UNIVERSITE JOSEPH KI-ZERBO

UNITE DE FORMATION ET DE RECHERCHE

EN SCIENCES DE LA SANTE

DEPARTEMENT DE SANTE PUBLIQUE

PLANIFICATION SANITAIRE

ANNEE ACADEMIQUE 2021 – 2022

MEDECINE – DOCTORAT 1

Synthèse préparée par Dr Joël Arthur KIENDREBEOGO

A partir du module de formation des médecins en gestion des districts sanitaires
SOMMAIRE
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE ..................................................................................................................... 3
GENERALITES SUR LA PLANIFICATION DE LA SANTE ............................................................................ 4
1. Introduction ................................................................................................................................................. 4
2. Eléments caractéristiques de la planification................................................................................................. 5
3. Définitions de concepts ................................................................................................................................ 5
3.1. Le plan ................................................................................................................................................. 5
3.2. Le programme ...................................................................................................................................... 6
3.3. Le projet............................................................................................................................................... 6
3.4. Relation entre plan, programme et projet .............................................................................................. 6
3.5. Problème .............................................................................................................................................. 6
3.6. Problème prioritaire.............................................................................................................................. 7
3.7. Problème prioritaire de santé ................................................................................................................ 7
3.8. Besoin de santé..................................................................................................................................... 7
3.9. Morbidité ............................................................................................................................................. 8
3.10. Niveaux de base de la planification ..................................................................................................... 10
3.11. Plan.................................................................................................................................................... 11
3.12. Cycle de planification ......................................................................................................................... 12
3.13. Objectifs ............................................................................................................................................ 12
3.14. Stratégie ............................................................................................................................................. 15
3.15. Etapes de la planification .................................................................................................................... 16
3.16. Déterminants de la santé ..................................................................................................................... 16
3.17. Activités............................................................................................................................................. 18
LES ETAPES ET STADES DE LA PLANIFICATION SANITAIRE ................................................................ 19
1. Etapes de la planification sanitaire ............................................................................................................. 19
2. Stades de la planification sanitaire.............................................................................................................. 19
3. Relation entre étapes et stades de la planification sanitaire.......................................................................... 20
DESCRIPTION DES ETAPES DE LA PLANIFICATION SANITAIRE........................................................... 22
1. IDENTIFICATIONDES PROBLEMES DE SANTE – ANALYSE DE LA SITUATION SANITAIRE ..... 22
1.1. Les types de données à collecter ............................................................................................................. 22
1.1.1. Informations générales.................................................................................................................... 23
1.1.2. Données sanitaires .......................................................................................................................... 24
1.2. Approches/méthodes pour l’identification des problèmes ........................................................................ 25
1.2.1. Approche par indicateurs ................................................................................................................ 25
1.2.2. Approche par enquêtes ................................................................................................................... 26
1.2.3. Approche par recherche de consensus ............................................................................................. 26
1.3. Analyse des problèmes et des besoins identifiés...................................................................................... 27
2. DETERMINATION DES PROBLEMES PRIORITAIRES ........................................................................ 31
2.1. Critères de sélection des problèmes prioritaires ...................................................................................... 31
-1-
2.2. Techniques de sélection des problèmes prioritaires ................................................................................. 32
3. FIXATION DES OBJECTIFS.................................................................................................................... 34
4. ELABORATION DES STRATEGIES ....................................................................................................... 35
5. DETERMINATION DES ACTIVITES ...................................................................................................... 38
6. PLANIFICATION DES RESSOURCES .................................................................................................... 40
6.1. Types de ressources ............................................................................................................................ 40
6.2. Sources de financement ...................................................................................................................... 41
6.3. Utilisation des ressources.................................................................................................................... 41
6.4. Méthodes de prévision des ressources ................................................................................................. 41
7. PLANIFICATION DE LA MISE EN OEUVRE......................................................................................... 43
7.1. Les éléments stratégiques ....................................................................................................................... 43
7.1.1. L’environnement externe ................................................................................................................ 43
7.1.2. L’environnement interne................................................................................................................. 44
7.2. Les éléments techniques ......................................................................................................................... 45
7.2.1. Le plan des opérations .................................................................................................................... 45
7.2.2. Les méthodes d’ordonnancement des activités................................................................................. 45
8. EVALUATION ......................................................................................................................................... 49
8.1. Définition............................................................................................................................................... 49
8.2. Les différents types d’évaluation ............................................................................................................ 49
8.2.1. L’évaluation tactique ...................................................................................................................... 49
8.2.2. Evaluation stratégique (ou évaluation de la pertinence) ................................................................... 51
8.2.3. Evaluation opérationnelle ............................................................................................................... 51

-2-
 OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Objectif général

A la fin de la formation, chaque participant sera capable de conduire un processus de

planification de la santé au bénéfice d’un district sanitaire ou d’une région sanitaire

Objectifs spécifiques

A la fin de la formation, chaque participant sera capable de :

1. Définir les termes suivants : problème, problème prioritaire, problème prioritaire de

santé, besoin de santé, plan, planification, cycle de planification, objectif, objectif de
santé, objectif de ressources, objectifs de service, stratégie, étapes de la planification

2. Conduire une analyse de la situation sanitaire dans un district sanitaire

3. Fixer les priorités d’action dans un district sanitaire

4. Déterminer les objectifs, les stratégies et les activités constitutifs d’un plan

5. Elaborer un plan d’action opérationnel

6. Evaluer un plan d’action opérationnel

-3-
 GENERALITES SUR LA PLANIFICATION DE LA SANTE

1. Introduction
Planifier est indispensable pour la vie et le secteur de la santé n’échappe pas à cette nécessité.
La planification est au centre du développement. Il existe plusieurs définitions de la
planification et quelques exemples sont donnés ci-dessous.

• Planifier, c’est déterminer d’avance ce qui doit être fait et comment cela doit être
fait. Ce qui doit être fait conduit aux objectifs. Comment cela doit être fait conduit aux
méthodes pour atteindre les objectifs.

• Planifier, c’est tracer le déroulement de l’action dans le futur.

• Planifier, c’est prédéterminer le cours des événements (ce qui est une façon de chercher
à maîtriser l’avenir).

• La planification est un effort organisé, conscient et continu, dont le but est de choisir
les moyens les meilleurs pour atteindre les objectifs soigneusement précisés (Albert
Waterson).

• La planification peut être définie comme étant un processus d’élaboration d’un schéma
(ou plan) indiquant les actions à mener pour obtenir un changement donné dans un délai
déterminé. Le plan doit préciser les objectifs visés, ainsi que les approches (ou
alternatives) et les types d’activités et les ressources qui permettront d’y parvenir.

• La planification est un processus continu de prévisions de ressources et de services

requis pour atteindre des objectifs déterminés selon un ordre de priorité établi,
permettant de choisir la ou les solutions optimales parmi plusieurs alternatives ; ces
choix prennent en considération le contexte de contraintes, internes et externes, connues
actuellement ou prévisibles dans le futur (Pineault R et Coll.).

• La planification est un processus visant à définir les résultats attendus (objectifs) d’une
intervention, les apports et les activités nécessaires pour produire ces résultats, les
indicateurs servant à mesurer leur accomplissement et les hypothèses clés qui peuvent
influer l’obtention des résultats attendus (objectifs) (Croix-Rouge et le Croissant-
Rouge, 2010).

-4-
 Dans un sens simple, on peut dire que la planification est le fait d’envisager l’avenir et
s’organiser pour réaliser cet avenir. Les questions essentielles qu’on se pose en planification
sanitaire sont, par exemple : comment satisfaire les besoins de santé d’une population ?
comment faire lorsque l’on est confronté à beaucoup de problèmes et que les ressources sont
limitées ? comment savoir si telle action est préférable à telle autre ?

2. Eléments caractéristiques de la planification

Même s’il existe plusieurs définitions de la planification, la planification sanitaire a des caractéristiques
autour desquelles les différents auteurs sont unanimes.

• La planification concerne l’avenir (caractère prospectif). Le plan ne doit pas être

uniquement perçu comme un moyen de satisfaire les besoins existants ; il prévoit en
principe une satisfaction plus grande des besoins existants et celle des besoins qui vont
naître au cours de la période du plan (plan à moyen ou long terme).

• La planification repose sur la relation de causalité qui peut exister entre l’action
entreprise et les résultats escomptés (actions proposées et objectifs poursuivis).

• La planification est un processus continu et dynamique. La démarche logique doit

s’adapter aux situations particulières (caractère pragmatique).

• La planification est multidisciplinaire : elle implique des économistes, des

administrateurs, des politiciens qui s’intéressent au processus de décision.

• La planification est intimement liée au contexte sociopolitique dans lequel elle

s’applique.

• L’objectif final de la planification est l’action.

3. Définitions de concepts

3.1. Le plan

Un plan peut être défini comme une prévision d’actions et une organisation de l’ensemble des
activités socio-sanitaires d’une zone pour une période donnée. Il porte sur un long délai et doit
tenir compte des besoins à naître. A partir du plan, on peut élaborer des programmes et des
projets.

-5-
 3.2. Le programme

Un programme est un ensemble d'activités interdépendantes visant à atteindre des objectifs

définis. Il comprend : (i) des objectifs spécifiques (quantifiés si possible) avec indication des
ressources humaines, techniques, matérielles et financières nécessaires ; (ii) une description
des moyens d'évaluation ; (iii) un calendrier d'action cohérent.

3.3. Le projet

Un projet est un ensemble d'activités interdépendantes structurées autour d'un thème central :
la réalisation d'un objectif prescrit dans un temps donné. Le projet est une action encore plus
limitée dans le temps et dans l’espace et sert à résoudre un problème donné.

3.4. Relation entre plan, programme et projet

Il existe une relation ente plan, programme et projet. En effet, le programme est composé d’au
moins un projet et le plan d’au moins un programme (figure 1).

Figure 1. Relation entre plan, programme et projet

3.5. Problème

Un problème est une situation qu’on ne souhaite pas.

Un problème nait généralement à partir d’un besoin
non satisfait. Lorsque qu'il y a une différence entre
l'état des choses et celui souhaité, on dit qu’il y a un
besoin. Le besoin est donc l’écart qu’il y a entre la
situation vécue et celle qu’on souhaite vivre. Si ce
besoin n’est pas satisfait, apparait alors un
problème.

Figure 2. Illustration des besoins

-6-
 3.6. Problème prioritaire

Un problème est dit prioritaire lorsque, parmi tant d’autres, sa résolution s’impose en premier.

3.7. Problème prioritaire de santé

Un problème prioritaire de santé est un problème de santé qu’il faut résoudre en premier parmi
d’autres problèmes. Les caractéristiques d’un problème prioritaire de santé sont sa fréquence
et sa gravité, mais aussi la possibilité de lui trouver une solution. La perception que les
populations ont d’un problème doit également être prise en compte dans ces caractéristiques.

3.8. Besoin de santé

En santé publique, le « besoin de santé » est défini comme l’écart entre un état de santé constaté
et un état de santé souhaité par la collectivité ou les pouvoirs publics. La notion de besoin de
santé est une notion de santé publique et va au-delà de l’individu. Un besoin de santé non
satisfait conduit à l’apparition d’un problème de santé. On décrit plusieurs types de besoins :

Figure 3. Les différents types de besoins de santé

-7-
 3.8.1. Besoin normatif

C’est le besoin défini par le professionnel de santé, l’expert ou l’administrateur par rapport à
une certaine norme de désirabilité ou d’optimalité. Ainsi, ceux qui ne répondent pas à cette
norme sont considérés être dans un état de besoin. Ce besoin reflète aussi l’état actuel des
connaissances et des valeurs de ceux par qui il est déterminé.

Exemple : lorsqu’un adulte jeune a une pression artérielle systolique supérieure ou égale à 140
mmHg et/ou une pression artérielle diastolique supérieure ou égale à 90 mmHg, on dit qu’il a
un besoin de réduction du niveau de ces chiffres qui traduisent une hypertension artérielle
(norme OMS).

3.8.2. Besoin ressenti

C’est la manifestation des perceptions qu’ont les gens par rapport à leur état de santé ou à ce
qu’ils désirent comme services de santé.

3.8.3. Besoin exprimé

C’est un besoin ressenti qui aboutit à une démarche de recours à des services de santé. Ce
besoin ne correspond pas nécessairement à l’ensemble des besoins de santé.

On apprécie généralement ce besoin exprimé par le taux de fréquentation des services de santé.
Mais un faible niveau du taux de fréquentation des formations sanitaires ne signifie pas que les
populations n’ont pas de problèmes de santé.

3.8.4. Besoin comparatif

C’est un besoin qu’un individu ou un groupe d’individus devrait avoir puisqu’il présente les
mêmes caractéristiques qu’un individu ou un groupe pour qui le besoin a été identifié (exemple
: vaccination, consultation prénatale).

3.9. Morbidité

La morbidité traduit l’état de maladie. Elle est l’expression d’un déséquilibre physique,
psychique ou mental plus ou moins profond. En épidémiologie, le taux de morbidité mesure
le nombre de personne malades au cours d’une période donnée rapporté à la population
moyenne considérée au cours de cette période. On décrit plusieurs aspects de la morbidité au
sein d’une population (figure 3).

-8-
 3.9.1. La morbidité réelle

C’est l’ensemble des morbidités possibles au sein d’une population.

3.9.2. La morbidité « diagnostiquable »

C’est l’ensemble des morbidités que les connaissances actuelles permettent de diagnostiquer.

3.9.3. La morbidité diagnostiquée

C’est la morbidité qui est effectivement mise en évidence par les structures sanitaires. Elle
représente une part infime de la morbidité réelle.

3.9.4. Morbidité perçue par l’entourage

C’est la morbidité que la collectivité reconnait. A l’échelle individuelle, cette morbidité ne

couvre pas ce que l’individu ressent.

3.9.5. La morbidité ressentie

C’est la morbidité que l’individu ressent. Elle couvre une partie de la morbidité réelle, de la
morbidité « diagnostiquable », de la morbidité diagnostiquée et de la morbidité perçue par
l’entourage. Lorsque cette morbidité ressentie est exprimée, elle fait l’objet d’un recours aux
soins. Les services de santé ne prennent en charge que la morbidité exprimée.

Figure 4. Schématisation des types de morbidité

-9-
 3.10. Niveaux de base de la planification

On décrit plusieurs niveaux de planification.

3.10.1. La planification normative

Elle se situe au niveau le plus élevée et consiste à donner les grandes orientations qui serviront
de base pour l’action. On parle aussi de politique en ce sens que ces orientations, le plus souvent
définies au niveau de l’Etat, traduisent la vision qu’on se donne de la société dans une
perspective donnée (10 ans le plus souvent). Elle a pour produit un document de politique
sanitaire nationale (la Politique Nationale de Santé – PNS).

3.10.2. La planification stratégique

La planification stratégique est aussi une planification à long terme. Elle est le processus de
développement de stratégies sanitaires afin d'atteindre des objectifs fixés. Cette planification
concerne les ministères et les organismes.

A ce niveau, certains choix ont été faits. A ce niveau se décident les priorités d’action et le
choix entre les différentes orientations qui seront prises dans le futur. C’est la planification des
décisions importantes. Au-delà de l’idéal, c’est le possible qu’on envisage. Cette planification
aboutit à un plan stratégique d’envergure nationale (Plan National de Développement Sanitaire
– PNDS). La planification est généralement faite sur une période de 10 ans également.

3.10.3. La planification tactique

La planification tactique concerne les diverses étapes et processus mis en œuvre pour atteindre
des objectifs de planification stratégique ou, généralement, pour diriger une organisation sur
une courte période, notamment en s’adaptant et en réagissant à des évolutions ou à des
changements imprévus. La planification tactique identifie les grandes activités qui sont
nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques. Son horizon ne dépasse généralement pas
3 à 5 ans.

3.10.4. La planification opérationnelle

Elle concerne les opérations à réaliser pour atteindre les objectifs fixés. La planification
opérationnelle correspond à la gestion au quotidien. La planification opérationnelle
correspond à la micro-planification qui est faite au niveau périphérique. C’est une planification
détaillée. Elle est généralement annuelle.

- 10 -
 Figure 5. Planification selon le niveau et type de document correspondant

Figure 6. Relation entre les différents types de planification et leur produit

3.11. Plan

C’est un document qui formalise toute la démarche de planification. Ce document présente

l’analyse de la situation, les problèmes prioritaires à résoudre, les objectifs, les stratégies, les
activités et les ressources nécessaires. Il comporte également des informations sur l’évaluation
du plan, notamment des indicateurs.

- 11 -
 3.12. Cycle de planification

La planification est un processus cyclique, cela veut dire qu’il est dynamique et permet de partir
toujours d’une situation observée pour chercher et appliquer des solutions pour un changement
qualitatif. A la fin d’un plan commence un autre plan.

Figure 7. Schématisation du cycle de planification

3.13. Objectifs

Un objectif exprime un résultat attendu au bout d’un délai donné et au terme de la réalisation
d’un ensemble d’activités. On décrit :

▪ des objectifs généraux, qui expriment en termes globaux le résultat global attendu,
résultat qui doit contribuer à la réduction du problème concerné ;
▪ des objectifs intermédiaires qui sont des séquences d’un objectif général ; la
réalisation de l’ensemble des objectifs intermédiaires d’un objectif général permet
l’atteinte de celui-ci ;
▪ des objectifs spécifiques qui sont la traduction de résultats élémentaires concrètement
réalisables.

- 12 -
 Figure 8. Liens entre objectif général, objectifs intermédiaires et objectifs spécifiques

Un objectif spécifique doit être SMART, c’est-à-dire :

o S = Spécifique ; l’objectif ne concerne qu’un et un seul résultat à réaliser.

o M = Mesurable ; l’objectif doit comporter un critère qui permet de mesurer sa
réalisation.
o A = Acceptable ; l’objectif doit être accepté par ceux qui sont chargé de l’atteindre.
o R = Réalisable ; l’objectif doit pouvoir être réalisé avec les moyens dont on dispose.
o T = Temporel ; l’objectif doit être associé à un temps pour sa réalisation.

Exemple : Augmenter la couverture vaccinale en DTC Hep-Hib 3 de 87% à 96% des enfants
de 0 à 11 mois dans le district sanitaire de YYY d’ici fin 2016.

On distingue aussi des objectifs de santé, des objectifs de services (prestations) et des
objectifs de ressources. Il y a une relation cohérente entre ces trois types d’objectifs. Les
objectifs de santé doivent justifier les objectifs de services et de ressources.

- 13 -
Objectifs de santé Objectifs de services Objectifs de ressources

Un objectif de santé est un Un objectif de services Un objectif de ressources

résultat attendu en termes de exprime les résultats en exprime les résultats en termes
changement de l’état de santé. termes de services à de ressources à mobiliser.
produire.

Exemple : Réduire en trois Exemple : Assurer une Exemple : Assurer un

ans la mortalité due à la couverture vaccinale d’au approvisionnement adéquat du
rougeole de 5 points dans le moins 80% des enfants de 9 district en vaccins contre la
district sanitaire à 11 mois du district contre rougeole
la rougeole

Figure 9. Modèle de planification des programmes et services de santé à partir des besoinsde
santé selon Donabedian (tiré de Reynald et Pinault)

- 14 -
 3.14. Stratégie

Une stratégie est une manière de combiner les activités et les ressources dans le temps et
l’espace, en vue de réaliser de façon efficace et efficiente les objectifs d’un plan, d’un projet
ou d’un programme. Sur le plan pratique, il est de coutume d’élaborer des documents de
stratégie censés concrétiser certaines des options prioritaires des politiques de santé, en
s’inspirant des objectifs et des axes stratégiques que celles-ci ont formulés. Une planification
« stratégique » doit opérer à grande échelle (en opposition avec la planification « tactique »,
qui se rapporte à des activités plus spécifiques).

Un document de planification stratégique comporte généralement les informations suivantes :

• La justification
• Le rappel de la vision ou des objectifs généraux
• Les objectifs stratégiques
• Les principes directeurs
• Les domaines d’impulsion de l’action
• Les interventions prioritaires
• Le cadre gestionnaire censé guider et faciliter la mise en œuvre
• Les facteurs de risque et de succès

Figure 10. Stratégies d’action en matière d’intervention

- 15 -
 3.15. Etapes de la planification

Figure 11. Résumé des étapes du processus de planification

3.16. Déterminants de la santé

Un déterminant de la santé est un facteur ou un ensemble de facteurs qui vont modifier l’état
de santé dans un sens ou dans un autre. Selon Lalonde (1974) on décrit quatre groupes de
déterminants de la santé.

3.16.1. Les déterminants biologiques

Ce sont des facteurs qui relèvent de l’équipement biologique et sont en lien avec la génétique
(exemples : maladies génétiques comme les trisomies ou les hémoglobinopathies ou ayant une
susceptibilité génétique comme l’asthme, le diabète ou l’HTA) ou le vieillissement. Ces
déterminants sont dits non modifiables car il n’y a pas d’action qui puissent les changer.

3.16.2. Les déterminants comportementaux

Il s’agit des déterminants en lien avec le style de vie et ils comprennent les habitudes de
consommation (exemple : comportement alimentaire – y compris l’alcool et le tabac – ou
sexuel), les activités de plaisir ou de détente, les risques professionnels ou encore nos façons
de créer des rapports avec les autres.

- 16 -
 3.16.3. Les déterminants environnementaux

Il s’agit de tous les types d’environnement : physique, social, psychologique, économique.

3.16.4. Les déterminants liés au système de soins

Il sont en lien avec le système d’organisation du système de soins. Les soins (promotionnels,
préventifs, curatifs, de réhabilitation, palliatifs) doivent être de qualité et accessibles à tous afin
de pouvoir répondre aux problèmes de santé de la population.

3.16.5. Déterminants de la santé et allocation des ressources

La figure 10 ci-dessous, issue d’un travail de G.E. Alan DEVER (1976) aux Etats-Unis, permet
d’apprécier le niveau d’allocation des ressources aux interventions initiées pour le contrôle des
déterminants de la santé. On constate, parmi les déterminants, que le système de soins dont la
contribution potentielle à la réduction de la mortalité est la plus faible constitue paradoxalement
le poste de dépense le plus élevé. Même en l’absence d’études spécifiques et actualisées sur les
chiffres fournis, on peut penser que ces résultats, en termes de tendances, restent valables de
nos jours, y compris dans les pays en développement.

Figure 12. Les déterminants de la santé et affectation de ressources aux USA (1976)

- 17 -
 3.17. Activités

Une activité est un ensemble de tâches complémentaires dont l’exécution permet la réalisation
d’un produit (résultat élémentaire) ou d’un service objectivable. Une activité est formulée avec
un verbe d’action à l’infinitif. Il existe une relation entre activité, stratégie et objectif. La
réalisation des activités relevant d’un objectif doit permettre de réaliser cet objectif. On parle
d’une relation de cause à effet.

- 18 -
 LES ETAPES ET STADES DE LA PLANIFICATION SANITAIRE

1. Etapes de la planification sanitaire

Les étapes du processus de la planification sanitaire varient selon les auteurs. Mais on retient
classiquement les huit étapes suivantes :

1. Identification des problèmes de santé

2. Détermination des problèmes prioritaires
3. Fixation des objectifs
4. Elaboration des stratégies
5. Détermination des activités
6. Détermination des ressources
7. Mise en œuvre
8. Evaluation

Les étapes du processus peuvent être regroupées en stades de la planification sanitaire : le stade
préparatoire, le stade de conception et d’élaboration du plan, le stade de mise en œuvre du plan,
et le stade d’évaluation.

2. Stades de la planification sanitaire

2.1. Stade préparatoire ou pré-planification

Il s’agit de s’assurer de l’existence des ressources indispensables pour réussir le processus de

planification. A ce stade, on identifie :

- les sources et méthodes de collecte des données ;

- les problèmes de santé ;
- les ressources disponibles ;
- les activités déjà menées par rapport aux problèmes.

On analyse la situation existante et on fait des projections. On tient compte de l’expression de la

volonté politique (décision) pour les grandes orientations (finalités, buts), de l’existence du cadre
juridique (ex. Code de la Santé).

2.2. Stade de conception et d’élaboration du plan

A ce stade se définissent les problèmes prioritaires et les objectifs. Ensuite, on définit les stratégies
et les activités pour leur mise en œuvre, et on identifie les ressources requises, les modalités de
mise en œuvre, du suivi et de l’évaluation. Le document du plan doit être adopté par les autorités
- 19 -
et l’ensemble des partenaires de santé. La durée du plan sera indiquée.

2.3. Stade de mise en œuvre du plan

(i) Préparation de la mise en œuvre : elle précise les aspects techniques, administratifs,
financiers et éducationnels de la mise en œuvre. Elle recense les facteurs favorables,
les contraintes et les conditions de succès de la mise en œuvre. Elle précise les
modalités de suivi de l’exécution du plan. Elle est d’un apport important à la mise en
œuvre proprement dite.

(ii) Mise en œuvre proprement dite : elle est basée sur le document de préparation de la
mise en œuvre.

2.4. Stade d’évaluation du plan

A la fin du processus d’élaboration du plan, on doit évaluer ce processus pour s’assurer de la qualité du
document du plan. Le document du plan doit aussi préciser la périodicité des évaluations, ses modalités
et les indicateurs d’évaluation. On tiendra compte de ce stade dans l’élaboration du budget du plan.

3. Relation entre étapes et stades de la planification sanitaire

On peut établir une relation entre les étapes et les stades de la planification.

➢ Stade préparatoire ou de pré-planification

o Identification des problèmes de santé

➢ Stade de conception et d’élaboration du plan

o Détermination des problèmes prioritaires
o Fixation des objectifs
o Elaboration des stratégies
o Détermination des activités
o Détermination des ressources

➢ Stade de mise en œuvre du plan

o Mise en œuvre

➢ Stade d’évaluation du plan

o Evaluation

- 20 -
DESCRIPTION DES ETAPES
DE LA PLANIFICATION
SANITAIRE

- 21 -
 DESCRIPTION DES ETAPES DE LA PLANIFICATION SANITAIRE

1. IDENTIFICATIONDES PROBLEMES DE SANTE – ANALYSE DE LA

SITUATION SANITAIRE

Cette étape comprend une description de la situation sanitaire qui prévaut dans le district
sanitaire, suivie de l'analyse de la situation.

Différentes observations, questions, commentaires et suggestions doivent être pris en compte,

tant ce qui provient du personnel de santé que des autres acteurs du système de santé
(responsables administratifs, leaders d’opinion, associations et ONG, représentants des
consommateurs/population, partenaires techniques et financiers…). Il s’agit d’identifier, à
partir des données disponibles à un moment donné, les problèmes de santé que vivent les
populations. Pour cela, il faut collecter le maximum de données sanitaires et non sanitaires et
les analyser. Les données recueillies peuvent être objectives, c'est-à-dire observables (ex :
morbidité et mortalité) ou subjectives comme la perception des individus (satisfaction ou non
des usagers d'un service, fardeau social d’une maladie…).

L’analyse de la situation sanitaire se fait grâce aux données collectées et transformées en

informations directement utilisables pour mesurer ou estimer l'importance relative des
problèmes de santé identifiés.

Plusieurs techniques et outils peuvent être utilisés, comme :

- le brainstorming ;
- l’analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces (FFOM) ;
- l’analyse des succès, des échecs, des potentialités et des obstacles (SEPO) ;
- l’analyse des indicateurs et des tendances: exemple des indicateurs des rapports de
progrès, du rapport mensuel d’activités des formations sanitaires, des rapports du
monitorage des activités des formations sanitaires etc. ;
- l’approche par consensus: c’est le recueil de l’avis d’un expert ou de personnes
averties sur une thématique donnée ;
- la revue documentaire (publications ou littérature grise) locale, régionale, nationale et
internationale.

1.1. Les types de données à collecter

- 22 -
La planification tient compte de ce qui existe déjà et des facteurs susceptibles d’avoir une
influence quelconque sur le processus. La collecte et l’analyse des données de base est une
étape importante pour toute la suite du processus. Les données sont habituellement regroupées
sous les rubriques « informations générales » et « données sanitaires ».

1.1.1. Informations générales

On retrouve généralement les données géographiques, les données démographiques et les

données socio-culturelles et économiques.

1.1.1.1. Données géographiques

▪ Situation géographique
▪ Superficie
▪ Ecologie
▪ Géologie
▪ Climat
▪ Végétation
▪ Réseaux de communication (terrestre, ferroviaire, aérien) etc.

1.1.1.2. Données démographiques

▪ Répartition géographique de la population (densité au km²)

▪ Structure de la population par tranche d’âge et par sexe (pyramide des âges)
▪ Mouvements de la population (migration)
▪ Catégories professionnellesTaille de la famille
▪ Population cibles (groupes à risque) etc.

1.1.1.3. Données socioculturelles et politiques

▪ Langues et religions
▪ Niveau de scolarisation
▪ Alphabétisation des adultes
▪ Us et coutumes dominants
▪ Place de la médecine et pharmacopée traditionnelles
▪ Mode de communication entre les groupes sociaux
▪ Organisation administrative
▪ Régime politique etc.
- 23 -
1.1.1.4. Données économiques

▪ Evolution des indices économiques

o Produit national brut (PNB)
o Produit intérieur brut (PIB)
o Revenu moyen par ménage
o Budget national
o Evolution du budget santé par rapport au budget national
o Indice de pauvreté
o Indice du développement humain durable (IDH) etc.
▪ Principales activités économiques
o Agriculture
o Pêche
o Elevage
o Industrie
o Commerce etc.

1.1.1.5. Facteurs du milieu conditionnant la santé de la population

▪ Habitat et urbanisme
▪ Approvisionnement en eau
▪ Evacuation des déchets
▪ Pollution de l’air et de l’eau
▪ Présence de vecteurs et réservoir de maladies transmissibles etc.

1.1.2. Données sanitaires

1.1.2.1. Données sur les ressources disponibles

▪ Ressources matérielles
o Equipements techniques, produits et médicaments
o Parc automobile (véhicules, motocyclettes, cycles)
o Mobilier
o Bâtiments
▪ Ressources humaines
o Catégories professionnelles
o Personnel de soutien
o Personnes ressources
- 24 -
 o Répartition, localisation du personnel sur le terrain
▪ Ressources financières (structure du budget santé)
▪ Formations sanitaires : types, localisation, aire de santé

1.1.2.2. Données sur l’état de santé de la population

▪ Statistiques sur la morbidité et la mortalité. Il faut distinguer la morbidité ou la

mortalité qui est évitable ou réductible de celle qui est inévitable ou irréductible.
o Morbidité : générale, par cause, par groupe d’âge, par sexe
o Mortalité : générale, par cause, par groupe d’âge, par sexe
▪ Espérance de vie : elle traduit le niveau général de santé de la population.

1.1.2.3. Autres données sanitaires

▪ Prestations de services de santé disponibles

▪ Utilisation des services de santé
▪ Capacité des services de santé à répondre aux besoins des populations
▪ Efficience des services de santé
▪ Qualité des soins et services de santé
▪ Equité des services de santé etc.

1.1.2.4. Données de type institutionnel

Il s’agit des données relatives à l’organisation du système de santé et son fonctionnement. Ces
données peuvent être recherchées auprès des communautés, de l’administration sanitaire, des
partenaires etc.

1.2. Approches/méthodes pour l’identification des problèmes

1.2.1. Approche par indicateurs

Cette approche ne produit pas de nouvelles informations. Elle analyse celles qui existent et s’en
sert pour déduire les problèmes et les besoins. Les indicateurs sont des variables qui aident à
mesurer directement ou indirectement l’état de santé d’une population. Dans le cadre d’une
étude de besoins, les indicateurs sont utiles pour la détermination de l’importance des
problèmes et la détermination des priorités de même que les groupes cibles des interventions.

Un indicateur doit être :

- 25 -
Valable : il devrait mesurer effectivement ce qu’il est sensé mesurer.
Fiable : il doit être reproductible ; le résultat doit être le même en tout lieu et en tout temps.
Sensible : il doit être capable de capter les différentes modifications de la situation.
Spécifique : il ne doit mesurer effectivement que les modifications dans la situation en cause.

Les indicateurs sont très utiles car ils permettent non seulement de mesurer l’ampleur des
problèmes, mais aussi de faire des comparaisons d’un pays à l’autre, d’un lieu à l’autre et d’une
période à l’autre. Quelques exemples d’indicateurs utiles pour la planification :

▪ Indicateurs sociodémographiques
o Taux brut de natalité
o Taux brut de mortalité
o Taux d’accroissement naturel
o Indice synthétique de fécondité
▪ Indicateurs sur l’état de santé de la population
o Ratio de mortalité maternelle
o Ratio de mortalité infanto-juvénile
o Taux de prévalence
o Taux d’incidence
▪ Indicateurs de l’utilisation des services de santé
o Taux de fréquentation des services de santé
o Taux de consultation médicale
o Taux d’hospitalisation
o Durée moyenne de séjour
o Taux de référence

1.2.2. Approche par enquêtes

Cette approche vise à produire de nouvelles statistiques sur la population à l’étude. Dans le
cadre de l’étude des besoins, l’enquête présente un avantage parce qu’elle permet d’atteindre
ceux qui n’utilisent pas les services de santé. L’inconvénient réside dans son coût et parfois la
difficulté de contrôler certains facteurs qui peuvent biaiser les résultats.

1.2.3. Approche par recherche de consensus

Elle s’appuie sur l’idée qu’un consensus obtenu parmi un groupe de personnes connaissant bien
la communauté ou les problèmes à l’étude est suffisamment fiable pour qu’on puisse en utiliser
- 26 -
 avantageusement les résultats.

1.3. Analyse des problèmes et des besoins identifiés

Elle permet de mieux définir le problème, d’avancer une hypothèse de travail sur la base des
causes possibles et, de ce fait, d’identifier des solutions. Elle permet de vérifier si chacun des
problèmes est véritablement important, aussi bien en termes de pertes sanitaires qu’ils causent
que de leur correspondance à un besoin réel perçu par la communauté. Il fautrépondre aux
questions suivantes :

Quelle est l’étendue réelle du problème ?

Parler de l’étendue du problème, c’est parler de son ampleur, de sa fréquence. La prévalence
ou l’incidence permettent d’apprécier la fréquence du problème.

Le problème intéresse-t-il tout ou partie de la collectivité ?

Il s’agit ici d’identifier les sous-groupes de la population qui sont touchés par le problème, mais
surtout ceux qui sont les plus touchés. Par exemple, le paludisme touche toute la population au
Burkina Faso, mais les enfants de moins de cinq ans sont les plus touchés.

Le problème a-t-il une solution pluridisciplinaire ?

Il s’agit de chercher à savoir si le problème identifié a une solution et si cette solution nécessite
la mobilisation de plusieurs disciplines ou non. Pour cela, il faut rechercher les causes, les
conséquences et les déterminants du problème. Cette étape est très importante car elle va
conditionner la suite de la démarche. On peut utiliser la méthode de l’arbre à problème.

- 27 -
Figure 13. Arbre d’analyse d’un problème

Dans cette figure, on voit trois parties :

(a) Les causes et les sous-causes qui sont à rechercher car non connues a priori. Elles
représentent les racines de l’arbre qui sont enfouies dans le sol et donc non visibles. Il
faut fouiller la terre pour les retrouver.

(b) Le problème principal (ou problème à l’étude) qui est connu et dont la nature est bien
identifiée. Il représente le tronc de l’arbre qui est bien visible et à partir duquel on a une
idée du type d’arbre.
(c) Les effets et les conséquences du problème représentent les feuilles de l’arbre. Ce sont
les faits constatés. Ils permettent de mieux connaître le type d’arbre (ou type de
problème).

Cette démarche d’analyse n’est pas aussi simple qu’elle parait. Sans une bonne analyse de la
situation, il est difficile de reconnaître les problèmes. Sans un travail fouillé et en équipe, ilest
aussi difficile de connaître les causes du problème, donc les solutions. Un problème ne peut
être résolu que lorsqu’on détruit les causes.
- 28 -
Ce travail, en principe, devrait aboutir à l’identification de deux types de problèmes :

➢ Les problèmes pour lesquels les causes sont connues. Ces problèmes sont bons pour la
planification.
➢ Les problèmes pour lesquels les causes sont obscures. Ces problèmes sont bons pour
la recherche qui permettra de trouver les causes.

A l’issue de cette démarche, les problèmes bons pour la planification pourront être classés dans
quatre grandes catégories de problème (on peut rapprocher ce classement des déterminants de
la santé) :

i. Les problèmes liés à la maladie (morbidité, mortalité)

Il s’agit de tous les problèmes de santé en relation avec la maladie, exprimés sous forme de
morbidité et de mortalité. Ce sont les problèmes qui touchent directement la population et qui
induisent, lorsqu’ils sont ressentis et exprimés, un recours aux soins.

ii. Les problèmes liés à la couverture et à la gestion des services de santé (PEV, SMI/PF,
organisation, décision)

Ce sont en général des problèmes d’organisation des services de santé pour assurer la
couverture en prestation des populations. Exemples : cas de la vaccination n’est pas faite tous
les jours dans un centre de santé ; existence de ruptures de stocks de vaccins.

iii. Les problèmes d’hygiène et de salubrité de l’environnement (évacuation, traitement

des eaux usées, excréta, ordures)

Ce sont des problèmes dont la résolution ne nécessite pas des prestations curatives, mais
requière la sensibilisation. Leur résolution va au-delà des services de santé pour impliquer
d’autres personnes comme les collectivités territoriales, les communautés etc.

iv. Les problèmes posés par les actions socio-économiques

Toutes les actions de développement, notamment économiques, s’accompagnent d’effets sur la

santé des populations. C’est le cas, par exemple, des aménagements hydro agricoles ou de la
construction de routes. En effet, la construction d’un barrage peut renforcer le développement
des vecteurs de certaines maladies liées à l’eau (moustiques, mollusques etc.) ; de même, la
construction d’une route peut occasionner une hausse des accidents de la circulation par sa plus
grande fréquentation et l’augmentation de la vitesse des usagers. Il faut connaitre ces effets

- 29 -
négatifs potentiels et anticiper pour les minimiser.

CONCLUSION SUR L’IDENTIFICATION DES PROBLEMES DE SANTE

L'analyse de la situation est le stade préparatoire à l'élaboration du plan. Il donne les éléments
indispensables à une prise de décision. Elle est à différencier de l’analyse du problème dont
l’ultime phase est la reformulation du problème sur la base des éléments d’analyse. Cette
analyse de la situation puis des problèmes doit permettre au décideur de déterminer les
problèmes prioritaires étant donné que l'on ne peut pas résoudre tous les problèmes de santé à
la fois.

- 30 -
 2. DETERMINATION DES PROBLEMES PRIORITAIRES

Les problèmes de santé sont généralement nombreux. Il n’est pas possible de les résoudre tous
en même temps parce que les ressources sont limitées. Il faudra alors choisir ceux qu’il convient
de résoudre en premier, c’est-à-dire en priorité. La détermination des problèmes prioritaires est
au cœur du processus de planification, c’est un processus de prise de décision. Cette démarche
de priorisation porte sur les problèmes pour lesquels les causes sont connues. Elle doit être
conduite en équipe. L’équipe doit, au préalable, fixer des critères de classement des
problèmes pour éviter du subjectivisme. En effet, certains auront tendance à mettre l’accent sur
un problème parfois personnel ou qui touche des proches ou qui est proche de sa spécialité.
L’accent sera alors mis sur une seule dimension du problème au lieu de considérer toutes les
dimensions. C'est ainsi que :
- l'épidémiologiste pourrait privilégier les taux de mortalité et de morbidité ;
- les politiciens et le public voudraient répondre aux désirs populaires et privilégieraient
l'acceptabilité des programmes (ex.: problèmes à impact psychologique important et/ou
ayant des solutions rapides et spectaculaires) ;
- les administrateurs mettraient en avant les problèmes vulnérables (méthodes /
technicité) ;
- les économistes mettraient l'accent sur le coût qui est la contrainte finale.

2.1. Critères de sélection des problèmes prioritaires

Hanlon propose quatre principaux critères pour faire le discernement entre les problèmes de
santé. L’équipe peut toutefois en ajouter d’autres, pourvu que cela soit faitavant l’examen
des problèmes. Ces quatre principaux critères sont :

i. L’importance du problème
ii. La vulnérabilité du problème
iii. La perception que la population a du problème
iv. L’acceptabilité de l’intervention par la population

2.1.1. L’importance du problème de santé

L’importance du problème se définit en termes :

- d’ampleur du problème (fréquence du problème) : il concerne un nombre important de

personnes ou des groupes de population particulièrement à risque ;

- 31 -
 - de gravité du problème : maladie contagieuse ; mortalité élevée et précoce ; incapacité
fréquente, importante, précoce, durable ; coûts économique et social élevés ; effets
dommageables sur l'écologie etc.

2.1.2. La vulnérabilité du problème de santé

C’est la capacité d’agir sur le problème et lui trouver une solution. La vulnérabilité du problème
de santé se définit en termes de : (i) disponibilité de technologie, applicabilité de la technologie.

La vulnérabilité fait intervenir le coût des interventions (faisabilité économique). Dans la

faisabilité économique, on doit tenir compte du coût de l'intervention envisagée et voir si elle
peut s'inscrire dans un ordre de grandeur compatible avec la réalité économique du contexte.
Ainsi, le coût d'un programme qui consommerait la moitié des ressources allouées à la santé
peut être considéré comme prohibitif.

2.1.3. La perception du problème par la population

Le public (population, communauté et non les services de santé) manifeste comment il resent
le problème et son intérêt à la résolution du problème. A ce sujet, la participation de la
communauté à la solution du problème sera importante.

2.1.4. L’acceptabilité par les populations des actions que l’on se propose
d’entreprendre

Il faut ici tenir compte des croyances et coutumes relatives à la santé.

2.2. Techniques de sélection des problèmes prioritaires

Sur la base des critères, il existe différentes techniques qui permettent d'organiser le choix des
problèmes prioritaires et de les classer par ordre d’importance.

La technique de cotation ou vote pondéré est utilisée par le groupe avec une batterie de critères
pour un certain nombre de problèmes. C’est une technique qui permet aux membres d'un
groupe de faire le choix de l'option prioritaire parmi un certain nombre en utilisant des critères
préalablement définis avec une grille de notation.

Par exemple, pour la fréquence d'un problème de santé, on peut noter ainsi qu'il suit :
• Rare : 1 ou bien +
• Courant : 2 ou bien ++
• Très courant : 3 ou bien +++
- 32 -
Les problèmes prioritaires sont de deux ordres :
- ceux pour lesquels des interventions doivent être mises en place ;
- ceux pour lesquels il faut poursuivre la recherche.

En réalité, quelle que soit l'ampleur du problème, lorsqu'il n'y a pas de solution technique ou
d'intervention possible, la priorité devrait être donnée à la recherche et non à l'intervention.

- 33 -
 3. FIXATION DES OBJECTIFS

Une fois les problèmes prioritaires choisis, l'étape suivante est de décider dans quelle mesure
ils peuvent être réduits ou peuvent être résolus.

On définit l’objectif comme étant le résultat attendu d'une intervention. L’objectif décrit les
résultats attendus et non les procédures ou les moyens pour atteindre les résultats. La fixation
d'objectifs permet d'évaluer à tout moment les résultats. En partant de l’arbre à problèmes
(figure 13), les sous-causes et les causes seront respectivement des objectifs spécifiques et des
objectifs intermédiaires.

On distingue des objectifs généraux, des objectifs intermédiaires et des objectifs spécifiques.
Mais on peut passer directement de l'objectif général aux objectifs spécifiques.

L'objectif général vise un résultat en termes de santé, de développement d'un système de santé,
de comportement ou de développement social des populations ou d'une catégorie de celles-ci.
Un objectif général découle d’un but qui est un énoncé plus large que l’objectif, il donne la
direction du plan d’intervention.

L'objectif intermédiaire vise fréquemment une amélioration qualitative, non quantifiable. Les
objectifs intermédiaires ne sont pas obligatoires.

L'objectif spécifique relève de la planification opérationnelle ; il est l'expression quantifiée du

résultat requis. Il faut se rappeler qu’un objectif spécifique doit être SMART (cf. définitions de
concepts, page 12).

Au moment où on fixe l’objectif, il n’est pas encore réalisé ; en conséquence on n’a pas de
résultat. Il faut donc travailler à le réaliser. Pour cela, il faut deux choses :

i. L’objectif doit inspirer l’action qui doit être entreprise. C’est pourquoi un objectif doit
toujours être formulé avec un verbe d’action à l’infinitif.
ii. Il faut déterminer la stratégie qui permettra d’atteindre l’objectif.

Il faut savoir que l'on peut être amené à réviser les objectifs pendant la planification et l'exécution d'un
plan, en particulier en raison de contraintes imposées par les ressources (caractère dynamique de la
planification).

- 34 -
 4. ELABORATION DES STRATEGIES

Une fois l’objectif fixé, la question est : comment nous allons procéder pour l’atteindre ?

Prenons l’exemple de l’objectif suivant : Réduire au bout de trois ans la mortalité des enfants
due aux maladies cibles du PEV. Comment allons-nous faire pour obtenir cette réduction ? On
peut, a priori, utiliser deux approches (ou stratégies) :

- la vaccination des enfants contre les maladies cibles du PEV ;

- le traitement des cas de maladies.

Ainsi, nous savons clairement par quel(s) procédé(s) passer pour réduire la mortalité des
enfants due aux maladies cibles du PEV. Nous remarquons ici que la stratégie n’est pas
formulée avec un verbe d’action, mais sous forme de mot découlant d’un verbe d’action.
En d’autres termes, une stratégie s’exprime par un substantif.

Pour un objectif tel que « rendre disponibles les Médicaments essentiels génériques – MEG dans le
district sanitaire », on peut utiliser comme stratégies :
- la mise en place de structures d’approvisionnement et de distribution de MEG dans le district
- la formation du personnel à la prescription rationnelle des MEG
- la formation du personnel à la gestion des stocks (des MEG)
- l’approvisionnement en produits de santé
- la supervision des acteurs
- les contrôles de gestion financière et matière
- la gestion des données
- etc.

Verbes d’action Stratégie correspondante

Vacciner Vaccination
Traiter Traitement
Eduquer Education
Eradiquer Eradication
Superviser Supervision
Prévenir Prévention
Sensibiliser Sensibilisation
Dépister Dépistage

- 35 -
Ainsi formulée, une stratégie va permettre de générer des activités qui sont des morceaux de
résultats. La réalisation de l’ensemble des activités permet de constituer, à partir des morceaux
de résultat, le résultat attendu matérialisé par l’objectif.

Une fois qu’une stratégie a été identifiée, il faut l’analyser pour apprécier sa faisabilité.

Analyse de la faisabilité d’une stratégie

Le choix d’une stratégie doit se faire après une analyse minutieuse des contraintes afin de
donner les meilleures chances de succès à l’intervention envisagée. Les contraintes à considérer
sont organisationnelles, politiques, économiques, sociales et culturelles.

➢ Les contraintes organisationnelles

Il faut ici se poser les questions suivantes :
- La stratégie est-elle compatible avec la mission de l’organisation considérée (système
de santé, institution ou service de santé etc.) ?
- Le personnel requis est-il disponible ?
- Les dépenses supplémentaires de fonctionnement liées à la mise en œuvre de la
stratégie sont-elles à la mesure du budget courant de l’organisation ?
- La stratégie est-elle de nature à préserver la cohésion et à soigner l’image de marque de
l’organisation ?

➢ Les contraintes politiques

Il faut examiner :
- l’intégration de la stratégie dans la politique sectorielle ;
- la position du Gouvernement à l’égard de la stratégie ;
- l’accueil hostile ou favorable que lui réservent les organisations politiques locales ou
les communautés cibles.

➢ Les contraintes économiques

Dans un contexte de ressources limitées, le coût d’une stratégie est un facteur limitant son
choix. Il faudra déterminer si pour les résultats escomptés la stratégie choisie est celle qui
occasionne moins de dépenses. C’est pourquoi l’analyse portera sur :
- les coûts des investissements ;
- les coûts récurrents liés à la mise en œuvre de la stratégie.

➢ Les contraintes sociales

- La stratégie choisie favorise-t-elle l’équité ?
- 36 -
 - La communauté peut-elle participer ?
- La stratégie répond-elle à un besoin ressenti ?
- Son application entraîne-t-elle la création de nouveaux emplois ?
- Les effets sur les générations futures sont-ils positifs ?

➢ Les contraintes culturelles

- La stratégie tient-elle compte des valeurs, croyances et attitudes de la communauté ?

- Peut-on l’appliquer sélectivement sur des groupes à haut risque ?

Après l’analyse de la faisabilité d’une stratégie donnée, il faut procéder au choix définitif des
stratégies

- 37 -
 5. DETERMINATION DES ACTIVITES

L'activité sanitaire se définit comme le processus par lequel les ressources se combinent pour
produire un effet, ou comme un effort ou une action organisée en vue d'éliminer ou de modifier
la (ou les) cause(s) qui affecte (nt) le niveau de santé d'une communauté.

Les activités identifiées sont celles qui doivent être menées pour que le résultat soit atteint.
Elles sont déterminées à partir des stratégies élaborées pour réaliser les objectifs.

On utilise un verbe d’action à l’infinitif pour formuler une activité.

On peut décrire deux types d’activité :

- les activités temporaires, de durée limitée ;

- les activités courantes qui visent à fixer l’intervention dans la ligne définie par la
planification. Ces activités sont dites continues.

Quel que soit le type d’activité, elles doivent être explicitées de façon détaillée dans le plan
d’opération.

Spécification des activités

Un énoncé d’activité doit spécifier les points suivants :

▪ ce qui doit être fait : il s’agit de la nature du travail, sa quantité et sa qualité ;

▪ par qui le travail doit être fait : il s’agit de ceux qui sont impliqués de l’exécution de
l’activité ;
▪ quand le travail doit être fait : il s’agit de dire à quel moment et selon quelle
chronologie ;
▪ où le travail doit être fait, en particulier s’il doit être effectué en plus d’un endroit ;
▪ comment le travail doit être fait

En résumé, les questions auxquelles il faut répondre sont :

❖ Quoi faire ? (Il s’agit de la nature du travail, sa quantité et sa qualité)

• Suivre toutes les femmes enceintes durant leur grossesse
❖ Qui doit faire ? (Il s’agit de ceux qui sont impliqués dans l’exécution de l’activité)
• Par les médecins de district et les sages-femmes
❖ Quand le faire ? (Il s’agit de dire à quel moment et selon quelle chronologie)
• tous les jours ouvrables de la semaine et jusqu'à la fin de l'année X.
- 38 -
❖ Où le faire ? (A quel(s) endroit(s) le travail doit être fait)
• dans tous les centres de santé et de promotion sociale
❖ Comment le faire ? (Il s’agit des stratégies à mettre en œuvre)
• par des consultations individualisées

- 39 -
 6. PLANIFICATION DES RESSOURCES

La planification des ressources vise à s’assurer que les ressources seront suffisantes et
adéquates pour effectuer les activités et les services permettant d’atteindre les objectifs du
programme. Il s’agit de déterminer le type et la quantité de ressources requises. Pour ce faire,
il peut être utile de répondre aux questions suivantes :

- dans quelle mesure une nouvelle activité affecte-t-elle le nombre de ressources ?

- Y a-t-il possibilité de substituer des tâches ou du personnel pour une plus grande
productivité ?
- Comment maintenir la qualité des soins et des services tout en se limitant aux
ressources disponibles ?
- Est-il possible, avec les ressources actuelles, de produire les services requis et de
satisfaire les besoins de santé ?

6.1. Types de ressources

Dans la mise en œuvre d’un programme de santé, on distingue les ressources humaines, les
ressources matérielles et les ressources financières. On considère également le temps et la
technologie.

6.1.1. Ressources humaines

C’est l’ensemble des hommes et femmes engagés dans l’exécution du programme. Il faut les
analyser selon la quantité et la qualité (qualification). En ce qui concerne les ressources
humaines, on utilise des normes pour faciliter le processus de planification (exemple : un
médecin pour 10 000 habitants); mais cette méthode ne tient pas compte des variations, parfois
importantes, dans les caractéristiques et la distribution des populations.

6.1.2. Ressources matérielles

Il s’agit des locaux, du matériel technique, de la logistique, des fournitures y compris les
médicaments et les consommables médicaux. Il faut spécifier le gros matériel (durée de vie
supérieure à 5 ans), le petit matériel (durée de vie inférieure à 2 ans) et les consommables qui
se renouvelle en moins d’un an.

6.1.3. Ressources financières

Le coût total du programme est la somme de la valeur des ressources affectées à chaque activité.

- 40 -
Ce coût total peut servir à évaluer le budget estimatif du programme. On distingue deux types
de coûts : les coûts de fonctionnement et les coûts d’investissement

Les coûts de fonctionnement concernent les dépenses qui se renouvellent dans un délai inférieur
ou égal à un an. En comptabilité publique, on parle de dépense de fonctionnement et en
comptabilité privé de dépenses d’exploitation.

On parle de coût d’investissement lorsque l’objet de la dépense se renouvelle sur une périodicité
supérieure à un an.

6.2. Sources de financement

On distingue deux principales sources de financement :

- Les sources intérieures : Etat, communauté, opérateurs économiques etc.
- Les sources extérieures : aides bilatérales, multilatérales, ONG, jumelages etc.

6.3. Utilisation des ressources

Il faut utiliser les ressources de façon judicieuse et adéquate (ni sous-emploi, ni suremploi) afin
qu’elles puissent produire les services requis correspondant aux besoins de la population. En
particulier, il faut accorder une attention à l’efficience dans l’utilisation des ressourcesafin
d’accroître leur productivité (au vu de la rareté des ressources et des besoins énormes). La
productivité est le rapport entre la quantité d’un bien ou d’un service produit et la quantité de
facteurs qui ont servi à le produire.

6.4. Méthodes de prévision des ressources

Il existe plusieurs méthodes de prévision des ressources. Le choix d’une méthode doit tenir
compte de plusieurs éléments comme :

- le système d’information en place ;

- l’expertise en planification disponible ;
- le degré de satisfaction que procure le système qui dispense actuellement les services.

Il est recommandé d’utiliser la méthode la plus simple compatible avec la situation (le
contexte). Parfois il peut être nécessaire de recourir à plusieurs méthodes à la fois afin d’être le
plus complet possible. Quatre types de méthodes de prévision sont généralement utilisés :

6.4.1. La méthode des besoins de santé

- 41 -
C’est la méthode idéale. Elle permet d’estimer les ressources nécessaires pour satisfaire des
besoins de la population préalablement identifiés et quantifiés. Elle fait également recours au
jugement des professionnels (normes professionnelles de soins) pour déterminer ce qui est
requis pour satisfaire ces besoins. Elle comporte toutefois des difficultés liées à la faible qualité
des données servant à déterminer les besoins et à l’absence d’unanimité des professionnels sur
les normes de services (il est difficile d’avoir un accord unanime sur des recommandations à
l’issue de cette démarche).

6.4.2. La méthode des objectifs de prestation

Ces objectifs sont fixés à partir de normes de prestation de soins et services requis (par exemple
le paquet minimum d’activités). On détermine alors les ressources nécessaires (leur nature, leur
volume…) à leur production (tout en prenant en compte des éléments de productivité) afin que
les objectifs fixés soient atteints.

6.4.3. La méthode basée sur l’utilisation des services

On cherche à savoir quel nombre et quel type de services la population utilisera. Dans cette
méthode, le taux d’utilisation des services apparaît comme un élément important. A partir du
taux actuel, le planificateur fait des projections pour des tailles futures des populations afin de
planifier les ressources nécessaires.

6.4.4. La méthode du ratio ressources/population

Dans cette méthode, on utilise des normes pour estimer les ressources (par exemple, 1 médecin
pour 10.000 habitants ou 1 sage-femme pour 5000 habitants). Le rapport ressources/population
fixé comme norme permet de faire des prévisions en fonction des projections démographiques.
C’est la méthode la plus utilisée. Son inconvénient est qu’ellene tient pas forcément compte
des variations importantes dans les caractéristiques et la distribution de la population.

- 42 -
 7. PLANIFICATION DE LA MISE EN OEUVRE

La mise en œuvre d’un plan signifie le passage du plan à l’action, de la connaissance à la

pratique. Le concept de la planification comme une activité dynamique et continue implique
que la mise en œuvre soit partie intégrante du processus de planification. Les planificateurs
doivent créer les conditions pour que le plan ait la plus grande chance d'être exécuté avec
succès. Pour ce faire, la première étape est de faire en sorte que le plan soit accepté. La
probabilité pour que le plan soit accepté augmente proportionnellement avec le degré de
participation du personnel de santé, des autorités politico-administratives, des leaders et des
consommateurs (voir la population) dans le processus de planification.

Pour plus de succès, la mise en œuvre doit être pensée et planifiée. Aussi, la mise en œuvre
comprend-elle la planification de la mise en œuvre, les conditions de mise en œuvre et la mise
en œuvre proprement dite.

7.1. Les éléments stratégiques

Les éléments stratégiques comportent l'environnement externe et l'environnement interne. En
effet, pour que la mise en œuvre soit facilitée, il faut analyser l’environnement du programme
afin d’identifier tous les facteurs susceptibles de gêner l’exécution des activités.
L’environnement du programme est constitué de l’ensemble des individus et des organisations
ayant à travaillerensemble.

7.1.1. L’environnement externe

Certains programmes de santé impliquent, de par leur nature, un grand nombre de personnes et
d’organisations. Parmi celles-ci, certaines ont des buts semblables, d’autres ont des buts
spécifiques. Dans le cas où une multitude d’organisations dissemblables sont concernées par
un programme, l’environnement est qualifié de « turbulent » car la divergence des intérêts rend
l’organisme responsable du programme moins autonome.

Il faut donc identifier dans cet environnement les organisations qui ont des intérêts divergents
ainsi que les acteurs qui détiennent la force et le pouvoir de décision. La détermination du
pouvoir détenu par les individus se fera par la détermination des sources de ce pouvoir. Ces
sources peuvent être :

- la position hiérarchique occupée par l’individu dans l’organisation, ce qui peut lui
donner des moyens d’influencer les autres ;

- 43 -
 - les qualités personnelles de l’individu qui lui confèrent un certain prestige et statut ;
- le contexte de pouvoir : l’individu peut occuper une certaine position dans la structure
du pouvoir de la communauté.

Une fois les acteurs identifiés il faut, dans un premier temps, chercher à connaître les buts qu’ils
poursuivent et leurs intérêts pour le programme. Les buts et intérêts d’un individu ne coïncident
pas toujours avec ceux de l’organisation qui l’emploie ou qui travaille pour lui. Il faut en
conséquence instaurer une négociation entre buts et intérêts de l’organisation et ceux de
l’individu.

Dans un second temps, il faut déterminer quelle stratégie appliquer pour que les acteurs
identifiés adhèrent au plan. Deux types de stratégies sont décrites :

- la compétition qui implique une rivalité ;

- la coopération qui peut impliquer la négociation, la cooptation ou la coalition.

Chacune de ces stratégies nécessite un partage de pouvoir qu’il faut savoir faire.

Figure 14. Analyse des parties prenantes et stratégies de collaboration avec les acteurs

7.1.2. L’environnement interne

Il faut également analyser l’environnement interne du programme. Les éléments

organisationnels à considérer lors de la planification de la mise en œuvre sont :

- Le niveau macro organisationnel qui correspond au niveau de prise de décision. Il faut

la participation des membres de l’organisation aux prises de décisions.

- 44 -
 - Le niveau intermédiaire qui correspond au niveau de gestion : les aspects
responsabilité, tâches et formation sont concernés.

- Le niveau individuel qui correspond au niveau d’exécution. Il faut la motivation à ce

niveau.

7.2. Les éléments techniques

7.2.1. Le plan des opérations

Il est élaboré pour la gestion du fonctionnement quotidien des activités. Il contient différents
types d’informations sur les activités et les responsabilités de chacun, les ressources et les
échéanciers. Le plan d’opération permet de répondre aux questions suivantes :

- Qui fait quoi ?

- Pour qui ?
- Quand et dans quel ordre ?
- Avec quelles ressources ?

Au cours de l’élaboration d’un plan d’opération, les éléments suivants sont à prendre en
compte :

a) Ordonner les activités de façon chronologique

b) Identifier les étapes préalables à chaque activité
c) Lister les activités et en préciser les dates de début et de fin
d) Définir les ressources humaines, matérielles et financières qui seront nécessaires
e) Spécifier clairement les responsabilités de chacun
f) Rencontrer les organisations concernées par les activités et s’assurer de leur
collaboration
g) Etudier les contraintes et les spécifier
h) S’assurer que chacun sait ce qu’il a à faire et quand il doit le faire

7.2.2. Les méthodes d’ordonnancement des activités

Il existe plusieurs méthodes d’ordonnancement des activités. Toutes permettent de suivre et

de contrôler l’exécution des activités. On les regroupes en deux classes :

➢ Les méthodes utilisant une structure en réseau :

o l’algorithme décisionnel

- 45 -
 o l’ordinogramme
o le PERT (Program Evaluation and Review Technique)
o le réseau de référence

➢ Les méthodes représentant le calendrier des opérations :

o le diagramme de Gantt
o le diagramme de Milestone

Le réseau PERT et le diagramme de Gantt sont les plus utilisés.

7.2.2.1. Le diagramme de Gantt

C’est un outil de planification et de contrôle. Il sert de calendrier d’opération pour la mise en

œuvre.

A la phase de planification, il permet d’estimer la durée totale du plan, de clarifier les liens
entre les activités, de déterminer la meilleure affectation des ressources disponibles à l’intérieur
du délai prévu.

A la phase d’exécution, il sert d’outil de suivi et de contrôle. Il permet de déterminer les étapes
clés où certaines activités se terminent ou démarrent.

La construction du diagramme de Gantt se fait selon la procédure suivante :

• Faire une liste aussi détaillée que possible des activités.

• Déterminer la séquence logique des activités, c’est-à-dire les activités qui sont
dépendantes d’autres activités et celles qui peuvent s’exécuter en même temps que
d’autres.
• Estimer la durée de chaque activité en fonction des ressources disponibles et préciser
pour chaque activité le moment du démarrage et d’achèvement.
• Calculer la durée totale des activités.
• Préparer le diagramme de Gantt : mettre l’échelle de temps en abscisse (unités en jours,
semaines, mois, années) jusqu’à atteindre la durée totale des activités. Enordonnée,
mettre toutes les activités ainsi que la durée de chacune d’elles. En face de chaque
activité tracer une barre horizontale qui correspond à sa durée. La position de la barre
sera déterminée par le démarrage et l’achèvement.
• Ajuster le diagramme de Gantt en fonction des ressources.
• Etablir des jalons de contrôle.

- 46 -
La préparation du diagramme de Gantt doit se faire en équipe pour en tirer les meilleurs
résultats.

Exemple : Diagramme de Gantt d’une formation du personnel aux activités de vaccination

A = Planifier la formation E = Imprimer le document du support de formation

B = Elaborer le support de formation F = Former les formateurs
C = Prévenir le personnel G = Former le personnel
D = Acheter le matériel didactique

NB : La durée totale de l’activité n’est pas la somme de la durée des sous-activités

7.2.2.2. Graphique des responsabilités

Il illustre l’affectation des responsabilités parmi les différents intervenants dans une activité
donnée au cours de son exécution. Il clarifie qui est responsable de quoi. C’est un outil qui
facilite la communication entre les membres d’une équipe et les autres acteurs concernés par
l’activité. Sa construction doit se faire en équipe.

Pour la réalisation du graphique, il faut suivre la procédure suivante :

• Enumérer en ordonnée les activités

• Enumérer les intervenants en abscisse en haut du graphique
• Mettre dans les cases de la matrice des symboles représentant les types de

- 47 -
 responsabilité affectée à chaque intervenant pour chaque activité

Exemple : Graphique de responsabilité de l’activité formation du personnel aux activités

de vaccination

E = Exécution ; S = Soutenir ; F = Financer ; I = Informer

L’USAID prend en charge les participants

L’UNICEF finance l’achat du matériel de formation

Une ONG finance la formation des formateurs

La formation sera assurée par l’ECD avec l’appui technique du service des vaccinations (SV)
du Ministère de la Santé

- 48 -
 8. EVALUATION
8.1. Définition

C’est une démarche qui consiste à déterminer et à appliquer des critères et des normes dans le
but de porter un jugement de valeur sur les différentes composantes d’un programme, tant au
stade de la conception que de sa mise en œuvre, ainsi que sur les étapes du processus de
planification qui sont préalables à la programmation.

8.2. Les différents types d’évaluation

8.2.1. L’évaluation tactique

Elle porte sur les composantes du programme et les interrelations entre ces composantes.

8.2.1.1. L’évaluation des composantes du programme

Les composantes du programme sont les ressources, les activités et les objectifs. L’évaluation
de ces composantes correspond respectivement à l’évaluation de la structure, du processus et
des effets.

8.2.1.1.1. L’évaluation de la structure

Elle pose des questions relatives à la quantité, à la qualité et à l’agencement des ressources
humaines, matérielles (physiques) et financières du programme. Plus précisément les questions
posées par ce type d’évaluation concernent :

- la qualité des équipements et des installations matérielles ;

- les caractéristiques de l’organisation ;
- la compétence du personnel, son degré de formation et d’expérience ;
- la disponibilité du personnel, les heures d’ouverture et d’accessibilité ;
- les éléments favorisant la continuité et la globalité des services ;
- le budget etc.

8.2.1.1.2. Evaluation du processus

Elle vérifie si le processus organisationnel mis en place pour assurer l’accessibilité, la

continuité, la globalité et l’humanisation des services est efficace et adéquat. L’évaluation peut
porter sur :

- 49 -
 - Les aspects techniques généralement définis par les professionnels. On peut par
exemple vérifier si les soins fournis correspondent à des normes de bonne pratique, si
l’utilisation de méthodes diagnostiques et thérapeutiques est faite de façon appropriée.

- La continuité des services : on peut chercher à savoir si la prise en charge de l’individu

va jusqu’à la fin de l’épisode de maladie ou du risque sous surveillance, c’est-à-dire
jusqu’au rétablissement complet du malade ou la disparition du risque qui a justifié la
surveillance.

- La globalité des services : l’individu a-t-il été pris en charge dans sa totalité et a-t-on
tenu compte de ses préoccupations individuelles (aspects psychologiques) ainsi que des
réalités communautaires (aspects socioculturels et socio-économiques) ?

- L’intégration des services : on cherche à savoir si les services fournis (curatifs,

préventifs, promotionnels et de réadaptation) sont intégrés.

- La relation du personnel de santé avec le malade : on cherche à savoir quel type de

relation le personnel de santé a créé avec les malades. Il faut que les malades sentent
que le personnel de santé constitue un répondant à leurs souffrances. On parle de
relation d’empathie.

8.2.1.1.3. Evaluation des effets

Elle porte sur les résultats spécifiques obtenus par le programme au regard des objectifs
préétablis. Ces objectifs peuvent être définis en termes d’état de santé ou de comportements
relatifs à la santé de la part des bénéficiaires visés ou atteints par le programme. On mesure
l’efficacité réelle du programme en tenant compte de la situation réelle et des contraintes du
moment. L’évaluation peut aussi révéler des effets inattendus du programme.

8.2.1.2. L’évaluation des interrelations entre les composantes du programme

8.2.1.2.1. Evaluation des interrelations structure - processus - effets

Ce type d’évaluation permet de mettre en relation différents types ou quantité de ressources

utilisées avec les processus et les effets produits (résultats obtenus).

8.2.1.2.2. Evaluation économique

Deux types d’évaluation économiques peuvent être identifiés :

- 50 -
 - l’évaluation qui met en relation les processus, c’est-à-dire les services produits par
rapport aux ressources mobilisées. On parle de productivité qui s’exprime par des
mesures telles que le nombre de service produits par unité monétaire investie, le nombre
de services produits par professionnel engagé etc.

- l’évaluation qui met en relation d’une part les effets, résultats ou conséquence et d’autre
part les ressources investies ou les services produits, ces deux derniers étant exprimés
en valeurs monétaires. On parle alors de rendement ou de rentabilité économique. Ce
type d’évaluation recouvre différents types de méthodes d’évaluation : analyse coût-
efficacité, analyse coût-avantage, analyse coût-utilité.

8.2.2. Evaluation stratégique (ou évaluation de la pertinence)

Il s’agit de juger de la pertinence des objectifs du programme au regard des problèmes qui
affectent la population considérée. Les questions posées par ce type d’évaluation sont :

- Les objectifs du programme correspondent-ils aux problèmes définis et aux priorités

telles qu’établies pour cette population ?

- Quelle peut être la contribution du programme à la solution des problèmes posés ?

- En l’absence du programme, la situation serait-elle aggravée ?

L’évaluation de la pertinence se fait en deux temps :

➢ l’évaluation de la pertinence théorique (« ex ante ») qui fait appel à des études, à des
documents ou à toutes autres sources d’informations disponibles pour juger de la
pertinence du programme proposé ;

➢ l’évaluation de la pertinence réelle (« ex post ») qui porte sur les résultats obtenus par
la mise en œuvre du programme tel qu’implanté. La pertinence réelle prend en compte
les effets du programme (résultats et conséquences).

8.2.3. Evaluation opérationnelle

Elle porte sur les aspects les plus opérationnels de la planification et de la programmation,
c’est-à-dire la mise en œuvre et l’implantation. Elle se préoccupe des objectifs opérationnels
en rapport avec les activités et les ressources du programme. Elle comporte des supervisions et
des méthodes de contrôle à la fois technique (diagramme de Gantt) et administratif. Elle

- 51 -
permet de vérifier :

- si les opérations progressent conformément au plan établi ;

- si et dans quelle mesure elles s’éloignent de la situation de départ pour se rapprocher
du but ;
- que la méthodologie adoptée est efficace compte tenu des résultats obtenus et des
ressources utilisées.

- 52 -