsables de leurs faits et gestes. Ce sont également les trois (3) seules
9
personnes qui ont des responsabilités définies en ce qui a trait à la

comptabilisation des opérations des hôpitaux.
2.3.4. La comptabilité des hôpitaux SEGMA
Deux (2) textes définissent les obligations en terme de tenue de
comptabilité, à savoir :
➭ Le Décret royal 330-66 du 10 moharrem 1387 (21 avril 1967) portant
règlement général de comptabilité publique.
➭ L’arrêté du Ministre de l’Économie et des Finances du 1er juillet
1998 fixant l’organisation financière et comptable des services gérés
de manière autonome relevant du Ministère de la Santé.
Sommairement, les textes stipulent que deux (2) comptabilités distinctes
doivent être tenues, soit :
➭ Une comptabilité administrative tenue par l’ordonnateur ou le sous-
ordonnateur et comprenant :
• Une comptabilité budgétaire.
• Une comptabilité matière.
• Une comptabilité de l’inventaire général du mobilier et du
matériel.
➭ Une comptabilité du trésor tenue par le comptable assignataire ou
comptable public et comprenant :
• Une comptabilité deniers.
• Une comptabilité de l’inventaire général du mobilier et du
matériel.
Le comptable assignataire, qui est nommé par le Ministre des Finances,
est rattaché au trésorier général en tant que comptable supérieur du Royaume
et, en cette qualité, ce dernier doit centraliser l’exécution comptable des
budgets de l’État et, par le fait même, ceux des établissements érigés en
SEGMA.
La comptabilité du comptable assignataire est tenue par année
budgétaire selon la méthode de la partie double. De plus, la comptabilisation
des recettes et des dépenses doit respecter les règles du « système de la
gestion» (ou comptabilité de caisse), c’est-à-dire, que:
10
➭ Lesrecettes sont prises en compte lorsqu’elles sont encaissées.

➭ Lesdépenses passent dans l’année civile au cours de laquelle les
ordonnances ou mandats sont visés.
De plus, ces textes définissent les règles d’exécution des opérations de
recettes, des opérations de dépenses, des opérations de trésorerie ainsi que
l’organisation du contrôle.
11
3. CADRE D’ELABORATION DU MODELE DE GFC

3.1. Définitions
Dans cette section, on présentera un exposé théorique sommaire sur le

système comptable en faisant un parallèle avec le contexte comptable des
hôpitaux marocains. L’idée n’est pas de présenter un précis sur les systèmes
comptables mais bien de situer le contexte actuel par rapport à ce que pourra
être le modèle de gestion financière et comptable.
3.1.1. cadre général
Le système comptable demeure l’un des systèmes d’information
quantitatif le plus important (sinon le plus important) au sein de toute
organisation. Il devrait normalement fournir de l’information en fonction des
trois objectifs suivants :
➭ Informer la direction à l’aide de rapports internes afin de permettre
la planification ainsi que le contrôle des activités courantes ;
➭ Fournir et communiquer des informations utiles à la prise de
décisions en matière d’attribution de ressources autant à l’égard des
situations courantes que des situations exceptionnelles ;
➭ Informer les autorités par le biais des états financiers et autres
rapports pour qu’ils puissent apprécier la façon dont la direction
s’acquitte de sa responsabilité de gérance.
En effet, le système comptable est un moyen ou un outil conçu pour
répondre aux besoins (ou à une finalité) de :
➭ Planification.
➭ Prise de décision.
➭ Reddition de comptes.
A partir de ce préambule, force nous est de constater que la comptabilité
se retrouve à tous les niveaux ou échelons d’une organisation. C’est pourquoi
on a catégorisé la comptabilité en trois (3) grandes rubriques, à savoir :
➭ La comptabilité générale (ou financière).
➭ La comptabilité de gestion.
➭ La comptabilité analytique.
12
1. La première, la comptabilité financière, s’intéresse beaucoup plus au

troisième objectif cité ci haut qui, par des données historiques et
réelles, cherche à renseigner les intéressés de l’extérieur. On parle donc
de l’objectif de reddition de comptes.
2. En contrepartie, la comptabilité de gestion s’intéresse plus
particulièrement aux besoins de planification et de prise de décision.
C’est d’ailleurs les concepts gravitant autour de celle-ci que nous
mettront en évidence dans le présent modèle de gestion financière et
comptable sans négliger pour autant les besoins de reddition de
comptes.
3. Finalement, la comptabilité analytique, en plus de s’intéresser
également aux notions de planification et de prise de décision, vise
d’une façon plus spécifique l’établissement du coût des produits ou
services. Aujourd’hui, on parle beaucoup de performance dans le
secteur de la santé et l’information permettant de chiffrer les coûts des
épisodes de soins nous offre un indicateur intéressant dans la prise de
décisions. La comptabilité analytique nous sert de base à ce niveau
tout en faisant en sorte d’adapter les concepts à la particularité du
secteur hospitalier.
L’importance accordée à l’aspect de la prise de décision tient au fait que
toutes décisions prises dans un hôpital, ou dans toutes autres organisations, se
traduisent par un impact financier quelconque. La décision d’ouvrir un service
entraînera de nouveaux coûts supplémentaires tout comme l’achat d’un nouvel
équipement. Ou encore, la modification des méthodes de travail peut entraîner
des économies ou des coûts supplémentaires. En effet, le dénominateur
commun permettant de rendre compte de l’activité d’une organisation se
traduit par une valorisation en deniers (Dirhams).
L’évaluation en deniers n’est qu’une partie d’un système comptable car
pour traduire les activités, il est nécessaire de détenir des données
opérationnelles (jours-présence, unités techniques, etc.). Ces données
financières et opérationnelles doivent être regroupées de façon relativement
homogène. C’est pourquoi on introduira la répartition des coûts par centres
d’activités et par natures de dépenses. D’ailleurs, la base de cette répartition
13
par centres d’activités et par natures de dépenses vise à classer les coûts de
façon détaillée afin d’associer un certain coût à sa cause et/ou à sa raison d’être.
Quoi qu’on ait catégorisé la comptabilité de cette façon, chacune de ces
composantes s’adresse à des préoccupations particulières. Donc, un système
d’information comptable doit prendre en compte l’ensemble de ces
préoccupations.
Un système d’information comptable et financier doit répondre aux
objectifs suivants :
➭Assurer la gestion des flux financiers de l’hôpital.
➭ Garantir l’enregistrement et la traçabilité de l’ensemble des
opérations et activités de l’hôpital.
➭ Renseigner sur les coûts des prestations rendues.
➭ Améliorer la gestion des ressources de l’hôpital.
➭ Fournir l’information d’aide à la décision.
➭ Produire les états et rapports financiers et comptables requis par les
diverses instances de la pyramide sanitaire et de l’administration publique.
3.1.2. Le cadre marocain
Les hôpitaux, via le sous-ordonnateur, doivent tenir une comptabilité
administrative comprenant :
➭ Une comptabilité budgétaire.
➭ Une comptabilité matière.
➭ Une comptabilité de l’inventaire général du mobilier et du matériel.
Comment ces comptabilités s’intègrent-elles à l’intérieur des éléments du
cadre général? Au regard de la finalité d’un système comptable, la comptabilité
administrative ne permet que de répondre aux besoins de «Reddition de
comptes» et ne prend pas vraiment en compte les besoins de planification et de
prise de décisions.
Dans le même ordre d’idée, la comptabilité tenue par le comptable
assignataire vise la même finalité, à savoir, rendre compte aux autorités de
l’administration de l’utilisation faite du budget alloué à l’hôpital.
14
3.2. LES PRINCIPES DIRECTEURS

Aux fins d’assurer l’élaboration du modèle de gestion financière, et à
partir des éléments identifiés dans le cadre de ce modèle, on a retenu des
principes directeurs qui s’inspirent, d’une part, des éléments forts de la réforme
et, d’autre part, des attentes exprimées par les divers intervenants rencontrés
au cours de la phase de l’analyse de la situation actuelle. Ces principes peuvent
être regroupés selon les rubriques suivantes :
➭ En regard de la gestion :
• Favoriser la responsabilisation et imputabilité.
• Favoriser une gestion axée sur les résultats.
• Définir de façon claire les rôles et responsabilités des diverses
instances.
• Assurer la transparence.
• Assurer l’équité.
• Assurer l’efficacité et l’efficience des services (performance).
• Favoriser une gestion clinico – administrative .
➭ En regard de la structure et du fonctionnement :
• Assurer la pérennité et l’évolution du modèle.
• Éliminer des dédoublements de tâches.
• Prendre en compte ce qui existe.
• Assurer l’intégralité des revenus et des dépenses.
• Assurer la traçabilité des transactions à caractère financier.
• Assurer la répartition continue des activités financières et
comptables.
• Assurer de bonne mesure de contrôle de la gestion des fonds
publics.
➭ En regard des ressources humaines :
• Optimiser l’utilisation des ressources humaines.
• Valoriser et responsabiliser les ressources humaines.
• Adopter une approche centrée sur la confiance envers les
ressources humaines.
15
3.3. Les Paramètres du modèle

Le développement du modèle devra s’appuyer sur un certain
nombre de paramètres considérés comme essentiel afin de répondre aux
besoins d’information de gestion requis par les divers niveaux de la pyramide
des services de santé. D’ailleurs, ces paramètres doivent permettre une
approche intégrée pour la collecte, l’intégration et la comptabilisation des
données financières, statistiques et cliniques de l’activité d’un hôpital.
Ces paramètres sont :
LA PERTINENCE
L’information comptabilisée doit être significative et être jugée
importante pour les besoins de gestion.
L’EXHAUSTIVITE
L’information doit être structurée afin de répondre aux divers besoins
des multiples acteurs d’un hôpital.
LA CONSISTANCE
La collecte, le traitement et la production de rapports doivent être justes,
fiables et consistants afin de permettre une comparaison significative
d’une année à l’autre ou encore d’une organisation à l’autre.
LA CONCISION
Il faut se rappeler que trop d’information peut s’avérer souvent aussi
problématique que pas assez.
LA SENSIBILITE
La collecte et l’analyse de l’information doivent permettre d’identifier les
changements qui surviennent par rapport aux attentes préalablement
identifiées.
LA SOUPLESSE (ADAPTABILITE)
Le modèle doit s’adapter aux contextes des divers hôpitaux
indépendamment de leur taille, de leur niveau de spécialisation ou de
leur accès aux technologies de l’information.
16
3.4. La Norme Comptable

Comme on l’a déjà mentionné précédemment, l’élaboration du modèle de
gestion financière et comptable s’est faite dans la perspective d’un hôpital
autonome doté des pleins pouvoirs pour gérer l’ensemble de ses ressources
humaines, financières, matérielles et informationnelles. Dans ce contexte, on
s’est également appuyé sur le code général de normalisation comptable.
Hormis les règles qu’il édicte et qu’on énoncera selon le besoin dans les
sections ultérieures de ce document, on a pris en compte les principes
comptables qu’il énonce.
Ces principes sont :
LA CONTINUITE D’EXPLOITATION
Le principe de continuité d’exploitation a pour incidence d’évaluer les
actifs et passif de l’entreprise dans une perspective de continuité.
L’organisation comptable est construite dans cette perspective et les
modes d’évaluation retenus par cette organisation devront
nécessairement en faire application.
L’EVALUATION AU COUT HISTORIQUE

En vertu du principe du coût historique, la valeur d’entrée d’un élément
inscrit en comptabilité pour son montant exprimé en unités monétaires
courantes à la date d’entrée reste intangible quelle que soit l’évolution
ultérieure du pouvoir d’achat de la monnaie ou de la valeur actuelle de
l’élément.
LA PERMANENCE DES METHODES

Les états de synthèse sont établis en appliquant les mêmes règles
d’évaluation et de présentation d’un exercice à l’autre.
LA SPECIALISATION DES EXERCICES

Les charges et les produits doivent être, en vertu du principe de
spécialisation des exercices, rattachés à l’exercice qui les concerne
effectivement et à celui-là seulement.
17
LA PRUDENCE
Les incertitudes présentes susceptibles d’entraîner un accroissement des
charges ou une diminution des produits de l’exercice doivent être prises
en considération dans le calcul du résultat de cet exercice.
LA CLARTE
Les opérations et informations doivent être inscrites dans les comptes
sous la rubrique adéquate, avec la bonne dénomination et sans
compensation entre elles et les éléments d’actif et de passif doivent être
évalués séparément.
L’IMPORTANCE SIGNIFICATIVE
Les états de synthèse doivent révéler tous les éléments dont l’importance
peut affecter les évaluations et les décisions.
18
4. PRESENTATION DU MODELE
Dans la présente section, on présente le modèle de gestion financière et
comptable selon les rubriques suivantes :
➭ Les éléments de structure.
➭ Les fonctions de la gestion des ressources financières et comptables.
4.1. Les Éléments de Structure

4.1.1. Une comptabilité par fonds
Les textes, et plus particulièrement la Loi organique des finances 97-98,
traitant du budget de l’État établissent que le budget des services d’État gérés
de manière autonome comprend deux parties :
➭ Une partie relative aux recettes et aux dépenses d’exploitation.
➭ Une partie concernant les dépenses d’investissement et les
ressources affectées à ces dépenses.
Ce même texte fait également référence à une procédure traitant du fonds
de concours (article 22), procédure qui doit être utilisée afin de prendre en
compte les dons faits à un service d’État par une personne physique ou morale.
A la lumière de ces informations, on propose la mise en place d’une
comptabilité par fonds comprenant :
LE FONDS D’EXPLOITATION
C’est le fonds regroupant les
opérations courantes de fonction-
nement permettant d’assurer le
fonctionnement continu des
activités de l’hôpital et de pourvoir
la prestation adéquate des services
qu’il est appelé à fournir.
On fait référence à l’annualité des

produits et des charges.
19
LE FONDS D’IMMOBILISATIONS C’est le fonds regroupant les

opérations relatives aux actifs
immobilisés (immeubles et
équipements) quant à l’acquisition
et au financement incluant les
revenus et/ou subventions reçus
afin de couvrir l’acquisition de ces
actifs immobilisés.
On fait référence à la notion de

reportabilité.
LE FONDS DE CONCOURS C’est le fonds regroupant les dons
ou legs en numéraires alloués par
des personnes physiques ou
morales à des fins particulières
mais propres aux activités d’un
hôpital.
Quoi que cette situation est peu

fréquente, un tel fonds ne sera tenu
que si une telle situation se
présente.
4.1.2. Une classification par activités

La classification des activités d’un hôpital doit tenir compte des services
qu’il peut fournir dans les limites de ces objets et pouvoirs et de ses ressources.
Les activités peuvent se classer en deux (2) groupes :
Les activités principales : ces activités comprennent les opérations
qui découlent de la prestation des services
qu’un hôpital est appelé à fournir et qui
sont essentielles à la réalisation de sa
mission.
20
Les activités connexes : ces activités comprennent les services

qu’un hôpital rend dans les limites de ses
objets et pouvoirs en sus des prestations de
services qu’il est appelé à fournir.
Les activités principales peuvent être regroupées en trois (3) grandes
fonctions qui sont présentes, encore une fois, dans tous les hôpitaux indépen-
damment de leur grosseur ou de leur niveau de spécialisation. Il s’agit de :
➭ La fonction de gestion.
➭ La fonction de support.
➭ La fonction clinique.
La fonction de gestion regroupe la direction de l’hôpital ainsi que les
activités de gestion supérieure associées aux services médicaux et médico-
techniques, aux services de soins infirmiers ainsi qu’aux divers services de
support.
La fonction de support regroupe généralement les activités propres à la
gestion des ressources administratives, des ressources financières, des
ressources humaines, des ressources techniques et des ressources
informationnelles. Leur rôle vise principalement à supporter les activités
cliniques d’un hôpital, raison d’être de ce dernier.
Finalement, la fonction clinique regroupe les activités entraînant une
prestation directe de services auprès de la population tel que les activités
d’hospitalisation, les activités ambulatoires, les activités diagnostiques ou
thérapeutiques.
Quoi que la présentation des charges et des revenus dans un état des
résultats unique et sommaire peut présenter un certain intérêt pour les
autorités centrales, la plupart des charges ou revenus engagés par un hôpital
dans le cadre de ses activités le sont en fonction d’un objet de coût et peuvent,
de ce fait, être répartis par centre d’activités. Au delà des trois (3) grandes
fonctions identifiées ci-haut, on a réparti les activités en divers centres
d’activités. On peut définir la notion de centre d’activités comme suit :
Un centre d’activités est une entité regroupant des charges relatives à des
activités ayant des caractéristiques et des objectifs similaires eu égard aux
services rendus par l’hôpital.
21
On présente, à l’annexe « B » une liste des centres d’activités qui permet

de décrire les diverses activités d’un hôpital. Dans l’optique de développer des
outils de planification et de prise de décisions, la répartition des activités en
centres d’activités sera d’un précieux usage. Également, cette répartition par
centres d’activités pourra s’adapter à tous les hôpitaux indépendamment de
leur grosseur.
La définition et l’utilisation des centres d’activités doivent être
normalisées pour tous les hôpitaux marocains. Les hôpitaux pourront adapter,
en fonction de leur plan d’organisation, la liste des services du plan comptable
mais ceux-ci devront, regrouper ces services dans les centres d’activités en
fonction de la liste adoptée par les autorités centrales.
En résumé, le tableau 4.1 présente un schéma des fonds proposés ainsi
que leurs activités.
Tableau 4.1
Les activités d'un centre hospitalier
Fonds d'exploitation Fonds d'immobilisations
Gestion Maintien des actifs

principales
Activités
immobiliers
Immeubles
Support
Process
Organisation
Clinique des services
Développement
Recherches
Activités
Remplacement
Équipements
connexes
Activités connexes
(ex: crèche)
Process
Oeuvres sociales Rehaussement
Projets pilotes Développement
22
4.2. Fonctions de La gestion des ressources financières

La gestion des ressources financières et comptables à l’intérieur d’un
hôpital englobe un ensemble de fonctions en vue de répondre aux besoins
d’informations des gestionnaires et des dirigeants ainsi qu’aux cadres
normatifs définis par les autorités. Le tableau 4.2 présente un schéma de ces
diverses fonctions.
23
Tableau 4.2
Les fonctions de la gestion des ressources financières et comptables
Réglemen-
GESTION
tation
CONSEIL ANALYSE CONTRÔLE INTÉGRATION
Plan
d'organisation
Rapports financiers
Plan des Plan
effectifs comptable
Feuilles
de GESTION
temps Imputation PLANIFICATION
BUDGÉTAIRE
Prestations
de
Tenue de livres et comptabilité

services REVENUS
Imputation
(RESSOURCES)
24
Budgets
Contributions
DÉPENSES PRISE
Besoins Imputation
Suivi
(EMPLOIS) DE
de la
clientèle DÉCISIONS
(population)
APPROVISIONNEMENT Imputation
Besoins
des
services
Activités PAIE Imputation
REDDITION
Tableaux
de bord
cliniques
DE
Systèmes
COMPTES
information STATISTIQUES Imputation
clientèle
(SIG-Ho)
Les principales composantes de ce schéma peuvent se présenter comme suit :

➭A l’extrême gauche, les divers éléments (intrants) alimentant le
système de gestion financière et comptable.
➭ En haut, la fonction de gestion ainsi que les fonctions d’expertise.
➭ A gauche, les fonctions à caractère plus opérationnelles dans
lesquelles on retrouve les processus, les procédures, etc.
➭ Au centre, le plan comptable, déterminé en fonction de la structure
administrative retenue, ainsi que les fonctions de tenue de livre et de
comptabilité proprement dite.
➭ Finalement, à droite, les divers rapports financiers et comptables qui
permettront de répondre aux finalités déjà identifiées
préalablement, à savoir, la planification, la prise de décisions et la
reddition des comptes.
Quoi que non reflété dans ce schéma, on doit comprendre qu’il y a des
liens et interrelations entre chacune de ces fonctions. Ces dernières, lorsqu’à
propos, seront abordées ultérieurement dans les diverses sections présentant
ce modèle.
De plus, ces fonctions s’appliquent aussi bien aux activités du fonds
d’exploitation qu’à celles du fonds d’immobilisations. Cependant, on
s’attardera surtout aux préoccupations du fonds d’exploitation dans l’exposé
sur chaque fonction. Une section spécifique abordera le fonds
d’immobilisations.
Dans les sections suivantes, on traitera chacune de ces fonctions. Mais
avant, tout, voici une description sommaire des intrants exposés dans ce
schéma.
Réglementation : Dans un contexte d’utilisation de fonds publics, la
réglementation est un élément qui aura une grande
influence sur les éléments de procédures comptables
et financières, sur les obligations de reddition de
comptes, etc.
Plan d’organisation : Le plan d’organisation permettra de déterminer la
façon dont on devra rendre compte des coûts afin de
répondre aux besoins de la gestion et des
25
gestionnaires. En effet, elle définira la structure

interne de répartition des coûts.
Plan d’effectif : Le plan des effectifs permettra d’élaborer le budget
de l’hôpital en plus de répondre aux besoins
soulevés par la gestion des ressources humaines.
Prestations de service: Les prestations de service permettront de répondre
aux besoins de la clientèle. Au fur et à mesure de
l’expérience, on sera en mesure de déterminer des
standards de pratique.
Feuilles de temps : La collecte de l’utilisation de la main d’œuvre
permettra de répartir les coûts de cette dernière en
fonction des centres d’activités ou services retenus et
de pouvoir en assurer un contrôle par rapport au
budget initialement établi.
Budgets et contributions : Les budgets et les diverses contributions, en
numéraire ou en nature, représentent les
intrants les plus déterminant dans le cadre de
la gestion des ressources financières et
comptables.
Besoins de la clientèle : Les besoins de la clientèle permettront
d’identifier la variété et la quantité des services
nécessaires afin d’y répondre. Ceci devient
particulièrement important dans le cadre de la
planification budgétaire.
Besoins des services : L’identification des besoins des services
permettra de déterminer les biens et services
qui seront requis pour répondre à leurs
obligations (achats de fournitures, de
médicaments, équipements, etc.).
26
Activités cliniques : Les systèmes d’information clientèle

et systèmes information alimentent diverses fonctions de la gestion
clientèle financière et comptable tel que la facturation et
la planification budgétaire. De plus, c’est à
partir des informations que fournissent ces
systèmes que l’on pourra répondre aux
préoccupations de la comptabilité de gestion
(calcul d’indicateurs, de ratios, etc.).
La liste de ces intrants n’est pas exhaustive mais permet de démontrer
que toutes les facettes de l’organisation font l’objet, à un moment ou à un autre,
d’une prise en compte dans le cadre des activités de gestion financière et
comptable.
27
5. FONCTIONS DE GESTION ET D’EXPERTISE

Les fonctions définies dans la partie supérieure du tableau 4.2, soit la
gestion, ainsi que les volets «conseil», «analyse», «contrôle» et «intégration»,
selon le modèle d’organisation des rôles, concernent naturellement les rôles de
«l’expertise» et «des solutions».
C’est d’ailleurs ces différentes fonctions qui donnent toute leur valeur
ajoutée aux systèmes de gestion des ressources financières et comptables. En
quelques mots, ces fonctions consistent en :
Gestion: La fonction de gestion consiste essentiellement à administrer les
activités de ce secteur, à gérer (planifier, organiser, diriger et
contrôler) les ressources humaines, financières, matérielles et
informationnelles consenties à ce secteur d’activités de
l’organisation ainsi qu’à l’élaboration de programmes en gestion
financière conformément aux exigences et obligations de
l’organisation ainsi qu’au contexte réglementaire en vigueur.
Conseil: L’une des premières fonctions d’un secteur de soutien comme les
ressources financières consiste à fournir des conseils auprès des
gestionnaires de l’organisation. Ces conseils peuvent prendre
différentes formes tel qu’un appui auprès des gestionnaires dans
le cadre du suivi budgétaire ou encore sur la formulation
d’hypothèses budgétaires. Ou encore, la suggestion de meilleurs
procédés comptables.
Analyse: La fonction d’analyse est, possiblement, celle nécessitant le plus
haut degré d’expertise. En effet, les conseils qui pourront être
prodigués découleront de la qualité de l’analyse qui sera faite
quant à la situation financière d’un ou des services et de
l’organisation. La capacité d’interpréter l’évolution de la
situation financière fait partie de cette fonction.
Contrôle: Dans un contexte de gestion de fonds publics, nul besoin de
rappeler l’importance de la fonction de contrôle. La mise en
place de bonnes mesures de contrôle interne assumées
directement par l’hôpital ou par une entité externe, le respect du
cadre législatif, réglementaire, etc., le contrôle des actifs de
28
l’organisation sont que quelques unes des responsabilités que

l’on peut associer à cette fonction.
Dans le contexte actuel des hôpitaux marocain, le contrôle est assuré
par un contrôle à priori. Ce contrôle s’exerce par le contrôleur des
engagements de dépenses pour ce qui est de l’obtention d’un visa en vue
d’engager une dépense alors qu’il est du ressort du comptable assignataire en
ce qui concerne le paiement des dépenses et la prise en charge des recettes.
Intégration : La fonction d’intégration représente la capacité d’établir une
interdépendance entre les diverses composantes de
l’organisation. À la section 3.2 de ce document, nous avons
défini le système comptable comme étant l’un des systèmes
d’information quantitatif le plus important au sein de toute
organisation. Cependant, le système de comptabilité financière
en lui-même ne procure qu’une information limitée. C’est
pourquoi il doit intégrer l’information provenant des systèmes
d’information clientèles. Cette fonction d’intégration
permettra de maximiser et/ou d’optimiser les résultantes
découlant de la planification et la prise de décision.
Même s’il n’y est pas toujours fait allusion, ces fonctions de gestion et
d’expertise que nous venons d’aborder sont présentes à divers degrés dans les
fonctions opérationnelles que sont la gestion budgétaire, l’approvisionnement,
la comptabilité, etc..
29
6. FONCTIONS DE LA GESTION BUDGÉTAIRE

6.1. Définitions
Avant d’aborder les fonctions de la gestion budgétaire, il serait sûrement
utile de tenter une définition du budget. Le budget peut donc se définir comme
suit :
«Le budget est une expression quantitative d’un plan d’action. »
En effet, le budget est un outil qui :
➭ Facilite la coordination et la mise en application.
➭ Est l’aboutissement d’une série de décision résultant d’une étude,
normalement, approfondie de l’avenir.
En d’autres termes, le budget sert de «modèle global de prise de
décision». Il est un moyen de faciliter la tâche aux gestionnaires lorsqu’il s’agit
de prendre des décisions importantes et/ou courantes.
Le budget à plusieurs avantages, dont :
➭ Oblige la direction à planifier.
➭ Fournit des prévisions définies (les objectifs retenus par la
direction).
➭ Facilite la communication et la coordination entre les différents
secteurs d’activités.
Ce dernier avantage est particulièrement important car la coordination
permet de réunir et d’équilibrer tous les facteurs de prestations de service ainsi
que tous les secteurs de manière à atteindre les objectifs des services et à
subordonner les intérêts de ceux-ci aux intérêts globaux de l’organisation.
Le succès du budget et de la planification budgétaire dépend de son
appropriation par tous les membres de l’organisation. En effet, le budget :
➭ Ne doit pas être considéré comme une contrainte.
➭ Est un moyen positif de promouvoir l’amélioration (performance,
l’efficacité, l’efficience, etc.).
➭ Permet d’établir des normes de rendement, de mesurer les résultats
et d’aider à atteindre les objectifs de l’organisation.
Lorsqu’on parle de gestion budgétaire, on ne parle pas de comptabilité
30
budgétaire mais bien du processus interne à l’hôpital qui permettra d’établir le

plan identifiant les volumes d’activités, les ressources et les dépenses requis
pour assumer sa mission. Ce plan est fait, généralement, pour l’année courante
mais peut s’inscrire dans le cadre d’un plan stratégique échelonné sur une plus
longue période.
6.2. Les Fonctions de la Gestion Budgétaire
Le tableau 6.1 présente les principales fonctions de la gestion budgétaire.
Tableau 6.1
Les fonctions de la gestion budgétaire
GESTION
CONSIEL ANALYSE
Orientations et Établissement des Détermination de la

PLANIFICATION
priorités de l'hôpital paramètres d'allocation marge de manoeuvre
Formulation des Répartition

Outils de Détermination
PRÉPARATION hypothèses de du budget
calcul du budget
volume d'activités (par période financière)
Production Évaluation Interprétation

SUIVI
de rapport périodique des résultats
Dans cette section, on ne reprendra pas la description des fonctions du

bloc supérieur (gestion, conseil et analyse), celles-ci ayant déjà été établies plus
haut dans ce document.
Comme le démontre ce tableau, on a réparti les diverses fonctions selon
les trois (3) rubriques suivantes :
31
➭ La planification.
➭ La préparation.
➭ Le suivi.
Quoi que les fonctions de la planification et de la préparation peuvent se
chevaucher, on a tenu à les présenter de façon distincte afin de départager la
période de planification de façon proprement dite de la phase de détermination
du budget. Quant à la phase de suivi, elle a comme objectif d’analyser
périodiquement, promptement et de façon rigoureuse les résultats obtenus en
regard des prévisions et d’apporter les mesures correctives afin de maintenir ou
de préserver l’équilibre budgétaire.
Les lignes qui suivent présentent, sommairement, chacune des dix (10)
fonctions identifiées dans le tableau 6.1.
PLANIFICATION
Orientations et priorités de l’hôpital

Dans le cadre de cette fonction, il est préalablement nécessaire de prendre
connaissance des orientations et priorités privilégiées par les instances
nationales et provinciales. La direction devra également prendre en compte
l’évolution des besoins de la population de son territoire de desserte et des
niveaux de services requis pour satisfaire ces besoins.
De façon pratique, les orientations retenues pour une année devraient
découlées de la planification stratégique de l’hôpital (le PEH).
Établissement des paramètres d’allocation

Les paramètres d’allocation permettent d’établir la façon dont les budgets
spécifiques de chaque service seront alloués en prenant en compte des
éléments tels que :
➭ Les nouveaux développements de services ou d’activités.
➭ La consolidation de certains services déjà existants.
➭ L’établissement de cible de productivité à atteindre (autant sur le plan
de l’efficacité que de l’efficience).
➭ La nature du service, ses capacités, etc.
32
Détermination de la marge de manœuvre

Étant donné qu’il est impossible de tout prévoir, il est essentiel que la
direction de l’établissement puisse disposer d’une marge de manœuvre afin
d’apporter certains ajustements en cours d’année.
PRÉPARATION
Formulation des hypothèses de volumes d’activités
À ce stade, débute les activités de calcul proprement dites car en tout premier
lieu, il est nécessaire de formuler les hypothèses de volumes d’activités pour
les secteurs cliniques tel que l’hospitalisation, les urgences et les activités
ambulatoires.
La formulation de ces hypothèses devra également s’appuyer sur certains critères
cliniques tel que des taux d’occupations, des durées moyens de séjours standards
par spécialités, etc.
Il sera également nécessaire de refléter l’impact de ces hypothèses sur les
secteurs diagnostiques ainsi que sur les secteurs de supports.
Outils de calcul
Les outils de calculs représentent les mécanismes utilisés pour transformer
les hypothèses de volumes d’activités en valeurs monétaires des produits et
des charges. L’utilisation d’un fichier-postes, des coûts par activités, d’indices
d’évolution des prix (coût de la vie, etc.) ne sont que quelques éléments de ces
outils.
Détermination du budget
De façon simpliste, la détermination du budget se fait en appliquant les
hypothèses de volumes d’activités aux outils de calcul retenus.
La détermination du budget de l’organisation ainsi que le budget alloué à
chaque service est soumis, d’une façon inconditionnelle, à l’équilibre
budgétaire. Cette contrainte fera possiblement en sorte que certaines
opérations de révision s’avèreront nécessaires.
33
Répartition du budget par période financière

Quoi que cette étape puisse sembler banale, il n’en demeure pas moins qu’elle
est capitale si on désire assurer un bon suivi du budget tout au long de l’année
financière. En effet, cette répartition doit refléter le plus fidèlement possible
les variations d’activités en cours d’année.
À titre d’exemple, pour un service qui est fermé durant la période des
vacances ou qui fonctionne à capacité réduite (disons 50 %), on devra refléter
cette réduction d’activités. À défaut de le faire, les comparaisons entre le
budget établi et le résultat réel risquent d’être faussées.
SUIVI
Production de rapport
Dépendamment du calendrier des périodes financières retenues, il sera
nécessaire d’élaborer divers rapports financiers et comptables en vue de
répondre aux divers besoins de gestion autant pour les utilisateurs internes
que les utilisateurs externes. En effet, les besoins de la direction de l’hôpital
sont quelques peu différents des gestionnaires de service.
Dans le même ordre d’idée, les besoins des autorités provinciales et/ou
nationales sont axés vers d’autres objets de gestion.
Évolution périodique
À partir des rapports périodiques produits, il est nécessaire de suivre
l’évolution périodique afin d’apporter les correctifs nécessaires. Dans
certains cas, on effectuera les réajustements à partir de la marge de
manœuvre alors que dans certains autres cas, on penchera plutôt vers des ré-
allocations d’un service à un autre.
Interprétation des résultats

Cette étape est difficilement dissociable de la précédente car c’est à partir de
l’interprétation que l’on fera des résultats qu’il sera possible d’apporter les
correctifs requis.
Cette interprétation se fera à partir des indicateurs de suivi qui seront retenus
en tant que préoccupation de gestion.
34
Quoi que le budget soit un outil de première nécessité pour toute

organisation, il n’en demeure pas moins d’un usage limité lorsqu’il est pris de
façon isolée. Il demeure tout simplement l’expression de vœux ou d’intentions.
Cependant, lorsqu’il est intégré au système comptable, c’est là qu’il
devient un outil puissant. Il permet de comparer les intentions (ou décisions)
formulées lors de la préparation avec les résultats réels obtenus. Cette valeur
ajoutée sera complétée par la phase d’analyse qui découlera de l’analyse des
écarts (autant en regard des activités que de la situation financière).
6.3. Le Processus de Gestion Budgétaire
Les diverses fonctions énumérées constituent, à toute fin pratique, le
processus de gestion budgétaire interne à l’hôpital. Ce processus devra
s’intégrer au processus déjà définit par les autorités centrales. Actuellement,
dans le cadre de la réforme de la gestion de la dépense publique, de nouvelles
orientations sont en voie de déploiement, à savoir :
➭ L’implantation d’un nouveau système de gestion budgétaire axé sur
les résultats, la CONTRACTUALISATION.
➭ Accorder une plus grande autonomie et une large responsabilité aux
services déconcentrés, la GLOBALISATION DES CRÉDITS.
Ces orientations s’inscrivent tout à fait dans le cadre de la revue de la
gestion financière et comptable des hôpitaux. Pour les hôpitaux, l’implantation
du processus budgétaire devra se faire en se préoccupant :
➭ D’assurer la préparation des budgets pour chacun des centres
d’activités (ou service) de l’hôpital.
➭ D’impliquer, de façon active les chefs de services médicaux, les
majors et toute personne en position d’autorité ou de gestion dans la
détermination des budgets des centres d’activités.
➭ De mettre sur pied un comité du budget dont les principales
responsabilités seront d’appuyer la démarche de planification, de
préparation et de suivi budgétaire en plus de jouer un rôle
d’arbitrage à l’intérieur de l’hôpital lorsque requis.
Au niveau central, dans l’esprit de la globalisation et de la
contractualisation, il sera nécessaire :
35
➭ D’adopter une approche d’évaluation des résultats plutôt qu’une

approche centrée sur l’exécution du budget.
➭ De revoir la nomenclature budgétaire des hôpitaux afin de respecter
l’esprit de ces deux orientations ainsi que l’autonomie de gestion
dont on souhaite doter les hôpitaux.
Finalement, la détermination du financement accordé à l’hôpital relève
de la responsabilité du Ministère de la Santé et du Ministère des Finances.
Quant à lui, l’hôpital a la responsabilité de bien identifier ses besoins en
fonction de sa mission. En cela, le processus budgétaire permettra, dans le
cadre de la contractualisation, de bien déterminer les attentes de part et
d’autres.
A titre purement indicatif, on présente, au tableau 6.2, le processus de
gestion budgétaire interne de l’hôpital à l’intérieur du cycle budgétaire tel qu’il
fut défini lors de la phase de l’analyse de la situation actuelle des systèmes de
gestion financière et comptable. On doit, cependant, garder à l’esprit que quel
que soit le cycle définit par les autorités nationales, ce processus interne devra
s’y intégrer.
36
Tableau 6.2
Le cycle de la gestion budgétaire
JUIN JUILLET AOÛT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DÉCEMBRE JANVIER À MAI JUIN JUILLET À DÉCEMBRE
Délivrance
Ministère
des finances
du VISA
Vers le mois
de novembre Détermination
plafonds de
Départ - An 1 dépenses et Départ - An 2
de subvention
Ministère
de la santé
Lettre de Lettre de
cadrage Analyse cadrage
du budget
Orientations et Paramètres
37
priorités de l'hôpital d'allocation
Détermination
Consultations marge de manoeuvre
PLANIFICATION
CMC & CG
Hypothèses Outils de Répartition

volume activités calcul du budget
Réception du
budget visé
Consultations Détermination
CMC & CG du budget
PRÉPARATION
CHP Hassan II - Settat
EXÉCUTION DU BUDGET COURANT - an 0
Production de rapport - an 1
SUIVI
Suivi de l'évolution périodique - an 1
Interpré;tation des résultats - an 1

7. FONCTIONS DE LA GESTION DES REVENUS

7.1. Définitions
Contrairement à ce qui est défini dans les textes marocains traitant de
comptabilité publique, on a utilisé la notion de «revenus». La distinction entre
«revenus» et «recettes» est la suivante :
Revenus : Montant total gagné mais non nécessairement encaissé suite à la
vente d’un bien ou d’un service ou à la prestation d’un ou plusieurs
services. Le revenu est pris en compte dès qu’une créance est
exigible.
Recettes : Montant total des sommes reçues, qui sont entrées en caisse à un
moment donné.
Dans ce rapport, on considère les expressions «ressources», «produits»
et «revenus» comme étant des synonymes.
La revue des Textes concernant les revenus permet de faire ressortir
quatre (4) points majeurs :
➭ Pour les hôpitaux érigés en SEGMA, « …l’activité de ces services doit
tendre essentiellement à produire des biens ou rendre des services
donnant lieu à rémunération ».
➭ La subvention de l’État à ces mêmes hôpitaux correspond à une
subvention d’équilibre et est allouée afin de compenser l’insuffisance
des recettes propres d’exploitation.
➭ Toutes contributions non autorisées par les Lois et règlements et par
les budgets de recettes sont formellement interdites.
➭ Les recettes sont prises en compte lorsqu’elles sont encaissées (le
principe de la gestion).
7.2. Les Sources de Revenus
Selon cette approche centrée sur les «revenus», on a préparé le tableau 7.1
qui présente les diverses sources de revenus, les activités qu’elles couvrent et les
agents payeurs de ces revenus. A noter que ce tableau couvre que les revenus
qu’on peut associer au Fonds d’exploitation (budget de fonctionnement).
38
Tableau 7.1
Les revenus du Fonds d'exploitation
Subvention Autres
Contributions diverses Prestations de services
de l'État revenus
Sources
HOSPITALISATIONS AMBULATOIRES URGENCES
- Hospitalisations - Consultations Contribution

Contribution Contribution - Consultations
- Chirurgies majeures - Chirurgies mineures aux dépenses
aux aux - Consultations - Chirurgies d'un jour
- Examens diagnostiques et
dépenses dépenses - Examens diagnostiques - Examens diagnostiques
Activités
- Traitements thérapeutiques - Traitements théarpeutiques
autres
- Traitements
- Certificats médicaux
39
Payants Tier-payants Gratuits
- Indigents Divers
- Assurances - Exonérés
clients
L'État Étudiants
- Population - Mutuelles et
Anciens résistants
Autres
ONG
Prisonniers fournisseurs
- CNSS
Ministère
Population
de la Santé
Délégation
provinciale
- Personnel de la santé
Agents payeurs
- Programmes particuliers
(Fondations, donateurs)
PROCESSUS DE CONTRIBUTION PROCESSUS DE FACTURATION
Contrairement à la pratique comptable actuelle qui consiste à comptabiliser

une recette seulement lorsqu’elle est encaissé, ce tableau vise à faire ressortir
toutes les sources de revenus dont bénéficie l’hôpital que se soit en numéraire ou
par le biais de contributions en nature. C’est le principe de l’intégralité.
On expose, dans les lignes qui suivent, chacune des quatre (4) sources de
revenus identifiées, les activités qui y sont associées ainsi que les agents payeurs.
Subvention de l’État : La subvention de l’État correspond au budget qui
est annuellement alloué à l’hôpital afin de couvrir
une partie des dépenses de ses activités. Cette
subvention est un montant connu et qui fait l’objet
d’une comptabilisation de la part du comptable
assignataire. Cependant, elle ne fait pas l’objet
d’une comptabilisation à titre de revenus en cours
d’année car les hôpitaux vont plutôt s’attarder à
suivre les dépenses en fonction des plafonds
déterminés lors de l’adoption du budget annuel.
Contributions diverses : Dans le cadre du présent document, nous avons
donné un sens particulier au mot «contributions».
En effet, l’une des particularités constatée lors de
l’analyse de la situation actuelle concerne la non
compta-bilisation des biens, services ou fournitures
provenant de divers organismes à titre gratuit.
D’une part, le coût de ces biens, services ou
fournitures ne figurent pas dans les dépenses de
l’hôpital et, en contrepartie, le revenu qui pourrait y
être associé ne fait aucunement l’objet d’une
comptabilisation. Les principaux agents payeurs
identifiés à ce titre sont :
➭ Le Ministère de la Santé (via ses diverses directions).
➭ La délégation provinciale.
➭ Les organismes non-gouvernementaux.
➭ La population. (les malades)
➭ Les autres tels que Fondations, donateurs privés, etc.
40
Sans pouvoir identifier la valeur des contributions de ces divers agents

payeurs, on peut affirmer sans nul doute que ces contributions sont
importantes.
Dans le groupe de la population, on retrouve «les malades». En effet, les
malades contribuent d’une façon significative à leurs prestations de services en
assumant le coût des médicaments et de certaines fournitures lorsque ces
produits ne sont pas disponibles à l’hôpital. Cette situation s’applique aussi
bien dans les cas d’hospitalisation, de services ambulatoires ou d’urgence.
Ainsi, dans le présent document, nous utiliserons le terme «contributions»
pour désigner l’apport en nature de ces divers organismes afin de pouvoir les
distinguer des subventions dont pourraient bénéficier l’hôpital.
Les prestations de services l’une des sources de revenus la plus
significative pour l’hôpital demeure, sans nul doute, les recettes générées par la
prestation de services auprès de la population. On peut répartir ces prestations
de services en trois (3) groupes de services bien distincts, représentant
également les trois (3) portes d’accès aux services d’un hôpital, à savoir :
➭ Les hospitalisations.
➭ Les services dispensés à la clientèle ambulatoire.
➭ Les services dispensés à l’urgence.
Hospitalisations : Les malades faisant l’objet d’une hospitalisation utilisent
généralement l’ensemble des services de l’hôpital à
savoir, un séjour sur une unité de soins; dans le cas d’une
hospitalisation en chirurgie, ils feront l’objet d’une
intervention chirurgicale au bloc opératoire; ils feront
également l’objet d’examens diagnostiques (laboratoire,
imagerie médicale, etc.) et de traitements thérapeutiques
(kinésithérapie, etc.).
En ce qui a trait à la perception des revenus de la clientèle hospitalisée,
on retrouve trois (3) situations possibles, à savoir :
➭ Les payants, les malades qui assumeront directement le coût de leur
hospitalisation.
➭ Les tiers payants, les compagnies d’assurances, les mutuelles, etc.
41
qui assument, au nom du malade, le coût de l’hospitalisation ou une

partie de ce coût.
➭ Les gratuits, c'est-à-dire, la clientèle bénéficiant d’un certificat
d’indigence délivré par une autorité compétente, la clientèle
exonérée tel que les étudiants, les anciens résistants et les
prisonniers et finalement le personnel de la santé ainsi que les
personnes inscrites à certains programmes particuliers.
Actuellement, seul les revenus associés à la clientèle des « payants » et
des «tiers payants» font l’objet d’une comptabilisation. Cependant, grâce aux
billets d’hospitalisation, nous sommes généralement en mesure d’identifier
l’activité financière générée par ce type de clientèle.
Ambulatoires : La clientèle ambulatoire représente tous les usagers qui
utilisent les services de consultation des cliniques externes
(centre diagnostique), le service des prélèvements en
externe, les examens diagnostiques et/ou les services
thérapeutiques sur une base ambulatoire.
Tout comme la clientèle hospitalisée, la perception des recettes de cette
clientèle se répartit de la même façon, à savoir, les «payants», les « tiers
payants» et les «gratuits».
Cependant, il n’est actuellement pas possible de retracer la totalité des
revenus potentiels de cette clientèle.
Urgences : Le service des urgences constitue la troisième porte d’entrée de
l’hôpital. La clientèle se présentant au service des urgences
pourra bénéficier de consultations médicales, des examens
diagnostiques et des traitements requis pour le recouvrement de
leur santé.
La clientèle se présentant à l’urgence doit également assumer le coût des
services reçus et les recettes de cette clientèle se répartissent également entre
les «payants», les «tiers payants» et les «gratuits».
Comme mentionné précédemment, le gouvernement marocain a adopté
le code de la couverture médicale de base (AMO et RAMED). L’introduction de
ce nouveau programme fera en sorte que les coûts actuellement assumés par
42
les hôpitaux pour la clientèle indigente seront désormais facturés. Cette

clientèle passera donc de la catégorie des «gratuits» à celle des «tiers payants».
Les autres revenus: Tous les revenus ne faisant pas partie des trois (3)
premières sources peuvent être regroupés sous cette
rubrique. À titre d’exemple, citons les «dépôts sur CPS»
payés par les fournisseurs pour obtenir les cahiers de
prescriptions spéciales en vue de présenter une offre de
service, ou encore, les revenus découlant de la concession
d’espace pour des besoins commerciaux (kiosques), etc.
7.3. Fonctions de la Gestion des Revenus
Le tableau 7.2, ci-dessous, présente les diverses fonctions qu’on associe à
la gestion des revenus.
Tableau 7.2
Les fonctions de la gestion des revenus
Réglementation GESTION
Budget
GESTION
Activités REVENUS FACTURATION COMPTES CLIENTS PERCEPTION DE
cliniques (À RECEVOIR) TRÉSORERIE
Systèmes
d'information
clientèle
Imputations
des autres
systèmes
Imputations
Comptabilité et tenue de livres
43
Les fonctions de gestion, conseil, d’analyse, de contrôle et d’intégration

ayant déjà été abordées précédemment, ne seront pas reprises dans cette
section. Les fonctions de comptabilité et tenue de livres et de gestion de
trésorerie seront traitées de façon spécifique aux sections 13 et 14.
Afin de pouvoir encadrer toutes les activités relatives aux revenus, nous
avons regroupés ces dernières autour de trois (3) fonctions, à savoir :
➭ La facturation.
➭ Les comptes-clients (à recevoir).
➭ La perception.
La facturation, à l’intérieur d’un hôpital, et plus particulièrement pour un
hôpital ayant le statut de SEGMA, est une activité de première importance. Les
revenus que celui-ci génère, influeront grandement le niveau de service qu’il
sera en mesure de dispenser auprès de la population de sa province (ou bassin
de desserte).
Pour les prestations de services, les activités de facturation sont
généralement assumées par le service des admissions de l’hôpital. Cette
facturation devrait être faite pour toutes les prestations de services
indépendamment de la situation du malade (payant, tiers-payant ou gratuits).
Pour répondre à d’autres nécessités, la facturation peut être décentralisée
dans les services, par exemple, dans le cas de vente de services à d’autres
organismes ou pour assurer le recouvrement de certains coûts.
Les comptes clients
(A recevoir) La fonction de gestion des comptes clients (à recevoir)
consiste à assurer le suivi des revenus ayant fait l’objet d’une facturation mais
pour lesquels l’hôpital n’a pas reçu ou n’a reçu qu’une partie du montant
facturé. La gestion comptes clients (à recevoir) concerne princi-palement les
tiers payants (assurances, mutuelles, etc.) mais également les malades qui
n’ont pu payer au moment de leur présence à l’hôpital.
Actuellement, cette fonction n’est pas vraiment structurée au sein de
l’hôpital. Cela tient du fait qu’on comptabilise les recettes que lors de
l’encaissement.
44
La perception: La fonction de perception représente le recouvrement

des recettes associées à la facturation des prestations de services et des autres
revenus.
C’est la régie de recettes qui a la responsabilité d’assurer l’encaissement
des recettes et de transmettre celles-ci au comptable assignataire relevant du
Trésorier provincial.
D’autre part, le recouvrement des comptes en souffrance est sous la
responsabilité du comptable assignataire après transmission de ceux-ci par
l’hôpital.
7.4. Les processus de la gestion des revenus
Les processus qui permettront d’assurer la gestion des revenus devront :
➭ Assurer la facturation et la comptabilisation de l’intégralité de ces
revenus quel que soit leurs sources ou leurs formes (numéraire ou
nature).
➭ Uniformiser la tarification des prestations de services pour tous les
clients (individus, mutuelles, compagnies d’assurance, etc.).
➭ Permettre à l’hôpital de facturer des frais de retard à tous les clients
qui paieront leurs comptes au delà d’un certain délai.
➭ Adapter la procédure de recouvrement au contexte des hôpitaux.
➭ Accorder une plus grande latitude aux hôpitaux quant aux revenus
supplémentaires générés en cours d’année.
➭ Offrir une plus grande flexibilité aux hôpitaux quant à leur capacité
à générer de nouveaux revenus.
Afin d’assurer la gestion des revenus, il sera nécessaire de mettre en place
deux (2) processus, à savoir :
➭ Un processus de facturation.
➭ Un processus de contribution.
Les tableaux 7.3 et 7.4 présentent sommairement les principales
opérations de ces contributions.
45
Tableau 7.3 Tableau 7.4

Le processus de facturation Le processus de contribution
Patients: Ministère de la Santé

Hospitalisés Délégation provinciale
Ambulants ONG
Urgents Population & autres
SYSTÈMES D'INFORMATION CLIENTÈLE

Admission Laboratoires
Consultations externes Imagerie médicale
Process
Urgence Kinésithérapie
Etc.
Si applicable
Liste Liste
des FACTURATION des Pièces
justificatives
tarifs tarifs
Encaissement
IMPUTATION IMPUTATION
Registre
Journal de Journal
des Journal
facturation des
comptes des
(revenus) recettes
clients contributions
Le processus de facturation proprement dit permettra d’assurer la

comptabilisation et le suivi des revenus principalement associés aux
prestations de services ainsi qu’aux autres revenus. Ce processus, quoi que
déjà existant, devra être revu et il sera complété à l’aide de quelques
procédures.
Le processus de contribution vise à assurer la comptabilisation, dans les
livres comptables de l’hôpital, de la subvention de l’État et des diverses
contributions, en nature ou en numéraire, assumées par les divers agents
payeurs identifiés plus haut. Ce processus fera également l’objet de quelques
procédures.
Voici quelques procédures qu’il sera nécessaire de mettre en place dans le
contexte de la gestion des revenus :
➭ Facturation de la clientèle hospitalisée.
➭ Facturation de la clientèle ambulatoire.
➭ Facturation de la clientèle de l’urgence.
➭ Facturation des autres revenus.
46
➭ Comptabilisation de la subvention de l’État.

➭ Comptabilisation des contributions diverses.
➭ Comptabilisation et suivi des comptes clients (à recevoir).
➭ Encaissement des recettes.
➭ Recouvrement des comptes en souffrance.
➭ Facturation des frais de retard.
47
8. FONCTIONS DE LA GESTION DES DÉPENSES

8.1. Définitions
Dans le cadre de ce rapport, on emploiera les expressions « dépenses»,
«emplois» et «charges» pour désigner les dépenses de l’hôpital.
Dans le cadre des activités d’un hôpital, on peut catégoriser les dépenses
comme suit :
➭Les dépenses relatives au personnel :
• Salaires et charges sociales du personnel.
• Frais de déplacement et de mission du personnel.
➭Les diverses charges d’exploitation :
• Les médicaments.
• Les fournitures et fongibles.
• Les frais de fonctionnement (eau, électricité, etc.).
• Les frais de maintenance et d’entretien (des bâtiments et
équipements).
• Autres charges.
Les salaires du personnel seront abordés à la section 10 de ce rapport
lorsqu’on abordera les fonctions de gestion de la paie.
En ce qui concerne les charges d’exploitation, la règle générale veut que
les fonctions d’approvisionnement, qui seront abordées à la section 9, soient
désignées pour assurer l’acquisition de celles-ci.
La présente section traitera les dépenses présentant un caractère un peu
particulier tel que les conventions, les frais de déplacement et de mission du
personnel et les menues dépenses.
La revue des Textes concernant les dépenses permet de faire ressortir un
certain nombre de points majeurs :
➭ Les dépenses pouvant être ordonnancées sont celles adoptées par le
budget selon la Loi de finances de l’année concernée.
➭ Les dépenses doivent être prévues au budget et conformes aux Lois
et règlements.
48
➭ Toutes les dépenses doivent être engagées, liquidées et

ordonnancées.
➭ Toutes les propositions d’engagement de dépenses sont soumises au
visa (ou certification) préalable du Contrôleur des engagements de
dépenses (CED).
➭ Les dépenses sont prises en compte dans l’année civile au cours de
laquelle les ordonnances ou mandats sont visés.
➭ Les comptables publics (assignataires) sont seuls chargés du
paiement des dépenses.
8.2. Natures de Dépenses
Comme pour les revenus, on a préparé le tableau 8.1 afin de présenter les
diverses natures de dépenses en identifiant leurs sources respectives ainsi que
les divers agents assumant le paiement de ces dépenses. À noter que ce tableau
présente les dépenses qu’on peut associer au Fonds d’exploitation (budget de
fonctionnement).
49
Tableau 8.1
Les dépenses du Fonds d'exploitation
SOURCES
Plafond des charges Contributions diverses

FOURNITURES AUTRES CHARGES
NATURES
- Salaire des occasionnels

- Biens en inventaire
- Services Salaires Fournitures Médicaments Autres charges
- Déplacements
- Biens hors inventaire
- Redevances
- Etc.
Pharmacie centrale
50
AGENTS PAYEURS
Population
Ministère
Le Centre hospitalier provincial de la Santé Ministère de la santé
Hassan II - Settat
(Via le comptable assignataire) Délégation Délégation provinciale
provincial
Organismes non-gouvernementaux
Autres (Fondations, donateurs,etc.)
PROCESSUS DES DÉPENSES PROCESSUS PROCESSUS DES DÉPENSES
PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS DES SALAIRES PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS
Dans l’état actuel des choses, on constate que les registres tenus par
l’hôpital, ne reflète qu’une partie des dépenses que ses activités génèrent. Au
même titre que les revenus, il y a absence d’intégralité des dépenses de
l’hôpital. Comme le démontre ce tableau, les sources permettant d’assumer les
dépenses générées par l’hôpital sont supportées par :
➭ Le plafond des charges fixées par l’État, plafond déterminé à partir
de la subvention allouée par l’État ainsi que des recettes propres de
l’hôpital.
➭ Les contributions diverses assumées par une multitude
d’organismes et/ou d’agents payeurs.
On reprend, à la suite, une description sommaire de ces sources en
abordant les natures de dépenses assumées et les agents payeurs.
Plafond des charges : Le plafond des charges fixé par l’État est déterminé
à partir de la subvention que celui-ci accorde à
l’hôpital ainsi qu’au montant des recettes propres
estimées pour l’exercice budgétaire. C’est à partir
de ce plafond que l’hôpital engagera, liquidera et
ordonnancera les diverses dépenses concernant son
fonctionnement. Ces dépenses représentent des
fournitures, divers services, les déplacements de
son personnel, les redevances tel que l’eau,
l’électricité, etc. Il faut noter que ces dépenses
assumées directement par l’hôpital, et compta-
bilisées dans ses registres, ne représentent qu’une
partie de la totalité des dépenses générées par les
activités de l’hôpital.
Contributions diverses : Un ensemble de dépenses, et probablement la part
la plus importante de celles-ci, sont assumées par
divers agents payeurs et ne font pas l’objet d’une
comptabilisation de la part de l’hôpital. Il s’agit
des salaires versés aux fonctionnaires de l’État, les
médicaments et fournitures médicales et
chirurgicales fournis par la Pharmacie centrale, les
51
biens ou services fournis en nature par la

délégation provinciale ainsi que par les ONG, les
donateurs ou autres Fondations et, finalement, les
médicaments et fournitures achetés par les
malades en vue de recevoir les services de santé
dont ils ont besoins.
Il arrive également que diverses Directions du Ministère de la Santé
fournissent des biens ou des services à l’hôpital; à titre d’exemple, certains
équipements d’imagerie médicale font l’objet d’un contrat de service qui est
géré par la Direction des Equipements et de la Maintenance (DEM). L’hôpital
qui a besoin d’une réparation de son équipement s’adressera à la DEM qui fera
les démarches nécessaires pour procéder à la réparation et en assumera
également les coûts.
8.3. Fonctions de la gestion des dépenses
Hormis les fonctions associées à la gestion des approvisionnements et de
la paie, qui seront traitées dans les sections suivantes.
La gestion des dépenses regroupe les fonctions suivantes :
➭ La petite caisse (ou régie de dépenses).
➭ Les comptes fournisseurs (à payer).
➭ Le paiement des fournisseurs.
Comme mentionné antérieurement, la gestion de trésorerie ainsi que les
fonctions de la comptabilité et de la tenue de livres seront traités dans une
autre section.
Le tableau 8.2 présente ces fonctions.
Petite caisse: La petite caisse fait référence à la notion de régie de dépenses.
En effet, une petite-caisse est généralement mise en place afin de
couvrir de menues dépenses de faible valeur ou pour lesquelles,
en raison de leur nature, le processus de marché public ou de
bon de commande s’avère inapproprié. Elle peut également
servir à couvrir une dépense qu’il est nécessaire de faire de façon
urgente mais toujours en respectant un certain seuil de
dépenses.
52
Tableau 8.2
Les fonctions de la gestion des dépenses
Réglementation GESTION
Budget PETITE-CAISSE
Activités
COMPTES GESTION
PAIEMENT DES
cliniques DÉPENSES AUTRES DÉPENSES FOURNISSEURS DE
FOURNISSEURS
(À PAYER) TRÉSORERIE
Approvisionnement
Imputations Paie, etc.
des autres
systèmes
(paie,
approvisionnement,
etc.)
Imputations
Autres dépenses : On entend par l’expression « autres dépenses »

certaines dépenses qui ne font pas l’objet d’un
marché public ou d’un bon de commande. À titre
d’exemple, nous pouvons inclure dans cette
catégorie les redevances des services publics (eau,
électricité, etc.) car il n’existe qu’un seul
fournisseur possible pour ce type de services ainsi
que les frais de déplacement du personnel dans le
cadre de l’exécution de leur travail. Ces types de
dépenses répondent à des modes de
comptabilisation et d’exécution bien précis.
Comptes fournisseurs Les comptes fournisseurs (à payer) représentent
(À payer) : une fonction qui n’est actuellement pas exécutée
au sein de l’hôpital car c’est le comptable
53
assignataire qui assume le suivi des montants à

payer aux fournisseurs ainsi que le paiement de
ces derniers. Cependant, étant donné que les
factures des fournisseurs sont adressées à
l’hôpital, il serait tout à fait à propos que cette
fonction soit mise en place afin d’assurer un
certain suivi des montants exigibles par ces
derniers auprès de l’hôpital.
Le Paiement des Le paiement des fournisseurs, comme mentionné
fournisseurs: au point précédent, est actuellement assumé par le
comptable assignataire. Cette fonction nécessite,
généralement, un suivi étroit car le paiement des
fournisseurs ne peut se faire qu’à la lumière des
liquidités disponibles au compte de l’hôpital. D’où
la nécessité de mettre en place une gestion de la
trésorerie qui permettra d’assurer un suivi de ces
paiements et d’éviter, par le fait même, d’avoir à
supporter des frais de financement ou de retard de
paiement.
8.4. Processus de gestion des dépenses
Les processus qui permettront d’assurer la gestion des dépenses devront:

➭ Assurer la comptabilisation de l’intégralité des dépenses quel que
soit leur nature ou leur forme (numéraire ou nature).
➭ Accorder une certaine flexibilité à l’hôpital dans l’exécution des
dépenses compte tenu qu’il n’est pas possible de prévoir, en début
d’année, toutes les dépenses qui peuvent s’avérer nécessaires de
réaliser en cours d’année.
➭ Formaliser le suivi des comptes fournisseurs (à payer) par l’hôpital.
➭ Instaurer une régie de dépenses à l’hôpital.
Le tableau 8.3 présente, à titre indicatif, les principales opérations de
processus de gestion des autres dépenses.
54
Tableau 8.3
Le processus de gestion des dépenses
Besoins
Montant
Procédure de
Oui inférieur à
petite-caisse
X Dh ?
Non
Procédure des
Oui Redevances ?
redevances
Non
Voir les fonctions

de la gestion des
Procédure des Processus
Frais de approvisionnements
frais de Oui Non d'acquisition
déplacement ?
déplacements courant
IMPUTATION
Registre
Journal
des
des
comptes
dépenses
fournisseurs
Le processus des dépenses sera appuyé de quelques procédures dont :

➭ La régie de dépenses,
➭ Le traitement des redevances de services publics,
➭ Les frais de déplacement du personnel,
➭ La comptabilisation et le suivi des comptes fournisseurs (à payer),
➭ Le paiement des fournisseurs.
55
9. FONCTIONS DE LA GESTION DE L’APPROVISIONNEMENT

9.1. Définitions
L’approvisionnement, au sein d’une organisation, est l’activité qui
consiste à se procurer les biens ou services nécessaires au bon fonctionnement
de cette dernière. Ces biens ou services doivent être disponibles en temps
voulu, dans les meilleures conditions de prix et de qualité. En effet, dans un
contexte de rentabilité, ne pas disposer des biens ou services nécessaires à la
conduite des activités d’une entreprise peut entraîner des pertes de revenus
significatives et même, dans certaines circonstances, conduire à la faillite.
Quoi que la faillite ne soit pas une préoccupation dont doit se soucier un
hôpital, il n’en demeure pas moins que celui-ci doit disposer des biens et
services nécessaires au bon déroulement et à la régularité de ses activités et
cela, sans causer de préjudice à la clientèle.
Les différents Textes traitant des fonctions qu’on peut associer à
l’approvisionnement font ressortir les éléments suivants :
➭ L’obligation de faire appel à la concurrence.
➭ L’expression des besoins doit émaner des utilisateurs finaux.
➭ Les biens et services doivent être adaptés aux besoins de l’hôpital.
➭ Toutes les propositions d’engagement de dépenses sont soumises
aux visas préalables du contrôleur des engagements de dépenses.
➭ Les propositions d’engagement de dépenses doivent porter sur la
dépense de l’ensemble de l’année en cause.
➭ La comptabilité des matières est une exigence du Décret royal sur la
comptabilité publique.
9.2. Les fonctions de la gestion de l’approvisionnement.
Le tableau 9.1 présente les diverses fonctions de la gestion de
l’approvisionnement.
56
Tableau 9.1
Les fonctions de la gestion de l'approvisionnement
GESTION
Réglementation
Achats en
CONSEIL NÉGOCIATION ACQUISITION commun
EXPRESSIONS DES
BESOINS DES ENTREPOSAGE
SERVICES-CLIENTÈLES
RÉCEPTION DISTRIBUTION
Biens et
services
GESTION DES STOCKS
Équipements
Contrats
Imputations
Dans les lignes qui suivent, on donnera une description sommaire des
diverses fonctions de l’approvisionnement.
Expression des besoins: L’expression des besoins est la première étape du
processus d’approvisionnement. Cette étape est
sous la responsabilité des services-clients de
l’hôpital. Dans la démarche d’expression des
besoins, ils pourront être conseillés par les
personnes affectées à l’approvisionnement (voir
fonction conseil).
Gestion: Comme tout secteur disposant de ressources
humaines, matérielles, financières et
informationnelles, on doit en assurer la gestion.
Naturellement, un secteur spécifique comme les
approvisionnements nécessitera un niveau de
connaissances et une gestion adaptée.
57
Conseil: La fonction conseil en approvisionnement est un soutien

des gestionnaires de l’hôpital. En effet, le personnel
affecté au service des approvision-nements doit être en
mesure de conseiller les gestionnaires sur les produits
propres à leur secteur, être en mesure de faire des
recherches de produits sur le marché, etc. Généralement,
la fonction conseil sera pourvue du personnel
expérimenté et ayant une bonne expérience du secteur
d’activité de l’organisation, en l’occurrence, le monde
hospitalier.
Négociation La fonction de négociation vise essentiellement à
(engagement): rechercher, sur le marché, le meilleur rapport
qualité/prix pour les biens et services requis par
l’organisation, auprès des fournisseurs potentiels.
Encore une fois, cette fonction nécessite un personnel
expérimenté qui connaît bien les conditions du marché.
La procédure actuelle de marché public et de bon de
commande, dans ses étapes préalables à l’émission du
visa du contrôleur des engagements de dépenses,
correspond principalement à cette fonction de
négociation.
La dernière activité de cette fonction est le visa apposé,
par le contrôleur des engagements de dépenses, par
rapport à la proposition d’engagement de dépenses.
Acquisition: Cette fonction, fait naturellement suite à la négociation et
vise essentiellement à obtenir les biens et services
négociés des fournisseurs retenus. Les préoccupations
du personnel affecté à la fonction d’acquisition sont de
plusieurs ordres. Dans un premier temps, on doit
acquérir les biens en fonction des disponibilités
financières de l’organisation, assurer un cycle
d’acquisition qui sera conforme aux besoins des
différents services, éviter les ruptures de stocks, etc.
58
Cette fonction peut être plus ou moins complexe en

fonction du nombre de produits différents que l’hôpital
peut utiliser dans le cadre de ses activités.
Conformément aux textes réglementaires, cette fonction
correspond à la liquidation.
Réception: La fonction de réception regroupe les tâches faisant suite
à la livraison des biens ou services par le fournisseur.
Quoi que puisse sembler banale cette fonction, il n’en
demeure pas moins que les personnes affectées à cette
dernière doivent s’assurer de la qualité des marchandises
livrées, de la conformité des quantités livrées avec les
quantités commandées, etc.
Entreposage: La fonction d’entreposage concerne principalement les
conditions d’entreposage des biens et services conservés
en inventaire. Le mode de rangement des fournitures ou
autres produits, la gestion de l’espace, etc. se réfèrent à
l’entreposage.
Gestion La gestion des stocks de fournitures et fongibles est une
des stocks: des fonctions importantes de la gestion de
l’approvisionnement. À partir du moment où on a décidé
de conserver un produit en inventaire, il est nécessaire
d’en assurer sa gestion. Il s’agit donc de déterminer le
niveau d’inventaire à conserver, déterminer les quantités
minimums, les quantités maximum, les points de
commande, la rotation de ces produits afin de respecter
les dates de péremption, etc.
La détermination de conserver ou non un produit en
stock est également une activité importante de la gestion
des stocks. Il ne faut surtout pas oublier que cette gestion
doit viser à optimiser les bénéfices associés à la
conservation d’un produit en stocks par rapport à son
coût d’entreposage, de transport, etc. ainsi que le risque
que représente le fait de devoir assumer une rupture
d’inventaire de ce produit.
59
Distribution: La distribution est la fonction qui consiste à distribuer

aux divers services de l’hôpital les biens et services requis
dans le cadre de leurs activités. Il existe plusieurs
méthodes possibles afin d’assurer cette distribution.
Encore une fois, cette distribution devra se faire en
cherchant à optimiser l’utilisation des biens et services,
c’est-à-dire, en faisant en sorte de ne pas sur-stocker les
divers biens ou services sur les unités ou encore de devoir
faire une distribution trop fréquente en raison d’un sous-
stockage.
9.3. Processus de la gestion de l’approvisionnement:
Dans le cadre des processus touchant la gestion de l’approvisionnement
il sera nécessaire de prendre en compte un certains nombre d’éléments.
Certains pourront être pris en compte à court terme alors que d’autres devront
faire l’objet d’adaptation des textes qui sont actuellement en vigueur. Ces
éléments sont :
➭ Définir une nouvelle nomenclature budgétaire adaptée au contexte
des hôpitaux.
➭ Envisager de passer d’un contrôle à priori vers un contrôle à
posteriori.
➭ Valoriser toutes les transactions concernant la distribution des
fournitures en stocks et imputer l’utilisation de ces fournitures dans
chacun des services de l’hôpital.
➭ Introduire une procédure d’urgence pour certaines situations dont
les procédures de marchés publics et de bons de commandes ne
permettent pas de répondre aux besoins de ces situations.
➭ Mettre sur pied un «comité des produits» en vue d’assurer une
standardisation des produits utilisés dans l’hôpital.
➭ Envisager d’autres modes d’acquisition tel que :
• Location-achat.
• Crédit-bail.
• Prêt d’équipement sur contrat d’approvisionnement.
• Etc.
60
➭ Dissocier le processus de négociation du processus d’acquisition. En

effet, le processus de négociation peut aboutir à la négociation d’un
prix ferme d’une ou de plusieurs années alors que les acquisitions se
feront au fur et à mesure des besoins.
➭ Étaler les acquisitions de biens ou services sur l’ensemble de l’année.
➭ Mettre en place des mécanismes d’achats en commun ou de
regroupements d’achats pour plusieurs hôpitaux ou plusieurs
services du réseau sanitaire.
➭ Pour les fournisseurs uniques de certains produits, envisager de
négocier, au niveau national, les prix de ces biens ou services.
Pour assumer les diverses fonctions définies dans le cadre des
approvisionnements, il est nécessaire de disposer d’un certain nombre de
processus qui permettront de mener à bien les activités de ce secteur. On a
regroupé ces diverses fonctions autour de trois (3) processus qui sont :
➭ Le processus d’acquisition des biens et services.
➭ Le processus de gestion des stocks.
➭ Le processus de requête des biens et services.
L’ensemble de ces processus est reproduit dans les tableaux suivants.
61
Tableau 9.2
Le processus d'acquisition
Biens hors Biens en

inventaire stocks
ou services
Bon de
Réception
Oui commande
Contrat
existant ?
Biens en
Non Oui Entreposage
stock ?
PROCÉDURE
À DÉFINIR
Achat
Oui Non
urgent ?
Distribution
aux services
Non
IMPUTATION IMPUTATION
Procédure de
négociation
Registre de
Journal
stock
des
des
dépenses
fournitures
Le processus d’acquisition est le processus par lequel l’hôpital procède à

l’acquisition des divers biens ou services requis dans le cadre de ses activités.
Ce processus concerne aussi bien l’acquisition des biens tenus en stock que des
biens hors inventaires ainsi que les divers services requis par les services
clientèles de l’hôpital. À cet égard, le personnel affecté à l’approvisionnement
a la responsabilité de se procurer les biens ou services requis à partir du
moment où une approbation a été donné quant à la pertinence d’acquérir ce
biens ou services.
Quoi qu’on n’ait pas abordé d’une façon spécifique la gestion des
médicaments, celle-ci correspondra au traitement accordé aux biens en stock.
À toute fin pratique, la seule distinction significative consiste dans le fait que
l’hôpital devra transiger soit avec un fournisseur unique, avec soit la
pharmacie centrale.
62
Tableau 9.3
Le processus de gestion des stocks
Nouvelle Lorsque la quantité

Fourniture ? minimum est atteinte
Processus
(besoins) d'acquisition
Procédure Conserver
d'achat de biens Non en Réception IMPUTATION
hors inventaire stock ?
Inscription au
Oui
régistre
Journal
de stock
Paramètres du des
produit dépenses
Entreposage
Catalogue Inscription du Registre de
des produits produit au stock
en stock catalogue des
fournitures
Création de la
fiche de stock
Pour les sorties de

stock voir le processus
de requête de biens ou
services
Le tableau 9.3 présente le processus de gestion des stocks. En fonction

des principes retenus, et plus particulièrement le principe de la
synchronisation des revenus et des dépenses, il est important de mettre en
place un système de gestion des stocks sur une base permanente ce qui
facilitera le contrôle par l’administration ainsi que la préparation de rapport
financier. En effet, la dépense ne sera comptabilisée que lorsque les biens
seront distribués dans les divers services de l’hôpital.
Un des outils fort utile pour les services utilisateurs de l’hôpital sera
assurément le catalogue des produits tenus en stock. C’est d’ailleurs à partir de
ce catalogue que ceux-ci seront en mesure de préparer leurs requêtes (bons de
commande interne) en fonction de la fréquence qui sera déterminée pour le
réapprovisionnement de leur service.
Cet inventaire permanent sera tenu pour les médicaments, les
fournitures médicales et chirurgicales, le matériel de couchage, etc. à travers
63
deux (2) centres d’inventaire soit un pour les médicaments et les fournitures
médicales et chirurgicales sous la responsabilité du pharmacien de l’hôpital
alors que l’autre centre d’inventaire inclura tous les autres produits et sera sous
la responsabilité du secteur des approvisionnements.
La détermination de tenir ou de ne pas tenir un produit en stock fait
généralement suite à une analyse spécifique en fonction des besoins de
l’organisation. Les étapes de cette analyse seront exposées dans la procédure
sur les biens en stock.
Le processus de requête de biens ou services est le processus par lequel
les divers services de l’hôpital adressent leurs demandes au service des
approvisionnements. Cette requête peut être formulée pour des fournitures ou
des biens en stock ou encore pour des biens ou services qui ne sont pas
conservés en stock.
Tableau 9.4
Le processus de requête interne de biens ou services
ACHATS DE BIENS HORS INVENTAIRE OU SERVICES BIENS EN STOCK
Requête Catalogue
Requête des produits
en stock
Processus
Approbation
d'acquisition
Préparation
Approbation de la
requête
Réception
Distribution
aux services
Distribution
aux services
IMPUTATION
IMPUTATION
Registre de
Journal
stock
des sorties
Journal des
de stock
fournitures
des
dépenses
64
Généralement, on utilisera deux (2) formulaires distincts soit un pour les

produits en stock et un autre pour les produits hors inventaire. En ce qui a trait
au réapprovisionnement des produits en stock, il existe diverses méthodes
d’assurer le processus de requêtes. On peut utiliser un formulaire de requête
permanente, formulaire qui consiste à identifier, pour chaque service, un
formulaire contenant la liste des fournitures généralement utilisées et sur
laquelle le responsable du service n’a qu’à indiquer la quantité requise pour la
période de temps prévue en fonction du cycle de réapprovisionnement.
À travers ces processus, on fera appel à quelques procédures qui
permettront d’exécuter les diverses étapes de ceux-ci, tel que :
➭ La procédure de négociation.
• Le marché public.
• Le bon de commande.
➭ La procédure d’engagement des dépenses.
➭ La procédure d’acquisition des biens ou services.
➭ La procédure de gestion du catalogue des produits.
➭ La procédure d’achat des biens en stock.
➭ La procédure d’achat des biens hors inventaire.
➭ La procédure d’achat de services.
➭ La procédure d’achat des médicaments.
➭ Le comité des produits.
65
10. FONCTIONS DE LA GESTION DE LA PAIE

10.1. Définitions
La rémunération du personnel de l’hôpital représente un coût fort
important. De façon générale, les salaires représentent entre 60 et 80 % du
total des dépenses d’un hôpital. Actuellement, compte tenu que le salaire des
fonctionnaires est assumé directement par l’État, les hôpitaux marocains ne
reflètent pas, dans leur comptabilité ainsi que dans les rapports financiers, le
coût des salaires.
Les salaires, ou émoluments, se composent de :
➭ Le salaire versé aux fonctionnaires.
➭ Les charges sociales assumées par l’employeur pour le bénéfice des
employés tel que les cotisations à un fonds de retraite, etc.
10.2. Fonctions de la Gestion de la Paie
Tableau 10.1
Les fonctions de la gestion de la paie
GESTION
Réglementation
PRÉPARATION CODIFICATION VÉRIFICATION
Prestations
de services CORRECTION DISTRIBUTION
Collecte
de
l'utilisation
du temps
de la
main d'oeuvre
Conditions
Imputations
de
travail
66
Le tableau 10.1 présente les diverses fonctions de la gestion de la paie.

Les lignes qui suivent présentent sommairement ces diverses fonctions.
Préparation: La fonction de préparation consiste essentiellement à
recueillir l’utilisation du temps de la main d’œuvre afin de
déterminer le temps consacré par cette dernière aux
diverses activités du centre d’activité. Généralement, cette
cueillette se fait soit à partir d’une feuille de temps préparée
par chaque employé ou encore à partir des horaires de
travail de chacun des services. Finalement, les
informations ainsi collectées font également l’objet d’une
approbation par un chef de service ou tout autre personne
responsable.
Codification: À partir des informations collectées lors de la phase de
préparation, il est nécessaire de codifier celle-ci en fonction
du plan comptable, c’est-à-dire, de répartir l’utilisation de
cette main d’œuvre en fonction des centres d’activités ou
services définis dans le plan d’organisation ainsi que des
natures de dépenses retenues dans le plan comptable.
Vérification: Compte tenu de l’incidence des coûts de la main d’œuvre
sur les dépenses globales de l’hôpital, il est important de
procéder à une vérification des données recueillies et de
leur codification avant de procéder au paiement des salaires
ou encore à leur distribution dans le journal des salaires.
Correction: Naturellement, après toute vérification, il est important de
procéder aux corrections qui s’imposent avant même de
procéder à la distribution des données de la paie. Cette
étape est particulièrement importante et influente sur le
degré de fiabilité de l’information financière qui sera
disponible pour les gestionnaires et la direction de l’hôpital.
Il faut éviter de traîner dans les registres comptables des
erreurs pendant plusieurs mois.
Distribution: La distribution est la fonction qui consiste à imputer le coût
des salaires dans chacun des comptes du plan comptable
afin de refléter le coût propre à chaque centre d’activités ou
service de l’hôpital.
67
10.3. Processus de la Gestion de la Paie

Afin de pouvoir assurer une juste imputation des salaires dans chacun
des services de l’hôpital, il est nécessaire que ce dernier établisse de façon
précise son plan d’effectif à l’aide d’un outil comme le fichier – postes, par
exemple.
Dans le contexte actuel de fonctionnement des hôpitaux, il ne semble pas
très réaliste de penser que les hôpitaux, dans un court ou moyen terme,
puissent prendre en charge un système aussi complexe que la rémunération du
personnel. Voila pourquoi on a envisagé un processus de gestion de la paie sur
une base transitoire qui permettra de répondre aux principales préoccupations
actuelles. Le tableau 10.2 présente ce processus qu’il sera possible de mettre en
place avec un minimum d’investissement (en temps et ressources) et qui,
également, permettra de refléter le coût de la main d’œuvre au sein de l’hôpital.
Tableau 10.2
Le processus de la paie
Fiches Plan des

maîtresses effectifs
des employés (fichier-postes)
Collecte de
Système
l'utilisation du
de
temps de la
rémunération
main d'oeuvre
IMPUTATION
Journal
des
salaires
68
La section gauche du tableau présente les opérations qui sont sous la

responsabilité de la Direction des Ressources Humaines du Ministère de la
santé et du Ministère des finances, à savoir :
➭ Le registre des fiches maîtresses des employés, fiches servant de base
à la détermination de la rémunération de ceux-ci.
➭ Le système de rémunération (grille indiciaire) permettant le
paiement des salaires.
La section de droite du tableau présente les éléments qui devraient être
sous le contrôle de l’hôpital, à savoir :
➭ Le registre du plan des effectifs de l’hôpital (fichier – postes),
identifiant tous les postes de l’hôpital ainsi que leur répartition dans
les divers centres d’activités ou services.
➭ La procédure de collecte de l’utilisation du temps de la main
d’œuvre, qui servira de base à la distribution des salaires par centre
d’activités ou service sur une base périodique.
Afin de compléter cette distribution, il sera nécessaire de développer une
interface au système de rémunération afin de transmettre, sur une base
périodique, le coût des salaires de tous les employés de l’hôpital. Le jumelage
de cette interface avec la répartition de l’utilisation du temps de la main
d’œuvre permettra, finalement, de distribuer le coût des salaires dans les
différents centres d’activités ou services.
Dans le cadre du processus de gestion de la paie, il sera nécessaire de
prévoir un certain nombre de procédures, dont :
➭ La procédure sur les salaires des fonctionnaires de l’État.
➭ La procédure sur les salaires des employés occasionnels.
Alors que la rémunération des fonctionnaires de l’État (titulaires) est
assumée par les autorités centrales, les employés occasionnels sont
généralement payés directement par l’hôpital dans la mesure où le budget pour
une telle dépense figure au document budgétaire. C’est pourquoi il sera
nécessaire de prévoir une procédure spécifique pour chacun de ces groupes
d’employés.
69
11. FONCTIONS DE LA GESTION DES STATISTIQUES

11.1. Définitions
Une des préoccupations importantes des divers intervenants rencontrés
dans le cadre du présent mandat, et plus particulièrement de cette réforme,
consiste à mettre en place non seulement un système de comptabilité générale,
mais également un système de comptabilité analytique. Dans le cadre de
l’élaboration du présent modèle, nous préférons utiliser l’expression de
comptabilité de gestion comme on l’a déjà mentionné un peu plus haut dans ce
document.
L’élément qui permettra d’assumer cette comptabilité de gestion est, sans
contredit, l’intégration des données statistiques ou volumes d’activités aux
données financières déjà recueillies dans les systèmes comme la paie, les
approvisionnements, etc.
11.2. Les Fonctions de la Gestion des Statistiques
Le tableau 11.1 présente les principales fonctions que l’on peut rattacher
à la gestion des statistiques.
Tableau 11.1
Les fonctions de la gestion statistique
GESTION
CUEILLETTE COMPILATION TRAITEMENT
Systèmes
d'information ANALYSE INTÉGRATION
clientèle
(SIG-Ho)
Activités
cliniques
Etc.
Imputations
70
Cueillette: La cueillette des informations statistiques, ou des volumes

d’activités, est la fonction qui sollicite la contribution de tous
les services de l’hôpital. En effet, afin d’assumer cette
fonction convenablement, il est nécessaire de mettre en place
dans chaque service un système de collecte de l’information
reflétant le mieux possible les activités de ce service. Il faut
naturellement être attentif à sélectionner correctement les
données à cueillir. En effet, un surcroît d’information et
souvent plus néfaste qu’un manque d’information.
Compilation: La compilation est la fonction qui consiste à regrouper
l’information en vue de la préparer au traitement de celle-ci.
De façon générale, cette étape peut être très fastidieuse si elle
doit être faite de façon manuelle. Par contre, la mise en place
de bons outils informatiques permettra de transformer cette
fonction en formalité simplifiée.
Traitement: Le traitement de l’information statistique est possiblement la
fonction nécessitant le plus grand soin. En effet, c’est à cette
étape qu’on devra hiérarchiser l’information afin de répondre
aux besoins des divers intervenants. Les besoins de la
direction de l’hôpital sont quelques peu différents de ceux des
gestionnaires de la même façon que les préoccupations de la
délégation provinciale et/ou des autorités centrales
différeront de celles de l’hôpital.
Analyse: L’analyse des données statistiques nécessite un niveau
d’expertise appropriée. De plus, pour que cette analyse soit
significative et utile aux gestionnaires, il est nécessaire qu’elle
soit confrontée au budget établi. Également, elle doit être
suffisamment détaillée afin de comprendre les écarts
constatés dans l’évolution des activités.
Intégration: La fonction d’intégration est assurément celle présentant le
plus de valeur ajoutée. C’est à cette étape qu’on effectuera le
lien entre les informations financières recueillies dans le
système comptable et les données statistiques afin d’obtenir
un ensemble d’indicateurs. On devra faire en sorte d’identifier
71
les indicateurs répondant aux besoins des divers acteurs de la

pyramide sanitaire.
11.3. Processus de la Gestion Statistiques
La gestion statistique ne fait pas appel à une ou quelques procédures
spécifiques mais à un ensemble de procédures relevant de l’organisation de
l’activité clinique au sein de l’hôpital.
Dans le but d’assurer une cohérence et une cohésion des diverses données
statistiques, le chapitre 5 portant sur la description des centres d’activités
abordera les données opérationnelles que l’hôpital devra, sur une base
minimale et normalisée, tenir ainsi que les registres nécessaires à mettre en
place afin d’assurer la disponibilité de ces informations.
72
12. PLAN COMPTABLE

12.1. Définitions
Le plan comptable est un outil qui permet la répartition des coûts en
fonction du plan d’organisation et des préoccupations de gestion financière et
comptable de l’hôpital. On classe les coûts de façon détaillée surtout pour
essayer d’associer un certain coût à sa cause précise ou à sa raison d’être.
La conception de cet outil est une opération déterminante quant à
l’organisation du système de gestion financière et comptable. En effet, afin de
livrer l’information de gestion requise des divers niveaux hiérarchiques, tant à
l’interne qu’à l’externe, la structure de ce plan comptable demeure une
opération délicate.
Ce plan comptable doit être établi en référence au Plan Comptable
Marocain tel qu’il est défini dans le code général de la normalisation comptable
(CGNC). D’ailleurs, le schéma de la codification de ce code permettra
d’apporter des aménagements à celle-ci afin de tenir compte des spécificités
des hôpitaux.
Le numéro attribué à chacun des comptes devra comporter divers
éléments tels que :
Type de compte: Le type de compte permet d’identifier s’il s’agit
d’un compte d’actif, de passif, de résultats, de
revenus ou de dépenses.
Identification du site: Dans le contexte ou plusieurs centres hospitaliers
opèrent sur plusieurs sites, il est important de
pouvoir identifier le site.
Centre d’activités A la section 4, nous avons déjà abordé la notion de
Ou le service: comptabilisation des coûts par centre d’activités.
À titre indicatif, on a joint, à l’annexe « B », une
proposition de liste des centres d’activités.
L’identification des coûts par centres d’activités
(ou services) sera essentielle afin de pouvoir
déterminer les coûts par activités.
73
La nature de dépenses Les natures de dépenses représentent le niveau de

détail le plus affiné qui permet d’identifier le type
de dépenses tels que salaires, fournitures,
médicaments, etc.
Le type d’agent payeur La notion du type d’agent payeur est une
particularité qu’il est nécessaire d’introduire dans
le cadre du mode de fonctionnement actuel des
hôpitaux marocains. En effet, on a été à même de
constater qu’une partie importante des coûts
générés à l’intérieur même de l’hôpital étaient
assumés par d’autres organismes et par la
population qui utilise les services de l’hôpital.
C’est d’ailleurs ce que nous avons défini comme
étant des «contributions». Afin de bien
identifier les coûts générant des sorties de fonds
du budget de l’hôpital des coûts assumés par
d’autres groupes ou personnes, il sera nécessaire
d’introduire la notion de type d’agent payeur.
Le niveau de détail du plan comptable sera tributaire de la disponibilité
des outils informatiques lors de son implantation. C’est pourquoi il sera
éventuellement nécessaire de mettre en place le modèle de gestion financière et
comptable en utilisant un plan comptable simplifié. Dès l’implantation d’un
système informatisé et intégré de gestion financière et comptable, on pourra
procéder à l’éclatement des comptes de revenus et de dépenses.
74
13. COMPTABILITE ET LA TENUE DES LIVRES

13.1. Définitions
On entend par comptabilité, les techniques de mesure et
d’enregistrement de l’activité économique d’une organisation. La comptabilité
représente également l’ensemble des règles fixant les modalités
d’enregistrement des diverses opérations de cette organisation.
Le système comptable représente donc un système de mesure et d’analyse
ayant pour objet d’établir une représentation quantitative de l’activité
économique.
Pour ce faire, il est nécessaire d’adopter un système de comptabilité en
partie double, qui consiste à enregistrer toute opération simultanément en
débit et en crédit.
13.2. Organisation comptable
L’organisation comptable doit satisfaire plusieurs objectifs :
➭ Saisie, enregistrement, conservation des données.
➭ Disponibilité des informations et production des états.
➭ Contrôle des données et des procédures.
La saisie, enregistrement La saisie de données doit être complète. Il

et conservation des données: s’agit d’un critère d’exhaustivité
primordial pour l’obtention de comptes
réguliers.
L’enregistrement doit L’enregistrement des pièces comptables
être chronologique: selon leur date est nécessaire, notamment
pour respecter la séparation des charges et
des produits par exercice. Il est également
nécessaire que l’on ne puisse intercaler a
posteriori des écritures non régulières.
La conservation des données de base doit
être réalisée afin de pouvoir retrouver
l’origine de chaque enregistrement. Tout
75
solde comptable qui ne pourrait être

reconstitué à partir des données de base ne
saurait être validé et conduirait à une
comptabilité non acceptable.
Disponibilité des L’organisation comptable doit satisfaire
informations aux deux objectifs d’analyse et de synthèse,
et production des états: c’est à dire, en même temps de pouvoir
isoler chaque information de base et
d’établir tout document de synthèse prévu.
L’établissement des états doit pouvoir être
fait en temps opportun. Cette notion
d’efficacité évoque notamment l’adéquation
du système comptable au volume des
informations à traiter ou à la complexité de
ces informations.
Contrôle des données L’organisation comptable doit enfin
et des procédures: pouvoir être contrôlée tant au niveau des
informations de bases que dans les
procédures de traitement.
Ceci signifie que le contrôle doit être prévu
et organisé dès l’élaboration de l’organi-
sation comptable. Ceci augmente l’efficacité
des contrôles et en diminue le coût.
Afin de satisfaire à ces différents objectifs, l’organisation comptable
s’articule autour de trois éléments :
➭ Le plan comptable (traité à la section précédente).
➭ Les supports comptables : désignent tous les documents permettant
d’enregistrer les données, de les conserver et de les présenter.
➭ Le manuel support de l’organisation comptable : décrit, dans les
principales composantes, le plan comptable, les supports
comptables et les procédures de traitement. C’est le manuel de
gestion financière et comptable.
76
La tenue de livres est l’activité qui consiste à effectuer les diverses

écritures comptables requises afin d’assurer l’intégrité et l’intégralité des
activités comptables de l’organisation. Dans cette section, on tient tout
simplement à présenter les différents registres et journaux qu’il sera nécessaire
de tenir afin d’assurer une comptabilisation complète des opérations
financières et comptables de l’hôpital. Ces différents documents, et leurs liens,
sont présentés dans le tableau 13.1.
Tableau 13.1
Les registres et journaux du fonds d'exploitation
Le
grand-livre
Journal Le plan
général comptable
Registre
des Registre
comptes des
clients comptes
fournisseurs
Registre Journal
des biens des
Journal de Journal Journal en stock salaires
facturation des des
(revenus) recettes contributions
Journal Journal
des des sorties Plan Fiches
dépenses de stock des maîtresses
Liste effectifs des
des employés
tarifs
77
14. GESTION DE LA TRESORERIE

Nous avons déjà associé la gestion de la trésorerie aux fonctions de la
gestion des revenus et des dépenses. Nous reprenons celle-ci dans les pages qui
suivent.
La gestion de la trésorerie est la fonction qui consiste à identifier, soit les
surplus de liquidités, soit les besoins (déficits) de liquidités. Dans l’état actuel
des choses, les hôpitaux n’ont pas à gérer cette fonction car c’est le comptable
assignataire qui l’assume. Cependant, l’hôpital devrait être à même de pouvoir
suivre l’évolution de sa trésorerie auprès du comptable afin d’assurer la
disponibilité des fonds nécessaires pour couvrir les dépenses.
Dans le contexte où le compte bancaire de l’hôpital est à toute fin pratique
tenu et détenu par le comptable assignataire, le processus de gestion de
trésorerie pourrait correspondre au schéma présenté au tableau 14.1.
Tableau 14.1
Le processus de gestion de trésorerie
HÔPITAL COMPTABLE ASSIGNATAIRE
Processus
de
facturation Registre des
comptes
clients
Procédure de
perception
Production de Dépôt au
l'états des comptable
produits assignataire
Gestion de
l'encaisse
Processus
d'acquisition
Factures des
fournisseurs
Registre des
Avis de
comptes
paiement
fournisseurs
Préparation de
l'ordre de
paiement Traitement de Paiement
l'ordre de au
paiement fournisseur
78
Le processus de gestion de trésorerie fera l’objet de procédures

concernant le :
➭ Suivi des recettes transmises au comptable assignataire, et
➭ Suivi des mandats de paiement transmis au comptable assignataire.
79
15. RAPPORTS FINANCIERS

Les rapports financiers représentent, d’une certaine façon,
l’aboutissement et la résultante de toutes les activités comptables. Ils
représentent la synthèse des informations financières et opérationnelles (les
statistiques) produites par les différentes fonctions que l’on a abordé dans les
sections précédentes de ce document.
Les rapports seront préparés afin de répondre à des préoccupations
internes et de gestion (donc de suivi, de planification et de prise de décisions).
Ces rapports s’adresseront aussi bien aux gestionnaires des différents services
de l’organisation qu’aux autorités de l’hôpital. D’autres rapports permettront
le suivi des activités comptables tel que les comptes à recevoir ou les comptes à
payer ou encore l’état des biens en stock.
Dans un esprit de proactivité, il sera nécessaire que ces rapports
financiers soient produits dans un délai raisonnable afin de répondre aux
besoins de gestion. À titre d’exemple, produire le rapport financier annuel à des
fins de reddition de comptes trois (3) mois après la fin de l’année budgétaire
n’aura pas un impact négatif sur le suivi des activités de gestion courante alors
que le même délai pour le rapport périodique d’un gestionnaire de service fera
en sorte que ce rapport n’aura plus aucune utilité.
Nous avons joint, en annexes un modèle de rapport périodique à
l’intention des gestionnaires qui pourrait éventuellement être produit
dépendamment du type de plan comptable qui sera finalement adopté.
Cependant, parmi les rapports qui seront traités dans ce document,
notons :
Le rapport financier annuel: Ce rapport est produit une fois par
année conformément au modèle standard définit par les autorités centrales du
Ministère de la Santé. En annexes, on a joint une proposition de table des
matières.
Le rapport statistique annuel: Ce rapport est produit une fois par année
conformément au modèle standard définit par les autorités centrales du Ministère
de la Santé. En annexes, on a joint une proposition de table des matières.
80
Le rapport périodique: Ce rapport est produit périodiquement, selon

la fréquence déterminée par les autorités centrales (au mois, à chaque
trimestre, à chaque semestre, etc.), et selon le modèle standard définit par les
autorités. Ce rapport sera traité et élaboré lors de la rédaction des procédures.
Le budget détaillé de l’hôpital: Ce rapport est produit une fois par
année conformément au modèle standard définit par les autorités centrales du
Ministère de la Santé. Ce rapport sera traité et élaboré lors de la rédaction des
procédures.
Les rapports de gestion: Ces rapports sont produits à chaque période
(au mois) afin de rendre compte aux chefs des différents services de l’évolution
de la situation financière et opérationnelle de leur services. Un exemplaire de
ces types de rapports est proposé en annexes.
Les tableaux de bord: Les tableaux de bord représentent des rapports
synthèses présentant l’évolution de certains indicateurs retenus comme
répondant aux préoccupations de gestion de l’organisation (aussi bien interne
qu’externe).
L’élaboration des divers rapports financiers s’inspirera du contexte
réglementaire ainsi que des normes définies dans le code général de la
normalisation comptable.
81
16. FONDS D’IMMOBILISATIONS

16.1. Définitions.
Tout au long des sections précédentes de ce document, on a abordé les
diverses fonctions en traitant les activités propres au fonds d’exploitation. Quoi
que le fonds d’immobilisations diffère du fonds d’exploitation de par sa nature,
les diverses fonctions touchant les revenus, les dépenses, les approvision-
nements, etc. demeurent les mêmes et respectent les mêmes modes de fonc-
tionnement.
16.2. Fonctions de la Gestion Des Immobilisations
Deux fonctions peuvent être ajoutées et associées aux activités propres du
fonds d’immobilisations. Il s’agit de :
• Gestion de l’inventaire général du mobilier et du matériel.
• Gestion de la réformation du mobilier et du matériel.
Inventaire général: Cette fonction fait principalement référence aux
équipements qui sont présents à l’intérieur de
l’hôpital. En effet, il est essentiel de tenir à jour un
inventaire de tous les équipements de l’hôpital en
se préoccupant de localiser ceux-ci par rapport
aux différents services utilisateurs.
Réformation: La réformation (ou disposition) des équipements
doit se soumettre à des règles claires dans un
contexte de gestion de fonds publics.
82
16.3. Les Processus de la Gestion Des Immobilisations
Tableau 16.1
Le processus de la gestion des immobilisations
Procédure
Processus de
d'acquisition réformation
Distribution des Disposition

équipements de
aux services l'équipement
Par service
Amortissement Registre
des d'inventaire des
équipements équipements
FONDS
IMPUTATION D'IMMOBILISATIONS
Entretien
et maintenance
des IMPUTATION FONDS D'EXPLOITATION
équipements
La figure 16.1 présente le processus spécifique à la gestion des

équipements et des immobilisations. Quoi que le processus d’acquisition soit
identique à celui concernant les biens en stock et hors inventaire du fonds
d’exploitation, le processus d’enregistrement des acquisitions doit se faire dans
des registres spécifiques au fonds d’immobilisations.
Hormis les registres comptables traditionnels que nous retrouvons
généralement, l’un des registres importants du fonds d’immobilisations est le
registre d’inventaire des équipements et immobilisations qui permet de suivre la
localisation ainsi que la valorisation des équipements au sein de l’hôpital. Il est
également important de pouvoir assurer le suivi de la réformation des
équipements afin de retirer ces équipements de l’inventaire. Cette gestion est
particulièrement importante en raison de l’amortissement qui devra être calculé
annuellement sur la valeur d’acquisition de ces équipements et immobilisations.
83
Finalement, comme le montre le tableau 16.1, l’entretien et la

maintenance des équipements et des immobilisations devront être
comptabilisés au fonds d’exploitation. En effet, ce sont des activités qui
permettent d’assurer le bon fonctionnement des équipements et de prolonger
par ailleurs leur vie utile.
Il sera également important de définir un critère de capitalisation, c'est-
à-dire, à compter de quelle valeur monétaire doit-on comptabiliser un
équipement ou un mobilier dans le fonds d’immobilisations.
84
17. L’INFORMATISATION
Au cours des 25 dernières années, les systèmes financiers et comptables
ont connu une transformation importante grâce au développement des
systèmes d’information et d’informatisation. La survie des organisations est
souvent reliée à leur capacité de bien contrôler leurs coûts et d’obtenir une
information rapide.
On peut identifier les principaux modules que devraient contenir un
système intégré et informatisé de gestion financière et comptable :
➭ Module budgétaire.
➭ Module comptable comprenant :

• La gestion du plan comptable.
• Le grand livre.
• La gestion des comptes clients.
• La gestion des comptes fournisseurs.
• La gestion de la trésorerie.
• L a gestion de la facturation (ce module devra être en lien avec les
applications des secteurs cliniques).
➭ Module d’approvisionnement comprenant :
• La gestion des contrats.
• La gestion des commandes.
• La gestion des produits.
• La gestion du catalogue des produits en stocks.
• La gestion du stock de fournitures.
• La gestion des modes de distribution des fournitures.
• La gestion des médicaments.
• La gestion de l’inventaire général du mobilier et du matériel.
➭ Un générateur de rapport permettant :
• La production de rapports financiers normalisés.
• La production de rapports financiers sur mesure.
85
18. L’ORGANISATION
Actuellement, le secteur des ressources financières de l’hôpital
correspond à l’organisation présentée dans le tableau 18.2. Cet organigramme
fut préparé lors de la phase de l’analyse de la situation actuelle des systèmes de
gestion financière et comptable.
86
Comité de
gestion
Directeur
de l'hôpital
(sous-ordonnateur) Pharmacie
hospitalière
Commission
médicale
consultative
Unité de
performance et de
qualité des soins
Services des affaires

Services médicaux administratives Services des
et
87
(1) et économiques soins infirmiers
médico-techniques
(sous-ordonnateur suppléant)
AFFAIRES
AFFAIRES
ÉCONOMIQUES ET
ADMINISTRATIVES
DE MAINTENANCE
Bureau d'admission
Bureau du personnel Bureau de Régie des Bureau du Dépense
Bureau d'ordre sous-ordonnancement recettes matériel Cuisine
Billeteur buanderie-lingerie
2 administrateurs 1 régisseur Maintenance
Standard téléphonique économies des recettes 1 responsable Centre thermique
Conciergerie - gardiennage
des stocks
Morgue 1 agent Des
comptable collecteurs
Note 1: Le directeur de l'hôpital assume également les responsabilités relatives aux services médicaux et médico-techniques.
Note 2: On a identifié d'une façon spécifique, dans les services des affaires administratives et économiques, seulement les services étant impliqué directement
dans les activités de gestion financière et comptable.
A la lumière des orientations proposées dans le présent modèle de gestion

financière et comptable, nous proposons quelques modifications quant à
l’organisation des ressources humaines à l’intérieur de l’organigramme de ce
secteur. Cet organigramme est présenté au tableau 18.3.
Les quelques lignes qui suivent ne visent qu’à donner un aperçu
sommaire des responsabilités confiées à chacune des entités du secteur des
ressources financières. À cette étape-ci, on ne vise pas à déterminer le nombre
des effectifs qu’il sera requis afin d’assumer la charge de travail que
représentera la gestion des ressources financières et comptables à la lumière
des modifications apportées par ce modèle de gestion. Cependant, dans les
étapes ultérieures de ce mandat, et plus particulièrement lors de l’élaboration
des procédures, on procèdera à la rédaction des descriptions de postes ainsi
qu’à la détermination de la charge de travail des différents postes qui seront
requis pour assumer ces responsabilités.
88
Tableau 18.3
Organigramme proposé
Services médicaux Services des affaires

et administratives Services des
médico-techniques (1) et économiques soins infirmiers
(sous-ordonnateur suppléant)
AFFAIRES
AFFAIRES
ÉCONOMIQUES ET
ADMINISTRATIVES
DE MAINTENANCE
Bureau d'admission Chef du service

Bureau du personnel des ressources Dépense
Bureau d'ordre Cuisine
Billeteur financières buanderie-lingerie
89
Standard téléphonique Maintenance
Conciergerie - gardiennage Centre thermique
Morgue
COMPTABILITÉ APPROVISIONNEMENT STATISTIQUES
Bureau de Bureau des Bureau des

comptabilité achats statistiques
Régie des
recettes Bureau du
matériel
Régie des
dépenses
Sommairement, voici les principales responsabilités confiées à chacune

de ces fonctions ou bureaux.
Chef du service des Dans le cadre de ce modèle, on introduit un
ressources financières: nouveau poste et une nouvelle fonction de chef du
service des ressources financières. La personne
occupant ce poste devra, principalement, assurer
les responsabilités suivantes :
➭ Assurer la gestion du secteur des
ressources financières.
➭ Assurer les fonctions d’expertise tel que
définies dans le document, à savoir :
• Le conseil auprès des gestionnaires et
de la direction.
• L’analyse financière et comptable.
• La mise en place et le suivi des
mesures de contrôle interne.
• L’intégration des données financières
et statistiques.
➭ Assurer la préparation et le suivi du budget
de l’hôpital.
Bureau de Le bureau de la comptabilité aura la responsa-
la comptabilité bilité des activités suivantes :
➭ La tenue des registres des comptes clients
et de comptes fournisseurs.
➭ La tenue à jour du grand livre de la
comptabilité.
➭ La préparation des rapports financiers
périodiques et annuels.
➭ Le suivi de la trésorerie.
➭ La tenue à jour du plan comptable.
Régie des recettes Les responsabilités confiées à la régie des recettes
demeurent sensiblement les mêmes que celles
qu’elle assume actuellement.
90
Régie des dépenses: L’introduction d’une régie de dépenses vise à couvrir

les besoins de disposer d’une petite - caisse à l’intérieur
de l’établissement. De plus, cette régie assumera
également la responsabilité de préparer tous les
mandatements auprès du comptable assignataire en
vue d’assurer le paiement des fournisseurs.
Bureau des achats: Le bureau des achats est une nouvelle entité qui récupère
une grande partie des responsabilités qui étaient
confiées au bureau du sous- ordonnancement. En effet,
ce bureau sera responsable de l’acquisition de tous les
biens nécessaires au fonctionnement des activités de
l’hôpital. Ceci correspond sommairement à :
➭ Fournir les conseils touchant les produits
aux gestionnaires de l’hôpital.
➭ Négocier en vue de l’acquisition de biens
ou services.
➭ Acquérir les biens ou services requis par
l’hôpital en vue de fournir les prestations
de services.
➭ Obtenir les Visa d’engagement auprès du
contrôleur des engagements de dépenses.
➭ Assurer la gestion technique du secteur
des approvisionnements.
Bureau du matériel: Le bureau du matériel est principalement responsable :
➭ La réception des marchandises.
➭ L’entreposage et la gestion des stocks
détenus par l’hôpital.
➭ L’enregistrement dans les registres
permanents des équipements et immo-
bilisations appartenant à l’hôpital.
➭ La distribution des produits, biens ou
services auprès des divers services de
l’hôpital.
91
Il faut noter que les produits tels que les médicaments, les fournitures
médicales ou chirurgicales actuellement sous la responsabilité de la pharmacie,
le demeurent.
Bureau de la statistique: En raison de la place que doit occuper la gestion
des statistiques au sein de l’organisation, il est
nécessaire de reconnaître cette fonction d’une
façon spécifique à l’intérieur de l’hôpital. Parmi
les principales responsabilités confiées à ce
bureau, notons :
➭ La compilation des données cueillies par
les services cliniques.
➭ Le traitement et l’analyse des informations
statistiques.
➭ La production du rapport statistique
annuel.
➭ La production de tableaux de bord.
Dans le contexte de cette réforme, il est primordial que les autorités
reconnaissent l’importance d’un secteur comme celui de la gestion des
ressources financières et comptables. Mais au-delà de cette reconnaissance, on
devra doter les hôpitaux de ressources expérimentées et qualifiées.
92
19. RECOMMANDATIONS
Dans cette section, on présente un relevé combinant les principales
actions qui seront entreprises à court terme ainsi que celles qui devront ou
pourront se réaliser à moyen ou long terme. Ce tableau reprend sensiblement
l’ordre de présentation de ce document.
Actions à moyen ou
Rubrique Actions à court terme Remarques
long terme
Structure - Adoption et mise en place d’une
comptabilité par fonds dont :
➭ Fonds d’exploitation.
➭ Fonds d’immobilisations.
➭ Fonds de concours.
- Pour le fonds d’exploitation,
répartition des activités en :
➭ Activités principales
➭ Activités connexes
- Mise en place de la notion de
centres d’activités et d’une
comptabilité par centres
d’activités qui seront normalisées
pour tous les hôpitaux.
Gestion - Dans le cadre de la globalisation, Assurer l’attribution
budgétaire revoir la définition de la des budgets des divers
nomenclature budgétaire. fonds sous forme
- Mise sur pied d’un comité du monétaire plutôt qu’en
budget dans l’hôpital. nature.
- Mise en place d’un formulaire de
planification budgétaire pour
l’hôpital.
Gestion des - Revoir les procédures de - Uniformiser la
revenus facturation afin d’assurer la tarification des services
comptabilisation de l’intégralité pour tous les clients
des prestations de services (individus, mutuelles,
dispensées par l’hôpital. compagnies
- Mettre en place le processus des d’assurance, etc.).
contributions afin de - Permettre à l’hôpital de
comptabiliser toutes les facturer des frais de
contributions des diverses retard à tous les clients
sources. qui paieront leurs
comptes au delà d’un
certain délai.
93
Actions à moyen ou
long terme
- Comptabiliser l’intégralité des - Adapter la procédure
revenus en identifiant les de recouvrement aux
exonérations accordées. contextes des
- Mettre en place le registre des hôpitaux.
comptes clients afin d’assurer - Permettre aux
le suivi des revenus facturés hôpitaux une plus
mais non encore encaissés. grande latitude en vue
de générer de
nouveaux revenus.
Gestion des - Conjointement avec le processus - Accorder une certaine
dépenses des contributions identifié sous flexibilité à l’hôpital
la rubrique des revenus, assurer dans l’exécution des
la comptabilisation de toutes les dépenses compte tenu
dépenses générées à l’intérieur qu’il n’est pas possible
de l’hôpital mais assumées par de prévoir, en début
une autre source (principe de d’année, toutes les
l’intégralité). dépenses qui peuvent
- Instaurer une régie de dépenses s’avérer nécessaire de
afin de pourvoir aux dépenses réaliser en cours
associées à la petite-caisse. d’année.
- Mettre en place le registre des
comptes fournisseurs afin
d’assurer le suivi des factures
des fournisseurs et des
paiements.
Gestion des Les achats : Les achats :
Approvision- - Définir une procédure pour les - Réviser les opérations
nement achats en situation d’urgence. d’émission du VISA du
- Dissocier le processus de CED afin d’introduire
négociation de celui de un contrôle à posteriori
déception d’acquisition. plutôt qu’à priori.
- Mettre sur pied un comité des - Envisager d’autres
produits à l’intérieur de modes d’acquisition tel
l’hôpital. que la location-achat, le
Les stocks : crédit-bail, le prêt
d’équipement sur
- Mettre en place un système
contrat d’approvision-
d’inventaire permanent pour
nement, etc.
gérer les produits en stock.
- Mettre en place des
- Assurer la valorisation de tous
mécanismes d’achat en
les produits acquis ou fournis
commun ou de
en nature à l’hôpital.
regroupements
d’achats.
94
Actions à moyen ou
long terme
Les stocks:
- Échelonner, sur
l’ensemble de l’année,
l’acquisition des
divers biens et
services requis par
l’hôpital par une
bonne gestion des
inventaires.
Gestion de la - Intégrer les données de la - Amorcer un processus
paie rémunération du personnel à la progressif de
comptabilité de l’hôpital. décentralisation de la
- Élaborer un plan d’effectif gestion des ressources
(fichier-postes) en fonction du humaines incluant la
plan d’organisation de l’hôpital. gestion de la
- Développer, en collaboration avec rémunération et le
la Direction des Ressources paiement des salaires.
Humaines du Ministère de la
Santé, une interface permettant
d’intégrer les données sur la
rémunération du personnel dans
la comptabilité de l’hôpital. - Mettre en place un
- Comptabiliser la répartition des mode élaboré de saisi
salaires dans l’hôpital sur la base de l’utilisation du
du plan d’effectif de celui-ci. temps de la main
- Développement d’un module d’œuvre tel qu’une
informatique permettant feuille de temps.
d’intégrer la rémunération du
personnel à la comptabilité de
l’hôpital.
Gestion - Identifier des unités de mesures Établir des normes
statistique pour chacun des centres uniformes quant au
d’activités retenus. nombre d’unités
- Élaborer les grilles de saisi des techniques pour les
données opérationnelles dans divers examens
diagnostiques et/ou
chacun des centres d’activités thérapeutiques.
ou services.
- Développer des outils
informatiques sommaires afin
de faciliter la compilation et le
traitement des données
statistiques.
95
Actions à moyen ou
long terme
Plan Élaborer un plan comptable
comptable conforme au code général de
normalisation comptable.
Comptabilité Implanter les divers registres
et et journaux identifiés dans ce
tenue de rapport.
livres
Gestion de la Mettre en place le processus Instaurer un compte de Les actions à court
trésorerie de gestion de trésorerie en banque détenu et géré et long termes
lien avec le comptable par l’hôpital afin devront être
assignataire du Trésorier d’assurer ses diverses
provincial. opérations financières. coordonnées avec
le Trésorier
provincial.
- Élaborer les projets de
Rapports rapports financiers suivants:
financiers ➭Rapport interne périodique
➭ Rapport périodique pour la
DHSA.
➭ Rapport financier annuel.
➭ Rapport statistique annuel.
- Rédiger les guides de
préparation des rapports
financiers.
- Instaurer une comptabilité Confier à l’hôpital la
Le fonds distincte pour le fonds du prise en charge du
processus d’acquisition
d’immobilisat budget d’investissement des équipements.
ions identique à celle définie
pour le fonds du budget de
fonctionnement.
- Assurer la valorisation de On suggère un
tous les équipements montant de 1 000
confiés à l’hôpital. Dirhams.
- Définir un critère de
capitalisation.
96
Actions à moyen ou
long terme
Informatisation Développer des outils Implanter un système
temporaires afin de réduire intégré de gestion
le travail clérical et financière et comptable.
administratif.
Organisation - Procéder à la création et Définir des règles
au recrutement d’un poste d’imputation qui
de chef comptable. permettront de
- Implanter la nouvelle décharger le directeur
structure administrative de l’hôpital d’un
proposée pour la gestion ensemble de tâches
des ressources financières
administratives et qui
et comptables.
permettront de
responsabiliser les
gestionnaires de
l’organisation.
Plan de Établir un plan de Entreprendre des

formation formation qui permettra au démarches afin d’établir
personnel d’assumer les un cours de formation
nouvelles tâches et qui permettra au réseau
responsabilités mises en sanitaire de développer
place dans le cadre de ce une main d’œuvre
mandat. qualifiée et experte en
gestion financière et
comptable.
Autres Mettre en place, au sein

même de la Direction
des Hôpitaux et des
services ambulatoires
un service de normes et
pratiques de gestion
afin de mettre en place
et d’assurer le suivi du
manuel de gestion
financière et comptable
ainsi que
l’établissement de
normes de gestion des
hôpitaux.
97
20. CONCLUSION
Le modèle de gestion financière et comptable proposé devra permettre
d’atteindre les objectifs fixés par la présente réforme hospitalière dont ceux
visant le renforcement de la gestion hospitalière à travers le développement de
l’autonomie hospitalière.
Malgré le caractère, à prime abord, très technique de la gestion financière

et comptable, il n’en demeure pas moins que cela nécessitera un changement
dans les mentalités à tous les niveaux de la pyramide sanitaire. En effet, alors
que la gestion financière a toujours été abordée en terme « d’exécution », le
cheminement vers une notion axée sur les « résultats » demeure un
changement de paradigme important dans la gestion publique marocaine. Ce
changement nécessitera des efforts soutenus de la part de tous les niveaux
hiérarchiques et des mesures de renforcement constantes.
L’actualisation de ces changements nécessitera également une

reconnaissance, de la part des autorités, de l’importance de la fonction
financière et de la nécessité de disposer des ressources appropriées en termes
de compétences et de qualifications.
98
REFORME HOSPITALIERE
RESTRUCTURATION DE LA GESTION
FINANCIERE ET COMPTABLE
DANS LES HOPITAUX PUBLICS MAROCAINS
ANNEXES
99
100
1. ANNEXE : LISTE DES CENTRES D’ACTIVITÉS

NOTES : La numérotation définitive des centres d’activités sera établie
afin de s’harmoniser avec le code général de normalisation comptable.
1er NIVEAU
Numéro CENTRES D’ACTIVITES SERVICES
Numéro
2ème NIVEAU Description Description
GESTION GENERALE Direction de l’hôpital

GESTION
Gestion des services de soutien

Gestion des services médicaux
Gestion des services infirmiers
SERVICES Accueil, rendez-vous et
ADMINISTRATIFS informations
Bureau des admissions
Archives médicales
Standard téléphonique
Administration (bureau d’ordre)
Transport des usagers (ambulance)
RESSOURCES
FINANCIERES Administration financière
RESSOURCES Administration des ressources
HUMAINES humaines
RESSOURCES Buanderie et lingerie
SUPPORT
TECHNIQUES Entretien ménager

Gestion des déchets hospitaliers
Conciergerie, sécurité et gardiennage
Service alimentaire
Stérilisation centrale
Fonctionnement des installations
Entretien et réparations
Installations et bâtiments
Entretien des terrains et jardinage
Mobilier et équipements généraux
Équipements médicaux (GBM)
Parc automobile
RESSOURCES Systèmes d’information et
INFORMATIONNELLES informatique
101
CENTRES ET SOUS-CENTRES
SERVICES
D’ACTIVITES
1er NIVEAU
Numéro
Numéro
Unité de soins – Médecine
HOSPITALISATION
Unité de soins – Chirurgie
Unité de soins – Maternité
Unité de soins – Pédiatrie
Unité de soins - Réanimation
Unité de soins – Soins aux
grands brûlés
Unités de soins – Psychiatrie
Unités de soins – Service prison
Unités de soins de moyen et de
CLINIQUE
long séjour
AMBULATOIRE Consultations externes

Consultations avec rendez-vous
Consultations sans rendez-vous
Chirurgie mineure
Consultations externes
psychiatriques
Chirurgie d’un jour (pré et post
chirurgie)
Médecine de jour
Dialyse
Hémato-oncologie
Urgence
102
SERVICES
D’ACTIVITES
1er NIVEAU
Numéro
Numéro
Imagerie médicale
MEDICO-TECHNIQUES
Radiodiagnostic
général
Ultrasonographie
Tomodensitométrie
Résonance magnétique
Médecine nucléaire
Angiographie
Radio-oncologie
Banque de sang
Biologie médicale
Biochimie
CLINIQUE
Anatomo-pathologie
Bactériologie, virologie
et parasitologie
Épidémiologie du
milieu
Prélèvements
Électrophysiologie
Électrocardiographie
Électroencéphalographie
Électromyélographie
Bloc opératoire
Bloc opératoire
Salle de réveil
Chirurgie d’un jour
(intervention)
103
SERVICES
D’ACTIVITES
1er NIVEAU
Numéro
Numéro
AUTRES ACTIVITES
Rééducation physique –
kinésithérapie
CLINIQUES
CLINIQUE
Acupuncture
Service social
Pharmacie
Centre de transfusion
Morgue
ACTIVITES Recherche
ACCESSOIRES
CLINIQUE
Crèche
Projets pilotes
Cantine
OEUVRES SOCIALES
…
104
2. ANNEXE: TABLE DES MATIERES DU RAPPORT FINANCIER

ANNUEL
1. Généralités
1.1 Déclaration de l’hôpital
1.2 Questionnaire à l’intention du directeur de l’hôpital
2. Etats financiers
2.1 Fonds d’exploitation :
• Bilan
• Compte de produits et de charges
• Charges brutes par centre d’activités
• Données opérationnelles
• Ressources humaines
2.2 Fonds d’immobilisations :
• Bilan
• Le tableau de financement
2.3 Précisions aux états financiers
3 Fonds d’exploitation – renseignements complémentaires

3.1 Activités principales
➭ Revenus provenant de la clientèle
➭ Revenus provenant des contributions diverses
➭ Autres revenus
➭ Données sur les centres d’activités
➭ Charges non réparties
➭ Répartition du coût des médicaments
➭ Autres charges directes – services diagnostiques et thérapeutiques
➭ Autres charges directes – administration
➭ Autres charges directes – détails de certains centres d’activités
3.2 Activités connexes :
➭ Données sur les centres d’activités
105
➭ Précisions aux renseignements complémentaires

4 Fonds d’immobilisations – renseignements complémentaires
4.1 Revenus provenant des contributions diverses
4.2 Détail de postes de l’actif
4.3 Variation annuelle des immobilisations
4.4 Variation annuelle des équipements
4.5 Précisions aux renseignements complémentaires
5 Données détaillées sur les centres d’activités

5.1 Activités principales – Données sur les centres d’activités
5.2 Activités connexes – Données sur les centres d’activités
5.3 Données sur la formation
5.4 Précisions sur les données détaillées
106
3. ANNEXE: TABLE DES MATIÈRES DU RAPPORT STATISTIQUE

ANNUEL
1. Généralités
1.1 Données sommaires sur l’hôpital
1.2 Déclaration de l’Hôpital
2. activités d’hospitalisation
2.1 Lits dressés et jours – présence selon les centres d’activités
2.2 Mouvement des malades par centre d’activités
2.3 Maternité et natalité
3. activités ambulatoires
3.1 Les consultations externes
3.2 Les consultations externes psychiatriques
3.3 Les urgences
3.4 La dialyse rénale
3.5 L’hémato-oncologie
3.6 La médecine de jour
4. activités médico-techniques
4.1 L’imagerie médicale
4.2 La radio-oncologie
4.3 L’exploration fonctionnelle (endoscopie)
4.4 La biologie médicale
4.5 L’électrophysiologie
4.6 Le bloc opératoire
107
5. autres activités cliniques

5.1 La rééducation physique – kinésithérapie
5.2 L’acupuncture
5.3 Le service social
5.4 Le centre de transfusion
5.5 La morgue
6. services de soutien
6.1 Les ressources humaines
6.2 Le transport des usagers
6.3 La buanderie et la lingerie
6.4 Le service alimentaire
7. activités connexes
7.1 Les projets de recherche
7.2 La crèche
108
109
110
111
112
113
114

Gestion Financiere Et Comptable 2005

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ROYAUME DU MAROC W‡O‡°d‡GL∞« W‡J‡K‡LL∞«

Ministère de la Santé W‡‡∫‡‡B∞« …¸«“Ë

DIRECTION DES HOPITAUX ET DES SOINS AMBULATOIRES

TABLE DES MATIERES

8. FONCTIONS DE LA GESTION DES DÉPENSES 48

➭ Entreprendre les études et les enquêtes nécessaires pour mettre en

Comme en fait foi le libellé ci haut, l’intervention doit se centrer sur la

les hôpitaux. Quoi que la problématique du financement du secteur de la santé

➭ Le Dahir 1-00-175 du 28 moharrem 1421 (3 mai 2000) portant

➭ Recevoir les malades orientés par le niveau primaire.

La rémunération des services rendus à la population :

• Les salaires du personnel occasionnel (s’il y a lieu).

personnes qui ont des responsabilités définies en ce qui a trait à la

➭ Lesrecettes sont prises en compte lorsqu’elles sont encaissées.

3. CADRE D’ELABORATION DU MODELE DE GFC

Dans cette section, on présentera un exposé théorique sommaire sur le

1. La première, la comptabilité financière, s’intéresse beaucoup plus au

3.2. LES PRINCIPES DIRECTEURS

3.3. Les Paramètres du modèle

3.4. La Norme Comptable

L’EVALUATION AU COUT HISTORIQUE

LA PERMANENCE DES METHODES

LA SPECIALISATION DES EXERCICES

4.1. Les Éléments de Structure

On fait référence à l’annualité des

LE FONDS D’IMMOBILISATIONS C’est le fonds regroupant les

On fait référence à la notion de

Quoi que cette situation est peu

4.1.2. Une classification par activités

Les activités connexes : ces activités comprennent les services

On présente, à l’annexe « B » une liste des centres d’activités qui permet

Fonds d'exploitation Fonds d'immobilisations

Gestion Maintien des actifs

Oeuvres sociales Rehaussement

Projets pilotes Développement

4.2. Fonctions de La gestion des ressources financières

Tenue de livres et comptabilité

Les principales composantes de ce schéma peuvent se présenter comme suit :

gestionnaires. En effet, elle définira la structure

Activités cliniques : Les systèmes d’information clientèle

5. FONCTIONS DE GESTION ET D’EXPERTISE

l’organisation sont que quelques unes des responsabilités que

6. FONCTIONS DE LA GESTION BUDGÉTAIRE

budgétaire mais bien du processus interne à l’hôpital qui permettra d’établir le

Orientations et Établissement des Détermination de la

Formulation des Répartition

Production Évaluation Interprétation

Dans cette section, on ne reprendra pas la description des fonctions du

Orientations et priorités de l’hôpital

Établissement des paramètres d’allocation

Détermination de la marge de manœuvre

Répartition du budget par période financière

Interprétation des résultats

Quoi que le budget soit un outil de première nécessité pour toute

➭ D’adopter une approche d’évaluation des résultats plutôt qu’une

Hypothèses Outils de Répartition

Interpré;tation des résultats - an 1

7. FONCTIONS DE LA GESTION DES REVENUS

- Hospitalisations - Consultations Contribution

Contrairement à la pratique comptable actuelle qui consiste à comptabiliser

Sans pouvoir identifier la valeur des contributions de ces divers agents

qui assument, au nom du malade, le coût de l’hospitalisation ou une

les hôpitaux pour la clientèle indigente seront désormais facturés. Cette