REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

MINISTERE DE LA SANTE PUBLIQUE, HYGIENE ET

PREVENTION
SECRETARIAT GENERAL A LA SANTE

MODULE PLANIFICATION
OPERATIONNELLE

Octobre 2021
Planification opérationnelle
• Liste des acronymes

INTRODUCTION

La planification occupe la première place parmi les fonctions séquentielles du management.

C’est la planification qui apporte les premiers éléments de réponse aux quatre questions
fondamentales suivantes : Où sommes-nous ? Où voulons-nous être ? Comment y parvenir ?
Et quel cadre de référence interne faudrait-il ?
Aussi ce module répond à quelques-unes de ces interrogations en parcourant les grandes
étapes de la planification opérationnelle et du cycle de gestion de projet ainsi que l’outil de
planification qu’est le cadre logique.

Compétences
Concevoir des documents et outils de travail de façon créative et compréhensible
Développer des stratégies locales, centrées sur les besoins de la population, pour la mise en œuvre
de la politique nationale de santé dans une vision systémiqu

OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Objectif Général

A la fin de ce module, le participant doit être capable de planifier de façon participative les
activités de sa Zone de Santé.

Objectifs spécifiques

À la fin de ce module, le participant doit être capable de :

1) Elaborer un plan de couverture de sa zone de santé selon les directives nationales

(DEP)
2) Elaborer le plan d’établissement hospitalier pour l’hôpital général de référence de sa
zone de santé
3) Élaborer le plan opérationnel annuel de la zone de santé en suivant les différentes
étapes normées
4) Préparer les plans de travail trimestriels découlant des activités du plan opérationnel
selon une des techniques d’ordonnancement (Gant)

Etude de cas
Je suis le nouveau médecin chef de zone de santé de Bobo nommé après le départ de
l’ancien devenu encadreur provincial à la Division provinciale de la santé de notre province.
Lors de la remise et reprise, mon prédécesseur m’a laissé un rapport annuel de la zone de
santé faisant état de 260.000 habitants répartis dans 198 villages pour une superficie totale
de 8000 Km2. Il fonctionne actuellement avec 26 centres de santé dont 18 ont un PMA
complet.
À la lecture du rapport des 10 premiers mois de 2021, je trouve une liste des maladies avec
des cas et décès rapportés.
Le tableau de morbidité et mortalité se présente comme suit :

Maladies notifiées Cas décès

Chikungunya 0 0
Choléra 19 7
coqueluche 4 0
Covid 2 1
Décès maternels 8
Diarrhée sanglantes 25 1
Diarrhée 254 0
Dracunculose 0 0
Fièvre jaune 0 0
Fièvre typhoïde 5 1
IRA 204 8
Méningite 5 1
Monkey pox 0 0
paludisme 900 10
Peste 0 0
Tuberculose 52 3
Rougeole 45 8
TNN 3 3
Je note également que 98 malades ont été opérés avec 8 cas d’infections post opératoires.
L’appareil de radiographie est en panne depuis plusieurs années. Le laboratoire de l’HGR
dispose de deux microscopes en bon état tandis que l’HGR a connu une rupture d’anti
paludéen durant 15 jours cumulés.
La zone de santé dispose de cinq réfrigérateurs et congélateurs mais il se pose des
problèmes fréquents de rupture de stock de pétrole. Nous venons heureusement d’acquérir
deux congélateurs solaires du PEV.
Le bureau central de la zone de santé dispose d’une jeep land cruiser datant de plus de cinq
ans mais encore fonctionnel et de trois motos en bon état pour la supervision.
Lors de sa dernière supervision dans la zone de santé, le Chef de division provinciale nous a
instruit de veiller à l’accessibilité géographique de la population aux soins de santé pour
répondre à la politique du Chef de l’état de mener le pays vers la couverture santé
universelle. Il nous a rappelé que par principe, un centre de santé est dit accessible
géographiquement quand il se trouve à 1 heure de marche à pied (  5Km) des utilisateurs.
Mais compte tenu de la disponibilité limitée des ressources, les normes nationales
recommandent aux équipes cadre des zones de santé de planifier en considérant un rayon
ne dépassant pas 8 Km par centre de santé. Il a ensuite insisté sur la transmission dès
décembre de l’année en cours d’un plan opérationnel assorti d’un plan trimestriel pour le
premier trimestre. Le confrère est parti sans me briefer correctement croyant que j’ai été à
la base de sa mutation car je suis le cousin du Gouverneur de province.
Eu égard à cette situation, il vous est recommandé d’élaborer un plan opérationnel de la ZS
afin de mieux la piloter.

CHAPITRE I : PLAN DE COUVERTURE DE LA ZONE DE SANTE

1.1 INTRODUCTION
Une Zone de Santé sans plan de couverture ne permet pas de se rendre compte des activités
qui s’y déroule. En effet, pour le suivi des activités d’une ZS il faut que cette dernière
découpe sa superficie en certain nombre d’aires de santé où le paquet minimum d’activités
se déroule.
Il est développé dans le présent chapitre tous les éléments qui mettent en ligne de compte
d’élaboration d’un plan de couverture.
1.2 OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Objectif spécifique

A la fin de ce module, le participant doit être capable d’élaborer un plan de couverture de sa

zone de santé.
Objectifs opérationnels
Lorsqu’il doit élaborer le plan de couverture de sa zone de santé, le personnel cadre ayant
suivi ce module doit être capable de :
1) Collecter toutes les informations géographiques, démographiques, socio-culturelles
et sanitaires.
2) Dresser une carte géographique de la zone de santé sur base des informations
collectées.
3) Délimiter sa zone de santé répondant aux critères d’accessibilité physique,
économique et socio-culturelle.
4) Elaborer un calendrier d’implantation des centres de santé dans la zone.
5) Elaborer un calendrier d’introduction des activités dans les centres de santé, Hôpital
 de référence et bureau de la zone de santé.

Travail en groupe : partant de l’étude de cas

1) Quel le rayon moyen actuel des centres de santé dans cette zone de santé ?
2) Quel serait le nombre moyen d’habitants par centre de santé si on ramenait le rayon
moyen par centre de santé à 8 km ?
3) Quel sera alors le nombre de nouveaux CS à mettre en place pour les cinq prochaines
années ?
4) Pour ces nouveaux CS, quels sont les critères à prendre en compte pour :
 Choisir le lieu de leur implantation
 Décider de la programmation de leur implantation
5) Quelles approches utiliser pour l’implantation des centres et des activités dans les CS
avec PMA incomplet et dans les nouveaux CS à implanter ?

1.3 INFORMATIONS

1.3.1. INFORMATIONS UTILES A LA GESTION SANITAIRE D'UNE ZONE DE SANTÉ

1.3.1.1. Informations générales
a) Données géographiques
II est nécessaire de tenir compte des caractéristiques physiques (rivières, collines, ponts,
etc.) et climatiques de la zone de santé; tout comme de la distribution géographique des
villes, communes rurales et villages ainsi que des moyens de communication.
b) Caractéristiques démographiques
La zone de santé se définit par sa population qui peut être caractérisée par sa taille et sa
croissance (taux d'accroissement), sa structure par âge et par sexe. La distribution
géographique de la population par aire de santé et par village est une donnée descriptive
importante.
Il est en outre indispensable de définir les populations cibles pour chaque programme et
apprécier la proportion de la population couverte par rapport à la population totale.
c) Vie sociale et Culturelle de la communauté
Il faudra identifier et décrire:
- les structures et organisations communautaires existantes ;
- L’organisation politique et administrative ;
- les habitudes socio-culturelles des habitants par ethnie ou groupes religieux ;
- L'activité économique prédominante de la zone de santé (principales sources de revenu
pour les familles).
1.3.1.2. Problèmes et état sanitaires
Connaître sa zone de santé c'est, bien sûr, connaître l’état de santé et les principaux besoins
sanitaires des communautés. II est donc indispensable de décrire et / ou déterminer :
- Le taux de mortalité (générale, maternelle, infantile),
- Les principales causes de mortalité et de morbidité. (risques d'épidémie, endémies
locales),
- Les principaux facteurs liés à la santé (disponibilité alimentaire habitat,
approvisionnement en eau potable et assainissement du milieu.
1.3.1.3. Services sanitaires
Les cadres de zone de santé doivent connaître précisément Ie nombre et la localisation des
formations sanitaires, leurs problèmes de fonctionnement, la qualité des prestations, les
ressources disponibles.
Pour le personnel, il faut préciser Ie nombre par catégorie.
1.3.1.4. Les programmes prioritaires
Pour introduire de nouvelles activités dans les centres de santé/CSR/HGR/ bureau central,
vous devez d'abord connaître celles qui sont déjà exécutées et celles qui ne le sont pas. Pour
chaque activité non exécutée, déterminer la raison de la non-exécution. Essayer d’identifier
les solutions en vous référant au différent module de la formation en management des soins
de santé primaires.

1.3.2. ELABORATION D'UNE CARTE GÉOGRAPHIQUE POUR LA ZONE DE SANTÉ

L'élaboration d'une carte doit respecter quatre principes:
a) utiliser des symboles précis pour repérer les éléments à figurer sur la carte: route,
rivières, centres de santé, HGR, etc. ...
b) vérifier que les informations essentielles sont toutes présentées sur la carte. Au
minimum il faudra indiquer les voies J'accès, les rivières, les principaux centres
d'attraction, les grandes villes, Ie chef-lieu de la zone de santé, les villages avec leur
population surtout là ou sont où seront implantés les centres de santé, l'hôpital général
de référence.
c) indiquez les distances à I ‘aide d'une échelle permettant de connaître la distance réelle à
partir d'une mesure sur la carte.
d) Incluez le titre (lieu, zone de santé concernée), la date d'élaboration (ou de mise à jour)
ainsi que la légende.
Bref, une carte doit être lisible en elle-même.
1.3.2.1. Délimitation d'une zone de santé en aires de santé
Détermination du nombre de aires de santé /CS pour couvrir une zone de santé
Le nombre théorique d'aires de santé par zone de santé s'obtient en divisant la population
totale de la zone de santé par la population moyenne desservie par un centre de santé.
Ainsi, en partant des normes nationales, on peut calculer le nombre théorique d'aires de
santé pour couvrir une zone en milieu rural ou urbain.
Normes nationales / RDC (Normes de la zone de santé, édition 2006)
Tableau xx: Normes nationales / RDC

Population totale Population moyenne Nombre théorique

d'une zone de santé par C.S. d'aires de santé (C.S.)

Milieu rural 100.000 habitants 5000 habitants 20

Milieu urbain 200.000 habitants 10.000 habitants 20

Mais en pratique, il faut tenir compte d'autres facteurs, à savoir :

 La densité de la population ;

 La distance maximale (rayon d'action) acceptable entre Ie centre de santé et les villages
à desservir ;

 La masse critique ;

 L'homogénéité socioculturelle ;

 La disponibilité de ressources.

a) la densité de la population et rayon d'action des CS

L'accessibilité physique des services de santé est une condition absolument prioritaire. En
effet, il a été constaté par exemple dans un pays que le taux d'utilisation des malades vivant
dans un rayon de 6Km d'un établissement de santé était de 18,6% et qu'il tombait à 4,3%
pour des distances supérieures à 15Km.
Par principe, un centre de santé est dit accessible géographiquement quand il se trouve à 1
heure de marche à pied (  5Km) des utilisateurs.
Dans le document de la stratégie de renforcement du secteur santé 2011, il est recommandé
un rayon moyen de 5 à 8 Km tandis que dans le plan sanitaire 82 - 86, le rayon d'action
recommandé oscillait autour de 15 Km.
A partir de la densité de la population et de la population moyenne desservie par CS, il est
possible d'estimer le rayon d'action du CS comme indiqué dans I ’exemple ci-dessous : soit
une zone de santé rurale de 100.000 habitants avec une densité moyenne de 10 habitants
au Km2; on demande de calculer le rayon d’un CS en sachant que la population moyenne
desservie est de 5000 habitants par centre de santé.
Calcul
1) la superficie de la ZS = Population / densité

100.000/10 = 10.000 Km2

2) le nombre de CS = Population ZS / Population par CS
100.000/ 5000 =20 CS
3) superficie d'un CS = Superficie ZS / nombre de CS

1000 Km2/ 20 = 500 Km2

4) rayon d’un CS

Surface = r²x 3,14

r=
√ √
s
=
500
3,14 3 ,14
=12,6 Km

L'exemple ci-dessous montre I ‘importance de la densité de la population dans ces calculs

pour trois modèles de ZSR
Tableau xx:Trois modèles de ZSR

Variables Zones A Zone B Zone C

Population ZSR 100.000 habitants 100.000 habitants 100.000 habitants

Densité 40 habitants/Km² 10 habitants/Km² 3 habitants/Km²

Population moyenne 5.000 habitants 5.000 habitants 5.000 habitants

par CS

Nombre de CS 20 20 20

Rayon moyen par CS 6,3 Km 12,6 Km 23 Km

Avec ces résultats, il sera souhaitable de considérer d'autres alternatives pour le découpage
des ZSR A et C.
Par exemple dans la zone A ou la population est dense, on peut augmenter le nombre
d'habitants par CS de 5.000 à 7.500 ; ce qui augmentera le rayon d'action de 6,3 Km à 7,8
Km (8Km) et réduira le nombre de CS de 20 à 13.
Pour la zone C où la population est moins dense, on peut diminuer le nombre d'habitants de
5000 à 3000 par C.S. ce qui réduira le rayon d’action de 23 à 17,9 Km mais dans ce cas, le
nombre de CS monte de 20 à 33
Il existe bien sûr des multiples alternatives à considérer. Le tableau suivant peut faciliter le
choix des alternatives en suivant 3 étapes :

1) Trouver la colonne du tableau qui représente la densité de la population approximative de

votre zone de santé.
2) En tenant compte des contraintes géographiques de l'implantation de la population
autour d'un C.S., des conditions de routes et pistes et du nombre total des C.S. voulus dans
la zone de santé, estimez la population à inclure dans le rayon d'action d'un C.S. typique.
Trouver ce chiffre dans un des rangs de gauche du tableau.
3) Le croisement de la colonne et le rang choisis indiquera, en Km, le rayon d'action moyen
autour d'un C.S. requis pour la zone de santé sera calculé en divisant la population totale de
la zone par le nombre d'habitants choisis pour un centre de santé.
Dans le cas où l’on désire des calculs plus précis, vous pouvez toujours reprendre les calculs
de la formule citée ci-dessus.
Tableau 1:Densité de la population hab. /Km2

Nombre d'hab. Densité de la population hab. /Km2

par C.S. 2 4 6 8 10 20 40 80

1000 12,6 8,9 7,3 6,3 5,6 4,0 2,8 2,0

2000 17,8 12,6 10,3 8,9 8,0 5,6 4,0 2,8

3000 21,9 15,5 12,6 10,9 9,8 6,9 4,9 3,5

4000 25,2 17,8 14,6 '12,6 '11,3 8,0 5,6 4,0

28,2
5000 19,9 16,3 14,1 12,6 8,9 6,3 4,5

6000 30,9 21,9 17,8 15,5 13,8 9,8 6,9 4,9

7000 33,4 23,6 19,3 16,6 14,9 10,6 7,5 5,3

8000 35,7 25,2 20,6 17,8 16,0 11,3 8,0 5,6

9000 37,8 26,8 21,8 18,9 16,9 12,0 8,7 6,0

10.000 39,9 28,2 23,0 19,9 17,8 12,6 8,9 6,3

Bien que ces calculs soient théoriques, ils sont très pratiques dans la planification
préliminaire pour fixer les limites géographiques de la zone de santé en rapport avec la
densité de la population et pour répondre à la question combien de centres de santé faut -il
pour assurer la couverture d'une zone de santé».
b) La masse critique
La masse critique est la quantité de production minimum qui permet au C.S. de
s'autofinancer mais qui permet aussi à l’infirmier du centre de santé de rencontrer certains'
épisodes de maladies avec une fréquence suffisante pour qu'il puisse les reconnaître et les
traiter correctement.
Aussi, la planification doit veiller à ce que Ie nombre d'habitants d'une aire de santé ne
dépasse pas la capacité du personnel. En effet, l’équipe d'un centre de santé, si elle est
constituée d'au moins 3 infirmiers, peut prendre en charge 5000 habitants.
On peut ainsi regrouper autour d'un centre de santé tous les villages distants d’une heure de
marche ou d'une heure de voyage par un moyen quelconque (vélo, véhicule, train etc...).
c) la disponibilité de ressources

On ne peut pas non plus augmenter indéfiniment Ie nombre de centre de santé, il faudra
tenir compte de ressources disponibles et mobilisables.
Ainsi, il faudra tenir compte:

 Des ressources humaines disponibles ou des Possibilités d'en former, d'en recruter et ou
de les prendre en charge ;
 Des ressources matérielles (y compris les ressources financières) concernant les
possibilités de la zone d'équiper les différents centres de santé, II a été recommandé
dans le cadre du Projet SANRU d'envisager l’équipement de 3 à 5 centres de santé par
zone de santé par an ;
 Des possibilités de supervision de la zone de santé.

d) Autres contraintes

Certaines contraintes socio-culturelles peuvent nous amener à regrouper autrement les

villages autour d'un centre de santé.
Ainsi par exemple, les affinités socio-culturelles ou les oppositions tribales peuvent justifier
la séparation de deux villages pourtant proches d'un même centre de santé.
Subdivision de la zone de santé en aires de santé
Une aire de santé est un territoire où habite une population définie, reliée par des voies de
communication, ayant entre eux des relations socio- économique et si possible homogène
au point de vue socio-culturel.
Pour subdiviser la zone en aires de santé, vous procéderez comme suit:
1) Reprenez la carte de la zone de santé que vous venez d'élaborer.
2) De la périphérie vers le chef-lieu de la zone, encerclez tous les villages situés autour des
centres d'attraction et des voies d'accès en tenant compte du rayon d'action choisi.
3) Toutes les aires doivent se toucher et couvrir toute 'a carte sans laisser de vide, évitez la
superposition et le manque de couverture. Toute la population de votre zone doit
appartenir à une aire ou une autre.
4) En tenant compte du nombre théorique d'aires de santé, des critères démographiques
des affinités socio-culturelles et de la masse critique (autofinancement), essayer d'obtenir
des aires de santé les plus homogènes possibles.

Choix du lieu d’implantation des CS

A partir de la carte des formations médicales existantes et des aires de santé délimitées,
vous pouvez aisément choisir le lieu d'implantation des C.S en vous basant sur les critères
suivants:
1) la distribution de la population dans l'aire : le C.S. sera localisée là où la population est la
plus dense.
2) centres d’attraction dans l’aire : le C.S. sera localise là où il y a un lieu d’attraction
naturelle de la population (marché, école, église, etc. ...).
3) voies d’accès vers l’HGR : le C.S. sera localisé sur une voie de communication permettant
la référence des malades.
4) Infrastructure sanitaire existante : le C.S. sera localisé là où il y a une infrastructure
préexistante qui répond aux normes de travail.
Ces critères permettent de départager plusieurs villages ou plusieurs établissements des
soins. Le C.S. sera localisé dans un des villages où le niveau de l’établissement des soins
répond mieux aux critères.
5) L'aire de santé dans laquelle se trouve I'HGR devra avoir un C.S. autre que l’hôpital
même.
6) Ensuite, il faudra donner un nom à chaque aire.
L'aire de santé portera Ie nom du village où sera implanté Ie C.S. ; en milieu urbain, on
attribuera Ie nom du quartier ou Ie nom choisi par le gérant du C.S. (cas des établissements
des soins privés intégrés).
7) Si dans une aire de santé, il y a une formation médicale qui remplit les conditions d'un
centre de santé de référence (CSR), il sert de C.S. pour I ‘aire concernée et comme référence
intermédiaire pour les C.S. environnants.
Choix de l’approche à suivre pour implanter les C.S.
Il existe 2 approches pour implanter les C.S. ; l’approche par unité et celle par activités.
1) L’approche par unité
L’équipe cadre de la ZS commence par desservir une aire par un centre de santé intégrant
toutes les activités (paquet minimum). Ensuite, ce C.S sera reproduit dans chaque aire de
santé à couvrir. Cette approche est recommandée pour les zones de santé non couvertes en
Soins de santé primaires.
2) L'approche par activité :
Dans ce cas, les cadres de zone implantent dans I‘ensemble des unités (Poste de santé)
progressivement.
Cette approche est recommandée pour les zones de santé partiellement couvertes en Soins
de santé primaires.
Notons qu’il peut exister dans une même zone de santé des aires de santé non couvertes et
celles partiellement couvertes en Soins de santé primaires. Dans ce cas, les cadres de zone
pourront choisir une approche dite « combinée» c.-à-d. associant les 2 approches décrites ci-
haut.
Programmation de I ‘implantation des C.S :
En cas de choix d'une approche par unité, il est recommandé d'élaborer un calendrier
d'implantation des différents centres de santé.
En cas de choix d'une approche par activités, il faut plutôt élaborer un calendrier
d'introduction d’activités dans les différentes unités après inventaire de celles qui se
réalisent déjà.
a) Liste des critères de priorité
1. Présence des bonnes voies d'accès (état de route...) et accessibilité à la supervision.
2. densité de la population.
3. participation attendue de la communauté.
4. développement socio-économique.
5. stabilité de la population.
6. population totale de I ‘aire de santé.
7. présence d'une endémie particulière à couvrir d'urgence.
b) Cotation de chaque critère
Chaque critère sera coté sur base d'une échelle qui s'étend de 0 à 3.
0 = mauvais, absent ou inconnu, nulle ;
1 = faible ;
2 = bon état, important ;
3 = très bon état, très fort ou très important.
c) classement des C.S. par ordre de priorité
Pour décider les aires de santé qui seront couvertes en priorité, il faudra additionner les
cotations pour chaque aire, puis établir un classement par ordre décroissant.
Les aires de santé à couvrir en priorité seront celles ayant une cote élevée.
d) Calendrier d'ouverture de CS
Le nombre de C.S. que vous pouvez développer par an dépendra des ressources disponibles
et mobilisables.

 ressources humaines (personnel de C.5.) ;

 ressources matérielles (possibilités d'équiper les nouveaux centres de santé) ;
 possibilités de supervision (personnel forme pour la supervision, logistique pour la
supervision).

Calendrier d'introduction des activités dans des unîtes fonctionnelles

Pour introduire des nouvelles activités dans les PS/CS/CSR/HGR/BCZS, vous devez d'abord
connaître les activités exécutées et la qualité de leur exécution.
Pour chaque activité non exécutée, déterminez la raison de la non-exécution. Concrètement,
vous devez lister les différentes activités par formation sanitaire.
Les formations sanitaires seront regroupées en 3 catégories: C.S., HGR et CSR ; BCZS.
a) Pour les centres de santé
Les principales activités à inventorier sont en rapport avec le paquet minimum (voir module
soins de santé primaires), vous pouvez pour cela utiliser un tableau selon le modèle ci-
dessous.
Tableau xx: Les principales activités à inventorier

Activités CS 1 CS 2 CS 3 CS 4
Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non
Traitement des affections
courantes

Traitement des endémies locales

Lèpre

Tuberculose

Trypanosomiase

Traitement de paludisme

Traitement de la diarrhée par SRO

et zinc

Vaccinations

CPS

CPN

CND

Eau potable

Dispositifs de lavage des mains et

SHA

Latrines hygiéniques

SNIS

Surveillance épidémiologique

Nutrition

CCC

COSA

Laboratoire

Réfrigérateurs pour vaccins

b) Pour les CSR / HGR

Tableau xx: Les CSR / HGR

CSR HGR
Activités
Oui non Oui Non

Consultation de référence

Médecine interne

Pédiatrie
Maternité .
Chirurgie générale
Labo
Radiologie
Screening HIV
Contrôle qualité
SNIS
Supervision
Surveillance épidémiologique
Triage et isolement des malades
Eau potable
Dispositif de lavage des mains et SHA
Épi
Latrines hygiéniques
Dentisterie
Ophtalmologie
Source permanente d’électricité
Comité directeur
réfrigérateur /Banque de sang

c) BCZS
Tableau xx: BCZS

Activités Oui ou Non

Plan d'action

Description de poste

Cotation du personnel

Liste standard de médicaments

Stock d’outils de gestion

Supervision

SNIS/DHIS2

Surveillance épidémiologique

Formation en cours d’emploi

Comité de gestion
Conseil d’administration
Source permanente d’électricité
Eau potable
Dispositif de lavage des mains et SHA
Épi
Réfrigérateurs et congélateurs pour vaccins

L’introduction d’une nouvelle activité se fera en se rassurant de :

 La disponibilité de ressources ;
 L'absence de contraintes (solution trouvée pour les causes de non-exécution) ;
 les possibilités de supervision.

Informations à retenir
Le canevas à suivre pour élaborer un plan de couverture d'une zone de santé peut se
résumer comme suit:
a) Décrire la zone de santé avec en annexe la carte géographique.
b) Délimiter la ZS en aire de santé.
c) Elaborer un calendrier d'implantation des centres de santé.
En cas de choix d'une approche par unité, il est recommandé d'élaborer un calendrier
d'implantation des différents centres de santé.
En cas de choix d'une approche par activités, il faut plutôt élaborer un calendrier
d'introduction d’activités dans les différentes unîtes après inventaire de celles qui se
réalisent déjà.
d) Elaborer un inventaire d'activité en cours et programmer I ‘introduction de nouvelles
activités par formation sanitaire.
Ce plan de couverture constitue la base du plan de développement hospitalier et du plan
opérationnel qui sera élaboré en suivant Ie canevas repris dans le présent module.
Exercice d’application
Partant du tableau xx sur les 3 modèles des ZS, quelles solutions envisagerez-vous pour la
zone de santé de la catégorie B

NB : Cette dimension va se retrouver dans le guide d’animation

CHAPITRE II : PLAN D’ETABLISSEMENT HOSPITALIER

2.1. INTRODUCTION
Dans le cadre des normes sanitaires en RDC, l’hôpital a essentiellement 3 fonctions à savoir :
délivrer les soins de référence, la formation et la recherche. Pour bien exercer ces fonctions,
l’hôpital doit se projeter dans l’avenir en élaborant un outil de son épanouissement appelé
projet d’établissement hospitalier. Ce document pourtant indispensable fait souvent défaut
dans la plupart d’établissements hospitaliers du pays. L’apprentissage de ce chapitre se
voudrait de contribuer à combler cette lacune.

2.2. OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Objectif spécifique

À la fin de ce chapitre, le participant doit être capable d’Elaborer le projet d’établissement

hospitalier pour l’hôpital général de référence de sa zone de santé

Objectifs opérationnels

Lorsqu’i est appelé à élaborer le projet d’établissement hospitalier, le participant doit être
capable de :
 Décrire chaque composante du projet d’établissement hospitalier
 Expliciter les approches d’élaboration d’un projet d’établissement hospitalier
 Rédiger la première maquette du projet d’établissement hospitalier pour l’HGR de sa
zone de santé

TRAVAIL DE GROUPE
Partant de l’étude de cas
Quelles pourraient être
a) les priorités du projet médical pour l’HGR de la zone de santé
b) les priorités pour le projet de management de cet hôpital

2.3. INFORMATIONS ESSENTIELLES

2.3.1 Définition

Le projet d’établissement hospitalier se définit comme étant l’ensemble d’activités à réaliser

pour atteindre des objectifs stratégiques et opérationnels définis de commun accord avec
l’ensemble des parties prenantes de l’hôpital
Il s’agit d’une démarche globale d’un établissement hospitalier visant à mobiliser ses
ressources
Il repose sur un sens partagé, connu de tous et adapté aux caractéristiques de son
environnement
Il s’appuie sur le choix d’objectifs et d’actions visant à orienter de manière déterminante et
pour le moyen terme, les activités et le fonctionnement de l’hôpital
Il débouche sur la mise en œuvre cohérente et programmée d’actions articulées dans le
cadre des orientations définis pour la performance de ‘établissement au regard de son
environnement spécifique et de l’ensemble du tissu sanitaire

2.3.2 Composantes du projet d’établissement

Le projet d’établissement est composé essentiellement de quatre projets à savoir :

  Le projet médical : concerne essentiellement les orientations des activités médicales,
les complémentarités internes et externes
 Le projet des soins infirmiers : définit la politique des soins et des relations entre les
personnels soignant et les malades
 Le projet de management : détermine le mode d’organisation de la gestion
financière, des ressources humaines, du travail, du système d’information et de
communication
 Le projet d’investissement : détermine les acquisitions d’immobilisations dans le
domaine des infrastructures, des équipements et des moyens logistiques pour
opérationnaliser les trois autres projets.

2.3.3 Approches d’élaboration du projet d’établissement

Dans la pratique, il existe plusieurs modes d’élaboration du projet d’établissement dont les
plus utilisés sont : (i) l’appel à la consultation externe, (ii) le recours au personnel interne et
(iii) l’association de l’expertise externe au travail interne du personnel.

L’appel à la consultation externe : l’élaboration du projet est confiée à une équipe des
consultants externes qui procède à l’analyse de l’organisation et du fonctionnement de la
structure en vue d’un diagnostic stratégique et rédige le document du projet. Mais à chaque
étape, les informations collectées et analysées sont validées par le comité de pilotage du
projet.
Avantage de l’approche : Utilisation des professionnels ayant une bonne maîtrise des outils
permettant de faire un diagnostic impartial et d’apporter leur expérience dans la formulation
du projet
Désavantage :
 Connaissance limitée de l’environnement institutionnel et interne du milieu
hospitalier pour appréhender toutes les facettes des différents problèmes ;
 Coût élevé de l’élaboration du projet surtout pour les établissements à budget faible
 Faible implication du personnel et risque de faible appropriation de la méthodologie
d’élaboration du contenu du projet

Le recours au personnel interne : consiste à faire élaborer le projet d’établissement par le

personnel.
Dans ce cas, on constitue plusieurs groupes de travail chargés de réfléchir respectivement
sur :
La problématique des soins médicaux (projet médical)
La problématique des soins infirmiers (projet des soins infirmiers)
La problématique de la gestion administrative (projet de gestion)
La problématique sociale (projet social)
La problématique des infrastructures et des équipements

A partir des problèmes identifiés par les différents groupes de travail, il est constitué des
groupes thématiques pluridisciplinaires.
Cette deuxième approche à l’avantage de développer une expertise interne et susciter une
réflexion en interne plus poussée sur le devenir de l’établissement. Cependant, elle
comporte deux risques majeurs : (i) une certaine partialité dans l’analyse de la situation et
l(ii) l’indisponibilité en temps pour aborder l’ensemble des aspects du projet.

L’association de l’expertise externe au travail interne du personnel : consiste à faire

élaborer le projet d’établissement par le personnel mais en faisant recours à un consultant
sur des points précis tels que l’enquête d’image, la perception du personnel ; l’animation des
réunions de mise en commun et la mise en forme du rapport final.

Cette approche a l’avantage de palier aux inconvénients des deux précédentes mais elle a
aussi son coût.

Tenant compte des difficultés financières que rencontre la plupart des hôpitaux en RDC, il
est conseillé de recourir plus à a seconde approche.

2.3.4 Préparation du projet d’établissement

Le projet d’établissement étant le fruit d’une réflexion collective, son élaboration requiert
une préparation minutieuse.
Les étapes de cette phase de préparation sont :
 la formation du comité technique
 la constitution d’un comité de pilotage
 la formation de groupes de travail
 la détermination de la séquence des activités.

Le comité technique
Ce comité aura comme attribution de :
 Elaborer les supports de données et les documents techniques servant à l’analyse des
problèmes dans les services
 Assister les services et les groupes thématiques dans la réalisation de leurs tâches
 Procéder à la synthèse des travaux des groupes constitués et de les présenter au
comité de pilotage
 Rédiger le document final du projet et de faire valider par le comité de pilotage

Le comité technique sera idéalement composé de :

 Un médecin ayant une vue large de l’hôpital
 Un spécialiste en gestion hospitalière
 Une personne expérimentée dans l’analyse stratégique
 Une personne compétente en soins infirmiers
 Une personne de la direction médico technique
 Un consultant en élaboration de projet au besoin

Il faut noter que le critère de disponibilité est important dans l’appartenance au comité
technique pour ne pas retarder l’évolution du travail.

Le comité de pilotage

Il aura pour attribution de :

  Informer et sensibiliser l’ensemble du personnel sur l’importance du projet
d’établissement
 Suivre l’évolution des activités d’élaboration du projet au niveau des différents
groupes
 Animer le processus de mise en commun et de synthèse des différentes informations
 Valider les résultats des analyses et les orientations futures du projet

Ce comité sera constitué de plusieurs membres notamment :

 Un représentant du conseil d’administration
 Le directeur ou le chef de l’hôpital
 Les chefs des départements médicaux, médico techniques, administratifs et
financiers pour les hôpitaux de référence deuxième et troisième référence
 Les chefs des services pour les hôpitaux généraux de référence
 Deux représentants du syndicat

Les groupes de travail par service

Dans chaque service sera constitué un groupe de travail de manière à assurer la plus grande
participation possible de l’ensemble du personnel à l’élaboration du projet. Ce groupe aura
pour taches de :
 Collecter les informations relatives au fonctionnement du service
 Procéder à leur analyse et à l’identification des problèmes de service
 Proposer des solutions pour la résolution des problèmes identifiés
 Définir les moyens nécessaires à la mise en œuvre des solutions

La composition du groupe de travail n’est pas homogène ; elle est fonction du profil de
chaque service. Dans tous les cas, on devrait y retrouver :
 Le chef de service
 Le personnel d’encadrement
 Le personnel d’exécution
 Le personnel d’appui et d’entretien
2.3.5 La séquence des activités

L’élaboration du projet d’établissement est une activité lourde qui demande la mobilisation
du personnel pour une période relativement longue. Pour ce faire, il est nécessaire de définir
dès le départ la séquence des activités.
La séquence comprendra :

1. L’élaboration d’un guide standard d’identification des problèmes et de préconisations

par service

1.
2. Réalisation des travaux de groupe par service

3. Présentation par chaque service de ses résultats devant le comité technique

4. Synthèse des travaux des différents services

5. Présentation des résultats du comité technique devant le comité de pilotage pour validation
des problèmes

6. Constitution de groupes thématiques multidisciplinaires en fonction des problèmes pour la

détermination des préconisations.

7. Présentation des résultats de chaque groupe thématique devant le comité technique

8. Synthèse des préconisations par le comité technique et présentation devant le comité

technique et présentation devant le comité de pilotage pour validation

9. Rédaction du projet d’établissement par le comité technique

10.
10 Rédaction
Présentation
du projet
du rapport
d’établissement
final par le comité
par le comité
technique
technique
devant le comité de pilotage

2.6. MAQUETE PLAN D’ETABLISSEMENT HOSPITALIER

10. . Présentation du rapport final par le comité technique devant le comité de

pilotage
La maquette du projet d’établissement pourra s’inspire du tableau ci-dessous

TableauXXX : plan d’établissement hospitalier

I. Présentation de l’hôpital
1. Préambule
2. Présentation des infrastructures et équipements
3. Les ressources humaines
4. Activités de l’hôpital pour les deux dernières années (utilisation de services,
finances)
II. Analyse de fonctionnement
1. Problématiques
2. Services en difficultés
3. Tableaux récapitulatifs de l’analyse situationnelle :
4. Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces
III. Les projets techniques
1. Projet médical
1.1 Introduction
1.2 Orientation stratégiques du projet médical
1.3 Planification des activités
1.4 Cadre logique du projet médical
1.5 les effets attendus des orientations stratégiques du projet médical
2. Projet soins infirmiers
2.1 Introduction
2.2 Orientation stratégiques
2.3 Planification des activités
2.4 Cadre logique du projet soins infirmiers
2.5 Effets attendus des orientations stratégiques du PSI
3. Projet managérial
3.1 Introduction
3.2 Orientation stratégiques du projet managérial
3.3 Planification des activités
3.4 Cadre logique du projet managérial
3.5 Effets attendus des orientations stratégiques du projet managérial
4. Projet social
4.1 Introduction
4.2 Orientation stratégiques du projet social
4.3 Planification des activités
4.4 Cadre logiques du projet social
4.5 Effets attendus des orientations stratégiques du projet social
IV. Budget prévisionnel
Recettes
Dépenses
V. Annexes
-Liste des besoins et cout par projet (infrastructures, équipements,
personnel, médicaments……)
-Plan de formation
Évaluation
Justifiez l’approche à privilégier pour élaborer le projet d’établissement hospitalier pour
votre HGR ?

À retenir

Le projet d’établissement hospitalier se définit comme étant l’ensemble d’activités à réaliser

pour atteindre des objectifs stratégiques et opérationnels définis de commun accord avec
l’ensemble des parties prenantes de l’hôpital

Il s’agit d’une démarche globale d’un établissement hospitalier visant à mobiliser ses
ressources

Il repose sur un sens partagé, connu de tous et adapté aux caractéristiques de son
environnement

Il s’appuie sur le choix d’objectifs et d’actions visant à orienter de manière déterminante et

pour le moyen terme, les activités et le fonctionnement de l’hôpital

Il débouche sur la mise en œuvre cohérente et programmée d’actions articulées dans le

cadre des orientations définis pour la performance de ‘établissement au regard de son
environnement spécifique et de l’ensemble du tissu sanitaire

Son élaboration devrait se faire selon un processus participatif de toutes les parties
prenantes de l’établissement hospitalier concerné
CHAPITRE III :   PLAN OPERATIONNEL DE LA ZONE DE SANTE

3.1. INTRODUCTION

Le plan d’action est la traduction des objectifs et sous objectifs en terme d’activités et de
programme précis pour chaque service et division. Il est essentiellement annuel .
La planification opérationnelle concerne les activités courantes, une vision spécifique de
réalisation des activités devant aboutir à un plan opérationnel à court terme.
La présente séquence situe la place de la planification opérationnelle dans la science
managériale et définit le plan opérationnel et le plan d’action.
Ensuite elle développe le processus d’une planification en 7 étapes.

3.2 OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE

Objectif spécifique

À la fin de ce chapitre, le participant doit être capable d’élaborer le plan opérationnel annuel
de la zone de santé en suivant les différentes étapes normées

Objectifs opérationnels
Lorsqu’il doit élaborer le plan d’action opérationnel de sa zone de santé, le personnel cadre
ayant suivi ce module doit être capable de :
1) identifier les besoins ou les problèmes de santé de la population de sa zone de santé
2) sélectionner les problèmes prioritaires
3) fixer les objectifs annuels à atteindre
4) élaborer des stratégies adaptées au contexte de sa zone de santé
5) décrire les activités à mener pour atteindre les objectifs fixés
6) identifier des ressources (humaines, matérielles et financières) en vue de la
budgétisation ainsi que le temps pour l’élaboration du chronogramme d’activités
7) déterminer le programme d’évaluation.
Travail en groupe : partant de l’étude de cas
a) sélectionnez 5 principales priorités de cette zone de santé
b) fixez un objectif annuel à atteindre
c) identifiez les activités essentielles pour atteindre cet objectif

3.3. INFORMATIONS ESSENTIELLES

3.3.1 DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE

PLANIFIER = 1ère fonction du management
Le management est un processus nécessaire à l’atteinte d’un objectif, caractérisé par
l’utilisation intelligente des ressources humaines, matérielles, financières et
informationnelles.

- Manager, c’est :
- Prévoir = planifier
- Organiser
- Coordonner ce sont les infinitifs de FAYOL
- Contrôler

- Prévoir ou planifier : scruter l’avenir et dresser un plan.

- Organiser : constituer des structures nécessaires à la réalisation du plan d’action.
- Coordonner : relier, harmoniser les actes et efforts pour la réalisation du plan et le
fonctionnement des structures.
- Contrôler : vérifier si tout se passe selon les prévisions.

Plan opérationnel et plan d’action

La planification opérationnelle aboutit à l’élaboration d’un plan opérationnel et d’un plan
d’action.

- Le plan opérationnel : c’est un document reprenant la séquence temporelle des

activités à entreprendre pour satisfaire les besoins ou résoudre les problèmes d’une
communauté.
- Sur le plan de la durée, on parle de trois types de plans :

 Plan à long terme > 5 ans

 Plan à moyen terme 2 – 5 ans

 Plan à court terme < 2 ans

3.3.2 PROCESSUS D’UNE PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE

Etapes d’une planification opérationnelle

Etape 1 : identification des besoins ou des problèmes

Etape 2 : sélection des problèmes prioritaires

Etape 3 : fixation des objectifs

Etape 4 : élaboration des stratégies

Etape 5 : identification et description des activités

Etape 6 : identification des ressources (humaines, matérielles et financières)

Etape 7 : détermination d’un programme d’évaluation.

1ère étape : Identification des besoins / problèmes

Définition de « problème »
Un problème est un écart perçu entre ce qui est et ce qui pouvait être. Un problème est une
difficulté ou un obstacle existant entre une situation actuelle et un objectif futur souhaité
(situation souhaitée).

Exemple :

- La source d’approvisionnement en eau d’un village est polluée.

- Si les villageois n’admettent pas que l’eau est polluée, ce n’est pas un problème pour
eux.
- Pour agent de santé qui perçoit l’écart, c’est un problème.
En santé publique et en médecine, il existe des problèmes connus et exprimés par les
villageois et des problèmes inconnus, connus non exprimés par les villageois. Il est du
devoir des agents de santé / médecins d’informer la population sur des problèmes réels
qu’elle ignore et n’exprime pas.

Techniques de définition d’un problème :

1) Analyse hiérarchique : la définition du problème est basée sur l’identification des causes
du problème, et de ses conséquences.
2) Le brainstorming : est une technique de définition du problème basée sur la production
libre des idées (sans commentaires sur les idées produites) par les participants.
Définition de besoin :
Le besoin de santé correspond à une déficience ou à une absence de bonne santé
déterminée à partir des critères biologiques ou épidémiologiques.
C’est un état de maladie perçu par l’individu et défini par le médecin.

BRADSHOW distingue :

- Besoin normatif : défini par l’expert par rapport à une certaine norme de désirabilité ou
d’opportunité.
- Besoin ressenti : perception des gens sur leurs problèmes de santé.
- Besoin exprimé : équivaut à la demande des besoins ou des services.
- Besoin comparatif : le besoin qu’un individu ou un groupe devrait avoir puisqu’il
présente les mêmes caractéristiques qu’un autre individu ou groupe pour lequel l’on a
identifié le besoin.
- Classification / Répartition des problèmes :
1. Les maladies = problèmes inhérents à la santé

Ex : malaria, malnutrition, maladies respiratoires, tuberculose, lèpre.

2. Problèmes inhérents au service de santé.

Ex :- Manque de personnel qualifié ;

- Manque de médicaments (= manque de moyens).

3. Problèmes de la communauté.

Ex : - Eloignement des soins (soins inaccessibles) ;

- Mauvais approvisionnement en eau.

- Approches / méthodes pour l’identification des problèmes et des besoins de

Santé :

1. Analyse des indicateurs du système de santé (rapports des institutions).

2. Organisation d’enquêtes (questionnaire).
3. Approche par informateur clé.
4. Brainstorming.
5. Technique du groupe nominal.
6. Forum communautaire.
7. Technique de Delphi.
Il est indiqué d’utiliser le tableau ci-dessous pour l’identification des besoins et problèmes de
la population de la zone de santé
Tableau XX : Identification des besoins ou des problèmes

Besoins/Problèmes Population Gravité Conséquence Solution Ressources Problèmes

affectée possible disponibles retenus
identifiés (3) (4)
(2) (5) (6) (7)
(1)

Etape n° 2 : Sélection des problèmes prioritaires

L’étape n° 1 nous a permis d’établir ou de dresser une liste des problèmes qu’il faut
adresser.

Etant donné que ces problèmes ou besoins sont très nombreux illimités et que des
ressources dont nous disposons sont limitées, nous devons décider lesquels des problèmes
sont les plus urgents. Habituellement, l’OMS propose de prendre en considération les
éléments suivants pour ranger les problèmes en ordre de priorité :

- La population affectée ;
- La gravité du problème ;
- Les conséquences du problème ;
- Les solutions possibles à la résolution du problème ;
- Les ressources disponibles en vue de résoudre le problème.
Plus précisément, l’OMS propose de prendre en considération :

1) L’ampleur ou la magnitude du problème (A)

- La cotation suivante peut être utile

- Le problème affecte la population entière = 3
- Le problème affecte une grande partie de la population = 2
- Le problème affecte une petite partie de la population = 1
- Le problème n’affecte pas directement la population = 0
 2) La gravité du problème (1)

- Problème très grave qui finit souvent par la mort = 3

- Problème grave qui peut finir par l’incapacité = 2
- Problème moyen, causant souvent une longue maladie = 1
- Problème sans conséquence à longue durée = 0
3) Vulnérabilité (V)

C’est la probabilité de résoudre le problème selon les possibilités de la science et la

technologie moderne.

- Problème pouvant être très facilement résolu = 3

- Problème pouvant facilement être résolu = 2
- Problème pouvant être difficilement résolu = 1
- Problème pouvant être très difficile résolu = 0
4) Le coût lié au problème (C)

- Problème pouvant être résolu à moindre coût = 3

- Problème pouvant être résolu avec coût peu élevé = 2
- Problème pouvant être résolu avec coût élevé = 1
- Problème pouvant être résolu avec coût très élevé = 0
5) La perception de la population (P)

- La population a la conviction que ce problème est important = 3

- La population reconnaît que ceci est problème = 2
- La population n’est pas au courant que ceci est un problème = 1
Il est recommandé à chaque ECZ d’utiliser le tableau ci-dessous pour prioriser les problèmes
retenus
Tableau xx: Tableau de sélection des priorités

Problèmes Ampleur Gravité Vulnérabilité Coût Perception par la Total Rang

population

(13)
(8) (9) (10) (11) (12) (14) (16)
Etape n° 3 : Fixation des objectifs

Ayant sélectionné les problèmes que nous voulons résoudre pour améliorer l’état de santé
d’une communauté, il nous faut les définir, bien les définir de façon à mieux fixer les
objectifs à atteindre.

Il faut recourir au constat de l’écart en général, à l’analyse hiérarchique dans laquelle la

définition du problème est basée en premier lieu sur l’identification des causes.

Il y a d’habitude :

- Plusieurs causes directes du problème dont nous devons nous occuper si nous
voulons résoudre le problème. Ces causes sont en relation directe avec le problème ;
- D’autres causes qualifiées d’indirectes. Ce sont des causes qui ne sont pas liées
directement au problème.
- Des facteurs favorisants.

Agent Hôte Environnement

Causes causes Facteurs

Directes indirectes favorisants

Etat général

Malaria trophozoïte Nutrition Marres d’eau

Faiblesse

Fatigue anophèle

On distingue généralement 4 types d’objectifs :

1. un objectif général qui est fixé à partir du problème général (constat de l’écart) ;
2. des objectifs spécifiques de 1er niveau qui sont fixés à partir des causes directes ;
3. des objectifs spécifiques de 2ème niveau qui sont fixés à partir des causes
indirectes/facteurs favorisants ;
4. des objectifs spécifiques de 3ème niveau qui si=ont fixés à partir des facteurs favorisants.
Selon la complexité de la situation, l’on peut s’arrêter à deux catégories d’objectifs :

- Objectif général (à partir de l’écart constaté) ;

- Objectifs spécifiques (à partir des causes).
1. L’objectif est mesurable, c’est-à-dire quantifiable dans le temps et dans l’espace
2. Le verbe définissant l’action doit être « fort » (et non vague).
- Verbe vague : améliorer ;
- Verbe fort : diminuer.

Pour plus de facilité, il vous est conseillé vivement d’utiliser les tableaux suivant pour
fixer les objectifs annuels de la zone de santé après analyse des différents problèmes
prioritaires retenus

Tableau xx: Arbre d’analyse des problèmes

Problème général Causes directes Causes indirectes Facteurs favorisants

(1er niveau) (2ème niveau) (3ème niveau)
(17) (18) (19) (20)

1 1

2 1

3 1
 2

Tableau xx: Arbre de solutions

Objectif général Objectifs spécifiques Objectifs spécifiques Objectifs spécifiques

(1er niveau) (2ème niveau) (3ème niveau)
(22) (23) (24)
(21)

1 1

1 1

1 1

3
Etape n° 4 : Elaboration des stratégies
Une stratégie peut être définie comme :

Un ensemble des décisions et d’actions portant sur une combinaison optimale des
ressources qui vont aider le manager à supplanter contraintes et obstacles en vue
d’atteindre les objectifs.
La question à se poser est la suivante pour chaque objectif : quels sont les obstacles et les
contraintes qu’il faut supplanter pour atteindre l’objectif ?

 Les contraintes sont habituellement l’absence des ressources : On les découvre en

faisant l’inventaire.

- Ressources humaines : les gens ne sont pas intéressées (ex : communauté non
intéressée) personnel incompétent (formation insuffisante)
- Ressources matérielles et équipement : équipement inexistant, équipement trop cher
- Ressources financières : manque d’argent
- Ressources informationnelles : information à obtenir.
- Autres ressources : TEMPS (manque de temps pour exécuter le plan ou superviser les
activités).

 Les obstacles sont généralement dus à l’environnement :

- Problèmes géographiques : montagnes, mers, lacs. Ils peuvent être des gros obstacles à
un service de santé adéquat ;
- Le climat : peut influer sur les types de construction, les moyens de transport, la nature
des problèmes de santé même ;
- Les problèmes techniques : liés au niveau technique de la société (présence d’électricité,
usage de micro-ordinateur… dans les services de santé) ;
- Les facteurs sociaux : coutumes, tabous et préjugés peuvent aller à l’encontre du plan ;
- Une méthode simple consiste à faire la liste des objectifs, puis à mettre par écrit les
obstacles et les contraintes qui s’opposent à chacun et enfin, à les grouper en 3
rubriques ;
- Obstacles pouvant être supprimés, c’est-à-dire auxquelles on peut trouver une solution ;
- Obstacles pouvant être modifiés ou réduits ;
- Obstacles ne pouvant être supprimés (ex. : géographiques et climatiques).
Il faut à ce niveau ; reformuler, modifier, changer, adapter les objectifs si nécessaire.
Etape n° 5 : Identification et description des activités
Dès que la stratégie, la meilleure possible, a été élaborée pour faciliter ou permettre
l’atteinte de l’objectif, il faut maintenant identifier et décrire dans ses détails les activités
nécessaires pour adresser la stratégie. Pour réaliser tel objectif par telle stratégie, quelles
sont les actions, les tâches qu’il faut exécuter pour épuiser la stratégie ? Cela signifie que,
c’est la stratégie qui est décomposée en plusieurs actions, plusieurs tâches.

Quelles sont les actions, ces tâches

Pour les planificateurs expérimentés, il faut procéder à un inventaire des activités, actions,
tâches qui composent ou entrent dans la stratégie.

Pour les profanes et les débutants, à partir de l’objectif et de la stratégie, l’on peut se poser
7 questions :

1. Pourquoi fait-on cela ?

2. Qu’est-ce qui doit être fait ?
3. Comment cela sera-t-il fait ?
4. Avec quoi le fera-t-on ?
5. Où fera-t-on le travail ?
6. Quand fera-t-on le travail ?
La réponse à ces questions permet d’établir la liste des activités.

Etape n° 6 : Détermination des ressources et coûts

Une fois que la liste des activités a été établie, il faut déterminer quelles sont les ressources
nécessaires pour chaque activité.

- Ressources humaines : qui fera cela ? Précisez type, catégorie et grade ;

- Ressources matérielles : de quoi a-t-on besoin pour réaliser l’activité (chaque activité) ;
- Ressources informationnelles : de quelle information a-t-on besoin pour réaliser chaque
activité ;
- Autres ressources, par exemple le temps ;
- Détermination du coût (ressources financières) ;
Pour exécuter un projet de santé, il nous faut savoir combien il va coûter.

Habituellement, la planification a besoin des éléments suivants :

- Nom de la ressource ;
- Nombre ou quantité ;
- Le coût unitaire : le coût du personnel est normalement calculer en jour, semaine,
année ;
- Les pièces d’équipements sont d’habitudes évaluées par unité ;
- Le coût des véhicules est calculé par mois ou par kilométrage ;
- Durée requise ;
- Le coût total est obtenu en multipliant les éléments ci-dessus, c’est-à-dire, la quantité, le
coût unitaire et la durée requise.

À cet effet, il vous est recommandé d’utiliser le tableau ci-dessous pour identifier les
activités à mener durant l’année.
Tableau xx: Identification des activités et des ressources

Objectifs Activités Ressources

spécifiques
Humaines Matérielles
(25)
(26) Véhicule Equipement Construction Autres
(27) (28) (29) (30) (31)

Pour la quantification des besoins d’investissement et de fonctionnement, il vous est recommandé

d’utiliser les tableaux ci-dessous :
 Tableau xx: Identification des coûts d’investissement

Nom de ressource Quantité Coût Durée Coût total

unitaire requise

(39) (40)
(37) (38) (41)

Personnel

Bâtiments

Equipements

Matériels roulants

Autres

Total …………………….
 Tableau xx: Identification des coûts de fonctionnement

Poste de dépenses Quantité Coût Durée Coût total

unitaire requise

(44) (45)
(42) (43. (46)

Personnel national

Personnel expatrié

Fonctionnement

Entretien

Renouvellement

Autres

Total …………………….

Le temps étant une des ressources essentielles, il est donc indispensable d’élaborer un
chronogramme des activités identifiées selon une des méthodes à savoir LE DIAGRAMME
DE GANTT
Cette méthode s’attache avant tout à mettre en évidence les durées. On dresse un tableau
quadrillé dans lequel chaque colonne correspond à une unité de temps (une semaine par
exemple). Chaque tâche est représentée par une barre horizontale dont la longueur
correspond à la durée de la tâche. Cette barre occupe une place correspond à la période
durant laquelle la tâche doit se dérouler :
Figure 1:LE DIAGRAMME DE GANTT

Temps
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tâches

Ainsi, ce diagramme montre que, A doit être la première tâche puis B et D peuvent être
entamés ensembles, mais C doit attendre B et E doit attendre la fin de D. En mettant des
pointillés, on peut dessiner le progrès en cours, par exemple à la 10 ème semaine, on est en
retard en B et C mais en avance en E.
La clarté et la simplicité sont apparentes ; c’est pourquoi cette méthode est assez répandue.
Par contre, on ne peut mettre en évidence les tâches critiques, ni rectifier des erreurs ou
montrer les causes. Elle ne montre pas non plus les liaisons entre les tâches d’une façon
évidente.

Etape n° 7 : Programme d’évaluation des activités

Ce programme vise à porter un jugement sur la valeur des résultats à obtenir.

Pour y parvenir, il faut mesurer à quel point les gens bénéficieront des services prévus.
L’information à obtenir servira à améliorer les services du point de vue de la quantité,
qualité, accessibilité, coût….

L’approche générale de l’évaluation se fait en 5 étapes :

1. Décider de ce qui doit être évalué et choisir des indicateurs (objectifs).

2. Réunir l’information nécessaire.
3. Dans l’avenir, il faudra comparer les résultats aux objectifs.
4. Dans l’avenir, juger si les objectifs seront atteints.
5. Dans l’avenir décider à poursuivre le projet.
Sur le plan pratique :

1. Citer toutes les activités énumérées à l’étape n° 5.

2. Pour chaque activité, sélectionner un indicateur approprié qui vous rendra capable
d’évaluer la progression de l’activité (indicateur mesurable).
3. Préciser à quelle fréquence on compte mesurer l’indicateur (après 2, 3, 4, 6 mois…)
dans l’avenir.
Il vous est conseillé d’utiliser le tableau ci-dessous pour la sélection d’indicateurs de suivi et
évaluation de votre plan opérationnel
Tableau xx: Identification des indicateurs d’évaluation du plan

Activités Cible Suivi du plan Indicateur

d’évaluation
(32) (33) Indicateur Fréquence à
sélectionné mesurer (36)
(34) (35)

Evaluation
Partant du travail de groupe, proposez deux indicateurs pour évaluer les objectifs et activités
proposés
Etapes d’une planification opérationnelle

Etape 1 : identification des besoins ou des problèmes

Etape 2 : sélection des problèmes prioritaires

Etape 3 : fixation des objectifs

Etape 4 : élaboration des stratégies

Etape 5 : identification et description des activités

Etape 6 : identification des ressources (humaines, matérielles et financières)

Etape 7 : détermination d’un programme d’évaluation.

CHAPITRE IV : PLAN DE TRAVAIL TRIMESTRIEL

4.1 INTRODUCTION

Le plan trimestriel permet de découper les activités de la zone en séquences trimestrielles.

Cet outil permet de réajuster l’exécution de vos activités selon un rythme trimestriel et donc
de remédier aux éventuels retards d’exécution. L’étude de ce chapitre vous permet
d’élaborer un plan trimestriel partant de votre PAO

4.2 Objectifs d’apprentissage

Objectif spécifique

À la fin de ce chapitre, le participant doit être capable Préparer les plans de travail
trimestriels découlant des activités du plan opérationnel selon une des techniques
d’ordonnancement (Gant)

Objectifs opérationnels
Lorsqu’il est appelé à élaborer un plan de travail trimestriel, le participant doit être capable
de :
a) Sélectionner les activités à mener durant le trimestre suivant
b) Dresser un Gantt pour les activités sélectionnées

Travail de groupe : partant du travail de groupe du chapitre 3, élaborez un gant pour le

premier trimestre pour la zone de santé

4.3 Informations essentielles

4.3.1 Sélections des activités du trimestre

Cette sélection se fera après évaluation des activités menées le trimestre précédent afin
d’identifier des goulots d’étranglements éventuels
Elle prendra en compte la disponibilité prévisionnelle des ressources
Cette étape comme la suivante se fera de façon participative.

4.3.2. Gantt trimestriel

Le tableau Gantt sera découpé en semaines soit 12 semaines

Les activités seront placées dans le tableau en suivant le modèle utilisé plus haut
 se se se
Tem sem sem m sem sem sem
m
sem sem sem
m
sem
ps

1 2 4 5 6 8 9 10 12
3 7 11
Tâches

Exercices d’application
Quelle démarche suivre pour élaborer un Gantt trimestriel

Le plan trimestriel est une identification des activités à mener durant un trimestre donné
tenant compte de l’évaluation du trimestre précédent

Il permet de remédier aux éventuels retards dans la mise en œuvre des activités du PAO

Le diagramme de GANTT sera présenté sur base des semaines

Références bibliographiques