1~

République Démocratique du Congo

Ministère de l’Enseignement Supérieur et Universitaire
Archidiocèse de Kinshasa
Université Omnia Omnibus
FACULTE DE GESTION ET MANAGEMENT

B.P 1800 KINSHASA I

KINSHASA - KASA-VUBU

PROBLEMATIQUE DE LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES HOSPITALIERES
AU CENTRE MEDICAL CNSS DE LA GOMBE.


Papy BAVURA ALI
Mémoire de fin d’études présenté et défendu en vue de
l’obtention du grade de licencié en Sciences de Santé.

Option : Gestion et Administration des Services de Santé

Directeur : Prof. Dr. Jean-Abbé-René DIMBASI

Juillet 2023
 i~

IN MEMORIAM

De nos défunts :

- Père BAVURA BAHARANI Augustin et

- Mère NABITARO MWA KISHUNGULUKA Astrid partis, trop tôt.
 ~ ii ~

EPIGRAPHE

« Un homme n’a de la valeur que dans la mesure où il peut servir les autres »

Marcel Bahozi.
 ~ iii ~

DEDICACE

A notre très chère épouse Fanny KAMPWAMA MUKANVULA,

Qui a cru en nous, en acceptant pendant certains moments de se sacrifier
pour que nos études sont couronnées de succès.

A la famille BAVURA et à notre belle famille MOJU pour leur soutien

incommensurable.
 ~ iv ~

REMERCIEMENTS

Ce travail est l’aboutissement de dur labeur et de beaucoup de

sacrifices. Notre marque de reconnaissance va d’abord à Dieu Tout-Puissant qui
nous a doté d’intelligence et qui nous a maintenu en bonne santé pour pouvoir
terminer notre cycle de licence.

Le présent travail n’est pas le fruit exclusif des efforts d’une seule
personne mais plutôt a connu le concours inestimable de plusieurs personnes qui
ont contribué à la réussite de cette œuvre scientifique.

Nous rendons hommage chaleureusement au Recteur, Vice-recteur au

Secrétaire Général Académique et au Secrétaire Général Administratif pour
l’ordre et la discipline établis au sein de notre alma mater. Nous n’oublions
cependant pas les professeurs, les chefs de travaux, les assistants pour tant
d’efforts consentis afin de nous façonner au profil des experts en Gestion et
Administration des services de santé dont la nation a besoin.

Nos remerciements prennent une tournure toute spéciale et solennelle à

l’endroit de notre Directeur : Professeur Docteur Abbé Jean-René DIMBASI, qui
malgré ses multiples occupations a accepté de diriger ce mémoire ; ses conseils,
sa rigueur scientifique, sa disponibilité et suggestions ont permis de terminer avec
quiétude. Notre gratitude à Docteur MINTA et à tous les héros dans l’ombre de
notre université.

A nos amis et compagnons de lutte, BLAISE NGBALE, TSANGU

BENEDICTE, PIERRE KANDE, RUTH MANAKA MULENDA ainsi que les
autres pour l’amour et la solidarité manifestés durant notre parcours académique.
 ~v~

LISTE ABREVIATIONS ET SIGLES

AGRH : Administration et Gestion des Ressources Humaines

ANDRH : L’Association Nationale des Directeurs de Ressources
CME : Commission Médicale d’établissement
CME : Commission médicale D’établissement
CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale
CS : centre de santé
DOWN : Base sur le traitement des patients
GPEC : Gestion des Carrières Gestion des Compétences
GRH : Gestion des Ressources Humaines
GSRH : Gestion Stratégique des Ressources Humaines
HGR : Hôpital Général de Référence
Humaines
IN : Pour les agents sous le contrôle clair de l’institution
INSS : Institut National de Sécurité Sociale
OMS : Organisation Mondiale de la Santé
QVT : Qualité de Vie au Travail
RCA : République Centrafricaine
RDC : République Démocratique du Congo
RH : Ressources Humaines
SST : Santé de Sécurité au Travail
UOO : Université Omnia Omnibus
 ~ vi ~

LISTE DES TABLEAUX

Tableau N°1 Type de problème de gestion de ressources humaines ------------- 56

Tableau n° 2 : Gestion administrative ------------------------------------------------ 57
Tableau n° 3 : Aspect de la condition du travail. ----------------------------------- 58
Tableau n° 4 : Problèmes liés à la gestion administrative des ressources humaines
-------------------------------------------------------------------------------------------- 59
Tableau n° 5 : Problèmes liés aux conditions du travail --------------------------- 60
Tableau n° 6 : Analyse des alternatives ---------------------------------------------- 67
Tableau n° 7 : Stratégies du projet---------------------------------------------------- 69
Tableau n° 8 : Diagramme de Gantt ------------------------------------------------- 73
Tableau n° 9 :Besoins en ressources humaines ----------------------------------- 74
Tableau n° 10 : Besoins en salaire ---------------------------------------------------- 74
Tableau n° 11 : Besoins en frais généraux------------------------------------------- 75
Tableau n° 12 : Besoins en déplacement -------------------------------------------- 75
Tableau n° 13 : Besoins en matériels ------------------------------------------------- 75
Tableau n° 14 : Besoins en équipements -------------------------------------------- 76
Tableau n° 15 : Besoins en évaluation ----------------------------------------------- 76
Tableau n° 16 : Budget récapitulatif-------------------------------------------------- 77
Tableau n° 17 : Plan de trésorerie ---------------------------------------------------- 77
Tableau n° 18 : Gestion des risques -------------------------------------------------- 80
Tableau n° 19 : Cadre logique -------------------------------------------------------- 81
 ~ vii ~

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique n°1 : Tranche d’âge ------------------------------------------------------- 51

Graphique N°2 : Répartitions des enquêtes selon le sexe ------------------------- 52
Graphique N°3 Niveau d’étude ------------------------------------------------------- 52
Graphique N°4 Ancienneté ------------------------------------------------------------ 53
Graphique N°5 Service d’affectation------------------------------------------------- 54
Graphique N°6 Fonction au sein de service ----------------------------------------- 54
Graphique n°7 Mode de recrutement ------------------------------------------------- 55
 1~

INTRODUCTION GENERALE

1. PRESENTATION, MOTIVATION ET INTERETS DE L’ETUDE.

Face aux réformes majeures engagées depuis plusieurs années dans le

champ hospitalier, les hôpitaux sont aujourd’hui confrontés à un besoin impératif
d’évolution dans leur mode de gestion. Cette nouvelle logique constitue une
évolution considérable, incitant les responsables hospitaliers à développer les
outils de pilotage interne de leurs organisations. Elle signe ainsi le « passage de
l’administration à la gestion », les contraintes de fonctionnement de l’hôpital se
rapprochant progressivement de celles d’une entreprise classique1.

En effet, la gestion des ressources humaines (GRH) est une

terminologie récente, dans le monde des entreprises comme dans l’univers
scientifique et académique, située dans un champ disciplinaire lui-même récent :
les sciences de gestion. Son ancienne formulation, la « fonction-Personnel », a
progressivement laissé place à cette nouvelle appellation, censée mieux
caractériser et délimiter ce champ d’action axé sur l’humain au travail en tant que
ressource active pour l’entreprise, et non comme acteur passif à gérer
administrativement2.

Définie traditionnellement comme la « gestion des hommes au travail

dans des organisations », ou comme l’ensemble des moyens et activités permettant
à l’organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins,
tant sur le plan quantitatif (effectifs) que qualitatif (compétences), la GRH place
au cœur de ses réflexions la question de l’humain au travail et de sa gestion dans
l’optique de servir la performance des organisations.

L’hôpital comme toute autre organisation est soumis à des contraintes

qui lui imposent de développer sa gestion, il est confronté à l’heure actuelle à de
très fortes évolutions qui lui imposent de mieux maîtriser sa performance. Dans
ce contexte, le contrôle de gestion constitue une opportunité pour mettre en œuvre
les outils et les méthodes permettant de réaliser cet objectif.

1
Y. PERARD, MISSION NATIONALE D’EXPERTISE ET D’AUDIT HOSPITALIERS / Mise en œuvre de la
comptabilité analytique hospitalière. Capitalisation et retours d’expérience. Paris,
Berger-Levrault, 2005. P25.
2
MARTORY, B., & CROZETt, D. (2010). Gestion des réssources humaines. Pilotage social et performances. (7è
éd.). Paris, Dunod.
 ~2~

L'évolution de toute organisation repose essentiellement sur la

performance des employés. D'après Kitenge3, toute organisation progresse grâce
à son capital humain bien traité de façon que tout le personnel se sente satisfait
par les conditions de travail offertes par l'employeur.

De bonnes conditions de travail favorisent l'amélioration de la qualité

des soins. Le personnel mal géré devient automatiquement moins performant et
c'est l'organisation qui en souffre puisque la concurrence et la compétitivité est
impossible à cause de personnel ne répondant pas aux exigences et besoins
modernes. En effet, le développement des conditions de travail s'aligne avec l'idée
du progrès des entreprises et du pays en général.4

Les pays en voie de développement pâtissent de l'insuffisance de

personnel qualifié dans divers domaines, de problèmes financiers, matériels et
sociopolitiques. Les mauvaises conditions de travail et la pénurie du personnel
soignant génèrent des situations inacceptables pour les travailleurs et influencent
directement la qualité des soins.5

Le choix de cette étude est motivé par le besoin d’aider les institutions
hospitalières qui sont confrontées à de nouveaux défis à savoir : l’adéquation des
organisations et de gestion, réforme des modes de financement, évolution des
modes de prise en charge des patients, des techniques et des métiers, évaluation
des pratiques professionnelles. Tout concourt à une meilleure efficience de
système de santé. Cette adaptation ne peut se faire sans la prise en charge de
facteur humain en tant que source de développement.

Tenant compte du fait que la finalité de la création d’une entreprise est

la prospérité et la recherche du profit, et que cette réussite est conditionnée par
plusieurs facteurs dont justement, la bonne gestion des ressources humaines, les
résultats de cette étude pourront avoir les intérêts suivants :

- Pour les gestionnaires des hôpitaux, ce travail va permettre de détecter les

points positifs et les points à améliorer dans leur politique de gestion des

3
KITENGE S., Note de cours de gestion de personnel, Médecine, inédit, UNIKIS, 2010-2011
4
IBID, et Al., (2011).
5
CHARLES BUNU UKPA Opinion du personnel médical et paramédical sur les conditions de travail à l’hopital
général de référence de Mangobo dans la ville de Kisangani en RDC, Université de
Kisangani, RDC, Licence en santé publique 2011, p.29
 ~3~

ressources humaines ainsi que les stratégies à entreprendre dans ce domaine

pour sauvegarder la bonne marche de l’hôpital.

- En ce qui concerne le personnel, une fois leurs attentes sont satisfaites

équitablement, il serait motivé à travailler pour l’émergence de l’entreprise.
- S’agissant des usagers, ce travail sera bénéfique, car si le personnel est
motivé, ils auront des services de qualité.

- Du point de vue personnel, ce travail nous est bénéfique, car il nous permet
de compléter la formation reçue à l'université. Point n'est besoin de
souligner que nous faisons partie de la communauté qui bénéficie des
services de cet hôpital.

- Ainsi, nous serions contents d'apporter notre contribution au progrès dudit

hôpital et partant de notre patrie.

Pour les autres chercheurs qui voudront approfondir ce sujet, ce travail

leur pourrait servir de référence.

2. ÉTAT DE LA QUESTION

- La problématique des ressources humaines en santé n’est pas nouvelle. En

effet dans un article publié, il y a près de vingt ans, Jean-Pierre Deschamps
qualifiait un effet de crise, la situation des professionnels de santé dans les
pays à faible revenu, soulignant l’inadaptation des formations initiales, le
manque de collaboration entre les professionnels exerçant en milieu urbain
et périphérique ainsi que la faiblesse des salaires.

- Il pointait du doigt la « tâche titanesque » confiée aux services sanitaires et

aux professionnels y exerçant alors que les « conditions préalables à la santé
», telles que définies par la Charte d’Ottawa, étaient bien loin d’être réunies.

- Par ailleurs, à partir d’une revue des recherches en santé et sécurité au

travail (SST) présentées aux congrès de l’Association francophone de
Gestion des Ressources Humaines (AGRH) entre 1990 (1er congrès) et
2014 (25e congrès), les auteurs soulignent une montée en puissance de cette
thématique : durant la fin des années 1990, la santé au travail était traitée
 ~4~

de manière indirecte et marginale, les chercheurs en GRH privilégiant une

approche fonctionnelle et mécaniste des ressources humaines.6

Jean Boyer, renseigne que pour une meilleure compréhension des

problématiques du personnel des établissements de santé, il est important de tenir
compte des facteurs en lien avec le domaine personnel des cliniques et hôpitaux
tels que : la variété des professions et niveaux socio-économiques des travailleurs,
les niveaux d’identification avec l’organisation, la vocation de service aux
malades et la différenciation des rôles et des fonctions.7

Amélie Dervaux, après une expérience pilote au centre hospitalier

universitaire, conclut que pour développer une politique de GRH en milieu
hospitalier ainsi que maîtriser les risques liés à la mise en œuvre du changement,
il faudrait initier une démarche de professionnalisation de la GRH dans une
institution de soins essentiellement centrée sur l’administration du personnel8.

Yves Roesch, dans son étude avait rapporté que le malaise actuel du
personnel hospitalier s'inscrit dans la nécessite pour l'hôpital de s'adapter à son
environnement économique. Ainsi de la construction d'un nouveau modèle
hospitalier et de son mode de régulation résultera la maitrise des dépenses mais
aussi la résolution de la crise du personnel et de l'hôpital.9

Cependant, Chakor T. et coll ont montré qu’après avoir longtemps été

un point aveugle des travaux en GRH, les questions de santé au travail sont
aujourd’hui devenues un objet de recherche au même titre que la gestion des
carrières, le recrutement ou encore la motivation des collaborateurs10.

Dans le champ de la santé maternelle et infantile, le Fond français

Muskoka a développé un ensemble d’interventions visant la « formation, le

6
CLAIRE EDEY GAMASSOU, et al., Gestion des ressources humaines et santé au travail : science de l’action
ou de la réaction ? In Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la santé, 2011
2018
7
JEAN BOYER, Les pratiques de la gestion des ressources humaines en milieu hospitalier. 13 septembre 2022
8
AMELIE DERVAUX, et Al., L'apport de la théorie de l'acteur-réseau à la professionnalisation de la GRH en
milieu hospitalier. Dans Journal d'économie médicale 2011/1-2 (Volume 29), pages 62 à
73.
9
YVES ROESCH, La gestion des ressources humaines en milieu hospitalier. Thèse droit public. Université
lumière Lyon II. 26 mars 1999.
10
CHAKOR, T., et Al., (2015). La santé et sécurité au travail au sein des congrès de la communauté AGRH :
retour sur 25 ans de travaux et perspectives futures de recherche. @GRH, 2, 15, 127-
165.
 ~5~

recrutement, le déploiement et la fidélisation » des agents de santé. Ce qui avait

abouti à la réalisation d’une série de travaux visant entre autres : l’analyse du
marché du travail, l’analyse de la charge de travail et de la productivité du
personnel, l’analyse des préférences d’emploi et enfin expérimentation de
stratégies pour maintenir les professionnels de santé en milieu rural11.

A travers une démarche basée sur la qualité de vie au travail (QVT),

Daniel Steinmetz, a démontré que la santé de travailleur doit permettre à l’individu
de rester performant pour que la performance globale de l’entreprise soit
également atteinte. En ce sens, elle demande la contribution de tous les acteurs,
directeur, médecin du travail, organisations syndicales mais aussi cadres de santé
et surtout salariés, pour proposer et mettre en œuvre des actions collectives
d’amélioration des conditions de travail.12

Selon le rapport et recommandations de la Commission d'étude sur la

santé et les services sociaux au Canada, les principes directeurs pour guider la
gestion des ressources humaines dans les établissements du réseau de la santé et
des services sociaux comprennent : un environnement de travail stimulant, une
gestion axée sur les résultats, une organisation de travail moderne, flexible et
adaptée, une valorisation de la compétence des personnes et une préoccupation
constante sur la formation et la préparation de la relève.13

Quant à Jimmy Vallejo, la modernisation des services ressource

humaine hospitaliers est un enjeu stratégique, d’autant plus que l’hôpital est en
pleine transformation. L’arrivée de nouvelles formes d’organisation a provoqué
une évolution des services RH. Ce qui n’était autrefois qu’une administration du
personnel, accès sur la gestion statutaire, se développe de plus en plus.14

Afin de s’adapter à un environnement de plus en plus délicat basé sur

les notions d’efficience médico- économique, de qualité et de sécurité, Marie
Lambresa, propose la mise en place de nouvelles pratiques de gestion des

11
HELENE KANE, et Al., Les ressources humaines en santé : planification et parcours individuels. Dans Santé
Publique 2018/HS (HS), pages 7 à 8
12
DANIEL STETNMETZ, La qualité de vie au travail en hôpital public. Master MAE Management des
Organisations de Santé et Médico-sociales. Université de Strasbourg - Ecole de
management de Strasbourg Année 2017-2018.
13
Ministère de la santé et des services sociaux. Rapport et recommandations de la Commission d'étude sur la santé
et les services sociaux au Canada Québec, MSSS, 2000, 192 p.
14
JIMMY VALLEJO. La modernisation des services RH hospitaliers : un enjeu stratégique ? Gestion et
management. 2013.
 ~6~

ressources humaines dans le milieu hospitalier par une démarche de gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences.15

L’étude de Jean-Pierre Vaudelin et al en 2014, a relevé que la GRH dans

les établissements publics de soins et de santé se caractérise toujours par la
persistance des procédures administrées, une hiérarchie et des jeux de pouvoirs
complexes, un management trop précautionneux et des opportunités insuffisantes
pour les jeunes talents sur certains aspects.16

André Lucas et al dans « le manuel de gestion des ressources humaines

dans la fonction publique hospitalière » ont déclaré que le sens profond de la GRH,
c’est bien de mettre en œuvre ces deux dimensions, celle collective et la dimension
individuelle à travers quatre approches suivantes : la gestion administrative et
statutaire, la gestion financière, la gestion des métiers et des compétences ainsi
que la gestion de l’organisation du travail et des conditions de vie au travail.

Olivier Chiaradia, a mis en évidence la spécificité de la gestion des

ressources humaines dans le secteur hospitalier en soulignant que l’hôpital, bien
qu’étant une entreprise à part entière, bénéficie d’un statut particulier et ne se gère
pas tout à fait comme n’importe quelle entreprise. Mais au final, qu’il était
nécessaire de revisiter les modes d'organisation, les pratiques de management et
d'oser s’appliquer de nouveaux outils de gestion.17

Denyse Bolduc a épinglé les enjeux éthiques dans la gestion des

ressources humaines en milieu hospitalier caractérisé par une relation entre la
gestion des ressources humaines et d'autres dimensions telles que la qualité et la
sécurité dans les systèmes à risques.18

15
MARIE LAMBRESA, L'évolution des pratiques de GRH en milieu hospitalier : le cas de la mise en place d'une
démarche GPEC au sein du Groupe Hospitalier Mutualiste. (2013)
16
J.P VAUDELIN, et al. Réorganisation hospitalière et gestion des ressources Humaines. 2014
17
RENEE SYLVIE NDEDOUMA., La problématique de la gestion des ressources humaines dans les
administrations publiques en République centrafricaine : cas du ministère de la santé
publique, de la population et de la lutte contre le sida. Université de Bangui - maitrise en
droit publique 2008
18
BOLDUC DENYSE, 2004, Les enjeux éthiques dans la gestion des ressources humaines en milieu hospitalier.
Mémoire. Rimouski, Québec, Université du Québec à Rimouski, 2004, Département de
lettres et humanités, 146 p.
 ~7~

En Afrique, Melle Mammeri dans une étude sur « gestion des ressources
humaines des personnels médicaux dans le milieu hospitalier », a rapporté que la
gestion des ressources humaines s’est détachée progressivement d’une gestion «
stricte du personnel » pour investir des territoires nouveaux « la qualité,
l’organisation du travail plus souple, l’anticipation avec la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences, la délégation du pouvoir.19

En 2012, l’étude de M. Ghrissi Larbi avait constaté qu’une faible

maitrise des ressources humaines existantes d’une part, et de l’absence d’une
véritable politique de gestion des ressources humaines qui lui permettrait de tirer
le meilleur profit des ressources humaines disponibles pour relever les défis de la
gestion du CHU d’Oran d’autre part.20

Dans le but de contribuer à l’amélioration de la gestion des ressources

humaines au centre hospitalier provincial de Tetouan, Abous Abdeddayem a
utilisé la planification des congés et l’horaire de travail de personnel pour pallier
aux dysfonctionnements relatifs au fonctionnement du service de personnel
existant.21

Il ressort de l’étude algérienne de Arab Rafika et al sur « Les pratiques

de la gestion des ressources humaines en milieu hospitalier » que le recrutement,
formation et rémunération des ressources humaines à travers ces trois pratiques
joue un rôle capital des facteurs d’efficacité, de motivation des salariés, car elle
répond au besoin du développement et d’épanouissement.22

19
MELLE MAMMERI, Gestion des ressources humaines des personnels médicaux dans le milieu hospitalier.
Master en sciences économiques et des sciences de gestion,2008
20
M. GHRISSI LARBI, Le management des ressources humaines dans l’hopital public cas : Chu d’oran. Thèse
en science de gestion économique. Université d’Oran Année Universitaire 2011/2012.
21
ABOUS ABDEDDAYEM, Projet d’amélioration de la gestion des ressources humaines au centre hospitalier
provincial de Tetouan. Maîtrise en Administration Sanitaire et Santé Publique Institut
National d’Administration Sanitaire (2006)
22
ARAB RAFIKA et AL., Les pratiques de la gestion des ressources humaines en milieu hospitalier : entre
réglementation et prérogatives du manager Cas du Centre Hôspitalo Universitaire(CHU)
de Tiziouzou. Master en sciences économiques. Université Mouloud Mammeri de Tizi-
Ouzou.
 ~8~

Parallèlement, Benchikha Fatima avait rapporté que l’émergence des

services de contrôle de gestion au sein de l’organisation hospitalière répond à une
double nécessité : fonctionnelle (technique et organisationnelle) et structurelle
(défis de la réforme du secteur sanitaire).23

En côte d’ivoire, Serge Tiaboua a abordé la « gestion administrative du

personnel de l'hôpital général d'Oumé », où il a constaté quelques difficultés liées
à la nature du travail et ce, en rapport avec le personnel. Notamment : le personnel
contractuel peu motivé, le matériel informatique non protégé des attaques de virus
notamment celui du bureau des entrées et du secrétariat, l'absence de connexion à
internet, l'absence d'assurance risque pour le personnel et un réel besoin du
personnel tant, au niveau technique de la santé, qu'au niveau administratif.24

En République Centre Africaine (RCA) l’étude de Sylvie Ndedouma

atteste que la crise de gestion des ressources humaines de la santé publique et de
la population se présente désormais comme un véritable challenge, un défi à
relever au vu de la situation où le pas est plongé.25

Au Rwanda, Josué Murengezi lors de l’analyse des conditions de travail

du personnel médical en milieu rural a fait savoir que les ressources humaines
sont plombées par l’insatisfaction et le stress dus à la durée de travail longue,
manque d'équipement suffisant, la non rémunération des heures supplémentaires
protestées ou autre motivation, risque d'accidents de travail.26

Au Bénin, Marius Djego a fait des propositions sur les normes des
ressources humaines de qualité pour la Direction des Hôpitaux. Il s’en suit que
cette norme doit être un ensemble de dispositions prévues par différents
règlements administratifs et qui seraient tenus d'être respectés lors de la prise de

23
BENCHIKHA FATIMA, Le Management Hospitalier : Etude Du Cas Du Secteur Sanitaire d’Arzew. Mémoire
de magister en management université d’ORAN. 2012.
24
CHOURAQUI SERGE TIABOUA, Gestion administrative du personnel de l'hôpital général d'OUME. BAC
+2 ressource humaine et communication. 2013. Renée Sylvie NDEDOUMA. La
problématique de la gestion des ressources humaines dans les administrations publiques
en République centrafricaine : cas du ministère de la santé publique, de la population et
de la lutte contre le sida. Université de Bangui - maitrise en droit publique 2008.
25
FREDERIC PIERRU, Les recompositions paradoxales de l'État sanitaire français Transnationalisation,
étatisation et individualisation des politiques de santé. Dans Éducation et sociétés 2012/2
(n° 30), pages 107 à 129.
26
JOSUE MURENGEZI, Analyse des conditions de travail du personnel médical en milieu rural, Université Libre
de Kigali, Licence, 2009.
 ~9~

décisions concernant les ressources et au cours de la réalisation des activités pour

l'amélioration progressive des compétences humaines.27

En RDC, Selemani a constaté que la problématique de la gestion des

ressources humaines à l’Hôpital Général de Référence de Kintambo était
caractérisée par un mauvais système de recrutement du personnel, insuffisance de
la formation ou renforcement des capacités du personnel et un mauvais traitement
du personnel en ce qui concerne la rémunération.28

Par ailleurs, Bunu Ukpa en 2011 avait relevé plusieurs éléments que
nous montrent que les conditions de travail du personnel médical et paramédical
sont moins favorables. Ces conditions de travail peuvent avoir un impact négatif
non seulement sur la vie de personnel mais aussi sur la qualité de soins.29

En sommes, les différentes études éclairent sous différents angles les

problèmes de la gestion des ressources humaines. Dans la continuité de la revue
des recherches, la présente analyse, à savoir les défis et les problèmes qui
entravent la bonne gestion administrative du personnel du centre médical CNSS
de la GOMBE. Cette étude sera axée sur trois groupes des problèmes liés à gestion
des carrières et aux conditions de travail. Nous concluons par des propositions
d’axes de développement pour améliorer la gestion des ressources humaines.

3. ENONCE DU PROBLEME

Les performances et la réactivité de tout système de santé sont

conditionnées par la disponibilité des ressources humaines (RH) en quantité et en
qualité suffisantes et satisfaisantes. Ainsi, toute politique ou stratégie de santé ne
peut être menée en l’absence de RH pouvant répondre aux besoins exprimés par
la population desservie par un tel système30.

27
MARIUS DJEGO, Proposition d'une norme des ressources humaines de qualité pour la Direction des Hôpitaux.
Université d'Abomey-Calavi du BENIN - DTS en Administration 2006.
28
SELEMANI KYABOBA Fabien, Problématique de la gestion des ressources humaines dans la gestion des
hôpitaux publics. « Étude menée à l’hôpital général de référence de KINTAMBO »
Mémoire en Sciences de Santé. Option : Gestion et Administration des services de Santé
(GASS). IFAD. 2019.
29
CHARLES BUNU UKPA. Opinion du personnel médical et paramédical sur les conditions de travail à l’hôpital
général de référence de Mangobo dans la ville de Kisangani. Université de Kisangani
RDC - Licence en santé publique 2011.
30
OUDDASSER ABDERRAHMANE, La gestion des ressources humaines à l’hôpital : une approche à quatre
leviers. École supérieure de technologie, université SidiMohammed, Fès (Maroc).
Numéro 518 - septembre 2012
 ~ 10 ~

Selon Muller. J.L et al, la stratégie de la GRH dans la fonction publique

hospitalière, s’intéresse principalement au capital requis, plus elle cherche à
développer ce capital à travers l’élaboration des lois pour faciliter les procédures
administratives, ainsi les progrès qui ont été réalisés, grâce à une priorité redonnée
a la garantie de l’accès à la santé.31

Cette fonction publique est confrontée depuis plusieurs années à des

réformes et de nouveaux défis qui demandent une optimisation de la GRH et de
ses pratiques notamment les parcours de la formation, de recrutement et de
rémunération.

Ainsi, face à la demande de plus en plus intense des soins et des services
de qualité, les hôpitaux publics sont contraints plus que jamais à prêter leur
attention aux ressources humaines se trouvant derrière la production
hospitalière32.

En effet, Depuis le début des années 1980, un débat international sur

l’organisation et le financement des systèmes de santé ne cesse de s’amplifier. Ce
débat porte essentiellement sur deux volets principaux : d’un côté,
l’universalisation de la couverture médicale et la recherche d’une plus grande
équité dans l’accès aux soins, de l’autre la recherche d’une plus grande efficacité
des systèmes, aussi bien en termes d’offre de soins de qualité qu’en termes de
financement de la demande et de la maîtrise des coûts.33

La direction des ressources humaines dans la fonction publique

hospitalière est chargée de ses pratiques principales de GRH, également du
perfectionnement des relations professionnelles, et la planification de la gestion
prévisionnelle des effectifs, conseiller la hiérarchie dans la prospection et le
pouvoir des postes de travail, l’application des règlements et les décisions en
matière de discipline. 34

Par ailleurs, améliorer la qualité des soins est le souci permanent du

management des ressources humaines hospitalières. Il s’agit des combinaisons

31
MULLER.JL, et AL., management hospitalier : un nouvel exercice du pouvoir, édition MASSON, 2004.
32
OUDDASSER ABDERRAHMANE, Op.cit.
33
DEDFORGE, Y. (2018). « Enseignements techniques, enseignements professionnels, enseignements
technologiques » In Perrin J.(dir.), Construire une science des techniques. Limonest,
L’interdisciplinaire.P .427
34
JEAN.MP, Gestion des ressources humaines, édition VUIBERT, 2013.
 ~ 11 ~

perpétuelles de plusieurs savoirs propres à chaque catégorie du personnel

hospitalier dans l’optique de produire les meilleurs soins et services possibles.35

Le malaise actuel du personnel hospitalier s'inscrit dans la nécessité

pour l'hôpital de s'adapter à son environnement économique. Cependant, la
permanence d'un mode de gestion bureaucratique freine la mise en place d'une
régulation par la gestion. Aujourd'hui, le cadre législatif et institutionnel autorise
une réforme de la gestion des ressources humaines qui pourrait induire un
véritable changement social et permettre de sortir l'hôpital de la crise.36.

Selon Jean Boyer, l’administration des ressources humaines dans les

hôpitaux est une fonction vraiment difficile, compte tenu du nombre de personnel
hospitalier et des services professionnels qui composent le groupe ou l’équipe de
travail.37

C’est en raison de cette diversité que les gestionnaires des ressources

humaines doivent être prêts à gérer correctement le climat organisationnel, et
doivent donc commencer à comprendre et à connaître le personnel qui compose
l’organisme hospitalier.

Face à cette situation, l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) a

développé une stratégie mondiale en faveur des ressources humaines pour la santé
d’ici 2030, visant à rationaliser l’usage des ressources humaines en santé. Au
travers de plusieurs axes programmatiques, cette stratégie entend répondre aux
deux versants problématiques que sont d’une part, la formation des ressources
humaines et d’autre part, leur gestion afin de répondre aux besoins de tous les
groupes de population.38

Selon Renée Sylvie Ndedouma39, la gestion des ressources humaines

demeure une question très importante sinon capitale dans le fonctionnement et le
35
YVES ROESCH., La gestion des ressources humaines en milieu hospitalier. Thèse de doctorat en Sociologie
université de Lyon 2. 1999 .
36
JEAN-DANIEL BOYER. Histoire de la pensée économique 18e siècle, Science du commerce, Économie
politique, Marchés, Approvisionnement. Ed l’Harmattan.2017
37
AOUDJIT KENZA SEKHER KAHINA et Arab Rafika, Les pratiques de la gestion des ressources humaines
en milieu hospitalier : entre réglementation et prérogatives du manager Cas du Centre
Hôspitalo Universitaire(CHU) de TIZI-OUZOU. Master En sciences économiques. 2016.
38
Organisation Mondiale de la Santé, global strategy on human resource for health Workforce 2030, Genève,
2016.
39
RENEE SYLVIE NDEDOUMA. optic
 ~ 12 ~

dynamisme d'un service donné. Ainsi, la qualité du service dépend- elle de la

qualité de son personnel. Par conséquent, la mauvaise gestion des ressources
humaines entraînera inévitablement le mauvais fonctionnement du service.

D’après un théoricien du marketing : l'américain Peter Ferdinand

40
Drucker , « le développement fait appel à l'énergie de l'homme, mais il incombe
à la gestion de susciter et de diriger cette énergie ... ». Avec une main-d’œuvre
compétente, motivée et bien organisée, les objectifs de développement et de
croissance des entreprises sont réalisables. Les entreprises tant publiques que
privées ont leurs problèmes particuliers de gestion et de personnel.

La gestion des ressources humaines doit être au cœur de la réforme

administrative puisqu'elle concentre actuellement les blocages en même temps
qu'elle offre, si elle est modernisée, les moyens d'une amélioration du service
public correspondant à la fois aux besoins des citoyens, des usagers et aux souhaits
des fonctionnaires.41

S’agissant des conditions de travail, Murengezi 42 renseigne que les

gestionnaires aujourd'hui comptent plus sur la dimension humaine de son unité de
direction. La recherche de gains de productivité est le moteur de l’activité
économique de toute institution ; or la gestion des ressources humaines peut aider
cette dernière à améliorer son rendement grâce à l’action directe qu’elle exerce
sur les salariés conscients de cette réalité.

En raison de la position privilégiée dont il jouit au sein de l'entreprise,

le service de ressources humaines est aujourd'hui en mesure de favoriser des gains
de productivité et accroître leur capacité concurrentielle43.

Sur ce, les conditions de travail sont des outils de gestion des ressources
humaines d'entrer au service de stratégie de l'institution et de contribuer à
l'évaluation et dans la réalisation de la mission qu'elle s'est fixée.44
Malheureusement, actuellement, les personnels hospitaliers connaissent
des contraintes et des surcharges d'horaire, des irrégularités dans les prestations,
travail de nuit, travail de week-end et des jours fériés. Certains travailleurs ont
40
PETER FERDINAND DRUCKER, Managing for the future, Paris, 1992; p 182.
41
IBID, et Al., (2011).
42
MURENGEZI, op.cit
44
DEPERE, R., et MEIGNANT, A., Qualité de la formation ressources Humaines, éd. Liaison, Paris, 1994.
 ~ 13 ~

plus de privilèges que les autres en milieu hospitalier. Le personnel médical et

paramédical travaille d'une façon ininterrompue, le dépassement de travail à
accomplir, ... D'où la non satisfaction et la démotivation au travail, manifestation
de stress, fatigue et absences au lieu de travail45.

Dans le domaine de la santé, la gestion des ressources humaines

conditionne toute action de réforme au sein d’une organisation sanitaire. La
fonction ressource humaine est une fonction essentielle, qui permet aux
collaborateurs d’un établissement de santé de travailler de manière efficace et
cohérente et qui contribue indirectement à la satisfaction des patients et leurs
proches46.

C’est pourquoi, le directeur de l’hôpital autant qu’un manager, aurait

pour objectifs d’adapter la gestion du personnel et l’organisation du travail, il
aurait pour missions de définir et de mettre en place une organisation la mieux
adaptée possible pour prendre en compte les contraintes, ainsi que les réalisations
futures des activités en matière de pratiques de gestion des ressources humaines47.

Pour Limozy F., P. Limogs 48, la gestion des ressources humaines est
considérée autant activité essentielle des établissements, elle commence dès le
recrutement et se poursuit tout au long de la carrière de l’employé. Elle consiste
d’une part à placer les hommes qu’il faut là où il faut, au moment où il faut et
d’autre part à viser conjointement la satisfaction du l’employé et l’optimisation
des ressources humaines.

Elle se maxime en deux grandes branches ; d’un côté l'administration

des ressources humaines (gestion de la paie, droit du travail, contrat de travail.).
Et de l'autre le développement des ressources humaines (gestion des carrières,
gestion des compétences « GPEC », recrutement et formation).

45
LEONARD, J.-M., Conditions de travail du personnel médical, (http://www.maisonmedicale.org/12-Les-
conditions-de-travail-du.html,2009), consulté le 03/12/2022.
46
YANN DUBOIS, Le management des ressources humaines. Dans Le management en santé (2018), pages 291
à 314
47
MOHAMMED NABIL EL Moussali et al, Les apports du Nouveau Modèle de Développement pour la réforme
du système de santé au Maroc : une analyse sur la base du cadre conceptuel des systèmes
de santé. Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Dossier 10, N° 1 : Mars 2022.
48
LIMOZI.F, P. LIMOGS, le développement des ressources humaines : politique, méthodes, outils, édition
Volume 2, 2014.
 ~ 14 ~

Selon Bernard Gazier 49, cette fonction a bien évolué depuis le temps
où elle était dénommée administration du personnel. Il ne s'agit plus d'administrer
mais bien de manager le capital humain. En utilisant les pratiques telles que : la
planification des ressources humaines, le recrutement, la sélection, l’accueil,
l’intégration, la communication, la rémunération, et la formation du personnel et
leurs compétences sont des préoccupations des gestionnaires.

De son côté, l’OMS continue à élaborer des outils et des directives en

vue d’améliorer le développement et la gestion des ressources humaines pour la
santé. La mise en place des pratiques de la GRH en milieu hospitalier est
considérée comme primordiale pour affronter les transformations actuelles.
Cependant, et malgré ce rôle important des ressources humaines et de la
performance de leur management, une faible prise de conscience serait constatée
dans la plupart des hôpitaux50.

En effet, alors qu’un développement rapide de la taille du personnel

hospitalier, a été constaté suite aux recrutements importants effectués par les
hôpitaux durant les années passées, les hôpitaux soufrent de la « faible efficacité
des ressources humaines et des insuffisances et dysfonctionnements qu’elles
présentent ». Plusieurs raisons sont à l’origine de cette situation notamment
l’insuffisance et la mauvaise répartition des compétences, le faible taux
d’encadrement, mais surtout l’absence d’une politique de gestion des ressources
humaines.51

Le secteur hospitalier est un secteur très diversifié. Outre la distinction

classique entre hôpitaux privés et publics, il y a lieu de distinguer notamment les
hôpitaux généraux, psychiatriques, spécialisés (ou catégoriels) ou encore les
hôpitaux universitaires. En outre, si l’activité administrative relève du conseil
d’administration et du directeur alors que l’activité médicale relève des médecins,
la responsabilité de l’organisation hospitalière nécessite une collaboration
permanente entre l’activité administrative et médicale. L’enjeu des gestionnaires
est d’obtenir de la tutelle les moyens nécessaires pour un bon fonctionnement de
l’activité hospitalière52.

49
BERNARD GAZIER ; Les stratégies des ressources humaines, 2e éd. La découverte, 2004
50
Comité d’expert des statistiques sanitaires, 8ème rapport, OMS, 1963, Genève
51
ABBAD. J, Organisation et management hospitalier, Berger-Levrault, Paris, 2001
52
ARDOUIN.T, BONMATI.JM, les ressources humaines à l’hôpital : pilotage sociale et performance, édition
Berger-Levrault, 2009.
 ~ 15 ~

Devant cette situation et des enjeux qu’elle présente, l’hôpital est

appelé à jouer amplement le rôle qui lui est dévolu comme acteur principal pour
répondre aux aspirations des citoyens en terme de qualité, de transparence,
d’exigence et à relever ses défis, le management des hôpitaux a besoin d’un grand
effort de modernisation, en témoigne la qualité des services rendus aux citoyens
clients53.

C’est pourquoi, les établissements de santé, publics comme privés,

subissent actuellement des changements institutionnels notamment en ce qui
concerne les politiques de financement de leur activité, entrainant une évolution
des pratiques de gestion du secteur. Comme l’explique Sébastien Mainhagu54, les
établissements se dotent aujourd’hui d’outils de contrôle de gestion, de
management de la qualité et mettent en place de nouveaux processus de
management du personnel très proche de ceux usités dans les entreprises privées.

Au Maroc, les chantiers de réformes du système de Santé s’inscrivent

dans le cadre de l’amélioration de la gestion de l’hôpital public dans tous les
domaines. Un des axes principaux de cette réforme concerne le renforcement des
capacités des ressources humaines, et donc passer d’une gestion administrative et
centralisée de personnel à une gestion des ressources humaines déconcentrée et
donc partagée avec les hôpitaux publics55.

En Algérie, la gestion des ressources humaines dans la fonction

publique hospitalière, est régie d’un ensemble de lois, des règlements et textes.
Ces derniers représentent le cadre légal qui gère toute les fonctions de la GRH
dans les organismes publics hospitaliers depuis le recrutement jusqu'à la mise en
retraite56 .

En Côte d’ivoire, après la crise socio-politique de septembre 2002, le

gouvernement s’est engagé depuis plus d’une dizaine d’années dans la recherche
de solutions idoines à la problématique des ressources humaines, notamment à la
suite des évaluations des ressources humaines effectuées avec l’appui technique

53
CADIN L et GUERIN F. La gestion des ressources humaines, Dunod, 2003.
54
MAINHAGU S., Le pouvoir paradoxal des soignants sur la GRH, aGRH, 2012/3 n°4, pp. 33 à 52.
55
AOUDJIT KENZA SEKHER KAHINA et ARAB RAFIKA. 2016. opcit.
56
DJEGO M., Proposition d'une norme des ressources humaines de qualité pour la Direction des Hôpitaux.
Université d'Abomey-Calavi du Benin - DTS en Administration, 2006.
 ~ 16 ~

des partenaires au développement successivement au niveau du secteur sanitaire

public et du secteur sanitaire privé.57

Au Rwanda, conscient de la pénurie en personnel et essaye de répondre

à la question en fournissant un effort dans la formation des gestionnaires. Le
développement des conditions de travail s'aligne avec l'idée de progrès des
entreprises et du pays en général. Dans ce contexte, les institutions sanitaires
autant que d’autres doivent reconnaître l’importance qui devrait être attribuée à
l’organisation du travail pour que les employés travaillent dans des conditions
favorables.58

En République démocratique du Congo, Bunu Ukpa 59 rapporte que

dans la ville de Kisangani en particulier, l'on remarque l'insuffisance
d'équipements de soins, la précarité de l'hygiène, l'insuffisance de salaire, le
manque des avantages divers, l'inexistence de la formation continue. En plus, les
personnels médical et paramédical de l'HGR ont une opinion défavorable face à
leurs conditions de travail.

Comme le disent Nizet et Pichault 60 les configurations

organisationnelles peuvent servir de voie d’entrée pour explorer la diversité des
pratiques de gestion des ressources humaines. Il convient pour ce faire, d’aborder
les dimensions des configurations : la division (et la coordination) du travail, les
buts et la distribution du pouvoir dans l’organisation. Ensuite, il est nécessaire de
définir la typologie organisationnelle à laquelle peut être rattachée le secteur
hospitalier. Enfin, il existe un certain nombre de contraintes liées au secteur de la
santé mais également à la mission de service public des établissements hospitaliers
publics ou privés : égalité d’accès et continuité des soins.

L’idée d’implantation, les pratiques de la GRH pour l’amélioration de

la performance des hôpitaux, ont connu comme objectifs une meilleure mise en
place de ces dernières en l’occurrence : le recrutement ; la formation et la
rémunération autant que trois principales fonctions rattachées aux activités de la
direction des ressources humaines des institutions sanitaires, afin de couvrir les

57
Ministre de la Santé et de l’Hygiène Publique République de Côte d’Ivoire. Plan stratégique de développement
des ressources humaines du secteur de la sante en 2009-2013
58
MURENGEZI, opcit.
59
BUNU UKPA, opcit
60
NIZET, J., PICHAULT, F., Les pratiques de gestion des ressources humaines, Paris, 2000, Editions du
Seuil,2000 p.41.
 ~ 17 ~

exigences administratives comme aux attentes de la population en terme de

prodiguassions des soins, garantissant une main d’œuvre qualifiée réunissant
l’efficacité et efficience.61

Les résultats d'une organisation s'obtiennent par l'action des hommes,

ainsi suivant le concept allégorique de manager minute, les bons résultats ne
peuvent être produits que par des gens qui se sentent bien dans leur peau. Par
ailleurs, dans les organisations, seuls les travailleurs bien formés et
responsabilisés pour une mission clairement définie, se sentent bien dans leur
peau62.

Les choix en matière de personnel et la répartition des différents

professionnels au sein des services cliniques (médecins, infirmiers, assistants,
etc.) influencent la conception de l'organisation et donc aussi la manière dont les
risques sont gérés au sein de l'organisation63.

Cependant, la prise en compte des stratégies de sécurité dans la

prévision des ressources humaines ne va pas de soi. Les systèmes de soins
constituent un environnement particulièrement complexe, dont on pourrait dire
qu'il regroupe « vingt industries différentes » sous un même nom64.

Partant de ce qui précède, il se constate que pour les pays en voie de

développement, le chemin à parcourir reste toujours long, car ils souffrent de
l’insuffisance des personnels qualifiés dans divers domaines et s’y ajoutent les
problèmes d’ordre financier, matériel et sociopolitique, tant dans les hôpitaux
publics que privés.
D’où, l’interrogation de savoir : quels sont les problèmes qui entravent
la bonne gestion de ressources humaines au centre médical CNSS de la gombe ?

61
LELARGE.G, gestion des ressources humaines : nouveaux enjeux, nouveaux outils, édition ENTREPRISE,
2003.
62
DORSELAER, J., Méthodologie pour réaliser un travail de fin d'études, S.L, CRID,1984
63
KRAEV V. M., & TIKHONOV A. I., Risk management in human resource management, TEM Journal, 8
(4),2019 p.1185.
64
VINCENT C., & AMALBERTI R., Safer healthcare: strategies for the real world, Springer Nature,2016.
 ~ 18 ~

4. HYPOTHESE DE L’ETUDE

En ce qui concerne cette étude, nous formulons l’hypothèse suivante :

le centre médical CNSS de la Gombe rencontrerait des problèmes liés à la gestion
des carrières et aux conditions de travail des personnels.

5. OBJECTIFS DE L’ETUDE

5.1. OBJECTIF GENERAL

L’objectif général de cette étude est de contribuer à l’amélioration de la

gestion des ressources humaines au centre médical CNSS de la Gombe.
5.2. OBJECTIFS SPECIFIQUES

D’une manière spécifique, notre étude vise à :

 Présenter une revue de la littérature actualisée sur la gestion des ressources

humaines hospitalières ;
 Décrire les caractéristiques sociodémographiques du personnel au centre
médical CNSS de la Gombe ;
 Identifier les différents problèmes de la gestion des ressources humaines
au centre médical CNSS de la Gombe ;
 Proposer un projet de développement pour améliorer la gestion des
ressources humaines au centre médical CNSS de la Gombe.
6. METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES

Un travail scientifique n’a de fondement logique que s’il est de pourvu

des méthodes qui proposent des orientations générales quant aux façons d’aborder
l’objet d’étude, et de techniques qui spécifient comment accéder aux informations,
constituant aussi la méthodologie.65

Le présent travail a eu recours à la méthode d’enquête et la technique

d’observation directe.

65
KITABA-KYA -GHOANYS, Notes de cours d'initiation à la recherche scientifique, G2 /SCOFI/ ISC -
Lubumbashi, 2009-2010
 ~ 19 ~

7. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE

Vu l’immensité de ce sujet, il est très important de le délimiter dans le

temps et dans l’espace.

Ainsi, notre recherche s’effectuera sur l’amélioration de la gestion des

ressources humaines au centre médical CNSS de la Gombe.

Elle se déroule durant la période allant de décembre 2022 en juin 2023

8. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Outre, l’introduction et la conclusion, le présent travail comprend quatre chapitres

:
 Le premier chapitre, s’articulera sur la revue de littérature, il est intitulé
cadre théorique ;
 Le deuxième, qui sera consacré à la méthodologie et matériels
Utilisés dans l’étude, il porte le titre de cadre méthodologique de l’étude ;
 Le troisième présente l’interprétation et la discussion des résultats de
l’étude.
 Le quatrième aborde notre dossier projet.
 ~ 20 ~

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL

Le cadre théorique possède une double utilité : sur le plan théorique, il

permet de fournir une explication à un grand nombre de faits étudiés, pose de
nouvelles questions, s’oriente vers des pistes de recherches, alors que sur le plan
pratique, le cadre théorique devient un outil pouvant aider à solutionner le
problème étudié par application des connaissances acquises via les lectures
préalables66.

I.1. DEFINITION OPERATIONNELLE DES CONCEPTS

I.1.1. PROBLEMATIQUE

La problématique est un ensemble d’idées qui spécifient la position du

problème suscité par le sujet d’étude.

Pour Marcous Bindungwa 67 la problématique c’est la partie de

l’introduction générale qui pose le problème traité dans le travail sous forme d’un
questionnement.
I.1.2. RESSOURCES HUMAINES HOSPITALIERES

Selon l’OMS, (1963), la fonction publique hospitalière s’applique aux

personnes qui ont été nommées dans un emploi permanent à temps complet ou à
temps non complet, dont la contribution de travail est au moins égale au mi-temps,
et titularisées dans un grade de la hiérarchie des hôpitaux publics. Elle rassemble
des corps de fonctionnaire, à savoir : ceux de corps médicaux, paramédicaux et
personnel administratif.

66
DOLAN SHIMON L., et al., La Gestion des Ressources Humaines : tendance, enjeux et pratiques actuelles,
9ème édition,2000, PP. 6-7 ;
67
BINDUNGWA M., Initiation à la recherche scientifique, cours inédit, G1 santé publique, IFAD, Kinshasa,
2017, 140p, p.34.
 ~ 21 ~

I .1.3. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES HOSPITALIERES

Selon Dolan et al. (2002) 68 , on définit la GRH d'une organisation

comme : « l'ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies
des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision,
de la stratégie et des objectifs organisationnels ».

Selon Vallemont (1999)69, la GRH : « est une fonction qui comporte

plusieurs activités dominantes, à savoir : la gestion des salaires, la gestion des
carrières, la gestion de la formation, les relations humaines, l'application du droit
au travail »

I .1.4. CONDITIONS DE TRAVAIL

Pour J. Leplat cité par Citeau J.P 70 les conditions de travail sont
l'ensemble des facteurs à l'exclusion des caractéristiques individuelles des
travailleurs, qui peuvent influencer les conduites au travail. Dans le cadre de cette
étude les conditions de travail sont l'environnement dans lequel les employés
vivent sur leur lieu de travail.

I .1.5 PERSONNEL HOSPITALIER

Selon le Dictionnaire de français Larousse 71 , la fonction publique

hospitalière s’applique aux personnes qui ont été nommées dans un emploi
permanent à temps complet ou à temps non complet dont la contribution de travail
est au moins égale à la mi-temps, et titularisées dans un grade de la hiérarchie des
hôpitaux publics.

Elle rassemble des corps de fonctionnaire à savoir : ceux de corps

médicaux, paramédicaux et personnel administratif.

68
VALLEMONT S., Gestion des ressources humaines dans l'administration : rapport au ministre de la Fonction
publique, de la réforme de l'Etat et de la décentralisation. Ed La Documentation
française, 1999 - 116 pages
69
NGOY J., Note de cours de gestion financière des hôpitaux, Médecine, inédit, UNIKIS, 2009-2010.
70
CITEAU J.P., Gestion des Ressources humaines : Principes Généraux et Cas pratiques, éd. Masson and Armand
Colin, Paris, 1997.
71
Dictionnaire de français Larousse. Disponible sur : www.Larousse.fr consulté le : 21/12/2022 à 19h21.
 ~ 22 ~

I .1.6 PERSONNEL ADMINISTRATIF

Il s’agit de personnel en charge des activités d’organisation, de

planification qui couvre au bon fonctionnement de service public concerne dans
le but de le rendre plus efficace, rapide et égalitaire possible. De ce fait, ces
emplois ne sont pas spécifiques au domaine hospitalier mais peuvent se retrouver
dans n’importe quelle autre administration.72

I .1.7 PERSONNEL PARAMEDICAL

Sans être médecin, professionnels paramédicaux dépistent des

problèmes de santé, contribuent aux soins et à l’amélioration des conditions de vie
des patients.73

Bernard et Geneviève le résument comme suit :

La profession paramédicale concerne environ 20 métiers, dont les

infirmiers, les aides-soignants, diététique, soins infirmiers, kinésithérapie ; etc. Ils
exercent dans le secteur privé, public ou libéral74.

Le personnel paramédical agit sur prescription d’un médecin afin

d’accompagner, soigner, appareiller et rééduquer les patients selon leurs
spécialités.

I.1.8 PERSONNEL MEDICAL

D'après le petit Larousse, le personnel médical est un ensemble des

personnes employées dans une entreprise, un service public ou d'un particulier
ayant étudié et pratiquant la médecine. La médecine étant une science qui a pour
but la conservation et le rétablissement de la santé. Un médecin peut pratiquer la
médecine générale sous l'appellation "médecin généraliste" ou exercer une
spécialité dans une branche de la médecine et on parle de "médecin spécialiste".

72
CAPUTO.I, la fonction publique hospitalière, édition Rebondir, paris, 1997, pages 169-170
73
Les métiers et emploi dans le paramédical, consulté le 03 juin 2023 à 17h28.
74
BERNARD et GENEVIEVE, P., Dictionnaire Médical pour les régions tropicales, Société missionnaire de Saint
- Paul, Kinshasa, 1989.
 ~ 23 ~

A côté d'un médecin, il y a `infirmier' ou `infirmière' personne qui, ayant

suivi des études médicales de base, est apte à assurer la responsabilité de
l'ensemble des soins que requièrent la promotion de la santé, la prévention des
maladies, et les soins donnés aux malades. Dans notre cas d'étude ; le personnel
médical va s'étendre aux médecins et aux infirmiers (ères).

I .1.9 GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

(GSRH)

Selon Aït Razouk. A, Bayad. ,75 « La gestion stratégique des ressources

humaines, peut être définie étant un ensemble de pratiques cohérentes incitant les
salarier à être performants ou à s’impliquer dans l’organisation. »

Selon Kehri. S 201076 : « La GSRH comprend toutes les décisions et les

actions relatives au management des employés, à tous les niveaux de
l’organisation, et dirigées vers la création d’un avantage concurrentiel durable. »

I.2. GENERALITES SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

I.2.1. RAPPEL SUR LE FONCTIONNEMENT ET ORGANISATION DE

L’HOPITAL

Il est important de saisir la répartition du pouvoir à l’hôpital, afin

d’appréhender les enjeux de toutes réorganisations. Il s’agit d’un pouvoir
bicéphale. Il existe, d’une part, le pouvoir administratif, incarné par le directeur
d'hôpital, et dont le personnel (hors médecin) dépend, garant des conditions
d’emploi ; et d’autre part, le pouvoir médical, gérant de l'organisation du travail
des soignants.

A ces deux entités correspondent deux structures de gestion : la

Commission médicale d'établissement (CME), où ne siègent que les médecins et

75
AÏT RAZOUK A., et BAYAD M., La gestion stratégique des ressources humaines dans les PME françaises :
quelle place et quelle évolution ? » Revue internationale P.M.E. : économie et gestion de
la petite et moyenne entreprise, vol. 23, n° 2, 2010, page 137.
76
KEHRI S., La problématique d’intégration stratégique des RH dans l’entreprise algérienne, mémoire en vue
d’obtention du diplôme de magister en sciences économiques, UMMTO, page 30, 2010.
 ~ 24 ~

qui détermine le projet médical, et le conseil d'administration, qui détermine le

projet d'établissement, à savoir l’application dudit projet médical77.

Glouberman et Mintzberg78 ont également mis en avant la complexité

de la mise en place de changement organisationnel à l’hôpital, car celui-ci est un
des systèmes les plus complexes de la société contemporaine. Ces auteurs divisent
l’hôpital en quatre mondes distincts, selon le mode de management qui leur est
propre. Ils distinguent alors quatre modes de management :

DOWN : basé sur le traitement des patients,

UP : contrôle de l’institution,
IN : pour les agents sous le contrôle clair de l’institution,
OUT : pour les acteurs impliqués dans l’activité mais extérieurs à l’institution.

Les quatre mondes qu’ils identifient sont : cure, care, control,

community. Cure correspond à la communauté médicale, qui est down dans ses
opérations et out car les médecins ne font pas partie de la hiérarchie de l’hôpital.

Care renvoie aux infirmiers, qui sont à la fois In et Down puisqu’ils

délivrent un service aux patients, tout en étant sous le contrôle de l’institution.
Control fait référence à l’administration classique, à savoir les managers (cadres
de soins), qui sont In puisque responsables de l’institution, et Up puisqu’ils sont
moteurs de l’action mais pas directement impliqués dans les opérations.

Enfin, community représente les administrateurs de l’hôpital, ainsi que

les bénévoles, qui sont à la fois Up et Out. En effet, ils ne sont pas directement
reliés au fonctionnement de l'hôpital, ni personnellement redevable à sa
hiérarchie.79

On observe une division horizontale claire entre les porteurs de soins

(cure et care), et les organisateurs de l’offre (control et community), ce qui est mis

77
VINCENT CATHERINE et VOLOVITCH Pierre, Les syndicats face aux restructurations hospitalières, Revue
française des affaires sociales, 2003/3, n° 3, p. 121-140
78
GLOUBERMAN SHOLOM et MINTZBERG Henry, « Managing the care of health and the cure of disease –
Part I Differentiation »,2001, Health care Management Review, vol 26, n°1,2001, 56-69
79
IBRID, et Al., (2002).
 ~ 25 ~

en avant par Vincent et Volovitch80. De plus une division verticale apparaît entre
ceux sous l’emprise de l’institution (control et care) et ceux impliqués mais libre81.

L’hôpital n’est donc pas une organisation, mais bien le regroupement

de quatre entités qui fonctionnent de manière indépendante, et c’est bien cette
particularité qui fait la singularité de cette institution.

I.2.2. EVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

HOSPITALIERES

Avant 1960, dans le secteur hospitalier, la période des trente glorieuses

rationalise le développement anarchique des établissements, mais le volume des
effectifs et des équipements constitue la priorité.

En ce moment-là, le cœur de la fonction ressource humaine réside dans

le plan individuel à appliquer en respectant le statut (rémunération, congés, droits
sociaux…) et sur le plan collectif à recruter, à assurer les relations sociales en
réunissant les instances.

Selon J.O. Arnaud et G. Barsacq 82 « Le statut du personnel s’impose à

tous, mais la réalité du travail ne fait pas partie des préoccupations ».

La fonction ressource humaine est très centralisée et l’agent est perçu

d’abord comme un coût et non comme une ressource. Durant ces années, les
établissements hospitaliers deviennent de haute technicité. Le statut de différentes
catégories professionnelles est renforcé, on assiste à une spécialisation accrue des
haches en cloisonnement des activités et une nécessaire adaptation permanente
des personnels et de l’organisation des établissements.

A partir des années 1980, compte tenu de la crise économique mondiale,

de la réévaluation du rôle de l’état et de ses mécanismes de financement (déficit
budgétaire structurel), il est apparu nécessaire de maîtriser les dépenses
hospitalières en forte progression et de faire des choix. L’analyse de gestion se

80
VINCENT CATHERINE et VOLOVITCH PIERRE, op. cit
81
GLOUBERMAN SHOLOM et MINTZBERG Henry, op. cit
82
ARNAUD J-O., BARSACQ G., La dynamisation des ressources humaines à l’hôpital, Paris, Gérer la santé,
Edition ESF, 1989, p130
 ~ 26 ~

développe alors. Les personnels limités en nombre doivent devenir plus

performant, et les problèmes économiques priment les problèmes sociaux.

Dans sa conclusion, Jocelyne Abraham83 cite que « Les hôpitaux tentent

d’introduire des méthodes de gestion des ressources humaines dont l’objet est une
rationalisation dans l’utilisation de leurs ressources humaines.

Ils développent des responsabilités, donnent une plus grande autonomie

aux unités de soins, introduisent de nouveaux systèmes d’évaluation, sensibilisent
à la nécessité de techniques d’appréciation efficaces, réfléchissent à des systèmes
de rémunération et de promotion différenciés. Ces changements ne se font pas
sans heurts.

Les principales raisons sont triples, d’une part, l’absence d’une culture
de la mesure due à l’absence historique de pressions concurrentielles directement
perceptibles, d’autre part une forte culture de métier orientée vers la qualité des
soins, fondée sur le dévouement, la compétence et le travail d’équipe et enfin le
stade embryonnaire de la culture managériale des dirigeants ».

I.2.3. PARTICULARITE DE LA GESTION DES HOPITAUX

La gestion des hôpitaux est différente de celle d'une entreprise privée.

En effet, les institutions hospitalières font partie des institutions sans but lucratif.
Ces institutions sont des entités non commerciales.

Selon Odile Derenne et André Lucas, cités par Ngoy 84, l'organisation
opérationnelle de tout service sanitaire a pour but de mettre les soins de santé de
qualité à la disposition de la population en général et des patients en particulier.
Les services de santé doivent fonctionner de manière à répondre à la demande et
aux besoins en soins de la population. Donc, toute institution de santé vise un
intérêt social et non commercial.

83
ABRAHAM, Les obstacles à la modernisation de la gestion des ressources humaines hospitalière, Actes AGRH,
Poitiers, 1995, p298
84
DERENNE O., LUCAS A., La gestion et l'organisation des ressources - La Gestion Et l’Organisation des
Ressources Tome 3 Manuel De Gestion des ressources humaines. EHESP – Presses de
l'Ecole des hautes études en santé publique. 2003.
 ~ 27 ~

Pour J.O. Arnaud et G. Barsacq85, la gestion des personnels à l’hôpital

est alors vue sous deux approches :

 L’approche juridico-administrative qui a pour finalité l’application des

statuts et l’action administrative. Elle correspond plus à une gestion des
grades que des individus ;

 L’approche budgétaire, économique et financière qui correspond à une

gestion des effectifs dans le respect des limites budgétaires sans logique
qualitative.

Ainsi O. Derenne et A. Lucas86 pensent que la gestion des ressources

humaines peut se présenter sous quatre dimensions correspondant aux
représentations du fonctionnaire : le grade, l’indice, le métier, le poste de travail.

I.2.3.1. L’APPROCHE ADMINISTRATIVE

Le fonctionnaire hospitalier est dans une situation statuaire et

réglementaire régie par les lois et décrets portant dispositions relatives à la
fonction publique.

Aujourd’hui, la loi sur la fonction publique laisse certaines marges de

manœuvre aux décideurs pour le choix des personnes dans la mesure où les
recrutements se font sur concours, sur titre, choix des cadres, évaluation, notation,
etc.
I.2.3.2. L’APPROCHE FINANCIERE

Dans cette approche, il s’agit des modalités de recrutement des

fonctionnaires hospitaliers sur les bases des indices, primes et indemnités, mais
aussi sous un angle collectif de maîtriser l’évolution de la masse salariale.

En effet les dépenses du personnel représentent environ 70% des

dépenses d’exploitation.

85
ARNAUD J-O., BARSACQ G, op.cit. p25
86
SCOURNEC A., Le DRH de demain : Esquisse d'une rétro-prospective de la fonction RH Dans Management
& Avenir 2005/2 (n° 4), Management Prospective Editions, pages 111-138,
 ~ 28 ~

I.2.3.3. L’APPROCHE GESTION DES COMPETENCES

A l’heure actuelle, le fonctionnaire hospitalier n’apparait plus comme

uniquement un grade, mais la notion de « métier » s’impose en matière de gestion
des ressources humaines. Les politiques de gestion des ressources humaines
s’orientent donc vers :

 L’évolution du personnel avec généralisation des entretiens d’appréciation

;
 Le plan de formation en cohérence avec les compétences attendues ;
 Le recrutement, notamment, de cadres sur la base de profil de poste ;
L’important est de rester critique par rapport aux effets de nos actions.
Ainsi, certaines techniques plus simples peuvent tout de même donner des
pistes pour mieux comprendre la portée de nos initiatives.
 L’élaboration du parcours de carrière pour les personnels.

I.2.3.4. L’APPROCHE ORGANISATION DU TRAVAIL

La mission des hôpitaux est d’assurer la prise en charge des patients 24

h/24 et 365 jours/365. La gestion de l’organisation du travail devient alors le fer
de lance de la direction des ressources humaines.

Le rôle de l’encadrement est donc d’organiser le travail dans le temps

tout en respectant la qualité de vie au travail et les conditions d’hygiène et de
sécurité des agents.

I.2.4. IMPORTANCE DES RESSOURCES HUMAINES

L’exploration de la littérature sur la performance organisationnelle et

sur le monde organisationnel en général montre qu’il existe un quasi - unanimité
sur le rôle déterminant de la GRH dans la performance de toute organisation.

En effet, un grand nombre d’auteurs ont avancé que la GRH constitue

un facteur clé de la performance organisationnelle.
 ~ 29 ~

Tel que Blanchard (2005) 87 le mentionne : « La tendance est à

l’augmentation de la place des Ressources Humaines. Quelques groupes font
encore l’impasse sur le socle RH et en mentionnent la portée du bout des lèvres,
alors que la grande majorité met l’accent sur l’importance des Ressources
Humaines dans l’entreprise. »

Une enquête « GRH demain » réalisée par l’Association Nationale des

Directeurs de Ressources Humaines (ANDRH) et les grandes chambres de
commerce en France dans les années 2000, a révélé que le positionnement de la
fonction RH se renforce de plus en plus en tant qu’acteur du développement des
performances de l’entreprise.

Ainsi, les participants à cette étude ont mentionné que la fonction RH

contribue davantage à la réussite de l’entreprise (54%, contre 7%) ; que le poids
du responsable RH a tendance à augmenter (53%, contre 4%) ; et que le poids de
la performance sociale dans la performance globale de l’entreprise est fortement
à la hausse88.

L’une des raisons principales qui expliquent l’importance des RH dans

la performance organisationnelle est la capacité de ces RH à développer
l’adaptabilité de l’entreprise aux changements qui affectent son environnement.
En effet, étant un « actif dynamique », les RH ont la possibilité de se déplacer de
manière structurelle vers des zones géographiques, des activités, des modes de
fonctionnement, des compétences et des savoir-faire qu’elles ne couvraient pas
avant89.

En outre, à côté du capital et de la technologie, les ressources humaines

ont le potentiel d’assurer à l’organisation les avantages compétitifs souhaités90.

87
NKIKO R., Gestion des ressources humaines dans une agence des nations unies : exemple du programme des
Nations Unies pour le développement (PNUD) de Niamey-Niger. IRIMAG - Licence en
Administration et Management, 2009.
88
DELAY C., MARTORY B., et Siguier F., Piloter les performances, RH : la création de valeur par les ressources
humaines, Collection Entreprise et Carrières, Éditions Liaisons, Rueil-
almaison, 2008, p.13.
89
GUÉRIN G. et WILS T., La gestion stratégique des ressources humaines. Gestion, revue internationale de
gestion, 2002, 27 (2), 14–23.
90
CHRTIEN L., et al., Impact des pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance
organisationnelle des entreprises de gestion de projets, Revue Internationale sur le
Travail et la Société, Vol.3 (1), 2005, pp.107-128.
 ~ 30 ~

Bélanger et al 91 expliquent en effet que la productivité repose non

seulement sur les machines et les procédures, mais aussi et surtout sur les
ressources humaines, lorsque celles-ci s’engagent à mettre leurs efforts au service
de l’entreprise.

I.2.5. BUT ET OBJECTIF DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES

Le but de la gestion des ressources humaines est essentiellement

d'améliorer la contribution des personnes à l'organisation, à la productivité de
l'organisation car s'il n'y a pas de gain de production du personnel les organisations
échouent.

Il existe 4 types d'objectifs dans la gestion des ressources humaines. Il

s'agit des objectifs suivants :

A. OBJECTIFS SOCIAUX

La gestion des ressources humaines doit répondre aux besoins et aux défis de la
société tout en minimisant l'impact négatif qu'elle pourrait avoir sur l'organisation.

B. OBJECTIFS ORGANISATIONNELS

La gestion des ressources humaines réside dans sa contribution efficace

de l'organisation. La gestion des ressources humaines n'est pas une fin en soi, ce
n'est qu'un moyen d'aider l'organisation à atteindre ses objectifs premiers
autrement dit, la gestion des ressources humaines est au service de l'organisation.

C. OBJECTIFS FONCTIONNELS

Il est nécessaire que les services de ressources humaines soient à la

mesure de l'organisation qu'ils servent.

91
BELANGER L., et AL., Gestion stratégique des ressources humaines, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal, 1988.
 ~ 31 ~

D. OBJECTIFS PERSONNELS

Il est aussi nécessaire de soutenir la réalisation des objectifs personnels

des individus à leurs emplois, au moins dans la mesure où ces objectifs améliorent
la contribution des individus à l'organisation.

I.2.6. NIVEAUX DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Dans son ouvrage « la gestion des ressources humaines dans le secteur

public », Christian Batal92 a distingué trois niveaux pour la gestion des ressources
humaines :

 Niveau politique : la gestion des ressources humaines s’introduit dans le

cadre général de la stratégie de l’organisation et permet de définir à quoi
doit servir la gestion des ressources humaines pour atteindre les objectifs
tracés par l’organisation ; et quels sont les moyens adéquats pour les
atteindre ; et comment les faire fonctionner en synergies.

 Niveau technique : il vise à valider la pertinence technique des moyens

aperçus par rapport aux objectifs établis, et à définir les objectifs propres à
tout moyen comme les plans de formation, de recrutement, de
communication ; etc.

 Niveau opérationnel : sa concerne la validation de la pertinence des

méthodes techniques envisagées et d’en éclairer les objectifs opérationnels.

I.2.7. LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES A L’HOPITAL

La fonction personnelle à l’hôpital se définit à travers deux thématiques.

Elle concerne, d’abord, une approche globale touchant la gestion des ressources
humaines exercée au sens large. C’est celle qui aborde l’examen de la réalisation
de l’adaptation, les meilleurs possible de ressources en personnel que
l’organisation a besoins. Elle touche en particulier, aux règles qui président à la

92
BATAL C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, tome 1, Edition Organisation, 2000,
p42-43.
 ~ 32 ~

mise en place d’une meilleure organisation dans un environnement en

changement93.

L’autre aspect de la fonction personnel s’intéresse à l’administration

des personnes. Elle cherche à définir, pour chaque membre de la collectivité,
l’application la plus judicieuse des règles qui organisent clairement sa fonction au
sein de celle-ci et à satisfaire ainsi les aspirations individuelles et légitimes de
chacun94.

I.2.8. L’ORGANISATION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL A

L’HOPITAL

La gestion administrative du personnel hospitalier, est l’application des

textes et des normes régissant la vie professionnelle des employés aux différentes
étapes de leur carrière. Dans le quotidien, elle se matérialise par le respect de
procédures juridiques applicables aux travailleurs et par des actes de gestion
courante95.

L’importance de la gestion administrative du personnel est manifeste

tant pour le travailleur que pour l’employeur : elle vise à permettre à l’employeur
d’atteindre ses objectifs par le respect des textes de droit régissant les relations de
travail et crée pour le fonctionnaire les conditions de travail et de satisfaction. Elle
donne vie au contrat qui existe entre l’employeur et le fonctionnaire.

Une fonction administrative consiste à assurer la tenue des dossiers du

personnel, les contrats de travail, les assurances sociales, la paie, les avantages
sociaux divers, les horaires de travail, les absences, les vacances, etc. Elle est liée
aux lois, ordonnances d’application et aux règlements internes. Elle fournit des
informations et des conseils, relatifs notamment à la prévoyance sociale96.

93
VALLEGO J., La modernisation des services ressources humaines : un enjeu stratégique, mémoire de master,
spécialité : dynamique des organisations, travail et ressources humaines, université de
Marseille, page 04, 2013
94
ARNAUD J-O., et BARSACQ G., 1989, op.cit
95
SEKIOU BLONDIN. et AL., La gestion des ressources humaines, 2eme édition, Deboeck, Bruxelles, 2004, page
31
96
OULD SIDI A., Management et système d’organisation, mémoire de magister, université Gaston berger-DEA,
2004.
 ~ 33 ~

I.2.9. LA STRUCTURE DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA

STRUCTURE HOSPITALIERE

Dans un nouveau mode de gestion, la fonction « personnel » à l’hôpital

est d’avantage centrée sur l’individu, définie à travers ses compétences et ses
projets. L’importance de la dimension humaine qui traverse l’organisation
apparait sous la forme de nouvelles interrogations et préoccupations97.

Les ressources humaines, sont à la base de la compétitivité et de la

performance des organisations, cette affirmation confère aux décisions et aux
activités de GRH, une dimension stratégique dans la conduite des organisations.
La fonction ressources humaines sort de son angle administratif et revendique
pleinement son rôle stratégique. Pour la performance de l’établissement, la
fonction Ressources Humaines assure la coordination de tous les collaborateurs98.

I.2.10. OUTIL DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES99

Nous nous sommes référé à Bernard Gazier, qui a noté ce qui suit :

La gestion des ressources humaines permet de gérer de nombreux

domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » des collaborateurs : le
recrutement, la gestion des carrières, la formation, la gestion de la paie et des
rémunérations, l'évaluation des performances, la gestion des conflits, les relations
sociales et syndicales, la motivation et l'implication du personnel, la
communication, les conditions de travail ; ...

Afin de valoriser les compétences, la motivation, l’information et

l’organisation, il est possible de donner toute l'attention nécessaire à certains outils
de management100 :

 Le recrutement. En évaluant les compétences et la motivation lors du

recrutement, on s'assure d'avoir un personnel adéquat en nombre et en
qualification.

97
SEKIOU et AL., Op.cit.
98
JEAN MP., Ressources humaines et gestion du personnel, édition VUIBERT, 2002.
99
GAZIER B., les stratégies des ressources humaines, édition LA DECOUVERTE, 2004.
100
JEAN MP., Quand les RH construisent la croissance ; Éditions d’Organisation ; Paris ;2005, p.35.
 ~ 34 ~

 La formation et le coaching. Afin d'améliorer le niveau de compétence des

collaborateurs, mais aussi pour améliorer leur motivation (une formation
peut constituer une récompense et, il est souvent plus motivant d'effectuer
un travail que l'on sait faire).

 La motivation positive (récompense : félicitation, prime, promotion,

formation...) et négative (sanction : réprimandes, réduction ou suppression
d'une prime, rétrogradation, voire licenciement). Ces incitations visent à
faire comprendre au collaborateur que son intérêt est d'effectuer son travail
du mieux possible.

La motivation positive et la motivation négative ont chacune leur

efficacité. La sanction peut être démotivante pour l'intéressé. Mais, il faut
relativiser cette crainte, car elle fait appel au principe de responsabilité et
d'exemplarité. Elle renvoie aussi l'individu au groupe. Ce dernier peut mal vivre
des comportements non sanctionnés quand ils sont hors-jeu.

Ça peut être un facteur de démotivation quand une absence de sanction

traduit de fait un déséquilibre entre celui qui se dévoue et celui qui ne fait rien. Le
souci d'équité doit guider l'administrateur. De ce point de vue, la gestion des
ressources humaines doit intégrer aussi dans sa pratique administrative, la notion
de groupe ou d'équipe.

 Par la communication et la transparence. Il est essentiel que le collaborateur

ait les informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche, et ait une
idée précise de l'évolution et des objectifs de l'entreprise elle-même, et de
son environnement. De nos jours, l'abondance d'information a rendue
nécessaire la mise en place de systèmes de gestion de l'information, comme
les systèmes de knowledge management.

 Par la planification et le contrôle de l'avancement des tâches. L'optimisation

de l'organisation, c'est-à-dire l'ordonnancement des tâches et leur
affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet
d'améliorer l'efficacité d'exécution.

 Par l’administration du personnel. Il est coutumier de dire qu'une bonne

gestion des ressources humaines se traduit en premier lieu par une
 ~ 35 ~

administration fiable du personnel. En l'occurrence, il s'agit de sécuriser son

effectif en assurant un paiement rigoureux des salaires et des primes, en
suivant la gestion des présences et des absences, des heures
supplémentaires, en planifiant les congés annuels, en organisant les
remplacements, etc.

Ce point est essentiel, car il caractérise une part des obligations

contractuelles (statutaires pour un fonctionnaire) d'une entreprise (d'un service
public) envers son salarié.

I.2.11. DIMENSIONS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Parler de gestion des Ressources Humaines revient à mettre l'accent sur

l'aspect managérial (gestion) et économique (ressources humaines). L'évolution,
tant du rapport salarial que des facteurs socio- culturels, a développé les
dimensions juridiques, psycho- sociale de la fonction.

a) LA DIMENSION MANAGERIALE ET ECONOMIQUE

Diriger le personnel, c'est exercer une fonction de commandement,

d'organisation, d'animation et d'évaluation ; c'est aussi gérer un facteur de
production, et non de moindre. Le travail conduit à appliquer les techniques de
gestion prévisionnelle (analyse des besoins, gestion des flux : recrutement,
promotion, départs ; gestion qualitative : profil de postes, formation, etc.).

b) LA DIMENSION JURIDIQUE

Conçue à l'origine comme un simple contrat de louage des services par

le code civil, la relation employeur-employé s’est, tout au long du 20ème siècle,
institutionnalisée, dont les textes, de plus en plus nombreux, régissant de
nombreux domaines : embauche, durée du travail, discipline, règlement intérieur,
détermination du salaire, congés, représentation des salariés, réglementation des
conflits, licenciements, hygiène et sécurité, etc.

c) LA DIMENSION PSYCHO-SOCIALE

L'organisation des salariés, l'évolution du niveau scolaire et des mœurs,

les recherches en psychologie, en sociologie des organisations, en
 ~ 36 ~

communication, etc., ont profondément modifié les attentes des salariés et des
employeurs. Pour les premiers, il semble que l'entreprise soit de moins en moins
perçue comme un lieu où l'on aliène son autonomie, voire sa personnalité, en
échange d'un salaire, mais plutôt comme un espace de vie où l'on espère réaliser
un certain nombre de besoins supérieurs : estime des autres, sécurité, convivialité,
opportunités des carrières, etc.

Les employeurs, quant à eux, cherchent à agir sur les variables psycho-
sociales pour motiver, développer l'adhésion et la cohésion de leur personnel.

I.2.12. MISSION DE LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

La direction des ressources humaines, telle qu’elle est décrite par les
établissements de santé, a pour mission principale de conduire la politique
institutionnelle en matière de gestion des ressources humaines dans son volet
social. Elle contribue à la mise en œuvre des projets d'établissement, en lien avec
les autres directions fonctionnelles ou services concernés ; son activité comprend
plusieurs dimensions organisationnelles.

Au-delà des missions principales, la DRH est garante des relations avec
les partenaires sociaux et est en charge de l’élaboration du projet social de
l’établissement. Elle tient à ce propos le secrétariat du Comité Technique
d'Etablissement. Par ailleurs, la DRH englobe le plus souvent la gestion du
personnel (la paie, déclarations, effectifs, administration du personnel), la
formation, les relations sociales et syndicales, la gestion des carrières, la
communication (interne et/ou externe).

La direction des ressources humaines assure la conception,

l’élaboration et l’évaluation des politiques et des programmes reliés à la gestion
des ressources humaines et garantit au quotidien la gestion administrative et
statutaire des carrières du personnel du centre hospitalier, en lien avec la politique
générale de l’établissement, en lien avec les pôles et les autres directions
fonctionnelles, elle conçoit et met en œuvre une politique de gestion
prévisionnelle des emplois et compétences, en cohérence avec les évolutions
stratégiques du projet d’établissement.

La DRH coordonne la politique de formation professionnelle tout au

long de la vie, pour privilégier le développement des compétences et l’adaptation
 ~ 37 ~

des métiers aux besoins de l’hôpital. Elle pilote le suivi de la masse salariale et
des effectifs, et suit l’équilibre financier des recettes et des dépenses dans son
domaine. Elle s’inscrit également dans un objectif de modernisation de la fonction
ressources humaines avec le maintien d’un dialogue social ouvert et de qualité.

I.2.13. PROPOSITION POUR AMELIORER LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

L’élaboration de politiques explicites de ressources humaines s’avère

être un chaînon indispensable dans les politiques de santé et un préalable à une
gestion optimale des ressources consacrées à la santé. GUERIN et WILS 101 (2002)
préconisent alors quatre éléments sur lesquels il faut agir pour optimiser la
contribution potentielle des politiques de GRH :

1. Les politiques de ressources humaines doivent dépasser l’approche

traditionnelle d’administration du personnel pour projeter une vision plus
large qui intègre l’ensemble des dimensions de la GRH
2. La formulation et la mise en œuvre des politiques de ressources humaines
doivent davantage envisager le caractère interdépendant, intégré et systémique
des différentes composantes de la GRH
3. La mise en œuvre des politiques de ressources humaines pour la santé doit
s’appuyer sur une attitude plus proactive de la part des décideurs et des
gestionnaires de ressources humaines
4. L’engagement et la mobilisation de tous les acteurs et secteurs en cause
doivent être promus comme une composante essentielle de la formulation, de
la mise en œuvre et de l’évaluation des politiques de ressources humaines

101
GUERIN G. et T. Wilqs, op. cit p….

I.3. SCHEMA CONCEPTUEL
Figure n° 1 : Schéma conceptuel
PROBLEMATIQUE DE LA
GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
HOSPITALIERES
~ 38 ~
31
Caractéristique
sociodémographique
Problème de la gestion
Administrative du
Personnel
Problèmes liés aux
Conditions de travail
Tranche d’âge
Sexe
Niveau d’étude
Service d’affectation
Fonction au sein du service
Ancienneté
Gestion de la Carrière
Processus de recrutement
Monté en grade
Plan de retraite
Existence d’une formation de mise à niveau
Nombre de formation reçue
Délai de la formation
Pointage de la Présence
Type de rémunération
Existence des augmentations de salaire reçu
Assistance sociale auprès du personnel
Nombre des collaborateurs pendant le service
Gestion du congé annuel de personnel
Hygiène et sécurité de personnel
Amélioration des équipements
Gestion des conflits
 ~ 39 ~

I.3.1. EXPLICATION DU SCHEMA CONCEPTUEL

Nous tirons de ce schéma conceptuel que la problématique de la gestion

des ressources humaines hospitalières peut connaitre des difficultés liées à deux
éléments dont la gestion administrative du personnel et les conditions dans
lesquelles ces agents travaillent.

En effet, gestion administrative implique une certaine disponibilité pour

répondre aux éventuelles questions posées par le personnel. Mais au – delà de ces
éléments, la Gestion des Ressources Humaines a également dans ses attributions
l'organisation et la gestion des relations avec les représentants du personnel et le
traitement des conflits.
 ~ 40 ~

CONCLUSION PARTIELLE

L’élaboration des politiques explicites de ressources humaines s’avère

être un chaînon indispensable dans les politiques de santé et un préalable à une
gestion optimale des ressources consacrées à la santé.

En somme, les différentes études éclairent sous différents angles les

problèmes de la gestion des ressources humaines rencontrées. Dans la continuité
de la revue de de la littérature, la présente analyse les défis et les problèmes qui
entravent la bonne gestion administrative du personnel du centre médical CNSS
de la Gombe.

Cette étude est axée sur trois groupes de problèmes liés à gestion des
carrières et aux conditions de travail. Nous avons conclu par des propositions
d’axes de développement pour améliorer la gestion des ressources humaines

D’où, la présentation du schéma conceptuel ci-haut, regroupant

l’ensemble des variables nécessaires pour atteindre les objectifs assignés à ce
travail. Lequel sera exploité dans les chapitres suivants.
 ~ 41 ~

CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE

Il est impossible d’analyser la réalité au sein du milieu sans faire

recours à une démarche méthodologique nécessaire pour favoriser une
bonne compréhension et une explication des faits à étudier. Voilà pourquoi ce
chapitre aborde les aspects liés à la méthodologie utilisée, la description des
variables et les matériels de l’étude.

II.1. METHODOLOGIE

II.1.1. DESCRIPTION DU TERRAIN D’ETUDE

II.1.1.1. SITUATION GEOGRAPHIQUE

Le Centre Médical CNSS de la Gombe est situé dans la commune de la

Gombe, précisément sur le boulevard du 30 juin derrière le bâtiment Administratif
de la caisse Nationale de Sécurité Sociale « CNSS ».

II.1.1.2. HISTORIQUE DU CENTRE

La CNSS fournit la gratuité des soins à l’agent et sa famille en cas de

maladies. Ces avantages sociaux liés conformément aux dispositions du décret —
loi organique du 29 juin 1961 de la sécurité et du code du travail dans son article
145, alinéa 1.

Pour arriver à cette fin, il a été créé en 1966, un dispensaire au sein de

jadis l’institut national de sécurité sociale, pour assurer la prise en charge des
maladies et au fil des années, ce dispensaire qui attribuait les curatifs et préventifs
évolue.

Pour devenir un centre médical dans lequel s’exerce la médecine

générale et spécialisée jusqu’à nos jours. Les activités du centre médical tournent
24h/24 et 7jrs/7 ouvrables.
 ~ 42 ~

II.1.1.3. ORGANISATION ADMINISTRATIVE

II.1.1.3.1. SERVICES ORGANISES

Au départ, le dispensaire de la Gombe avait un service minimum, c’est

-à- dire le service de routine ; actuellement, il est doté d’un service 24h/24 et avec
une capacité d’accueil moyenne de 50 personnes par jour selon les cas. Le Centre
Médical CNSS de la Gombe offre des soins de qualité aux agents, cadres et leurs
familles.

Il y est organisé plusieurs services dont :

 La consultation générale,
 La pédiatrie,
 La gynécologie,
 Le laboratoire,
 La kinésithérapie,
 Oto-rhino-laryngologie,
 Échographie ;
 La chirurgie générale.

Tout ceci est fait dans le but d’assurer une bonne prise en charge des
malades ; c’est un Centre Médical bien équipé et dompté d’une grande équipe
constituée de :

 Personnel de santé et de personnel administratif

II.1.1.3.2. PERSONNEL DE SANTE

Le personnel de santé regroupe :

 Les médecins,
 Les infirmiers,
 Les laborantins,
 Les kinésithérapeutes,
 Les radiologues.
 ~ 43 ~

II.1.1.3.3. PERSONNEL ADMINISTRATIF

Dans cette catégorie, on trouve :

 L’Administrateur Gestionnaire,
 La Caissière,
 Le Réceptionniste,
 Les Filles de salles,
 Le(la) Secrétaire.

II.1.1.3.4. CAPACITE D’ACCUEIL

Il a une capacité de :

 16 lits pour l’hospitalisation

 Une salle d’opération
 La Salle de triage des malades
 7 bureaux de médecins/pour la consultation
 4 salles d’observation de maladies ; réparties de la manière ci-après :

1. Observation des femmes : 5 lits,

2. Observation des hommes : 4 lits,

3. Observation des cadres de l’entreprise ainsi que leurs familles : 2 lits,

4. Salle de réveil : 4 lits.

 ~ 44 ~

II.1.1.3.5. ORGANIGRAMME DU CENTRE MEDICAL CNSS DE LA GOMBE

MEDECIN DIRECTEUR

SECRETAIRE DU
CENTRE

ADMINISTRATION MEDICAL NURSING LABO KINE

ET FINANCE

• Administration • Général • Salle de soins • Biochimie • Unité de Kinésithérapie

• Finances • Gynéco • Hospitalisation • Hématologie • Unité de Réadaptation
• Logistique • Ophtalmo • Salle d’opération • Bactériologie • Unité d’électrothérapie
• Statistiques • Pédiatrie • Pharmacie • Sérologie • Unité de mécanothérapie
• O.R.L • Triage • Immunologie
• Parasitologie
• Assurance qualité
ECHOGRAPHIE
 ~ 45 ~

II.1.2. POPULATION DE L’ETUDE

Notre population d’étude est constituée par le personnel administratif,

médical et paramédical du centre médical CNSS/Gombe.

II.1.3. CRITERES D’INCLUSION ET D’EXCLUSION

Nos critères d’inclusion et d’exclusion sont les suivants :

 Etre le personnel administratif, médical et paramédical du centre médical

CNSS/Gombe,
 Etre présent le jour de l’enquête
 Consentir à répondre à nos questions

Sont exclues toutes les personnes ne répondant pas aux critères ci-haut
mentionnés.

II.1.4. ECHANTILLONNAGE ET TAILLE DE L’ECHANTILLON

Selon G. Delanshkeere (1974-163)102 « Faire un choix de l’échantillon,

c’est choisir un nombre limité d’individus, d’objets ou d’événements dont
l’observation permet de tirer des conclusions ou inférences applicables à la
population entière à l’intérieur de laquelle le choix ».

Pour arriver à déterminer l’échantillon, nous avons adopté la méthode

du sondage aléatoire de type stratifié, cette méthode a permis un bon cadrage de
différents services du centre médical cnss de la Gombe afin d’assurer une
représentativité de tout le personnel. Ainsi, nous avons reçu à atteindre une taille
d’échantillon équivalent à 40 durant la période de l’étude.

102
DE Landsheere, G. : Introduction à la recherche pédagogique, Liège : Ed. G. 1974, p. 251
 ~ 46 ~

II.1.5. METHODE D’ANALYSE

II.1.5. A. OUTIL D’ANALYSE

Pour l’exploitation de nos données, nous avons recouru aux différents

types des logiciels dont EPI data 3 ; 1 ; SPSS 20 qui ont été utiles pour les analyses
statistiques ; tandis que les logiciels Microsoft Excel 2010 et Microsoft Word
2010 ont permis respectivement de présenter les résultats sous forme des tableaux
et des graphiques ainsi que la rédaction de ce travail.

II.1.5.B. TECHNIQUES D’ANALYSE

L’analyse de nos données a été effectuée en deux plans. Après

l’enquête, l’ensemble des données collectées ont été codifiées et traitées au niveau
descriptif et inférentiel.

 AU NIVEAU DESCRIPTIF

Les données ont été décrites à l’aide des paramètres statistiques de

tendance centrale et de dispersion dont la fréquence observée, pourcentage,
moyenne, et écart type.

 AU NIVEAU INFERENTIEL

Le test d’indépendance de chi- Carré a été utilisé pour démontrer le lien

entre les différentes difficultés rencontrées par centre médical dans la gestion des
ressources humaines hospitalières dont le seuil (P. Value) était fixé à 0,05.

II.1.5. C. CRITERES DE VALIDATION DE L’ETUDE

Pour juger nos résultats, nous nous sommes référé aux critères suivants :

✓ AU NIVEAU DESCRIPTIF :

La problématique de la gestion des ressources humaines hospitalières

était définie par l’existence d’un problème, soit au niveau du recrutement, soit au
niveau de la formation ou au niveau de la rémunération.
 ~ 47 ~

✓ AU NIVEAU INFERENTIEL :

Le lien entre la gestion des ressources humaines et les différents

problèmes sera établi si et seulement si, le P Value est inférieur ou égal à 0,05
après, le test croisé de khi-carré.

II.1.6. ETUDE DES VARIABLES

II.1.6. A. VARIABLE DEPENDANTE

La variable dépendante est la gestion des ressources humaines

hospitalières. Elle est traduite par les questions en rapport avec l’existence d’un
problème, soit au niveau du recrutement, soit au niveau de la formation ou au
niveau de la rémunération.

II.1.6. B. LES VARIABLES INDEPENDANTES

Les variables indépendantes ont été regroupées en trois catégories dont

: les données sociodémographiques des enquêtés, les problèmes en rapport avec
la gestion administrative et ceux en lien avec les conditions de travail de
personnel.

✓ EN RAPPORT AVEC LES DONNEES SOCIODEMOGRAPHIQUES

1. Âge
2. Niveau de scolarité
3. Service d’affectation
4. Ancienneté dans le service
5. Fonction dans le service

✓ LES PROBLEMES EN RAPPORT AVEC LA GESTION

ADMINISTRATIVE DE PERSONNEL

1. Suivi de la carrière
2. Processus de recrutement
3. Monté en grade
4. Plan de retraite
5. Existence d’une formation de mise à niveau
 ~ 48 ~

6. Nombre de formation reçue

7. Délai de la formation
8. Pointage de la présence

✓ LES PROBLEMES EN RAPPORT AVEC LES CONDITIONS DE

TRAVAIL DE PERSONNEL

1. Type de rémunération
2. Existence des augmentations de salaire
3. Assistance sociale auprès du personnel
4. Nombre des collaborateurs pendant le service
5. Gestion du congé annuel de personnel
6. Hygiène et sécurité de personnel
7. Amélioration des équipements
8. Gestion des conflits

II.2. MATERIELS DE L’ETUDE

II.2.1. DESCRIPTION DU QUESTIONNAIRE

Notre outil de l’enquête est un questionnaire de type semi-fermé

composé de trois rubriques, conformément à la répartition de nos variables.
II.2.2. PROCESSUS DE COLLECTE DES DONNEES

II.2.2.A. DEMARCHE PRELIMINAIRE

Elle a consisté à obtenir la lettre de recherche auprès du service académique de

l’université Omnia Omnibus, ensuite nous l’avons faite approuver aux autorités
compétentes de la Direction Générale de la Caisse Nationale de Sécurité sociale
de la Gombe, au cours de cette démarche nous avons prosté notre questionnaire
au centre Médical de la CNSS de la Gombe.

II.2.2.B. DEROULEMENT DE L’ENQUETE

Dès notre arrivée au Centre médical de la Caisse National de Sécurité Sociale de

la Gombe, nous nous acquittons des formalités d’usage après lesquelles nous
menions notre étude selon le plan d’échantillonnage établi.
 ~ 49 ~

II.2.3. DIFFICULTES RENCONTREES

La longue distance entre la Gombe et Limeté 12éme rue résidentiel, le cout

financier de l’enquête et les risques d’un long trajet ont été les difficultés
rencontrées pendant l’effectivité de cette étude.
Accessibilité pendant les enquêtes n’était pas facile car tous les enquêtés sont
toujours occupés par les patients.
II.2.4. CONSIDERATION D’ORDRE ETHIQUE

Pour réaliser cette recherche, nous avons sollicité et obtenu

l’approbation des autorités compétentes aux différents niveaux.

En outre, les participants à notre étude, ont volontairement donné leur

accord et leurs réponses étaient préservées par l’anonymat.

II.2.5. PROBLEME SOCIO DEMOGRAPHIQUE

TRANCHE D’AGE :

Il est observé que l’entreprise a plusieurs jeunes que des vieux, dont
l’expertise est réduite du fait que la majorité de ces jeunes proviennent tout droit
des études.

Il leur faut un temps long pour avoir l’expérience et l’expertise avérées.

Sexes : Pas des discriminations de sexe en embauche chaque sexe est

considéré selon le niveau d’étude l’ancienneté dont la rémunération ne pas
différence.

Les problèmes à ce niveau se pose à un (1) seul garçon et Quarante-

deux femmes (42) tenant compte : grossesse, maladie peut être un handicap si
elles se trouvent dans la même condition.

Cette démographie ne pose pas des problèmes maintenant peut en

siccité demain au vu de l’âge et de la spécialité de chacun.
 ~ 50 ~

Conclusion partielle

Le présent chapitre a consisté à la description du cadre méthodologique.

Notamment la présentation de milieu d’étude la population concernée,

technique et méthode utilisent pour l’analyse de donnée.

Nous avons décrit l’ensemble de nos variables que nous allons utiliser
pour identifier les problèmes de la gestion de ressources humaines au Centre
médical de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale de la Gombe.
 ~ 51 ~

CHAPITRE 3 : PRESENTATION, DISCUSSION ET ANALYSE DES

RESULTATS.

L’objectif du présent chapitre est de présenter, interpréter et discuter les

résultats ce cette recherche.

En effet pour élucider la problématique de la gestion des ressources

humaines hospitalières au centre Médical de la caisse Nationale de sécurité social
de la Gombe, il était nécessaire d’effectuer une enquête prospective dans le
milieu, pendant un minimum de deux semaines, ce qui a permis non seulement
d’observer l’effet mais également d’échanger avec les personnes de centre.

3.1. PRESENTATION DE RESULTATS

3.1.1. PRESENTATION DE RESULTATS DESCRIPTIFS

3.1.1.1 CARACTERISTIQUE SOCIO DEMOGRAPHIQUE

Graphique n°1 : Tranche d’âge

14 13 35,0
32,5
12 30,0

10 25,0

8 7 20,0
17,5 6
6 5 15,0 15,0
12,5
4 3 10,0
2 2 7,5 2
2 5,0 5,0 5,0 5,0

0 0,0
20-25 ans 26-30 ans 31-35 ans 36-40 ans 41-45 ans 46-50 ans 51-55 ans 60-65 ans

Effectifs pourcentage

Il ressort de ce graphique que la tranche d’âge majoritaire était celle de

36 ans à 40 ans avec 32,5%, suivi, de celle de 41 ans à 40 ans avec 17,5%, suivie
celle de 46 ans à 50 ans avec 15%, et celle de 31 ans à 35 ans est de 12,5% alors
que la minorité était constituée par les enquêtés âgés de 51 ans à 55 ans avec 7.5%
ainsi que de ceux âgés de 20 ans à 25 ans, de 26 ans à 30 ans, puis plus 60 ans à
65 ans avec 5%.
 ~ 52 ~

Graphique N°2 : Répartitions des enquêtes selon le sexe

Masculin; 20,0;
20%

Masculin

Feminin; 80,0; Feminin

80%

Il ressort de ce graphique que 80% des enquêtes étaient du sexe féminin,

tandis que 20% des enquêtés étaient du sexe masculin.

Graphique N°3 Niveau d’étude

42,5
45,0 40,0
40,0
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0 10,0
10,0 5,0
2,5
5,0
0,0
Diplome Graduée Licenciée Master InfirmierA1
d'etat

De ce graphique, nous constatons que :

 Les gradués représentent 42,5%,
 Suivi des licenciés 40%,
 Les Infirmiers A1 représentaient 10%,
 Suivi des Diplômés d’Etat avec un score de 5%,
 Les Master étaient de 2,5%.
 ~ 53 ~

Graphique N°4 Ancienneté

35 de plus 5,0

26-30 ans 2,5

21-26 ans 7,5

16-20 ans 17,5

11-15 ans 25,0

6-10 ans 30,0

0-5 ans 12,5

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0

Le graphique nous montre que la majorité des anciennetés étaient de 6

ans à 10 ans avec 30%, Suivi de 11 ans à 15 ans avec un score de 25%, suivi, de
16 ans à 20 ans avec 17,5%, et de 0 à 5 ans soit 12,5%. Ainsi que de 21 ans à 26
ans avec 7,5%, alors la tranche d’âge de 35 ou plus était 5% Ainsi que de 26 ans
à 30 ans représentent 2,5%.
 ~ 54 ~

Graphique N°5 Service d’affectation

30,0 27,5

25,0 22,5 Sesretariat

Ressources humaine
20,0 17,5
pourcentage

Caisse et finance
15,0 Service d'administratif
10,0 Service d'hospitalisation
10,0 7,5 Laboratoire
5,0 5,0
5,0 Kinesitherapie
2,5 2,5
Dentisterie
0,0 Imagerie medical
pourcentage
Titre de l'axe

Ce graphique montre que le service administratif est plus nombreux

avec 27,5%, suivi d’hospitalisation soit 22,5%, et de secrétariat avec 17,5%, ainsi
que de laboratoire avec 10%, minorité est de la caisse et finance soit 7,5%,
ressources humaines 5%, et celui de dentisterie, imagerie médicale avec 2,5%.

Graphique N°6 Fonction au sein de service

Total 100,0

Secretariat 10,0

Infirmier de service 15,0

Laborantin 7,5
Valid

Medecin traitant 2,5

Infirmier chef de service ou adjoint 25,0

Gestionnaire titulaire ou adjoint 30,0

Chef du personnel ou adjoint 10,0

0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0

Le graphique indique la majorité de fonction au sein de service soit 30%

étaient les gestionnaire titulaires ou adjoints, suivi des infirmiers chef de service
ou adjoint avec 25%, alors que des infirmiers de service avec 15%, suivie celle
de chef du personnel ou adjoint ainsi que celui de secrétariat avec score10%, et
seul de laboratoire avec 7,5% et de médecin traitant avec 2,5%.
 ~ 55 ~

Graphique n°7 Mode de recrutement

45,0
40,0
40,0
35,0
35,0
30,0
25,0
20,0 17,5

15,0
10,0
Apres le teste Par recommandation Offre d'emploi 5,0
5,0 2,5
Nomination Autres apreciser
0,0

Il ressort de ce graphique que la majorité des enquêtés, soit 40% sont

retenus après le test, suivis de ceux arrivés par recommandation, avec 35%, offre
d’emploi 17,5%, alors que ceux d’autres précise 5%, celui de nomination 2,5%.

3.1.1.2. PROBLEME DE GESTION DE RESSOURCES HUMAINES

PROBLEMES DE
GESTION; 22,5

PAS DE
PROBLEME DE
GESTION; 77,5

De ce graphique, il ressort que pas de problème de gestion est

majoritaire soit 77,5%, et celui de problème de gestion est représenté avec 22,5%.
 ~ 56 ~

Tableau N°1 Type de problème de gestion de ressources humaines

Variable Modalité FO %
Monte en grade Oui 32 80
Non 8 20
Mise en niveau Oui 15 37,5
Non 25 62,5

Amélioration de salaire Oui 22 55

Non 18 45
Assistance Oui 16 40
Non 24 60
Régularité de conge Oui 34 85
Non 6 15
Prévention d'accident du travail Oui 24 60
Non 16 40
Prévention AES Oui 18 45
Non 22 55
Matériel sécurisant Oui 13 32,5
Non 27 67,5
Renouvellement des Oui 37 92
équipements
Non 3 7,5

Dans l’ensemble d’échantillon le problème de gestion de ressources

humaines peut se résumer comme suit :

20% déclarent ne pas bénéficier d’une monte en grade, 45% n’ont pas
bénéficié d’une amélioration de salaire, 60% n’ont pas été assistes en cas d’un
problème, 40% et autres pourcent mis existence de service de prévention des
accidents du travail, ainsi que 55% ont été victime d’accident d’exposition au sang
sans être secourus, alors que 67,5% déclarent le manque de matériels sécurisant,
pour les interventions à risque et 7,5% ne reconnaissent pas que leur service a
bénéficié de nouveaux matériels.
 ~ 57 ~

3.1.1.3. Aspects de la gestion Administrative

Tableau n° 2 : Gestion administrative

Variable Modalité FO %
Fréquence de formation Régulier ou suivant fois 3 7,5
Râlement 8 20
Selon le besoin 3 7,5
Je ne sais pas 2 5
Pas reçu formation 25 62,5
Nombre de formation Une fois 6 15
Deux fois 5 12,5
Pas de formation 25 62,5
Plus de quatre fois 4 10
Délai de formation Moins d'une année 3 7,5
Une année 4 10
3 à 5 ans 6 15
Plus de 5 ans 2 5
Pas de formation 25 62,5
Mode de pointage Manuelle 38 95
Electronique 2 5

Dans l’ensemble d’échantillon en rapport avec la gestion administrative

nous constatons que :

62,5% déclarent qu’ils n’ont pas reçu la formation, 15% ont reçu la
formation une fois, 15% ont reçu la formation il ya plus de 5 ans, alors que 5%
confirment que le pointage se fait par électronique.
 ~ 58 ~

Tableau n° 3 : Aspect de la condition du travail.

Variable Modalité FO %
Bénéficie de rémunération Prime unique 7 17,5
Prime et salaire 9 22,5
Salaire uniquement 24 60
Surcharge du travail 1 collaborateur 10 25
Aucun collaborateur 10 25
2 collaborateurs 2 5
3 Collaborateurs 6 15
4 Collaborateurs 2 5
Plus 4 7 17,5
Respect du congé Oui 37 92,5
Non 3 7,5
Gestion de conflits Ne sais pas 13 32,5
Au sein de service 20 50
Par les anciens 2 5
Travers les services de 3 7,5
conflits
Autre a préciser 2 5
Origine de renouvèlement Ne sais pas 3 7,5
d'équipement
Service 7 17,5
La hiérarchie 30 75

Dans l’ensemble d’échantillon d’observation en rapport avec les

aspects de la condition du travail nous résumons comme suit :

17,5% bénéficient de rémunération de prime, en rapport avec le

surcharge du travail, 17,5% ont plus de 4 collaborateurs dans le service, 7,5%,
n’ont pas confirmé le respect du congé, 7,5%, déclarent que le conflit n’est pas
géré au service de conflits, alors que 7,5% ne savent pas qu’il y a renouvèlement
d’équipement.
 ~ 59 ~

3.1.2. Identification des problèmes de la gestion des ressources humaines

3.1.2.1. Problèmes liés à la gestion administrative des ressources humaines

Tableau n° 4 : Problèmes liés à la gestion administrative des ressources

humaines
Existence de problème de gestion
Oui Non X DDL P-Value
Augmentation de salaire
Oui 2 20
Non 6 8
Ne sais pas 1 3
Total 9 31 5,66 2 0,051
Assistance social lors d'un problèmes
Oui 0 16
Non 2 13
Ne sais pas 7 2
Total 9 30 21,338 2 21,13
Surcharge du travail
Aucun 5 5
1 collaborateur 0 10
2 collaborateurs 3 2
3 collaborateurs 6 6
4 collaborateurs 0 2
plus de 4 collaborateurs 1 6
Total 9 31 16,318 5 13,866

Ce tableau révèle des relations statistiques très significatives entre la

gestion de ressources humaines et les problèmes liés à la gestion administrative
du personnel, car les khu-care calcules (5,66,21,338,16,318) sont hautement
supérieurs au khu-care tabulaires avec P≤0,05.

Ceci permet d’établir que le problème de la gestion de ressources

humaines liés à une mauvaise condition du travail présente un taux de 45% de
non augmentation de salaire (P-Value 0,05), un taux de 60% de non-assistance
sociale, (P-Value 0,016).
 ~ 60 ~

3.1.2.2. Problèmes liés aux conditions du travail

Tableau n° 5 : Problèmes liés aux conditions du travail

Problèmes liés aux conditions du travail

Service de prévention des accidents du Oui Non X DDL P-Value
travail
Oui 1 23
Non 7 8
Ne sais pas 1 0
Total 9 31 13,612 2 13,094
Prévention des accidents des
expositions aux sangs
Oui 1 17
Non 8 13
Ne sais pas 0 1
Total 9 31 7,019 2 6,183

Il ressort de ce tableau que le test d’indépendance de khu-care utilise à

permit d’évalue une ligne significative entre la gestion de ressources humaines et
les problèmes liés à la gestion administrative comme le démontre le khu-care
calcules.

Ceci permet d’établir que le problème de la gestion de ressources

humaines lies à une mauvaise condition du travail présente un taux de 45% de
non augmentation de salaire (P-Value 0,05), un taux de 60% de non-assistance
sociale, (P-Value 0,016).

3.2 DISCUSSION DES RESULTATS

Prévalence du problème

Nos résultats indiquent que 22,5% affirment le problème de gestion de

ressources humaines.

Selon Fantassin KAKULE KATSUVA, la planification de ressources

humaines peut se définir comme étant l'optimisation de l'organisation, c'est-à-dire
 ~ 61 ~

l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus

compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution.
Aux vues de ce qui précède, il faudrait fournir un effort pour quel centre
médical de la caisse nationale de sécurité social de la Gombe ait une politique de
gestion des ressources humaines lui permettant de performer le rendement de son
personnel.

Caractéristiques des répondants

MOHAMED ZIMRI, 2011 a trouvé que la majorité de ses enquêtés

(soit 56%) avait un âge compris entre 35 et 44 ans. Pareillement à nos résultats
qui montre que la majorité d’entre eux étaient de tranche d’âge de 36ans à 40 ans,
soit 32,5%.

Serge TIABBOUA, avait trouvé que les enquêtés occupent les

fonctions suivantes : de Médecin Directeur, tantôt Gestionnaire, 2 Administratifs
adjoints, Secrétaire de direction, Médecin généraliste, 3 Médecins spécialistes
Chirurgien et gynécologue.
Au vue de nos résultats, nous dégagions une ressemblance dans les
sélections de quelques responsables des services au Centre médical de la caisse
nationale de sécurité social de la Gombe à l’exception suivante : l’infirmier chef
de service ou adjoint, laborantin, infirmier de service.

Dans l’étude de MOHAMED ZIMRI (2011) l’ancienneté variait entre

six mois et 20 années, mais la majorité de répondants (35,4%) avaient une
expérience variante entre 10 et 14 ans.

Dans notre étude, la majorité des anciennetés étaient de 6 ans à 10 ans

avec 30%.

En ce qui concerne le niveau d’étude, Selemani (2019) a rapporté que

87,7% d’entre ses enquêtés étaient des universitaires, 64% sont des licenciés, 18%
docteurs en médecine et autre 18% sont des gradués de 2ème ou de 3ème cycle.
De même nos résultats renseignent que les gradués représentent 42,5%, les
licenciées 40%, les Infirmiers A1 représentaient 10%, les Diplômes d’Etat 5%, et
les Master étaient de 2,5%.
 ~ 62 ~

Quant à la répartition, selon Régnée Sylvie NDEDOUMA, il existe un

retard considérable dans la promotion des femmes dans le secteur sanitaire. En
effet, dans les différentes catégories professionnelles ci-dessus, la représentativité
des femmes est quasi insuffisante et même inexistante dans certaines catégories
professionnelles. C'est le cas des corps tels que les pharmaciens où nous relevons
un effectif d'un homme et zéro (0) femme ; les ophtalmologues où nous avons
quatre (4) hommes et zéro (0) femme et aussi l'odontologie où il y a huit (8)
hommes et zéro (0) femme.

Contrairement à nos résultats qui montrent que la majorité étaient des

femmes soit 80% étaient du sexe féminin, tandis que 20% étaientt du sexe
masculin.

Aspects de la gestion administrative des ressources

Pour ce qui est de la formation, Leila MELBOUCI et al, ont observé

que 66 % des enquêtés n’ont pas bénéficié d’une formation ni après promotion ni
après recrutement. Ces résultats s’accordent avec notre étude où 62,5% de nos
répondants n’ont pas bénéficié de la formation dans leur service.

Du point de vue, de nombre de collaborateur, Estryn-Behar et Le Nezet

(2006, p. 12-13), renseignent que « le support de collègues, de cadres et de
médecins avec lesquels on a l’habitude de travailler réduit l’incertitude et les
interruptions, car il permet la connaissance spécifique de l’utilisation des
équipements et des particularités des réponses aux questions des patients souffrant
d’une pathologie donnée. Notre travail a observé que les enquête ont confirmé
d’avoir plus de 4 collaborateurs.

En parlant de l’assistance sociale, le soutien et la solidarité sont des

conditions favorables pour améliorer la sécurité et la sérénité des soignants, et la
qualité du travail qu’ils réalisent ». Pourtant, nos résultats mentionnent que 60%
n’ont pas été assiste en cas d’un problème.

Estryn-Behar et le Nezet (2006, p.4), ont identifié les différents

problèmes qui rendent difficile un travail d’équipe de haut niveau : « la grande
taille des équipes, le manque de familiarité, l’instabilité des soignants et des
affectations, sont des handicaps récurrents dans les structures de soins
 ~ 63 ~

classiques ». Il s’agit de même problème que nous avons rencontré au Centre

médical de la caisse nationale de sécurité social de la Gombe où 81,8% de nos
enquêtés se plaignaient de l’effectif qui soit pléthorique.

Quant au mode de recrutement, pour Leila MELBOUCI et col, il est

important de recruter des personnes qui auront une capacité à évoluer dans leurs
parcours professionnels. Néanmoins, il existe des difficultés de recrutement du
personnel hospitalier car la fonction publique juge les compétences des candidats
au poste sur la base d’une formation spécialisée et purement théorique.
Voilà pourquoi la majorité de nos répondants, soit 40% ont été recrutes après le
test (affecté) par le Secrétariat général.

M. GHRISSI LARBI, (2012) encourage une embauche par un mode de

recrutement qui respecte le cadre standard d’un concours, c’est à dire pour un bon
recrutement, il faut que cela se passe par un test d’admission ou concours.

Les aspects des conditions du travail

Selon M. GHRISSI Larbi (2012), la motivation et la satisfaction au

travail forment bien souvent un tout indissociable. Les employeurs et les
chercheurs se sont toujours intéressés aux facteurs qui poussent les individus à
donner ou non le rendement que l’on attend d’eux. Pour inciter un individu à
fournir un rendement correspondant à son potentiel ou à ses ambitions. La
gratification est l’un de moyen pour cet objectif.

Nos résultats ne respectent pas cette logique puisque 45% de nos

enquêtés ont affirmé qu’ils n’ont pas connu l’augmentation de salaire.
En rapport avec l’amélioration des salaires, Selemani (2019) Nous montre que la
majorité de ses enquêtés, soit 90,9% avouent qu’il n’existe pas de politique de la
prime d’encouragement dans l’hôpital général de référence de Kintambo.
L’observation de nous laisse voir que 17,5% ont bénéficié de rémunération de
prime.

L’hôpital devient ainsi l’ennemi de son personnel, il soigne d’un côté

et se rend malade de l’autre, ce qui est le facteur de démotivation ; car l’hôpital
peut devenir un danger potentiel caché pour ses employés, il ne protège ni leur
santé, ni améliore leur bien-être, pourtant la politique de prime d’encouragement
 ~ 64 ~

est l’un des moyens de la réussite de toute promotion et développement des

ressources humaines. (M. GHRISSI Larbi).

Fantassin KAKULE KATSUVA a trouvé que 37 sur 47 soit 78,7%

d'agents sont satisfaits de leur travail pour différentes raisons qu'ils ont évoquées.
Le tableau nous montre aussi que les agents satisfaits pour des raisons salariales
sont au nombre de 27 soit 57,4%.

Identification des problèmes liés à la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines est un outil qui peut permettre

l’amélioration du rendement des personnels et de la productivité de l’hôpital. Elle
englobe tous les aspects nécessaires attachés à cette cause.

Cependant nos résultats montrent que l’étude de Fabi et Pettersen

(1992) cité par ZIMRI Mohamed, (2011) met l’accent sur les avantages multiples
(amélioration du rendement, protection etc.).
 ~ 65 ~

CONCLUSION PARTIELLE

Le présent chapitre avait pour objectif de présenter, analyser et discuter

les résultats de l’enquête menée au Centre médical de la caisse nationale de
sécurité sociale de la Gombe. L’enquête a concerné l’échantillon de 40 agents de
santé comme administratif.

Les données collectées étaient soumises à un traitement statistique dont

les principaux résultats sont les suivants :

1. Prévalence de problème de ressource humaine est estime à 77,5%.

2. Les différents problèmes de gestion de ressources humaines identifiés au
niveau inférentiel sont :

 Les problèmes liés aux conditions de travail : manque de service de

prévention des accidents de travail (P-Value : 0,001) et le manque de
protocole pour la prévention et la prise en charge des accidents d’exposition
au sang (P-Value : 0,045).

 Les problèmes liés à la gestion administrative des ressources humaines.

Notamment : 45% n’ont pas connu l’augmentation de salaire (P- Value :
0,05), 60% ont déclaré ne pas être assistés socialement lors d’un problème
(P-Value : 0,00) et 50% se plaignent de la surcharge de travail à cause des
insuffisances des collaborateurs. (P-Value : 0,016).

Validation de l’hypothèse

Tenant compte de nos critères d’acceptabilité et des résultats ci-haut,

nous confirmons l’hypothèse selon laquelle la gestion de ressources humaines est
liée au problème de la gestion administrative et au conditions de travail des
personnels.
 ~ 66 ~

CHAPITRE IV : DOSSIER PROJET DE DEVELOPPEMENT

4.1. RESUME DU PROJET

La gestion des ressources humaines doit être au cœur de la réforme

administrative puisqu'elle concentre actuellement les blocages en même temps
qu'elle offre, si elle est modernisée, les moyens d'une amélioration du service
public correspondant à la fois aux besoins des citoyens, des usagers et aux
souhaits des fonctionnaires.

Equiper les travailleurs du Centre médical de la Caisse Nationale de la

Sécurité Sociale de la Gombe en matériels adaptés permettant de renforcer les
capacités des corps soignants. Le présent projet consiste à renforcer les capacités
matérielles des corps soignants de centre, d’être protégés contre les accidents du
travail et les accidents des expositions aux sangs.

4.2. DESCRIPTION CONTEXTUELLE

a) Situation géographique

Le Centre Médical cnss de la Gombe est situé dans la commune de la

Gombe précisément sur le boulevard du 30juin derrière le bâtiment Administratif
de la Caisse National de Sécurité Sociale « CNSS ».

b) Problèmes

 Manque de prévention des accidents du travail ;

 Insuffisance sur la protection contre les sangs.
c) Problème prioritaire

 Manque de prévention des accidents du travail

d) Variables

 Disponibilité des matériels dans le marché ;

 Présence des bailleurs ;
 Présence des groupes soignants.
 ~ 67 ~

d) Contraintes

 Insécurité dans le milieu ;

 Instabilité politique ;
 Inflation monétaire.
e) Alternatives

 Appuyer le centre médical de la CNSS de la Gombe en matériels médicaux

;
 Former les capacités des corps soignants, du centre médical de la CNSS de
la Gombe ;
 Réhabiliter les locaux de cette formation.
f) Analyse des alternatives

Tableau n° 6 : Analyse des alternatives

Critères Alternativ Alternati Alternati Observation

e1 ve 2 ve 3
Faisabilité X X - Après une analyse minutieuse
Validité X - X des alternatives, appuyer le
Viabilité X X X centre médical de la CNSS en
Décision 3/3 2/3 2/3 matériels médicaux est
faisable, viable et valide

g) Titre du projet

Projet d’appuis en matériels médicaux au Centre médical de la Caisse

Nationale de Sécurité Sociale de la GOMBE
4.3. Justification du projet

L’hôpital comme toute autre organisation est soumise à des contraintes

qui lui imposent de développer sa gestion, il est confronté à l’heure actuelle à de
très fortes évolutions qui lui imposent de mieux maîtriser sa performance.

Cependant, le Centre médical de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

de la Gombe se bat avec ses propres efforts pour se protéger contre beaucoup de
menaces venant de la part des patients.
 ~ 68 ~

Le présent projet compte appuyer ce centre en équipements médicaux

de qualité pour bien assurer la protection des corps soignants.

4.4. Hiérarchie des objectifs du projet

4.4.1. Objectif général

 Contribuer à la lutte contre la transmission des maladies entre patients et

corps soignants des hôpitaux de la ville province de Kinshasa.

4.4.2. Objectif spécifique

 Protéger la vie des corps soignants du centre médical de la Caisse

Nationale de Sécurité Sociale de la GOMBE en leur dotant les matériels
médicaux de qualité endéans 3 mois.

4.4.3. Résultats attendus

 D’ici 3 mois, les corps soignants sont équipés en matériels de qualité ;
 Dans 3 mois, les vies des corps soignants sont protégées ;
 Dans 3 mois réduire le taux de transmission des maladies dans le Centre
médical de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale de la GOMBE ;
 Au bout de 3 mois, les corps soignants ne sont plus exposés face aux
menaces.
4.4.4. Activités

1. Collecter le fonds ;
2. Recruter le personnel ;
3. Lancer l’appel d’offre ;
4. Acheter les matériels ;
5. Acquérir les matériels ;
6. Doter le centre en matériels ;
7. Suivre et contrôler ;
8. Evaluer le projet.
4.5. Indicateurs de suivi

 Nombre d’unité par Kit ;

 Nombre de corps soignant équipés ;
 Prévalence de transmission des maladies.
 ~ 69 ~

4.6. Stratégies du projet

Tableau n° 7 : Stratégies du projet

Titre du projet : Projet d’appuis en matériels médicaux au Centre médical de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale de la
GOMBE
Objectif global : Contribuer à la lutte contre la transmission des maladies entre patients et corps soignants des hôpitaux de
la ville province de Kinshasa.
Objectif spécifique : Protéger la vie des corps soignants du Centre médical de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale de la
GOMBE en leur dotant des matériels médicaux de qualité endéans 3 mois
Résultats Activités Indicateurs Moyen de Cout Responsables
vérification estimatif

R1. D’ici 3 mois, les corps R1. A1. Identifier les Nombre de Rapport de
soignants sont équipés en matériels ; matériels suivi ; Voir le Gestionnaire
matériels de qualité ; R1. A2. Répertorie identifiés ; budget ensemble avec
les matériels ; Rapport du l’équipe du
R1. A3. Lancer Nombre de fournisseur ; projet
l’appel d’offre ; fournisseur,
R1. A4. Sélectionner retenus ; Rapport du
le fournisseur ; centre médical
R1. A5. Acquérir les Quantité d’unités
matériels ; dans un Kit ;
R1. A6. Doter le Factures ;
centre ;
 ~ 70 ~

R1. A7. Suivre et

contrôler les activités
du projet
R.2. Dans 3 mois, les vies des R2. A.1. Organiser Qualité de plan Rapport Voir le Superviseur et
corps soignants sont les descentes sur d’échange ; d’activités du budget du chef de centre
protégées ; terrain ; Nombre de corps projet ; projet
R2. A.2. Préparer les soignants PV réunion ;
modules de participant dans Rapport de
formation ; les échanges ; formation ;
R2. A.3. Mettre en Nombre de corps Témoignage du
place un calendrier soignants chef de centre ;
d’échange avec les équipés ; Photos et
corps soignants ; Qualité de vidéos
R2. A.4. Echanger matériels
avec les corps installés dans le
soignants ; centre.
R2. A.6. Former les
corps soignants sur
l’utilisation des
matériels ;
R2. A7. Suivre et
contrôler les activités
du projet.
R.3. Dans 3 mois : réduction R.3.A.1 Préparer les Qualité de Kits Rapport des Voir le Superviseur et
du taux de transmission des corps soignants ; distribués ; activités du budget du AG
maladies dans le Centre R.3. A.2. Utiliser les projet ; projet
médical de la Caisse matériels dotés ;
 ~ 71 ~

Nationale de Sécurité Sociale R.3. A3. Application Nombre de corps Rapport de

de la Gombe régulière des soignants suivi
matériels ; protégés ; Rapport
R3. A4. Surveiller d’évaluation ;
les corps soignants Nombre de corps Rapport du
pendant l’utilisation soignants centre
des matériels ; malades à cause
R3.5. Suivre et de la non
contrôler les activités protection.
du projet

R.4. Au bout de 3 mois, les R.4. A.1. Utiliser Nombre de corps Rapport du
corps soignants ne sont plus régulièrement les soignants qui projet ; Responsables du
exposés face aux menaces matériels de utilisent les Rapport Voir le centre
protection ; matériels dotés ; d’évaluation ; budget du
R.4. A.2. Respecter Photos et projet
les principes de la Nombre d’année vidéos.
médecine ; de résistance des
R4. A.3. Bon usage matériels
des matériels ;
R4. A4. Suivre et
contrôler
 ~ 72 ~

4.7. Organigramme du projet

Conseil
d’administration

Gestionnaire du
projet

Comptable/
caissier

Superviseur

Logisticien

Assistant technique

IT Chef de centre

Corps soignants
 ~ 73 ~

4.8. Diagramme de GANTT

Tableau n° 8 : Diagramme de Gantt

N° Activités Responsables Durée en mois

1 2 3
1 Collecter le fonds Gestionnaire

2 Recruter le personnel Equipe du projet

3 Lancer l’appel d’offre Equipe du projet

4 Acheter les matériels Logisticien

5 Acquérir les matériels Logisticien

6 Doter le centre en Gestionnaire
matériels
7 Suivre et contrôler Superviseur
8 Evaluer le projet Evaluateur
 ~ 74 ~

4.9. Budget du projet

4.9.1. Analyse des besoins

a) Besoins en ressources humaines

Tableau n° 9 : besoins en ressources humaines

N° Fonction Unité Nbre Normes J de T T /JT

01 Collecter le fonds Semaine 2 1j=2jt 1s=6jt 24
02 Recruter le personnel Semaine 2 1j=2jt 1s=6jt 24
03 Lancer l’appel d’offre Semaine 1 1j=2jt 1s=6jt 12
04 Acheter les matériels Semaine 3 1j=2jt 1s=6jt 36
05 Acquérir les matériels Semaine 2 1j=2jt 1s=6jt 24
06 Doter le centre en matériels Semaine 1 1j=2jt 1s=6jt 12
07 Suivre et contrôler Semaine 12 1j=1jt 1s=6jt 72
08 Evaluer le projet Semaine 2 1j=1jt 1s=6jt 24
Total - 228

Conformément aux normes du BIT (Bureau International du Travail),

un individu doit travailler 220 jours par an.

Notre projet est de 3 mois d’où, nous devons procéder de la manière

suivante pour avoir le nombre de jours de travail pour un individu 220/12=18,3 x
3 =54,9. Pour trouver le nombre de personnes qui devront travailler dans ce projet
nous faisons 228/54,9= 4,1 ≈ 4 personnes engagées à temps plein. Mais pour
atteindre nos objectifs, nous aurons besoin des autres personnes dans l’équipe.
4.9.2. Budget proprement dit

a) Besoins en salaire

Tableau n° 10 : Besoins en salaire

Libellé nombre Durée Coût unitaire en $ Coût total en $

Gestionnaire 1 3 1 400,0 4 200,0
Comptable 1 3 1 000,0 3 000,0
superviseur 1 3 800,0 2 400,0
Assistant techn 1 3 700,0 2 100,0
Logisticien 1 2 450,0 900,0
Chef de centre 1 2 400,0 800,0
IT 1 2 200,0 400,0
Total 13 800,0
 ~ 75 ~

b) Besoins en frais Généraux

Tableau n° 11 : Besoins en frais généraux

Unité Coût unitaire Coût total

Libellé Nombre
comptable en $ en $
Internet Mois 3 300 900
Consommation
Mois 3 250 750
informatique
Fournitures bureau Mois 3 500 1500
Loyer Mois 3 1500 4500
Eau et électricité Mois 3 100 300
Autres services Mois 3 1000 3000
Total 10950

d) Besoins en déplacement

Tableau n° 12 : Besoins en déplacement

Libellé Unité comptable Nombre Coût unitaire en $ Coût total en $

Déplacement forfait 1 4000 4000

Total 4000

e) Besoins en matériels

Tableau n° 13 : Besoins en matériels

Unité Coût unitaire Coût total

Libellé Nombre
comptable en $ en $
Kit pré expositionel du VIH Carton 100 80 8000
Kit expositionnel du VIH Carton 100 80 8000
Vaccin antiseptique Carton 80 30 2400
Lunettes des protections Carton 80 150 12000
Solution Chlorestidine litre 100 25 2500
Tablier churgical Pièce 150 30 4500
Lanceur d'éguille Carton 100 120 12000
Formation forfait 1 5000 5000
Autres forfait 1 3000 3000
Total 57400
 ~ 76 ~

f) Besoins en équipements

Tableau n° 14 : besoins en équipements

Unité Coût unitaire Coût total

Libellé Nombre
comptable en $ en $
Ordinateur Kit 3 1200 3600
Photocopieuse
Pièce 2 700 1400
imprimante
Table Pièce 6 300 1800
Chaise Pièce 5 250 1250
Chaise réception Pièce 6 300 1800
Total 9850

g) Besoins en évaluation

Tableau n° 15 : Besoins en évaluation

Libellé Unité comptable Nombre Coût unitaire en $ Coût total en $

Déplacement forfait 1 3000 3000

Total 3000
 ~ 77 ~

h) Budget récapitulatif

Tableau n° 16 : Budget récapitulatif

1. RECETTES 2. DEPENSES
1.1. Apport local 10073,4 2.1. Dépenses d'investissement
1.2. Apport extérieur Equipements 9 850,00
PARSS 90 660,60 Matériels 57 400,00
S/total1 67 250,00
2.2. Dépenses de fonctionnement
Salaire 13 800,00
Frais généraux 10 950,00
Déplacement 4 000,00
Evaluation 1 800,00
S/total2 30 550,00
S/total3 97 800,00
Frais bancaires 3% 2 934,00
Total général 100 734,00 Total général 100 734,00

4.10. Plan de trésorerie

Tableau n° 17 : Plan de trésorerie

Libelles Budget en $ 1 er mois 2 ème mois 3 ème mois

Plan d’encaissement -
solde reporté 75174,2667 12361,3333
Apport local 10073,4 10073,4
Apport extérieur 90 660,60 90 660,60
Total recettes 100734 90660,6 85247,667 12361,333
Plan de décaissement -
Salaire 13 800,00 4600 4600 4600
Frais généraux 10 950,00 3650 3650 3650
Matériels 57 400,00 57 400,00
Déplacement 4 000,00 1333,333 1333,33333 1333,33333
Equipement 9 850,00 4925 4925
Evaluation 1 800,00 1 800,00
Frais bancaire 2 934,00 978 978 978
Total dépenses 100734 15486,3 72886,333 12361,333
Solde à reporter 0 75174,3 12361,333 0
 ~ 78 ~

4.11. Viabilité du projet

4.11.1. Appropriation

Avec cet apport en appui matériels, nous avons la certitude que les corps
soignants vont s’approprier le projet, car il vient résoudre leur propre problème.

4.11.2. Validité du projet

La validité de ce projet sera justifiée dans la mesure où le problème à

résoudre provient d’un besoin ressenti de la part des corps soignants.

4.11.3. Technologie adaptée

En rapport avec le milieu, et surtout que nous nous trouvons dans la

ville province de Kinshasa, nous avons tenu compte de la réalité du terrain et de
la modernité. Nous allons donc utiliser des outils appropriés et des machines
adaptées pour la réalisation de ce projet.

4.11.4. Caution politique

Comme l’Etat Congolais est dans la dynamique de la modernisation et

la santé universelle, cet apport local est très significatif pour les autorités politico-
administratives, tant au niveau local que national. Et nous allons nous soumettre
aux exigences des autorités politico-administratives pour lancer nos activités sur
terrain.

4.11.5. Respect de l’environnement

Toutes les dispositions sont prises pour que ce projet ne

présente pas les effets néfastes sur l’environnement.

4.11.6. Implication des femmes et enfants

Ce projet donne une place de choix aux femmes, hommes lors d’un
recrutement. Les premiers bénéficiaires de ce projet sont les corps soignants du
Centre médical de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale de la GOMBE.
 ~ 79 ~

4.12. Plan de suivi et évaluation

Octobre Novembre Décembre

 ~ 80 ~

4.13. Gestion des risques

Tableau n° 18 : Gestion des risques

No Risques Impact négatif Niveau Mesure d’atténuation Responsables Durée Observation

possible de risque
1 Les corps Perte des Faible Juste les corps Chef du centre 2 semaines
soignant ne matériels et frein soignants qui ont
gèrent pas bien des activités du droit à utiliser les ----------
les matériels projet ressources du projet
dotés
2 Insécurité dans Arrêt immédiat Elevé Collaborer avec les
la zone des activités du autorités locales pour Coordonnateur 1 mois ------------
d’intervention projet assurer la sécurité du projet
du projet
3 Mauvaise Détournement de Elevé Mise en place d’un
gestion de la fonds système efficace de la Chef du projet 2 semaines -----------
finance du projet gestion financière
 ~ 81 ~

3.13. Cadre logique

Tableau n° 19 : cadre logique

Logique d’intervention Indicateurs Sources de Hypothèses

objectivement vérification
vérifiables
Objectif Contribuer à la lutte contre la Nombre de Rapport du
global transmission des maladies entre transmission des ministère de la
patients et corps soignants des hôpitaux maladies ; santé ;
de la ville province de Kinshasa Prévalence Rapport de
transmission des l’OMS
maladies
Objectif Protéger la vie des corps soignants du Nombre de corps Rapport du Implication et contribution
spécifique centre médical de la Caisse Nationale soignants projet ; des autorités politico-
de Sécurité Sociale de la GOMBE en équipés ; Rapport administratives dans la
leur dotant les matériels médicaux de Unité par Kit ; d’évaluation ; réalisation du projet
qualité endéans 3 mois Qualité des Rapport du
matériels donnés ; centre ;
Nombre de Photos ;
cartons donnés Vidéos
Résultats D’ici 3 mois, les corps soignants sont Qualité de Rapport de Les autorités du centre
attendus équipés en matériels de qualité ; matériels dotés ; suivi ; contribuent et s’impliquent
Dans 3 mois, la vie des corps soignants Nombre de Kit Rapport du dans le projet
sont protégées ; distribués ; centre ;
Dans 3 mois réduction du taux de Taux de Rapport du
transmission des maladies dans le transmission ; projet ;
Qualité des Kits ;
 ~ 82 ~

centre médical de la Caisse Nationale Condition de Témoignage des

de Sécurité Sociale de la GOMBE ; travail des corps bénéficiaires ;
Au bout de 3 mois les corps soignants soignants. Rapport
ne sont plus exposés face aux menaces. d’évaluation.

Activités 1. Collecter le fonds ; Moyens Couts en $ Implication massive des

2. Recruter le personnel ; Besoin en salaire ; 100.734 bénéficiaires pendant la
3. Lancer l’appel d’offre ; Besoins matériels mise en œuvre du projet
4. Acheter les matériels ; ;
5. Acquérir les matériels ; Besoins en
6. Doter le centre en matériels ; équipement ;
7. Suivre et contrôler ; Besoins en
8. Evaluer le projet. déplacement
Accord du financement.
 ~ 83 ~

CONCLUSION GENERALE

Nous sommes à la fin de notre étude qui a porté sur la problématique

de la gestion des ressources humaines hospitalières au Centre médical de la caisse
nationale de sécurité sociale de la Gombe. En effet, l’élaboration de politiques
explicites de ressources humaines s’avère être un chaînon indispensable dans les
politiques de santé et un préalable à une gestion optimale des ressources
consacrées à la santé.

Les résultats d'une organisation s'obtiennent par l'action des hommes,

ainsi les bons résultats ne peuvent être produits que par des gens qui se sentent
bien dans leur peau. Par ailleurs, dans les organisations, seuls les travailleurs bien
formés et responsabilisés pour une mission clairement définie, se sentent à l’aise.

Partant de ce qui précède, il se constate que pour les pays en voie de

développement, le chemin à parcourir reste toujours long, car ils souffrent de
l’insuffisance des personnels qualifiés dans divers domaines et s’y ajoutent les
problèmes d’ordre financier, matériel et sociopolitique, tant dans les hôpitaux
publics que privés.

D’où, l’interrogation de ce travail de savoir : quels sont les problèmes

qui entravent la bonne gestion de ressources humaines au Centre médical CNSS
de la Gombe ?

La réponse anticipe cette question de recherche Nous avons émis

l’hypothèse selon laquelle le Centre médical CNSS de la GOMBE rencontrerait
des problèmes liés à la gestion des carrières et aux conditions de travail des
personnels.

Pour matérialiser cette étude, le présent travail a eu recours à la

méthode d’enquête et la technique d’observation directe.

Après analyse des résultats nous sommes parvenu aux résultats ci-
après :
1. Prévalence de problème des ressources humaines est estimée à 77,5%.
2. Les différents problèmes de gestion des ressources humaines identifiés au
niveau inférentiel sont :
 Les problèmes liés aux conditions de travail : manque de service de
prévention des accidents de travail (P-Value : 0,001) et la manque de
protocole pour la prévention et la prise en charge des accidents
d’exposition au sang (P-Value : 0,045).
 ~ 84 ~

 Les problèmes liés à la gestion administrative des ressources humaines.

Notamment : 45% ont dit qu’ils ne sont pas connus l’augmentation de
salaire (P- Value : 0,05), 60% déclaré ne pas être assistés socialement lors
d’un problème (P-Value : 0,00) et 50% se plaignent de la surcharge de
travail à cause des insuffisances des collaborateurs. (P-Value : 0,016).
 ~ 85 ~

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 OULD SIDI A., management et système d’organisation, mémoire de
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 www.Onisep.fr, les métiers et l’emploi dans le paramédical.
 ~ 91 ~

Table des matières

IN MEMORIAM ------------------------------------------------------------------------- i
EPIGRAPHE ------------------------------------------------------------------------------ii
DEDICACE ------------------------------------------------------------------------------ iii
REMERCIEMENTS -------------------------------------------------------------------- iv
LISTE ABREVIATIONS ET SIGLES ------------------------------------------------ v
LISTE DES TABLEAUX -------------------------------------------------------------- vi
LISTE DES GRAPHIQUES ---------------------------------------------------------- vii
INTRODUCTION GENERALE ------------------------------------------------------- 1
1. PRESENTATION, MOTIVATION ET INTERETS DE L’ETUDE. ---------- 1
2. ÉTAT DE LA QUESTION ---------------------------------------------------------- 3
3. ENONCE DU PROBLEME --------------------------------------------------------- 9
4. HYPOTHESE DE L’ETUDE ------------------------------------------------------ 18
5. OBJECTIFS DE L’ETUDE -------------------------------------------------------- 18
5.1. OBJECTIF GENERAL ----------------------------------------------------------- 18
5.2. OBJECTIFS SPECIFIQUES ---------------------------------------------------- 18
6. METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES --------------------------------- 18
7. DELIMITATION SPATIO-TEMPORELLE ------------------------------------ 19
8. SUBDIVISION DU TRAVAIL --------------------------------------------------- 19
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE --------------------------------------------- 20
I.1. DEFINITION OPERATIONNELLE DES CONCEPTS --------------------- 20
I.1.1. PROBLEMATIQUE ------------------------------------------------------------ 20
I.1.2. RESSOURCES HUMAINES HOSPITALIERES -------------------------- 20
I .1.3. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES HOSPITALIERES------ 21
I .1.4. CONDITIONS DE TRAVAIL ------------------------------------------------ 21
I .1.5 PERSONNEL HOSPITALIER ------------------------------------------------ 21
I .1.6 PERSONNEL ADMINISTRATIF -------------------------------------------- 22
I .1.7 PERSONNEL PARAMEDICAL ---------------------------------------------- 22
I.1.8 PERSONNEL MEDICAL ------------------------------------------------------ 22
I .1.9 GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES (GSRH)
-------------------------------------------------------------------------------------------- 23
I.2. GENERALITES SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 23
 ~ 92 ~

I.2.1. RAPPEL SUR LE FONCTIONNEMENT ET ORGANISATION DE

L’HOPITAL----------------------------------------------------------------------------- 23
I.2.2. EVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
HOSPITALIERES --------------------------------------------------------------------- 25
I.2.3. PARTICULARITE DE LA GESTION DES HOPITAUX ---------------- 26
I.2.3.1. L’APPROCHE ADMINISTRATIVE -------------------------------------- 27
I.2.3.2. L’APPROCHE FINANCIERE ---------------------------------------------- 27
I.2.3.3. L’APPROCHE GESTION DES COMPETENCES ---------------------- 28
I.2.3.4. L’APPROCHE ORGANISATION DU TRAVAIL ---------------------- 28
I.2.4. IMPORTANCE DES RESSOURCES HUMAINES ----------------------- 28
I.2.5. BUT ET OBJECTIF DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
-------------------------------------------------------------------------------------------- 30
I.2.6. NIVEAUX DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ------ 31
I.2.7. LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES A L’HOPITAL ---------- 31
I.2.8. L’ORGANISATION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL A
L’HOPITAL----------------------------------------------------------------------------- 32
I.2.9. LA STRUCTURE DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA
STRUCTURE HOSPITALIERE ----------------------------------------------------- 33
I.2.10. OUTIL DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES --------- 33
I.2.11. DIMENSIONS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 35
I.2.12. MISSION DE LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES -- 36
I.2.13. PROPOSITION POUR AMELIORER LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES --------------------------------------------------------- 37
I.3. SCHEMA CONCEPTUEL ------------------------------------------------------ 38
I.3.1. EXPLICATION DU SCHEMA CONCEPTUEL --------------------------- 39
CONCLUSION PARTIELLE -------------------------------------------------------- 40
CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE ---------------- 41
II.1. METHODOLOGIE--------------------------------------------------------------- 41
II.1.1. DESCRIPTION DU TERRAIN D’ETUDE -------------------------------- 41
II.1.1.1. SITUATION GEOGRAPHIQUE ------------------------------------------ 41
II.1.1.2. HISTORIQUE DU CENTRE ----------------------------------------------- 41
II.1.1.3. ORGANISATION ADMINISTRATIVE --------------------------------- 42
II.1.1.3.1. SERVICES ORGANISES ------------------------------------------------ 42
II.1.1.3.2. PERSONNEL DE SANTE ----------------------------------------------- 42
 ~ 93 ~

II.1.1.3.3. PERSONNEL ADMINISTRATIF -------------------------------------- 43

II.1.1.3.4. CAPACITE D’ACCUEIL ------------------------------------------------ 43
II.1.1.3.5. ORGANIGRAMME DU CENTRE MEDICAL CNSS DE LA
GOMBE --------------------------------------------------------------------------------- 44
II.1.2. POPULATION DE L’ETUDE ----------------------------------------------- 45
II.1.3. CRITERES D’INCLUSION ET D’EXCLUSION ------------------------- 45
II.1.4. ECHANTILLONNAGE ET TAILLE DE L’ECHANTILLON ---------- 45
II.1.5. METHODE D’ANALYSE ---------------------------------------------------- 46
II.1.5. A. OUTIL D’ANALYSE ------------------------------------------------------ 46
II.1.5.B. TECHNIQUES D’ANALYSE --------------------------------------------- 46
II.1.5. C. CRITERES DE VALIDATION DE L’ETUDE ------------------------ 46
II.1.6. ETUDE DES VARIABLES--------------------------------------------------- 47
II.1.6. A. VARIABLE DEPENDANTE --------------------------------------------- 47
II.1.6. B. LES VARIABLES INDEPENDANTES --------------------------------- 47
II.2. MATERIELS DE L’ETUDE ---------------------------------------------------- 48
II.2.1. DESCRIPTION DU QUESTIONNAIRE ----------------------------------- 48
II.2.2. PROCESSUS DE COLLECTE DES DONNEES -------------------------- 48
II.2.2.A. DEMARCHE PRELIMINAIRE ------------------------------------------- 48
II.2.2.B. DEROULEMENT DE L’ENQUETE ------------------------------------- 48
II.2.3. DIFFICULTES RENCONTREES ------------------------------------------- 49
II.2.4. CONSIDERATION D’ORDRE ETHIQUE -------------------------------- 49
TRANCHE D’AGE : ------------------------------------------------------------------ 49
Conclusion partielle -------------------------------------------------------------------- 50
CHAPITRE 3 : PRESENTATION, DISCUSSION ET ANALYSE DES
RESULTATS. -------------------------------------------------------------------------- 51
3.1. PRESENTATION DE RESULTATS ------------------------------------------ 51
3.1.1. PRESENTATION DE RESULTATS DESCRIPTIFS --------------------- 51
3.1.1.1 CARACTERISTIQUE SOCIO DEMOGRAPHIQUE ------------------- 51
3.1.1.2. PROBLEME DE GESTION DE RESSOURCES HUMAINES ------- 55
3.1.1.3. Aspects de la gestion Administrative -------------------------------------- 57
3.1.2. Identification des problèmes de la gestion des ressources humaines ----- 59
3.1.2.1. Problèmes liés à la gestion administrative des ressources humaines --- 59
3.1.2.2. Problèmes liés aux conditions du travail----------------------------------- 60
 ~ 94 ~

3.2 DISCUSSION DES RESULTATS ---------------------------------------------- 60

Prévalence du problème --------------------------------------------------------------- 60
Caractéristiques des répondants ------------------------------------------------------ 61
Aspects de la gestion administrative des ressources ------------------------------- 62
Les aspects des conditions du travail ------------------------------------------------ 63
Identification des problèmes liés à la gestion des ressources humaines --------- 64
CONCLUSION PARTIELLE -------------------------------------------------------- 65
Validation de l’hypothèse ------------------------------------------------------------- 65
CHAPITRE IV : DOSSIER PROJET DE DEVELOPPEMENT ---------------- 66
4.1. RESUME DU PROJET ---------------------------------------------------------- 66
4.2. DESCRIPTION CONTEXTUELLE ------------------------------------------- 66
a) Situation géographique ------------------------------------------------------------- 66
b) Problèmes ---------------------------------------------------------------------------- 66
c) Problème prioritaire ----------------------------------------------------------------- 66
d) Variables------------------------------------------------------------------------------ 66
d) Contraintes --------------------------------------------------------------------------- 67
e) Alternatives--------------------------------------------------------------------------- 67
f) Analyse des alternatives ------------------------------------------------------------ 67
g) Titre du projet ------------------------------------------------------------------------ 67
4.3. Justification du projet ------------------------------------------------------------- 67
4.4. Hiérarchie des objectifs du projet ----------------------------------------------- 68
4.4.1. Objectif général ----------------------------------------------------------------- 68
4.4.2. Objectif spécifique -------------------------------------------------------------- 68
4.4.4. Activités -------------------------------------------------------------------------- 68
4.5. Indicateurs de suivi---------------------------------------------------------------- 68
4.6. Stratégies du projet ---------------------------------------------------------------- 69
4.7. Organigramme du projet --------------------------------------------------------- 72
4.8. Diagramme de GANTT ---------------------------------------------------------- 73
4.9. Budget du projet ------------------------------------------------------------------- 74
4.9.1. Analyse des besoins ------------------------------------------------------------ 74
a) Besoins en ressources humaines --------------------------------------------------- 74
4.9.2. Budget proprement dit ---------------------------------------------------------- 74
a) Besoins en salaire-------------------------------------------------------------------- 74
 ~ 95 ~

b) Besoins en frais Généraux---------------------------------------------------------- 75

d) Besoins en déplacement ------------------------------------------------------------ 75
e) Besoins en matériels ---------------------------------------------------------------- 75
f) Besoins en équipements------------------------------------------------------------- 76
g) Besoins en évaluation --------------------------------------------------------------- 76
h) Budget récapitulatif ----------------------------------------------------------------- 77
4.10. Plan de trésorerie----------------------------------------------------------------- 77
4.11. Viabilité du projet ---------------------------------------------------------------- 78
4.11.1. Appropriation ------------------------------------------------------------------ 78
4.11.2. Validité du projet -------------------------------------------------------------- 78
4.11.3. Technologie adaptée ---------------------------------------------------------- 78
4.11.4. Caution politique -------------------------------------------------------------- 78
4.11.5. Respect de l’environnement -------------------------------------------------- 78
4.11.6. Implication des femmes et enfants ------------------------------------------ 78
4.12. Plan de suivi et évaluation ------------------------------------------------------ 79
4.13. Gestion des risques -------------------------------------------------------------- 80
3.13. Cadre logique --------------------------------------------------------------------- 81
CONCLUSION GENERALE -------------------------------------------------------- 83
TABLE DES MATIERES ------------------------------------------------------------ 91