Direction des Hôpitaux et des Soins

Ambulatoires

DIRECTION DES HÔPITAUX ET DES SOINS AMBULATOIRES

MANUEL D’ÉLABORATION
D’UN PROJET D’ETABLISSEMENT
HOSPITALIER AU MAROC

Edition 2016
 «La présente opération d’assistance technique est financée par le Fonds
d’assistance technique de la FEMIP. Ce Fonds utilise des aides non remboursables
accordées par la Commission européenne pour appuyer l’activité d’investissement
que la BEI déploie dans les pays du sud et de l’est de la Méditerranée, en assistant
les promoteurs au cours des différentes étapes du cycle des projets.
Les auteurs assument l’entière responsabilité du contenu du présent rapport.
Les opinions exprimées ne reflètent pas nécessairement l’avis de l’Union
européenne ou de la Banque européenne d’investissement.»

Rédacteurs : Philippe BOLLA, expert et Jean-Pierre ALLUARD, Chef de mission

Projet de Modernisation de la Gestion Hospitalière

ABREVIATIONS
BEI BANQUE EUROPÉENNE D’INVESTISSEMENT

CE COMITÉ D’ÉTABLISSEMENT

CG COMITÉ DE GESTION

CH CENTRE HOSPITALIER

CHP CENTRE HOSPITALIER PROVINCIAL

CHU CENTRE HOSPITALO-UNIVERSITAIRE

CII CONSEIL DES INFIRMIERS ET INFIRMIÈRES

CLIN COMITÉ DE LUTTE CONTRE LES INFECTIONS NOSOCOMIALES

CMDP CONSEIL DES MÉDECINS, DENTISTES ET PHARMACIENS

COPIL COMITÉ DE PILOTAGE

CSE COMITÉ DE SUIVI ET D’ÉVALUATION

DHSA DIRECTION DES HÔPITAUX ET DES SOINS AMBULATOIRES

DRH DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

DMS DÉLÉGATION DU MINISTÈRE DE LA SANTÉ

FACILITÉ EURO-MÉDITERRANÉENNE D’INVESTISSEMENT ET DE

FEMIP
PARTENARIAT

IDE INFIRMIER DIPLÔMÉ D’ETAT

MS MINISTÈRE DE LA SANTÉ

PAA PÔLE DES AFFAIRES ADMINISTRATIVES

PAM PÔLE DES AFFAIRES MÉDICALES

GUIDE D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER 3

PD PROJET DE DÉPARTEMENT

PEH PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER

PFGSS PROJET DE FINANCEMENT ET DE GESTION DU SECTEUR SANTÉ

PMGH PROJET DE MODERNISATION DE LA GESTION HOSPITALIÈRE

PS PROJET DE SERVICE

PSI PÔLE DES SOINS INFIRMIERS

RAMED RÉGIME D’ASSISTANCE MÉDICALE

RESSB RÉSEAU DES ETABLISSEMENTS DES SOINS DE SANTÉ DE BASE

RH RESSOURCES HUMAINES

RIH RÈGLEMENT INTÉRIEUR DES HÔPITAUX

SAA SERVICE D’ACCUEIL ET D’ADMISSIONS

SERVICE D’INFRASTRUCTURES D’ACTIONS AMBULATOIRES

SIAAP
PROVINCIALES

SIGHO SYSTÈME D’INFORMATION DE LA GESTION HOSPITALIÈRE

SROS SCHÉMA RÉGIONAL DE L’OFFRE DE SOINS

4 MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER

TABLE DES MATIÈRES
1. CONTEXTE 7
1.1. Décret relatif à l’organisation hospitalière – chapitre 8 7
1.2. Pourquoi une procédure simplifiée 8

2. PROJET STRATÉGIQUE – DÉFINITION 9

2.1 Un peu d’étymologie 9
2.2 La planification stratégique 9
2.3 Le socle d’une démarche stratégique : Vision, Mission, Valeur 10
2.4 Planification stratégique et qualité 10

3. PROJET STRATÉGIQUE – MÉTHODOLOGIE 12

3.1 Les étapes de préparation 12
3.2 La réflexion stratégique 12
3.3 La planification stratégique 16
3.4 Mise en œuvre stratégique 17

4. LE PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER 18

4.1 PEH en France et ailleurs 18
4.2 La structure du PEH 18

5. DÉMARCHE PARTICIPATIVE DE PRÉPARATION DU PEH AU MAROC 20

5.1 Organisation du projet 20
5.2 Le comité de projet 20
5.3 Les groupes de travail 21
5.4 La démarche par étapes 21

6. BIBLIOGRAPHIE 24

7. ANNEXE 25
7.1 Exemple de structure de projet d’établissement 25
7.1.1 Analyse stratégique 25
7.1.2 Projet Médical 26
7.1.3 Projet Infirmier 26
7.1.4 Projet managérial 26
7.2 Exemple de fiche action 27

MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER 5

6 MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER
1 - CONTEXTE
Le présent Guide vise à fournir aux équipes hospitalières une aide pour élaborer leur
Projet d’établissement.
La finalité des PEH est de donner une feuille de route aux gestionnaires hospitaliers
pour les 5 années à venir afin de planifier les activités et les moyens nécessaires à
leur réalisation.
Le document tient compte du contexte hospitalier marocain. Il n’est pas apparu
nécessaire de reprendre toute la littérature existante sur les PEH mais au contraire
de fournir une méthodologie simple et réalisable par les équipes hospitalières. Cette
approche a permis d’actualiser 10 PEH et va à l’essentiel que sont le projet médical,
le projet des soins infirmiers et le projet managérial.
Les objectifs et les fiches actions représentent la colonne vertébrale du PEH. Ils
doivent être réalistes et concrets, de façon à pouvoir être évalués et éventuellement
actualisés. Ils tiennent compte de la situation réelle des hôpitaux, tant au niveau des
structures que des moyens humains.

1. Décret relatif à l’organisation hospitalière – chapitre 8

• Article 8
• «  Chaque centre hospitalier doit préparer un document dénommé « projet
d’établissement hospitalier (PEH) » qui définit, pour une durée déterminée, les
objectifs généraux de l’établissement, dans le domaine médical et des soins
infirmiers, de la formation, de la gestion et du système d’information. »
• «Le projet d’établissement hospitalier doit être compatible avec les objectifs du
schéma régional de l’offre de soins (SROS), lorsqu’il existe, et déterminer les
moyens d’hospitalisation, de personnel et d’équipement de toute nature dont
l’hôpital doit disposer pour réaliser ses objectifs. »
• «Le projet d’établissement hospitalier est établi par le directeur du centre
hospitalier. Il est approuvé et rendu applicable par décision du Ministre de
la Santé après avis de ses représentants locaux dans le ressort territorial
d’implantation de l’hôpital ou du centre hospitalier. »
• Article 9
• « L’allocation des ressources aux hôpitaux s’effectue sur la base de budgets
programmes établis pour une période pluriannuelle définissant les objectifs, les
moyens et les résultats attendus. »
• «  Le budget programme est établi par référence au projet d’établissement
hospitalier dûment approuvé par le Ministre de la Santé. »

MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER 7

2. Pourquoi une procédure simplifiée

• Les 16 hôpitaux appuyés par le PMGH ont été dotés d’un PEH en 2008.
Compte tenu des évolutions réglementaires et des modifications concernant
les opérations d’investissement, la DHSA a demandé d’actualiser les PEH dont
la validité expirait en 2012-2013.
• Vu la charge de travail des équipes hospitalières, il a été proposé aux hôpitaux
qui le souhaitent une procédure simplifiée d’actualisation des premiers PEH
permettant de fournir dans des délais raccourcis une feuille de route aux
responsables hospitaliers dans les 3 domaines essentiels: managérial, médical
et soignant. Ce guide présente cette procédure simplifiée.

8 MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER

2 - Projet stratégique – définition
2.1 Un peu d’étymologie

Utilisé depuis l’origine du monde dans des contextes politiques et militaires

• Le verbe grec strategeo signifie «planifier la destruction de ses ennemis grâce
à l’utilisation efficace des ressources ». Le stratège en grec, signifie« général ».
• Peut-être ce qui explique que de nombreux termes couramment utilisés dans le
cadre de la stratégie (objectifs, stratégie, mission, forces, faiblesses, opportunités,
menaces) ont été développés par les militaires.

2.2 La planification stratégique

Définir une stratégie c’est :

• Un processus itératif qui commence par une compréhension de l’endroit où vous
êtes et la vision de ce que vous voulez être ou de la direction que vous souhaitez
prendre. Le processus peut être décliné en trois grands chapitres :
• Une phase d’analyse et de réflexion stratégique
• Une phase de planification
• Une phase de mise en œuvre et de pilotage

MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER 9

 2.3 Le socle d’une démarche stratégique : Vision, Mission, Valeur

Le socle d’un projet stratégique devrait se baser sur une définition claire de la vision à
moyen et long terme, des valeurs de l’entreprise et des missions qui lui sont confiées
et/ou qu’elle décide de développer.
• Vision : Où voulons nous aller ?
• Mission : Que faisons-nous pour nos clients/patients ?
• Valeurs : Qu’est ce qui nous motive pour accomplir notre mission et atteindre
notre vision ?
C’est le premier exercice à faire lors de l’élaboration d’un projet d’établissement. Il
convient de vérifier tout au long de la démarche si le projet est en harmonie avec le
socle stratégique.
L’exercice peut sembler un peu virtuel dans le cadre d’un organisme public, dont
la mission et les valeurs sont en quelques sortes dictées à un autre niveau et la
vision imposée. Il n’en reste pas moins important de les écrire, dans un langage
adapté au contexte régional et de les partager avec le personnel. C’est la base de
communication interne du projet d’établissement.

2.4 Planification stratégique et qualité

Le plan stratégique fait partie intégrante des modèles de gestion de la qualité. Qu’il
s’agisse du modèle européen EFQM ou du modèle américain Baldridge, dont il existe
une version spécifique pour les hôpitaux.

10 MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER

 BALDRIDGE
BALDRIDGE

EFQM
EFQM

MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER 11

3 - Projet stratégique – méthodologie
3.1 - Les étapes de préparation

La réflexion stratégique
• Étape 1 : Analyser l’environnement extérieur (menaces et opportunités)
• Étape 2 : Analyser vos ressources internes, votre capacité de production et les
pratiques professionnelles (forces et faiblesses)
• Étape 3 : Faire la liste de vos parties prenantes (stackeholders) puis définir et
sélectionner des stratégies
La planification stratégique
• Étape 4 : Définir les axes stratégiques sur la base de la réflexion menée
• Étape 5 : Rédiger les plans d’action
Mise en œuvre stratégique
• Étape 6 : Mettre en œuvre, piloter
• Étape 7 : Communiquer le projet d’établissement et les résultats obtenus
Adapté de : Linda E. Swane et Al.

3.2 - La réflexion stratégique

Étape 1 : Analyser l’environnement extérieur (menaces et opportunités)

• Les questions posées
»» Quelles sont les contraintes climatiques ?
»» Quel est l’état des infrastructures
»» Quel est le degré d’accessibilité de l’hôpital
»» Quel est l’environnement économique et épidémiologique ? Comment change-t-il ?
»» Quelles sont les nouvelles technologies à venir dans nos spécialités ?
»» Quelle sera la croissance de la demande dans les différents services de l’hôpital ?
»» Comment se compose l’offre de soins (publique et privée) ?
»» Qui sont nos partenaires ? Comment les servons-nous ?
»» Qui sont les concurrents ? Quelle stratégie adopter avec eux ?
»» Quelle est notre part de marché dans nos services ?
• A faire
»» Analyse de l’environnement économique, la concurrence et les parties prenantes
»» Estimation de la part de marché de l’hôpital
»» Évaluation des nouvelles tendances, nouvelles technologies, de produits de
substitution
»» Identification des menaces et opportunités

12 MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER

Un bon moyen de ne rien oublier dans l’analyse
de l’environnement externe est de se référer au
modèle des 5 forces de Porter, décrit ci-dessous.

• L’environnement démographique et épidémiologique

L’analyse du marché et de la clientèle d’un hôpital doit être complétée par une
analyse démographique et épidémiologique de la région. Ces études sont en général
réalisées par le Ministère de la Santé (DMS). L’étude permet de prévoir la demande
de séjours hospitaliers par type de prises en charge, la fréquentation du service des
urgences et des polycliniques.
L’offre de soins locale (publique et privée) devra être précisée par spécialité afin de
faire apparaître les éventuels déficits ou excédents de capacité.
L’analyse s’inscrit dans une politique régionale de santé et doit tenir compte du
nouveau découpage des Régions.
Lors de l’élaboration des premiers PEH en 2008, un important travail avait été réalisé
dans ce sens. Il peut être adapté aujourd’hui à la démographie 2015, sans pour
autant tout refaire. Mais ce travail devra être effectué en prévision des prochains
PEH, plus particulièrement pour les établissements n’ayant pas participé au projet.

MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER 13

Étape 2 : Analyser vos ressources internes, votre capacité de
production et les pratiques professionnelles (forces et faiblesses)
• Questions
»» Quelles sont nos forces ?
»» Où sont nos faiblesses ?
»» Dans quel domaine sommes-nous performants ?
»» Notre organisation est-elle prête à faire face aux changements dans
l’environnement ?
»» Quels sont nos avantages concurrentiels ?
• A faire
»» Evaluer les ressources, les capacités et les pratiques de votre organisation
(diagnostic organisationnel)
»» Identifiez vos Forces et Faiblesses
»» Comparez votre organisation avec vos concurrents ou des concurrents
potentiels (nouveaux entrants ou de substitution)

La synthèse des forces, faiblesse, opportunités

et menaces (SWOT)

Étape 3 : Faire la liste de vos parties prenantes (stackeholders) puis

définir et sélectionner des stratégies
• Les parties prenantes internes
Etablir la liste des parties prenantes et analyser avec un regard critique ce qui peut être
amélioré pour les satisfaire. Les parties prenantes ne sont pas uniquement les patients. Il
s’agit de tous les clients internes d’un service ou d’un département dans l’hôpital.
Pour le département de médecine interne, dans l’élaboration du projet de département, il
s’agira des patients, mais aussi des autres services en relation avec ce département.
Pour le département de la logistique, ses clients sont avant tout les autres services.
Le PAA ou la Direction sont au service de l’ensemble des services ou départements de
l’hôpital qui constituent en quelque sorte leur clientèle.
Le schéma ci-dessous est inspiré du schéma classique de M. Porter, que l’on trouve dans
tous les manuels de stratégie. Il distingue les activités transversales de support, des activités
cliniques (proche du patient). Etablir la liste des parties prenantes, revient à promouvoir une
forme de marché intérieur. Chaque personne dans un hôpital a un client à satisfaire.

14 MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER

 La chaîne de valeur d’un hôpital
SUPPORT CLINIQUE
Activités de support

Dossier patient / Transport patient / Pharmacie

LOGISTIQUE
Nettoyage / Restauration / Travaux et maintenance

ADMINISTRATION
Finance / RH / Système d’information
Diagnostic Bloc Op Med-Tech Hosp. Rééduc
Activités Cliniques

Urgences Hospitalisés Radiologie Médecine Médecine

Ambulatoire Ambulatoire Laboratoires Chirurgie Chirurgie
Explorations Stérilisation Physio Gyn.Obst
Fonctionnelles Salle de Réveil Soins intensifs
Hôpital de jour

Aux parties prenantes internes s’ajoutent les parties prenantes externes, à savoir
tous les acteurs externes en contact de près ou de loin avec l’hôpital, et auxquels
l’hôpital doit quelque chose.

Les parties prenantes internes et externes

Autorités Facultés de
Le Ministère Patients
locales Médecine

SUPPORT CLINIQUE
Activités de support

Dossier patient / Transport patient / Pharmacie

Délégation LOGISTIQUE Familles
Nettoyage / Restauration / Travaux et maintenance

ADMINISTRATION
Finance / RH / Système d’information
Diagnostic Bloc Op Med-Tech Hosp. Rééduc
Médecins
Etc …
libéraux
Activités Cliniques

Urgences Hospitalisés Radiologie Médecine Médecine

Ambulatoire Ambulatoire Laboratoires Chirurgie Chirurgie
Explorations Stérilisation Physio Gyn.Obst
Fonctionnelles Salle de Réveil Soins intensifs
Hôpital de jour
Centres de
santé

Les parties prenantes internes

Fournisseurs Mutuelles DHSA

MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER 15

 3.3 - La planification stratégique

Étape 4  : Définir les axes stratégiques sur la base de la réflexion

menée
• Questions
»» Comment corriger nos faiblesses ?
»» Comment valoriser nos forces ?
»» Comment se prémunir des menaces ?
»» Comment saisir les opportunités ?
»» Comment améliorer nos services aux parties prenantes ?
»» Comment répondre plus particulièrement aux besoins de notre bassin de
population ?
»» Dans quel domaine développer notre activité ?
»» Comment choisir les différentes stratégies ?
• A faire
»» Définition et sélection des stratégies
»» Séances d’arbitrage et de choix
»» Etablir des priorités sur les projets à mener sur 5 ans
»» Echelonner les projets dans le temps.
Étape 5 : Rédiger des plans d’action
• Décliner les axes stratégiques en plans d’action réalistes en particulier pour les
projets complexes qui demandent un suivi rigoureux. Eviter les généralités du type
«  amélioration de la prise en charge  » si celle-ci n’est pas déclinée en actions
quantifiables.
• Identifier les chefs de projets
• Etablir le projet d’investissement en lien avec les axes stratégiques retenus.
NB : cet exercice est particulièrement utile dans le cas des opérations de construction,
restructuration et réhabilitation de services. Il convient alors de définir les moyens qui
sont indispensables au fonctionnement des nouvelles structures, tant en ressources
humaines qu’en dotations budgétaires. Un état prévisionnel des effectifs requis pour
faire fonctionner le nouvel hôpital (ou le nouveau bâtiment), ainsi que le budget
détaillant les moyens nécessaires pour prendre en charge les frais de fonctionnement
(ex  : électricité, eau, gardiennage, consommables médicaux, etc…) doivent être
intégrés dans le projet managérial.

16 MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER

 3.4 - Mise en œuvre stratégique

Étape 6 : Mettre en œuvre, piloter

»» Créer des tableaux de bords de suivi du projet d’établissement
»» Définir la structure de suivi du projet d’établissement, en particulier pour le
suivi des projets sensibles ou complexes
»» Suivre l’évolution de la mise en œuvre
»» Evaluer les résultats
Étape 7 : Communiquer
»» Communiquer l’avancement
»» Montrer les résultats

MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER 17

4. Le projet d’établissement hospitalier
Le Projet d’Etablissement Hospitalier est un processus d’action construit à partir d’un
diagnostic de situation, du choix d’objectifs cohérents par rapport à cette situation et de la
définition des moyens à mettre en œuvre pour répondre aux problématiques identifiées.

4.1 - PEH en France et ailleurs

Imposé en France au début des années 1990, le PEH a d’abord été ressenti comme une
«contrainte» par le personnel des hôpitaux. Un exercice issu du monde industriel était-
il vraiment nécessaire dans les établissements de santé publique ? Au fil des années,
avec la création des Agences régionales hospitalières, devenues plus tard les Agences
régionales de santé, le projet d’établissement est devenu le point central du développement
hospitalier. Il s’inscrit dans une stratégie régionale. Ce qui n’est pas dans le PEH ne sera
pas réalisé !
Ce mode de faire s’inscrit aussi dans les nouveaux modèles de gestion publique, on le
trouve dans plusieurs pays d’Europe, où l’Etat s’engage fortement dans la régulation du
système de santé.
Le PEH est donc un calendrier de travail pour les 3 ou 5 années à venir. C’est aussi un outil
d’évaluation de la performance d’une équipe de direction.

4.2 - La structure du PEH

Le PEH définit les axes de développement de l’institution, ainsi que les actions à mettre
en place qui devront :
• être réalisables (la faisabilité des actions définies et le pragmatisme doivent guider la
démarche),
• en nombre limité,
• inscrites dans un calendrier précis,
• pouvant être évaluées.
Les six volets proposés le plus souvent :
• Le projet médical,
• Le projet de soins,
• Le projet managérial,
• Le projet d’investissement et de maintenance,
• Le projet du système d’information,
• Le projet social.
Le projet médical
• Epine dorsale du PEH dont découleront les autres volets
• Il doit notamment définir les besoins futurs des services, les modifications projetées en
termes de modèles de service et de techniques (introduction de nouvelles spécialités
ou de nouvelles technologies), les niveaux attendus de service, de performance et de
capacité.

18 MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER

Le projet de soins
• Le projet de soins est très étroitement lié au projet médical et traite plus
spécifiquement des aspects relatifs à l’organisation des soins à mettre en place
autour du projet médical.
• Il doit définir l’organisation des tâches afin de mettre en adéquation les besoins
de soins des usagers et les moyens existants (personnel, matériel, locaux).
• Il sous-tend la mise en place d’outils (par exemple dossiers patients) et la description
de procédures et protocoles afin de garantir des soins de qualité, réfléchis et
individualisés. Les protocoles et les transmissions sont historiquement décrits
dans le projet de soins, mais il s’agit en fait d’un travail pluridisciplinaire entre
médecins, infirmiers et les autres professions soignantes (physiothérapeutes,
ergothérapeutes, TRM, etc.).
Le projet Managérial
Le projet managérial prend en compte les aspects de gouvernance, de leadership et
de gestion interne dans le but de mettre en œuvre les projets décrits dans le projet
médical et le projet infirmier. Il traite notamment :
• Des aspects juridiques et institutionnels,
• Des procédures de gestion (organisation administrative et fonctionnelle, gestion
des achats, etc.),
• Des Ressources Humaines,
• Des aspects financiers et comptables
• Des aspects logistiques, hôteliers
• Des tarifs et des négociations avec les partenaires
• De la mise en place d’une gestion de la qualité et des risques
Le Projet d’Investissement et de Maintenance
Le Projet d’Investissement et de Maintenance découle des autres volets du PEH et
non l’inverse. Il doit répondre, d’une part aux besoins pour mettre en place la stratégie
et d’autre part la maintenance et la rénovation du parc d’équipement.
Le Projet du système d’information
Il concerne notamment l’informatisation de la gestion (administrative et des patients) et
définit un Schéma d’Information et d’Informatisation (SII) en termes de fonctionnalités,
de logiciels et de moyens.
Ce projet, dans le contexte actuel du système sanitaire marocain, dépend dans une
large mesure des services centraux (DIM) et n’est donc pas une priorité au niveau de
l’élaboration des PEH.
Le Projet social
Le projet social prend en compte notamment les conditions de travail du personnel et
l’ensemble des mesures contribuant au mieux-être des salariés.

MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER 19

5. Démarche participative de préparation du
PEH au Maroc
Ce document propose une démarche simple pour mener à bien la mise à jour du projet
d’établissement et le cas échéant des projets de département.
La démarche proposée est participative. Elle commence par les projets de département.

5.1 - Organisation du projet

Organisation au niveau de l’hôpital
• Un Comité de Pilotage
• Un comité de projet
Organisation au sein de chaque Département
• Un groupe de travail
Le comité de pilotage
Constitution
• Comité d’Etablissement
• Chef de projet désigné par le Directeur
Attributions :
• Déterminer les étapes et démarches d’élaboration du PEH;
• Prendre connaissance et au besoin adapter le guide méthodologique d’élaboration
des PEH aux projets de Départements/Services
• Fixer les délais de la réalisation du PEH
• Définir les axes stratégiques du PEH
• Vérifier l’état d’avancement et intervenir en cas de retard important signalé par le
directeur ou en cas de crise
• Valider et hiérarchiser les PD/PS;
• Approuver le document final.
Fréquence des réunions à prévoir
• Une réunion de lancement pour fixer les grands axes stratégiques et les objectifs
stratégiques
• Une réunion intermédiaire pour valider les plans d’action, définir les priorités et établir
l’échéancier des objectifs.
• Une réunion pour la validation finale du projet

5.2 - Le comité de projet

Constitution
• Le directeur, le PAM, le PSI, le PAA et le SAA
• Responsables des projets de départements / services
• Chef de projet désigné par l’hôpital

20 MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER

Attributions
• Animer, conseiller et encadrer l’élaboration des différents projets
• Suivre l’état d’avancement des travaux et préparer les réunions du comité de pilotage.
• Synthétiser les PD/PS.
• Formaliser le PE en sous projets : médical, soins, managérial…
Fréquence des réunions à prévoir
• Une semaine sur deux pour une réunion de 2h00.

5.3 - Les groupes de travail

Exemple de composition pour le département de médecine :

• Médecin chef, infirmier chef
• Cadres médicaux, paramédicaux et administratifs.
• Toute personne ressource.
Constitution pour le PSI
• Le chef du PSI
• Quelques cadres de soins
• Le cadre du bloc opératoire
• Toute personne ressource.
Constitution pour les autres groupes
• A définir selon les établissements
Attributions :
• Préparer le projet de département.
• Pour les services transversaux relire les projets des départements et s’assurer de la
cohérence des projets transversaux avec les projets de département.
• Valider les corrections et les versions intermédiaires du projet d’établissement.
Fréquence des réunions à prévoir
• Dépend de la taille du département et du nombre d’activités et de services au sein du
département.

5.4 - La démarche par étapes

La démarche s’articule sur 8 étapes
• 1ère étape : Analyse des données externes et premier axes stratégiques
• 2ème étape : Rédaction des projets de département
• 3ème étape : Validation des projets et premier tri
• 4ème étape : Valider les options stratégiques avec le Comité de pilotage
• 5ème étape : synthèse et rédaction du projet d’établissement

MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER 21

 • 6ème étape : Valider les projets avec les départements
• 7ème étape : Préparation des plans d’action spécifiques
• 8ème étape : Rédaction finale et présentation finale au Comité de pilotage
1ère étape : Analyse des données externes et premier axes stratégiques
• La mise à jour des données de l’environnement externe est préparée par le service de
statistiques de l’hôpital, avec l’aide de la Délégation.
• Les résultats sont présentés lors d’une séance du comité de projet.
• Le SWOT est complété en séance.
• Le Directeur présente les grands axes stratégiques du SROS et du Ministère.
• Une première réflexion sur les axes du plan stratégique hospitalier est réalisée en
séance.
2ème étape : Rédaction des projets de département
• Chaque département médical prépare son projet selon la trame de département
proposée en annexe I du présent document.
• Les départements administratifs et logistiques préparent le même travail de leur côté.
• En principe, chaque département doit passer par les différentes étapes d’élaboration
du PEH
3ème étape : Validation des projets et premier tri
• Les projets de département sont lus par les membres de la direction (Directeur, PAM,
PSI, PAA, SAA). Ceux-ci proposent des modifications, ils font un premier tri des projets
et identifient les doublons.
• Les projets sont présentés par les chefs de département aux membres de la direction
et discutés lors d’une séance d’environ 2h00 par département.
• Cette première lecture commune doit permettre de valider les options choisies,
d’ajuster et de corriger les projets de département, d’identifier les doublons et faire les
premiers arbitrages.
NB : le PEH n’est pas une simple juxtaposition des projets de département. Le PEH, en
définissant les grands axes stratégiques, permet d’assurer la cohérence des différents
projets de départements.
4ème étape : Valider les options stratégiques avec le comité de pilotage
• A ce stade une réunion avec le comité de pilotage est nécessaire pour valider les
orientations du projet.
• Si nécessaire, un retour à une discussion au niveau du comité de projet peut s’avérer
nécessaire.
5ème étape : synthèse et rédaction du projet d’établissement

• La synthèse des projets est préparée par les membres de la direction.

• Ils doivent extraire des projets de département les actions qui font partie d’un projet
transversal. Par exemple, tout ce qui concerne la qualité, la facturation, la sécurité, etc.

22 MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER

 • Chaque chef de pôle prépare son projet sur la base des informations reçues des
départements.

Projet Responsable
Projet médical PAM
Projet de soins PSI
Projet managérial Directeur
Projet d’investissement et maintenance Directeur
Projet du système d’information PAA
Projet social Directeur

• La première version du PEH est discutée en séance de direction et un calendrier

réaliste de mise en œuvre du PEH est établi.
• En parallèle, le directeur organise une commission des équipements pour compiler les
besoins en investissement liés aux projets identifiés ainsi que le plan de renouvellement
et de maintenance courante de l’établissement.
• Un exercice de priorisation sera effectué. Un plan d’investissement priorisé sera établi
sur une période de cinq ans.
• Ce plan d’investissement inclura le coût et les modalités de maintenance.
6ème étape : Valider le projet avec les départements
• Le projet est envoyé aux chefs de département pour relecture. Il est ensuite discuté
lors d’une séance plénière du comité de projet.
7ème étape : Préparation des plans d’action spécifiques
• Chaque pôle et chaque département rédige des plans d’action spécifiques aux
différents projets retenus.
• Les plans d’actions sont envoyés au directeur qui organise les séances nécessaires
pour les compléter ou les clarifier.
8ème étape : Rédaction finale et présentation au Comité de pilotage
• La rédaction finale est sous la responsabilité du directeur
• Il doit assurer la cohérence et la fluidité du document
• Le projet finalisé est présenté pour validation au COPIL, avant de suivre la voie de
validation institutionnelle
• Le Comité d’établissement se prononce sur le PEH (cf.RIH)
• Le Comité de gestion donne un avis sur le PEH (cf.RIH).

MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER 23

6. Bibliographie
Nous citons les principales sources internationales sur le sujet. Elles ont toutes fait
l’objet d’une traduction française.

Sur la planification stratégique :

• Strategic Management of Health Care Organizations 6th Edition de Linda E.
Swayne, W. Jack Duncan, Peter M. Ginter; Wiley-Blackwell; 6 edition (January
27, 2009)
• Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, by
Michael E. Porter; Free Press; 1 edition (June 1, 1998)
• Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes Hardcover
– February 2, 2004 by Robert S. Kaplan (Author), David P. Norton (Author)
• The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Hardcover – September
1, 1996 by Robert S. Kaplan, David P. Norton

Sur la gestion du changement et la mise en œuvre stratégique :

• Leading Change, With a New Preface by the Author Hardcover – by John P.
Kotter
• Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding under Any Conditions Hardcover
– Illustrated, September 5, 2006 by John Kotter and Holger Rathgeber, Peter
Mueller Illustrations)

24 MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER

 7. Annexe
7.1 - Exemple de structure de projet d’établissement

7.1.1 Analyse stratégique

Forces Faiblesses
§ §
§ §
§ §
Opportunités Menaces
§ §
§ §
§ §

MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER

Client / Partie prenante Principaux axes d’amélioration
1
2
3
….
….

25
26
7.1.2 Projet Médical

Orientation Stratégique Actions opérationnelles Responsables Fin Conditions à remplir/pré requis

début

7.1.3 Projet Infirmier

début
Orientation Stratégique Actions opérationnelles Responsables Fin Conditions à remplir/pré requis

7.1.4 Projet managérial

Orientation Stratégique Actions opérationnelles Responsables début Fin Conditions à remplir/pré requis

MANUEL D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER

 7.2 Exemple de fiche action

MANUEL
Projet:………………………………….
Problème

Proposition

Plan d’action de mise en œuvre Responsable Début Fin

1      

2      

3      

4      

27 D’ÉLABORATION D’UN PROJET D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIER

5      

Indicateurs Actuel Objectif

     

     

27