L'Impact Des Pratiques Manage-Riales D'Habilitation (PMH) Sur L'Habi - Litation Comportementale (HC) Des Employes de La Ccaa

RÉPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON
Paix-Travail-Patrie Peace-Work-Fatherland
--------------------
pp --------------------
UNIVERSITÉ DE YAOUNDÉ I THE UNIVERSITY OF YAOUNDÉ I
-------------------- --------------------
CENTRE DE RECHERCHE ET DE FORMA- POST GRADUATE SCHOOL FOR HUMAN,
TION DOCTORALE EN SCIENCES HU- SOCIAL AND EDUCATIONAL SCIENCES
MAINES, SOCIALES ET ÉDUCATIVES
-------------------- --------------------
UNITÉ DE RECHERCHE ET DE FORMA- DOCTORAL RESEARCH UNIT FOR HU-
TION DOCTORALE EN SCIENCES HU- MAN AND SOCIAL SCIENCES
MAINES ET SOCIALES
-------------------- --------------------
L’IMPACT DES PRATIQUES MANAGE-

RIALES D’HABILITATION (PMH) SUR L’HABI-
LITATION COMPORTEMENTALE (HC) DES
EMPLOYES DE LA CCAA.
Mémoire rédigé et soutenu publiquement en vue de l’obtention du diplôme de Master Profes-

sionnel en Psychologie du Travail et des Organisations
Option : Psychologie du Personnel et Management des Ressources Humaines
Par :
Jacques Noé NNANGA NDJEPEL

Licencié en Psychopathologie et Clinique
Sous la direction de :
Dr Samuel NYOCK ILOUGA

Chargé de cours à l’UY1
Décembre 2019
SOMMAIRE
SOMMAIRE ............................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. iii
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... v
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................ viii
LISTE DES ABRÉVIATIONS ................................................................................................. ix
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................ xi
RÉSUMÉ.................................................................................................................................. xii
ABSTRACT ............................................................................................................................ xiii
INTRODUCTION GÉNÉRALE................................................................................................ 1
PREMIÈRE PARTIE : CADRE THÉORIQUE .................................................................. A
CHAPITRE 1 : LES PRATIQUES MANAGÉRIALES D’HABILITATION (REVUE DE LA

LITTÉRATURE ET THÉORIES EXPLICATIVES) ................................................................ 4
CHAPITRE 2 : L’HABILITATION COMPORTEMENTALE (REVUE DE LA

LITTÉRATURE ET THÉORIES EXPLICATIVES) .............................................................. 36
CHAPITRE 3 : PROBLÉMATIQUE DE L’ÉTUDE .............................................................. 59
DEUXIÈME PARTIE : CADRE OPÉRATOIRE ............................................................... B
CHAPITRE 4 : MÉTHODOLOGIE ........................................................................................ 79
CHAPITRE 5 : PRÉSENTATION DES DONNÉES ET DES RÉSULTATS ...................... 117
CHAPITRE 6 : SYNTHÈSE ET DISCUSSION DES RÉSULTATS ................................... 146
CONCLUSION GÉNÉRALE ................................................................................................ 159
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................... 162
ANNEXES ............................................................................................................................. 182
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 189

A
Mon feu père.
ii
REMERCIEMENTS
La réalisation de ce Mémoire a été possible grâce au soutien d’un certain nombre de

personnes à qui nous voudrions exprimer notre gratitude.
Nos plus profonds remerciements vont tout d’abord à l’endroit de notre Directeur de
Mémoire, Dr Samuel NYOCK ILOUGA, Chargé de cours à l’UY1, Co-Coordonnateur et Ini-
tiateur du Master Professionnel en Psychologie du Travail et des Organisations à l’UY1, pour
son aide précieuse et inestimable, la bienveillance et la confiance qu’il nous a accordées. Tou-
jours disponible, il a parfaitement réussi à nous encourager et à nous guider avec patience et
rigueur. À cet effet, nous éprouvons un sentiment de fierté et de reconnaissance pour avoir été
sous son habile direction.
Nous remercions ensuite Le Chef du Département de Psychologie de l’Université de
Yaoundé I et Coordonnateur du Master Professionnel en Psychologie du Travail et des Organi-
sations dans ladite institution, Professeur Jacques-Philippe TSALA TSALA, pour avoir effica-
cement su créer les conditions de facilitation des activités du MPTO (Master Professionnel en
Psychologie du Travail et des Organisations)
Nous tenons tout aussi à remercier de façon générale nos très chers enseignants du Dé-
partement de Psychologie, et en particulier : Pr Jacques Philippe TSALA TSALA, Pr André
EMTCHEU, Pr Chandel EBALE MONEZE, Pr Marc Bruno MAYI, Pr Adrien Édouard MVES-
SOMBA, Pr Germain Jean Magloire KETCHA WANDA, Pr Léonard NGUIMFACK, Dr Sa-
muel NYOCK ILOUGA, feu Dr Simon Pierre BALIABA, Dr Mireille NDJE NDJE, Dr Claude
Désiré NOUMBISSIE, Dr Thiery NDONG, Dr Olivier ONGONO, Mme Valérie MOGUE, M.
Romuald Stone MBANGMOU, pour nous avoir patiemment initié et donné les bases de la psy-
chologie et de la psychophysiologie.
Un « Merci » très spécial à tous nos enseignants du MPTO en général, et singulièrement
à ceux qui sont venus de l’étranger : Pr Jean-Luc BERNAUD, Pr DONGO Rémi
KOUABENAN, Pr Robert NGUEUTSA, Pr TESSA MOUNDJIEGOUT, Pr Aude Carine
MOUSSA MOULOUNGUI, qui nous ont dispensé les cours magistraux, les concepts et théo-
ries qui ont servi de trame de fond à nos travaux de recherche.
Toute notre reconnaissance va en plus à l’endroit de nos aînés académiques, particuliè-
rement Maxime Galvani ETOUA ONDOUA, Jean Anatole NGUEDONG et Romuald Stone
MBANGMOU, pour leurs précieux conseils et leur soutien constant.
iii
Nos remerciements chaleureux et nos sentiments de profonde gratitude vont de même à
l’endroit de Madame AVOMO ASSOUMOU Paule épouse KOKI, Directeur Général de la
CCAA, pour nous avoir admis en stage et autorisé notre étude au sein de l’Autorité Aéronau-
tique.
Nous exprimons de plus toute notre profonde gratitude à Mme EZO’O BIZEME Claire
Été, Chargée de Missions N°2 à la CCAA, notre Maître de Stage, pour avoir accepté de nous
encadrer durant nos deux stages, pour son professionnalisme, son sens aigu de l’organisation et
la planification de nos passages dans les structures de l’Autorité Aéronautique.
Nous exprimons également nos sentiments de sincère reconnaissance à tous les Respon-
sables des structures, les Chefs de services et l’ensemble de tous les autres agents de la CCAA
que nous avons côtoyés durant notre passage à l’Autorité Aéronautique. Notre gratitude spé-
ciale à M. OBI Clive NTUI (Commandant de l’Aéroport International de Douala), M. SAMA
MUVAH (DAG de la CCAA) et M. Joseph MAKENG du service de la formation, pour leur
accueil chaleureux et la qualité de leur collaboration dans l’atteinte de nos objectifs.
Sur un plan plus personnel,
Nous tenons à remercier du fond du cœur, notre fille Olivia Diane MENDOUGA et sa
collègue Mme Félicité Léonnelle NGONO, toutes les deux PLEG de Lettres Modernes Fran-
çaises (LMF), pour la relecture constructive de ce Mémoire.
Nous remercions spécialement Mme ESSAMA MEKONGO Barbara, notre « maman »,
pour son soutien moral et ses conseils avisés.
Toute notre gratitude et nos sentiments de profonde estime à l’endroit de Mme MBONO
EVA Huguette, car sans son aide multiforme ce projet d’étude n’allait jamais se réaliser, et les
enfants (Aurélia, Grégory, Jack, Gabriella et Cléa-Gracia) pour leur sympathie, leur affection
et leur soutien constants.
Un « Merci » tout spécial à mes frères et sœurs en général et particulièrement à : Isaac
MANGUE NDJEPEL ; Daniel PODGA NDJEPEL et Gustave BASSANGUEN NDJEPEL
pour leur soutien moral et leurs précieux conseils.
Que Mme NNANGA NDJEPEL Arlette Coralie et les enfants (Olivia, Victorine, Syn-
tyche, Gabriel, Améthyste et Émeraude) trouvent ici l’expression de notre remerciement et
notre profonde reconnaissance pour leur affection et leur soutien inconditionnels.
iv
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Profil sociodémographique de l’échantillon ......................................................... 93

Tableau 2 : Plan de recherche (Contribution respective des effets d’interaction entre les
différentes PMH) ...................................................................................................................... 98
Tableau 3 : Synoptique des Hypothèses, Variables, Modalités, Indicateurs .......................... 101
Tableau 4 : Alpha de Cronbach de l’échelle des PMH .......................................................... 109
Tableau 5 : Alpha de Cronbach de l’échelle de l’HC ............................................................ 110
Tableau 6 : Tableau des fréquences de l’item1 (« J’ai effectué les tâches qui font partie de mon
travail de façon consciencieuse. ») ......................................................................................... 117
Tableau 7 : Tableau des fréquences de l’item 2 (« J’ai persévéré pour atteindre les meilleurs
standards de qualité dans mon travail. ») ............................................................................... 118
Tableau 8 : Tableau des fréquences de l’item 3 (« J’ai tenu compte de l’information pertinente
pour faire un travail de grande qualité.») ............................................................................... 118
Tableau 9 : Tableau des fréquences de l’item 4 (« J’ai été exemplaire en ponctualité et en
assiduité à mon poste de travail.») ......................................................................................... 118
Tableau 10 : Tableau des fréquences de l’item 5 (« J’ai pris des initiatives pour atteindre mes
objectifs de travail de façon optimale.») ................................................................................ 119
Tableau 11 : Tableau récapitulatif des moyennes des fréquences de la modalité HC1 ......... 119
Tableau 12 : Tableau des fréquences de l’item 6 (« J’ai fait des commentaires constructifs qui
aident mes collègues. ») ......................................................................................................... 119
Tableau 13 : Tableau des fréquences de l’item 7 (« J’ai informé mes collègues de l’avancement
de mon travail dans nos projets communs. ») ........................................................................ 120
Tableau 14 : Tableau des fréquences de l’item 8 (« J’ai partagé mes expériences avec mes
collègues de travail.») ............................................................................................................ 120
Tableau 15 : Tableau des fréquences de l’item 9 (« J’ai soutenu mes collègues dans la réalisation
de leurs tâches en rapport avec nos projets communs.») ....................................................... 120
Tableau 16 : Tableau des fréquences de l’item 10 (« J’ai œuvré au maintien d’un bon climat de
travail au sein de notre équipe.») ........................................................................................... 121
v
Tableau 18 : Tableau des fréquences de l’item 11 (« J’ai participé activement à des comités
(réunions) de travail.») ........................................................................................................... 121
Tableau 19 : Tableau des fréquences de l’item 12 (« J’ai proposé des changements ayant des
impacts au-delà de mon groupe de travail. ») ........................................................................ 122
Tableau 20 : Tableau des fréquences de l’item 13 (« J’ai fait des suggestions pour améliorer le
fonctionnement de l’organisation.») ...................................................................................... 122
Tableau 21 : Tableau des fréquences de l’item 14 (« J’ai préservé l’image et les valeurs de
l’entreprise à l’extérieur.») ..................................................................................................... 122
Tableau 22 : Tableau des fréquences de l’item 15 (« J’ai accepté activement les changements
organisationnels survenus dans l’entreprise. »)...................................................................... 123
Tableau 24 : Tableau des fréquences de l’item 16 (« Mon supérieur hiérarchique immédiat me
donne le pouvoir de faire des changements pour améliorer les choses dans mon travail. ») . 123
permet de décider de la meilleure façon d’atteindre mes objectifs de travail.») .................... 124
délègue le pouvoir qui correspond à mon niveau de responsabilités.») ................................. 124
permet de décider de la meilleure façon d’accomplir mon travail.») ..................................... 124
Tableau 28 : Tableau récapitulatif des moyennes des fréquences de la modalité PMH_D ... 125
Tableau 29 : Tableau des fréquences de l’item 20 (« Mon supérieur hiérarchique immédiat, en
cas de problème, m’aide à trouver mes propres solutions. ») ................................................ 125
suggère des façons d’améliorer ma performance.»)............................................................... 126
Tableau 31 : Tableau des fréquences de l’item 22 (« Mon supérieur hiérarchique immédiat
m’informe des ressources disponibles pour atteindre les objectifs fixés.») ........................... 126
m’explique comment ce que je fais contribue au bon fonctionnement de l’organisation.») . 126
Tableau 33 : Tableau récapitulatif des moyennes des fréquences de la modalité PMH_C ... 127
félicite pour mes réalisations. ») ............................................................................................ 127
vi
témoigne son appréciation pour mes contributions.») ........................................................... 127
reconnaît ma performance.») .................................................................................................. 128
apprécie mes efforts.») ........................................................................................................... 128
Tableau 38 : Tableau récapitulatif des moyennes des fréquences de la modalité PMH_R ... 128
Tableau 39 : Moyennes et écarts-types des différentes modalités des variables (N = 255) ... 129
Tableau 40 : Matrice des corrélations (N = 255) ................................................................... 130
Tableau 41 : Effet du lieu de service sur les PMH ................................................................. 132
Tableau 42 : Moyennes des PMH en fonction du lieu de service .......................................... 132
Tableau 43 : Effet du lieu de service sur l’HC2 (Collaboration efficace dans le groupe) ..... 134
Tableau 44 : Test de la Somme des Carrés (SC) du modèle entier vs. SC Résiduels (F2) .... 135
Tableau 45 : Effet du lieu de service sur HC3 (implication au niveau organisationnel) ....... 136
Tableau 46 : Test de la Somme des Carrés (SC) du modèle entier vs. SC Résiduels (F2) .... 136
Tableau 47 : Effet du lieu de service sur HC1 (réalisation consciencieuse des tâches) ......... 137
Tableau 48 : Vérification de la première hypothèse de recherche (HR1)............................... 138
Tableau 49 : Vérification de la deuxième hypothèse de recherche (HR2) ............................. 138
Tableau 50 : Vérification de la troisième hypothèse de recherche (HR3) .............................. 139
Tableau 51 : Vérification de la quatrième hypothèse de recherche (HR4) ............................. 140
Tableau 52 : Vérification de la cinquième hypothèse de recherche (HR5) ............................ 141
Tableau 53 : Vérification de la sixième hypothèse de recherche (HR6) ................................ 142
Tableau 54 : Vérification de la septième hypothèse de recherche (HR7)............................... 142
Tableau 55 : Vérification de la huitième hypothèse de recherche (HR8) ............................... 143
Tableau 56 : Vérification de la neuvième hypothèse de recherche (HR9) ............................. 144
vii
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Modèle d’analyse de l’habilitation au travail (Boudrias, 2004) .............................. 21

Figure 2 : Schéma du continuum de Tannenbaum et Schmidt (1958) ..................................... 27
Figure 3 : Matrice du management de Blake et Mouton (1964) .............................................. 28
Figure 4 : Matrice du management situationnel de Hersey et Blanchard (1969) ..................... 30
Figure 5 : Matrice du management situationnel de Hersey et Blanchard (1972) ..................... 31
Figure 6 : Matrice du management situationnel de Blanchard (1982, 2001) ........................... 32
Figure 7 : Les différents modes de croyances d’efficacité et d’attentes de résultat (Bandura,
1997)......................................................................................................................................... 53
Figure 8 : La réciprocité causale triadique (Carré, 2004) ........................................................ 56
Figure 9 : Modèle d’analyse de l’étude .................................................................................... 74
Figure 10 : Vue du bâtiment principal du Siège de la CCAA .................................................. 81
Figure 11 : Structures rattachées à la Direction Générale de la CCAA ................................... 86
Figure 12 : Structures rattachées à la Direction Générale de la CCAA (suite) ........................ 87
Figure 13 : Structures rattachées à la Direction Générale de la CCAA (fin) ........................... 87
Figure 14 : Administration centrale de la CCAA ..................................................................... 88
Figure 15 : Administration centrale de la CCAA (suite et fin) ................................................ 88
Figure 16 : Services déconcentrés de la CCAA ....................................................................... 89
Figure 17 : Une vue de la façade principale de l’Aéroport International de Yaoundé-Nsimalen
.................................................................................................................................................. 90
Figure 18 : Une vue de la façade principale de l’Aéroport International de Douala ............... 91
Figure 19 : Rappel du modèle d’analyse de l’Habilitation au travail (Boudrias, 2004) ........ 105
Figure 20 : Rappel du modèle d’analyse de notre étude. ....................................................... 105
Figure 21 : Diagramme des moyennes des PMH_D en fonction du lieu de service .............. 133
Figure 22 : Diagramme des moyennes des PMH_C en fonction du lieu de service .............. 133
Figure 23 : Diagramme des moyennes des PMH_R en fonction du lieu de service .............. 134
Figure 24 : Diagramme des moyennes de HC2 en fonction du lieu de service ..................... 135
Figure 25 : Diagramme des moyennes de HC3 en fonction du lieu de service ..................... 136
viii
LISTE DES ABRÉVIATIONS
 AA : Autorité Aéronautique
 AAMAC : Autorité Africaine et Malgache de l’Aviation Civile
 AOS : Agent Opérationnel de Sûreté
 ASECNA : Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique et à Ma-
dagascar
 ASSA-AC : Agence de Supervision de la Sécurité Aérienne en Afrique Centrale
 BA101 : Base Aérienne 101
 BAGASOO : Banjul Accord Group Aviation Safety Oversight Organization
 BIR : Bataillon d’Intervention Rapide
 CAFAC : Commission Africaine de l’Aviation Civile
 CCAA : Cameroon Civil Aviation Authority
 DAC : Direction de l’Aviation Civile
 DGLFLF : Délégation Générale à la Langue Française et aux Langues de France
 DGSN : Délégation Générale à la Sûreté Nationale
 EASA : European Aviation Safety Agency
 EPA : Etablissement Public Administratif
 FAA : Federal Aviation Administration (USA)
 HC: Habilitation Comportementale
 LMD : Licence, Master, Doctorat
 MINDCAF : Ministère des Domaines, du Cadastre et des Affaires Foncières
 MINDEF : Ministère de la Défense
 MINFI : Ministère des Finances
 MINFOF : Ministère des Forêts et de la Faune
 MINSANTE : Ministère de la Santé
 MINTOUR : Ministère du Tourisme
 MINTRANS : Ministère des Transports
 MPTO : Master Professionnel de Psychologie du Travail et des Organisations
 NCAA : Nigerian Civil Aviation Authority
 OACI : Organisation de l'Aviation Civile Internationale
 OQLF : Office Québécois de la Langue Française
ix
 OST: Organisation Scientifique du Travail
 PMH: Pratiques Managériales d’Habilitation
 PNSAC : Programme National de Sûreté de l’Aviation Civile
 PTO : Psychologie du Travail et des Organisations
 SABC : Société Anonyme les Brasseries du Cameroun
 SACAA : South African Civil Aviation Authority
 SED : Secrétariat d’Etat à la Défense
 SODECAO : Société de Développement du Cacao
 SOPECAM : Société de Presse et d’Edition du Cameroun
 UE : Unité d’Enseignement
 UIT : Union Internationale des Télécommunications
x
LISTE DES ANNEXES
1. Décision N°00948/D/CCAA/DG/DAG/SDRH/SFO/MKJ du 14 juin 2018 portant admis-

sion d’un stagiaire à l’Autorité Aéronautique.
2. Convocation N°003136/L/CCAA/DG/DAG/SDRH/SFO/MKJ du 14 juin 2018 portant dé-

but effectif du stage.
3. Décision N°000327/D/CCAA/DG/DAG du 12 juillet 2019 portant admission d’un stagiaire

à l’Autorité Aéronautique.
4. Convocation N°00327/L/CCAA/DG/DAG du 12 juillet 2019 portant début effectif du stage.
5. Questionnaire d’habilitation au travail.
xi
RÉSUMÉ
De nos jours, pour demeurer concurrentielles dans un contexte marqué par la mondiali-
sation et la concurrence féroce qui en découle, les organisations doivent se doter de structures
flexibles, de cadres de travail participatifs et user d’ingéniosité afin de se démarquer (Corsun
& Enz, 1999 ; Randolph, 1995 ; Gajendran & Harrison, 2007 ; Michaels, Handfield-Jones, &
Axelrod, 2001). Au Cameroun, les travailleurs évoluent dans un contexte entropique marqué
par l’effondrement de la valeur accordée au travail, avec pour caractéristiques l’ennui, la dissi-
pation, la vacuité, l’apathie et les conduites déloyales (Nyock Ilouga & Moussa Mouloungui,
2019). Ces façons d’agir sont contraires aux comportements dits d’habilitation (Boudrias &
Savoie, 2006). Or depuis son apparition dans les années 80, le concept d’empowerment (« ha-
bilitation » en français) ne cesse de prendre de l’ampleur chez des gestionnaires et des théori-
ciens (Wilkinson, 1998) ; car les pratiques d’empowerment contribuent à inciter les employés
à manifester des comportements d’efficacité et d’efficience qui, à leur tour, favorisent la per-
formance et la flexibilité de l’organisation (Spreitzer, 1995). Par ailleurs, Boudrias et Savoie
(2006) affirment que l’HC serait le résultat des PMH. Cependant, malgré l’intérêt que suscite
le concept d’habilitation, il ressort d’une analyse de la documentation que peu d’études empi-
riques portent sur l’interaction entre les pratiques managériales elles-mêmes comme antécé-
dents de l’HC. Dans le cadre de notre étude, nous nous intéressons à l’empowerment au sein de
l’Autorité Aéronautique du Cameroun. L’objectif de la présente étude est de vérifier comment
les différentes pratiques managériales d’habilitation interagissent entre elles afin d’améliorer
les diverses dimensions de l’habilitation comportementale des employés de la CCAA. En tout,
255 salariés travaillant en plein temps au siège, à l’aéroport international de Yaoundé-Nsimalen
et à l’aéroport international de Douala, ont répondu au questionnaire. Les données recueillies
ont été traitées grâce à l’analyse des corrélations, l’analyse des variances (ANOVA) et la Mé-
thode des Surfaces de Réponses (MSR). Les résultats indiquent que la délégation de responsa-
bilité et la reconnaissance interagissent entre elles afin d’améliorer la collaboration efficace
dans le groupe de travail (𝛽 = 0,19 ; 𝑝 = 0,00 < 0,01). Les implications pratiques et théo-
riques qui découlent de ces résultats sont présentées ainsi que les limites et certaines pistes de
réflexion pour les recherches futures.
Mots-clés : Habilitation, Pratiques Managériales d’Habilitation (PMH), Habilitation
Comportementale (HC), Habilitation Psychologique (HP).
xii
ABSTRACT
Today, to remain competitive in the context of globalization and the fierce competition
that comes with it, organizations need flexible structures, participatory frameworks and inge-
nuity to stand out (Corsun & Enz, 1999; Randolph, 1995; Gajendran & Harrison, 2007;
Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001). In Cameroon, workers move in an entropic con-
text marked by the collapse of the value given to work, with the characteristics of boredom,
dissipation, emptiness, apathy and unfair behavior (Nyock Ilouga & Moussa Mouloungui,
2019). These ways of acting are contrary to so-called empowerment behaviors (Boudrias &
Savoie, 2006). Since its appearance in the 1980s, however, the concept of empowerment has
been gaining ground among managers and theoreticians (Wilkinson, 1998). Empowerment
practices help to motivate employees to demonstrate efficiency and effectiveness behaviors
that, in turn, promote organizational performance and flexibility (Spreitzer, 1995). Moreover,
Boudrias and Savoie (2006) state that BE is the result of MPE. However, despite the interest in
the concept of empowerment, an analysis of the literature shows that there is little empirical
research on the interaction between managerial practices themselves as a history of BE. As part
of our study, we are interested in empowerment within the Cameroon Civil Aviation Authority.
The purpose of this study is to test how the different managerial practices of empowerment
interact with one another to improve the various dimensions of behavioral empowerment of
CCAA employees. A total of 255 full-time employees at headquarters, Yaoundé-Nsimalen In-
ternational Airport and Douala International Airport responded to the questionnaire. The data
collected were processed through correlation analysis, variance analysis (ANOVA) and the Re-
sponse Surface Method (RSM). The results indicate that the delegation of responsibility and
recognition interact with each other to improve effective collaboration in the working group (β
= 0.19, p = 0.00 < 0.01). The practical and theoretical implications that flow from these results
are presented as well as the limits and some lines of thought for future research.
Keywords: Empowerment, Managerial Practices of Empowerment (MPE), Behavioral
Empowerment (BE), Psychological Empowerment (PE).
xiii
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Le système LMD entre en application au Cameroun en Octobre 2007 dans les universi-
tés d’État. Le Chef de l’État, Son Excellence Monsieur Paul BIYA, dans son discours à la Na-
tion à l’occasion de la fin d’année 2012 et du nouvel an 2013, déclarait en ce qui concerne les
emplois : « Je n’ignore pas que le problème (de l’emploi) est particulièrement aigu pour les
jeunes, diplômés ou non. C’est pourquoi dans la réforme de notre système éducatif, l’accent est
mis sur la Professionnalisation ». Les offres de Masters Professionnels dans les établissements
de l’UYI sont un exemple de mise en œuvre de cette philosophie du Chef de l’État. Ces forma-
tions professionnelles constituent donc un moyen efficace pour assurer l’adéquation formation-
emploi. Le stage académique dans une organisation est une exigence du système LMD. Notre
premier stage s’est déroulé du 18 juin au 18 septembre 2018 (3 mois) à la CCAA, située à
Yaoundé, dans le domaine de la Base Aérienne 101 de l’Armée de l’Air Camerounaise, entre
la SABC et le Carrefour Mvan. Il s’agissait d’un stage d’imprégnation (ou d’observation) qui
devait nous permettre de formuler une thématique de recherche pour le Mémoire en Master 2.
Effectivement, au cours de ce stage, nous avons observé chez les employés un certain nombre
de comportements à savoir : les retards ; une collaboration insuffisante ; dans les plateformes,
certains employés n’avaient pas toutes les qualifications nécessaires pour assumer leurs tâches ;
certains salariés se plaignent des frustrations liées à la distribution inéquitable des Ordres de
Mission ; le présentéisme au travail ; des repos récurrents pour cause de maladie tandis que
d’autres employés déplorent l’absence de reconnaissance de leurs efforts au travail et le manque
d’encadrement de leurs supérieurs hiérarchiques ; etc. Alors nous nous sommes posé ces ques-
tions : les comportements observés auprès des employés de la CCAA renvoient-ils à un manque
d’habilitation managériale et comportementale ? Si on admet que ces comportements relèvent
d’un défaut d’habilitation, peut-on alors considérer qu’aucune technique managériale d’habili-
tation n’est pratiquée à la CCAA ou alors ce serait la combinaison entre pratique qui pose pro-
blème ? Ce questionnement a donc inspiré la formulation du sujet de notre étude pour le Mé-
moire de Master 2 intitulé : L’impact des Pratiques Managériales d’Habilitation (PMH) sur
l’Habilitation Comportementale (HC) des employés de la CCAA.
Nous avons la certitude que les milieux de travail de nos jours ne ressemblent pas du
tout à ceux d’autrefois. Mokounkolo (2019) affirme que les sociétés du Sud sont entrées de
plein fouet dans une économie de marché de plus en plus mondialisée, sans avoir été partie
prenante de son organisation. Pour cet auteur, ces sociétés doivent relever de nombreux défis
1
liés au travail pour assurer leur développement économique et social. En effet, depuis les années
90 et particulièrement dès l’an 2000, les organisations font face à un renouvellement des Tech-
nologies de l’Information et de la Communication (TIC), mais aussi à une mondialisation ren-
forcée avec pour conséquence une concurrence de plus en plus rude et une interdépendance des
économies nationales. Pour demeurer concurrentielles, les organisations doivent se doter de
structures flexibles, de cadres de travail participatifs et user d’ingéniosité afin de se démarquer
(Corsun & Enz, 1999 ; Randolph, 1995 ; Gajendran & Harrison, 2007 ; Michaels, Handfield-
Jones, & Axelrod, 2001). Bien plus encore, pour les sociétés du Sud, les organisations doivent
non seulement développer des outils pour améliorer l’employabilité et l’insertion profession-
nelle des salariés, mais également appliquer un management des ressources humaines suscep-
tible de réduire les effets délétères des contraintes liées aux mutations du travail et maximiser
la qualité de vie au travail des salariés (Mokounkolo, 2019). Cet auteur pense que les effets
délétères des contraintes liées aux mutations du travail favorisent les comportements dysfonc-
tionnels des salariés.
Très tôt, Hackman (1986) affirmait déjà que les structures hiérarchiques traditionnelles
où l’efficacité devait être atteinte par le contrôle des comportements des employés par leurs
gestionnaires s’avèrent ne servir ni les intérêts des organisations ni ceux des employés. Alors,
conscientes de tous ces enjeux, les organisations déploient davantage d’efforts pour que la con-
tribution de leurs employés soit plus efficace et plus efficiente. Un peu plus tôt, dans les années
80, le concept d’empowerment (« habilitation » en français) est apparu et depuis, il ne cesse de
prendre de l’ampleur chez des praticiens et des théoriciens (Wilkinson, 1998). En effet dans les
entreprises, des pratiques qui visent à augmenter le pouvoir décisionnel et à responsabiliser les
employés sont de plus en plus utilisées pour augmenter la productivité, améliorer la satisfaction
de la clientèle ou encore, obtenir un certain avantage compétitif (Carless, 2004 ; Koberg, Boss,
Senjem, & Goodman, 1999). Le postulat de base repose sur l’idée que les pratiques d’empo-
werment contribuent à inciter les employés à manifester des comportements d’efficacité et d’ef-
ficience qui, à leur tour, favorisent la performance et la flexibilité de l’organisation (Spreitzer,
1995). Allant dans ce sens, Boudrias et Savoie (2006) ont proposé que l’habilitation comporte-
mentale (HC), qu’ils ont définie et opérationnalisée de façon multidimensionnelle, serait le ré-
sultat des pratiques managériales d’habilitation (PMH). Cependant, malgré tout l’attrait que
suscite le concept d’habilitation, il ressort d’une analyse de la documentation que peu d’études
empiriques portent sur l’interaction entre les pratiques managériales elles-mêmes. Cependant,
suivant les propositions de Lawler (1986 ; 1992) et de Heller (2003), il s’avère pertinent de
2
vérifier de quelle manière les pratiques managériales interagissent entre elles dans la prédiction
des divers comportements associés à l’habilitation.
Ainsi, notre étude utilise la méthode quantitative et mesure les variables à l’aide d’un
questionnaire à items fermés comme d’ailleurs la plupart des travaux antérieurs (Sinclair, Bou-
drias, & Lapointe, 2014 ; Pigeon, 2013 ; Charbonnier-Voirin & El Akremi, 2011 ; Boudrias,
Gaudeau, Savoie, & Morin, 2009 ; Migneault, Rousseau, & Boudrias, 2009 ; Boudrias & Sa-
voie, 2006 ; Migneault, 2006 ; Boudrias, 2004). Nos données quant à elles, ont été collectées
auprès d’un échantillon constitué de 255 employés de la CCAA travaillant en temps plein au
siège, à l’aéroport international de Yaoundé-Nsimalen et à l’aéroport international de Douala.
L’analyse des corrélations, l’analyse des variances (ANOVA) et la Méthode des Surfaces de
Réponses (MSR) sont les outils statistiques utilisés pour traiter ces données.
Sur ce, la présente recherche est organisée en deux parties. La première partie intitulée
cadre théorique, est composée en tout de trois chapitres. Le Chapitre premier présente les pra-
tiques managériales d’habilitation (PMH), le Chapitre deuxième traite de l’habilitation com-
portementale (HC) et le Chapitre troisième se focalise sur la problématique. Quid de la seconde
partie intitulée cadre opératoire ? Elle est structurée en trois chapitres. Tout d’abord, le Chapitre
quatrième précise la méthodologie de l’étude, ensuite le Chapitre cinquième s’intéresse à la
présentation des données et des résultats de recherche, enfin le Chapitre sixième fait la synthèse
des résultats et leur discussion. Nous achevons ce travail par une conclusion générale, ensuite
les références bibliographiques et enfin les annexes.
3
PREMIÈRE PARTIE : CADRE THÉORIQUE
Cette première partie de notre travail est consacrée aux principaux éléments qui consti-
tuent le fondement théorique de notre recherche, notamment la revue de la littérature sur la
thématique et les modèles théoriques de référence utilisés comme grille de lecture du sujet étu-
dié. Pour y parvenir, nous l’avons structurée en trois (3) chapitres : Le premier chapitre est
consacré à la recension des écrits sur les pratiques managériales d’habilitation, le deuxième
chapitre concerne la revue de la littérature sur l’habilitation comportementale des employés, et
le chapitre troisième présente la problématique de l’étude.
A
CHAPITRE 1 : LES PRATIQUES MANAGÉRIALES D’HABILITATION (RE-
VUE DE LA LITTÉRATURE ET THÉORIES EXPLICATIVES)
Dans ce chapitre, nous définissons les premiers concepts clés de l’étude. Pour faciliter
la compréhension de nos concepts, nous allons nous appuyer sur notre domaine de spécialisa-
tion (Psychologie du Travail et des organisations) pour les définir. Ensuite, nous poursuivrons
par la revue de la littérature. Pour finir, nous allons présenter quelques théories de références
comme grille de lecture des concepts étudiés.
Mais commençons par définir le mot « impact » qui se trouve au début de notre thème
de recherche. D’après Le Petit Larousse Illustré (2015), « impact » est un nom commun qui
vient du latin « impactus » et qui désigne l’effet produit par quelque chose.
Après cette définition introductive, intéressons-nous maintenant à la définition des pre-
miers concepts clés de l’étude.
1. 1. Définition des concepts
Nous allons définir tour à tour : pratiques ; managériales ; habilitation ; pratiques mana-
gériales d’habilitation. Il sera question du sens étymologique, de la définition du dictionnaire,
et enfin celle des auteurs de références.
1.1.1. Pratiques
Étymologiquement, « pratique » vient du latin « practica » et du grec « praktikos », et

signifie : capable de faire, d’accomplir, faire.
« Pratiques », dans Le Petit Larousse Illustré (2015), est un nom commun, féminin et
pluriel. Il a plusieurs significations : (1) Application des principes d’une science, d’une tech-
nique ; (2) Fait de pratiquer une activité ; (3) Habilités qui résultent de l’exercice suivi d’une
activité ; expérience ; (4) Comportement habituel, façon d’agir.
1.1.2. Managériales
Du point de vue étymologique, « managériales » vient de l’anglais « managerial » et

signifie ce qui se rapporte au « management ». Pour Le Petit Larousse Illustré (2015), Mana-
gériales est un adjectif, féminin et pluriel, qui désigne ce qui est relatif au management. Pour
mieux cerner cet adjectif, il faut chercher le sens étymologique et la définition du concept de
« management ».
4
1.1.2.1. Étymologie et définition de management dans le dictionnaire
Étymologie
Le verbe anglais « to manage » et le substantif « management » découlent eux-mêmes

d’un terme français du VIIIè siècle, « mesnager » (Mintzberg, 2014 ; Thietart, 1980), signifiant
en équitation « tenir en main les rênes d'un cheval », provenant lui-même de l'italien « maneg-
giare » (et du latin « manus » : la main). Drucker (1954) sort son livre, The Practice of Mana-
gement – qui lance le mot aux Etats-Unis – dont la traduction se fera en 1957 sous le titre : La
Pratique de Direction des entreprises. Priouret (1968), puis Bouquerel (1970) utilisent le mot
« management » en français dans leur titre respectif d’ouvrage.
Le terme management est accepté par l'Académie Française depuis l'Arrêté du 12 janvier
1973 (Journal officiel du 18 janvier 1973), mais elle précise cependant qu'il doit être prononcé
à la française (manaʒ mã) et non à l'anglaise (menedʒ mə nt). D’après le Journal officiel de la
République française du 14 mai 2005, le terme management est accepté en France par la
DGLFLF (Délégation Générale à la Langue Française et aux Langues de France). En revanche,
l'Office Québécois de la Langue Française (OQLF) ne recommande pas son emploi au Canada,
où les termes administration et gestion sont recommandés en lieu et place de management.
Définition dans le dictionnaire

Pour Le Petit Larousse Illustré (2015), management est un nom masculin et veut dire :
Ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion de l’entreprise.
1.1.2.2. Définition de management par certains auteurs
Nous proposons ci-dessous des définitions de management par plusieurs auteurs sans
prétention d’être exhaustif. Le management est :
 l’ensemble des processus par lesquels ceux qui ont la responsabilité formelle de tout ou
partie de l'organisation essayent de la diriger ou, du moins, de la guider dans ses activités
(Mintzberg, 1989) ;
 quelque chose qui se rapporte à l’être humain, sa tâche, son devoir, une manière de rendre
les hommes capables de produire un résultat commun, de donner de l'efficacité à leurs ca-
pacités, et de faire en sorte que leurs points faibles n'aient pas d'importance (Drucker,
1989) ;
 synonyme des fonctions de direction, synonyme d'organisation du travail, de mobilisation
et de gestion des ressources humaines, ou plus largement encore la quasi-totalité des activi-
tés de l'entreprise qui ne se rapportent pas directement à la technique (Le Goff, 1996) ;
5
 l’action et la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dévelop-
pement, de la contrôler (Masclet, 2004) ;
 le processus qui consiste à utiliser des individus et d'autres ressources (telles que l'équipe-
ment, le capital et la technologie) pour réaliser les buts de l'organisation (Hersey, Blanchard,
& Johnson, 2012) ;
 l’ensemble des techniques d’organisation et de gestion pour conduire et piloter l’action des
individus (Sépari, Charron, & Bertrand, 2018).
Rendu à ce niveau, nous retenons la définition du management de Drucker (1989). En
effet, cette définition correspond à notre étude, puisqu’elle met l’accent sur la capacitation des
hommes à produire un résultat commun, une sorte d’autonomisation ou de responsabilisation
des travailleurs et des équipes de travail.
Après avoir défini management, il est maintenant opportun de clarifier le concept d’ha-
bilitation.
1.1.3. Habilitation
Étymologiquement, le mot habilitation vient du latin « habilitare », rendre apte, dérivé

de habilis, qui va bien, bien adapté, bien approprié, apte à.
D’après Le Petit Larousse Illustré (2015), l’habilitation peut être définie comme l’action
de conférer une capacité juridique.
Pour l’APA Dictionary of Psychology (2015), l’habilitation est un nom et désigne le
processus d'amélioration de l'indépendance, du bien-être et du niveau de fonctionnement d'une
personne handicapée ou souffrant d'un trouble en fournissant les ressources appropriées, telles
que des traitements ou une formation, pour lui permettre de développer des compétences et des
capacités qu'il n'avait pas acquises, eues l'occasion d'acquérir précédemment.
Pour comprendre davantage ce concept d’habilitation, nous allons chercher son syno-
nyme en langue anglaise. Effectivement, habilitation se traduit en anglais par le terme empo-
werment.
Chez les anglo-saxons, le mot empowerment est une expression qui, d’un point de vue
linguistique, peut être décomposée en trois éléments (Le Bossé & Dufort, 2001) : (1) radical :
power qui signifie pouvoir ; (2) préfixe : em qui, ajouté au radical power, exprime un mouve-
ment d’accession au pouvoir ; (3) suffixe : ment qui suggère la présence d’un résultat tangible
6
lié à l’augmentation du pouvoir. Ainsi, l’empowerment pourrait être compris comme un pro-
cessus d’acquisition de pouvoir en vue de produire quelque chose ou d’atteindre un objectif
spécifique.
1.1.4. Pratiques Managériales d’Habilitation (PMH)
Il faut dire que ce concept, pris sous cet angle global, ne se trouve pas dans des diction-
naires. Pour le clarifier, nous irons chercher des définitions chez certains auteurs spécialistes
des sciences de gestion et de la psychologie.
Selon l’approche managériale de l’habilitation, les pratiques managériales d’habilitation
peuvent être définies comme l’ensemble des pratiques de gestion qui visent à accroître l’étendue
du pouvoir de décision des individus et leurs capacités à contrôler leur travail (Labianca, Gray,
& Brass, 2000 ; Konczak, Stelly, & Trusty, 2000 ; Raub & Robert, 2010).
Selon Chen et ses collègues (2011), les PMH se rapportent à l’habilitation du supérieur
hiérarchique et reflètent les actions qui consistent pour celui-ci à partager le pouvoir avec
ses collaborateurs en leur déléguant des responsabilités, en les habilitant, en les impliquant dans
la prise de décision, en les encourageant à être autonomes et en leur faisant confiance dans leur
capacité à gérer leur travail.
Konczak et ses collègues (2000) conceptualisent quant à eux, ces pratiques managériales
d’habilitation comme un construit multi-facettes composé de différentes dimensions qui cor-
respondent aux pratiques mises en œuvre par un supérieur pour favoriser le processus d’habili-
tation.
Pour Pearce et al. (2003), il s’agit du leadership d’empowerment (différent des autres
styles de leadership) caractérisé par l’intérêt que le leader porte au développement des subor-
donnés leur permettant de prendre des initiatives, d’être créatifs, d’agir par eux-mêmes et de
s’auto-diriger
Bérard, Lajoie et Boudrias (2015) vont dans le même sens et parlent eux-aussi de lea-
dership d’habilitation (et le considère comme l’empowerment) qui consiste à déléguer des res-
ponsabilités et à fournir des ressources (exemples : coaching, reconnaissance) à ses employés
afin de favoriser leur autonomie et leur implication au travail.
Ce sont ces PMH que Boudrias (2016) appelle habilitation structurelle et que Maynard
et al. (2012) définissent comme la mise en place de structures ou pratiques de gestion, qui ont
pour objectif le transfert de l’autorité et des responsabilités des supérieurs hiérarchiques vers
les collaborateurs.
7
Nous poursuivons notre réflexion en abordant dans les lignes qui suivent la revue de la
littérature sur les PMH.
1.2. Revue de la littérature
Dans cette rubrique, nous allons d’abord présenter l’historique du concept d’habilita-
tion, enfin nous mettrons l’accent sur les écrits des différents auteurs ayant traité de ce sujet.
1.2.1. Historique de l’habilitation ou « empowerment » (en anglais)
L’empowerment est un concept assez récent en sciences sociales. Le nombre de publi-

cations associées à ce concept a progressé de façon exponentielle depuis les années 1980
(Perkins & Zimmerman, 1995) et des chercheurs de plusieurs disciplines (exemples : psycho-
logie communautaire, management, relations industrielles, politique, sociologie des organisa-
tions, psychologie du travail et des organisations) s’y sont intéressés (Lincoln, Travers, Ackers,
& Wilkinson, 2002 ; Spreitzer, 1997). Cependant, le mot-clé « empowerment » n’a été introduit
qu’à partir de 1991 dans la base de données PsycINFO. Ce concept a été défini comme étant la
promotion ou l’atteinte de l’autonomie et de la liberté de choix pour les individus ou les
groupes. De 1991 à 2003, 1762 documents contenant ce mot-clé ont été répertoriés dans Psy-
cINFO (Boudrias, 2004).
Le terme francisé de l’empowerment - « habilitation » - a été proposé par le psychologue
du travail Alain Rondeau (Thiébaud & Rondeau, 1997). Les premiers écrits francophones sur
le sujet ont été publiés entre 1997 et 2004 (Gobert & Vandenberghe, 1998 ; Gobert, 2000 ;
Boudrias, 2004).
Dans notre travail, nous avons choisi le terme habilitation en français. Toutefois, nous
restons conscients que certains chercheurs francophones préfèrent utiliser le terme anglais
(Boudreault, 2000). Par ailleurs, nous reconnaissons qu’en pratique, la plupart des gestionnaires
francophones ont introduit le mot empowerment dans leur vocabulaire à défaut d’avoir une tra-
duction presque parfaite (Byham, 1996).
1.2.2. L’habilitation ou empowerment dans la littérature
En parcourant des textes sur l’empowerment dans la documentation scientifique, il res-

sort que cette expression est utilisée très différemment selon les contextes dans lesquels on
l’applique et les préoccupations particulières des personnes ou des groupes qui s’y intéressent
(Bartunek, Bradbury, & Boreth, 1997 ; Lincoln et al., 2002).
Par exemple, en psychologie communautaire et dans le champ des pratiques sociales,
l’empowerment signifie généralement qu’une personne ou un groupe ayant des conditions de
8
vie incapacitantes (exemples : pauvreté, chômage, groupe minoritaire) se prend en main afin
d’accroître son contrôle sur sa situation et d’améliorer ses conditions de vie (Le Bossé & La-
vallé, 1993). De ce point de vue, l’objectif principal poursuivi par les tenants de l’empowerment
est un changement profond des structures sociales pour éliminer les iniquités et les abus de
pouvoir d’un groupe dominant sur un groupe dominé (Alinsky, 1946 ; Le Bossé & Dufort,
2001). Pour traduire cette idée, les termes émancipation (Inglis, 1997 ; Solomon, 1976), affran-
chissement (Freire, 1970) et libération (Gutierrez, 1973) sont parfois préférés ou utilisés de
façon synonyme au terme empowerment.
Dans le contexte des entreprises, le terme empowerment prend généralement une signi-
fication très différente. Habituellement, l’expression empowerment est utilisée pour désigner le
transfert, initié par les cadres de l’entreprise, de certains pouvoirs et responsabilités aux em-
ployés de premier niveau (Argyris, 1998 ; Byham, 1996 ; EPOC research group, 1997 ; Kanter,
1977 ; Lashley, 1999 ; Lawler, 1986 ; Marchington, Goodman, Wilkinson, & Ackers, 1992 ;
Sagie & Koslowski, 2000). Pour Byham (1996) et Lawler (1986), les gestionnaires s’intéressent
à l’empowerment parce qu’ils croient que le transfert de pouvoirs aux employés permet de réa-
liser des gains au niveau de l’efficacité de l’entreprise. Dans cette conception, l’empowerment
des employés demeure la prérogative de l’employeur et constitue un moyen plutôt qu’une fin
en soi (Boudrias, 2004).
Par ailleurs, certains auteurs conçoivent autrement l’empowerment dans les entreprises
(Alvesson & Willmott, 1992 ; Bachrach & Botwinick, 1992 ; Collins, 1997 ; Nord & Doherty,
1996). Pour ces derniers, l’empowerment désigne le fait que les travailleurs se prennent en main
pour revendiquer le droit à de meilleures conditions de travail et s’affranchissent de leur condi-
tion de dominés en rétablissant un rapport de forces plus égalitaire avec l’employeur. Cette
conception de l’empowerment semble radicale ou critique et vise davantage à atteindre des
idéaux de participation démocratique et de justice sociale que d’efficacité organisationnelle
(Boudrias, 2004). Celle-ci semble plus répandue en relations industrielles, en politique et en
sociologie du travail qu’en management (Appelbaum, Hébert, & Leroux, 1999 ; Hardy & Leiba-
O’Sullivan, 1998 ; Lincoln et al., 2002)
Ainsi, il y a une divergence de point de vue chez les auteurs à propos de l’empowerment.
Les uns ont une perspective critique de l’empowerment qui est axée sur une volonté de change-
ment profond des structures sociales, alors que d’autres auteurs s’inscrivent davantage dans
une perspective de régulation sociale qui vise à comprendre le monde tel qu’il existe
9
ainsi qu’à maintenir ou à accroître l’efficacité des organisations existantes (Burrell & Morgan,
1979).
De façon générale, les chercheurs en management et en psychologie du travail et des
organisations adoptent une perspective fonctionnaliste puisqu’ils cherchent à identifier des
moyens d’intervention qui pourront stimuler l’empowerment de façon à promouvoir l’efficacité
de l’organisation (Burrell & Morgan, 1979 ; Boudrias, 2004). Ceci n’implique nullement que
ces derniers cherchent à promouvoir la performance économique de l’organisation au détriment
du bien-être de ses membres (Foucher, Savoie, & Brunet, 2002). Bien plus et à contrario, l’em-
powerment est considérée comme une façon d’améliorer la qualité de vie au travail des indivi-
dus en utilisant pleinement leurs habiletés / talents et en leur donnant un plus grand contrôle sur
leurs activités (Byham, 1996 ; Lawler, 1986). D’ailleurs, les travaux de Morin, Savoie et Beau-
din (1994) ont montré qu’une conception intégrée de l’efficacité organisationnelle doit inclure
des indicateurs liés à la valeur des ressources humaines à l’instar du moral et des compétences
des employés au même titre que des indicateurs du rendement économique. L’efficacité orga-
nisationnelle apparaît ainsi comme un objectif désirable, tant pour l’employeur que pour l’em-
ployé (Boudrias, 2004).
Plus récemment, Boudrias (2016), faisait comprendre que l’habilitation des travailleurs
a été définie sous trois facettes distinctes et complémentaires dans la documentation scienti-
fique à savoir : l’habilitation structurelle, l’habilitation psychologique et l’habilitation compor-
tementale. Les deux dernières facettes de l’habilitation seront développées dans le deuxième
chapitre de notre étude. Présentement, nous allons nous appesantir sur la première facette de
l’habilitation définie plus haut. Donc, pour Boudrias (2016), la décentralisation du pouvoir of-
frirait aux employés plus de flexibilité et de contrôle sur leur travail, ainsi qu’un plus grand
pouvoir décisionnel. Il pense que l’habilitation structurelle fait également référence à la per-
ception d’accessibilité des ressources ainsi que de pratiques de gestion visant à accroître l’im-
plication des employés au sein de l’entreprise. De ce fait, une multitude de pratiques peuvent
ainsi être considérées comme étant une forme d’habilitation structurelle, notamment les pra-
tiques de participation à la prise de décisions, les systèmes de travail visant la haute performance
à l’exemple des équipes de travail semi-autonomes; l’enrichissement des tâches et l’accès à
l’information organisationnelle.
Nous comprenons mieux pourquoi Le Bossé et Dufort (2001) reconnaissent que leur
définition d’empowerment est large et pose des problèmes lorsqu’on tente de circonscrire sé-
rieusement les réalités auxquelles ce terme réfère.
10
Dans le cadre de ce Mémoire et comme d’autres chercheurs à l’instar de Boudrias
(2004), nous avons choisi de considérer l’empowerment des travailleurs sous un angle positif
et constructif, comme un élément qui peut contribuer à l’efficacité organisationnelle, telle que
définie par Morin, Savoie et Beaudin (1994). Nous considérons donc l’empowerment selon une
approche fonctionnaliste, qui s’inscrit dans une perspective de régulation sociale selon Burell
et Morgan (1979).
1.2.3. Les pratiques managériales d’habilitation (PMH) dans la littérature
Au départ, l’habilitation des employés avait d’abord été considérée comme étant un type
de pratiques de gestion (Cotton, 1996 ; Heller, Pusic, Strauss, & Wilpert, 1998 ; Lawler, 1986
; Leana, 1987 ; Locke & Schweiger, 1979 ; Marchington, Goodman, Wilkinson, & Ackers,
1992). Selon cette conception, l’habilitation est définie comme étant le transfert de la prise de
décision de niveaux organisationnels supérieurs vers des niveaux subalternes, ainsi que l’accès
accru aux ressources et à l’information pour les employés de première ligne (Lawler, 1986).
Étant donné que la responsabilité d’habiliter les employés incombe le plus souvent et en
premier chef au supérieur hiérarchique immédiat, plusieurs études sur l’habilitation se sont in-
téressées au style de gestion des superviseurs (Boudreault, 2000 ; Gobert, 2000 ; Gomez &
Rosen, 2001 ; Konczak, Stelly, & Trusty, 2000 ; Liden et al., 2000 ; Menon, 1999, 2001 ; Menon
& Hartmann, 2002 ; Morrison, Jones, & Fuller, 1997). Le supérieur immédiat et ses pratiques
de gestion jouent un rôle important dans le développement des conditions propices à l’habilita-
tion psychologique (Migneault et al., 2009 ; Shadur, Kienzle, & Rodwell, 1999 ; Spreitzer,
1995).
L’hypothèse majeure des partisans de l’habilitation est que ces pratiques encouragent
l’autonomie, l’initiative, la flexibilité et permettent aux salariés de s’adapter et de répondre aux
conditions de travail mouvantes (Lawler, 1992 ; Malone, 1997). Ainsi, certaines recherches
tendent à montrer que les salariés bénéficiaires de pratiques d’habilitation seraient plus flexibles
et plus aptes à s’adapter rapidement que ceux qui n’en bénéficient pas (Ahearne, Mathieu, &
Rapp, 2005 ; Arnold et al., 2000 ; Scott & Bruce, 1994). L’argument invoqué est que la parti-
cipation des employés au processus décisionnel est en soi valorisante et désirée (Charbonnier-
Voirin & El Akremi, 2011). La participation conduirait les individus à éprouver un sentiment
de responsabilité plus élevé, d’utilisation efficace des compétences et induirait une meilleure
compréhension de l’ensemble des opérations de l’organisation (Buch & Spangler, 1990 ; Leana
& Florkowsky, 1992 ; Parker, Bindl, & Strauss, 2010). Ce faisant, les salariés seraient motivés
11
à prendre des initiatives et à faire des efforts pour accomplir les objectifs de l’organisation
(Cook, 1994 ; Pfeffer & Veiga, 1999).
Cependant plusieurs recherches ont été réalisées par des chercheurs sur les comporte-
ments des gestionnaires pouvant influencer l’habilitation comportementale des employés (voir
le deuxième chapitre de la présente étude).
Nous évoquerons notamment les travaux de l’équipe d’Arnold, Arad, Rhoades et
Dragson (2000) ainsi que ceux de Konczak, Stelly et Trusty (2000) qui se sont penchées sur les
pratiques managériales des supérieurs immédiats des individus, afin de déterminer quelles
étaient celles ayant le plus d’impact sur les comportements des travailleurs. Ainsi, le processus
d’habilitation apparait comme un concept multidimensionnel comportant six dimensions selon
Konczak et ses collègues (2000) parmi lesquels : (1) déléguer à ses subordonnés le pouvoir
nécessaire pour accomplir leurs missions ; (2) encourager la prise de décision autonome ; (3)
définir les responsabilités de chacun et responsabiliser à l’égard des résultats ; (4) encourager
le développement des compétences ; (5) accorder un droit à l’erreur afin d’encourager la créa-
tivité et l’innovation, et (6) partager les informations nécessaires avec les subordonnés pour
agir rapidement, efficacement et de manière autonome (Ford & Fottler, 1995 ; Spreitzer, 2007).
Sur la base de ces travaux, Boudrias (2004) et Migneault (2006) ont retenu diverses
pratiques managériales d’intérêt. Entre autres, la délégation, le coaching et la reconnaissance
semblent être des variables pertinentes dans la prédiction de l’habilitation comportementale des
employés.
Étant entendu que notre étude s’inscrit à la suite des travaux de Sinclair, Boudrias et
Lapointe (2014) qui avaient déjà retenu ces trois pratiques managériales d’habilitation, nous
nous intéresserons uniquement à la délégation, au coaching et à la reconnaissance dans le cadre
de cette recherche. Examinons à présent le contenu théorique et conceptuel que chacune d’elle
recouvre.
1.2.3.1. La délégation
Cette dimension, la délégation, est la plus centrale pour définir les pratiques d’habilita-
tion du personnel dans la documentation scientifique (Lawler, 1986 ; Arnold et al., 2000 ;
Konczak et al., 2000).
1.2.3.1.1. Définition
De prime à bord, la délégation ne doit, ni être confondue avec la distribution de tâches,

qui consiste en une répartition du travail entre des collaborateurs généralement d’une même
12
équipe, ni avec une injonction qui suppose une acceptation inconditionnelle (Radon, 2007). À
contrario, et toujours selon le même auteur, la délégation peut se définir comme un contrat entre
un mandant (le supérieur hiérarchique), qui possède une légitimité hiérarchique, et un manda-
taire (le subordonné) qui peut accepter une partie ou la totalité des clauses.
Toutefois d’autres auteurs proposent des approches définitionnelles de la délégation que
nous jugeons intéressant de mentionner ici.
D’après Konczak et al. (2000), la délégation consiste à transférer à son subordonné
l’autorité nécessaire à la réalisation de son travail. Pour ces auteurs, Il est à noter que les déci-
sions concernant l’ensemble du département ou de l’organisation ne sont pas incluses : il s’agit
bien des décisions liées à l’exercice des tâches de l’employé.
Pour Sorrel (1995), la délégation correspond à un comportement managérial qui consiste
à demander avec confiance, à un subordonné la réalisation d’une ou plusieurs missions, dans le
cadre d’un objectif déterminé, en lui donnant une véritable autonomie d’initiative, de méthode,
de moyens, à l’intérieur d’un espace de liberté bien défini, en l’accompagnant et en l’aidant
dans les difficultés rencontrées.
Sous une autre perspective, Catho et Vallée (2014) pensent que déléguer c’est confier à
un collaborateur la réalisation d’objectifs négociés, en lui laissant une autonomie réelle dans le
choix des moyens et des méthodes à mettre en œuvre dans un cadre défini, et en supervisant
suivant un processus de contrôle dont les modalités doivent également être définies à l’avance.
Un autre auteur, Radon (2007), aborde la délégation sous l’angle du leadership. Pour
lui, la délégation est une notion centrale du leadership parce qu’elle traite à la fois : la commu-
nication, le contrôle, la coordination, l’organisation, voire la motivation, et révèle son rôle mo-
teur pour le développement des collaborateurs.
Ces différentes approches conceptuelles laissent déjà présager les avantages de la délé-
gation sur la réalisation des objectifs planifiés et la satisfaction des travailleurs.
1.2.3.1.2. Les avantages de la délégation.
Les avantages de la délégation peuvent être divers, ils peuvent notamment contribuer à
une meilleure rentabilité des actions (gain de temps, apports nouveaux, esprit d’initiative, res-
ponsabilisation des échelons inférieurs, moindre coût, meilleure hiérarchisation des tâches), à
renforcer la confiance et l’autonomie des collaborateurs en les préparant progressivement à
de nouvelles fonctions (Meier, 2009). Pour cet auteur, la délégation favorise enfin un climat
13
coopératif en inscrivant les collaborateurs dans une démarche collective et partagée. Les colla-
borateurs sont plus enclins à dégager des efforts en vue de réaliser les objectifs en contre partie
de la confiance qui leur a été accordée par leurs supérieurs en leur déléguant des responsabilités
et en leur accordant de l’autonomie (Lévy-Leboyer, 2007). Par ailleurs, selon Thomas et Vel-
thouse (1990), Lauzon (1996), la délégation de responsabilités permet à l’employé : (1) d’avoir
un impact (avec des actions personnelles qui donnent des résultats, qui font une différence dans
l’atteinte d’un but précis), (2) d’être compétent (confiance en ses habiletés, ses connaissances
et sa capacité personnelle), (3) de faire quelque chose de significatif au travail (sentiment d’ap-
porter une contribution utile et importante), (4) d’effectuer des choix d’une façon autonome
(pouvoir décider de la stratégie d’action, se sentir responsable du succès de l’action).
Cette possibilité d’expression offerte par l’organisation, est selon Fiorito et al. (1997),
une forme de confiance et de support organisationnel qui amène les employés à s’identifier
davantage à leur groupe de travail.
Evans et Fisher (1992) résument leurs travaux sur le concept d’habilitation en suggérant
que la perception de contrôle éprouvée par l’employé face à diverses caractéristiques de son
emploi, est fonction de deux objets principaux : la participation dans la prise de décision et
l’autonomie dans le travail. Fiorito et al. (1997) reprennent dans leur étude ces deux principaux
aspects de l’habilitation. Selon ces derniers, l’autonomie et la responsabilisation des employés,
ainsi que la décentralisation des décisions sont des facteurs qui devraient favoriser le dévelop-
pement de l’engagement organisationnel. Une culture d’habilitation ou d’empowerment encou-
ragerait donc les employés à se sentir plus importants, responsables et libres de mettre à profit
leur créativité.
La délégation intéresse particulièrement Guay (1999) qui postule que c’est par la voie
de l’implication des employés dans une diversité de décisions, réservées traditionnellement au
management, que les organisations favoriseraient l’engagement et la performance au travail.
Selon Emmenegger Ouédraogo (2017), pour percevoir concrètement les avantages de la
délégation, il faut observer un certain nombre de règles (accepter sincèrement de confier le
pouvoir de décider sur les tâches déléguées, bien expliquer au délégataire les missions et les
objectifs, fixer les limites claires et précises, fixer les échéances et les critères de contrôle, mo-
tiver et communiquer, accepter le droit à l’erreur).
Cependant, la délégation, bien que centrale dans les pratiques managériales d’habilita-
tion, a des limites qu’il serait intéressant de connaître.
14
1.2.3.1.3. Les limites de la délégation
Dans la pratique de délégation, trop de contrôles nuit à la confiance et à la motivation

des collaborateurs mais l’inverse est tout aussi vrai : un collaborateur qui demande le support
de son supérieur pour progresser et essuie un refus est tout aussi fortement démotivé (Radon,
2007). Par ailleurs, cet auteur pense aussi que, si les fonctions de chacun ne sont pas clairement
définies et s’il n’existe pas un climat de confiance, il est inutile de déléguer. De manière géné-
rale, dans le cadre d’une délégation, le déléguant conserve la responsabilité du résultat de la
mission ; il doit donc s’informer du déroulement de l’action sans pour autant interférer dans le
processus (Catho & Vallée, 2014). Selon Radon (2007), la délégation, comme tout contrat, re-
quiert une démarche régie par un certain nombre de règles : (1) la délégation se prépare ; (2) la
délégation ne s’impose pas, elle se discute ; (3) éviter le flou et l’ambiguïté ; (4) éviter de cher-
cher à tout planifier et codifier.
Dans beaucoup d’entreprises, l’appréciation d’un responsable se mesure à son savoir-
faire, encore trop peu à son savoir-faire-faire, son faire-savoir ou faire-progresser (Catho &
Vallée, 2014). Pour ces auteurs, en Afrique en particulier, confier à son collaborateur une tâche
réalisée jusque-là par son supérieur hiérarchique immédiat est souvent vécu comme une perte
de pouvoir et une relative perte de contrôle.
À la lumière de ce qui précède, il ressort que la délégation est une dimension pertinente
et centrale des pratiques managériales d’habilitation. Sur un tout autre plan, il sera intéressant
de cerner une autre modalité des PMH : le coaching.
1.2.3.2. Le coaching
Dans le cadre de la présente recherche, le coaching est la deuxième dimension des pra-
tiques managériales d’habilitation que nous allons développer dans les lignes qui suivent. Pour
y parvenir, nous commençons par donner une approche définitionnelle de ce concept.
1.2.3.2.1. Définitions
Le mot coaching est couramment utilisé dans le monde du sport, parce qu’il
connote fortement l’idée de recherche de la performance (Barreau, 2011). Pour cet auteur, c’est
à partir des années 1980 que le coaching déborde du milieu sportif et s’installe dans celui de
l’entreprise, où les enjeux, la recherche de la performance et le besoin de dépassement de soi
expliquent en partie cette translation.
15
Devillard (2005) définit le coaching comme une intervention qui vise à développer chez
une personne, ou dans une équipe, des éléments de potentiel liés au talent, au style ou aux
synergies, au-delà des obstacles qui les contraignent.
Pour Lenhardt (1992, 2002), le coaching est à la fois une aide et une co-construction
offerte à une personne (ou une équipe) à travers une intervention ponctuelle ou, le plus souvent,
un accompagnement vécu dans la durée.
Faucher et Gendron (1999) définissent le coaching comme un mode de gestion et d’in-
teraction qui vise l’atteinte des objectifs de l’entreprise : en améliorant la performance et l’ef-
ficacité des personnes et des équipes de travail ; en suscitant leur engagement et leur empower-
ment.
Une certaine confusion doit être évitée entre le coaching et le conseil. Barreau (2011)
estime que le conseil apporte une solution exogène, car la personne ne l’a pas élaborée elle-
même, elle lui est extérieure. Pour lui, le conseil, bien que pertinent, n’a que très peu de chance
d’aboutir, notamment parce qu’il échappe au processus de décision du conseillé. Par contre, le
coaching apporte une vision nouvelle élaborée de l’intérieur avec un soutien extérieur en la
personne du gestionnaire-coach. D’après ce chercheur, le coaching s’inspire du courant huma-
niste dans le sens où il appréhende l’homme comme une personne en quête d’une plus grande
réalisation de soi, animée par le souci permanent de la responsabilité de ses choix de vie.
Le coaching peut se pratiquer sous diverses formes au sein des organisations.
1.2.3.2.2. Les différentes formes de pratique et avantages du coaching
Hévin et Turner (2007) recensent trois formes de coachings : individuel, d’équipe et de

groupe. Ces deux auteurs en donnent des explications intéressantes que nous reprenons dans les
lignes qui vont suivre.
Le Coaching individuel est orienté sur la réussite de la personne dans les objectifs
qu’elle se fixe. D’autres auteurs (Arnold et al., 2000 ; Migneault, 2006) partagent cette approche
et affirment que le coaching individuel renvoie au fait d’améliorer la capacité d’un individu à
accomplir son travail de manière optimale en lui prodiguant rétroaction, conseils et soutien.
Le Coaching d’équipe ou team-building, est le fait de tenir compte des individualités
et savoir fédérer ces individualités afin de renforcer la cohésion des employés composant cette
équipe ; d’aborder les changements collectivement ; de redynamiser une culture d’entreprise
émoussée ; etc.
16
Le Coaching de groupe se différencie nettement du coaching d’équipe en ce sens que
les coachés n’appartiennent pas à la même équipe. Il s’adresse à des personnes qui exercent un
même niveau de responsabilité ou qui occupent des fonctions similaires. La puissance de cette
forme de coaching réside dans la force de la réflexion commune et dans l’échange des idées.
Faucher et Gendron (1999) pensent qu’en pratiquant le coaching, le gestionnaire-coach
obtient des résultats supérieurs aux gestionnaires traditionnels.
Toutefois, le coaching a également ses limites.
1.2.3.2.3. Les limites du coaching
Pour Angel et Amar (2006, 2017), l’objectif du coaching n’est pas le bien-être à tout
prix du coaché mais sa progression. Pour ces deux chercheurs, le supérieur hiérarchique, fort
de ses connaissances, a tendance à chercher à imposer sa vision, sa réalité à l’autre. Or, le coach
ne doit qu’éclairer des voies possibles que le coaché choisira ou non d’emprunter. Ces auteurs
pensent que l’un des outils favoris du coach doit être le silence, surtout quand celui-ci détient
potentiellement la réponse à la problématique posée. Ce silence renvoie le coaché à ses propres
ressources et à sa propre puissance.
Certes, la pratique de coaching a des avantages que nous venons d’exposer. Toutefois
la pratique de la reconnaissance va davantage contribuer à une meilleure perception des pra-
tiques managériales.
1.2.3.3. La reconnaissance
La reconnaissance est la troisième dimension des pratiques managériales d’habilitation

retenue dans le cadre de la présente étude. Nous commençons notre exposé y afférent par la
définition du concept de reconnaissance.
1.2.3.3.1. Définitions
L’acte de reconnaissance, comme il est généralement question dans tous les rapports
humains, constitue une interaction entre au moins deux personnes qui peut se manifester de part
et d’autre (Boursier & Palobart, 1997). Dans le cadre de cette étude, nous nous intéressons à la
reconnaissance verticale ou hiérarchique qui peut s’exprimer tant du haut vers le bas qu’en sens
inverse.
Pour Brun et Dugas (2002)., la reconnaissance au travail désigne la démonstration sans
ambiguïté du fait que nos réalisations, nos pratiques de travail et notre personne sont appréciées
à leur juste valeur par le supérieur hiérarchique immédiat. Allant dans le même sens, Migneault
17
(2006), estime que la reconnaissance réfère à la capacité du supérieur hiérarchique à souligner
et à valoriser les performances de son subordonné.
Sur un tout autre aspect, la reconnaissance est un sentiment parfois difficile à exprimer,
mais chaque personne a conscience du fait qu’elle en a profondément besoin (Maslow, 1998 ;
Morin, 2001).
À côté de ces définitions, il existe des points de vue différents sur la reconnaissance.
1.2.3.3.2. Points de vue et avantages de la reconnaissance
Les différents travaux qui ont porté sur la reconnaissance peuvent être regroupés, selon
Brun et Dugas (2002), autour de quatre principaux points de vue : la conception humaniste et
existentielle, l’approche béhavioriste, la psychodynamique du travail et la perspective éthique.
Nous résumons les explications de ces deux auteurs dans la suite de nos travaux.
La conception humaniste et existentielle de la reconnaissance s’intéresse à la personne,
à son existence et au caractère unique de son être. Selon cette approche, les personnes s’enga-
geront spontanément dans leur travail si les conditions de travail sont appropriées (Martin et
al., 1996). Il faut donc connaître les personnes de notre entourage, démontrer qu’elles existent
à nos yeux et enfin reconnaître l’importance et la portée de leurs actions (Bourcier & Palobart,
1997).
L’approche béhavioriste ou comportementaliste de la reconnaissance estime que le com-
portement de la personne est contrôlé par les conséquences de ses actes. Pour cela Nelson
(2001), pense que nous obtenons voire optimisons ce que nous récompensons. Selon cette ap-
proche, la reconnaissance est une méthode de renforcement positif qui incitera l’individu à pro-
duire les actions souhaitables. En effet, d’après Lemoine (2004), dans la pratique courante en
gestion des ressources humaines, il arrive assez souvent d’utiliser le concept de renforcement.
Cet auteur pense que : de même qu’une souris blanche va plus vite au bout du labyrinthe quand,
étant à jeun, elle sait qu’elle y trouvera de la nourriture, de même des salariés sont censés tra-
vailler plus ou plus vite pour obtenir une prime ou un avantage quelconque (renforcement po-
sitif). À l’opposé, poursuit-il, un renforcement négatif comme une sanction, une punition, ou
seulement sa menace doit permettre d’obtenir des comportements d’évitement : de même qu’un
rat évite les chocs électriques, de même un salarié évitera d’accomplir une action interdite.
La psychodynamique du travail s’intéresse pour sa part aux expériences des personnes
en milieu de travail, notamment à leurs façons de s’adapter et de se protéger dans les situations
déstabilisantes. Avec cette approche, la reconnaissance au travail s’articule selon deux axes : le
18
constat du travail réel voire invisible pour atteindre les objectifs assignés ; la gratitude en sou-
lignant l’apport de l’employé et en l’en remerciant (Dejours, 1993). Ici, la reconnaissance est
une rétribution symbolique, elle est au cœur de la dynamique du plaisir et de la souffrance au
travail, un regard porté d’abord sur le travail de la personne plutôt que sur la personne elle-
même (Brun & Dugas, 2002).
La perspective éthique considère, quant à elle, que la reconnaissance est avant tout une
question de dignité humaine et de justice sociale. Selon cette vision, la personne au travail ne
constitue pas qu’un moyen d’atteindre les objectifs de l’organisation : elle est une fin en soi (De
Konink, 1999). La reconnaissance constituerait dès lors un devoir incombant à chacun, de se
préoccuper de l’autre et de ses besoins (Brun, 1999). Allant plus loin, certains prônent même
un management éthique et spirituel, qui répondrait à la quête de sens des individus (Pauchant,
2000).
Certes, il y a plusieurs points de vue et avantages de la reconnaissance ; toutefois, qu’en
est-il de sa physionomie ?
1.2.3.3.3. La physionomie de la reconnaissance au travail : ses formes et ses manifestations
Bourcier et Palobart (1997) ont classé les formes de reconnaissance en cinq véhicules :
la parole, l’écrit, le geste, l’objet et le symbole. Ailleurs, on préconise des programmes de re-
connaissance formels, alors que d’autres affirment que l’authenticité, la spontanéité et la qualité
des rapports humains sont primordiales (Hivon, 1999). Malgré la variété des approches, Brun
et Dugas (2002) ont fait une synthèse des principaux travaux et distinguent quatre grandes
formes de reconnaissance : la reconnaissance existentielle, la reconnaissance de la pratique de
travail, la reconnaissance de l’investissement dans le travail et la reconnaissance des résultats.
Pour Jacob (2001), la reconnaissance existentielle porte sur l’employé en tant qu’indi-
vidu singulier qui se voit reconnaître le droit à la parole et à l’influence sur les décisions. Voici
quelques exemples de pratiques courantes : information régulière sur les objectifs et les straté-
gies ; consultation du personnel ; aménagements particuliers des horaires de travail ; accès à
des programmes de formation ; saluer ; témoigner de l’intérêt et se soutenir mutuellement.
Pour Brun et Dugas (2002), la reconnaissance de la pratique de travail concerne la ma-
nière dont l’employé effectue sa tâche, son comportement, ses qualités professionnelles et ses
compétences, plutôt que sa personne ou ses résultats. Mentionnons quelques exemples de pra-
tiques courantes. Il s’agit : du prix de pratique professionnelle ; de cérémonies de reconnais-
sance pour le travail d’équipe et du programme de reconnaissance de l’innovation.
19
Pour De Jonge et al. (2000), la reconnaissance de l’investissement dans le travail porte
d’abord sur l’implication des employés, ensuite les risques qu’ils prennent pour mener à bien
leur tâche, enfin l’énergie déployée dans des conditions quelquefois difficiles. La reconnais-
sance de l’investissement au travail peut s’exprimer de plusieurs façons. Par exemple elle peut
se témoigner par des remerciements verbaux à un employé pour son implication ; des applau-
dissements lors d’une réunion pour relever l’effort investi dans un projet d’équipe ; une lettre
personnalisée pour souligner le courage et la ténacité d’un employé dans des conditions ad-
verses et à travers une reconnaissance du temps supplémentaire et des années de service.
La reconnaissance des résultats du travail réalisé désigne l’appréciation qui résulte du
produit du travail de l’employé et sa contribution aux objectifs de l’entreprise (Brun & Dugas,
2002). Ce type de reconnaissance se concrétise de plusieurs manières. Entre autres il s’agit de la
cérémonie soulignant une réussite particulière ; une lettre personnalisée ou des primes de mo-
tivation versées lorsqu’un objectif précis est atteint.
Au-delà des avantages perçus de la reconnaissance, il existe des limites à cette pratique
managériale.
1.2.3.3.4. Limites de la reconnaissance
Bien que de plus en plus présente dans les milieux de travail, la reconnaissance des
résultats peut aussi engendrer des effets pervers comme la jalousie, le sentiment d’injustice, la
compétitivité accrue entre les employés, la perte de crédibilité, etc. (Brun & Dugas, 2002). Pour
ces deux auteurs, une orientation exclusive sur les résultats risque d’occulter la réalité du pro-
cessus de travail qui se vit au quotidien en termes d’efforts, d’investissement affectif, de prise
de risque et de résolution de problèmes. Car, selon une étude allemande, un important effort
mal récompensé entraîne des effets néfastes (De Jonge et autres, 2000).
Dans certains milieux de travail, les supérieurs hiérarchiques reconnaissent peu la con-
tribution de leurs collaborateurs alors qu’à l’inverse, ces derniers donnent des marques de re-
connaissance à leurs gestionnaires (Jacob, 2001). Cette réticence pourrait s’expliquer par une
crainte de perdre un peu de pouvoir, une résistance aux rapports plus égalitaires ou encore une
perte de contact avec le travail réel des subordonnés (Hivon, 1996). En fait, il semble que les
gestionnaires ont peu recours à l’expression de la reconnaissance parce qu’ils manquent d’ha-
biletés et de connaissances sur sa mise en application (Colloque, 2000).
Les pratiques de reconnaissance, aussi appropriées soient-elles, risquent de ne pas être
efficaces si elles ne sont pas appliquées en respectant certains critères de qualité (Brun et Dugas,
20
2002) tels que : la sincérité ; la réactivité ; la proximité hiérarchique ; la variabilité ; la person-
nalisation ; la légitimité ; la spécificité et la cohérence.
1.2.3.4. État des lieux sur les travaux de recherches à propos des PMH
Plusieurs études ont montré que, lorsque les différentes PMH sont regroupées en un
construit global, elles se révèlent effectivement liées à l’Habilitation Comportementale (HC)
mesurée globalement, démontrant des corrélations se situant entre r= 0,15 et r=0,46 (Boudrias,
2004 ; Boudrias et al., 2010 ; Boudrias, Brunet, Morin, Savoie, Plunier, & Cacciatore, 2010 ;
Boudrias, Gaudeau, Savoie, & Morin, 2009 ; Migneault, 2006 ; Migneault, Rousseau, & Bou-
drias, 2009). Cependant, l’état des connaissances pour savoir si les PMH interagissent entre
elles dans la prédiction de l’HC, ou quant à l’impact de l’utilisation d’une seule ou de plusieurs
pratiques d’habilitation n’a pas encore été bien documenté (Sinclair, Boudrias, & Lapointe,
2014).
Toutefois, comme l’expliquent Lawler (1986 ; 1992) et Heller (2003), l’atteinte des ré-
sultats optimaux quant à l’habilitation comportementale du personnel s’obtient lorsque l’on
adopte une perspective systémique. En d’autres termes, il convient de mettre en place l’en-
semble des pratiques managériales nécessaires si l’on souhaite en dégager le plein potentiel.
Pour Boudrias (2004), les PMH généreraient un état d’habilitation chez les employés
(Habilitation Psychologique) et des comportements induits (Habilitation Comportementale)
avec une incidence positive sur l’efficacité organisationnelle.
Pratiques Managé- Habilitation Habilitation Com- Efficacité de

riales d’Habilitation Psychologique portementale l’Organisation
(PMH) (HP) (HC) (EO)
Figure 1 : Modèle d’analyse de l’habilitation au travail (Boudrias, 2004)
Dans les sections précédentes, nous avons défini les concepts clés et fait la synthèse des
travaux antérieurs sur les pratiques managériales d’habilitation. Dans la suite de notre réflexion,
nous allons nous intéresser aux théories auxquelles nous nous référons dans cette partie de
l’étude.
1.3. Théories de référence
Pour mettre en perspective les pratiques managériales d’habilitation choisies pour cette
étude, nous avons choisi de porter notre attention sur les théories de la motivation au travail et
les théories du management. Dans cette analyse nous avons mis l’accent sur les théories de la
21
motivation basées sur le renforcement et celles qui sont centrées sur les besoins. S’agissant du
management, l’accent a été mis sur les théories béhavioristes et situationnelles du management.
Elles nous ont semblé plus pertinentes pour étayer notre réflexion sur les pratiques managériales
d’habilitation.
1.3.1. Théories de la motivation
Depuis son lancement, vers les années 1930, le terme de motivation a connu un très
grand succès. On y fait référence dans tous les domaines touchant de près ou de loin les con-
duites humaines. Son utilisation généralisée est due à ses connotations ambiguës et attractives
renvoyant au secret espoir de percer les ressorts intimes de la conduite des autres et de pouvoir
les manipuler. De nombreuses techniques de manipulation ont été mises au point et fonction-
nent avec succès. Mais alors que l’on maitrise ces moyens, on ne possède pas une théorie unifiée
des motivations.
Si nous considérons la motivation comme étant l’ensemble des forces qui poussent un
individu à adopter un comportement donné, on se rend compte que le concept de motivation se
rapporte aux facteurs internes (cognitifs) et externes (environnementaux).
On associe des facteurs internes aux motifs ou aux besoins personnels qui poussent un
individu à adopter un comportement particulier. Les facteurs externes sont associés à la con-
trainte aux pressions externes.
En fonction de leur position par rapport à ces deux types de facteurs on peut répartir les
théories de la motivation en trois grandes catégories : Les théories de renforcement, les théories
de contenu et les théories de processus.
1.3.1.1. Théories de renforcement
Le renforcement est défini en psychologie comme étant l’attribution d’une conséquence

à un comportement afin d’influer sur celui-ci. Les théories du renforcement se penchent sur la
relation entre le comportement d’un individu et les conséquences particulières pour montrer
comment le gestionnaire peut influer sur l’orientation, l’intensité, la persistance des efforts de
ses subordonnés. Axées sur les réactions objectivement observables d’un individu plutôt que
sur les phénomènes psychiques, elles cherchent donc à déterminer, par l’observation, les con-
séquences associées au travail auquel les travailleurs accordent le plus d’importance. Une fois
qu’il sait quand, où, comment et pourquoi l’attribution des récompenses agit sur la motivation
des travailleurs, le gestionnaire peut modeler leur comportement en instaurant un ensemble de
22
conséquences systématiques. En intervenant sur le renforcement, il est possible de modifier
l’orientation, l’intensité et la persistance du comportement des gens.
Il y a deux types de conditionnement :
 le Conditionnement Répondant ou Pavlovien est une forme d’apprentissage par

association qui fait appel à la manipulation de stimuli pour influer le comporte-
ment ;
 le Conditionnement Opérant ou Skinnerien est un processus qui vise à influer sur

le comportement en modifiant ses conséquences.
La loi de l’effet de Thorndike (1938) postule qu’un comportement suivi d’une consé-
quence agréable a de forte chance de se répéter, tandis qu’un comportement suivi d’une consé-
quence négative ne se produira probablement plus.
Cela dit, la mise en œuvre de ces théories de renforcement dans les entreprises entraîne
la modification du comportement organisationnel. En milieu de travail, il y aura renforcement
systématique des comportements recherchés et punition des comportements indésirables.
Ces théories ont des concepts pertinents que nous jugeons utile de rappeler dans les
lignes qui suivent. Nous citons à juste titre :
 Le renforcement positif qui est la stratégie de renforcement consistant à faire suivre

le comportement souhaité de conséquences positives afin d’augmenter la probabilité
de le voir se reproduire dans un contexte similaire ;
 Le renforcement négatif : il est la stratégie de conditionnement qui consiste à attri-

buer des conséquences négatives (punitions) à un comportement indésirable ou à
éliminer des conséquences positives à la suite d’un tel comportement afin de dimi-
nuer la probabilité d’occurrence du comportement ;
 Le renforcement contingent : c’est une loi qui veut que pour maximiser son effet
renforçateur, la récompense doit n’être accordée que s’il y a manifestation du com-
portement souhaité ;
 Le façonnement qui consiste à modeler un comportement par le renforcement positif

d’une suite d’essais conduisant peu à peu au comportement désiré ;
 Le renforcement continu : il est la stratégie qui consiste à récompenser le comporte-

ment souhaité chaque fois qu’il se manifeste ;
 Le renforcement intermittent : il consiste à récompenser occasionnellement l’occur-

rence du comportement souhaité ;
23
 L’extinction qui consiste à éliminer le renforçateur afin de faire disparaître le com-
portement qui était encouragé jusque-là.
Cependant, il est à noter que l’accent est mis sur les facteurs externes de la motivation.
L’OST (Organisation Scientifique du Travail) est une application parfaite de ce modèle.
1.3.1.2. Théories de contenu
Elles visent à identifier et définir les forces qui poussent un individu à agir d’une certaine
manière et/ou à adopter une attitude particulière (par quoi on est motivé).
En termes d’intervention et de manière un peu caricaturale : motiver c’est fournir un
cadre de travail qui permette de satisfaire les besoins des individus. Quelques théories peuvent
nous éclairer à ce sujet.
1.3.1.2.1. Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow
À ce niveau, Il sera question des théories du courant des néo-relations humaines. Dès
les années 50, Maslow (1946) pose les bases d’un management libéral humaniste en proposant
un modèle hiérarchique qui distingue cinq types de besoins : (1) les besoins physiologiques, (2)
les besoins de sécurité, (3) les besoins sociaux (d’amour, d'affection, d’appartenance à un
groupe), (4) les besoins d’estime (de reconnaissance), (5) les besoins de réalisation de soi ou
d'actualisation de soi (de progresser, de se développer, de s'épanouir). Néanmoins, notons que
la motivation à assouvir un type de besoin se prolonge tant que l’individu n'est pas parvenu à
le satisfaire. Lorsqu'il arrive à ses fins, il trouve comme nouvelle motivation le désir de satisfaire
une nouvelle classe de besoin, et ainsi de suite jusqu'au cinquième niveau de la hiérarchie, celui
du besoin de réalisation de soi.
Masclet (2004), affirme que, sans négliger les autres niveaux, le courant des néo-rela-
tions humaines va surtout s’intéresser aux besoins d’estime (être considéré de façon positive
par les autres et par soi-même) et aux besoins de réalisation de soi (atteindre ses propres buts et
développer l’ensemble de ses potentialités).
Comment les organisations peuvent-elles aller à la rencontre de ces besoins ? Mc Grégor
(1960), Hersey et Blanchard (1969,1982, 2001) ont tenté de répondre à cette question.
1.3.1.2.2. Théorie XY de Mc Gregor
Pour Mc Grégor (1960, Trad. Franç., 1974), le management est fondé sur les qualités
des individus. Cet auteur met particulièrement en question le principe de l’autorité conçue
comme unique moyen de contrôle du comportement humain. Une des idées clés de Mc Grégor
24
est que les divers styles de direction des entreprises résultent directement des convictions et des
conceptions de leurs dirigeants. Pour étayer son argumentation, il distingue deux conceptions
de la nature humaine qui sous-tendent les théories organisationnelles, la théorie X qu’il rejette,
et la théorie Y qu’il prône.
1.3.1.2.2.1. Théorie X
Selon la théorie X, qui inspire l’école classique, il faut envisager le management de

l’individu moyen suivant trois hypothèses :
 L'homme ordinaire éprouve une aversion innée au travail, il n'aime pas le travail
et fait tout pour l'éviter [c’est une punition divine (mythe d’Adam et Ève) à la-
quelle il essaie de se soustraire] ;
 À cause de cette aversion caractéristique à l’égard du travail, les individus doi-

vent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils
fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels ;
 L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relati-
vement peu d’ambition, recherche la sécurité avant tout.
L’organisation, dans ces conditions doit être contraignante et mettre en place des procé-
dures détaillées, une parcellisation des tâches, une sélection rigide et un management autori-
taire. Le but de l'école classique du management étant la division du travail de façon à augmen-
ter la productivité, elle ne prend pas en considération l'intérêt de l'homme au travail. Les théo-
riciens de ce courant de pensée managériale sont :
 F. W. Taylor (1856-1915) : L'Organisation Scientifique du Travail (OST) ;
 Fayol (1841-1925) : Le Principe Administratif (P.A.) ;
 M. Weber (1864-1920) : La bureaucratie.

La théorie X correspond aussi aux systèmes que l'on qualifie de D.P.O. (Direction Par
Objectif). Cela consiste à fixer des objectifs, à les imposer aux subalternes. Lorsque ces objec-
tifs ne sont pas atteints, il y a sanction.
1.3.1.2.2.2. Théorie Y
Pour la théorie Y, inspirée de la pyramide des besoins de Maslow, Il existe une part
importante de personnes qui ne répugnent pas au travail qui est une situation de la vie comme
une autre, tel le jeu ou le repos. Le travailleur peut s’auto-contrôler lorsqu’il se sent responsable
de l’atteinte de certains objectifs et celle-ci lui permet de satisfaire ses besoins d’estime et de
25
réalisation. Pour peu que les circonstances soient favorables, l’individu moyen apprend à ac-
cepter, voire à rechercher les responsabilités. La théorie Y considère enfin que la créativité est
une qualité partagée par un grand nombre de personnes mais que les capacités intellectuelles
des travailleurs sont sous-employées par les organisations.
Toute mise en pratique de la théorie Y suppose un degré satisfaisant d’intégration des
besoins (particulièrement des besoins sociaux, d’estime et de réalisation) et des buts de l’indi-
vidu aux objectifs de l’organisation (Masclet, 2004). Mc Grégor propose dans cette perspective
des analyses et des recommandations concernant notamment la direction par objectifs, l’appré-
ciation des performances, les relations hiérarchie-services fonctionnels et la formation des diri-
geants. Pour Mc Gregor, il faut appliquer aux travailleurs la D.P.P.O. (Direction Participative
Par Objectif).
Il résulte des théories de Mc Gregor que les directions d’entreprises sont les principales
responsables de la motivation du personnel. Alors que la théorie X pouvait donner à l’encadre-
ment l’excuse facile d’expliquer ses déboires par la nature humaine, limitée et hostile au travail,
la théorie Y renvoie la responsabilité à l’encadrement. La théorie Y suppose que les gens feront
preuve d’auto-direction et d’auto-contrôle dans la mesure où ils se sentent engagés envers les
objectifs.
1.3.1.2.2.3. Les limites de la théorie XY de Mc Gregor
L’une des critiques a été formulée par Maslow (1954) qui appliqua la théorie Y dans
une usine en Californie. Il en conclut que la théorie Y ne fonctionnait pas dans la pratique parce
qu’elle ne prenait pas en compte le besoin d’encadrement des individus qui veulent être en
réalité orientés, dirigés et subir une certaine forme d’autorité. Il critique donc Mc Gregor pour
son « inhumanité » envers les faibles, ceux qui sont vulnérables et immatures, et qui ne peuvent
porter le poids d’une responsabilité individuelle. Il propose alors une version légèrement diffé-
rente qui viendrait remplacer la théorie X. Cette nouvelle Théorie Y serait, à beaucoup d’égards,
plus exigeante que la version autoritaire dans le sens où elle demanderait plus aux individus.
Par extension, comme le soulignent Drucker et Cazes (1976), cet argument s’applique
avec encore plus de force à des organisations flexibles et de forme libre, puisqu’elles s’appuient
plus nettement sur leurs membres que ne le font les structures traditionnelles de type diriger-
contrôler. Pour ces auteurs, il est clair que la théorie X et la théorie Y ne sont pas comme le
soutenait Mc Gregor, des théories de la nature humaine. Pour eux, des expériences quotidiennes
ordinaires nous apprennent que les mêmes gens réagissent différemment selon les circons-
tances. Ils peuvent être paresseux et résister au travail au point de le saboter dans une situation.
26
Ils peuvent être motivés à son accomplissement dans une autre. Il est clair que ni la nature
humaine, ni la structure de la personnalité ne sont en question.
À partir des informations pertinentes fournies par la fonction psychologique qu’est la
motivation, certains auteurs ont proposé des théories du management que nous allons présenter
dans les prochaines lignes.
1.3.2. Théories du management

1.3.2.1. La théorie béhavioriste du management
Comme nous l’avons déjà évoqué plus haut, le management est l’ensemble des tech-
niques d’organisation et de gestion pour conduire et piloter l’action des individus (Sépari, Char-
ron, & Bertrand, 2018).
Pour mieux cerner la théorie béhavioriste du management, nous allons faire un bref
aperçu historique du développement des théories du management.
Dans la première moitié du vingtième siècle, la littérature décrivait deux styles de ma-
nagement : l’un orienté vers la tâche et l’autre orienté vers la relation (Bois, 2013). L’idée
véhiculée était que chaque manager se plaçait sur un continuum entre les deux pôles. Le modèle
le plus connu de cette approche est celui de Tannenbaum et Schmidt (1958) qui ont développé
le schéma ci-dessous :
Figure 2 : Schéma du continuum de Tannenbaum et Schmidt (1958)

27
D’après cette approche, selon la position du manager entre le pôle centré « boss »
(tâches) et un autre centré « subordonné » (relations), il exercera un des sept styles de leadership
définis. C’est une approche qui sous-entend que chaque manager a un style figé avec son
équipe, et que plus il développe une orientation tâche, plus il « perd » son côté relationnel, et
vice-versa.
Une autre approche développée ensuite par Blake et Mouton (1964) admet que le ma-
nager peut user à la fois d’autorité et de relationnel. Ils ont pour cela développé une matrice où
le manager évalue son intérêt pour la production et celui pour les gens. Dans ladite matrice, le
manager se positionne selon cinq zones :
Figure 3 : Matrice du management de Blake et Mouton (1964)
28
Cette matrice implique que la pire situation est peu d’autorité et de relationnel et que
l’idéal est d’avoir 9/9 pour chacun des 2 critères. Cette approche était globalement retenue
jusqu’au développement de la théorie du leadership situationnel par Hersey et Blanchard
(1969).
1.3.2.2. Les théories situationnelles du management
L’idée selon laquelle le style de management est relatif, contingent à la maitrise situa-
tionnelle, a été développée par Fiedler (1960). Dans cette recherche nous avons choisi de porter
notre intérêt à la théorie situationnelle de Hersey et Blanchard (1969). Cette théorie postule
qu’il n’existe pas de « bon » style de management, mais il y a lieu d’adopter le style de mana-
gement le plus approprié à chaque situation. L’objectif du manager est, selon ladite théorie, de
développer au maximum l’autonomie de ses collaborateurs afin d’optimiser leur travail. C’est
une théorie qui s’est développée en deux temps.
1.3.2.2.1. Théorie du management situationnel 1
En 1969, Hersey et Blanchard publient un article scientifique (life cycle theory of lea-
dership) où ils reprennent la matrice de Black et Mouton (1964) en y ajoutant une courbe rouge
qui représente l’évolution de la maturité du collaborateur.
Selon la matrice ci-dessous, ces deux auteurs montrent qu’il ne faut pas adopter systé-
matiquement le style de leadership orienté fortement « tâche » et « relation » en le considérant
comme étant meilleur que les autres, mais qu’il faut considérer la maturité du collaborateur. Ils
définissent la maturité comme une relative indépendance et une capacité à prendre des respon-
sabilités. Ils préconisent donc de ne pas appliquer toujours la même recette en tout lieu.
29
Figure 4 : Matrice du management situationnel de Hersey et Blanchard (1969)
Par exemple, pour un collaborateur mature et capable de prendre des responsabilités, le

style de leadership adapté sera peu de relationnel et peu de directives. Dans ce cas d’espèce, le
collaborateur se sent reconnu car une certaine liberté dans l’exécution de son travail lui est
laissée, et le manager sait que la tâche sera faite efficacement, donc peut se concentrer sur autre
chose.
En 1972, ils utilisent le terme de leadership situationnel à la place life cycle theory of
leadership. Ils modifient la première matrice du management situationnel. Comme nous le cons-
tatons sur la figure ci-dessous, ils ont apporté certaines modifications à la théorie de départ, en
nommant sur les quadrants le comportement que le leader doit adopter pour chaque situation
(telling, selling, participating et delegating). En dessous de la matrice, ils précisent le type de
leadership qui correspond à chaque attitude du collaborateur. Cette attitude est décrite selon 2
axes : l’aptitude (capabilité) et la disposition (envie) pour faire le travail.
30
Figure 5 : Matrice du management situationnel de Hersey et Blanchard (1972)
Les deux auteurs ont collaboré jusqu’en 1979 sur ce modèle, puis ont chacun continué
à le développer séparément (Bois, 2013). Mais dans notre étude, nous avons fait le choix du
modèle de Blanchard, le management situationnel 2, qui nous paraît le plus complet et pertinent.
1.3.2.2.2. Théorie du management situationnel 2
Kenneth Blanchard (Blanchard & Spencer, 1987), a retravaillé son modèle en le trans-
posant au développement individuel. Cette approche lui a permis de retravailler les stades de
développement des collaborateurs pour arriver au modèle final :
31
Figure 6 : Matrice du management situationnel de Blanchard (1982, 2001)
Le postulat de base, comme pour le management situationnel première version, est qu’il
n’y a pas un style de management meilleur qu’un autre, car il varie en fonction du niveau de
développement du collaborateur au regard de la tâche qui lui est demandée. Cependant, un ni-
veau de développement donné ne s’applique pas à une personne mais à une tâche ou un objectif
spécifique. Par exemple, une personne experte sur un domaine pourra être débutante sur une
tâche nouvelle qui lui est confiée.
32
 Les niveaux de développement
Le niveau de développement est la combinaison de deux facteurs : (a) la compétence,
combinaison du savoir, savoir-faire et savoir-être ; (b) l’implication, combinaison de la moti-
vation et de la confiance.
Le niveau D1 (faibles compétences / forte implication) correspond à celui du débutant
enthousiaste, nouveau donc sans aucune compétence, mais plein de volonté d’apprendre et de
ferveur pour le nouveau travail ou la nouvelle tâche qu’il vient de commencer.
Le niveau D2 (compétences faibles à moyennes / faible implication) correspond à celui
du collaborateur désillusionné, qui se rend compte que le travail demandé se révèle être plus
difficile ou différent de ce qu’il avait envisagé dans un premier temps. Il ressent une certaine
démotivation, un découragement.
Le niveau D3 (compétences moyennes à élevées / implication variable) correspond à
celui d’un collaborateur capable mais prudent. Il est de plus en plus compétent mais son intérêt
pour la tâche et sa confiance en lui sont variables dans le temps. Il est critique envers lui-même
et doute, ce qui l’empêche quelquefois d’avancer. Cela induit épisodiquement de la démotiva-
tion, qui peut aller jusqu’à le faire régresser en D2 ou même abandonner la tâche.
Le niveau D4 (compétences élevées / implication élevée) correspond à celui de l’expert
autonome, qui démontre une forte implication et des compétences élevées sur la tâche corres-
pondante. Il entraîne et inspire ses collègues. Il est parfaitement autonome et on peut lui faire
confiance.
En définitive, pour le manager la première compétence de base, associée au niveau de
développement du collaborateur, est le diagnostic (Blanchard, 1982, 2001).
 Le style de management
À chaque niveau de développement que nous avons vu, Blanchard (1982) préconise
d’associer un style de management correspondant.
Le style de management est la combinaison de deux facteurs : (a) Le comportement
directif : c’est montrer quoi faire et comment le faire (structurer), suivre les actions de près et
faire des retours fréquents aux collaborateurs ; (b) Le comportement encourageant : c’est déve-
lopper l’implication et le sens de l’initiative chez son collaborateur en l’encourageant, en
l’écoutant, en lui expliquant et en le faisant participer aux décisions.
Le style S1 « Diriger » (beaucoup de direction / peu d’encouragements) est adapté pour
le niveau D1. En effet la forte direction compense le manque de compétences du collaborateur
33
en encadrant son travail. Il est motivé de lui-même pour apprendre et évoluer, donc les encou-
ragements sont moins nécessaires à ce stade. Le manager doit définir et planifier les tâches et
les priorités, enseigner et montrer comment faire, suivre le travail de près et donner fréquem-
ment des retours sur résultats.
Le style S2 « Coacher ≫ (beaucoup de direction / beaucoup d’encouragements) est
adapté pour le niveau D2. Ici, en plus de la forte direction pour continuer à faire évoluer les
compétences, le manager doit aussi beaucoup encourager pour compenser la faible motivation
du collaborateur. Le manager doit expliquer la mission et la décliner en tâches, solliciter des
suggestions, récompenser des comportements et toujours être directif sur le travail à accomplir.
Le style S3 « Supporter » (peu de direction / beaucoup d’encouragements) est adapté
pour le niveau D3. Le collaborateur étant de plus en plus compétent, il a besoin de moins en
moins de direction, par contre les encouragements sont toujours nécessaires afin d’améliorer
encore son implication et sa confiance en soi. Le manager a un rôle facilitateur, implique le
collaborateur dans la prise de décisions, l’écoute, l’encourage et le pousse à donner le meilleur.
Le style S4 « Déléguer ≫ (peu de direction / peu d’encouragements) est adapté pour le
niveau D4. Le collaborateur est maintenant capable de définir ses propres objectifs et de les
atteindre, tout en gardant un haut niveau de motivation : il est parfaitement autonome sur la
tâche. Le manager fait confiance au collaborateur et l’encourage à s’affirmer et à travailler en
autonomie. Il lui affecte les ressources dont il a besoin pour mener à bien son projet et le laisse
gérer le déroulement.
En fin de compte, pour le manager, la deuxième compétence de base est la flexibilité,
qui est la compétence associée au changement et à l’adaptation du style de management en
fonction du niveau de développement du collaborateur pour chaque tâche (Blanchard, 1982,
2001). Le management situationnel s’appuie donc sur quatre (4) lois : (1) l’objectif du manager
est de développer l’autonomie (= compétences + motivation) des membres de son équipe ; (2)
le manager doit être capable d’adapter son style de management à la situation ; (3) le manager
évalue (diagnostic) en permanence l’autonomie des membres de son équipe ; (4) le manager
met en place un cadre propice au développement de l’autonomie.
Toutefois, comme toute théorie, celle du management situationnel a aussi ses limites.
34
1.3.2.2.3. Limites de la théorie du management situationnel
La limite de ces styles de management réside dans le fait de ne pas tenir compte de la
personnalité du manager. Or il n’est pas évident pour une personne de se départir de sa person-
nalité idiosyncratique. En changeant de style de management suivant les situations et la maturité
professionnelle de chaque collaborateur, la personnalité du manager est mise à rude épreuve.
En outres, la perception diffère selon que l’on soit manager ou managé. Ce dernier,
bénéficiaire du management situationnel, peut avoir des difficultés à interpréter l’attitude de
son supérieur hiérarchique immédiat qui peut évoluer selon qu’il s’adresse à tel ou tel travailleur
en vertu des lois du management situationnel. En effet, dans toute équipe de travail, le sentiment
d’injustice prévôt lorsque tous ne sont pas traités de la même manière. Il s’en suit une incom-
préhension de l’équipe par rapport à son responsable et la démotivation, la résistance au chan-
gement, les clivages et autres problèmes font alors leurs apparitions.
Il faut aussi tenir compte des limites évoquées plus haut concernant les pratiques mana-
gériales de coaching, de délégation et de reconnaissance. De même, un management purement
directif infantilise l’équipe, l’empêche d’évoluer, et entraine de la frustration et du décourage-
ment.
Ce chapitre avait pour objectif de faire la synthèse des travaux antérieurs sur les pratiques
managériales d’habilitation et de présenter les théories de référence y relatives. Nous avons
donc, dans un premier temps, défini les concepts clés de la première partie de notre sujet
d’étude, dans un second temps, présenté une revue de la littérature des travaux antérieurs, et
dans un troisième temps, procédé à la recension des théories explicatives y relatives. À la vue
des travaux antérieurs, il apparait globalement que l’état des connaissances pour savoir si les
PMH interagissent entre-elles dans la prédiction de l’HC, ou quant à l’impact de l’utilisation
d’une seule ou de plusieurs PMH n’a pas encore été bien documenté. Par ailleurs, les théories
de la motivation (les théories de renforcement et les théories de contenu) ont été convoquées
d’une part ; les théories de management aussi d’autre part. Mais parmi ces théories, la théorie
de la hiérarchie des besoins de Maslow, la théorie XY de Mc Gregor et la théorie du manage-
ment situationnel de Hersey et Blanchard nous semblent pertinentes pour expliquer les PMH.
35
CHAPITRE 2 : L’HABILITATION COMPORTEMENTALE (REVUE DE LA
LITTÉRATURE ET THÉORIES EXPLICATIVES)
Dans le chapitre précédent, nous avons défini les concepts clés et fait une synthèse des
travaux antérieurs des Pratiques Managériales d’Habilitation (PMH), sans oublier les théories
explicatives desdites pratiques. Le présent chapitre s’intéresse tout d’abord à la définition de
l’habilitation comportementale. Ensuite, nous ferons une synthèse des travaux antérieurs. Enfin,
nous terminerons par la présentation des théories explicatives de l’habilitation comportemen-
tale.
2.1. Définition des concepts
Étant donné que le concept d’habilitation a déjà été largement définie et présentée dans
le chapitre 1 ci-dessus, nous allons définir successivement : comportementale, comportement,
habilitation psychologique, habilitation comportementale, employé (e), Autorité Aéronautique.
2.1.1. Comportementale
D’après le dictionnaire Le Petit Larousse Illustré (2015), Comportementale est un ad-

jectif qualificatif, féminin singulier, qui désigne ce qui est relatif au comportement.
2.1.2. Comportement (behaviour en anglais)
En décomposant le mot comportement, il ressort qu’il a pour radical « comporter » et

pour suffixe « ment ». Comporter (se) est un verbe qui désigne une manière d’agir (Le petit
Larousse Illustré, 2015).
Étymologiquement et historiquement, d’après le CNRTL1 (2012), le mot comportement
fait son apparition dans la deuxième moitié du XVème siècle, rare au XIXème siècle et fréquent
dans la langue commune au XXème siècle. Ce terme a été introduit en psychologie française
en 1908 par Henri Piéron comme équivalent français de l'anglais-américain behavior. Pour De
Montpellier (1947), le terme « comportement », vieux ou vieilli, est repris et utilisé par des
psychologues de tendances fort diverses durant les premières décades du vingtième siècle. Pour
cet auteur, il y a tout d'abord, les « behaviorists » purs, se réclamant, d'une manière plus ou
moins directe, de la conception défendue par Watson (1919). Pour ces « behaviorists », le com-
portement est considéré, d'une manière strictement objective, comme un ensemble de réactions
1
CNRTL : Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales (France)
36
motrices ou glandulaires et est, en principe, intégralement réductible à des mouvements phy-
siques dans l'espace ou à des modifications de caractère chimique ; en un mot, le comportement
est entièrement définissable en termes physico-chimiques. Pour les béhavioristes le comporte-
ment est une réponse à un stimulus.
Les dictionnaires de la fin du 20ème siècle et ceux du début du 21ème siècle ont une défi-
nition du mot « comportement » qui n’est pas éloignée de l’approche behavioriste.
Le comportement est l’ensemble des réactions, observables objectivement, d’un orga-
nisme qui agit en réponse aux stimulations venues de son milieu intérieur ou du contexte envi-
ronnemental (Le Petit Larousse Illustré, 2015).
Pour Sillamy (1994), le comportement est la conduite d’un sujet considéré dans un mi-
lieu et dans une unité de temps donnés.
D’après Doron et Parot (1991), le comportement est l’activité d’un organisme en inte-
raction avec son environnement.
2.1.3. Habilitation psychologique et habilitation comportementale
Pour une bonne compréhension de ces concepts, nous allons faire un bref rappel du
concept d’habilitation au travail présenté au chapitre 1. En effet, l’habilitation au travail a
d’abord été considérée comme étant un ensemble de pratiques managériales, des conditions
organisationnelles ou des caractéristiques du travail mises en place afin que les individus aient
plus de pouvoir décisionnel dans leur travail (Locke & Schweiger, 1979 ; Lawler, 1986 ; Leana,
1987 ; Marchington, Goodman, Wilkinson, & Ackers, 1992 ; Cotton, 1996 ; Heller, Pusic,
Strauss, & Wilpert, 1998). Ce n’est qu’après, qu’un nouvel angle de recherche a été proposé
pour le champ traitant de l’habilitation du personnel. Ainsi, pour d’autres auteurs, l’état d’ha-
bilitation au travail réfère à une orientation proactive de l’individu par rapport à son rôle au
travail qui se traduirait tant par des croyances et des attitudes que par des comportements con-
crets dans son milieu (Menon, 2001 ; Boudrias, Rousseau, Aubé, et al., 2010 ; Boudrias, 2016).
Par conséquent, l’habilitation d’un individu au travail serait composée d’un état psychologique
nommé habilitation psychologique, et de comportements d’implication active, appelés habili-
tation comportementale.
2.1.3.1. Habilitation psychologique (HP)
L’habilitation psychologique est un ensemble de cognitions et de sentiments qu’entre-

tiennent les gens par rapport à leur travail (Menon, 2001).
37
2.1.3.2. Habilitation comportementale (HC)
Selon Boudrias et Savoie (2006), l’habilitation comportementale est l’ensemble des

comportements de prise en charge et d’implication proactive du travailleur au sein d’une orga-
nisation
2.1.4. Employé (e)
L’employé (e), par opposition à ouvrier, est un salarié travaillant dans une administra-
tion, un bureau, dans un commerce ou chez un particulier (Hachette, 2008).
2.1.5. Autorité Aéronautique
L’Autorité Aéronautique, dénommée « Cameroon Civil Aviation Authority » en abrégé

« CCAA », est un Établissement Public (EP) à caractère technique (doté de la personnalité
juridique et de l’autonomie financière) qui assure la mise en œuvre de la politique et de la
règlementation de l’aviation civile, le suivi du transport aérien et du développement aéropor-
tuaire, ainsi que le contrôle, la régulation de la sécurité et de la sûreté de l’aviation civile (Décret
N°2019/174 du 09 avril 2019).
Après avoir donné une approche définitionnelle aux différents concepts ci-dessus, nous
allons faire une revue de la littérature de l’habilitation comportementale dans les prochaines
lignes.
2.2. Revue de la littérature
Dans cette section, nous allons faire une synthèse des travaux antérieurs sur les concepts
d’habilitation psychologique et d’habilitation comportementale respectivement.
2.2.1. Travaux antérieurs sur l’habilitation psychologique
Le fondement du concept d’habilitation psychologique provient des travaux de Spreit-

zer (1995) qui a raffiné et opérationnalisé le concept à partir des propositions de Thomas et
Velthouse (1990). Selon Spreitzer (1995), l’habilitation psychologique est composée de quatre
dimensions : le sens, la compétence, l’autodétermination et l’impact. Se référant à des concepts
provenant de textes classiques en psychologie sociale, Spreitzer (1995) définit les quatre dimen-
sions comme suit :
 Le sens (en anglais : meaning) désigne la valeur perçue d’un objectif ou d’une fina-
lité du travail en relation avec ses croyances, attitudes et valeurs personnelles (Brief
& Nord, 1990 ; Hackman & Oldham, 1980) ;
38
 La compétence (en anglais : competence) correspond à la croyance en ses capacités
d’effectuer son travail avec succès (Bandura, 1989) ;
 L’autodétermination ou choix (en anglais : self-determination) réfère au sentiment

d’avoir la liberté de faire des choix dans l’initiation et la régulation de ses actions
(Deci, Conneil, & Ryan, 1989) ;
 L’impact (en anglais : impact) désigne le degré avec lequel l’individu perçoit qu’il
peut influencer les conséquences stratégiques, administratives ou opérationnelles au
travail (Ashford, 1989).
Ces quatre cognitions, prises ensemble, font de l’HP un construit global et reflètent une
orientation proactive au travail, où l’individu souhaite et se perçoit réellement capable de fa-
çonner son rôle au sein de l’organisation (Spreitzer, 1995, 1997)
Le postulat de base ici est qu’il n’y aurait pas de bénéfices anticipés de l’habilitation si
les PMH n’arrivent pas à susciter un certain état d’esprit chez les individus. Par exemple, il est
facile d’imaginer que la délégation de pouvoirs aux employés de premier niveau puisse échouer
si les employés (a) perçoivent que les demandes ou que leur nouveau rôle n’ont pas de sens, (b)
ne s’estiment pas compétents pour produire les résultats attendus, (c) jugent qu’ils n’ont pas
vraiment de latitude pour déterminer la façon de réaliser leur travail, ou (d) ne croient pas vrai-
ment qu’ils peuvent avoir un impact réel ou faire une différence dans leur organisation (Bou-
drias, 2004).
Malgré le fait que l’habilitation psychologique rassemble des concepts souvent consi-
dérés séparément, plusieurs études appuient l’hypothèse du méta-concept englobant les quatre
sous-dimensions que l’on peut isoler aussi bien à l’aide de l’échelle anglophone que de l’échelle
francophone (Boudrias, Gaudreau, & Laschinger, 2004 ; Boudrias, Rousseau, Migneault, Mo-
rin, & Courcy, 2010 ; Kraimer, Seibert, & Liden, 1999 ; Seibert et al., 2011 ; Spreitzer, 1995).
Ainsi, il s’avère pertinent et légitime d’évaluer l’habilitation psychologique comme un construit
intégré pour cerner l’expérience globale d’habilitation de l’individu.
Malgré l’intérêt qu’on peut lui porter et selon notre recension des écrits, l’habilitation
psychologique n’a pas fait l’objet d’une validation empirique complète. Par ailleurs, s’il est
possible de remarquer que plusieurs études ont identifié des liens importants existant entre cer-
taines pratiques de gestion et l’HP, peu de travaux ont établi des liens clairs entre l’HP et divers
comportements recherchés chez les employés habilités (Boudrias, 2004 ; Pigeon, 2013).
Par ailleurs, malgré le fait que les manifestations psychologiques de l’habilitation aient
été largement étudiées (par exemple : Meyerson & Kline, 2007 ; Menon, 2001 ; Konczak,
39
Stelly, & Trusty, 2000), Boudrias et Savoie (2006) estiment que les manifestations comporte-
mentales de l’habilitation seraient plutôt négligées, bien qu’elles soient tout aussi légitimes pour
nous informer du niveau d’habilitation d’un individu (Boudrias, Rousseau, Aubé, Savoie, Du-
guay, & Morin, 2010). C’est pour cette raison que, dans le cadre de cette étude, nous nous
intéressons à l’habilitation comportementale afin d’apporter notre contribution à cette réflexion.
2.2.2. Travaux antérieurs sur l’habilitation comportementale
Bien que l’état d’habilitation psychologique des travailleurs ainsi que ses déterminants
soient bien documentés (Seibert, Wang, & Courtright, 2011), il existe peu d’outils pour évaluer
de façon comportementale l’habilitation des travailleurs (Boudrias & Savoie, 2006). C’est pour
combler ce vide que, Boudrias (2004) et Pigeon (2013) ont élaboré deux instruments de mesure
de l’HC répondant aux exigences normatives.
Contrairement à l’habilitation psychologique qui mesure des cognitions dont seul l’em-
ployé peut avoir accès, l’habilitation comportementale fait référence à des comportements con-
crets et observables. De ce fait, il est à la fois possible que l’employé se positionne sur ses
propres comportements ainsi que toutes les personnes le côtoyant au travail.
Quels comportements devraient être associés à l’habilitation d’un individu au travail ?
C’est la question qui a suscité des propositions de réponses dès les premiers écrits sur l’habili-
tation, notamment les comportements proactifs, d’implication, d’engagement, d’initiation,
d’autogestion et persévérance dans l’atteinte d’objectifs (Conger & Kanungo, 1988 ; Thomas
& Velthouse, 1990 ; Spreitzer, 1997). Mais, peu de ces comportements, qui seraient spécifiques
à l’habilitation ont été étudiés faute d’instruments pour les mesurer (Boudrias, Gobert, et al.,
2003). Donc, jusqu’en 2006, la multitude de variables comportementales associées empirique-
ment à l’habilitation a plutôt créé une sorte de collection éparse de connaissances sur les com-
portements associés à l’habilitation. Fort heureusement, Boudrias et Savoie (2006) ont pallié
cette situation en développant : a) un cadre conceptuel intégrant diverses propositions issues de
la documentation existante (Boudrias, Gobert, et al., 2003 ; Spreitzer, 1997 ; Stewart & Manz,
1997 ; Thomas & Velthouse, 1990) et b) un instrument spécifique pour évaluer de façon com-
portementale à quel point les employés sont effectivement habiletés dans leur travail. En réali-
sant ces travaux, ils répondaient aux critiques faites par Stewart et Manz (1997) ainsi que par
Zimmerman (1995) à propos du fait que l’évaluation de l’habilitation au travail est souvent
réduite à l’évaluation de l’habilitation psychologique des travailleurs.
Selon Boudrias et Savoie (2006), l’habilitation comportementale peut être abordée selon
deux perspectives : l’approche émergente et l’approche structurelle.
40
2.2.2.1. L’approche émergente de l’habilitation comportementale
L’approche émergente est également connue sous le nom des comportements discré-
tionnaires d’habilitation (Boudrias, Rousseau, Aubé, et al., 2010 ; Boudrias & Savoie, 2006 ;
Migneault, Rousseau, & Boudrias, 2009). Les auteurs parlent de comportements discrétion-
naires parce que l’employé habilité peut volontairement prendre une part active au succès de
l’organisation par le biais d’initiatives allant au-delà de ce qui est strictement défini dans son
contrat de travail (Boudrias & Savoie, 2006). Selon cette approche, l’employé n’est pas un agent
passif, mais plutôt un acteur qui peut jouer un rôle actif dans l’amélioration de l’efficacité de
l’organisation du travail et de celui de ses membres. L’étude de Boudrias et Savoie (2006), a
permis d’identifier cinq dimensions ou cinq types de comportements associés à cette approche
de l’habilitation comportementale : a) la réalisation consciencieuse des tâches, b) l’amélioration
dans ses tâches, c) la collaboration efficace, d) l’amélioration dans son groupe de travail et e)
l’investissement au niveau organisationnel. Les cinq catégories de comportements discrétion-
naires sont définies ci-dessous.
La réalisation consciencieuse des tâches est définie comme le fait de remplir les exi-
gences liées à son poste de travail et qui font partie du contrat de travail de l’employé tout
comme assurer la qualité de son travail. Ainsi, un employé agissant de façon consciencieuse
déploie les efforts nécessaires afin que son travail rencontre les normes de qualité attendues. En
s’investissant de cette façon dans son travail, l’employé vise à assurer l’efficacité.
L’amélioration dans ses tâches réfère au fait de revisiter son travail et d’apporter des
changements à ce dernier en vue de mieux le faire et/ou qu’il soit plus utile. En améliorant ses
tâches, l’employé vise à être plus efficient.
La collaboration efficace renvoie aux comportements de collaboration qui contribuent
au bon fonctionnement du groupe de travail de l’employé. Le fait de collaborer avec ses col-
lègues afin d’assurer que les tâches de son groupe de travail soient réalisées de façon optimale
contribue à l’efficacité groupale.
L’amélioration dans son groupe de travail se définit, quant à elle, au fait de revisiter le
travail du groupe et d’apporter des changements en vue de mieux le faire et/ou qu’il soit plus
utile. En améliorant le travail de son groupe ou de son unité, l’employé agit en vue d’améliorer
l’efficience de son groupe de travail.
L’investissement au niveau organisationnel fait référence à l’implication de l’employé
au niveau organisationnel. En d’autres mots, l’investissement organisationnel est conçu comme
41
la contribution de l’employé à la fois à l’efficacité et à l’amélioration de l’efficience de l’orga-
nisation dans son ensemble. Ainsi, un employé fait preuve d’investissement organisationnel
lorsqu’il s’implique dans des comités de travail, fait des suggestions pour améliorer les mé-
thodes dans l’organisation ou amène des changements constructifs qui vont au-delà de son tra-
vail et de son groupe de travail.
En 2010, la structure factorielle de ce questionnaire fut vérifiée ainsi que son caractère
convergent et distinctif en regard de l’habilitation psychologique (Boudrias, Rousseau, Aubé,
et al., 2010).
2.2.2.2. L’approche structurelle de l’habilitation comportementale
L’approche structurelle de l’habilitation comportementale est aussi désignée sous le

nom des comportements centrés sur la tâche (Hackman, 1986), ou comportements d’implication
dans la gestion du travail (Lungescu, Duguay, Landry-Gagné, Dubé, & Boudrias, 2006). Selon
cette approche, l’employé doit, en plus d’accomplir ses tâches de production, s’impliquer à
l’égard de certaines fonctions de gestion (la détermination des objectifs poursuivis, l’organisa-
tion et la planification du travail ainsi que le contrôle concernant l’atteinte des objectifs) pour
qu’on puisse affirmer qu’il est habilité dans son travail (Hackman, 1986 ; Thomas, Jansen, &
Tymon, 1997 ; Thomas & Velthouse, 1990).
Ainsi, les individus habilités prendraient en charge non seulement l’exécution de leur
travail, mais également la gestion des processus de travail (Pigeon, 2013). L’implication dans
la gestion du travail se définit comme la participation active des employés dans la prise de
décision concernant leurs tâches et activités (Lungescu, Duguay, Landry-Gagné, Dubé, & Bou-
drias, 2006). De ce fait, cette participation des employés sous-tend une forme de partage des
responsabilités entre le supérieur et les subordonnés. Cet aspect est important dans la compré-
hension de l’influence réelle exercée par les employés sur la régulation de leurs actions et sur
les résultats. En plus, il importe d’établir le degré d’habilitation des employés étant donné que
plusieurs ont suggéré que la prise en charge de certaines tâches de gestion par les employés
constituerait le niveau d’achèvement le plus élevé d’une stratégie organisationnelle misant sur
l’habilitation des travailleurs (Lawler, 1986 ; Sagie & Koslowsky, 2000).
Même si ces deux façons de concevoir les comportements responsables ne sont pas in-
compatibles, nos travaux s’inscrivent dans la première perspective qui a été évoquée car nous
voulons capter les éléments de l’habilitation au travail qui soient réellement tributaires des em-
ployés. Dans la section suivante, nous allons parler des liens qui existeraient entre les pratiques
managériales d’habilitation et l’HC.
42
2.2.3. Les pratiques managériales d’habilitation et l’habilitation comportementale
En ce qui concerne des relations directes entre les pratiques de gestion axées sur l’habi-
litation et l’HC, peu de données existent à ce jour. Les travaux pilotes de Boudrias, Savoie et
Morin (2003) suggèrent l’existence de liens positifs entre les pratiques d’habilitation du super-
viseur et l’HC. Par ailleurs, des recherches laissent présager l’existence de relations faibles,
bien que significatives, entre les pratiques de gestion et des variables résultantes connexes à
1’HC (Boudrias, 2004). En effet, des recensions quantitatives ou méta-analytiques montrent
l’existence de corrélations faibles entre les pratiques de gestion participative et la performance
(Wagner, 1994), entre le leadership transformationnel et la performance du groupe (Lowe,
Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996), entre la qualité de l’échange supérieur / subordonné et la
performance individuelle (Gerstner & Day, 1997), entre les récompenses contingentes et la per-
formance dans la tâche, ainsi qu’entre le soutien du superviseur et l’émission de comportements
de citoyenneté (Podsakoff, Mackenzie, & Bommer, 1996). À partir de 2004, certains chercheurs
ont réalisé des études sur les relations directes entre les PMH et l’HC.
Les travaux de Boudrias (2004), montrent que les pratiques d’habilitation du superviseur
sont corrélées de façon significative à l’HC lorsque la mesure des comportements habilités est
auto-révélée (r = 0,15, p< 0,05) alors que ce lien est marginalement significatif lorsque la me-
sure provient d’une source externe (r = 0,13, p< 0,l0).
Sinclair, Boudrias et Lapointe (2014) ont réalisé une étude qui démontre, entre autres
résultats, que l’interaction entre les pratiques de délégation et de reconnaissance est significa-
tive en regard de trois différents types de comportements habilités. En effet, leurs résultats
montrent que ces deux pratiques managériales interagissent dans la prédiction de la réalisation
consciencieuse des tâches chez l’employé (β = 0,15, p< 0,05), de l’amélioration des façons de
faire son travail (β = 0,25, p< 0,01) ainsi que de l’implication organisationnelle (β = 0,19, p<
0,01). Dans ces mêmes travaux, les analyses subséquentes ont démontré la présence d’effets
simples pour chacune des interactions en jeu. Ainsi, on obtient que la droite de régression as-
sociée à la délégation est significative et positive quand les pratiques de reconnaissance sont
élevées et ce, tant dans l’explication de la réalisation consciencieuse des tâches (β= 0,28 p<
0,05), de l’implication dans l’organisation (β= 0,30, p< 0,01) que de l’amélioration des façons
de faire ses tâches (β = 0,41, p< 0,01).
Après la définition des concepts clés et la synthèse des travaux antérieurs, nous allons,
dans la section suivante, présenter les théories explicatives de l’habilitation comportementale.
43
2.3. Les théories explicatives de l’habilitation comportementale
Nous rappelons que l’habilitation comportementale est un ensemble de « comporte-

ments relativement autodéterminés visant à assurer l’efficacité des opérations ou à améliorer
l’efficience du travail dans l’organisation » (Boudrias & Savoie, 2006, p. 125). Pour rendre
compte de ces comportements de prise en charge et d’implication proactive du travailleur au
sein d’une organisation, nous faisons appel aux théories des processus de la motivation, notam-
ment la théorie de motivation centrée sur la fixation des objectifs et la théorie de l’auto-effica-
cité.
2.3.1. La théorie de motivation centrée sur la fixation des objectifs
La théorie de la fixation des objectifs repose sur la thèse de doctorat de Locke (1964) et
ses travaux en laboratoire (Locke, 1966, 1967, 1968). Elle trouve ses origines intellectuelles
dans les travaux de Ryan (1958, 1970) et de Lewin (1961) qui informent que les objectifs ou
les intentions des personnes orientent leurs comportements. Dans le domaine de la pratique,
cette théorie se traduit par la gestion par objectifs rendue célèbre par Drucker (1954). Cette
approche de gestion se retrouve dans presque toutes les organisations pour au
moins une catégorie professionnelle (Morin, Haines, & Dolan, 2007).
2.3.1.1. Efficacité de la théorie de la fixation des objectifs
Des études confirment que la théorie de la fixation des objectifs améliore les perfor-
mances individuelles (Latham, 2003 ; Locke & Latham, 1990 ; Locke & Latham, 2002), des
équipes (Durham, Knight, & Locke, 1997 ; Klein & Mulvey, 1995 ; Mulvey & Klein, 1998 ;
O’Leary-Kelly, Martocchio, & Frink, 1994 ; Seijts & Latham, 2000 ; Weingart, 1992) et des
organisations (Thompson, Hochwarter, & Mathys, 1997).
 Amélioration des performances individuelles
Il existe des mécanismes qui permettent de comprendre les incidences de la gestion par
objectifs sur les performances individuelles au travail (Locke, Shaw, Saari, & Latham, 1981).
Latham, Locke et Fassina (2002) présentent ces mécanismes comme étant des variables de mé-
diation qui s’inscrivent dans un cycle de haute performance. Premièrement, pour Bagozzi et
Warshaw (1990), les objectifs ont une fonction de direction. Allant dans le même sens, Morin,
Haines III et Dolan (2007) affirment que, comparativement aux employés qui n’ont pas d’ob-
jectifs à atteindre, ceux qui en ont concentrent davantage leurs efforts vers leur atteinte en pre-
nant des actions et des décisions pertinentes. Deuxièmement, les employés qui ont des objectifs
à atteindre tendent à se montrer plus persévérants en consacrant plus d’efforts dans la tâche sur
44
une plus longue période (Latham, 2001). Troisièmement, la fixation d’objectifs incite aussi la
personne à planifier et à adopter des stratégies et des activités qui facilitent leur atteinte (Earley,
Wojnaroski, & Prest, 1987 ; Klein, Whitener, & Ilgen, 1990 ; Smith, Locke, & Barry, 1990).
Par ailleurs, dans le cas particulier des objectifs complexes, la personne doit vraisem-
blablement élaborer des objectifs spécifiques d’apprentissage afin de maîtriser les tâches re-
quises (Seijts & Latham, 2001). Toutefois, si la stratégie adoptée est inappropriée, les objectifs
conduisent plutôt à une diminution de la performance (Early & Perry, 1987 ; Locke, 2000).
Notons à cet égard que les subordonnés ayant un sentiment d’efficacité personnelle (self-effi-
cacy) élevé développent des stratégies d’action plus convenables par rapport aux subordonnés
ayant une faible efficacité personnelle (Latham, Winters, & Locke, 1994 ; Wood & Bandura,
1989).
 Amélioration des performances des équipes de travail

Diverses études indiquent que la détermination d’objectifs difficiles conduit à une meil-
leure performance au sein des équipes de travail que les objectifs faciles (Durham, Knight, &
Locke, 1997). D’autres chercheurs, notamment Rodgers et Hunter (1991), soutiennent que,
lorsque la direction et les superviseurs appuient un programme de gestion par objectifs, les
gains de productivité augmentent de 56 %. À l’opposé, lorsque l’engagement des gestionnaires
à l’égard d’un tel programme est relativement faible, les gains de productivité sont limités à 6
%. Toujours dans le même ordre d’idées, Antoni (2005) constate que l’implantation d’un pro-
gramme de gestion par objectifs permet d’expliquer jusqu’à 57 % de la productivité des équipes
de travail.
À la vue de ce qui précède, l’efficacité de la théorie de la fixation des objectifs est établie
par des études empiriques. Mais il y a des conditions à remplir pour obtenir cette efficacité.
2.3.1.2. Les conditions d’efficacité de la théorie de la fixation des objectifs
Plusieurs études confirment que le succès de la gestion par objectifs repose sur quatre
(4) conditions (Mento, Steel, & Karren, 1987 ; Wood, Mento, & Locke, 1987 ; Wood, 1990) à
savoir : (a) la formulation d’objectifs difficiles/stimulants et précis, (b) une rétroaction fré-
quente permettant d’apprécier la progression dans la réalisation des objectifs, (c) un contexte
marqué par la disponibilité de ressources et l’absence de contraintes à l’atteinte des objectifs et
(d) l’engagement de l’individu envers ses objectifs.
45
 La formulation d’objectifs difficiles/stimulants et précis
Les objectifs difficiles, stimulants et précis favorisent l’accroissement de l’engagement
des personnes envers leurs objectifs, car ces dernières doivent adapter l’ampleur de leurs efforts
en fonction du niveau de difficulté des objectifs (Latham, Locke, & Fassina, 2002).
L’effet positif de la précision des objectifs s’expliquerait par certains facteurs : elle rend
explicite la norme de performance et la nature de l’effort requis pour les atteindre ; elle clarifie
les caractéristiques d’une performance souhaitable ; elle facilite la mesure des résultats et la
transmission de la rétroaction sur la progression vers l’atteinte des résultats (Morin, Haines III,
& Dolan, 2007). Pour ces trois auteurs, l’attribution d’objectifs difficiles permettrait de com-
muniquer l’estime que le supérieur immédiat peut avoir à l’endroit de son personnel. Par contre,
une limite importante des objectifs trop vagues de type « faites de votre mieux » concerne la
possibilité de soulever le doute quant au niveau acceptable de la performance (Latham, 2004).
En définitive, la fixation d’objectifs difficiles/stimulants et précis comporte des effets
positifs, notamment sur la performance (Mento, Steel, & Karren, 1987 ; Wegge & Haslam,
2005), sur les efforts déployés (Bandura & Cervone, 1983), sur la persévérance dans la réalisa-
tion des activités (Hall, Weinberg, & Jackson, 1987) et sur l’engagement envers les objectifs
(Wright, O’Leary-Kelly, Cortina, Klein, & Hollenbeck, 1994).
 Une rétroaction (feedback) fréquente
Neubert (1998), estime qu’il semblerait que seule la combinaison d’objectifs et de ré-
troaction (feedback) augmente la performance des subordonnés. D’autre part, l’attribution
d’objectifs sans recours à la rétroaction ne contribuerait pas à une amélioration notable de la
performance (Bandura & Cervone, 1983 ; Strang, Lawrence, & Fowler, 1978). En d’autres
termes, si les employés ne savent pas s’ils progressent correctement ou de manière satisfaisante,
il leur est difficile d’ajuster leurs efforts, la direction de leurs comportements ou leurs stratégies
de performance afin d’atteindre les objectifs.
 Ressources et contraintes
Par contraintes, nous parlons des contraintes organisationnelles et nous nous référons
aux multiples conditions qui empêchent la manifestation d’une performance optimale. Peters et
O’Connors (1988) désignent comme principales contraintes organisationnelles la complexifi-
cation et l’intensification des exigences du travail, la compression du temps d’exécution, la
rationalisation des ressources organisationnelles, la communication inadéquate à l’intérieur de
46
l’organisation et le changement non prévisible des politiques organisationnelles. Ces con-
traintes organisationnelles, en réduisant l’anticipation de l’atteinte des résultats, diminuent l’en-
gagement envers les objectifs (Hollenbeck & Klein, 1987).
 L’engagement envers les objectifs
Tubbs (1994) définit l’engagement envers les objectifs comme étant la force ou l’inten-
sité du dévouement quant à l’atteinte des objectifs. Pour lui, sans un tel engagement, les indivi-
dus auront tendance à renoncer à l’atteinte des objectifs à l’occasion des premières difficultés
susceptibles de gêner leur réalisation.
Quelques études indiquent des relations positives qui varient de r = 0,33 à 0,48 entre
l’engagement à l’égard d’objectifs difficiles et la performance managériale (Wentzel, 2002).
Renn (2003) souligne également l’importance de l’engagement envers les objectifs dans une
étude auprès de 196 conseillers en réhabilitation d’une organisation américaine. Cet auteur
pense aussi que la rétroaction a une incidence positive sur la performance pour les individus
qui possèdent un engagement important à l’égard des objectifs. À l’opposé, la rétroaction ne
contribue pas à l’amélioration de la performance lorsque l’engagement à l’égard des objectifs
est faible. Compte-tenu de l’importance de l’engagement envers les objectifs comme condition
de succès de la gestion par objectifs, plusieurs chercheurs ont tenté d’identifier ses détermi-
nants. La synthèse quantitative de Wofford, Goodwin et Premack (1992) confirme que l’enga-
gement envers les objectifs est relié positivement aux déterminants suivants : le sentiment d’ef-
ficacité personnelle dans la tâche, l’anticipation de récompenses liées à l’atteinte des objectifs
et la difficulté de la tâche. Ainsi, les employés doivent percevoir un lien étroit entre l’atteinte
des objectifs et certaines marques de reconnaissance, sinon ils seront moins engagés à l’égard
de leurs objectifs (Boswell & Boudreau, 2002 ; Latham, 2001).
La théorie de la fixation des objectifs a certes beaucoup d’avantages, mais elle a aussi
des limites que nous allons présenter.
2.3.1.3. Les limites de la théorie de la fixation des objectifs
Selon plusieurs auteurs, à l’exemple de Dolan, Garcia et Richely (2006), la théorie de

la fixation des objectifs a certaines limites. En résumé, ces auteurs pensent que les objectifs
portent souvent sur le travail qui doit être fait par les gestionnaires de niveau supérieur ou in-
termédiaire,
mais n’impliquent pas vraiment les autres employés. Ils évoquent aussi la difficile conciliation
de la théorie de la fixation des objectifs avec la gestion participative. Effectivement, l’approche
par objectifs tend à devenir dans plusieurs milieux de travail une procédure bureaucratique qui
47
engendre habituellement une grande quantité de « paperasse » (documentation, directives, dos-
siers, etc.). C’est pourquoi les objectifs sont parfois perçus comme faisant partie d’un jeu dont
on doit sortir victorieux, quel qu’en soit le prix. Pour cela, les employés deviennent obsédés
par l’obtention des résultats et négligent le reste de leurs tâches quotidiennes, qui à leur tour,
peuvent s’accroître de façon imprévisible et devenir stratégiquement plus importantes que les
objectifs eux-mêmes.
Il est possible que plusieurs employés valorisent les objectifs quantitatifs au détriment
des objectifs qualitatifs et vice versa (Latham & Locke, 2006). En outre, pour ces derniers au-
teurs, certains employés fermement engagés à l’égard de leurs propres objectifs sont peu pré-
disposés à aider leurs collègues dans l’accomplissement de leurs objectifs.
Haines, Saint-Onge et Marcoux (2004) mettent en évidence que l’imposition d’objectifs
difficiles dans un environnement punitif occasionnera un sabotage de la démarche par plusieurs
employés. Or, un climat de reconnaissance et la valorisation des comportements éthiques s’avè-
rent des leviers de prévention essentiels des comportements antisociaux en milieu professionnel
(London, Mone, & Scott, 2004).
2.3.2. La théorie de l’auto-efficacité (ou efficacité personnelle)
La théorie de l’auto-efficacité a été élaborée par le psychologue canadien Albert Ban-

dura (Bandura, 1988, 1997, 2003) dans le cadre théorique plus large de la théorie sociale co-
gnitive (Bandura, 1986).
L’auto-efficacité pose des difficultés de traduction et d’interprétation en français.
Jacques Lecomte (Lecomte, 2003, 2004, 2007), le traducteur en français, rappelle que Bandura
utilise plusieurs synonymes lorsqu’il désigne l’auto-efficacité : self-efficacy, personnal effi-
cacy, sense of personnal efficacy, perceived efficacy, personnal perceived efficacy, beliefs in
efficacy. L’expression sentiment d’efficacité personnelle est exceptionnellement utilisée dans
la traduction française et ne devrait pas se substituer à auto-efficacité ou, mieux encore, à effi-
cacité personnelle, terme qui rend compte le plus précisément de la notion. Efficacité person-
nelle est d’ailleurs l’expression la plus fréquemment utilisée dans l'ouvrage en français. Le titre
en français « Auto-efficacité » et son sous-titre « Sentiment d’efficacité personnelle » est un
choix de l’éditeur pour traduire « Self-efficacy, The exercise of control », ouvrage original paru
en 1997 chez W. H. Freeman.
Selon Bandura (1997), les croyances d’efficacité personnelle constituent le facteur clé
de l’action humaine. Pour lui, si une personne estime ne pas pouvoir produire de résultats sa-
tisfaisants dans un domaine, elle n’essaiera pas de les provoquer étant donné que les croyances
48
des individus en leur efficacité influent sur pratiquement toutes leurs activités : comment ils
pensent, se motivent, ressentent et se comportent. En effet, le sentiment d’efficacité ne consiste
pas seulement à savoir ce qu’il faut faire et à être motivé pour cela. En d’autres termes, le
sentiment d’efficacité personnelle d’un individu ne concerne pas le nombre d’aptitudes qu’il
possède, mais ce qu’il croit pouvoir en faire dans des situations variées. Il s’agit d’une capacité
productrice au sein de laquelle les sous-compétences cognitives, sociales, émotionnelles et
comportementales doivent être organisées et orchestrées efficacement pour servir de nombreux
buts.
En définitive, le sentiment d’auto-efficacité constitue la croyance qu’a un individu en
sa capacité de réaliser une tâche. Donc, plus grand est le sentiment d'auto-efficacité, plus élevés
sont les objectifs qu’il s'impose et son engagement dans leur poursuite.
Quels peuvent être les principes de base du sentiment d’efficacité personnelle ?
2.3.2.1. Les principes de base du sentiment d’efficacité personnelle
Pour avoir un fonctionnement efficace, cela nécessite à la fois des aptitudes et des
croyances d’efficacité pour bien les utiliser. Des personnes différentes avec des aptitudes iden-
tiques, peuvent donc obtenir des performances faibles, bonnes ou remarquables, selon les va-
riations de leurs croyances d’efficacité personnelle. Également, la même personne dans des
circonstances différentes, peut enregistrer des performances faibles, bonnes ou remarquables,
suivant les variations de ses croyances d’efficacité personnelle. Certes, le niveau initial de com-
pétences influe sur les performances obtenues, mais son impact est fortement médiatisé par les
croyances d’efficacité personnelle.
2.3.2.1.1. Avoir un sentiment d’efficacité fort
Un bon niveau d’auto-efficacité va produire trois types d’effets (Bandura, 2003) : le

choix des conduites à tenir, la persistance des comportements et la plus grande résilience des
personnes face aux imprévus et difficultés.
Le premier type d’effet est le choix des conduites à tenir. Toutes choses égales par ail-
leurs, une auto-efficacité de bon niveau conduit l’individu à se fixer des buts plus ambitieux et
lui permet de s’orienter vers des buts plus exigeants mais qui paraissent à portée. De telles
personnes abordent les tâches difficiles comme des défis à relever plutôt que comme des me-
naces à éviter, ce qui augmente l’intérêt qu’elles y trouvent. Tout cela est envisagé en termes
non seulement de gestion de son propre itinéraire de formation et de qualification, mais plus
largement dans l’ensemble de la conduite de sa carrière.
49
Le deuxième effet porte sur la persistance des comportements. L’auto-efficacité déter-
mine les efforts que les apprenants accompliront et combien de temps ils persisteront devant
des obstacles ou des expériences aversives. Elles se fixent des objectifs stimulants et conservent
une forte implication à leur égard, investissent beaucoup d’efforts et les augmentent en cas
d’échecs ou de reculs. Elles restent centrées sur la tâche et raisonnent stratégiquement en face
des difficultés. Elles attribuent l’échec à un effort insuffisant, ce qui favorise une orientation
vers le succès, et elles récupèrent rapidement leur sentiment d’efficacité après un échec ou une
baisse de performance.
Le troisième effet porte sur la plus grande résilience des personnes face aux imprévus
et difficultés. Les personnes ayant un sentiment d’efficacité personnelle élevé abordent les me-
naces ou les stresseurs potentiels avec la confiance qu’elles peuvent exercer un certain contrôle
sur eux. Cette perspective efficace améliore les performances, réduit le stress et diminue la
vulnérabilité à la dépression.
2.3.2.1.2. Avoir un sentiment d’efficacité faible
À l’inverse, des doutes sur soi chez certaines personnes peuvent facilement limiter voire
annuler leurs aptitudes personnelles. Dans ces cas-là, des individus talentueux peuvent faire un
piètre usage de leurs aptitudes dans des situations qui sapent leurs croyances en eux-mêmes.
Ces personnes évitent les tâches difficiles dans les domaines où elles doutent de leurs capacités.
Elles ont du mal à se motiver et diminuent leurs efforts ou abandonnent rapidement devant les
obstacles. Elles ont des aspirations réduites et s’impliquent faiblement vis-à-vis des objectifs
qu’elles décident de poursuivre. Dans les situations éprouvantes, elles s’appesantissent sur leurs
insuffisances, sur les difficultés de la tâche à accomplir et sur les conséquences problématiques
de l’échec. Ces pensées perturbatrices ruinent ensuite leurs efforts et leur pensée analytique en
distrayant leur attention de la meilleure manière d’exécuter les activités et en l’orientant vers
les insuffisances personnelles et les malheurs éventuels. Elles retrouvent difficilement leur sen-
timent d’efficacité à la suite d’un échec ou d’une performance amoindrie. Ayant tendance à
assimiler performance insuffisante et aptitude déficiente, il leur suffit de quelques échecs pour
qu’elles perdent foi en leurs capacités. Ce sont des victimes désignées du stress et de la dépres-
sion.
Pour conclure cette section, notons qu’on ne peut pas, stricto sensu, parler de sentiment
d’efficacité dans un sens général. Il n’y a que des sentiments spécifiques d’efficacité, liés à telle
ou telle activité. On peut avoir un fort sentiment d’efficacité en une activité et un très faible
50
sentiment d’efficacité en une autre activité. Le sentiment d’efficacité a plusieurs sources que
nous allons présenter dans la section qui suit.
2.3.2.2. Les sources du sentiment d’efficacité
Les croyances d’efficacité personnelle sont construites à partir de quatre principales

sources d’information : les expériences actives de maîtrise, l’apprentissage social, la persuasion
par autrui et l’état physiologique et émotionnel.
 Les expériences actives de maîtrise personnelle
C’est la principale source qui regroupe les performances antérieures, les succès et les
échecs. Ces expériences servent d’indicateurs de capacité et permettent donc de construire une
solide croyance d’efficacité personnelle, tandis que les échecs la minent. Généralement, les
succès et les échecs entraînent respectivement une augmentation ou une diminution du senti-
ment de sa propre efficacité. Toutefois, la relation n’est pas directe : les sujets produisent des
inférences à partir de ce qui leur arrive, en fonction de leurs attentes de résultats, de leurs con-
victions personnelles, de leur évaluation de la difficulté du problème à résoudre, de la quantité
d’effort nécessaire ou de l’aide qui leur semble disponible. L’ensemble de ces facteurs contri-
bue à une lecture de la réussite ou de l’échec qui, à son tour, entraîne le renforcement ou l’af-
faiblissement des perceptions d’auto-efficacité. Par exemple, un succès obtenu facilement et
sans effort n’entraînera pas nécessairement l’amélioration du sentiment d’efficacité person-
nelle. Inversement, un échec vécu dans une situation particulièrement difficile ne sera pas né-
cessairement porteur d’une dégradation de ce même sentiment.
 L’apprentissage social (modelage, apprentissage vicariant, comparaison sociale)
Pour évaluer ses capacités, l’individu tire aussi des conclusions de l’observation des
actions réalisées par d’autres personnes. Observer la réussite ou l’échec d’autres personnes dans
une tâche peut jouer sur le sentiment d’efficacité d’un individu par rapport à cette tâche, surtout
si ces personnes partagent avec lui un certain degré de similitude qui favorise le processus
d’identification (âge, sexe, etc.). Par exemple, des enfants tirent un sentiment d'efficacité per-
sonnelle plus élevé s'ils observent d'autres enfants talentueux que s'ils voient des adultes mani-
fester les mêmes aptitudes cognitives. Comme autre exemple, des employés tirent un sentiment
d’efficacité personnelle plus élevé s’ils observent d’autres employés similaires talentueux, que
s’ils voient des employés sans aucune similitude avec eux manifester les mêmes aptitudes pro-
fessionnelles. La comparaison sociale est surtout efficace si l’objectif de la tâche est présenté
comme une occasion de développer ses compétences ou habiletés. En revanche, présentée
51
comme un test diagnostique des habiletés, elle peut générer du désintérêt, surtout si la compa-
raison est au désavantage de l’apprenant. Par conséquent, les difficultés vécues par des pairs
pourront affecter négativement les perceptions d’auto-efficacité du sujet. On remarquera éga-
lement que l’expérience vicariante a d’autant plus d’effets sur les perceptions d’efficacité du
sujet que celui-ci a peu d’expérience de la tâche à réaliser.
Les deux sources d’élaboration et de transformation du sentiment d’efficacité suivantes,
ont été mises à jour ; mais elles semblent avoir une portée moindre que les deux précédentes.
 La persuasion par autrui
Il est plus facile à quelqu'un de maintenir un sentiment d'efficacité, particulièrement
quand il est confronté à des difficultés, si d'autres individus significatifs lui expriment leur con-
fiance (feed-back évaluatifs, encouragements, avis) dans ses capacités. Les individus sont sen-
sibles à la perception de leur compétence qu’ont leurs parents, leurs pairs et leurs formateurs,
au point où leur propre évaluation reflète en partie ces perceptions. Cependant, cet effet se
manifeste surtout si la personne a déjà de bonnes raisons de croire qu'elle est performante. Dans
ce cas, les commentaires positifs de son entourage peuvent l'aider à fournir les efforts néces-
saires pour réussir. Par contre, susciter des croyances irréalistes de capacités personnelles peut
conduire à l'échec, ce qui discréditera le flatteur et sapera les croyances de la personne en ses
capacités.
 L’état psychologique et émotionnel

En évaluant ses capacités, une personne se base en partie sur l'information transmise par
son état physiologique et émotionnel. Les indices que fournit le corps sont particulièrement
pertinents dans la santé, les activités physiques et la gestion du stress. Aussi, les techniques qui
permettent de réguler les réactions émotionnelles élèvent les croyances en l'efficacité de gestion
du stress, et provoquent les améliorations correspondantes de performance.
Précisons toutefois qu’Albert Bandura n’adhère pas à une conception strictement indi-
vidualiste de l’efficacité personnelle.
2.3.2.3. L’interaction entre les croyances d’efficacité et la réceptivité de l’environnement
Le sentiment d’efficacité peut être individuel ou collectif. Dans le cadre sociocognitif,

les gens sont avant tout des sujets sociaux, qu’il serait erroné de séparer de leurs contextes
physique et humain d’existence. Ils interagissent dans la réalisation de buts communs, partagent
des conceptions des autres et des choses qui les entourent, construisent ensemble projets, pro-
52
grammes d’action et ambitions. D’une part, Albert Bandura accorde de l’importance à l’effica-
cité collective. De plus, il considère que le comportement et les états émotionnels de l’être
humain sont mieux prédits par l’influence combinée des croyances d’efficacité et par les per-
formances attendues au sein de sociétés données. Il y a donc interaction entre les croyances
d’efficacité et la réceptivité de l’environnement. Comme le montre la figure ci-dessous, les
différents modes de croyances d’efficacité et d’attentes de résultat (ces croyances étant liées à
la réceptivité de l’environnement) ont des effets psychosociaux et émotionnels différents.
Faibles attentes de résultat Fortes attentes de résultat
Sentiment élevé Revendication Engagement productif

d’efficacité person- 1 2
Reproches Aspirations
nelle
Activisme social Satisfaction personnelle
Changement de milieu
Faible sentiment Résignation Auto-dévalorisation

3 4
d’efficacité person-
Apathie Découragement
nelle
Figure 7 : Les différents modes de croyances d’efficacité et d’attentes de résultat (Bandura, 1997)
En présence d’un environnement faiblement réactif, les individus convaincus de leur

efficacité intensifieront leurs efforts et, si nécessaire, s’efforceront de modifier des pratiques
sociales injustes (quadrant 1), tandis que ceux qui ressentent une faible efficacité renonceront
rapidement si leurs efforts sont infructueux (quadrant 3).
Le cas le plus favorable est évidemment celui où des personnes convaincues de leur
efficacité évoluent dans un milieu susceptible de répondre à leurs attentes. Elles s’investissent
alors dans l’action, et sont motivées par de fortes aspirations et tirent des satisfactions des ré-
sultats obtenus (quadrant 2). Cependant, lorsque les gens s’estiment inefficaces mais voient que
d’autres qui leur sont identiques sont récompensés de leurs efforts, ils peuvent tomber dans
l’autodénigrement et la dépression (quadrant 4).
Le sentiment d’efficacité joue un rôle essentiel dans de multiples aspects de l’existence
humaine. Bandura (1997) consacre de longs chapitres à ses applications possibles, que ce soit
53
dans le domaine cognitif et scolaire, dans la santé physique et mentale, dans le sport, dans l’or-
ganisation, ou encore dans le militantisme et l’action collective. Dans les pages qui suivent,
nous nous limiterons à des résultats obtenus à propos de la réussite professionnelle.
2.3.2.4. Le sentiment d’efficacité dans les organisations
De nombreuses recherches montrent que l’efficacité scolaire perçue joue un rôle impor-
tant dans le choix et la progression de la carrière (Lecomte, 2004). L’efficacité personnelle
perçue rend compte des variations des différents aspects intellectuels du parcours professionnel
quand la réussite scolaire antérieure, l’aptitude intellectuelle et les intérêts professionnels sont
contrôlés (Lent, Brown, & Larkin, 1987).
2.3.2.4.1. Sentiment d’efficacité personnelle et choix de carrière
Avant même l’entrée dans la vie professionnelle, le sentiment d’efficacité contribue for-
tement à l’orientation vers tel ou tel métier. Il prédit l’éventail d’options professionnelles con-
sidérées, l’intérêt et la préférence pour une profession, le suivi d’une scolarité qui prépare à
cette carrière, la persévérance et le succès dans le domaine choisi (Lent & Hackett, 1987). Tou-
tefois, il est possible de modifier la perception qu’un jeune a de son efficacité et lui permettre
ainsi d’élargir ses aspirations professionnelles, comme l’avait montré la recherche-action de
Cannon (1988).
Une fois en entreprise, l’acquisition des connaissances et compétences professionnelles
devient indispensable pour tout employé.
2.3.2.4.2. L’acquisition des compétences par le modelage de maîtrise
Si l’acquisition de connaissances et de compétences ne se faisait que par l’expérience

directe, elle serait fortement ralentie, sans parler de son aspect ennuyeux et aléatoire. En fait,
une part importante de l’apprentissage a lieu en observant le comportement des autres et ses
conséquences. Le modelage de maîtrise s’applique de plus en plus pour l’acquisition de com-
pétences intellectuelles, sociales et comportementales (Bandura, 1986). C’est, selon Bandura,
l’un des modes de capacitation humaine les plus efficaces. La méthode qui produit les meilleurs
résultats comprend trois phases : le modelage instructif, le perfectionnement guidé des compé-
tences, le transfert de compétences des situations de travail.
Le modelage instructif est un premier pas dans l’acquisition de compétences. Il consiste
à diviser les compétences complexes en sous-compétences qui sont ensuite modelées sur un
enregistrement vidéo selon des étapes faciles à maîtriser. Subdiviser les compétences com-
plexes en sous-compétences produit un meilleur apprentissage que d’essayer de tout enseigner
54
en une seule fois. Ces apprentissages doivent viser autant à construire un sentiment d’efficacité
personnelle qu’à transmettre des connaissances sur les procédures et stratégies. Comparé à l’ap-
prentissage individuel, le modelage instructif produit un style de travail plus efficace, des émo-
tions moins négatives durant la formation et une plus grande satisfaction au sujet du programme
de formation (Lecomte, 2004).
Le perfectionnement guidé des compétences est une sorte de modelage correcteur. Une
fois que les apprenants ont compris les nouvelles compétences, ils ont besoin d’un guidage pour
les améliorer. Le feed-back le plus instructif et qui produit les plus fortes améliorations est le
modelage correcteur. Selon cette approche, les sous-compétences qui n’ont pas été bien apprises
sont identifiées et des moyens efficaces de les réaliser sont modelés par ceux qui ont les com-
pétences souhaitées. Cependant, pour que ce feed-back produise de bons résultats, il doit cons-
truire la confiance dans les capacités de la personne, en attirant son attention sur ses succès et
ses progrès et en corrigeant ses insuffisances d’une manière constructive plutôt que par une
évaluation critique. En étant persuadée par le feed-back qu’elle a les capacités de réussir, la
personne utilise plus efficacement les compétences qu’elle a apprises.
Le transfert de compétences des situations de travail s’appuie sur le principe selon lequel
de nouvelles compétences ont peu de chances d’être utilisées longtemps si elles ne sont pas
utiles dans le travail. Il faut donc mettre en place un programme de transfert, où les compétences
nouvellement acquises sont d’abord essayées au travail dans des conditions ayant des probabi-
lités de produire de bons résultats.
2.3.2.4.3. Sentiment d’efficacité personnelles et décisions managériales
Il faut noter que la théorie sociocognitive explique le fonctionnement humain en termes

de causalité triadique réciproque (Bandura, 1986 ; Carré, 2004) comme indiqué sur la figure ci-
dessous. L’agentivité humaine fonctionne donc au sein de cette structure causale interdépen-
dante. Généralement, le comportement humain est expliqué à travers un système de causalités
binaire, unidirectionnel. Les conduites sont généralement vues comme étant sous l’emprise de
forces de la situation (par exemple avec le behaviorisme) ou pilotées par des dispositions in-
ternes inconscientes (comme en psychanalyse). Dans la théorie sociocognitive, le fonctionne-
ment psychologique est analysé à travers une causalité réciproque triple et un modèle dit «
triadique ». Trois séries de facteurs entrent en interaction deux à deux. Les facteurs internes à
la personne (P) concernent les événements vécus aux plans cognitif, affectif, biologique et leurs
perceptions par le sujet ; en particulier les perceptions personnelles d’efficacité (ou de compé-
tence), les buts cognitifs, le type d’analyse et les réactions affectives vis-à-vis de soi-même. Les
55
déterminants du comportement (C) décrivent les patterns d’actions effectivement réalisées et
les schémas comportementaux. Les propriétés de l’environnement social et organisationnel, les
contraintes qu’il impose, les stimulations qu’il offre et les réactions qu’il entraîne aux compor-
tements représentent le déterminant environnemental (E).
Figure 8 : La réciprocité causale triadique (Carré, 2004)
Dans ce système de causalités multiples, les interactions réciproques sont à géométrie

variable. Au sein de cette structure, les individus sont à la fois les produits et les producteurs de
la société. Le sens du modèle implique que les trois facteurs agissent selon des combinatoires
variables, à travers une causalité généralement bidirectionnelle, et dans des proportions diffé-
rentes selon les situations de vie.
Dans le cas d’espèce, chaque facteur majeur en interaction dans la structure causale
triadique - la personne (P), le comportement (C) et l’environnement (E) - fonctionne comme un
élément important du processus organisationnel. Le facteur cognitif (la personne) est représenté
par les croyances d’efficacité managériale, l’établissement d’objectifs personnels et la qualité
de la pensée analytique ; le facteur comportemental est constitué par les choix managériaux ;
enfin, le facteur environnemental comporte les propriétés perçues et objectives de l’environne-
ment organisationnel, le niveau de défi qu’il requiert et la réceptivité des employés aux inter-
ventions managériales. Par ailleurs, le sentiment d’auto-efficacité peut être rapproché d'autres
concepts en Psychologie du Travail et des organisations comme l'empowerment ou habilitation,
le pouvoir d'agir, la proactivité (Vallery, Bobillier-Chaumon, Brangier, & Dubois, 2016).
Pour illustrer empiriquement la théorie de l’auto-efficacité sur le plan managériale, Le-
comte (2003) présente deux catégories de managers.
Des managers ordinairement doués, mais amenés à croire que la prise de décision com-
plexe est une aptitude innée, que les organisations ne sont pas facilement contrôlables et que
56
d’autres cadres réussissaient mieux qu’eux, et qui ont reçu un feed-back soulignant l’insuffi-
sance de leur performance managériale, ont présenté une détérioration progressive de leur fonc-
tionnement managérial (Bandura & Jourden, 1991). Surtout, ils étaient envahis de doutes crois-
sants sur eux-mêmes à propos de leur efficacité managériale lorsqu’ils rencontraient des pro-
blèmes. Des performances organisationnelles défaillantes ont sapé leur efficacité managériale
perçue.
Par contre, la croyance selon laquelle la prise de décision complexe est une compétence
que l’on peut acquérir et que les organisations sont contrôlables, un feed-back soulignant les
capacités comparatives des cadres et leurs gains de performance ont favorisé la productivité
organisationnelle. Les cadres agissant selon ces modes de croyance valorisables ont manifesté
un sentiment durable d’efficacité même quand on leur a assigné des standards de productivité
très difficiles à atteindre. Ils se sont fixés des objectifs organisationnels de plus en plus stimu-
lants et ont fait preuve d’une bonne pensée analytique pour découvrir les procédures managé-
riales. Cette orientation d’efficacité personnelle s’est traduite par une productivité organisation-
nelle élevée.
Signalons aussi que la pratique managériale de reconnaissance du travail (feedbacks
positifs ou constructifs) est importante pour améliorer le sentiment d’efficacité personnelle des
employés (Chaminade, 2003). Pour cet auteur, une entreprise qui pratique la reconnaissance du
travail en améliorant les conditions de travail fidélise durablement ses employés dont le senti-
ment d’efficacité personnelle est de plus en plus croissant.
En définitive, la théorie de l’efficacité personnelle a une ampleur impressionnante, tant
sur le plan théorique qu’empirique. Sur le plan théorique, il s’agit d’une vaste théorie à large
portée qui englobe des aspects très divers de l’existence humaine : cognitifs, comportementaux
et conatifs. Sur le plan empirique également, la diversité des domaines explorés (scolaire, uni-
versitaire, sportif, santé, professionnel) et la profondeur de l’impact exercé par le sentiment
d’efficacité personnelle sont remarquables.
Cependant, la théorie de l’auto-efficacité a certaines limites.
2.3.2.5. Les limites de la théorie de l’auto-efficacité
Jacques Lecomte (Lecomte, 2004), reproche à Albert Bandura d’avoir oublié d’aborder
l’affectivité dans son ouvrage – Auto-efficacité. Le sentiment d’efficacité personnelle - aux
dimensions impressionnantes (860 pages grand format dans la version française). Pour lui, il
est intéressant de constater que si Bandura utilise de temps en temps le terme « affective », ce
n’est jamais dans le sens français, mais toujours dans le sens émotionnel du terme, et souvent
57
dans sa connotation physiologique de réaction des viscères à telle situation émotionnellement
chargée. Et il se demande, qui niera que les relations affectives constituent un puissant facteur
de motivation pour de multiples aspects de l’existence ? Ne serait-ce que sur le plan scolaire,
on sait à quel point la relation établie avec l’enseignant joue, chez certains élèves, un rôle dé-
terminant sur leur motivation et, par voie de conséquence, sur leurs résultats scolaires. Lecomte
(2004), émet donc le souhait que des recherches soient entreprises dans l’avenir mettant en jeu
simultanément le sentiment d’efficacité personnelle et les relations affectives.
Pour Pierre-Henri François (François, 2004), si la portée des conceptions de Bandura
est considérable et indéniable, il faut envisager des modulations culturelles des processus
d’auto-efficacité.
Le chapitre deuxième a mis l’accent sur la présentation de l’habilitation comportementale

et les théories explicatives de ladite habilitation. Après avoir défini les concepts clés de l’HC,
nous avons fait une synthèse de la littérature y relative. Ensuite, nous avons présenté la théorie
de motivation centrée sur la fixation des objectifs de Locke et Latham (1990) et la théorie de
l’auto-efficacité de Bandura (1997, 2003), ainsi que leurs limites respectives pour rendre
compte des comportements d’habilitation des employés.
En achevant ce chapitre deux de notre étude, nous clôturons ainsi la revue de la littérature
relative à notre sujet de recherche. Le chapitre trois qui suit, s’inspirant des deux premiers, sera
consacré à la problématique de notre recherche.
58
CHAPITRE 3 : PROBLÉMATIQUE DE L’ÉTUDE
Dans ce chapitre troisième de notre travail qui se veut être un point d’ancrage, nous
allons apporter un éclairage sur l’ensemble des contours de notre recherche. Il s’agit de présen-
ter notre problème de recherche. Pour y parvenir, nous allons mettre un point d’honneur sur le
contexte et la justification de l’étude, la formulation et le positionnement du problème de
l’étude, la question générale et les questions spécifiques, l’hypothèse générale et les hypothèses
de recherches. Ensuite nous présenterons, les objectifs de la recherche, l’objet d’étude, les in-
térêts de l’étude, la délimitation de l’étude. Pour clôturer ce chapitre, nous ferons une présenta-
tion sommaire de la méthodologie, et nous chuterons par une emphase sur le type d’étude dont
il est question dans notre recherche.
Comme indiqué ci-dessus, avant toute chose, il est intéressant de se pencher sur le con-
texte et la justification de l’étude.
3.1. Contexte et justification de l’étude
Nous allons envisager le contexte en deux sous-parties : contexte empirique, contexte

théorique et historique.
3.1.1. Contexte empirique
Dans cette section, nous présentons l’histoire de l’aviation civile au Cameroun et nais-
sance de l’Autorité Aéronautique d’une part, et d’autre part, l’état des lieux des travaux sur le
management des entreprises publiques camerounaises dont la CCAA.
3.1.1.1. Histoire de l’aviation civile au Cameroun et naissance de l’Autorité Aéronau-

tique
C’est à partir de 1932 que l’on commence à parler de l’aviation civile au Cameroun.
Cependant, l’aviation civile commence à se mettre en œuvre concrètement en 1934 avec la
création du premier Aéroclub à Douala. Cette structure va rapidement évoluer et comptera
quatre-vingt (80) membres en 1936 dont une dizaine de pilotes répartis en deux sections à
Yaoundé et à Douala. 1936 marque aussi le début de la législation aéronautique au Cameroun
avec notamment la promulgation de la Convention Internationale du 23 octobre 1919, portant
réglementation de la Navigation Aérienne. Mais, le monde va connaître une deuxième guerre
mondiale aux répercutions multiples notamment dans le secteur de l’aviation civile.
59
En effet, la Deuxième Guerre Mondiale (1940 – 1945) a consacré l’utilisation abondante
de l’avion. Situation qui a entraîné une grande dissémination des installations et aides à la na-
vigation aérienne à travers le monde entier. La normalisation du secteur de l’aviation s’imposait
avec acuité. Les USA vont prendre l’initiative en 1944, d’une Conférence diplomatique dans
l’optique de règlementer l’utilisation de l’avion, de définir les caractéristiques de l’aérodrome
et d’unifier les règles de la navigation aérienne et du transport aérien au niveau mondial. Certain
de la victoire des Alliés, cette conférence se tient à Chicago le 07 décembre 1944 et a abouti à
la signature par 52 États d'une Convention Internationale (dite de Chicago) sur l'aviation. C’est
une Convention composée de 96 articles et 19 annexes. Lors de cette réunion, l’OACI a été
créée. La conférence de Chicago a en outre adopté sept (07) annexes techniques contenant à la
fois des normes (obligatoires) et des pratiques recommandées (spécifications techniques dont
l'application n'est pas obligatoire mais souhaitable par l'OACI à ses États membres). La Con-
vention de Chicago est entrée en vigueur le 04 avril 1947, année qui marque une étape décisive
pour l’aviation civile camerounaise : le Cameroun est relié à l'Afrique Équatoriale Francophone,
l'Afrique Occidentale Francophone, l'Afrique du Nord et la France, par les avions de la compa-
gnie Air France qui assurent un service régulier.
À partir de 1950, l’aviation civile camerounaise (transport aérien et aérodromes) dépend
du Bureau de l'Aéronautique Civile du Ministère Français des Travaux Publics et des Trans-
ports. À cette époque, il existait une compagnie locale appelée " Air Cameroun " qui assurait
avec Air France, la desserte intérieure du Cameroun.
En 1956, il y eut la création au Cameroun du Service d'État de l'Aéronautique Civile
rattaché au Ministère français de l'Économie et du Plan. Cette séparation du Cameroun de la
Direction Générale de l'Aviation Civile de l'AEF (qui existait déjà) avec pour siège Brazzaville,
était essentiellement due au nouveau statut de «Territoire sous mandat de l’ONU » du Came-
roun, avec pour principal avantage l'aspiration au statut d'État Indépendant.
Le 20 décembre 1959, La Direction de l'Aéronautique Civile (DAC) du Cameroun sera
créée par un Décret.
L'OACI dont le siège se trouve à Montréal (Canada), étant une organisation spécialisée
des Nations Unies, seuls les États indépendants peuvent en être membres.
Ainsi donc, après son indépendance le 1er janvier 1960, le Cameroun a logiquement
ratifié la Convention de Chicago le 15 janvier 1960 et de ce fait, est devenu membre de l'OACI
avec cette obligation sur le plan juridique, d'en appliquer les normes des annexes techniques à
60
la Convention de Chicago (192 États membres en 2018). Le Cameroun va donc entamer une
série de réformes pour se conformer aux normes en vigueur dans l’aviation civile mondiale.
Tout d’abord, la loi n°63/LF/35 du 05 novembre 1963 portant Code de l'Aviation Civile
au Cameroun, avait été votée et promulguée. Cette loi donnait au Ministère chargé des trans-
ports, à travers la Direction de l'Aéronautique Civile Fédérale (DACF), la responsabilité de la
sécurité de la navigation aérienne au-dessus du territoire fédéral.
Dans l’article 2 du Décret n°64/DF/314 du 14 juillet 1964 portant organisation de la
DACF, cette dernière est chargée d'étudier, de promouvoir, de réglementer et de contrôler toutes
les activités pouvant concourir, dans l'intérêt général, au développement de l'aviation civile,
commerciale ou industrielle.
Le 26 juillet 1971, le Cameroun quitte Air Afrique ; l’Assemblée Générale Constitutive
de Cameroon Airlines (CAMAIR) s'est tenue à Yaoundé, suivie de la réunion du Conseil d'Ad-
ministration qui a désigné MOULIOM NJIFENDJOU Président Directeur Général (PDG) de la
CAMAIR. Le Cameroun acquiert et met en service son premier quadriréacteur : Boeing 747
(Combi).
De 1963 à 1998 (35 ans), la DACF (devenue DAC après l’unification du Cameroun) a
piloté les grands dossiers de l'aviation civile camerounaise. Mais le problème du respect des
normes de l’OACI demeure. Car le fait que ce soit une direction au sein du Ministère des Trans-
port qui supervise l’aviation civile au Cameroun ne respectait pas les normes de l’OACI.
En réponse à ce manquement, La CCAA sera créée suite à l’avènement de la Loi
N°98/023 du 24 Décembre 1998 portant régime de l’aviation civile, et de son décret d’applica-
tion N°99/198 du 16 Septembre 1999. Ces deux textes fondateurs de l’AA ont connu des mo-
difications actualisées aux normes et recommandations récentes de l’OACI. Nous parlons no-
tamment de la loi N°2013/010 du 24 Juillet 2013 portant régime de l’aviation civile au Came-
roun, et de son décret d’application N°2015/232 du 25 Mai 2015, dont la base est l’organisation
et le fonctionnement de l’Autorité Aéronautique. Et plus récemment, il y a eu le Décret
N°2019/174 du 09 avril 2019 portant réorganisation et fonctionnement de l’Autorité Aéronau-
tique du Cameroun.
La Cameroon Civil Aviation Authority (CCAA) est donc, conformément à la Norme
3.1.2 de l’Annexe 17 de l’OACI, l’« autorité compétente qui sera chargée d’élaborer, de mettre
en œuvre et de contrôler la réalisation du PNSAC ». Elle est le bras séculier de l’État du Came-
roun en matière de coordination et de suivi des activités de l’aviation civile sur le territoire
national. La CCAA est encore jeune, car elle a seulement 20 ans d’âge.
61
Cependant, aucun des décrets cités ci-dessus ne précise le type de management ou les
comportements attendus des employés au sein de l’Autorité Aéronautique.
3.1.1.2. État des lieux des travaux de recherche sur le management des entreprises pu-
bliques camerounaises
Durant la décennie 1980, nombre de pays d’Afrique subsahariens se sont arrimés à

l’économie capitaliste dominante sous l’impulsion des institutions internationales. La traduc-
tion concrète de ce virage a été la remise en cause de la place et le rôle central de l’État dans la
gestion des affaires économiques (Mongou Mbenda, 2017). Cette option libérale sera concréti-
sée, entre autres, par les Programmes d’Ajustement Structurel (PAS) qui ont prôné le « moins
d’État » et la privatisation des entreprises publiques, sans toutefois aboutir à une situation de «
zéro État ». Plus de trente années plus tard, au cours de l’année 2016, le portefeuille de l’État
du Cameroun comprend 127 organismes dont 86 Établissements Publics Administratifs (EPA),
24 sociétés à capitaux publics et 17 sociétés d’économie mixte (Fouda, 2016). L’observateur
averti et attentif de ces entreprises peut constater, outre le diagnostic récurrent de leurs faibles
performances économiques, l’incapacité de l’État centrale à empêcher les détournements endé-
miques des lois, des règlements et des fonds publics mobilisés dans ces organisations et la lon-
gévité des dirigeants aux sommets de ces sociétés (Mongou Mbenda, 2017). Pour les partici-
pants à la 26ème Conférence Internationale de Management Stratégique (CIMS) qui s’était tenue
à Lyon (France) du 7 au 9 juin 2017, ce double constat réfère à la gouvernance des entreprises
publiques. Toutes ces entreprises publiques fonctionnent suivant le modèle de la théorie de
l’agence.
En effet, dans la théorie de l’agence, certains auteurs (Jensen & Meckling, 1976) défi-
nissent la relation d’agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le princi-
pal) engagent une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom, une tâche quelconque qui
implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent. Afin de mieux comprendre
cette analyse, il faut distinguer deux types d’entreprises : l’entreprise des économistes néo-
classiques et l’entreprise managériale (Koenig, 1993). La théorie économique néo-classique
présente l’entreprise comme la propriété d’un entrepreneur unique. C’est le propriétaire qui est
le gestionnaire de l’entreprise. L’entreprise lui est assimilée, c’est-à-dire que le propriétaire de
l’entreprise détient tous les pouvoirs (administratifs et financiers) et ne peut donc pas subir le
moindre contrôle. Dans ce sens, il s’agit de la « firme point » (Coriat & Weinstein, 1995), car
l’entreprise est assimilée à une « boîte noire » ou un « point ». En effet, la théorie économique
néoclassique a pour objet l'étude des marchés et des mécanismes de prix (Chaudey, 2011). La
62
firme ne joue pas un rôle central dans ce cadre-là, seules importent la quantité (de ressources)
qui «entre» dans la firme, les inputs (capital, travail, matières premières...) et la quantité (de
biens) qui en «sort», les outputs, directement vendus sur le marché (d'où le terme de «boite
noire» pour qualifier l'entreprise). Cette conception de la firme néoclassique repose sur des
hypothèses fortes. (i) L'entreprise est assimilée à un agent économique individuel. Rien n'est
dit sur le fonctionnement interne de l'entreprise et en particulier sur les conflits d'intérêt. (ii) Le
comportement de l'entreprise est assimilé à celui de l'entrepreneur. L'objectif poursuivi est
unique : la maximisation du profit. En revanche, il y a des travaux (Berle & Means, 1932) sur
la révolution managériale qui suggèrent que dans l’entreprise managériale, les droits de pro-
priété ne sont plus détenus par une seule personne. Ils défendent la thèse que le pouvoir de
décision est transféré aux dirigeants de l’entreprise au travers des rôles de pilotage stratégique
et de coordination. Les droits de propriété sont partiellement exercés par les actionnaires. Les
dirigeants et les propriétaires sont liés par des relations institutionnelles définies par le législa-
teur et par des relations d’agence. Les actionnaires sont des mandants qui engagent des mana-
gers. Les dirigeants de l’entreprise sont les mandataires (agents), engagés par les actionnaires
en vue d’effectuer une activité de gestion pour leur compte. Il faut noter toutefois que, à l’ori-
gine, la relation d’agence s’est initialement concentrée sur la relation entre les actionnaires et
les dirigeants des entreprises cotées en bourse. Elle a par la suite été étendue à d’autres types
d’entreprises et à d’autres formes de relations dans les entreprises. Ainsi, avec la théorie des
parties prenantes (Freeman, 1984), on peut envisager le dirigeant comme l’agent de toutes les
parties prenantes de l’entreprise, à savoir les clients, les employés ou les fournisseurs (Mongou
Mbenda & Nyonnsamba, 2015). La particularité de la relation d’agence propriétaire-dirigeant
est que l’atteinte de résultats est dépendante des choix de gestion réalisés par le dirigeant. Ce
qui lui confère un pouvoir managérial. Pour l’encadrer, le principal va investir dans des méca-
nismes de gouvernance dans le but de contrôler son action (Mongou Mbenda, 2017).
Curieusement, sur un plan scientifique localement, les travaux publiés sur le manage-
ment des entreprises au Cameroun (Bekolo, 2003 ; Ngok Evina & Kombou, 2006 ; Feudjio,
2006 ; Wanda, 2010 ; Ngok Evina, 2008, 2010 ; Moungou Mbenda & Nyonsamba, 2015) ne
portent pas spécifiquement sur les entreprises publiques, et encore moins sur le pouvoir du
dirigeant. Et l’Autorité Aéronautique ne fait pas exception. À ce jour, aucun travail de recherche
n’a été réalisé sur les pratiques managériales au sein de la CCAA.
Toutefois, il faut noter que l’Autorité Aéronautique a vu le jour dans un environnement
où l’aviation civile est de plus en plus au centre des enjeux sécuritaires et économiques majeurs.
63
Sur un autre plan, il est intéressant de se pencher sur le comportement des employés
autres que les dirigeants au sein des organisations. C’est ce que Nyock Ilouga et Moussa Mou-
loungui (2019) montrent dans une étude réalisée sur le sens du travail au Cameroun. Pour ces
auteurs, s’inspirant des travaux de Mercure et Vultur (2012), les travailleurs évoluent dans un
contexte entropique marqué par l’effondrement de la valeur accordée au travail, avec pour ca-
ractéristiques l’ennui, la dissipation, la vacuité, l’apathie et les conduites déloyales. Ces façons
d’agir sont contraires aux comportements dits d’habilitation (Boudrias & Savoie, 2006) et pour-
raient rendre compte d’une carence de l’intelligence inventive qui permet aux salariés de pren-
dre des initiatives allant au-delà des prescriptions, notamment lorsqu’elles sont déficientes ou
contradictoires (Dejours, 1998). Plusieurs auteurs interprètent l’entropie comme étant une «
mesure du désordre » (Carnap, 1966 ; Müller & Weiss, 2005). Cette interprétation peut être
comparée à l’entropie thermodynamique (Jodouin, 2015). Si nous considérons que l’entropie
constitue une mesure de la perte du travail (Carnot, 1824), et que le travail est ce qui permet
l’instauration et la stabilité de l’ordre social (Smith, 1991), il ne sera pas superflu d’établir un
lien entre une entropie élevée, l’instabilité et le chao sociale. Pour Nyock Ilouga et Moussa
Mouloungui (2019), le fonctionnement aléatoire du système social s’est emparé des adminis-
trations et entreprises du territoire national où il a aboli tous les principes de management et
favorisé l’émergence d’une organisation clandestine. Or, pour Spreitzer (1995), le sens du tra-
vail est l’une des quatre cognitions qui composent l’habilitation. Il n’est donc pas absurde de
s’intéresser à l’habilitation si on souhaite redonner un peu d’humanisme et d’efficacité au tra-
vail. L’idée de s’intéresser au sens du travail avait déjà été émise par May, Gilson et Harter
(2004).
En dehors du contexte empirique que nous venons de visiter, Il est utile de situer l’ha-
bilitation dans un contexte théorique et historique pour mieux comprendre ce concept.
3.1.2. Contexte théorique et historique
Selon une étude de Wilkinson (1998) sur le contexte historique de l’habilitation, depuis
les années 90, l’habilitation du personnel constitue sans doute l’appellation la plus populaire
pour désigner un mode de gestion où plus de discrétion dans la réalisation des tâches et de
pouvoir dans l’organisation sont alloués à l’employé de première ligne. De même, pour Bou-
drias (2004), l’habilitation du personnel (employee empowerment) est une expression fort po-
pulaire chez de nombreux gestionnaires. Pour cet auteur, au cours des années 90, plusieurs
consultants en avaient activement fait la promotion et l’avaient substituée à des concepts qui
étaient jadis plus populaires, notamment la gestion participative. Alors que cette expression
64
était déjà entrée dans le vocabulaire des gestionnaires, quelques chercheurs se sont mis à étudier
sérieusement ce nouveau concept. D’abord traité sous l’angle de la gestion, l’habilitation a en-
suite été abordée dans une perspective psychologique.
Le leadership d’habilitation repose sur le postulat suivant : un employé qui se voit attri-
buer davantage de responsabilités et de pouvoir décisionnel quant à sa tâche produit un travail
de qualité supérieure en plus d’atteindre un meilleur rendement et une plus grande satisfaction
au travail (Vecchio, Justin, & Pearce, 2010). L’habilitation (en anglais : empowerment) est un
concept récent en sciences sociales et les chercheurs ne sont pas arrivés à un consensus sur sa
signification et sa définition (Lincoln, Travers, Ackers, & Wilkinson, 2002). L’habilitation au
travail a d’abord été considérée comme étant un ensemble de pratiques managériales, des con-
ditions organisationnelles ou des caractéristiques du travail mises en place afin que les individus
aient plus de pouvoir décisionnel dans leur travail (Heller, Pusic, & Strauss, 1998 ; Lashley,
1999 ; Lawler, 1986 ; Leana, 1987 ; Sagie & Koslowsky, 2000). De façon graduelle, les auteurs
ont semblé opter pour une définition de l’habilitation au travail mettant davantage l’accent sur
le vécu psychologique associé à l’habilitation (cognitions, sentiments) plutôt que d’inférer que
des pratiques de gestion généreront automatiquement le sentiment d’habilitation, lequel est pré-
sumé avoir des incidences sur la performance ou la satisfaction au travail (Boudrias, Gobert, et
al., 2003 ; Sagie & Koslowsky, 2000 ; Seibert et al., 2011). Ainsi, certains auteurs suggèrent
d’orienter les recherches sur les cognitions des travailleurs habilités (Conger & Kanungo, 1988
; Spreitzer, 1995 ; Thomas & Velthouse, 1990). Selon ces derniers, l’habilitation consiste en
l’état psychologique d’une personne qui souhaite et se perçoit capable de contribuer activement
au succès de l’organisation. Plus précisément, l’habilitation est ici définie comme un état d’es-
prit proactif comprenant quatre cognitions à l’égard de son travail : le sens, la compétence,
l’autodétermination et l’impact. Cette perspective correspond à ce que l’on appelle l’habilita-
tion psychologique (Spreitzer, 1995). Bien que les perspectives managériale et psychologique
aient souvent été confondues dans les premiers écrits sur le sujet, elles semblent aujourd’hui
mieux différenciées (Lashley, 1999). De nos jours, les deux perspectives sont décrites comme
étant complémentaires et les auteurs croient qu’il serait avantageux de les considérer simulta-
nément pour comprendre l’habilitation des employés : les pratiques de gestion seraient davan-
tage conceptualisées comme des antécédents de l’habilitation psychologique (Boudrias, Gobert,
et al., 2003 ; Kirkman & Rosen, 1999 ; Seibert et al., 2004 ; Spreitzer, 1997). Enfin, pour
d’autres auteurs, l’état d’habilitation réfère à une orientation proactive de l’individu par rapport
à son rôle au travail qui se traduirait tant par des croyances et des attitudes que par des compor-
tements concrets dans son milieu (Boudrias, Rousseau, Aubé, et al., 2010 ; Stewart & Manz,
65
1997 ; Zimmerman, 1995). De ce fait, l’habilitation d’un individu au travail serait composée
d’un état psychologique nommé « habilitation psychologique », et de comportements d’impli-
cation active appelés « habilitation comportementale ». Pour Boudrias et al. (2009), les super-
viseurs devraient déléguer suffisamment de pouvoir et de marge de manœuvre aux employés
afin de favoriser l’implication et l’amélioration continue dans l’accomplissement du travail,
tout en leur fournissant la rétroaction et la reconnaissance appropriées. Ces pratiques de gestion
généreraient un état d’habilitation chez les employés, soit une implication active des employés
par rapport à leur travail, reposant sur des cognitions d'auto-efficacité, d'auto-détermination,
d'impact et de sens au travail. En retour, l’habilitation des employés a des effets positifs sur la
performance individuelle, la créativité, la motivation, et globalement sur la performance orga-
nisationnelle (Vandenberg, Richardson, & Eastman, 1999).
C’est dans ce contexte que nous avons formulé et positionné le problème de la présente
étude.
3.2. Formulation et position du problème de l’étude
Le management est envisagé comme un processus qui affecte les objectifs de la tâche,
influence les stratégies d’un groupe ou d’une organisation et la manière dont les gens dévelop-
pent et atteignent leurs objectifs, agit sur l’identité, le maintien des groupes et la culture de
l’organisation (Yukl & Van Fleet, 1991). Les travaux qui sont consacrés aux pratiques mana-
gériales tentent d’éclairer le rôle du supérieur hiérarchique immédiat pour structurer et orienter
le travail des collaborateurs (Arnold, Arad, Rhoades, & Dragson, 2000 ; Konczack, Stelly, &
Trusty, 2000 ; Boudrias, 2004 ; Migneault, 2006). Les pratiques managériales d’habilitation
peuvent trouver, à côté d’autres théories, une meilleure compréhension dans les théories du
leadership. Nous en abordons deux qui nous semblent pertinentes.
Dans ce sens, la théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard (1969, 1972)
permet d’ajuster le style de leadership à des variables externes, dont la plus importante est la
maturité des subordonnés évaluée à travers la motivation et la compétence. À l’origine, le mot
maturité était utilisé pour qualifier la capacité des subordonnés, mais ils l’ont remplacé par
préparation, c’est-à- dire dans quelle mesure les subordonnés sont-ils prêts à faire le travail, aux
plans technique et psychologique ? (Proulx, 2006). Pour cet auteur, il y a deux niveaux d’ob-
servation du leadership situationnel. Au niveau le plus bas, les employés étant peu compétents
et motivés, il faut constamment les diriger et ne pas perdre trop d’énergie à les soutenir ; au
niveau le plus élevé, les employés préfèrent une reconnaissance occasionnelle de leur expertise
à un soutien constant.
66
Pour House (1971, 1996), dans sa théorie du cheminement critique vers un but, les lea-
ders efficaces se comportent de manière à compenser les carences de la situation de travail de
leurs subordonnés en termes d’environnement et d’habiletés, ce qui permet d’obtenir la satis-
faction des employés et un meilleur rendement individuel et de groupe. Le leader doit donc
ajuster le travail et les buts organisationnels pour s’assurer ensuite que le cheminement de l’em-
ployé soit clair. Cette façon de faire s’appuie sur la théorie de l’échange social (Homans, 1958
; Hollander, 1958) et sur la théorie des attentes (Vroom, 1964). Patrons et employés sont enga-
gés dans une relation d’échange mutuel bénéfique dans laquelle le leader doit favoriser la réci-
procité et les buts communs (Van Wart, 2005). Il s’agit de s’assurer que les gratifications du
travail soient significatives du point de vue de l’employé (Proulx, 2006). C’est une approche
situationnelle qui met en évidence la dualité des comportements relatifs aux tâches et aux rela-
tions humaines tout en les situant dans un environnement global, complexe, multiple et néces-
sairement contradictoire dans ses influences.
Toutefois, Certains auteurs (Bonis & Nanus, 1985, Zaleznik, 1977) n’hésitent pas à dif-
férencier nettement leaders et managers. Les premiers seraient préoccupés d’introduire du chan-
gement en suscitant des effets à long-terme quand les seconds seraient plus orientés vers la
recherche de stabilité et d’effets à court terme (Yukl, 1999). Mais d’autres auteurs ne trouvent
pas de différence entre leaders et managers. C’est le cas par exemple de Kanter (1983) et
Mintzberg (1973, 1990) qui abordent indifféremment l’activité des managers et des leaders en
s’appuyant sur des méthodes essentiellement descriptives tels l’observation (plus ou moins
structurée), la méthode de l’agenda, l’entretien guidé par les faits ou non, les études de cas.
Plusieurs travaux ont débouché sur de nombreuses taxonomies de comportements ou
d’activités des managers (ou leaders), sans hélas prendre suffisamment en compte la manière
dont l’activité du cadre se structure et s’insère dans l’organisation (Wilson, 1980 ; Mintzberg,
1990 ; Yukl & Lepsinger, 1989 ; Yukl & Van Fleet, 1991). La taxonomie de Yukl et Van Fleet
(1991) propose une liste de quatorze catégories génériques de comportements applicables à
n’importe quel manager : planifier et organiser, résoudre des problèmes, clarifier, contrôler,
motiver, consulter, reconnaître, soutenir, gérer les conflits, gérer la formation des équipes,
mettre en réseau, déléguer, développer et guider, récompenser. Commentant cette taxonomie,
Rogard (2004) voit que ces comportements s’organisent, en réalité, autour de trois objectifs. Le
premier concerne l’organisation du travail (répartition et planification des tâches, allocation des
ressources et résolution des problèmes). Le deuxième objectif est relatif au bon fonctionnement
du groupe humain de travail en favorisant une coopération efficace (mettre en réseau, gérer les
67
conflits et la formation des équipes). Enfin, un dernier objectif (celui qui regroupe le plus de
comportements) met l’accent sur l’implication des individus, leur reconnaissance et la prise en
compte des perspectives et projets individuels au sein du collectif.
Des travaux sur l’habilitation ne s’éloignent pas de ceux réalisés sur le management
comme nous allons le voir dans notre prochain développement.
L’habilitation ou empowerment (anglais) durant ces trois dernières décennies a fait l’ob-
jet de nombreuses publications, autant chez les chercheurs universitaires que chez les gestion-
naires au sein des organisations (Lee & Koh, 2001). Ces recherches ont permis d’identifier des
leviers d’actions au service du management. Ainsi, l’habilitation du supérieur hiérarchique re-
flète les actions qui consistent à partager le pouvoir avec ses employés en leur déléguant des
responsabilités, les encourageant, les habilitant, les impliquant dans la prise de décision, et les
encourageant à être autonomes (Chen et ses collègues, 2011). Les Pratiques Managériales d’Ha-
bilitation (PMH) peuvent être définies comme l’ensemble des pratiques de gestion qui visent à
accroître l’étendue du pouvoir de décision des individus et leurs capacités à contrôler leur tra-
vail (Labianca, Gray, & Brass, 2000 ; Konczak, Stelly, & Trusty, 2000 ; Raub & Robert, 2010).
Ces pratiques sont amplement documentées dans la littérature scientifique. S’inspirant de ces
travaux, Boudrias (2004) et Migneault (2006) ont compris que, parmi les PMH, la délégation,
le coaching et la reconnaissance semblaient être les variables pertinentes dans la prédiction de
l’Habilitation Comportementale (HC) des employés. La délégation consiste à transférer à son
subordonné hiérarchique l’autorité nécessaire à la réalisation de son travail : c’est un partage de
pouvoir avec l’employé en rapport à ses tâches (Konczak et al., 2000). Le coaching est le fait
d’améliorer la capacité d’un individu à accomplir son travail de manière optimale en lui prodi-
guant rétroaction, conseils et soutien (Arnold et al., 2000 ; Migneault, 2006). Enfin, la recon-
naissance renvoie à la capacité du supérieur hiérarchique à souligner et à valoriser les perfor-
mances de son employé (Migneault, 2006). Les avantages anticipés de l’habilitation, soutenus
tant en théorie qu’en pratique, sont de produire une performance supérieure et des améliorations
dans les attitudes et comportements des employés (Logan & Ganster, 2007 ; Spreitzer, 2007).
En outre, en ce qui concerne les pratiques managériales d’habilitation, la théorie XY de
Mc Gregor (1960) et la théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard (1969, 1972,
1982, 2001) constituerons essentiellement notre cadre de référence.
La signification donnée à la performance des employés évolue constamment (Griffin,
Neal, & Parker, 2007). Il semble que les caractéristiques contextuelles (incertitude, complexité,
turbulence, interdépendance) sont susceptibles de remettent en cause les mesures traditionnelles
68
de la performance au travail (Ilgen & Pulakos, 1999 ; Murphy & Jackson, 1999) et peuvent
contribuer à la redéfinition des comportements qui sont valorisés dans un contexte dynamique
(Burke et al., 2006 ; Griffin, Neal, & Parker, 2007). Ainsi, l’appel à une forte proactivité et à
une plus grande responsabilité décisionnelle des employés est de plus en plus exigé aussi bien
dans la théorie que dans la pratique managériale (Parker, Bindl, & Strauss, 2010 ; Parker &
Collins, 2010). Plusieurs auteurs ont travaillé sur l’habilitation comportementale des employés
(Spreitzer, 1995 ; Boudrias & Savoie, 2006 ; Boudrias, Rousseau, Aubé, Savoie, Duguay, &
Morin, 2010). Pour ces auteurs, bien que l’habilitation ait d’abord une dimension psychologique
(habilitation psychologique), elle se traduit également par un certain nombre d’indicateurs com-
portementaux. L’Habilitation Comportementale (HC) est définie comme étant un ensemble de
« comportements relativement autodéterminés visant à assurer l’efficacité des opérations ou à
améliorer l’efficience du travail dans l’organisation » (Boudrias & Savoie, 2006, p.125). Pour
ces auteurs, l’Habilitation Comportementale serait mieux définie par cinq dimensions : réalisa-
tion consciencieuse des tâches, amélioration dans la façon de faire les tâches, collaboration
efficace dans le groupe de travail, amélioration des façons de faire dans le groupe et implication
au niveau organisationnel.
En ce qui concerne l’habilitation comportementale, nous nous baserons sur la théorie de
la fixation des objectifs de Locke et Latham (1990) et la théorie de l’auto-efficacité de Bandura
(1997).
Lashley (1999), l’un des pionniers dans le développement des théories managériales, a
démontré que l’approche managériale classique s’avère non-optimale lorsque les employés ne
sont pas associés à la prise de décisions concernant la réalisation de leur travail. Pour lui, les
chefs d’entreprises gagneraient à déléguer plus de responsabilités aux employés de premier
niveau en raison des avantages anticipés des pratiques d’habilitation (Lawler, 1986). Une fois
que ces pratiques managériales sont adoptées, des changements seraient attendus au niveau des
comportements d’implication des employés, traduisant ainsi les effets desdites pratiques.
Plusieurs études, dont les résultats sont concluants, ont été réalisées sur les liens et inte-
ractions entre les pratiques managériales et certaines variables associées au travailleur (enga-
gement, satisfaction, rétention, etc.) afin de vérifier la prédiction de comportements liés à l’ha-
bilitation ou à l’implication (Guthrie, 2001 ; Macky & Boxall, 2007 ; Paré & Tremblay, 2007 ;
Wood, Van Veldhoven, Croon, & Menezes, 2012). Par contre, peu d’études empiriques portent
sur l’interaction entre les pratiques managériales elles-mêmes (Sinclair, Boudrias, & Lapointe,
2014). Dès lors, suivant les propositions de Lawler (1986 ; 1992) et de Heller (2003), il s’avère
69
pertinent de vérifier de quelle manière les pratiques managériales interagissent entre elles dans
la prédiction des divers comportements associés à l’habilitation.
C’est dans cette optique que, les effets d’interaction entre les différentes pratiques ma-
nagériales d’habilitation (délégation, coaching et reconnaissance) dans la prédiction de l’habi-
litation comportementale des employés ont fait l’objet d’une étude au Canada (Sinclair, Bou-
drias, & Lapointe, 2014) aux résultats forts intéressants. En effet, la présence d’effets d’inte-
raction a été confirmée à partir des régressions hiérarchiques réalisées auprès d’un échantillon
de 230 travailleurs provenant de milieux variés. Plus important, les résultats suggèrent que cer-
taines pratiques comme la délégation n’auront pas ou peu d’effets sur l’habilitation des em-
ployés si elles ne sont pas accompagnées d’autres pratiques (coaching, reconnaissance) pour
les soutenir.
Il n’en demeure pas moins vrai que lorsque l’on demande aux subordonnés de décrire
le comportement des cadres, deux dimensions principales ressortent : les comportements rela-
tionnels du cadre, sa capacité à organiser le travail et la définition des responsabilités (Rogard,
2004). Ces deux dimensions sont indépendantes et la combinaison des deux n’améliore pas
l’efficacité (Levy-Leboyer, 1998). D’où l’idée d’une dépendance des styles de management à
la situation organisationnelle. Pour ce dernier auteur, l’efficacité d’un style de comportement
managérial n’est pas, dans l’absolu, supérieure à celle d’un autre style mais étroitement fonction
des caractéristiques de l’organisation, du contexte et de la situation organisationnelle. Cela
même alors que la dépendance aux situations de l’efficacité des styles d’encadrements ou des
comportements est un des résultats dominant des dernières recherches (Rogard, 2004).
Au regard de ce que nous avons présenté dans le cadre du contexte de cette recherche,
il ressort que les comportements des employés au sein des organisations ne sont pas toujours
en phase avec ceux attendus chez des travailleurs dits « habilités ». Car l’absentéisme, le pré-
sentéisme, le manque d’implication organisationnelle, une réalisation non consciencieuse des
tâches, pour ne citer que ces exemples-là, sont des comportements qui se situent aux antipodes
de l’habilitation comportementale dont les dimensions ont été présentées ci-dessus. Dès lors, il
se pose le problème de faiblesse ou d’absence de comportements habilités chez les employés
au sein des organisations dans un contexte camerounais caractérisé par une entropie sociale.
Il faut aussi ajouter à ce tableau que, notre choix a porté sur ce thème (« L’impact des
pratiques managériales d’habilitation sur l’habilitation comportementale des employés de
l’Autorité Aéronautique du Cameroun ») parce que durant notre stage académique de Master I
de Psychologie du Travail et des Organisations (PTO) à la CCAA (Cameroon Civil Aviation
70
Authority) effectué du 18 juin au 18 septembre 2018 soit 3 mois, nous avons constaté que les
employés n’adoptaient pas toujours des comportements habilités. Cette observation s’est effec-
tuée au travers d’un certain nombre d’indicateurs tels que : les retards , une collaboration insuf-
fisante ; dans les plateformes, certains employés n’avaient pas toutes les qualifications néces-
saires pour assumer leurs tâches ; certains salariés se plaignent des frustrations liées à la distri-
bution inéquitable des Ordres de Mission ; le présentéisme au travail ; des repos récurrents pour
cause de maladie ; d’autres employés déplorent l’absence de reconnaissance de leurs efforts au
travail et le manque d’encadrement de leurs supérieurs hiérarchiques ; etc. Ces observations
posent le problème de déficit d’habilitation aussi bien comportementale que managériale.
Pour cerner davantage notre problème, il nous faut formuler la question générale de
recherche.
3.3. Question Générale de recherche
Au terme de nos observations et constat, les questions qui nous préoccupent sont les
suivantes : les comportements observés auprès des employés de la CCAA renvoient-ils à un
manque d’habilitation managériale et comportementale ? Si on admet que ces comportements
relèvent d’un défaut d’habilitation, peut-on alors considérer qu’aucune technique managériale
d’habilitation n’est pratiquée à la CCAA ou alors ce serait la combinaison entre pratiques qui
pose problème ?
Ce questionnement nous amène à formuler notre question générale de recherche comme
suit : les différentes pratiques managériales d’habilitation interagissent-elles entre elles afin
d’améliorer les diverses manifestations de l’habilitation comportementale des employés de la
CCAA ?
Partant de cette question générale, nous avons formulé des questions spécifiques de
l’étude.
3.4. Questions spécifiques de recherche
Les grandes questions spécifiques issues de la question générale ci-dessus, sont les sui-
vantes :
 La délégation de responsabilité et le coaching interagissent-ils entre eux afin d’amé-

liorer les diverses dimensions de l’habilitation comportementale des employés de la
CCAA ?
71
 La délégation de responsabilité et la reconnaissance interagissent-elles entre elles afin
d’améliorer les diverses dimensions de l’habilitation comportementale des employés
de la CCAA ?
 Le coaching et la reconnaissance interagissent-ils entre eux afin d’améliorer les di-

verses dimensions de l’habilitation comportementale des employés de la CCAA ?
Une fois que nous nous sommes posé toutes ces questions, il est opportun de tenter
d’apporter des réponses en émettant des hypothèses de notre étude.
3.5. Hypothèse générale de l’étude (HG)

Partant de la question générale de recherche formulée ci-dessus, nous avons en guise de
réponse provisoire l’hypothèse générale suivante :
Les différentes pratiques managériales d’habilitation interagissent entre elles afin
d’améliorer les diverses dimensions de l’habilitation comportementale des employés de la
CCAA.
Cette hypothèse générale nous permet de dégager deux variables :
 Une Variable Indépendante (VI) : les Pratiques Managériales d’Habilitation (PMH) ;
 Une Variable Dépendante (VD) : l’Habilitation Comportementale (HC)
3.6. Hypothèses de recherche (HR)
Dans le souci de mieux éclairer le lecteur, nous allons expliquer le choix des modalités
de nos deux variables. Pour Rossi (1997), les variables prennent plusieurs valeurs qui s’appel-
lent les modalités ou les niveaux. Il soutient que le choix des modalités peut être systématique
ou aléatoire. Dans le cadre de cette étude, après avoir parcouru la littérature sur l’habilitation
notamment les travaux de Boudrias (2004) et Migneault (2006), nous avons retenu de façon
systématique trois (3) modalités pour les pratiques managériales d’habilitation [Délégation (D),
Coaching (C), Reconnaissance (R)]. À partir de l’étude de Boudrias et Savoie (2006), nous
avons déterminé trois (3) modalités de l’habilitation comportementale [Réalisation conscien-
cieuse des tâches (HC1), Collaboration efficace dans le groupe (HC2), Implication au niveau
organisationnel (HC3)] par tirage au sort. Par ailleurs, certains résultats des recherches anté-
rieurs (Sinclair, Boudrias, & Lapointe, 2014 ; Charbonnier-Voirin & El Akremi, 2011 ; Raub
& Robert, 2010 ; Allworth, 2003 ; Konczack, Stelly, & Trusty, 2000) ont influencé le choix des
modalités de nos variables. Après avoir défini les trois dimensions des pratiques managériales
d’habilitation plus haut, il nous semble nécessaire de définir les modalités de l’habilitation com-
portementale que nous avons retenues pour notre recherche.
72
En effet, selon Pigeon (2013), la réalisation consciencieuse des tâches est le fait de rem-
plir les exigences liées à son poste de travail et qui font partie du contrat de travail de l’employé.
Un tel employé vise l’efficacité et déploie les efforts nécessaires afin que son travail rencontre
les normes de qualité attendues. La collaboration efficace renvoie aux comportements de col-
laboration qui contribuent au bon fonctionnement du groupe de travail de l’employé. Le fait de
collaborer avec ses collègues afin d’assurer que les tâches de son groupe de travail soient réa-
lisées de façon optimale, contribue à l’efficacité groupale (Pigeon, 2013). L’implication au ni-
veau organisationnel est la contribution de l’employé à la fois à l’efficacité et à l’amélioration
de l’efficience de l’organisation dans son ensemble. Ainsi, un employé fait preuve d’implica-
tion au niveau organisationnel lorsqu’il participe activement aux comités de travail, fait des
suggestions pour améliorer les méthodes dans l’organisation ou amène des changements cons-
tructifs qui vont au-delà de son travail et de son groupe de travail (Pigeon, 2013). Il est à noter
que lorsqu’elles sont regroupées en un construit global, les différentes PMH se révèlent liées à
l’HC mesurée globalement et démontrant des corrélations se situant entre r=0,15 et r=0,46
(Boudrias, 2004 ; Boudrias et al., 2010 ; Boudrias, Gaudeau, Savoie, & Morin, 2009 ; Mi-
gneault, 2006 ; Migneault, Rousseau, & Boudrias, 2009). Mais, il n’y a pas encore à ce jour une
bonne documentation sur la connaissance relative à l’impact de l’utilisation d’une ou de plu-
sieurs PMH (Sinclair, Boudrias, & Lapointe, 2014). Toutefois, une étude dont nous avons par-
lée plus haut, réalisée par Sinclair, Boudrias et Lapointe (2014) a montré de quelle manière les
PMH interagissent entre elles dans la prédiction de divers comportements associés à l’habilita-
tion. Nous nous proposons donc de poursuivre cette étude dans la perspective de Lawler (1986,
1992) et Heller (2003) qui expliquent que l’atteinte de résultats optimaux quant à l’HC du per-
sonnel s’obtient lorsque l’on adopte une perspective systémique des PMH. Dans cette optique,
l’impact d’une modalité des PMH serait négligeable voire nul si cette pratique n’est pas com-
binée à l’une des deux autres. Les combinaisons des PMH vont donc être :
 DxC
 DxR
 CxR
Ainsi, les hypothèses de recherche qui découlent de cette modalisation sont :
 HR1 : La délégation de responsabilité et le coaching interagissent entre eux afin

d’améliorer la réalisation consciencieuse des tâches ;

d’améliorer la collaboration efficace dans le groupe ;
73
d’améliorer l’implication au niveau organisationnel ;
 HR4 : La délégation de responsabilité et la reconnaissance interagissent entre elles

afin d’améliorer la réalisation consciencieuse des tâches ;

afin d’améliorer la collaboration efficace dans le groupe ;

afin d’améliorer l’implication au niveau organisationnel ;
 HR7 : Le coaching et la reconnaissance interagissent entre eux afin d’améliorer la

réalisation consciencieuse des tâches ;

collaboration efficace dans le groupe ;
 HR9 : Le coaching et la reconnaissance interagissent entre eux afin d’améliorer l’im-

plication au niveau organisationnel.
Nous proposons, à la suite de ces hypothèses, le modèle d’analyse suivant :
PMH HC
HC1 HR1
DXC HC2 HR2
HC3 HR3
HC1 HR4
DXR HC2 HR5
HC3 HR6
HC1 HR7
CXR HC2 HR8
HC3 HR9
Figure 9 : Modèle d’analyse de l’étude
74
Après ces tentatives de réponses à nos questions de recherches, nous estimons qu’il est
nécessaire de donner les objectifs de notre étude.
3.7. Objectifs de l’étude
Notre recherche a deux catégories d’objectifs : un objectif général et des objectifs spé-
cifiques.
3.7.1. Objectif général
L’objectif général de la présente étude est de vérifier comment les différentes pratiques
managériales d’habilitation interagissent entre elles afin d’améliorer les diverses dimensions de
l’habilitation comportementale des employés de la CCAA.
En outre, le but de la présente étude est de contribuer à une meilleure compréhension
des interactions entre les différentes pratiques managériales d’habilitation dans l’amélioration
des diverses dimensions de l’habilitation comportementale des employés d’une organisation
donnée.
3.7.2. Objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques de cette recherche sont d’abord :

1. Étudier les pratiques managériales d’habilitation dominantes à la CCAA ;
2. Mettre en évidence le niveau d’habilitation comportementale des salariés de la
CCAA.
Surtout, nous estimons que, pour étudier le lien de cause à effet entre deux variables,
nous devons au préalable étudier les variables en question. Ensuite, nous avons comme autres
objectifs spécifiques :
3. Vérifier comment la délégation de responsabilité et le coaching interagissent entre
eux afin d’améliorer les diverses dimensions de l’habilitation comportementale
des employés de la CCAA ;
4. Vérifier comment la délégation de responsabilité et la reconnaissance interagis-
sent entre elles afin d’améliorer les diverses dimensions de l’habilitation com-
portementale des employés de la CCAA ;
5. Vérifier comment le coaching et la reconnaissance interagissent entre eux afin
d’améliorer les diverses dimensions de l’habilitation comportementale des em-
ployés de la CCAA.
75
Cette section sur l’opérationnalisation de l’objectif général va nous permettre de déga-
ger l’objet d’étude.
3.8. Objet d’étude
Cette recherche porte sur l’habilitation comportementale des employés de l’Autorité

Aéronautique du Cameroun. L’habilitation en général et l’habilitation comportementale en par-
ticulier comme objet est en congruence directe avec l’objet d’étude de la psychologie que nous
résumons en trois concepts : les comportements, les états et les processus mentaux. De façon
plus spécifique, l’habilitation comportementale des employés est un objet qui est en étroite adé-
quation avec l’objet d’étude de la Psychologie du Travail et des Organisations (PTO). En effet,
la PTO s’intéresse aux dimensions fondamentales de la dynamique des conduites humaines
dans les situations de travail au sein d’une organisation (Branglier, Lancry, & Louche, 2004).
Pour Bernaud et Lemoine (2012), la psychologie du travail et des organisations concerne
l’étude des interactions et des transactions entre les individus, leur travail et le milieu profes-
sionnel. En d’autres termes, nous pouvons dire que la Psychologie du Travail et des Organisa-
tions a pour objet d’étude la conduite de l’être humain dans le contexte du travail au sein d’une
organisation sous la perspective individuelle, groupale (collective) et sociale. Nous sommes
davantage éclairés par cette déclaration de Lemoine (2012) qui affirme : « La psychologie du
travail et des organisations est d’abord une psychologie, ce qui signifie que l’on s’intéresse en
priorité aux individus, à leur activité, à leurs conduites et à leurs représentations. La dénomi-
nation « du travail et des organisations » indique à la fois une délimitation du champ à un
secteur d’activité et une centration sur la relation entre l’individu et son milieu en tant qu’il est
celui du travail et des organisations. Au sens strict, l’organisation ou le travail ne sont pas des
objets spécifiquement psychologiques mais le lieu et le cadre dans lesquels les gens évoluent.
» (P.1).
Comme toute autre étude scientifique, la présente recherche a des intérêts bien spéci-
fiques.
3.9. Intérêts de l’étude
Dans notre cas d’espèce, notre étude a un double intérêt : un intérêt pratique et un intérêt
scientifique.
L’intérêt pratique de cette étude porte sur les bénéfices espérés concernant la perfor-
mance des employés en général, et l’amélioration des résultats de l’organisation en particulier.
76
Elle apporte un éclairage nouveau sur les pratiques managériales qui peuvent optimiser la per-
formance des organisations.
L’intérêt scientifique de la présente étude réside dans sa typologie. En effet, il s’agit
d’une recherche appliquée en ce sens qu’elle vise à trouver des applications aux connaissances
théoriques. Elle élargit les connaissances des psychologues, des managers, des acteurs du dé-
veloppement, sur les éléments qui peuvent conduire à la compréhension des comportements
d’habilitation des employés en lien avec des pratiques managériales au sein des organisations.
Les résultats de cette étude pourront alors permettre l’optimisation des pratiques managériales
d’habilitation et contribuer ainsi au développement du sens du travail et à l’amélioration des
comportements d’habilitation chez les employés au sein des organisations.
À la suite de ces intérêts pratique et scientifique, nous allons montrer la délimitation de
notre étude.
3.10. Délimitation de l’étude
Nous avons déterminé deux délimitations pour la présente étude : une délimitation théo-
rique et une délimitation géographique.
3.10.1. Délimitation théorique
Plusieurs auteurs se sont intéressés aux concepts de pratiques managériales d’habilita-

tion (Arnold, Arad, Rhoades, & Dragson, 2000 ; Konczack, Stelly, & Trusty, 2000 ; Boudrias,
2004 ; Migneault, 2006) et d’habilitation comportementale (Spreitzer, 1995 ; Boudrias & Sa-
voie, 2006 ; Boudrias, Rousseau, Aubé, Savoie, Duguay, & Morin, 2010 ; Sinclair, Boudrias,
& Lapointe, 2014). Notre étude s’inscrit à la suite de ces travaux mais dans un contexte came-
rounais. Pour y arriver, nous avons choisi comme cadre de référence en ce qui concerne les
pratiques managériales d’habilitation, la théorie XY de Mc Gregor (1960) et la théorie du ma-
nagement situationnel de Hersey et Blanchard (1969, 1982, 2001). Pour ce qui est de l’habili-
tation comportementale, nous nous baserons sur la théorie de la fixation des objectifs de Locke
et Latham (1990) et la théorie de l’auto-efficacité de Bandura (1997). Notre choix porte sur ces
quatre théories parce qu’elles répondent aux besoins d’estime de soi et de réalisation de soi des
individus. En effet, ce sont ces besoins qui sont au centre de la motivation des employés au sein
des organisations en général, et au sein de la CCAA en particulier.
3.10.2. Délimitation géographique
Cette étude s’est réalisée à la CCAA qui est un Établissement Public à caractère tech-
nique dont le siège social est situé à Yaoundé, arrondissement de Yaoundé 4, département du
77
Mfoundi, région du Centre. Nous avons circonscrit notre enquête dans les représentations de
Yaoundé (Siège et Aéroport International de Ydé-Nsimalen) et Douala (Aéroport International
de Douala). Nous nous sommes intéressés à cette Société d’État parce qu’elle a une structure
complexe, des missions importantes et d’importantes ressources humaines (plus de 600 em-
ployés).
Au-delà de la délimitation de la présente recherche, il nous paraît utile, pour vérifier nos
hypothèses, de présenter sommairement notre démarche méthodologique.
3.11. Présentation sommaire de la démarche méthodologique
Notre démarche méthodologique sera la suivante :
 Participants : Les employés (hommes et femmes de tous les âges) de la CCAA n’ayant
aucune responsabilité d’encadrement ou de supervision. Mais aussi, les supérieurs hiérar-
chiques immédiats.
 Outil de collecte des données : L’instrument utilisé afin de mesurer les PMH et l’HC a été
conçu à partir de l’échelle des pratiques de gestion du supérieur de Boudrias (2004),
l’échelle d’habilitation du supérieur de Konczack et ses collègues (2000), la version abrégée
de l’échelle originale de Boudrias et Savoie (2006), ainsi que l’échelle de Migneault et al.
(2009). C’est un questionnaire auto-rapporté composé de 27 items et trois sections. Nous
donnerons plus de détails sur cette échelle dans le quatrième chapitre.
 Technique d’échantillonnage : Nous avons utilisé l’échantillonnage non probabiliste, no-

tamment l’échantillonnage par choix raisonné.
 Outils statistiques : Pour notre recherche, deux outils statistiques ont été nécessaires, no-
tamment l’analyse de corrélation et la méthode des surfaces de réponses (MSR).
Au-delà de la démarche méthodologique de la présente recherche, il nous paraît utile de
préciser le type d’étude en question.
3.12. Type d’étude
Notre étude est quantitative. Et ce choix n’est pas fortuit, il répond à une certaine exi-
gence logique : il faut une congruence entre le cadre théorique et les stratégies opératoires no-
tamment le recueil des données empiriques. Chaque recherche décline et lie un certain nombre
d’étapes qui peuvent être itératives (Thiétart et coll., 2014) et qui sont associées essentiellement
à la finalité de la recherche, à son orientation et à son cadre méthodologique. Notre outil de
collecte des données est un questionnaire. Par ailleurs, nous cherchons à vérifier l’impact des
interactions entre les différentes pratiques managériales d’habilitation dans la prédiction de
78
l’habilitation comportementale des employés de la CCAA. Ainsi, dans l’étude quantitative pour
laquelle nous avons opté, signalons que notre recherche est du type prédictif. En effet, cette
étude a une visée explicative et prédictive des phénomènes, et ne comporte pas de manipulation
des variables. L’explication consiste à trouver une cause extérieure à un comportement alors
que la prédiction consiste à généraliser à une population plus large, les observations faites sur
un échantillon restreint. Les données sont essentiellement numériques et les variables de l’étude
présentées plus haut, sont mesurables.
Dans cette recherche, les théories explicatives dominantes sont du champ de la psycho-
logie sociale en générale et de la psychologie du travail et des organisations en particulier. Notre
approche est hypothético-déductive en ce sens que nous émettons des hypothèses que nous es-
sayerons ensuite de vérifier par des analyses statistiques.
Au terme de ce chapitre qui avait pour objectif de présenter les différents aspects fon-
damentaux de notre étude, il ressort que plusieurs facteurs expliquent le phénomène de l’habi-
litation comportementale des employés. Grossomodo, nous avons présenté : le contexte, le
problème, la question générale et les questions spécifiques, les hypothèses, les objectifs, l’objet,
le but, les intérêts, les délimitations, un bref aperçu méthodologique et le type de recherche.
Avec la fin de ce troisième chapitre, nous clôturons aussi la première partie de notre Mé-
moire. Dans ce cadre théorique, il a été question de la clarification des concepts, la revue de la
littérature et les théories explicatives des pratiques managériales d’habilitation (chapitre 1) ; la
définition des concepts, la synthèse des travaux antérieurs et les théories de référence de l’ha-
bilitation comportementale (chapitre 2) ; de la problématique de notre étude (chapitre 3). Il
s’agissait donc globalement pour nous de fixer les fondements théoriques de notre recherche.
Dans les sections suivantes, nous présentons le cadre opératoire de nos travaux de re-
cherche.
79
DEUXIÈME PARTIE : CADRE OPÉRATOIRE
Cette partie de notre étude est structurée en trois (3) chapitres. Nous allons d’abord dé-
crire et justifier notre approche méthodologique (chapitre 4). Ensuite, nous présenterons nos
données et nos résultats (chapitre 5). Enfin, nous procèderons à la synthèse des résultats et leur
interprétation, avant de présenter les perspectives.
B
CHAPITRE 4 : MÉTHODOLOGIE
Dans ce quatrième chapitre qui chapote la deuxième partie de notre étude, il sera ques-
tion pour nous de présenter l’ensemble des procédures utilisées pour obtenir des données et
aboutir à nos résultats sur l’habilitation au travail des employés de l’Autorité Aéronautique du
Cameroun. Pour y arriver, nous avons présenté tour à tour la méthode d’étude et sa justification,
le site de l’étude et sa justification, la population de recherche. Ensuite l’accent a été mis sur la
technique d’échantillonnage et l’échantillon, les variables de l’étude, le plan de recherche, les
hypothèses de l’étude, les objectifs de la recherche, les questions de recherche. Pour terminer,
nous nous sommes focalisés sur l’instrument et mesure des variables, le pré-test et la validité
du questionnaire, l’enquête, les opérations préalables au traitement statistique des données et
les outils de traitement statistique des données.
4.1. Méthode d’étude et justification
Nous avons opté pour la méthode quantitative dans le cadre de cette recherche. Ce choix
répond à l’exigence d’une congruence entre les objectifs de l’étude et les procédures de recueil
des données empiriques. Il s’agit de l’appréhension des faits en relation avec la problématique,
le choix des outils pour l’observation et la collecte des données (Wacheux, 1996).
Sous un autre angle, en choisissant la démarche quantitative dans le cadre de cette re-
cherche, nous cherchons à être en phase avec l’approche dominante dans la littérature au sujet
de l’habilitation au travail des employés. Nous pensons notamment aux travaux de Sinclair,
Boudrias et Lapointe (2014), Boudrias (2004), Pigeon (2013), Boudrias et Savoie (2006), pour
ne citer que ceux-là.
Toutefois, en tenant compte des différences culturelles, étant donné que la plupart des
travaux antérieurs d’expression française sur l’habilitation au travail ont été réalisés au Canada,
nous avons entouré notre démarche de précautions spécifiques au contexte camerounais. Notre
travail teste le modèle proposé par Sinclair, Boudrias et Lapointe (2014).
Pour réaliser cette étude, il fallait choisir au préalable un lieu ou site pour nos travaux.
4.2. Site de l’étude
Dans cette section, il sera question du choix du site et sa justification, d’une part, et de
la présentation dudit site de recherche d’autre part.
79
4.2.1. Le choix du site de recherche et sa justification
Le site de recherche choisi pour notre étude est la Cameroon Civil Aviation Authority
(CCAA) encore appelée Autorité Aéronautique. Mais nous tenons à préciser que nous avons
effectué notre recherche dans trois (3) endroits : au Siège de l’entreprise, à l’Aéroport Interna-
tional de Yaoundé-Nsimalen et à l’Aéroport International de Douala.
Nous avons choisi cette entreprise en général et les trois lieux cités ci-dessus en parti-
culier comme sites de notre recherche pour trois raisons majeures : d’abord, parce que c’est
dans cette entreprise et surtout sur ces trois sites que nous avions effectué notre stage d’impré-
gnation (d’observation) du 18 juin au 18 septembre 2018 (soit une durée de 3 mois) lorsque
nous étions en Master 1 de Psychologie du Travail et des Organisations. Ensuite, parce que
notre sujet de recherche émane des observations et constats faits au sein de la CCAA durant
ledit stage d’observation. Enfin, parce que notre budget ne nous permettait pas de parcourir
toutes les représentations de la CCAA sur l’ensemble du territoire national.
4.2.2. Présentation de la CCAA
Comme nous l’avion déjà dit au chapitre deux ci-dessus, l’Autorité Aéronautique, dé-
nommée « Cameroon Civil Aviation Authority » en abrégé « CCAA », est un Établissement
Public (EP) à caractère technique (doté de la personnalité juridique et de l’autonomie finan-
cière) qui assure la mise en œuvre de la politique et de la règlementation de l’aviation civile, le
suivi du transport aérien et du développement aéroportuaire, ainsi que le contrôle, la régulation
de la sécurité et de la sûreté de l’aviation civile (Décret N°2019/174 du 09 avril 2019).
Pour une vue holistique de la CCAA, nous allons présenter respectivement sa situation
géographique, son historique, ses missions, les services qu’elle offre, son patrimoine et l’envi-
ronnement concurrentiel, ses partenaires, son organisation et son fonctionnement.
4.2.2.1. Situation géographique du Siège de la CCAA
Le siège de l’Autorité Aéronautique est situé à Yaoundé (Cameroun) sur le Plateau

MVAN, précisément dans le domaine de la Base Aérienne 101 (BA101) de l’Armée de l’Air
Camerounaise, sur l’axe routier Yaoundé – Aéroport International de Yaoundé-Nsimalen, entre
la SABC et le Carrefour Mvan. Elle a comme structures voisines : La SABC et la SOPECAM
à l’Est ; la SODECAO au Nord ; la Garde Présidentielle au Sud ; la BA101 et la Gare routière
de Mvan à l’Ouest ; Juste à l’entrée, après avoir traversé le premier portail de la BA101 (gardés
par des militaires armés) en provenance de la SABC, se trouve l’Infirmerie de la BA101, puis
le siège de la CCAA.
80
Figure 10 : Vue du bâtiment principal du Siège de la CCAA
Depuis le début de l’année 2019, un nouveau siège est en construction à Nsimalen, sur
l’axe routier « Yaoundé /Aéroport International de Yaoundé-Nsimalen », non loin de l’Aéroport
International de Yaoundé-Nsimalen.
4.2.2.2. Historique de la CCAA
La CCAA avait été créée suite à l’adoption de la Loi N°98/023 du 24 Décembre 1998
portant régime de l’aviation civile, et la promulgation de son décret d’application N°99/198 du
16 Septembre 1999. Puis, quatre (4) ans plus tard, il y a eu la loi N°2013/010 du 24 Juillet 2013
portant régime de l’aviation civile au Cameroun. Cette dernière loi sera promulguée deux (2)
ans après par son décret d’application N°2015/232 du 25 Mai 2015, dont la base est l’organisa-
tion et le fonctionnement de l’Autorité Aéronautique. Et tout récemment, il y a eu le Décret
N°2019/174 du 09 avril 2019 portant réorganisation et fonctionnement de l’Autorité Aéronau-
tique du Cameroun.
La CCAA remplace donc la DAC qui avait géré l’aviation civile camerounaise pendant
trente-cinq (35) ans de 1963 à 1998.
En tenant compte de ce qui précède, il est important de présenter les missions statutaires
de la CCAA.
81
4.2.2.3. Missions de la CCAA
Selon l’article 3 du Décret N°2019/174 du 09 avril 2019 portant réorganisation et fonc-

tionnement de l’Autorité Aéronautique du Cameroun, la CCAA assure la mise en œuvre de la
politique et de la règlementation de l’aviation civile, le suivi du transport aérien et du dévelop-
pement aéroportuaire, ainsi que le contrôle, la régulation de la sécurité et de la sûreté de l’avia-
tion civile.
À ce titre, elle est notamment chargée :
 En matière de mise en œuvre de la politique et de la réglementation de l’aviation civile :
 De la mise en œuvre de la politique de l’aviation civile, nationale et communau-

taire, notamment de la régulation et du contrôle de l’aviation civile, en matière de
sécurité, de sûreté et d’économie ;
 De la participation à l’élaboration et au suivi de l’application des textes législatifs

et réglementaires en matière d’aviation civile ;
 De la notification aux usagers des normes internationales applicables ;
 Du suivi des relations avec les organisations régionale et internationale, notam-

ment l’Autorité Africaine et Malgache de l’Aviation Civile (AAMAC), l’Agence
de Supervision de la Sécurité Aérienne en Afrique Centrale (ASSA-AC), l’Agence
pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique et à Madagascar
(ASECNA), la Commission Africaine de l’Aviation Civile (CAFAC), l’Organisa-
tion de l’Aviation Civile Internationale (OACI), l’Union Internationale des Télé-
communications (UIT) ;
 D’assurer la diffusion et la vulgarisation des textes nationaux et internationaux en

matière d’aviation civile, y compris les rapports et les recommandations de l’OACI
dans les formes et suivant les modalités les mieux adaptées pour l’information du
public ;
 De mettre en œuvre les normes et les pratiques consacrées par l’Organisation de

l’Aviation Civile Internationale (OACI) ;
 En matière de suivi du transport aérien et du développement aéroportuaire :
 De la gestion du patrimoine aéronautique ;
 De la gestion du portefeuille des Accords bilatéraux ou multilatéraux de services

aériens signés par le Cameroun dans le domaine de l’aviation civile ;
82
 De la négociation, en collaboration avec les autres administrations concernées, des
Accords bilatéraux ou multilatéraux de services aériens dans le domaine de l’avia-
tion civile, à soumettre à la sanction du Gouvernement ;
 Du respect des règles de concurrence dans l’exercice des activités aéroportuaires

et du transport aérien ;
 De la régulation et de la supervision économique de l’ensemble des activités aéro-

nautiques ;
 De la planification du développement aéroportuaire, en collaboration avec les

autres administrations et organismes compétents ;
 De l’entretien des infrastructures aéroportuaires non concédées ;
 De l’exploitation le cas échéant des services et des installations aéronautiques ;
 De préparer, de réviser et de veiller à la mise en œuvre du plan de développement

de l’aviation civile, en concertation avec les opérateurs du secteur ;
 D’assurer la collecte des redevances, conformément à la réglementation en vi-

gueur ;
 De suivre les performances de tous les opérateurs du secteur aéronautique, en liai-

son avec les administrations concernées ;
 D’organiser la desserte aérienne d’aménagement du territoire ou lignes aériennes

soumises à l’obligation du service public dont le financement est assuré par le
Fonds de l’aviation civile ;
 En matière de contrôle et de régulation de la sécurité et de la sûreté de l’aviation civile :
 De la coordination de la sécurité et de la sûreté de l’aviation civile au Cameroun ;
 De la supervision de la sécurité des vols et des services de la navigation aérienne ;
 De l’élaboration et de la mise à jour des programmes nationaux de sécurité et de

sûreté de l’aviation civile, en collaboration avec les administrations et autres struc-
tures concernées ;
 De l’organisation et de la gestion de l’espace aérien national, en collaboration avec

les autorités militaires compétentes ;
 De la gestion du spectre des fréquences aéronautiques ;
 De la diffusion de l’information aéronautique ;
83
 De la réalisation de toutes les missions en matière de recherche et sauvetage, en
liaison avec les administrations compétentes ;
 De l’évaluation du niveau de menace contre l’aviation civile et de l’instruction des

mesures appropriées pour y faire face ;
 De toutes les missions de sûreté qui lui sont assignées par le Programme National
de Sûreté de l’Aviation Civile du Cameroun (PNSAC) ;
 De participer à la négociation des Accords dans le domaine de l’aviation civile ;
 De superviser la sécurité et la sûreté de l’aviation civile sur la base de huit cruciaux

ou critiques d’un système national de supervision défini par l’OACI ;
 De toute autre mission qui pourrait lui être confiée par le Gouvernement, dans le
domaine de l’aviation civile.
Pour résumer ces missions et atteindre ses objectifs, la CCAA fixe ses priorités autour
de quatre (04) axes stratégiques :
 Sécurité : S’assurer du respect des règles d’exploitation des aéronefs et des ins-
tallations par les organisations et personnels de l’industrie qui en ont la charge
(pilotes, mécanismes, etc.).
 Sûreté : Procéder aux investissements requis et s’assurer de la mise en œuvre de
la politique de sureté par les opérateurs et les services partenaires.
 Transport aérien : Accompagner l’évolution du secteur et être l’interlocuteur des
compagnies aériennes, des aéroports, des passagers en matière économique, ju-
ridique et social.
 Infrastructure aéroportuaire : Procéder aux investissements sur les aéroports se-
condaires, les exploiter et fournir les services de la navigation aérienne.
Pour réaliser ses activités au quotidien, l’AA collabore avec plusieurs structures exté-
rieures qui sont liées à elle par leur secteur d’activité. Il s’agit : des partenaires institutionnels
(MINTRANS, MINFI, MINDEF, MINDCAF, MINTOUR, MINFOF, MINSANTE, SED, BIR,
DGSN), des exploitants (les Compagnies aériennes/Exploitants d’aéronefs, les Organismes de
maintenance, les Fournisseurs de Services dans la Navigation Aérienne, les gestionnaires d’Aé-
rodromes, les Organismes de Formation), des Organisations régionales et internationales de
l’aviation civile (ASSA-AC, CAFAC, AAMAC, BAGASOO, ASECNA, OACI, UIT) et les
Autorités étrangères de l’aviation civile (NCAA, EASA, FAA, SAC).
84
L’Autorité Aéronautique offre un certain nombre de services au quotidien dans le cadre
de ses missions.
4.2.2.4. Les services offerts par la CCAA
De façon générale, l’Autorité Aéronautique offre six (06) services. Il s’agit de : la su-
pervision de la construction des aérodromes ; la supervision des services de la navigation aé-
rienne ; l’homologation et la surveillance continue des équipements de sûreté ; l’information
des passagers sur leurs droits et obligations ; la coordination des opérations de recherche et
sauvetage sans oublier la gestion du patrimoine aéronautique.
Les services offerts doivent se réaliser dans un cadre approprié et tenir compte de la
concurrence. Il est évidemment intéressant de s’intéresser au patrimoine de l’AA et son envi-
ronnement concurrentiel.
4.2.2.5. Patrimoine de la CCAA et environnement concurrentiel
D’après la loi N°2013/010 du 24 Juillet 2013 portant régime de l’aviation civile au Ca-
meroun, en son article 3, le patrimoine aéronautique est l’ensemble des biens matériels et im-
matériels acquis ou réalisés par l’État dans le secteur de l’aéronautique civile.
Nous allons énumérer sommairement les aéroports du Cameroun qui sont le socle de ce
patrimoine aéronautique et les représentations de l’AA au niveau national. Nous avons princi-
palement quatre (04) aéroports internationaux et quatre (04) aéroports secondaires :
 L’Aéroport International de Douala ;

 L’Aéroport International de Yaoundé-Nsimalen ; Aéroports
 L’Aéroport International de Garoua ; Internationaux
 L’Aéroport International de Maroua-Salak ;
 L’Aéroport de Bamenda ;
 L’Aéroport de Ngaoundéré ;
Aéroports
 L’Aéroport de Bertoua ; Secondaires
 L’Aéroport de Bafoussam ;
En ce qui concerne l’environnement concurrentiel, il faut noter que la CCAA est le ré-
gulateur du secteur de l’aviation civile au Cameroun ; elle n’a donc pas de concurrent sur le
plan national. Cependant, nous pouvons dire que les concurrents de l’AA se trouvent à l’inter-
national, notamment les organes de régulation de l’aviation civile des autres pays membres de
l’OACI ; car il va s’en dire que les états qui auront le plus grand nombre d’aéroports certifiés
par l’OACI attireront le plus grand nombre de compagnies aériennes.
85
Une telle entreprise a besoin d’une organisation et un fonctionnement efficaces.
4.2.2.6. Organisation et fonctionnement de la CCAA
L’Autorité Aéronautique est administrée par deux organes : Le Conseil d’Administra-

tion (12 membres) et La Direction Générale.
Pour avoir une vue synoptique de l’organisation et du fonctionnement de la CCAA, nous
présentons ci-dessous l’organigramme de cette établissement public.
4.2.2.6.1. Organigramme de la CCAA
L’organigramme est un schéma représentant l’organisation générale d’une administra-

tion, d’une entreprise. Dans le cas d’espèce, il s’agit de l’organigramme issu de la Résolution
N°001/2016/CA du 11 mars 2016, portant adoption de l’organigramme de l’Autorité Aéronau-
tique et actualisée le 22 décembre 2017. Nous avons reproduit cet organigramme ci-dessous :
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTEUR GENERAL ADJOINT
Conseiller Technique N°1 Conseiller Technique N°2 Conseiller Technique N°3
DIVISION DE LA COOPERA- DIVISION DES

TION, DE LA RÈGLEMENTA- TRANSPORTS DIVISION DES
TION ET DE LA COMMUNICA- AUDIT IN- ÉCOLE DE
AÉRIENS TERNE FORMATION SYSTÈMES D’IN-
TION AÉRONAUTIQUE FORMATION
CEA du volet CEA du volet 01 CEA Centre de CEA 1

coopération autorisation formation
CEA du volet CEA du volet Service N°1 CEA 2

règlementa- prospectif
tion
CEA du volet CEA du volet Service N°2

communication environne-
aéronautique ment
Note : CEA = Chargé d’Étude Assistant
Figure 11 : Structures rattachées à la Direction Générale de la CCAA
86
DIRECTEUR GENERAL
CELLULE DES CELLULE DE SUR- CHARGE DE CHARGE DE CHARGE DE

VEILLANCE DE MISSION
RELATIONS L’ESPACE AÉRIEN CONTROLE MISSION MISSION
PUBLIQUES ET DE LA GESTION DE GESTION N°1 N°2 N°3
DES CRISES
1 CEA 1 CEA 1 CEA Service de la Qualité et de la Service du Courrier

Gestion des Ressources et et Liaison
Données de Supervision
Figure 12 : Structures rattachées à la Direction Générale de la CCAA (suite)
DIRECTEUR GENERAL
CABINET DU DIVISION CHARGE DE

DIRECTEUR OPÉRATION- MISSION
GENERAL NELLE DE SÛ- N°4
RETÉ
SECRÉTAIRE DU DG SP DU DG CEA chargé de CEA chargé de la mainte-

l’encadrement nance et des équipements
Figure 13 : Structures rattachées à la Direction Générale de la CCAA (fin)
87
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTION DE LA DIRECTION DE L’EX- DIRECTION TECHNIQUE

SÛRETÉ ET DE LA PLOITATION ET DES
FACILITATION COMMANDEMENTS DES
AÉROPORTS
CELLULE DES SOUS-DIREC- SOUS-DIRECTION

ÉTUDES ET DES TION DES DES ÉQUIPEMENTS
ET DE LA MAINTE-
PROJETS MARCHES PU-
NANCE DES INFRAS-
BLICS TRUCTURES
Service de la Règlementation Service du Suivi des Acti-
de la Sûreté et de la Facilita- vités non Concédées
tion
Service du Suivi des Acti-

Service des Agréments vités des Aéroports Inter- CEA N°1 Service N°1 Service N°1
de Sûreté nationaux
Service des Contrôles de Service du Suivi des Acti- CEA N°2 Service N°2 Service N°2
Qualité vités des Aéroports Se-
condaires
Service de la Facturation et Service N°3

des Partenaires de Sûreté
Figure 14 : Administration centrale de la CCAA
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTION DE L’ADMINISTRA- DIRECTION DES RESSOURCES FI- DIRECTION DE LA SECURIT AÉ-

TION GÉNÉRALE NANCIÈRES ET MATERIELLES RIENNE
Service de Service du Service de la Service N°1 Service N°1

Service du
la Gestion Contentieux Budget et de Logistique
du Person- la Solde
nel
Service N°2 Service N°2
Service des Ac- Service de la Service de la
Service de la
cords et de la Facturation Gestion du
Formation
Règlementation Patrimoine
Aéronautique
Service N°3 Service N°3
Service de la
Comptabilité
Service N°4
Figure 15 : Administration centrale de la CCAA (suite et fin)

88
DIRECTEUR GENERAL
DIRECTION DE L’EXPLOITATION ET DES

COMMANDEMENTS DES AÉROPORTS
Service de la Sûreté et de la Faci- COMMANDEMENTS DES AERO-

litation de l’Aviation Civile PORTS DE CATEGORIE B
Service des Droits de Trafic
Service des Contrôles Tech-

niques
Unité Opérationnelle de Sû- COMMANDEMENTS DES AERO-

PORTS DE CATEGORIE C
reté Aéroportuaire (Airport
Security)
Bureau des Affaires Générales
Figure 16 : Services déconcentrés de la CCAA
Légende
Direction
Nouvelle unité
Sous-Direction
Service
Bureau
89
4.2.2.6.2. Fonctionnement de la CCAA
D’une manière générale, l’Autorité Aéronautique est organisée en deux catégories de

structures : les structures opérationnelles et les structures supports.
Les structures opérationnelles sont les Directions dont l’activité est en étroite relation
avec les corps de métiers de l’Aviation civile tels que les Exploitants des Aérodromes, les Ex-
ploitants des Aéronefs et les Services de la Navigation Aérienne. Il s’agit des quatre (04) struc-
tures suivantes : la Direction de la Sécurité Aérienne (DSA), la Direction de la Sûreté et de la
Facilitation (DSF), la Direction de l’Exploitation et des Commandements des Aéroports
(DECA) et la Division Opérationnelle de Sûreté (DOS).
Les structures supports sont les Directions dont l’activité n’est pas en étroite relation
avec les corps de métiers de l’Aviation civile, mais qui contribuent de manière très significative
à la performance générale de l’Autorité Aéronautique. La CCAA compte trois (03) structures
supports : la Direction de l’Administration Générale (DAG), la Direction des Ressources Fi-
nancières et Matérielle (DRFM) et la Direction Technique (DT).
La CCAA est placée sous la tutelle technique du Ministère des transports et sous la
tutelle financière du Ministère des finances.
Nous pensons qu’une présentation de la CCAA sans celle des Aéroports internationaux
de Yaoundé-Nsimalen et de Douala sera inachevée car notre étude s’y est aussi effectuée.
4.2.2.7. Présentation des Aéroports Internationaux de Yaoundé-Nsimalen et de Douala
 Aéroport International de Yaoundé-Nsimalen
Figure 17 : Une vue de la façade principale de l’Aéroport International de Yaoundé-Nsimalen
90
L’Aéroport International de Yaoundé-Nsimalen est un aéroport civil, situé dans la ré-
gion du Centre, département de la Mefou et Afamba, à 21,9 km du centre-ville. Il est géré par
les ADC. Son altitude est de 694 m et sa capacité d’accueil est de 1 500 000 passagers et 50 000
tonnes de fret par an. Les codes OACI et IATA de cet aéroport sont respectivement FKYS et
NSI. C’est un aéroport ouvert en permanence (H24, 7j/7) et qui compte 14 postes de stationne-
ment, 4 salles d’embarquement et quatre (4) salons. En dehors de l’esplanade, il y a trois (3)
parkings : 1 parking payant plein air de 578 places, 1 parking corps diplomatiques de 65 places
et 1 parking corps administratifs de 65 places. L’aéroport est divisé en deux parties : 1 côté
ville constitué des bâtiments et 1 côté piste constitué de la piste et des aérogares.
L’aéroport International de Yaoundé-Nsimalen est organisé en quatre (04) Services : Le
Service AVSEC (Aviation Security) ou Service de la sûreté et de la facilitation de l’aviation
civile, le Service des Contrôles Techniques, le Service des Droits de Trafic et l’Airport Security
Unit (Unité Opérationnelle de Sûreté).
 Aéroport International de Douala
Figure 18 : Une vue de la façade principale de l’Aéroport International de Douala
L’Aéroport International de Douala est un aéroport mixte (civil et militaire) créé le 27

juin 1977. Il est situé dans la région du littoral, département du Wouri, à 8 km du centre-ville
de Douala. Les ADC assurent sa gestion. La capacité de cet aéroport est de 1 500 000 passagers
et 50 000 T de fret par an. Les codes OACI et IATA de cet aéroport sont respectivement FKKD
91
et DLA. C’est un aéroport ouvert en permanence (H24, 7j/7) et qui compte 12 postes de sta-
tionnement, 4 salles d’embarquement et sept (7) salons dont 02 gérés directement par les ADC
et 05 gérés par des particuliers. Cet aéroport compte 2 parkings auto : 1 parking de plein air
(334 places) et 1 parking couvert en sous-sol (134 places).
L’aéroport International de Douala est également organisé en quatre (04) Services : Le
Service AVSEC (Aviation Security) ou Service de la sûreté et de la facilitation de l’aviation
civile, le Service des Contrôles Techniques, le Service des Droits de Trafic et l’Airport Security
Unit (Unité Opérationnelle de Sûreté).
4.2.2.8. Ressources humaines et financières de la CCAA
 Les ressources humaines

La CCAA compte sept cent (700) salariés environ. Peuvent faire partie du personnel de
l’Autorité Aéronautique : le personnel recruté directement par la CCAA ; les fonctionnaires
(civil, police, gendarme, militaire) en détachement ; les agents de l’État relevant du Code du
travail mis à la disposition de l’Autorité Aéronautique ; le personnel occasionnel, saisonnier et
temporaire dont les modalités de recrutement, de rémunération et de rupture du contrat sont
fixées par les statuts du personnel (Article 34 (1) du Décret N° 2019/174 du 09 avril 2019).
 Les ressources financières
Les ressources financières de l’Autorité Aéronautique sont constituées par : les res-
sources provenant directement ou indirectement de ses activités ; les redevances pour services
rendus ; les subventions de l’État ; les produits de l’aliénation de ses biens ; les fonds provenant
des Conventions et des Accords internationaux ; le produit des concessions du patrimoine aé-
ronautique ; le produit des amendes perçues en application de la loi portant régime de l’aviation
civile au Cameroun ; les dons et legs ; toutes autres ressources qui pourraient lui être affectées,
conformément à la réglementation en vigueur ; des emprunts adossés sur ses ressources
propres et des emprunts contractés par l’État pour son compte (Article 39 du Décret N°
2019/174 du 09 avril 2019).
C’est donc dans l’environnement décrit ci-dessus que se trouvent la population et
l’échantillon de notre étude.
4.3. Population d’étude
La population d’étude est constituée de l’ensemble des salariés de la CCAA, soient en-
viron 700 personnes. Compte tenu de la taille assez grande de ces ressources humaines et la
représentation de l’Autorité Aéronautique dans les dix (10) régions du Cameroun, nous avons
92
choisis une population accessible composée des salariés au niveau du Siège, de l’Aéroport In-
ternational de Yaoundé-Nsimalen et de l’Aéroport International de Douala.
4.4. Technique d’échantillonnage et échantillon

 Technique d’échantillonnage
Pour obtenir notre échantillon, nous avons utilisé l’échantillonnage non probabiliste,
notamment l’échantillonnage par choix raisonné. Plusieurs raisons expliquent ce choix. Notre
budget étant limité, nous ne pouvions pas réaliser notre étude sur l’ensemble des représentations
de la CCAA au Cameroun mais uniquement sur les sites d’accueil de notre stage d’observation
de Master 1 de PTO. De plus, nous ne disposions pas des listes du personnel pour réaliser éven-
tuellement une technique d’échantillonnage probabiliste. En outres, notre désir était de recueil-
lir les données chez les salariés du Siège et des plates-formes (Aéroports) sur la base du volon-
tariat des répondants. Enfin, nous désirions constituer un échantillon d’au moins 200 partici-
pants et ces trois sites de recherche représentent les 2/3 des effectifs de la CCAA.
 Échantillon
Notre échantillon est composé de salariés de la CCAA provenant du Siège, de l’Aéro-
port International de Yaoundé-Nsimalen et de l’Aéroport International de Douala. Ces em-
ployés n’ont aucune responsabilité d’encadrement ou de supervision pour la plupart, les com-
portements dits habilités ne devant pas faire partie de leur description de tâche. D’autres parti-
cipants, moins nombreux, occupent des postes de supervision et sont des supérieurs hiérar-
chiques immédiats des employés majoritairement questionnés. Un total de 255 participants a
pris part au projet de recherche. La majorité des répondants sont des hommes (60,4 %) et le
reste est constitué de femmes (39,6 %). Nous donnons plus de précisions sur notre échantillon
dans le tableau ci-dessous :
Tableau 1 : Profil sociodémographique de l’échantillon
VARIABLES Effectifs Pourcentage M E-T Min Max
Hommes 154 60,4 %

SEXE Femmes 101 39,6 %
Total 255 100 %
[21 – 29] ans 134 52,55 %
[30 – 39] ans 66 25,88 %
AGE [40 – 49] ans 38 14,90 % 32,33 8,7 21 59
[50 – 59] ans 17 6,67 %
Total 255 100 %
Célibataire 152 59,6 %
Marié (e) 82 32,2 %
93
SITUATION MA- Union libre 15 5,9 %
TRIMONIALE Divorcé (e) 2 ,8 %
Veuf (ve) 1 1,6 %
Total 255 100 %
0 enfant 109 42,7 %
[1 – 2] enfants 92 36,1 %
NOMBRE D’EN- [2 – 3] enfants 22 8,6 % 1,95 1,102 0 7
FANTS
[4 – 5] enfants 22 8,6 %
6 enfants ou plus 10 3,9 %
Total 255 100 %
Adamaoua 4 1,6 %
Centre 66 25,9 %
Est 11 4,3 %
Extrême-Nord 19 7,5 %
RÉGION D’ORI- Littoral 34 13,3 %
GINE
Nord 8 3,1 %
Nord-Ouest 30 11,8 %
Ouest 38 14,9 %
Sud 35 13,7 %
Sud-Ouest 10 3,9 %
Total 255 100 %
Catholique Romaine 127 49,8 %
Protestante 70 27,5 %
Islamique 25 9,8 %
RELIGION Adventiste du 7ème Jour 5 2,0 %
Témoins de Jéhovah 0
Pentecôtiste 23 9,0 %
Sans religion 5 2,0 %
Total 255 100 %
BEPC / CAP 18 7,1 %
PROBATOIRE 2 ,8 %
BACC 34 13,3 %
BACC + 2 (DEUG) 46 18,0 %
NIVEAU D’ÉTUDE BACC + 3 (LICENCE) 67 26,3 % BEPC MASTER 2
BACC + 4 (MASTER 1) 41 16,1 %

BACC + 5 (MASTER 2) 47 18,4 %
BACC + 8 (DOCTORAT) 0
Total 255 100 %
Fonctionnaire civil 17 6,7 %
TYPE DE CON- Militaire 1 ,4 %
TRAT DE TRA-
CDI (Contrat à Durée Indéterminée) 227 89,0 %
VAIL
CDD (Contrat à Durée Déterminée) 10 3,9 %
Total 255 100 %
[6 mois – 1 an] 98 38,43 %
[2 – 5] ans 85 33,33 %
ANCIENNETÉ [6 – 10] ans 31 12,16 % 4,58 5,212 6 mois 21 ans
DANS LA CCAA
[11 – 15] ans 22 8,63 %
16 ans ou plus 19 7,45 %
94
Total 255 100 %
[1 mois – 1 an] 139 54,51 %
ANCIENNETÉ AU [2 – 4] ans 91 35,69 %
POSTE DE TRA- 2,33 2,716 2 mois 21 ans
[5 – 10] ans 20 7,84 %
VAIL ACTUEL
11 ans ou plus 5 1,96 %
Total 255 100 %
Siège de la CCAA 134 52,5 %
STRUCTURE DE AOS (CAIY) 63 24,7 %
RATTACHEMENT
CAID 28 11 %
AOS (CAID) 30 11,8 %
Total 255 100 %
Notes : M = Moyenne ; E-T = Écart-Type ; Min = Minimum ; Max = Maximum ; CDI = Contrat à Durée Indéterminée ; CDD = Contrat à
Durée Déterminée ; AOS = Agents Opérationnels de Sûreté ; CAIY = Commandement de l’Aéroport International de Yaoundé-Nsimalen ;
CAID = Commandement de l’Aéroport International de Douala.
Dans le tableau ci-dessus, il ressort de notre échantillon les caractéristiques sociodémo-

graphiques suivantes :
 Sexe : L’échantillon est composé de 154 hommes (60,4 %) et 101 femmes (39,6 %). Toute-
fois, notons qu’au Cameroun, il y a un peu plus de femmes (50,6 %) que d’hommes (49,4
%) d’après les résultats du recensement de 2005 publiés en janvier 2010. Mais, Ekamena
(2013) a révélé l’existence d’une discrimination de genre dans la participation au marché
du travail au Cameroun, ainsi qu’un écart total de probabilité moyenne de participation es-
timé au marché du travail entre les hommes et les femmes de 4,09 %.
 Age : Les participants âgés entre 21 et 29 ans sont majoritaires (134 sur 255, soit 52,55 %).
La moyenne d’âge est de 32,33 ans avec un écart-type de 8,7. Le plus jeune répondant a 21
ans et le plus âgé a 59 ans. Au Cameroun, les personnes âgées entre 15 et 64 ans représentent
55,9 % de la population (résultats du 3è et dernier recensement en 2005). Rappelons que
cette tranche d’âge constitue la population active dans un pays d’après la Banque Mondiale.
 Situation matrimoniale : Les participants sont majoritairement célibataires (152 sur 255,
soit 59,6 %). La proportion des mariés est non négligeable (82 sur 255, soit 32,2 %). Selon
le Rapport national sur les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) publié
en 2015, malgré la hausse enregistrée dans l’emploi des femmes, ces dernières perçoivent
une rémunération inférieure de 24 % à celle des hommes ; elles occupent 22 % des postes
à responsabilité au sein des entreprises.
 Nombre d’enfants : Les participants n’ayant aucun enfant sont les plus nombreux (109 sur
255, soit 42,7 %). Ils sont suivis par ceux ayant entre 1 et 2 enfants (92 sur 255, soit 36,1
%). Le nombre moyen d’enfants est de 1,95 avec un écart-type de 1,102. Le nombre mini-
mum d’enfants par répondant est de 0, et le nombre maximum d’enfants par participant est
95
de 7. Nous retenons de ces chiffres que le fait d’avoir plus de deux enfants n’intéresse pas
vraiment les participants.
 Région d’origine : Notre échantillon est représentatif des dix (10) régions du Cameroun.
Mais nous relevons que la région du Centre est la plus représentée (66/255, soit 25,9 %)
suivie de la région de l’Ouest (38/255, soit 14,9 %). Ces chiffres sont-ils révélateurs d’une
certaine politique de recrutement du personnel depuis la création de la CCAA ?
 Religion : Les catholiques romains sont les plus nombreux (127/255, soit 49,8 %). Les pro-
testants arrivent en deuxième position avec 27,5 % (70/255). Ces chiffres sont en accord
avec les données au niveau national. En effet, au Cameroun la religion catholique romaine
est majoritaire (38,4 %), suivie des protestants (26,3 %) et des musulmans (20,9 %) selon
les résultats du recensement de 2005 publiés en janvier 2010.
 Niveau d’études : La majorité des répondants a au moins le Baccalauréat (235/255, soit 92,15
%). Le plus petit diplôme est le BEPC et le plus grand est le Master 2.
 Type de contrat de travail : Les participants sont majoritairement des employés directement
recrutés par la CCAA et ayant un CDI (227 sur 255, soit 89 %). Nous relevons aussi que
les répondants proviennent des différents types d’employés de la CCAA (fonctionnaires,
civils relevant du Code du Travail, militaires).
 Ancienneté dans la CCAA : Les participants les plus nombreux œuvrent au sein de l’Auto-
rité Aéronautique depuis 6 à 12 mois (98/255, soit 38,43 %). Ils sont suivis par ceux qui ont
déjà cumulé entre 2 et 5 ans dans l’organisation (85/255, soit 33,33 %). L’ancienneté
moyenne est de 4,58 avec un écart-type de 5,212. Le participant ayant la plus petite ancien-
neté œuvre depuis 6 mois au sein de son organisation. Et le répondant le plus ancien dans
l’entreprise y travaille depuis 21 ans. Cette réalité s’explique par le recrutement de plus
d’une centaine de salariés depuis 2018.
 Ancienneté au poste de travail actuel : Plus de la moitié des répondants a au maximum un

(1) an à son poste de travail actuel (139/255, soit 54,51 %). L’ancienneté moyenne est de
2,33 avec un écart-type de 2,716. Le participant ayant la plus petite ancienneté à son poste
de travail œuvre depuis 2 mois. Et le répondant le plus ancien à son poste y travaille depuis
21 ans.
 Structure de rattachement : Les participants proviennent majoritairement du Siège de la

CCAA (134/255, soit 52,5 %) et de Yaoundé en général (197/255, soit 77,2 %). Les répon-
dants de Douala ne sont pas négligeables (58/255, soit 22,8 %).
96
Après cette description détaillée de notre échantillon, nous présenterons les variables de
notre recherche par la suite.
4.5. Les variables de l’étude

4.5.1. Variable Indépendante (VI)
Les travaux de Boudrias (2004) et Migneault (2006) nous ont permis de retenir comme
variable indépendante : les pratiques managériales d’habilitation (PMH). C’est un facteur ap-
pareillé à trois (3) modalités :
 La première modalité concerne la Délégation de responsabilité (PMH_D). Cette mo-

dalité est constituée de quatre (4) indicateurs : la donation du pouvoir pour faire des
changements (PMH_D1) ; la permission de décider pour l’atteinte des objectifs
(PMH_D2) ; la délégation du pouvoir proportionnellement au niveau de responsabi-
lité (PMH_D3) et la permission de décider de la manière d’accomplir le travail
(PMH_D4) ;
 La deuxième modalité précise le Coaching (PMH_C). Elle est constituée aussi de

quatre (4) indicateurs : l’aide pour trouver ses propres solutions (PMH_C1) ; la sug-
gestion pour améliorer la performance (PMH_C2) ; l’information concernant les res-
sources disponibles (PMH_C3) et l’explication sur la contribution au bon fonction-
nement de l’organisation (PMH_C4) ;
 La troisième modalité concerne la Reconnaissance (PMH_R). C’est une modalité

constituée de quatre (4) indicateurs comme les précédentes : les félicitations pour
les réalisations (PMH_R1) ; le témoignage de son appréciation pour les contributions
(PMH_R2) ; la reconnaissance de la performance (PMH_R3) et l’appréciation des
efforts (PMH_R4).
4.5.2. Variable Dépendante (VD)

À partir de l’étude de Boudrias et Savoie (2006), nous avons retenu comme variable
dépendante : l’Habilitation Comportementale (HC). C’est une variable composée de trois (3)
modalités :
 La première modalité désigne la Réalisation consciencieuse des tâches (HC1). Cette

modalité est constituée de cinq (5) indicateurs : l’effectuation des tâches conscien-
cieusement (HC1a) ; la persévérance pour l’atteinte de la qualité (HC1b) ; La prise
en compte de l’information pertinente (HC1c) ; l’exemplarité en ponctualité et en
assiduité (HC1d) et la prise d’initiatives pour l’atteinte des objectifs (HC1e) ;
97
 La deuxième modalité concerne la Collaboration efficace dans le groupe (HC2).
C’est une modalité composée de cinq (5) indicateurs comme la précédente : com-
mentaires constructifs pour les collègues (HC2a) ; information des collègues sur
l’avancement du travail (HC2b) ; partage des expériences avec les collègues
(HC2c) ; soutien apporté aux collègues (HC2d) et maintien d’un bon climat de tra-
vail (HC2e) ;
 La troisième modalité précise l’Implication au niveau organisationnel (HC3). Elle

a, tout comme les deux premières, cinq (5) indicateurs : la participation active aux
réunions (HC3a) ; la proposition des changements (HC3b) ; les suggestions pour
améliorer le fonctionnement (HC3c) ; la préservation de l’image de l’entreprise
(HC3d) et l’acceptation active des changements organisationnels (HC3e).
Ci-dessous, nous présentons notre plan de recherche.
Tableau 2 : Plan de recherche (Contribution respective des effets d’interaction entre les différentes PMH)
Habilitation Comportementale (HC)
Réalisation conscien- Collaboration efficace Implication au niveau or-
cieuse des tâches dans le groupe ganisationnel
(HC1) (HC2) (HC3)
Pratiques managériales d’habilitation
Délégation x Coaching
(PMH_D x PMH_C) PMH_D x PMH_C x HC1 PMH_D x PMH_C x HC2 PMH_D x PMH_C x HC3
(PMH)
Délégation x Reconnaissance
(PMH_D x PMH_R) PMH_D x PMH_R x HC1 PMH_D x PMH_R x HC2 PMH_D x PMH_R x HC3
Coaching x Reconnaissance
(PMH_C x PMH_R) PMH_C x PMH_R x HC1 PMH_C x PMH_R x HC2 PMH_C x PMH_R x HC3
Pour faciliter la compréhension de notre approche méthodologique, nous allons rappeler

dans les prochaines lignes nos questions de recherche, nos hypothèses et nos objectifs.
4.6. Rappel des questions de recherche

4.6.1. Question générale
Comme nous l’avions déjà dit plus haut, les questions qui nous préoccupent sont les
suivantes : les comportements observés auprès des employés de la CCAA renvoient-ils à un
98
d’habilitation n’est pratiquée à la CCAA ou alors ce serait la combinaison entre pratique qui
pose problème ? Ce questionnement nous a amené à formuler notre question générale de re-
cherche comme suit : les différentes pratiques managériales d’habilitation interagissent-elles
entre elles afin d’améliorer les diverses manifestations de l’habilitation comportementale des
employés de la CCAA ?
4.6.2. Questions spécifiques
Les questions spécifiques issues de la question générale ci-dessus, sont les suivantes :
 La délégation de responsabilité et le coaching interagissent-ils entre eux afin d’amé-

liorer les diverses dimensions de l’habilitation comportementale des employés de la
CCAA ?
 La délégation de responsabilité et la reconnaissance interagissent-elles entre elles afin

d’améliorer les diverses dimensions de l’habilitation comportementale des employés
de la CCAA ?
 Le coaching et la reconnaissance interagissent-ils entre eux afin d’améliorer les di-

verses dimensions de l’habilitation comportementale des employés de la CCAA ?
4.7. Rappel des hypothèses de l’étude

4.7.1. Hypothèse générale
Partant de la question générale de recherche formulée ci-dessus, nous avons en guise de

réponse provisoire l’hypothèse générale suivante :
Les différentes pratiques managériales d’habilitation interagissent entre elles afin
d’améliorer les diverses dimensions de l’habilitation comportementale des employés de la
CCAA.
4.7.2. Hypothèses de recherche
Nous nous inspirons de l’étude réalisée par Sinclair, Boudrias et Lapointe (2014). Ainsi,
nos hypothèses de recherche sont :

d’améliorer la réalisation consciencieuse des tâches ;

d’améliorer la collaboration efficace dans le groupe ;
99
d’améliorer l’implication au niveau organisationnel ;

afin d’améliorer la réalisation consciencieuse des tâches ;

afin d’améliorer la collaboration efficace dans le groupe ;

afin d’améliorer l’implication au niveau organisationnel. ;

réalisation consciencieuse des tâches ;

collaboration efficace dans le groupe ;
 HR9 : Le coaching et la reconnaissance interagissent entre eux afin d’améliorer l’im-

plication au niveau organisationnel ;
Ci-dessous, nous présentons une vue synoptique de nos hypothèses, nos variables et
leurs indicateurs :
100
Tableau 3 : Synoptique des Hypothèses, Variables, Modalités, Indicateurs
Hypothèse de recherche Variables Modalités Indicateurs
 PMH_D1
VI : Délégation de responsabilité  PMH_D2
 PMH_D3
Pratiques Managériales d’Habilitation (PMH_D)
 PMH_D4
HR1 : La délégation de responsabilité et le coaching interagis- (PMH)
sent entre eux afin d’améliorer la réalisation consciencieuse des  PMH_C1
tâches. Coaching  PMH_C2
 PMH_C3
(PMH_C)
 PMH_C4
 HC1a
VD : La réalisation consciencieuse des tâches  HC1b
 HC1c
Habilitation Comportementale (HC1)
 HC1d
(HC)
 HC1e
 PMH_D1
 PMH_D3
 PMH_D4
HR2 : La délégation de responsabilité et le coaching interagis- (PMH)
sent entre eux afin d’améliorer la collaboration efficace dans le  PMH_C1
groupe. Coaching  PMH_C2
 PMH_C3
(PMH_C)
 PMH_C4
 HC2a
VD : La collaboration efficace dans le groupe  HC2b
 HC2c
 HC2d
(HC)
 HC2e
VI :  PMH_D1
Pratiques Managériales d’Habilitation Délégation de responsabilité  PMH_D2
 PMH_D3
HR3 : La délégation de responsabilité et le coaching interagis- (PMH) (PMH_D)
 PMH_D4
sent entre eux afin d’améliorer l’implication au niveau organi-
sationnel.  PMH_C1
Coaching  PMH_C2
 PMH_C3
(PMH_C)
 PMH_C4
 HC3a
101
VD : L’implication au niveau organisationnel  HC3b
Habilitation Comportementale (HC3)  HC3c
 HC3d
(HC)
 HC3e
HR4 : La délégation de responsabilité et la reconnaissance inte-  PMH_D1

ragissent entre elles afin d’améliorer la réalisation conscien- VI : Délégation de responsabilité  PMH_D2
cieuse des tâches.  PMH_D3
 PMH_D4
(PMH)
 PMH_R1
Reconnaissance  PMH_R2
 PMH_R3
(PMH_R)
 PMH_R4
 HC1a
VD : La réalisation consciencieuse des tâches  HC1b
 HC1c
 HC1d
(HC)
 HC1e
 PMH_D1
Délégation de responsabilité  PMH_D2
 PMH_D3
VI : (PMH_D)
 PMH_D4
HR5 : La délégation de responsabilité et la reconnaissance inte- Pratiques Managériales d’Habilitation
ragissent entre elles afin d’améliorer la collaboration efficace  PMH_R1
(PMH)
dans le groupe. Reconnaissance  PMH_R2
 PMH_R3
(PMH_R)
 PMH_R4
 HC2a
 HC2c
 HC2d
(HC)
 HC2e
 PMH_D1
 PMH_D3
HR6 : La délégation de responsabilité et la reconnaissance inte- Pratiques Managériales d’Habilitation (PMH_D)
 PMH_D4
ragissent entre elles afin d’améliorer l’implication au niveau or- (PMH)
ganisationnel.  PMH_R1
 PMH_R3
(PMH_R)
102
 PMH_R4
 HC3a
 HC3c
 HC3d
(HC)
 HC3e
 PMH_C1
Coaching  PMH_C2
 PMH_C3
HR7 : Le coaching et la reconnaissance interagissent entre eux VI : (PMH_C)
 PMH_C4
afin d’améliorer la réalisation consciencieuse des tâches. Pratiques Managériales d’Habilitation
 PMH_R1
(PMH)
 PMH_R3
(PMH_R)
 PMH_R4
 HC1a
 HC1b
VD : La réalisation consciencieuse des tâches
 HC1c
Habilitation Comportementale (HC1)  HC1d
(HC)  HC1e
 PMH_C1
HR8 : Le coaching et la reconnaissance interagissent entre eux VI : Coaching  PMH_C2
afin d’améliorer la collaboration efficace dans le groupe.  PMH_C3
Pratiques Managériales d’Habilitation (PMH_C)
 PMH_C4
(PMH)
 PMH_R1
 PMH_R3
(PMH_R)
 PMH_R4
 HC2a
 HC2c
 HC2d
(HC)
 HC2e
 PMH_C1
Coaching  PMH_C2
 PMH_C3
HR9 : Le coaching et la reconnaissance interagissent entre eux VI : (PMH_C)
 PMH_C4
afin d’améliorer l’implication au niveau organisationnel. Pratiques Managériales d’Habilitation
 PMH_R1
(PMH)
103
(PMH_R)  PMH_R3
 PMH_R4
 HC3a
 HC3c
 HC3d
(HC)
 HC3e
Note : La donation du pouvoir pour faire des changements (PMH_D1); la permission de décider pour l’atteinte des objectifs (PMH_D 2) ; la délégation du pouvoir propor-
tionnellement au niveau de responsabilité (PMH_D3) ; la permission de décider de la manière d’accomplir le travail (PMH_D4) ; l’aide pour trouver ses propres solutions (PMH_C1) ;
la suggestion pour améliorer la performance (PMH_C2) ; l’information concernant les ressources disponibles (PMH_C3) ; l’explication sur la contribution au bon fonctionnement de
l’organisation (PMH_C4) ; les félicitations pour les réalisations (PMH_R1) ; le témoignage de son appréciation pour les contributions (PMH_R2) ; la reconnaissance de la performance
(PMH_R3) ; l’appréciation des efforts (PMH_R4) ; l’effectuation des tâches consciencieusement (HC1a) ; la persévérance pour l’atteinte de la qualité (HC1b) ; La prise en compte de
l’information pertinente (HC1c) ; l’exemplarité en ponctualité et en assiduité (HC1d) ; la prise d’initiatives pour l’atteinte des objectifs (HC1e) ; les commentaires constructifs pour
les collègues (HC2a) ; l’information des collègues sur l’avancement du travail (HC2b) ; le partage des expériences avec les collègues (HC2c) ; le soutien apporté aux collègues
(HC2d) ; le maintien d’un bon climat de travail (HC2e) ; la participation active aux réunions (HC3a) ; la proposition des changements (HC3b) ; les suggestions pour améliorer le
fonctionnement (HC3c) ; la préservation de l’image de l’entreprise (HC3d) et l’acceptation active des changements organisationnels (HC3e).
104
Avant de rappeler notre modèle d’analyse du phénomène étudié, nous rappelons ci-des-
sous le modèle d’analyse de l’Habilitation au travail de Boudrias (2004).
Pratiques Managé- Habilitation Habilitation Com- Efficacité de

riales d’Habilitation Psychologique portementale l’Organisation
(PMH) (HP) (HC) (EO)
Figure 19 : Rappel du modèle d’analyse de l’Habilitation au travail (Boudrias, 2004)
Ci-dessous, nous rappelons le modèle d’analyse de notre étude inspiré des travaux de
Sinclair, Boudrias et Lapointe (2014) :
PMH HC
HC1 HR1
DXC HC2 HR2
HC3 HR3
HC1 HR4
DXR HC2 HR5
HC3 HR6
HC1 HR7
CXR HC2 HR8
HC3 HR9
Note: D = PMH_D; C = PMH_C; R = PMH_R
Figure 20 : Rappel du modèle d’analyse de notre étude.
105
4.8. Rappel des objectifs de l’étude
4.8.1. Objectif général
L’objectif général de la présente étude est de vérifier comment les différentes pratiques
managériales d’habilitation interagissent entre elles afin d’améliorer les diverses dimensions de
l’habilitation comportementale des employés de la CCAA.
4.8.2. Objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques de cette recherche sont d’abord :

1. Étudier les pratiques managériales d’habilitation dominantes à la CCAA ;
2. Mettre en évidence le niveau d’habilitation comportementale des salariés de la
CCAA.
Car nous estimons que, pour étudier le lien de cause à effet entre deux variables, nous
devons au préalable étudier les variables en question. Ensuite, nous avons comme objectifs
spécifiques :
3. Vérifier comment la délégation de responsabilité et le coaching interagissent entre
eux afin d’améliorer les diverses dimensions de l’habilitation comportementale
des employés de la CCAA ;
4. Vérifier comment la délégation de responsabilité et la reconnaissance interagis-
sent entre elles afin d’améliorer les diverses dimensions de l’habilitation com-
portementale des employés de la CCAA ;
5. Vérifier comment le coaching et la reconnaissance interagissent entre eux afin
d’améliorer les diverses dimensions de l’habilitation comportementale des em-
ployés de la CCAA.
Dans les prochaines lignes, nous allons présenter notre instrument de collecte des don-
nées et la mesure de nos variables.
4.9. Instrument de collecte des données et mesure des variables

4.9.1. Justification du choix du questionnaire
Si nous avons choisi le questionnaire à items fermés comme instrument de collecte des
données de notre étude, c’est parce que bon nombre de chercheurs ont mesuré l’Habilitation
Comportementale et les pratiques managériales d’habilitation par le même type de question-
naire (Sinclair, Boudrias, & Lapointe, 2014 ; Boudrias, 2004 ; Boudrias & Savoie, 2006 ; Pi-
geon, 2013 ; Migneault, 2006 ; Charbonnier-Voirin & El Akremi, 2011 ; Raub & Robert, 2010 ;
106
Boudrias et al., 2010 ; Boudrias, Gaudeau, Savoie, & Morin, 2009 ; Migneault, Rousseau, &
Boudrias, 2009).
Le choix du questionnaire étant justifié, nous passons à la présentation de l’instrument.
4.9.2. Présentation du questionnaire
Comme nous venons de l’indiquer plus-haut, nous avons choisi l’enquête par question-
naire. Cette option nous a amené à élaborer un questionnaire auto-rapporté à trois sections.
Notre questionnaire débute par une note introductive à l’attention des participants, et qui
s’énonce comme suit :
Mesdames, Messieurs,
Dans le cadre d’une étude menée pour la rédaction de notre Mémoire de Master II en
Psychologie du Travail et des Organisations (PTO), Option : Psychologie du Personnel et Ma-
nagement des Ressources Humaines, à l’Université de Yaoundé I, nous vous prions de nous
accorder votre précieuse collaboration dans la réalisation de notre enquête.
Le présent questionnaire est anonyme et sert strictement à des fins de recherche. Nous
vous demandons, s'il vous plaît, de répondre à toutes les 27 questions en toute franchise et
liberté. Votre participation est volontaire, vous pouvez vous retirer à tout moment unilatérale-
ment.
De plus, il n’y a ni bonnes ni mauvaises réponses, seul votre avis nous intéresse.
Nous vous assurons que la confidentialité totale de vos réponses sera préservée confor-
mément aux dispositions de l’article 5 de la loi n°91/023 du 16 décembre 1991 sur les enquêtes
statistiques et les recensements au Cameroun. Aucune information permettant de vous identifier
d’une façon ou d’une autre ne sera publiée ni au sein de votre entreprise ni ailleurs. Ainsi,
votre participation ne devrait pas vous causer de préjudice.
Pour vous assurer une réelle confidentialité, nous vous demandons de mettre le ques-
tionnaire, une fois rempli, dans l’enveloppe fournie que vous prendrez le soin de sceller, avant
de nous la remettre.
La section A du questionnaire mesure l’Habilitation Comportementale (HC). Elle est
constituée de quinze items (1 à 15). La section B mesure les Pratiques Managériales d’Habili-
tation (PMH) et comporte douze items (16 à 27). La section C établit le profil sociodémogra-
phique de l’enquêté (confère annexe). Ce questionnaire regroupe deux échelles conçues par des
psychologues qui œuvrent dans le champ de l’habilitation au travail. Nous allons maintenant
présenter la mesure des variables.
107
4.9.3. Mesure des variables
4.9.3.1. L’Habilitation Comportementale (HC)
Nous avons utilisé une version abrégée de l’instrument original de Boudrias et Savoie
(2006) pour mesurer l’HC. Le questionnaire compte 15 items répartis en trois dimensions qui
permettent d’évaluer à quel point le travailleur : (a) accomplit son travail de manière conscien-
cieuse (items 1 à 5) ; (b) collabore de manière efficace dans son groupe de travail (items 6 à
10) ; (c) s’implique au niveau organisationnel de son entreprise (items 11 à 15).
L’échelle de réponse comporte trois ancrages de fréquence où : (1) signifie que l’em-
ployé n’émet « Jamais » le comportement mentionné (même quand il en a l’occasion), (2) si-
gnifie que l’employé fait « souvent » le comportement mentionné (même quand il en a l’occa-
sion), (3) implique que l’employé effectue « toujours » le comportement en question (quand il
en a l’occasion).
4.9.3.2. Les Pratiques Managériales d’Habilitation (PMH)
L’instrument utilisé afin de mesurer les PMH a été conçu à partir de l’échelle des pra-
tiques de gestion du supérieur de Boudrias (2004), l’échelle d’habilitation du supérieur de
Konczack et ses collègues (2000), ainsi que l’échelle de Migneault et al. (2009). On y compte
12 items, permettant d’évaluer à quel point le supérieur immédiat : (a) utilise la délégation de
responsabilité auprès de ses subordonnés (items 16 à 19), (b) adopte des comportements de
coaching avec les travailleurs de son équipe (items 20 à 23) et (c) use de reconnaissance vis-à-
vis de ses subordonnés (items 24 à 27).
L’échelle de réponse est une échelle de type Likert à trois ancrages, où le participant
doit indiquer à quelle fréquence, entre « jamais » (1), « Souvent » (2) et « toujours » (3), son
supérieur hiérarchique immédiat émet les comportements présentés dans les énoncés du ques-
tionnaire.
En prenant des précautions spécifiques au contexte camerounais, nous avons cherché à
vérifier la validité de ces outils au Cameroun.
4.10. Pré-test et validité du questionnaire

4.10.1. Pré-test
Notre questionnaire construit a été pré-testé auprès de 30 salariés de divers secteurs

d’activités dont 20 de l’administration fiscale publique (DGI) et 10 d’une entreprise privée. Ce
pré-test nous a permis de vérifier la compréhension des items et des échelles de réponse du
questionnaire. Au terme de cette passation préliminaire, les participants nous ont rassuré que
108
les termes et expressions utilisés dans le questionnaire leur sont familiers. Ils ont trouvé la taille
du questionnaire (1 feuille au format A4 en recto/verso) très encourageante. Nous avons remar-
qué par ailleurs qu’ils répondaient à toutes les questions en respectant les différentes consignes.
Toutefois, ils ont fait des remarques sur les échelles de réponses du profil sociodémographique,
notamment qu’il fallait privilégier les intervalles de réponses concernant par exemple le nombre
d’enfants et l’ancienneté.
En tenant compte de ce qui précède, nous pouvons affirmer que le questionnaire est bien
construit, il ne reste qu’à vérifier sa validité.
4.10.2. Validité du questionnaire

4.10.2.1. Étude de la cohérence interne de l’échelle des PMH
Les résultats de l’analyse de la fiabilité de l’échelle des PMH sont consignés dans le
tableau ci-dessous :
Tableau 4 : Alpha de Cronbach de l’échelle des PMH
Alpha de Cronbach = ,891
Moyenne de l'échelle Variance de l'échelle Corrélation complète Alpha de Cronbach
en cas de suppression en cas de suppres- des items corrigés en cas de suppres-
d'un item sion d'un item sion d’un item
PMH_D1 23,39 34,467 ,578 ,884
PMH_D2 23,22 34,566 ,570 ,884
PMH_D3 23,04 34,798 ,557 ,885
PMH_D4 23,21 35,112 ,492 ,888
PMH_C1 23,17 34,558 ,557 ,885
PMH_C2 23,09 34,975 ,546 ,885
PMH_C3 23,18 34,760 ,564 ,884
PMH_C4 23,17 34,616 ,579 ,884
PMH_R1 23,22 33,682 ,667 ,879
PMH_R2 23,29 33,418 ,690 ,878
PMH_R3 23,16 33,453 ,694 ,877
PMH_R4 23,06 33,504 ,694 ,877
Les résultats consignés dans le tableau ci-dessus donnent la moyenne de l’échelle si un

item est supprimé (1ère colonne), la variance de l’échelle si un item est supprimé (2e colonne),
la corrélation de chaque item avec l’échelle globale (3e colonne). En outres, l’Alpha de Cron-
bach est calculé en enlevant à chaque fois un item de l’échelle (4e colonne). L’Alpha de Cron-
bach global est égal à 0.891. Cet alpha est conforme aux indices de cohérence interne de l’ins-
trument de Sinclair, Boudrias et Savoie (2014) qui se situent entre α = 0,83 et α = 0,92. L’échelle
des PMH présente donc une bonne cohérence interne.
109
4.10.2.2. Étude de la cohérence interne de l’échelle de l’HC
Les résultats de l’analyse de la fiabilité de l’échelle de l’HC sont consignés dans le ta-
bleau ci-dessous :
Tableau 5 : Alpha de Cronbach de l’échelle de l’HC
Alpha de Cronbach = ,754
Moyenne de l'échelle Variance de l'échelle Corrélation complète Alpha de Cronbach
en cas de suppression en cas de suppression des items corrigés en cas de suppres-
d'un item d'un item sion d’un item
HC1a 34,09 17,547 ,284 ,747
HC1b 34,06 17,119 ,392 ,739
HC1c 34,08 17,304 ,349 ,743
HC1d 34,30 17,739 ,189 ,756
HC1e 34,22 16,723 ,423 ,736
HC2a 34,52 16,841 ,379 ,739
HC2b 34,61 16,057 ,403 ,737
HC2c 34,35 16,725 ,351 ,742
HC2d 34,28 16,816 ,388 ,738
HC2e 34,09 17,059 ,417 ,737
HC3a 34,87 16,210 ,325 ,747
HC3b 34,93 15,365 ,523 ,722
HC3c 34,76 15,437 ,516 ,723
HC3d 34,08 17,722 ,217 ,753
HC3e 34,29 17,490 ,207 ,755
Comme dans le tableau 5, Les résultats consignés dans le tableau ci-dessus donnent la
moyenne de l’échelle si un item est supprimé (1ère colonne), la variance de l’échelle si un item
est supprimé (2e colonne), la corrélation de chaque item avec l’échelle globale (3e colonne). En
outres, l’Alpha de Cronbach est calculé en enlevant à chaque fois un item de l’échelle (4e co-
lonne). L’Alpha de Cronbach global est égal à 0.754. Cet alpha est légèrement en deçà des
indices de cohérence interne de l’instrument de Sinclair, Boudrias et Savoie (2014) qui se si-
tuent entre α = 0,84 et α = 0,89. Cependant, l’échelle de l’HC présente globalement une bonne
cohérence interne.
4.11. L’enquête
Dans cette section, nous allons présenter notre procédure de collecte des données et les
difficultés rencontrées.
110
4.11.1. La procédure de collecte des données
Pour collecter les données de l’étude auprès des salariés de l’Autorité Aéronautique,
nous avons adressé une demande de stage de recherche auprès de Madame Le Directeur Général
de ladite entreprise. Étant donné que nous étions déjà admis en stage d’observation au sein de
la CCAA en Master 1 du 18 juin au 18 septembre 2018, et vu l’intérêt de la présente recherche,
notre demande a été acceptée. Après cette étape, nous avons débuté effectivement notre stage
de recherche le 17 juillet 2019 par une prise de contact avec notre Maître de Stage. La première
semaine a été consacrée à des rencontres avec les différents responsables des directions logées
au siège de l’entreprise. Lors de ces contacts, facilités par le Maître de Stage qui introduisait
chaque rencontre, il était question d’expliquer les objectifs de notre étude et de planifier notre
passage dans les différents bureaux. Ainsi, du 22 juillet au 16 août 2019, nous avons fait le tour
de tous les bureaux du siège. Il s’agissait de remettre à chaque employé un exemplaire du ques-
tionnaire après une séance explicative des objectifs de l’étude et des consignes de remplissage.
Ceux qui étaient d’accord de participer à l’enquête recevaient le formulaire de questions sous
enveloppe ouverte. Certains renseignaient le questionnaire séance tenante, d’autres, choisis-
saient de compléter le questionnaire en dehors des heures de travail. Pour maximiser le taux de
réponses des participants, nous avons choisi comme mode de recueil de données l’auto admi-
nistration sans contrainte de temps. Nous avons procédé de la même manière à l’Aéroport In-
ternational de Yaoundé-Nsimalen (du 19 au 23 août 2019) et l’Aéroport International de Douala
(du 26 au 30 août 2019). Cependant, pour ces deux plates-formes, nous avons pris des précau-
tions administratives auprès du Chargé d’Étude Assistant coordonnatrice des AOS (Agents
Opérationnels de Sûreté). Notons que chaque participant nous retournait le questionnaire ren-
seigné sous enveloppe scellée.
Cette collecte des données ne s’est pas faite sans difficultés.
4.11.2. Les difficultés rencontrées
La première difficulté, et la plus importante, a été la grande suspicion des salariés vis-
à-vis de notre personne. En effet, les employés nous soupçonnaient d’être des espions de la
Direction Générale. Il fallait à chaque fois démontrer notre statut d’étudiant de MPTO 2 et de
stagiaire, en présentant nos références. C’est une fois rassuré, que certains employés acceptaient
finalement de prendre notre questionnaire en promettant de le renseigner.
La deuxième difficulté résidait dans le retour des questionnaires remis aux volontaires.
Il fallait toujours repartir auprès de ceux qui avaient reçu nos questionnaires pour les relancer.
Très souvent, il était question de redonner les explications sur les objectifs de l’étude et les
111
consignes de remplissage. Certains participants oubliaient le questionnaire dans leurs domiciles
à plusieurs reprises, d’autres refusaient après coup de le renseigner ou nous le retournaient sous
enveloppe scellée sans la moindre réponse. Cette réalité du terrain a fait que jusqu’au 25 sep-
tembre 2019 au niveau du Siège de l’entreprise, nous recevions encore les derniers exemplaires
du questionnaire.
La dernière difficulté était d’ordre financier. Notre budget était très limité pour couvrir
les trois sites de l’étude. En particulier notre séjour à Douala et les navettes à l’Aéroport Inter-
national de Yaoundé-Nsimalen ne sont pas négligeables en termes de coûts. Les enveloppes
imprimées et les exemplaires du questionnaire ont aussi été onéreux.
Après cette phase de collecte des données, nous avons réalisé les opérations préalables
au traitement statistique des données.
4.12. Les opérations préalables au traitement statistique des données

Il s’agit globalement du dépouillement de notre questionnaire d’enquête. Ces opérations
concernent : la codification, la création du « masque de saisie », la saisie des données recueillies,
le transfert des données enregistrées vers le tableur Excel 2013, la mise en forme du fichier
définitif Excel 2013. Avant toutes autres opérations, nous avons éliminé tous les exemplaires
du questionnaire incomplètement renseignés. Ensuite, nous avons procédé comme suit :
 La codification : elle a consisté à affecter un code à chaque variable et modalité de

notre questionnaire.
 La création d’un masque de saisie : cette opération s’est réalisée avec le logiciel
CSPro 7.0. Nous avons d’abord créé le dictionnaire du questionnaire en saisissant
entièrement ses trois sections, avant d’aboutir au « masque de saisie ».
 La saisie des données recueillies : c’est l’entrée des réponses de tous les participants
dans l’ordinateur à partir du « masque de saisie » afin d’obtenir une base de données.
 Le transfert des données enregistrées vers le tableur Excel 2013 : c’est la migration
des données de CSPro 7.0 vers Excel 2013.
 La mise en forme du fichier Excel 2013 : C’est l’étape qui consiste à remplacer les
énoncés des variables, des modalités et des indicateurs par leurs codes respectifs.
Nous avons obtenu, à la fin de toutes ces opérations, le fichier final qui a été transféré
dans le logiciel de traitement statistique des données.
112
4.13. Outils de traitement statistique des données
Tous les traitements statistiques ont été faits avec les logiciels IBM SPSS version 22 et
Statistica version 10.
Le traitement statistique est l’étape qui permet au chercheur, à partir des observations,
d’estimer les paramètres et de vérifier ses hypothèses. Nous avons choisis des outils spécifiques
à notre objet d’étude et en relation avec : notre revue de la littérature sur l’habilitation au travail ;
les objectifs et les hypothèses de notre recherche et les propriétés des données de recherche (va-
riables numériques).
Au vu de ces critères, nous avons opté pour des outils prédictifs parce que grâce aux
scores de la variable explicative (Pratiques Managériales d’Habilitation), il est possible de pré-
dire ceux de la variable expliquée (Habilitation Comportementale). Nous avons donc utilisé la
surface de réponse statistique en suivant la méthode des moindres carrés ordinaires. Cette tech-
nique de régression factorielle qui permet de mettre en évidence les effets directs et des effets
d’interaction entre les facteurs impliqués dans l’analyse a été privilégiée pour les tests d’hypo-
thèse. Nous avons également eu recours à l’analyse des corrélations pour examiner les liens
linéaires entre nos variables.
4.13.1. L’analyse des corrélations
Avant de vérifier les liens de causes à effets entre les variables impliquées dans nos
hypothèses, nous avons au préalable vérifié l’existence de relation entre lesdites variables. C’est
cela que nous recherchons avec l’analyse de corrélation. Effectivement, l’analyse corrélation-
nelle a pour objectif d’étudier la liaison entre deux variables quantitatives X et Y. On souhaite
: (1) déterminer s'il existe une relation entre X et Y ; (2) caractériser la forme et le sens de la
liaison (la relation) entre X et Y (positive ou négative, linéaire ou non linéaire, monotone ou non
monotone) ; (3) tester si la liaison est statistiquement significative ; (4) quantifier l'intensité de
la liaison et (5) valider la liaison identifiée. Est-ce qu'elle n'est pas le fruit d'un simple hasard
ou le produit d'autres informations sous-jacentes dans les données ?
À ce niveau d’analyse, la position des variables est symétrique. On ne veut pas évaluer
l'influence d'une des variables sur l'autre, à la différence de la régression. Dans notre cas, il
s’agit des PMH (X) et l’HC (Y).
Le coefficient de corrélation linéaire simple, dit de Bravais-Pearson (ou de Pearson), est
une normalisation de la covariance par le produit des écarts-type des variables. Sa valeur oscille
entre +1 et -1. En parcourant la littérature, nous avons observé que bon nombre de chercheurs
113
avaient calculé l’indice de corrélation (rxy) pour étudier la relation entre les variables de l’habi-
litation au travail (Boudrias & Savoie, 2006 ; Sinclair, Boudrias, & Lapointe, 2014 ; Pigeon,
2013 ; Konczack et ses collègues, 2000 ; Migneault et al., 2009). Le coefficient corrélationnel
est calculé à partir de la formule mathématique suivante :
Avec
- n = Nombre de paires d’observations ;
- = Somme des produits de X et Y ;
- et sont respectivement les sommes des observations de X et de Y ;

2
- = Somme des carrés des observations de X ;
2
- = Somme des carrés des observations de Y ;
-( )2 = Carré de la somme des observations de X ;

2
- = Carré de la somme des observations de Y.
Lorsque rxy a un signe positif (+), cela indique que X et Y évoluent dans le même sens.
La relation est directe et l’augmentation ou la diminution des scores d’une variable s’accom-
pagne respectivement de l’augmentation ou la diminution des scores de l’autre variable. Un
signe négatif (-) de rxy signifie une variation en sens opposé de X et Y. Dans ce cas, le lien est
indirect et les scores d’une variable augmentent pendant que ceux de l’autre variable diminuent.
Une fois le coefficient de corrélation calculé, sa valeur absolue est interprétée de la ma-
nière suivante :
Si |rxy| = 0, il y a absence de corrélation linéaire ;
Si 0 < |rxy| ≤ 0,20, la corrélation est dite faible ;
Si 0,20 ≤ |rxy| ≤ 0,40 la corrélation est dite peu significative,
Si 0,40 ≤ |rxy| ≤ 0,60, la corrélation est dite moyenne ;
Si 0,60 ≤ |rxy| ≤ 0,80, la corrélation est significative ;
Si 0,80≤ |rxy| < 1, la corrélation est forte ;
Si |rxy| =1, la corrélation est parfaite.
114
La valeur de rxy n'a pas de signification intrinsèque. En revanche son carré, c’est-à-dire
r2 que l'on appelle coefficient de détermination, s'interprète comme la proportion de variance
de Y (resp. X) linéairement expliquée par X (resp. Y). On peut faire le rapprochement avec les
résultats produits avec la régression linéaire.
Au terme de cette analyse, nous allons vérifier les relations de causes à effets qui exis-
teraient entre les PMH et l’HC.
4.13.2. La Méthode des Surfaces de réponses (MSR)
La méthode des surfaces de réponse (MSR ou Response Surface Method (RSM) en an-
glais) est une technique statistique empirique utilisée pour l’analyse de régression multiple des
données quantitatives obtenues à partir des expériences statistiquement conçues en résolvant
les équations multi-variables simultanément. La représentation graphique de ces équations s’ap-
pelle surfaces de réponse, et permet de décrire l’effet individuel et cumulatif des variables in-
dépendantes sur la variable dépendante et de déterminer l’interaction mutuelle entre les va-
riables indépendantes et leur effet sur la variable dépendante (Khuri et Cornel, 1987). L’objectif
principal de la RSM est de déterminer les conditions opérationnelles optimales pour un système
donné qui satisfassent les conditions spécifiques opératoires (Myers et Montgomery, 2002).
Le concept de surface de réponse modélise une variable Y, dite variable dépendante ou
variable expliquée, en fonction d’un certain nombre de variables indépendantes (facteurs), X1,
X2, …, Xk, permettant d’analyser l’influence et l’interaction de ces dernières sur la variable
dépendante. On peut ainsi écrire le modèle pour une réponse donnée (Y
sous la forme suivante :
Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β12X1X2 + Ɛ

 Y est la réponse ;
 Xi représente le niveau attribué au facteur i ;
 β0 est la valeur de la réponse au centre du domaine d’étude ;
 β1 est l’effet (ou effet principal) du facteur 1 ;
 β2 est l’effet (ou effet principal) du facteur 2 ;
 β12 est l’effet d’interaction entre les facteurs 1 et 2 ;
 Ɛ est le résidu.
115
La méthode des moindres carrés permet de déterminer l’estimateur de β une matrice
qui minimise la somme des carrés des erreurs résiduelles et ses coefficients sont donnés par
l’équation :
Où :
 X est la matrice d’expérience,
 Xt est la transposée de X ;
 (Xt X)-1 est l’inverse de la matrice (Xt X) ;
 Y est le vecteur des réponses observées.

L'intérêt de modéliser la réponse par un polynôme du premier degré par rapport à chaque
facteur, est de pouvoir calculer ensuite toutes les réponses du domaine d'étude (regroupement
des domaines des facteurs) sans être obligé de faire les expériences.
Notons qu’il y a interaction entre X1 et X2 lorsque l’effet de l’un des deux facteurs n’est
pas constant mais varie en fonction des valeurs prises par l’autre variable indépendante intro-
duite dans le modèle.
Ce modèle permet de tracer les surfaces de réponse, d’estimer l’influence (individuelle)
et l’effet d’interaction simultanés des facteurs sur l’Habilitation Comportementale (HC).
Ce chapitre quatrième était consacré à la présentation des différents éléments qui cons-
tituent la méthodologie de notre recherche (sites de l’étude, participants, instrument de collecte
des données, plan de recherche, outils statistiques…). Nous retenons que dans le cadre de cette
étude, nous nous sommes servis d’un questionnaire fermé et auto-rapporté pour collecter nos
données. Ces données recueillies ont été analysées grâce à la Méthode des Surfaces de Réponses
(MSR) afin de vérifier nos hypothèses. Ce sont ces résultats qui seront présentés dans le cin-
quième chapitre.
116
CHAPITRE 5 : PRÉSENTATION DES DONNÉES ET DES RÉSULTATS
Dans le cadre de ce cinquième chapitre, nous allons procéder à la présentation des don-
nées collectées et à celle des résultats de notre étude. Cette analyse sera effectuée en deux
étapes : une analyse descriptive et une analyse inférentielle.
5.1. Analyse descriptive
Nous rappelons qu’une analyse descriptive des caractéristiques sociodémographiques a

été faite au chapitre quatre dans le cadre de la présentation de l’échantillon de notre étude. En
effet, nous estimons que cette analyse devait se faire à ce niveau-là pour faciliter la compréhen-
sion du lecteur à l’entame de notre approche méthodologique.
Dans cette section, il sera question de faire l’analyse descriptive des données collectées
dans l’évaluation des variables de l’étude. Cette analyse s’appuiera sur les différentes modalités
de l’HC et des PMH. Nous utilisons les tableaux pour présenter nos données parce qu’ils offrent
une meilleure visibilité.
5.1.1. L’Habilitation Comportementale (HC)
Nous allons faire l’analyse descriptive de chacune des trois modalités de l’HC : HC1,
HC2 et HC3.
5.1.1.1. Réalisation consciencieuse des tâches (HC1)
Nous présentons ci-dessous l’analyse descriptive des cinq items de HC1.

Tableau 6 : Tableau des fréquences de l’item1 (« J’ai effectué les tâches qui font partie de mon tra-
vail de façon consciencieuse. »)
Mode Réponse Validée Effectifs Pourcentage Pourcentage cumulé
1 = « Jamais » 6 2,4 2,4
3 2 = « Souvent » 56 22,0 24,3
3 = « Toujours » 193 75,7 100,0
Total 255 100,0
Nous constatons que la modalité de réponse la plus fréquente (le mode) pour cet item
est 3, c’est – à – dire « Toujours ». En effet, la plupart des répondants (193 sur 255, soit 75,7
%) disent qu’ils ont toujours effectué les tâches qui font partie de leur travail de façon cons-
ciencieuse. Mais 24,3 % participants (62 sur 255) affirment ne jamais ou souvent le faire.
117
Tableau 7 : Tableau des fréquences de l’item 2 (« J’ai persévéré pour atteindre les meilleurs stan-
dards de qualité dans mon travail. »)
1 = « Jamais » 8 3,1 3,1
3 2 = « Souvent » 44 17,3 20,4
3 = « Toujours » 203 79,6 100,0
Total 255 100,0
Ce tableau indique que la modalité de réponse la plus fréquente (le mode) pour cet item
est 3, c’est – à – dire « Toujours ». Effectivement, une très large majorité des répondants (203
sur 255, soit 79,6 %) dit avoir toujours persévéré pour atteindre les meilleurs standards de qua-
lité dans son travail. Par ailleurs 20,4 % des participants (52 sur 255) déclarent ne jamais ou
souvent le faire.
Tableau 8 : Tableau des fréquences de l’item 3 (« J’ai tenu compte de l’information pertinente pour
faire un travail de grande qualité.»)
1 = « Jamais » 6 2,4 2,4
3 2 = « Souvent » 56 21,2 23,5
3 = « Toujours » 195 76,5 100,0
Total 255 100,0
D’après ce tableau, la modalité de réponse la plus fréquente (le mode) pour cet item est
3, c’est – à – dire « Toujours ». Effectivement, une grande majorité des répondants (195 sur
255, soit 76,5 %) dit avoir toujours tenu compte de l’information pertinente pour faire un travail
de grande qualité. Cependant 23,5 % des participants (62 sur 255) déclarent ne jamais ou sou-
vent le faire.
Tableau 9 : Tableau des fréquences de l’item 4 (« J’ai été exemplaire en ponctualité et en assiduité
à mon poste de travail.»)
1 = « Jamais » 9 3,5 3,5
3 2 = « Souvent » 104 40,8 44,3
3 = « Toujours » 142 55,7 100,0
Total 255 100,0
Le tableau 9 indique que la modalité de réponse la plus fréquente (le mode) pour cet
item est 3, c’est – à – dire « Toujours ». En effet, la majorité des participants (142 sur 255, soit
55,7 %) affirme avoir toujours été exemplaire en ponctualité et en assiduité à son poste de
travail. Or 44,3 % des répondants (113 sur 255) affirment ne jamais ou souvent le faire.
118
Tableau 10 : Tableau des fréquences de l’item 5 (« J’ai pris des initiatives pour atteindre mes objec-
tifs de travail de façon optimale.»)
1 = « Jamais » 9 3,5 3,5
3 2 = « Souvent » 83 32,5 36,1
3 = « Toujours » 163 63,9 100,0
Total 255 100,0
Nous constatons que dans le tableau ci-dessus, la modalité de réponse la plus fréquente
(le mode) pour cet item est 3, c’est – à – dire « Toujours ». En effet, une bonne majorité des
participants (163 sur 255, soit 63,9 %) dit avoir toujours pris des initiatives pour atteindre ses
objectifs de travail de façon optimale. Par contre 36,1 % des répondants (92 sur 255) affirment
ne jamais ou souvent le faire.
En définitive, le tableau ci-dessous donne des statistiques descriptives globales de la
modalité HC1 (« Réalisation consciencieuse des tâches ») :
Tableau 11 : Tableau récapitulatif des moyennes des fréquences de la modalité HC1
Mode Réponse Validée Moyenne des Pourcentage Pourcentage cumulé
effectifs
1 = « Jamais » 7 2,7 2,7
3 2 = « Souvent » 69 27,1 29,8
3 = « Toujours » 179 70,2 100,0
Total 255 100,0
Il ressort de ce tableau 11 que globalement, une grande majorité des participants (179
sur 255, soit 70,2 %) affirme qu’elle réalise toujours consciencieusement ses tâches. Mais 29,8
% (76 sur 255) des répondants déclarent qu’ils ne réalisent jamais ou souvent consciencieuse-
ment leurs tâches.
5.1.1.2. Collaboration efficace dans le groupe (HC2)
Nous allons faire une analyse descriptive des cinq items de HC2.
Tableau 12 : Tableau des fréquences de l’item 6 (« J’ai fait des commentaires constructifs qui ai-
dent mes collègues. »)
1 = « Jamais » 15 5,9 5,9
2 2 = « Souvent » 147 57,6 63,5
3 = « Toujours » 93 36,5 100,0
Total 255 100,0
Le tableau 12 révèle que la modalité de réponse la plus fréquente (le mode) pour cet
item est 2, c’est – à – dire « Souvent ». Car la plupart des répondants (147 sur 255, soit 57,6 %)
disent avoir souvent fait des commentaires constructifs qui aident leurs collègues. Mais il faut
119
relever que 5,9 % (15 sur 255) et 36,5 % (93 sur 255) des participants soutiennent respective-
ment ne jamais ou toujours le faire.
Tableau 13 : Tableau des fréquences de l’item 7 (« J’ai informé mes collègues de l’avancement de
mon travail dans nos projets communs. »)
1 = « Jamais » 47 18,4 18,4
2 2 = « Souvent » 107 42,0 60,4
3 = « Toujours » 101 39,6 100,0
Total 255 100,0
item est 2, c’est – à – dire « Souvent ». Car la plupart des répondants (107 sur 255, soit 42,0 %)
affirment avoir souvent informé leurs collègues de l’avancement de leurs travaux dans leurs
projets communs. Cependant 18,4 % (47 sur 255) et 39,6 % (101 sur 255) des participants
soutiennent respectivement ne jamais ou toujours le faire.
Tableau 14 : Tableau des fréquences de l’item 8 (« J’ai partagé mes expériences avec mes collègues
de travail.»)
1 = « Jamais » 20 7,8 7,8
3 2 = « Souvent » 95 37,3 45,1
3 = « Toujours » 140 54,9 100,0
Total 255 100,0
Nous constatons dans le tableau ci-dessus que la modalité de réponse la plus fréquente
(le mode) pour cet item est 3, c’est – à – dire « Toujours ». Car la majorité des répondants (140
sur 255, soit 54,9 %) dit avoir toujours partagé ses expériences avec ses collègues de travail. Or
45,1 % des répondants (115 sur 255) affirment ne jamais ou souvent le faire.
Tableau 15 : Tableau des fréquences de l’item 9 (« J’ai soutenu mes collègues dans la réalisation
de leurs tâches en rapport avec nos projets communs.»)
1 = « Jamais » 10 3,9 3,9
3 2 = « Souvent » 96 37,6 41,6
3 = « Toujours » 149 58,4 100,0
Total 255 100,0
Il ressort du tableau 15 que la modalité de réponse la plus fréquente (le mode) pour cet
item est 3, c’est – à – dire « Toujours ». En effet, la majorité des répondants (149 sur 255, soit
58,4 %) dit avoir toujours soutenu ses collègues dans la réalisation de leurs tâches en rapport
avec leurs projets communs. Par ailleurs 41,6 % des répondants (106 sur 255) affirment ne
jamais ou souvent le faire.
120
Tableau 16 : Tableau des fréquences de l’item 10 (« J’ai œuvré au maintien d’un bon climat de tra-
vail au sein de notre équipe.»)
1 = « Jamais » 5 2,0 2,0
3 2 = « Souvent » 58 22,7 24,7
3 = « Toujours » 192 75,3 100,0
Total 255 100,0
item est 3, c’est – à – dire « Toujours ». En effet, la plupart des répondants (192 sur 255, soit
75,3 %) affirment avoir toujours œuvré au maintien d’un bon climat de travail au sein de leur
équipe. Mais 24,7 % des répondants (63 sur 255) affirment ne jamais ou souvent le faire.

modalité HC2 (« Collaboration efficace dans le groupe ») :
Mode Réponse Validée Moyenne des effectifs Pourcentage Pourcentage cumulé
1 = « Jamais » 19 7,5 7,5
3 2 = « Souvent » 101 39,6 47,1
3 = « Toujours » 135 52,9 100,0
Total 255 100,0
Globalement, il ressort de ce tableau 17 que plus de la moitié des participants (135 sur
255, soit 52,9 %) disent collaborer toujours efficacement dans le groupe de travail. Cependant,
47,1 % (120 sur 255) des répondants affirment ne jamais ou souvent collaborer efficacement
dans le groupe de travail.
5.1.1.3. Implication au niveau organisationnel (HC3)

Comme dans les deux premières modalités de l’HC, nous ferons une analyse descriptive
des cinq items de HC3.
Tableau 18 : Tableau des fréquences de l’item 11 (« J’ai participé activement à des comités (réu-
nions) de travail.»)
1 = « Jamais » 88 34,5 34,5
2 2 = « Souvent » 90 35,3 69,8
3 = « Toujours » 77 30,2 100,0
Total 255 100,0
item est 2, c’est – à – dire « Souvent ». En effet, le plus grand nombre de répondants (90 sur
255, soit 35,3 %) affirme avoir souvent participé activement à des comités (réunions) de travail.
121
Mais 34,5 % (88 sur 255) et 30,2 % (77 sur 255) des participants soutiennent respectivement
ne jamais ou toujours le faire.
Tableau 19 : Tableau des fréquences de l’item 12 (« J’ai proposé des changements ayant des im-
pacts au-delà de mon groupe de travail. »)
1 = « Jamais » 85 33,3 33,3
2 2 = « Souvent » 112 40,0 77,3
3 = « Toujours » 58 22,7 100,0
Total 255 100,0
D’après le tableau 19, la modalité de réponse la plus fréquente (le mode) pour cet item
est 2, c’est – à – dire « Souvent ». Effectivement, le plus grand nombre de répondants (112 sur
255, soit 40,0 %) dit avoir souvent proposé des changements ayant des impacts au-delà de son
groupe de travail. Par contre 33,3 % (85 sur 255) et 22,7 % (58 sur 255) des participants affir-
ment respectivement ne jamais ou toujours le faire.
Tableau 20 : Tableau des fréquences de l’item 13 (« J’ai fait des suggestions pour améliorer le
fonctionnement de l’organisation.»)
1 = « Jamais » 61 23,9 23,9
2 2 = « Souvent » 116 45,5 69,4
3 = « Toujours » 78 30,6 100,0
Total 255 100,0
item est 2, c’est – à – dire « Souvent ». En effet, la plupart des répondants (116 sur 255, soit
45,5 %) disent avoir souvent fait des suggestions pour améliorer le fonctionnement de l’orga-
nisation. Notons aussi que 23,9 % (61 sur 255) et 30,6 % (78 sur 255) des participants déclarent
respectivement ne jamais ou toujours le faire.
Tableau 21 : Tableau des fréquences de l’item 14 (« J’ai préservé l’image et les valeurs de l’entre-
prise à l’extérieur.»)
1 = « Jamais » 11 4,3 4,3
3 2 = « Souvent » 44 17,3 21,6
3 = « Toujours » 200 78,4 100,0
Total 255 100,0
item est 3, c’est – à – dire « Toujours ». En effet, une large majorité des répondants (200 sur
255, soit 78,4 %) affirme avoir toujours préservé l’image et les valeurs de l’entreprise à l’exté-
rieur. Cependant 21,6 % (55 sur 255) des participants affirment ne jamais ou souvent le faire.
122
Tableau 22 : Tableau des fréquences de l’item 15 (« J’ai accepté activement les changements orga-
nisationnels survenus dans l’entreprise. »)
1 = « Jamais » 18 7,1 7,1
3 2 = « Souvent » 83 32,5 39,6
3 = « Toujours » 154 60,4 100,0
Total 255 100,0
est 3, c’est – à – dire « Toujours ». Car, plus de la moitié des répondants (154 sur 255, soit 60,4
%) dit avoir toujours accepté activement les changements organisationnels survenus dans l’en-
treprise. Relevons aussi que 39,6 % (101 sur 255) des participants affirment ne jamais ou sou-
vent le faire.
modalité HC3 (« Implication au niveau organisationnel ») :
1 = « Jamais » 53 20,8 20,8
3 2 = « Souvent » 89 34,9 55,7
3 = « Toujours » 113 44,3 100,0
Total 255 100,0
Il ressort de ce tableau 23 que, globalement moins de la moitié des participants (113 sur
255, soit 44,3 %) dit avoir toujours été impliqué au niveau organisationnel. Par contre, 57,7 %
(142 sur 255) des répondants disent qu’ils n’ont jamais ou souvent été impliqués au niveau
organisationnel.
Après l’analyse descriptive des trois modalités de l’habilitation comportementale (HC),
nous allons procéder dans les prochaines lignes à celle des différents niveaux des PMH.
5.1.2. Les pratiques managériales d’habilitation (PMH)

Nous allons faire l’analyse descriptive des trois niveaux des PMH : délégation de res-
ponsabilité, coaching et reconnaissance.
5.1.2.1. Délégation de responsabilité (PMH_D)

Il sera question des statistiques descriptives des quatre items de PMH_D.
donne le pouvoir de faire des changements pour améliorer les choses dans mon travail. »)
1 = « Jamais » 93 36,5 36,5
2 2 = « Souvent » 94 36,9 73,3
3 = « Toujours » 68 26,7 100,0
Total 255 100,0
123
est 2, c’est – à – dire « Souvent ». Car, le plus grand nombre de répondants (94 sur 255, soit
36,9 %) affirme que son supérieur hiérarchique immédiat lui donne souvent le pouvoir de faire
des changements pour améliorer les choses dans son travail. Cependant, force est de constater
que 36,5 % (93 sur 255) et 26,7 % (68 sur 255) des participants déclarent respectivement ne
jamais ou toujours en recevoir de leurs supérieurs hiérarchiques immédiats.
Tableau 25 : Tableau des fréquences de l’item 17 (« Mon supérieur hiérarchique immédiat me per-
met de décider de la meilleure façon d’atteindre mes objectifs de travail.»)
1 = « Jamais » 70 27,5 27,5
2 2 = « Souvent » 97 38,0 65,5
3 = « Toujours » 88 34,5 100,0
Total 255 100,0
Les données du tableau montrent que la modalité de réponse la plus fréquente (le mode)
pour cet item est 2, c’est – à – dire « Souvent ». En effet, le plus grand nombre de participants
(97 sur 255, soit 38,0 %) affirme que son supérieur hiérarchique immédiat lui permet souvent
de décider de la meilleure façon d’atteindre ses objectifs de travail. Mais 27,5 % (70 sur 255)
et 34,5 % (88 sur 255) des répondants déclarent respectivement ne jamais ou toujours en rece-
voir de leurs supérieurs hiérarchiques immédiats.
Tableau 26 : Tableau des fréquences de l’item 18 (« Mon supérieur hiérarchique immédiat me dé-
lègue le pouvoir qui correspond à mon niveau de responsabilités.»)
1 = « Jamais » 51 20,0 20,0
3 2 = « Souvent » 88 34,5 54,5
3 = « Toujours » 116 45,5 100,0
Total 255 100,0
Suivant le tableau 26, la modalité de réponse la plus fréquente (le mode) pour cet item
est 3, c’est – à – dire « Toujours ». Car, le plus grand nombre de participants (116 sur 255, soit
45,5 %) affirme que son supérieur hiérarchique immédiat lui délègue toujours le pouvoir qui
correspond à son niveau de responsabilités. Par contre 54,5 % (139 sur 255) des participants
affirment ne jamais ou souvent en recevoir de leurs supérieurs hiérarchiques immédiats.
Tableau 27 : Tableau des fréquences de l’item 19 (« Mon supérieur hiérarchique immédiat me per-
met de décider de la meilleure façon d’accomplir mon travail.»)
1 = « Jamais » 73 28,6 28,6
3 2 = « Souvent » 89 34,9 63,5
3 = « Toujours » 93 36,5 100,0
Total 255 100,0
124
Les données de ce tableau révèlent que la modalité de réponse la plus fréquente (le
mode) pour cet item est 3, c’est – à – dire « Toujours ». En effet, le plus grand nombre de
participants (93 sur 255, soit 36,5 %) affirme que son supérieur hiérarchique immédiat lui per-
met toujours de décider de la meilleure façon d’accomplir son travail. Cependant 63,5 % (162
sur 255) des répondants affirment ne jamais ou souvent en recevoir de leurs supérieurs hiérar-
chiques immédiats.
modalité PMH_D (« Délégation de responsabilité ») :
Tableau 28 : Tableau récapitulatif des moyennes des fréquences de la modalité PMH_D
1 = « Jamais » 72 28,2 28,2
2 2 = « Souvent » 92 36,1 64,3
3 = « Toujours » 91 35,7 100,0
Total 255 100,0
Les données du tableau 28 indiquent que, globalement moins de la moitié des répon-
dants (91 sur 255, soit 35,7 %) dit avoir toujours reçu une délégation de responsabilité de la
part de son supérieur hiérarchique immédiat. Par contre, 64,3 % (164 sur 255) déclarent ne
jamais ou souvent en recevoir de leurs supérieurs hiérarchiques immédiats.
5.1.2.2. Coaching (PMH_C)

Nous allons faire des statistiques descriptives des quatre items de PMH_C.
Tableau 29 : Tableau des fréquences de l’item 20 (« Mon supérieur hiérarchique immédiat, en cas
de problème, m’aide à trouver mes propres solutions. »)
1 = « Jamais » 68 26,7 26,7
3 2 = « Souvent » 88 34,5 61,2
3 = « Toujours » 99 38,8 100,0
Total 255 100,0
Le tableau ci-dessus indique que la modalité de réponse la plus fréquente (le mode) pour
cet item est 3, c’est – à – dire « Toujours ». En effet, le plus grand nombre de répondants (99
sur 255, soit 38,8 %) affirme que son supérieur hiérarchique immédiat, en cas de problème,
l’aide à trouver ses propres solutions. Cependant 61,2 % (156 sur 255) déclarent ne jamais ou
souvent recevoir l’aide de leurs supérieurs hiérarchiques immédiats.
125
Tableau 30 : Tableau des fréquences de l’item 21 (« Mon supérieur hiérarchique immédiat me sug-
gère des façons d’améliorer ma performance.»)
1 = « Jamais » 53 20,8 20,8
3 2 = « Souvent » 99 38,8 59,6
3 = « Toujours » 103 40,4 100,0
Total 255 100,0
est 3, c’est – à – dire « Toujours ». Effectivement, le plus grand nombre de répondants (103 sur
255, soit 40,4 %) affirme que son supérieur hiérarchique immédiat lui suggère des façons
d’améliorer sa performance. Mais 59,6 % (152 sur 255) déclarent ne jamais ou souvent en re-
cevoir de leurs supérieurs hiérarchiques immédiats.
Tableau 31 : Tableau des fréquences de l’item 22 (« Mon supérieur hiérarchique immédiat m’in-
forme des ressources disponibles pour atteindre les objectifs fixés.»)
1 = « Jamais » 62 24,3 24,3
2 2 = « Souvent » 102 40,0 64,3
3 = « Toujours » 91 35,7 100,0
Total 255 100,0
est 2, c’est – à – dire « Souvent ». En effet, le plus grand nombre de participants (102 sur 255,
soit 40,0 %) affirme que son supérieur hiérarchique immédiat l’informe des ressources dispo-
nibles pour atteindre les objectifs fixés. Or 24,3 % (62 sur 255) et 35,7 % (91 sur 255) des
répondants déclarent respectivement ne jamais ou toujours en recevoir de leurs supérieurs hié-
rarchiques immédiats.
Tableau 32 : Tableau des fréquences de l’item 23 (« Mon supérieur hiérarchique immédiat m’ex-
plique comment ce que je fais contribue au bon fonctionnement de l’organisation.»)
1 = « Jamais » 62 24,3 24,3
2 2 = « Souvent » 101 39,6 63,9
3 = « Toujours » 92 36,1 100,0
Total 255 100,0
Le tableau ci-dessus révèle que la modalité de réponse la plus fréquente (le mode) pour
cet item est 2, c’est – à – dire « Souvent ». En effet, le plus grand nombre de participants (101
sur 255, soit 39,6 %) affirme que son supérieur hiérarchique immédiat lui explique comment
ce qu’il fait contribue au bon fonctionnement de l’organisation. Or 24,3 % (62 sur 255) et 36,1
% (92 sur 255) des répondants déclarent respectivement ne jamais ou toujours en recevoir de
leurs supérieurs hiérarchiques immédiats.
126
Au final, le tableau ci-dessous donne des statistiques descriptives globales de la moda-
lité PMH_C (« Coaching ») :
Tableau 33 : Tableau récapitulatif des moyennes des fréquences de la modalité PMH_C
effectifs
1 = « Jamais » 61 24,0 24,0
2 2 = « Souvent » 98 38,4 62,4
3 = « Toujours » 96 37,6 100,0
Total 255 100,0
dants (96 sur 255, soit 37,6 %) dit avoir toujours été coaché par son supérieur hiérarchique
immédiat. Par contre 62,4 % (159 sur 255) déclarent ne jamais ou souvent avoir été coachés par
leurs supérieurs hiérarchiques immédiats.
5.1.2.3. Reconnaissance (PMH_R)
Il s’agit pour nous de faire des statistiques descriptives des quatre items de PMH_R.
Tableau 34 : Tableau des fréquences de l’item 24 (« Mon supérieur hiérarchique immédiat me féli-
cite pour mes réalisations. »)
1 = « Jamais » 71 27,8 27,8
2 2 = « Souvent » 94 36,9 64,7
3 = « Toujours » 90 35,3 100,0
Total 255 100,0
item est 2, c’est – à – dire « Souvent ». Car le plus grand nombre de participants (94 sur 255,
soit 36,9 %) affirme que son supérieur hiérarchique immédiat le félicite pour ses réalisations.
Mais 27,8 % (71 sur 255) et 35,3 % (90 sur 255) des répondants déclarent respectivement ne
jamais ou toujours avoir été félicités par leurs supérieurs hiérarchiques immédiats pour leurs
réalisations.
Tableau 35 : Tableau des fréquences de l’item 25 (« Mon supérieur hiérarchique immédiat té-
moigne son appréciation pour mes contributions.»)
1 = « Jamais » 81 31,8 31,8
2 2 = « Souvent » 92 36,1 67,8
3 = « Toujours » 82 32,2 100,0
Total 255 100,0
est 2, c’est – à – dire « Souvent ». Effectivement, le plus grand nombre de répondants (92 sur
127
255, soit 36,1 %) affirme que son supérieur hiérarchique immédiat témoigne son appréciation
pour ses contributions. Cependant 31,8 % (81 sur 255) et 32,2 % (82 sur 255) des répondants
déclarent respectivement ne jamais ou toujours en avoir reçus de la part de leurs supérieurs
hiérarchiques immédiats.
Tableau 36 : Tableau des fréquences de l’item 26 (« Mon supérieur hiérarchique immédiat recon-
naît ma performance.»)
1 = « Jamais » 66 25,9 25,9
3 2 = « Souvent » 91 35,7 61,6
3 = « Toujours » 98 38,4 100,0
Total 255 100,0
Selon le tableau 36, la modalité de réponse la plus fréquente (le mode) pour cet item est
3, c’est – à – dire « Toujours ». En effet, le plus grand nombre de participants (98 sur 255, soit
38,4 %) affirme que son supérieur hiérarchique immédiat reconnaît sa performance. Par contre
61,6 % (157 sur 255) déclarent ne jamais ou souvent en avoir reçus de la part de leurs supérieurs
hiérarchiques immédiats.
Tableau 37 : Tableau des fréquences de l’item 27 (« Mon supérieur hiérarchique immédiat apprécie
mes efforts.»)
1 = « Jamais » 56 22,0 22,0
3 2 = « Souvent » 84 32,9 54,9
3 = « Toujours » 115 45,1 100,0
Total 255 100,0
Les données du tableau 37 révèlent que la modalité de réponse la plus fréquente (le
mode) pour cet item est 3, c’est – à – dire « Toujours ». Car le plus grand nombre de répondants
(115 sur 255, soit 45,1 %) affirme que son supérieur hiérarchique immédiat apprécie ses efforts.
Mais 54,9 % (140 sur 255) déclarent ne jamais ou souvent en avoir reçus de la part de leurs
supérieurs hiérarchiques immédiats.
modalité PMH_R (« Reconnaissance ») :
Tableau 38 : Tableau récapitulatif des moyennes des fréquences de la modalité PMH_R
effectifs
1 = « Jamais » 69 27,1 27,1
3 2 = « Souvent » 90 35,3 62,4
3 = « Toujours » 96 37,6 100,0
Total 255 100,0
128
dants (96 sur 255, soit 37,6 %) dit avoir toujours eu la reconnaissance de son supérieur hiérar-
chique immédiat. Par contre 62,4 % (159 sur 255) déclarent ne jamais ou souvent avoir eu la
reconnaissance de leurs supérieurs hiérarchiques immédiats
 Conclusion de l’analyse descriptive

En conclusion de cette analyse descriptive, nous donnons ci-dessous les moyennes et
les écarts-types des différentes modalités de nos variables. Rappelons que notre échelle de ré-
ponse a trois niveaux : (1) = « Jamais » ; (2) = « Souvent » ; (3) = « Toujours ». La moyenne
théorique d’une échelle de réponse se calcule ainsi : n/2 + 0,5 (avec n = nombre de niveaux).
Pour le cas d’espèce, n = 3 et la moyenne théorique de chaque modalité est égale à 2.
Tableau 39 : Moyennes et écarts-types des différentes modalités des variables (N = 255)
Modalités Moyenne Écart-type Taux de variation
PMH_D 2,075 ,7877 37,9614
PMH_C 2,137 ,7747 36,2517
PMH_R 2,107 ,7937 37,6696
HC1 2,670 ,5206 19,4981
HC2 2,454 ,6008 24,4824
HC3 2,238 ,6878 30,7327
En observant le tableau ci-dessus, nous pouvons constater que : Sur l’échelle des PMH,
la moyenne globale de la délégation de responsabilité (PMH_D) est très légèrement supérieure
à la moyenne théorique (M = 2,075 > 2) avec un écart-type égal à 0,7877 qui correspond à une
distribution acceptable autour de la moyenne (38 %). De même, la moyenne globale du coa-
ching (PMH_C) est légèrement supérieure à la moyenne théorique (M = 2,137 > 2) avec un
écart-type égal à 0,7747 correspondant à une distribution acceptable autour de la moyenne (36
%). La moyenne globale de la reconnaissance (PMH_R) est également légèrement supérieure
à la moyenne théorique (M = 2,107 > 2) avec un écart-type égal à 0,79377877 qui correspond
à une distribution acceptable autour de la moyenne (38 %). Par ailleurs, en ce qui concerne
l’échelle de l’habilitation comportementale (HC), la moyenne globale de la réalisation cons-
ciencieuse des tâches (HC1) est très supérieure à la moyenne théorique (M = 2,670 > 2) avec
un écart-type égal à 0,5206 qui correspond à une distribution très appréciable autour de la
moyenne (19 %). La moyenne globale de la collaboration efficace dans le groupe (HC2) est
assez supérieure à la moyenne théorique (M = 2,454 > 2) avec un écart-type égal à 0,6008
correspondant à une distribution acceptable autour de la moyenne (24 %). Enfin, la moyenne
globale de l’implication au niveau organisationnel (HC3) est bien supérieure à la moyenne
théorique (M = 2,238 > 2) avec un écart-type égal à 0,6878 qui correspond à une distribution
129
acceptable autour de la moyenne (31 %). En définitive, nous retenons globalement que les
moyennes sont supérieures à la moyenne théorique (2,075 ≤ M ≤ 2,670) et les taux de variation
autour des moyennes sont acceptables (ils oscillent entre 19 % et 38 %).
Après la description de nos données de recherche ci-dessus, nous allons dans les sections
qui suivent poursuivre avec l’analyse inférentielle de nos résultats.
5.2. Analyse inférentielle
Cette section vise un double objectif : (1) voir les relations qui existent entre nos diffé-
rentes variables et leurs modalités, (2) vérifier les neuf hypothèses de notre recherche.
5.2.1. Analyses préliminaires
Avant de procéder aux analyses principales de notre recherche, des analyses prélimi-
naires ont été effectuées. Pour cela, nous avons fait une analyse corrélationnelle, puis une com-
paraison des moyennes avec application de la technique statistique d’analyse des variances co-
variances afin d’examiner l’impact du lieu de service sur l’évaluation des pratiques managé-
riales d’habilitation et l’habilitation comportementale.
5.2.1.1. Analyse corrélationnelle
Comme nous l’avions déjà indiqué au chapitre quatre ci-dessus, avant de tester les hy-
pothèses de recherche de notre étude, nous avons au préalable vérifié l’existence de relation
entre nos variables grâce à une analyse corrélationnelle. Toutefois, selon Streiner (2005), il n’est
pas toujours justifié de présenter tous les liens entre les variables puisqu’à la limite, les variables
corrèlent presque toutes entre elles. Aussi, avons-nous décidé de présenter seulement les rela-
tions qui existent entre les différentes modalités des PMH et l’HC. Par conséquent le coefficient
de corrélation linéaire de Bravais-Pearson (ou de Pearson), dont la valeur oscille entre +1 et -1,
a été calculé entre les différentes variables comme indiqué sur le tableau ci-dessous :
Tableau 40 : Matrice des corrélations (N = 255)
Variables PMH_D PMH_C PMH_R HC1 HC2 HC3
PMH_D 1
PMH_C ,494** 1
PMH_R ,507** ,595** 1
HC1 ,273** ,230** ,221** 1
HC2 ,138* ,072ns ,180** ,373** 1
HC3 ,305** ,239* ,177** ,414** ,426** 1
** : p < 0,01 ; * : p < 0,05 ; ns : Non Significatif ; Délégation de responsabilité (PMH_D), Coaching
(PMH_C) ; Reconnaissance (PMH_R) ; Réalisation consciencieuse des tâches (HC1) ; Collaboration efficace dans
le groupe (HC2) ; Implication au niveau organisationnel (HC3).
130
Nous rappelons que, lorsqu’une corrélation est positive, les variables évoluent dans le
même sens. Ainsi, lorsque l’une augmente l’autre augmente aussi.
Il ressort donc du tableau 40 que toutes les corrélations observées sont positives. Donc
lorsque le coaching est fortement déployé, la délégation de responsabilité devient plus efficace
(r = 0,494 ; p < 0,01) ; de même lorsque la reconnaissance est forte au sein de l’organisation, la
délégation de responsabilité apporte une meilleure valeur ajoutée (r = 0,507 ; p < 0,01). Dans
le même ordre d’idées, le coaching et la reconnaissance augmentent ensemble (r = 0,595 ; p <
0,01). De plus, lorsque les tâches sont consciencieusement réalisées, la collaboration dans le
groupe se révèle plus efficace (r = 0,373 ; p < 0,01) ; et lorsque la réalisation consciencieuse
des tâches devient plus forte, l’implication au niveau organisationnel se renforce aussi (r =
0,414 ; p < 0,01). Également, lorsque la collaboration dans le groupe devient plus efficace,
l’implication au niveau organisationnel devient plus forte (r = 0,426 ; p < 0,01) ; et une forte
délégation de responsabilité s’accompagne aussi d’une réalisation consciencieuse des tâches
plus élevée (r = 0,273 ; p < 0,01). Nous dirons aussi que lorsque la délégation de responsabilité
augmente, la collaboration efficace dans le groupe s’améliore aussi (r = 0,138 ; p < 0,05) ; tout
comme en présence d’une forte délégation de responsabilité, nous observerons une augmenta-
tion de l’implication au niveau organisationnel (r = 0,305 ; p < 0,01). De même, lorsque le
coaching devient fort, la réalisation consciencieuse des tâches se renforce aussi (r = 0,230 ; p <
0,01) ; par contre le coaching et la collaboration efficace dans le groupe augmentent dans le
même sens de façon non significative (r = 0,072 ; ns.). En outre, lorsque le coaching est forte-
ment déployé, l’implication au niveau organisationnel augmente aussi (r = 0,239 ; p < 0,05) ;
quand la reconnaissance est forte, la réalisation consciencieuse des tâches s’améliore de même
(r = 0,221 ; p < 0,01). Dans cette même perspective, lorsque la reconnaissance est renforcée, la
collaboration devient plus efficace dans le groupe (r = 0,180 ; p < 0,01) ; tout comme la recon-
naissance et l’implication au niveau organisationnel augmentent ensemble (r = 0,177 ; p < 0,01).
Par ailleurs, les corrélations entre les variables indépendantes (0,494 ≤ r ≤ 0,595) ne laissent
pas présager de problèmes de multi-colinéarité trop importants pour vérifier les hypothèses.
5.2.1.2. Analyse de l’effet du lieu de service sur les PMH
Le but de cette analyse est d’examiner l’impact du lieu de service sur l’évaluation des
pratiques managériales d’habilitation. L’échelle numérique a été utilisée pour évaluer les pra-
tiques managériales d’habilitation perçues tandis que le lieu de service a été évalué sur une
131
échelle nominale. Nous avons donc logiquement choisi de recourir à une procédure de compa-
raison des moyennes avec application de la technique statistique d’analyse des variances cova-
riances. Les résultats sont dans les tableaux ci-dessous :
Tableau 41 : Effet du lieu de service sur les PMH
Note : Ord. Origine = Ordonnée à l’origine ; Degr. De liberté = Degré de Liberté ; SC = Somme des Carrés ; MC = Moyenne des Carrés ;
F = Test de Fisher-Snedecor ; p = probabilité
Tableau 42 : Moyennes des PMH en fonction du lieu de service
Note : N = effectif ; Moyen = Moyenne ; Ecart-Ty = Écart-Type ; Err-Ty = Erreur-Type
Les résultats des tableaux 41 et 42 montrent que la délégation (Moy = 2,07) arrive en
tête des pratiques managériales d’habilitation évaluées par les salariés de la CCAA, quel que
soit le service considéré. Le Coaching (Moy = 2,13) arrive au second rang des pratiques mana-
gériales d’habilitation privilégiées à la CCAA, suivi de la reconnaissance qui enregistre les
scores les plus faibles (Moy = 2,11). Cette différence semble plus marquée chez les AOS de
Douala (Moy = 2,25) et les salariés du siège (Moy = 2,17), comparativement à leurs collègues
du CAID (Moy = 1,191) et AOS de Yaoundé (Moy = 1,87) qui enregistrent le score le plus
faible dans l’évaluation des pratiques managériales d’habilitation. Cette différence constatée
dans l’évaluation des pratiques managériales d’habilitation centrées sur la délégation entre les
salariés de la CCAA travaillant dans les différents services de l’entreprise est statistiquement
significative (𝐹(3,251) = 5,058; 𝑝 < 0,01). Par contre, la différence constatée dans l’évaluation
des pratiques managériales d’habilitation centrées sur le coaching et la reconnaissance entre les
non significative (𝑟𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝐹(3,251) = 0,732; 𝑝 > 0,01 𝑒𝑡 𝐹(3,251) = 0,222; 𝑝 >
0,01). Les graphiques ci-dessous montrent davantage ces différences.
132
LIEU DE SERVICE; Moy. Moindres Carrés
Lambda de Wilk =.92398, F(9, 606.15)=2.2239, p=.01916
2.6
2.5
2.4
2.3
2.2
PMHD
2.1
2.0
1.9
1.8
1.7
1.6
SIEGE AOS YDE CAID AOS DLA
LIEU
Figure 21 : Diagramme des moyennes des PMH_D en fonction du lieu de service
La figure 21 ci-dessus montre que la différence constatée dans l’évaluation des pratiques
managériales d’habilitation centrées sur la délégation entre les salariés de la CCAA travaillant
dans les différents services de l’entreprise est plus marquée entre les salariés du siège, les AOS
de Douala d’une part, les AOS de Yaoundé et les salariés du CAID d’autre part.
LIEU; Moy. Moindres Carrés

Effet courant : F(3, 251)=.73163, p=.53398
2.5
2.4
2.3
2.2
PMHC
2.1
2.0
1.9
1.8
S AOS Y CAID AOS D
LIEU
Figure 22 : Diagramme des moyennes des PMH_C en fonction du lieu de service
133
Effet courant : F(3, 251)=.22220, p=.88092
2.5
2.4
2.3
2.2
PMHR
2.1
2.0
1.9
1.8
S AOS Y CAID AOS D
LIEU
Figure 23 : Diagramme des moyennes des PMH_R en fonction du lieu de service
En revanche, les figures 22 et 23 montrent que la différence constatée entre les quatre
groupes de salariés dans l’évaluation des deux autres pratiques managériales d’habilitation
(Coaching et Reconnaissance) est plus accentuée entre les salariés du CAID, les AOS de Douala
d’une part, les AOS de Yaoundé et les salariés du siège d’autre part.
5.2.1.3. Analyse de l’effet du lieu de service sur l’HC
Dans cette analyse, nous voulons examiner l’impact du lieu de service sur l’évaluation
de l’habilitation comportementale. L’échelle numérique a été utilisée pour évaluer l’habilitation
comportementale tandis que le lieu de service a été évalué sur une échelle nominale. Pour y
parvenir, nous avons choisi de recourir à une procédure de comparaison des moyennes avec
application de la technique statistique d’analyse des variances covariances. Les résultats sont
dans les tableaux ci-dessous :
Tableau 43 : Effet du lieu de service sur l’HC2 (Collaboration efficace dans le groupe)
134
Le tableau 43 révèle que la différence constatée dans l’évaluation de l’habilitation com-
portementale centrée sur la collaboration efficace dans le groupe entre les salariés de la CCAA
travaillant dans les différents services de l’entreprise est statistiquement significative
(𝐹(3,251) = 6,733; 𝑝 < 0,01).
Tableau 44 : Test de la Somme des Carrés (SC) du modèle entier vs. SC Résiduels (F2)
Note : R = coefficient de détermination ; R2 = coefficient de détermination au carré ; dl = Degré de Liberté ; SC = Somme des Carrés ;
MC = Moyenne des Carrés ; F = Test de Fisher-Snedecor ; p = probabilité
Le tableau ci-dessus confirme que la variation (ou l’écart) par rapport à la moyenne de
HC2 attribuable aux salariés des différents services de l’entreprise est statistiquement signifi-
cative (𝐹(3,251) = 6,733; 𝑝 < 0,01). Par ailleurs, nous relevons que 6,34 % de la collaboration
efficace dans le groupe (HC2) est expliquée par le lieu de service (R2 Ajusté = 0,0634).
La figure 24 ci-dessous montre que la différence constatée dans l’évaluation de l’HC
centrée sur la collaboration efficace dans le groupe entre les salariés de la CCAA travaillant
dans les différents services de l’entreprise est plus marquée entre les salariés du siège, les AOS
de Douala d’une part, les AOS de Yaoundé et les salariés du CAID d’autre part.
Effet courant : F(3, 251)=6.7325, p=.00022
2.7
2.6
2.5
HC2
2.4
2.3
2.2
2.1
S AOS Y CAID AOS D
LIEU
Figure 24 : Diagramme des moyennes de HC2 en fonction du lieu de service
Dans les prochaines lignes, nous présenterons les résultats de l’effet du lieu de service
sur l’implication au niveau organisationnel (HC3).
135
Tableau 45 : Effet du lieu de service sur HC3 (implication au niveau organisationnel)
Le tableau 45 indique que la différence constatée dans l’évaluation de l’habilitation

comportementale centrée sur l’implication au niveau organisationnel entre les salariés de la
CCAA travaillant dans les différents services de l’entreprise est statistiquement significative
(𝐹(3,251) = 7,835; 𝑝 < 0,01).
Tableau 46 : Test de la Somme des Carrés (SC) du modèle entier vs. SC Résiduels (F2)
Note : R = coefficient de détermination ; R2 = coefficient de détermination au carré ; dl = Degré de Liberté ; SC = Somme des Carrés ;
MC = Moyenne des Carrés ; F = Test de Fisher-Snedecor ; p = probabilité
Le tableau ci-dessus confirme que la variation (ou l’écart) par rapport à la moyenne de
HC3 attribuable aux salariés des différents services de l’entreprise est statistiquement signifi-
cative (𝐹(3,251) = 7,835; 𝑝 < 0,01). En revanche, nous relevons que 7,47 % de l’implication
au niveau organisationnel (HC3) est expliquée par le lieu de service (R2 Ajusté = 0,074702).
Effet courant : F(3, 251)=7.8354, p=.00005
2.7
2.6
2.5
2.4
2.3
HC3
2.2
2.1
2.0
1.9
1.8
S AOS Y CAID AOS D
LIEU
Figure 25 : Diagramme des moyennes de HC3 en fonction du lieu de service
136
La figure 25 indique que la différence constatée dans l’évaluation de l’HC centrée sur
l’implication au niveau organisationnel entre les salariés de la CCAA travaillant dans les diffé-
rents services de l’entreprise est plus marquée entre les salariés du siège, les AOS de Douala
d’une part, les AOS de Yaoundé et les salariés du CAID d’autre part.
Tableau 47 : Effet du lieu de service sur HC1 (réalisation consciencieuse des tâches)
HC1 ddl HC1 HC1 HC1
Somme des carrés Moyenne des carrés F P
Inter-groupes ,256 3 ,085 ,885 ,449
Intra-groupes 24,187 251 ,096

Lieu
Total 24,443 254
Note : ddl = Degré de Liberté ; F = Test de Fisher-Snedecor ; p = probabilité
Le tableau 47 renseigne que la différence constatée dans l’évaluation de l’habilitation

comportementale centrée sur la réalisation consciencieuse des tâches entre les salariés de la
CCAA travaillant dans les différents services de l’entreprise est statistiquement non significa-
tive (𝐹(3,251) = 0,885; 𝑝 > 0,01). Autrement dit, le lieu de service n’a aucun effet sur l’évalua-
tion de la réalisation consciencieuse des tâches par les salariés de la CCAA.
Dans les prochains paragraphes, nous allons vérifier nos différentes hypothèses.
5.2.2. Analyses principales
Le but de ces analyses est d'examiner, non seulement les effets directs des pratiques
managériales d'habilitation centrées sur la délégation, le coaching et la reconnaissance, mais
aussi leurs effets d'interaction respectivement sur la réalisation consciencieuse des tâches, la
collaboration efficace dans le groupe et l’implication au niveau organisationnel. Comme nous
l’avions déjà expliqué au chapitre quatre (méthodologie), nous avons choisi d'utiliser la surface
de réponse statistique qui permet de révéler les contributions respectives de la délégation, du
coaching et la reconnaissance dans l'explication de la variance des scores de la réalisation cons-
ciencieuse des tâches, de la collaboration efficace dans le groupe et l’implication au niveau
organisationnel, mais aussi et surtout celle de leurs interactions.
5.2.2.1. Première hypothèse de recherche (HR1)
Cette hypothèse de recherche a été formulée comme suit : la délégation de responsabi-

lité et le coaching interagissent entre eux afin d’améliorer la réalisation consciencieuse des
tâches.
HR1 a été testée par la MSR comme indiqué sur le tableau ci-dessous :
137
Tableau 48 : Vérification de la première hypothèse de recherche (HR1)
Note : Ord. Orig. = Ordonnée à l’Origine ; Param. = Paramètre ; Err-Type = Erreur-Type ; t = Test t de Student ; p = probabilité ;
Lim.Conf = Limite de l’intervalle de confiance ; ErTyp = Erreur-Type
La MSR permet de révéler les contributions respectives de la délégation et du coaching

dans l'explication de la variance des scores de la réalisation consciencieuse des tâches, mais
aussi et surtout celle de leur interaction.
Les résultats montrent que le lien entre la délégation, le coaching et la réalisation cons-
ciencieuse des tâches n'est pas linéaire. Pendant que les effets directs sont non significatifs
(𝛽𝑃𝑀𝐻𝐷 = −0,018, 𝑛𝑠; 𝛽𝑃𝑀𝐻𝐶 = −0,23, 𝑛𝑠), les effets indirects estimés se révèlent significa-
tifs (𝛽𝑃𝑀𝐻𝐷2 = 0,12, 𝑝 = 0,004; 𝛽𝑃𝑀𝐻𝐶 2 = 0,15, 𝑝 = 0,01). Il apparait également que l'inte-
raction entre les deux pratiques managériales d'habilitation a un effet statistiquement significatif
sur la réalisation consciencieuse des tâches (𝛽 = −0,17; 𝑝 = 0,01). Alors que les liens indi-
rects entre la délégation, le coaching et la réalisation consciencieuse des tâches sont positifs
(respectivement 𝛽 = 0,12 𝑒𝑡 𝛽 = 0,15), l’interaction entre ces deux pratiques managériales
d’habilitation a un effet inhibiteur sur la réalisation consciencieuse des tâches. Autrement dit,
la pratique simultanée de la délégation et du coaching empêche la réalisation consciencieuse
des tâches (𝛽 = −0,17). En définitive, HR1 n’est pas validée.
5.2.2.2. Deuxième hypothèse de recherche (HR2)
Nous avons formulé cette hypothèse de recherche ainsi : la délégation de responsabilité

et le coaching interagissent entre eux afin d’améliorer la collaboration efficace dans le groupe.
Tableau 49 : Vérification de la deuxième hypothèse de recherche (HR2)
138
La MSR va révéler non seulement les contributions respectives de la délégation et du
coaching dans l'explication de la variance des scores de la collaboration efficace dans le groupe,
mais aussi et surtout celle de leur interaction.
Les résultats montrent qu’il existe un lien linéaire et non linéaire entre le coaching et la
collaboration efficace dans le groupe, alors que le lien entre la délégation et HC2 est non li-
néaire. Il apparait également que l'interaction entre les deux pratiques managériales d'habilita-
tion a un effet statistiquement non significatif sur la collaboration efficace dans le groupe (𝛽 =
0,01 ; 𝑝 = 0,89 > 0,01). Alors que les liens directs entre la délégation, le coaching et la col-
laboration efficace dans le groupe sont négatifs (respectivement 𝛽 = −0,15 𝑒𝑡 𝛽 = −0,700),
l’interaction entre ces deux pratiques managériales d’habilitation a un effet positif non signifi-
catif (𝛽 = 0,01 ; 𝑝 = 0,89 > 0,01) sur la collaboration efficace dans le groupe. En d’autres
termes, la pratique simultanée de la délégation et du coaching n’améliore pas la collaboration
efficace dans le groupe (𝛽 = 0,01 ; 𝑝 = 0,89 > 0,01). Donc, HR2 n’est pas validée.
5.2.2.3. Troisième hypothèse de recherche (HR3)
Cette hypothèse de recherche est libellée ainsi : la délégation de responsabilité et le

coaching interagissent entre eux afin d’améliorer l’implication au niveau organisationnel.
HR3 a été testée par la MSR comme le montre le tableau ci-dessous :
Tableau 50 : Vérification de la troisième hypothèse de recherche (HR3)
La MSR va révéler les contributions respectives de la délégation et du coaching dans

l'explication de la variance des scores de l’implication au niveau organisationnel, mais aussi
celle de leur interaction.
Les résultats montrent que le lien entre la délégation, le coaching et l’implication au
niveau organisationnel n’est ni linéaire ni non linéaire. Il apparait également que l'interaction
entre les deux pratiques managériales d'habilitation a un effet statistiquement non significatif
sur l’implication au niveau organisationnel (𝛽 = 0,07 ; 𝑝 = 0,44 > 0,01). Alors que les liens
139
directs entre la délégation, le coaching et l’implication au niveau organisationnel sont positif et
négatif (respectivement 𝛽 = 0,300 𝑒𝑡 𝛽 = −0,18), l’interaction entre ces deux pratiques ma-
nagériales d’habilitation a un effet positif non significatif (p = 0,44 > 0,01) sur l’implication au
niveau organisationnel. Autrement dit, la pratique simultanée de la délégation et du coaching
n’améliore pas l’implication au niveau organisationnel (𝛽 = 0,07 ; 𝑝 = 0,44 > 0,01). Nous
pouvons conclure que HR3 n’est pas validée.
5.2.2.4. Quatrième hypothèse de recherche (HR4)
Cette hypothèse de recherche est formulée comme suit : la délégation de responsabilité

et la reconnaissance interagissent entre elles afin d’améliorer la réalisation consciencieuse des
tâches.
Tableau 51 : Vérification de la quatrième hypothèse de recherche (HR4)
La MSR permet de révéler non seulement les contributions respectives de la délégation

et la reconnaissance dans l'explication de la variance des scores de la réalisation consciencieuse
des tâches, mais aussi celle de leur interaction.
Les résultats montrent que seul l’effet quadratique de la reconnaissance se révèle signi-
ficatif sur la réalisation consciencieuse des tâches (𝛽 = 0,10; 𝑝 = 0,04 < 0,05). Il apparait
également que l'interaction entre les deux pratiques managériales d'habilitation a un effet sta-
tistiquement non significatif sur la réalisation consciencieuse des tâches (𝛽 = −0,10; 𝑝 =
0,07 > 0,01). Alors que les liens indirects entre la délégation, la reconnaissance et la réalisation
consciencieuse des tâches sont positifs (respectivement 𝛽 = 0,11 𝑒𝑡 𝛽 = 0,10) et leurs liens
directs négatifs (respectivement 𝛽 = −0,11 𝑒𝑡 𝛽 = −0,17), l’interaction entre ces deux pra-
tiques managériales d’habilitation a un effet inhibiteur sur la réalisation consciencieuse des
tâches. Mieux encore, la pratique simultanée de la délégation et la reconnaissance empêche la
réalisation consciencieuse des tâches (𝛽 = −0,10; 𝑝 = 0,07 > 0,01). En fin de compte, HR4
n’est pas validée.
140
5.2.2.5. Cinquième hypothèse de recherche (HR5)
Nous l’avons formulée de la manière suivante : la délégation de responsabilité et la

reconnaissance interagissent entre elles afin d’améliorer la collaboration efficace dans le
groupe.
Tableau 52 : Vérification de la cinquième hypothèse de recherche (HR5)
La MSR a permis de révéler non seulement les contributions respectives de la délégation

et la reconnaissance dans l'explication de la variance des scores de la collaboration efficace
dans le groupe, mais aussi et surtout celle de leur interaction.
Les résultats montrent que le lien entre la délégation, la reconnaissance et la collabora-
tion efficace dans le groupe n’est ni linéaire ni non linéaire. Alors que les liens directs et indi-
rects entre la délégation, la reconnaissance et la collaboration efficace dans le groupe sont né-
gatifs (respectivement 𝛽 = −0,33; 𝛽 = −0,00; 𝛽 = −0,23 𝑒𝑡 𝛽 = −0,01), l’interaction entre
ces deux pratiques managériales d’habilitation a un effet positif et statistiquement significatif
(𝛽 = 0,19 ; 𝑝 = 0,00 < 0,01) sur la collaboration efficace dans le groupe. En d’autres termes,
la pratique simultanée de la délégation et la reconnaissance améliore la collaboration efficace
dans le groupe (𝛽 = 0,19 ; 𝑝 = 0,00 < 0,01). En conclusion, HR5 est validée.
5.2.2.6. Sixième hypothèse de recherche (HR6)
Nous avons formulé cette hypothèse de recherche ainsi : la délégation de responsabilité

et la reconnaissance interagissent entre elles afin d’améliorer l’implication au niveau organi-
sationnel.
141
Tableau 53 : Vérification de la sixième hypothèse de recherche (HR6)
La MSR révèle les contributions respectives de la délégation et la reconnaissance dans

l'explication de la variance des scores de l’implication au niveau organisationnel et surtout celle
de leur interaction.
Les résultats montrent que le lien entre la délégation, la reconnaissance et l’implication
au niveau organisationnel est ni linéaire ni non linéaire. Il apparait également que l'interaction
entre les deux pratiques managériales d'habilitation a un effet statistiquement non significatif
sur l’implication au niveau organisationnel (𝛽 = −0,02 ; 𝑝 = 0,82 > 0,01). Alors que les
liens directs et indirects entre la délégation, la reconnaissance et l’implication au niveau orga-
nisationnel sont positif et négatif (respectivement 𝛽 = 0,32; 𝛽 = −0,02; 𝛽 = 0,03 𝑒𝑡 𝛽 =
0,01), l’interaction entre ces deux pratiques managériales d’habilitation a un effet négatif non
significatif (𝛽 = −0,02) sur l’implication au niveau organisationnel. En d’autres termes, la
pratique simultanée de la délégation et la reconnaissance n’améliore pas l’implication au niveau
organisationnel (𝛽 = −0,02 ; 𝑝 = 0,82 > 0,01). En définitive, HR6 n’est pas validée.
5.2.2.7. Septième hypothèse de recherche (HR7)

Cette hypothèse a été libellée ainsi : le coaching et la reconnaissance interagissent entre
eux afin d’améliorer la réalisation consciencieuse des tâches.
Tableau 54 : Vérification de la septième hypothèse de recherche (HR7)
142
La MSR permet de révéler les contributions respectives du coaching et la reconnais-
sance dans l'explication de la variance des scores de la réalisation consciencieuse des tâches,
mais également celle de leur interaction.
Les résultats montrent que le lien entre le coaching, la reconnaissance et la réalisation
consciencieuse des tâches n'est pas significatif. Ni le coaching, ni la reconnaissance n’exerce
d’influence statistiquement significative sur la réalisation consciencieuse des tâches. Il apparait
également que l'interaction entre les deux pratiques managériales d'habilitation n’a pas d’effet
statistiquement significatif sur la réalisation consciencieuse des tâches (𝛽 = −0,09; 𝑝 =
0,13 > 0,01). Alors que les liens indirects entre le coaching, la reconnaissance et la réalisation
consciencieuse des tâches sont positifs (respectivement 𝛽 = 0,09 𝑒𝑡 𝛽 = 0,10), l’interaction
entre ces deux pratiques managériales d’habilitation a un effet inhibiteur sur la réalisation cons-
ciencieuse des tâches. Autrement dit, la pratique simultanée du coaching et la reconnaissance
n’améliore pas la réalisation consciencieuse des tâches (𝛽 = −0,09; 𝑝 = 0,13 > 0,01). Par
conséquent, HR7 n’est pas validée.
5.2.2.8. Huitième hypothèse de recherche (HR8)

Nous avons formulé cette hypothèse ainsi : le coaching et la reconnaissance interagis-
sent entre eux afin d’améliorer la collaboration efficace dans le groupe.
HR8 a été testée par la MSR comme nous l’observons sur le tableau ci-dessous :
Tableau 55 : Vérification de la huitième hypothèse de recherche (HR8)
La MSR a permis de révéler les contributions respectives du coaching et la reconnais-

sance dans l'explication de la variance des scores de la collaboration efficace dans le groupe,
mais aussi et surtout celle de leur interaction.
Les résultats montrent que le coaching se révèle significativement déterminant dans la
prédiction des scores de la collaboration efficace dans le groupe. Ses effets linéaires et non
linéaires sont significatifs (𝑟𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝛽 = −0,78 𝑎𝑣𝑒𝑐 𝑝 = 0,00 < 0,01; 𝛽 =
0,19 𝑎𝑣𝑒𝑐 𝑝 = 0,02 < 0,05). Il apparait également que l'interaction entre les deux pratiques
143
managériales d'habilitation a un effet statistiquement non significatif sur la collaboration effi-
cace dans le groupe (𝛽 = −0,01 ; 𝑝 = 0,86 > 0,01). Alors que les liens indirects entre le coa-
ching, la reconnaissance et la collaboration efficace dans le groupe sont positifs (respectivement
𝛽 = 0,19 𝑒𝑡 𝛽 = 0,02), l’interaction entre ces deux pratiques managériales d’habilitation a un
effet inhibiteur (𝛽 = −0,01) sur la collaboration efficace dans le groupe. Mieux encore, la
pratique simultanée du coaching et la reconnaissance n’améliore pas la collaboration efficace
dans le groupe (𝛽 = −0,01 ; 𝑝 = 0,86 > 0,01). À cet effet, l’hypothèse de recherche 8 (HR8)
n’est pas validée.
5.2.2.9. Neuvième hypothèse de recherche (HR9)

Cette dernière hypothèse a été formulée comme suit : le coaching et la reconnaissance
interagissent entre eux afin d’améliorer l’implication au niveau organisationnel.
Tableau 56 : Vérification de la neuvième hypothèse de recherche (HR9)
La MSR révèle les contributions respectives du coaching et la reconnaissance dans l'ex-

plication de la variance des scores de l’implication au niveau organisationnel et celle de leur
interaction.
Les résultats montrent qu’il n’y a aucun lien significatif, ni linéaire ni non linéaire, entre
le coaching, la reconnaissance et l’implication au niveau organisationnel. Il apparait également
que l'interaction entre les deux pratiques managériales d'habilitation a un effet statistiquement
non significatif sur l’implication au niveau organisationnel (𝛽 = −0,12 ; 𝑝 = 0,18 > 0,01).
Alors que les liens indirects entre le coaching, la reconnaissance et l’implication au niveau
organisationnel sont positifs (respectivement 𝛽 = 0,10 𝑒𝑡 𝛽 = 0,02), l’interaction entre ces
deux pratiques managériales d’habilitation a un effet négatif (𝛽 = −0,12) sur l’implication au
niveau organisationnel. En d’autres termes, la pratique simultanée du coaching et la reconnais-
sance n’améliore pas l’implication au niveau organisationnel (𝛽 = −0,12 ; 𝑝 = 0,18 > 0,01).
L’hypothèse de recherche 9 (HR9) n’est donc pas validée.
144
Au regard des résultats qui précèdent, nous pouvons affirmer que parmi nos neuf hypo-
thèses de recherche, seule la cinquième est validée à savoir : la délégation de responsabilité et
la reconnaissance interagissent entre elles afin d’améliorer la collaboration efficace dans le
groupe (𝛽 = 0,19 ; 𝑝 = 0,00 < 0,01).
La synthèse et la discussion de ces résultats feront l’objet du sixième chapitre.
145
CHAPITRE 6 : SYNTHÈSE ET DISCUSSION DES RÉSULTATS
Nonobstant l’intérêt accordé à l’habilitation des travailleurs dans les organisations de-
puis les années 1980, ce n’est qu’en 2006 que Boudrias et Savoie ont réussi à développer un
cadre conceptuel et un instrument de mesure spécifique pour évaluer l’habilitation comporte-
mentale (HC) des employés. Dès lors, de nombreuses recherches ont permis de mieux com-
prendre l’habilitation des travailleurs (Boudrias et al., 2009; Migneault et al., 2009; Sinclair,
2011 ; Pigeon, 2013 ; Sinclair, Boudrias, & Lapointe, 2014). Cependant, la plupart de ces études
ont été effectuées en occident notamment au Canada et portaient essentiellement sur les effets
directs des pratiques managériales d’habilitation (PMH) sur la prédiction des diverses dimen-
sions de l’habilitation comportementale. Ce n’est qu’en 2014 qu’une équipe de trois chercheurs
canadiens (Sinclair, Boudrias et Lapointe) ont réalisé une étude empirique visant à examiner
les effets d’interaction entre les différentes pratiques managériales d’habilitation (délégation,
coaching et reconnaissance) dans la prédiction de l’habilitation comportementale des employés.
Étant donné que très peu de recherches, jusqu’ici, se sont intéressées aux interactions entre les
PMH dans la prédiction de l’HC des employés, le présent Mémoire a voulu faire avancer les
connaissances sur l’habilitation des travailleurs dans cette perspective en apportant une lecture
africaine, notamment camerounaise.
Le but de ce sixième chapitre est d’interpréter les résultats de l’étude tout en considérant
l’état des connaissances dans le domaine. Afin d’y parvenir, nous ferons en premier lieu une
synthèse des résultats en rapport avec les objectifs de notre mémoire. En second lieu, les diffé-
rents résultats obtenus seront discutés en lien avec les hypothèses de recherches et les questions
spécifiques qui avaient été formulées. Nous poursuivrons notre réflexion en présentant les prin-
cipales limites de notre étude. Pour terminer, les apports de cette recherche et les pistes de
réflexion pour les recherches futures seront présentés.
6.1. Synthèse des résultats
L’objectif général de cette étude était de vérifier comment les différentes pratiques ma-
nagériales d’habilitation interagissaient entre elles afin d’améliorer les diverses dimensions de
l’habilitation comportementale des employés de la CCAA. Par ailleurs, les objectifs spéci-
fiques de cette recherche étaient d’abord : (1) d’étudier les pratiques managériales d’habilitation
dominantes à la CCAA, (2) de mettre en évidence le niveau d’habilitation comportementale des
salariés de l’Autorité Aéronautique. En effet, nous estimions que, pour étudier le lien de cause
146
à effet entre deux variables, nous devions au préalable étudier les variables en question. Ensuite,
nous avions comme autres objectifs spécifiques : (3) vérifier comment la délégation de respon-
sabilité et le coaching interagissaient entre eux afin d’améliorer les diverses dimensions de l’ha-
bilitation comportementale des employés de la CCAA ; (4) vérifier comment la délégation de
responsabilité et la reconnaissance interagissaient entre elles afin d’améliorer les diverses di-
mensions de l’habilitation comportementale des employés de la CCAA ; (5) vérifier comment
le coaching et la reconnaissance interagissaient entre eux afin d’améliorer les diverses dimen-
sions de l’habilitation comportementale des employés de la CCAA.
Les résultats indiquent que la délégation de responsabilité arrive en tête des pratiques
managériales d’habilitation évaluées par les salariés de la CCAA, quel que soit le service con-
sidéré. Le Coaching arrive au second rang des pratiques managériales d’habilitation privilégiées
à la CCAA, suivi de la reconnaissance qui enregistre les scores les plus faibles. Cette différence
est plus marquée chez les AOS de Douala et les salariés du siège, comparativement à leurs
collègues du CAID et AOS de Yaoundé qui enregistrent le score le plus faible dans l’évaluation
des pratiques managériales d’habilitation. Cette différence constatée dans l’évaluation des pra-
tiques managériales d’habilitation centrées sur la délégation entre les salariés de la CCAA tra-
vaillant dans les différents services de l’entreprise est statistiquement significative. Ce qui n’est
pas le cas concernant le coaching et la reconnaissance.
Ces résultats révèlent également que la collaboration efficace dans le groupe et l’impli-
cation au niveau organisationnel arrivent en tête des dimensions de l’HC évaluées par les sala-
riés de la CCAA, quel que soit le service considéré. Par contre, la différence constatée dans
l’évaluation de l’habilitation comportementale centrée sur la réalisation consciencieuse des
tâches entre les salariés de la CCAA travaillant dans les différents services de l’entreprise est
statistiquement non significative.
Les résultats renseignent que la pratique managériale de coaching, lorsqu’elle est asso-
ciée à la délégation de responsabilité ou à la reconnaissance, a un effet direct inhibiteur dans
l’amélioration de la collaboration efficace dans le groupe de travail. Par contre, le coaching
associé à la reconnaissance a un effet quadratique positif et statistiquement significatif dans
l’amélioration de la collaboration efficace dans le groupe de travail. Ces résultats vont dans le
sens des travaux de Sinclair (2011) qui a montré que considérée simultanément pour la prédic-
tion des comportements d’habilitation, seule la pratique de coaching offre une contribution di-
recte dans la prédiction de certaines des dimensions des comportements discrétionnaires d’ha-
bilitation, à savoir les comportements de collaboration efficace dans le groupe de travail ainsi
147
que les comportements d’implication au niveau organisationnel. De même que la reconnais-
sance associée à la délégation a un effet quadratique positif et statistiquement significatif dans
la réalisation consciencieuse des tâches.
Dès lors, les résultats démontrent que pour deux des trois dimensions de l’HC, on cons-
tate des effets d’interactions entre les pratiques managériales d’habilitation. Dans ce sens, on
observe que les pratiques managériales de reconnaissance maximisent l’effet des pratiques ma-
nagériales de délégation de responsabilité, notamment en ce qui concerne la collaboration effi-
cace dans le groupe de travail. À contrario, les pratiques managériales de coaching inhibent
l’effet des pratiques managériales de délégation de responsabilité quant à la réalisation cons-
ciencieuse des tâches. Autrement dit, la pratique simultanée de la délégation de responsabilité
et du coaching empêche la réalisation consciencieuse des tâches. Ce résultat me parait très in-
téressant parce qu’il y a là comme une sorte d’injonction contradictoire. Par ailleurs, il n’y a
pas d’effet d’interaction entre le coaching et la reconnaissance afin d’améliorer les diverses
dimensions de l’habilitation comportementale des employés de la CCAA.
Donc, au regard des résultats qui précèdent, nous pouvons affirmer que parmi nos neuf
hypothèses de recherche seule la cinquième est confirmée à savoir : la délégation de responsa-
bilité et la reconnaissance interagissent entre elles afin d’améliorer la collaboration efficace
dans le groupe. Dans les lignes qui suivent, il sera question de l’interprétation de ces résultats.
6.2. Discussion des résultats
Dans la présente section, nous allons interpréter les résultats obtenus en rapport avec
chacune des hypothèses de recherche. De plus, nous établirons des liens avec les recherches
antérieures. Comme nous l’avions déjà expliqué au chapitre quatre (méthodologie), pour véri-
fier nos hypothèses de recherche, nous avons choisi d'utiliser la Méthode des surfaces de ré-
ponses statistiques (MSR) qui permet de révéler non seulement les contributions respectives de
la délégation, du coaching et la reconnaissance dans l'explication de la variance des scores de
la réalisation consciencieuse des tâches, de la collaboration efficace dans le groupe et l’impli-
cation au niveau organisationnel, mais aussi et surtout celle de leurs interactions. Notons déjà
qu’il y a interaction entre X1 et X2 (exemple entre la délégation et le coaching) lorsque l’effet
de l’un des deux facteurs (exemple la délégation) n’est pas constant mais varie en fonction des
valeurs prises par l’autre variable indépendante (exemple le coaching) introduite dans le mo-
dèle. Autrement dit, si les valeurs de l’autre variable (exemple le coaching) sont trop faibles ou
négatives, il n’y aura pas d’effet d’interaction entre les deux variables indépendantes (exemples
148
la délégation et le coaching) introduites dans le modèle. C’est ce phénomène qui expliquera la
confirmation ou l’infirmation de nos hypothèses de recherche.
6.2.1. Interaction entre la délégation de responsabilité et le coaching dans l’amélioration

de la réalisation consciencieuse des tâches
Nos résultats ont infirmé l’hypothèse selon laquelle : la délégation de responsabilité et

le coaching interagissent entre eux afin d’améliorer la réalisation consciencieuse des tâches.
Ces résultats, contrairement à ceux de Sinclair, Boudrias et Lapointe (2014) qui indiquaient une
interaction positive mais statistiquement non significative, montrent un effet d’interaction né-
gatif (inhibiteur) mais statistiquement significatif entre la délégation et le coaching dans l’amé-
lioration de la réalisation consciencieuse des tâches. Cela peut s’expliquer par la faiblesse des
pratiques managériales d’habilitation centrées sur le coaching en vigueur à la CCAA. En effet,
la différence constatée dans l’évaluation des pratiques managériales d’habilitation centrées sur
le coaching entre les salariés de la CCAA travaillant dans les différents services de l’entreprise
est statistiquement non significative. C’est également le cas en ce qui concerne la réalisation
consciencieuse des tâches. Cela se comprend puisque la différence constatée dans l’évaluation
de l’habilitation comportementale centrée sur la réalisation consciencieuse des tâches entre les
non significative.
Plus sérieusement, nous pensons surtout que ce résultat recouvre une logique sous-ja-
cente qui serait à découvrir dans la pratique du coaching et de la délégation. En effet déléguer
c’est responsabiliser, accorder une autonomie. C’est en aucun cas abandonner le salarié à lui-
même, comme c’est le cas dans les administrations de notre pays. Cet abandon est forcément
antinomique avec le coaching infantilisant et servile qui est à l’œuvre sur les lieux de travail au
Cameroun. Il n’est donc pas étonnant que la combinaison des deux pratiques inhibe toute forme
de collaboration dans le travail, lorsqu’il n’empêche pas définitivement la réalisation du travail
lui-même.

de la collaboration efficace dans le groupe
La deuxième hypothèse de recherche concernait l’interaction entre la délégation de res-

ponsabilité et le coaching dans l’amélioration de la collaboration efficace dans le groupe. Nos
résultats ayant infirmé cette hypothèse vont dans le même sens que ceux de Sinclair, Boudrias
et Lapointe (2014). Néanmoins, le fait que la différence constatée dans l’évaluation des pra-
149
tiques managériales d’habilitation centrées sur le coaching entre les salariés de la CCAA tra-
vaillant dans les différents services de l’entreprise soit statistiquement non significative pourrait
expliquer ce résultat.

de l’implication au niveau organisationnel
L’hypothèse de recherche N°3 portait sur l’interaction entre la délégation de responsa-

bilité et le coaching dans l’amélioration de l’implication au niveau organisationnel. Les résultats
obtenus montrent que l’interaction entre ces deux pratiques managériales d’habilitation a un
effet positif non significatif sur l’implication au niveau organisationnel et que l’hypothèse est
infirmée. Toutefois, il apparait que ces résultats vont dans le même sens que ceux de Sinclair,
Boudrias et Lapointe (2014). Une fois de plus, le fait que la différence constatée dans l’évalua-
tion des pratiques managériales d’habilitation centrées sur le coaching entre les salariés de la
CCAA travaillant dans les différents services de l’entreprise soit statistiquement non significa-
tive pourrait expliquer ce résultat.
Ces trois premières hypothèses concernent notre première question spécifique de re-
cherche : la délégation de responsabilité et le coaching interagissent-ils entre eux afin d’amé-
liorer les diverses dimensions de l’habilitation comportementale des employés de la CCAA ?
Nos résultats infirment globalement ces hypothèses vu qu’au sein de la CCAA, le coaching est
très faiblement pratiqué. Or Sinclair, Boudrias et Lapointe (2014) ont montré que la droite de
régression associée à la délégation est significative et positive lorsque les pratiques de coaching
sont élevées, alors que la droite est non significative lorsque le coaching est faible ou absent.
6.2.4. Interaction entre la délégation de responsabilité et la reconnaissance dans l’amélio-

ration de la réalisation consciencieuse des tâches
La quatrième hypothèse de recherche s’intéressait à l’interaction entre la délégation de

responsabilité et la reconnaissance dans l’amélioration de la réalisation consciencieuse des
tâches. Du moins, ces résultats montrent que l’interaction entre ces deux pratiques managériales
d’habilitation a un effet inhibiteur sur la réalisation consciencieuse des tâches. Par conséquent,
nos résultats rejettent cette hypothèse. Cependant, nos résultats sont contraires à ceux obtenus
par Sinclair, Boudrias et Lapointe (2014) qui montrent un effet d’interaction positif et statisti-
quement significatif (𝛽 = 0,15; 𝑝 < 0,05) entre la délégation et la reconnaissance dans
l’amélioration de la réalisation consciencieuse des tâches. La relative faiblesse des pratiques
managériales d’habilitation centrées sur la reconnaissance au sein de l’entreprise et le fait que
150
la réalisation consciencieuse des tâches par les salariés de la CCAA travaillant dans les diffé-
rents services de l’entreprise soit statistiquement non significative pourraient expliquer ce ré-
sultat.

ration de la collaboration efficace dans le groupe
La cinquième hypothèse avancée, stipule que l’interaction entre la délégation de respon-

sabilité et la reconnaissance améliore la collaboration efficace dans le groupe. Les résultats de
notre étude montrent que l’interaction entre ces deux pratiques managériales d’habilitation a un
effet positif et statistiquement significatif (𝛽 = 0,19 ; 𝑝 = 0,00 < 0,01) sur la collaboration
efficace dans le groupe. Donc ces résultats valident notre cinquième hypothèse de recherche.
Cependant nos résultats sont contraires à ceux de Sinclair, Boudrias et Lapointe (2014) qui
montrent un effet d’interaction positif mais statistiquement non significatif (𝛽 = 0,11; 𝑛𝑠. )
entre la délégation et la reconnaissance dans l’amélioration de la collaboration efficace dans le
groupe. Le fait que la délégation de responsabilité arrive en tête des pratiques managériales
d’habilitation évaluées par les salariés de l’organisation et que la différence constatée dans
l’évaluation de la collaboration efficace dans le groupe entre les salariés de la CCAA travaillant
dans les différents services soit statistiquement significative pourrait expliquer ce résultat. En
plus, la valeur du coefficient de corrélation entre la délégation de responsabilité et la reconnais-
sance est positif et statistiquement significatif (r = 0,507 ; p < 0,01). Donc lorsque la délégation
augmente, la reconnaissance augmente aussi et inversement. Et chacune des deux PMH a un
lien corrélationnel positif et statistiquement significatif avec la collaboration efficace dans le
groupe (respectivement r = 0,138 avec p < 0,05 ; r = 0,180 avec p <0,01). Ainsi, lorsque la
reconnaissance et la délégation de responsabilité augmentent, la collaboration efficace dans le
groupe de travail se renforce aussi.
Globalement, ces résultats vont dans le sens des propositions de certains auteurs qui
estiment que les PMH devraient être déployées en combinaisons plutôt que seules (Lawler,
1986, 1992 ; Heller, 2003 ; Sinclair, Boudrias, & Lapointe, 2014).

ration de l’implication au niveau organisationnel
Nos résultats ont infirmé l’hypothèse six selon laquelle : la délégation de responsabilité
et la reconnaissance interagissent entre elles afin d’améliorer l’implication au niveau organi-
sationnel. En effet, l’interaction entre ces deux pratiques managériales d’habilitation a un effet
négatif non significatif sur l’implication au niveau organisationnel. La faiblesse conjuguée de
151
la pratique de reconnaissance et l’implication au niveau organisationnel au sein de la CCAA
pourrait justifier ce résultat.
Les hypothèses de recherche 4, 5 et 6 concernent notre deuxième question spécifique de
recherche : la délégation de responsabilité et la reconnaissance interagissent-elles entre elles
afin d’améliorer les diverses dimensions de l’habilitation comportementale des employés de la
CCAA ? Alors que les hypothèses 4 et 6 sont infirmées par nos résultats, l’hypothèse de re-
cherche 5 est confirmée car au sein de la CCAA, la reconnaissance est très faiblement pratiquée.
Or Sinclair, Boudrias et Lapointe (2014) ont montré que la droite de régression associée à la
délégation est significative et positive lorsque les pratiques de reconnaissance sont élevées alors
que la droite est non significative quand la reconnaissance est faible ou absente.
6.2.7. Interaction entre le coaching et la reconnaissance dans l’amélioration de la réalisa-

tion consciencieuse des tâches
La septième hypothèse de recherche soutenait que : le coaching et la reconnaissance

interagissaient entre eux afin d’améliorer la réalisation consciencieuse des tâches. Les résul-
tats obtenus montrent que l’interaction entre ces deux pratiques managériales d’habilitation a
un effet inhibiteur sur la réalisation consciencieuse des tâches. Par conséquent, cette hypothèse
est infirmée. Nos résultats vont dans le même sens que ceux obtenus par Sinclair, Boudrias et
Lapointe (2014) qui montrent un effet d’interaction positif mais statistiquement non significatif
(𝛽 = 0,09; 𝑛𝑠. ) entre le coaching et la reconnaissance dans l’amélioration de la réalisation
consciencieuse des tâches. La faiblesse des pratiques managériales d’habilitation centrées sur
le coaching et la reconnaissance au sein de l’entreprise, et le fait que la réalisation conscien-
cieuse des tâches par les salariés de la CCAA travaillant dans les différents services de l’entre-
prise soit statistiquement non significative pourraient justifier ce résultat.
6.2.8. Interaction entre le coaching et la reconnaissance dans l’amélioration de la collabo-

ration efficace dans le groupe
Nos résultats ont infirmé la huitième hypothèse selon laquelle : le coaching et la recon-
naissance interagissent entre elles afin d’améliorer la collaboration efficace dans le groupe.
En effet, l’interaction entre ces deux pratiques managériales d’habilitation a un effet négatif
non significatif sur la collaboration efficace dans le groupe. Nos résultats vont dans le même
sens que ceux obtenus par Sinclair, Boudrias et Lapointe (2014) qui montrent un effet d’inte-
raction positif mais statistiquement non significatif (𝛽 = 0,11; 𝑛𝑠. ) entre le coaching et la
reconnaissance dans l’amélioration de la collaboration efficace dans le groupe. La faiblesse
conjuguée de la pratique de reconnaissance et de coaching au sein de la CCAA pourrait étayer
152
ce résultat. En effet, la différence constatée dans l’évaluation des pratiques managériales d’ha-
bilitation centrées sur le coaching et la reconnaissance entre les salariés de la CCAA travaillant
dans les différents services de l’entreprise est statistiquement non significative.
6.2.9. Interaction entre le coaching et la reconnaissance dans l’amélioration de l’implica-

tion au niveau organisationnel
Nos résultats ont infirmé la dernière hypothèse de recherche (HR9) selon laquelle : le
coaching et la reconnaissance interagissent entre eux afin d’améliorer l’implication au niveau
organisationnel. Effectivement, les résultats indiquent que l'interaction entre ces deux pratiques
managériales d'habilitation a un effet statistiquement non significatif sur l’implication au niveau
organisationnel. Nos résultats vont dans le même sens que ceux obtenus par Sinclair, Boudrias
et Lapointe (2014) qui montrent un effet d’interaction positif mais statistiquement non signifi-
catif (𝛽 = 0,12; 𝑛𝑠. ) entre le coaching et la reconnaissance dans l’amélioration de l’implica-
tion au niveau organisationnel. La faiblesse conjuguée de la pratique de reconnaissance et de
coaching au sein de la CCAA pourrait justifier ce résultat. En effet, la différence constatée dans
l’évaluation des pratiques managériales d’habilitation centrées sur le coaching et la reconnais-
sance entre les salariés de la CCAA travaillant dans les différents services de l’entreprise est
statistiquement non significative. Notons que pour Lawler (1986), l’absence de reconnaissance
finit par éteindre les comportements d’implication au niveau organisationnel.
Les hypothèses de recherche 7, 8 et 9 concernent notre troisième question spécifique de
recherche à savoir : le coaching et la reconnaissance interagissent-ils entre eux afin d’améliorer
les diverses dimensions de l’habilitation comportementale des employés de la CCAA ? Nous
constatons que ces trois hypothèses ont été infirmées car au sein de la CCAA, le coaching et la
reconnaissance sont très faiblement pratiquées. Effectivement, Sinclair, Boudrias et Lapointe
(2014) ont montré que la droite de régression associée au coaching est positive et significative
lorsque les pratiques de reconnaissance sont élevées (β= 0,44, p<0,01) alors qu’elle est non
significative quand les pratiques de reconnaissance sont faibles ou absentes (β= 0,11, ns.).
6.2.10. Interprétation générale des résultats
En somme, la plupart de nos hypothèses de recherche (8 sur 9) ont été infirmées. Nous
pensons que le fait que deux pratiques managériales d’habilitation sur trois (coaching et recon-
naissance) soient très faiblement déployées à la CCAA expliquerait les résultats obtenus. Par
ailleurs, le fait que la différence constatée dans l’évaluation de l’habilitation comportementale
centrée sur la réalisation consciencieuse des tâches entre les salariés de la CCAA travaillant
153
dans les différents services de l’entreprise soit statistiquement non significative n’est pas à né-
gliger. Comme nous l’avions déjà dit au chapitre premier, Jacob (2001) affirme que dans cer-
tains milieux de travail, les supérieurs hiérarchiques reconnaissent peu la contribution de leurs
collaborateurs. Cette réticence pourrait s’expliquer par une crainte de perdre un peu de pouvoir,
une résistance aux rapports plus égalitaires ou encore une perte de contact avec le travail réel
des subordonnés (Hivon, 1996). En fait, il semble que les gestionnaires ont peu recours à l’ex-
pression de la reconnaissance parce qu’ils manquent d’habiletés et de connaissances sur sa mise
en application (Colloque, 2000). Par ailleurs, pour Angel et Amar (2017), l’objectif du coaching
n’est pas le bien-être à tout prix du coaché mais sa progression. Ces deux chercheurs pensent
que le supérieur hiérarchique, fort de ses connaissances, a tendance à vouloir imposer sa vision
ou sa réalité à l’autre. Comme l’expliquent Lawler (1986 ; 1992) et Heller (2003), l’atteinte de
résultats optimaux quant à l’habilitation du personnel s’obtient lorsque l’on adopte une pers-
pective systémique.
Nos résultats, en confirmant la cinquième hypothèse de recherche affirment que la dé-
légation de responsabilité et la reconnaissance interagissent entre elles afin d’améliorer la col-
laboration efficace dans le groupe de travail chez les employés de la CCAA. Nous relevons que,
tout comme les travaux de Sinclair, Boudrias et Lapointe (2014), la présence d’effets d’interac-
tion a été confirmée à partir de la Méthode des Surfaces de Réponses (MSR) réalisée auprès
d’un échantillon de 255 travailleurs provenant des divers services de la CCAA. Plus important,
les résultats suggèrent que certaines PMH comme la délégation n’auront pas ou peu d’effets sur
l’habilitation comportementale des employés si elles ne sont pas accompagnées d’autres pra-
tiques (coaching, reconnaissance) pour les soutenir. Ces résultats offrent un appui supplémen-
taire au modèle théorique de Spreitzer (1995) qui propose que les pratiques managériales, par
leurs capacités de générer une orientation motivationnelle proactive, peuvent influencer les
comportements des employés. Ainsi, il convient de mettre en place l’ensemble des pratiques
managériales nécessaires si l’on souhaite en dégager le plein potentiel. Dans cette optique, l’im-
pact de la délégation pourrait s’avérer nul si cette pratique n’est pas combinée à du coaching ou
à de la reconnaissance (Lawler, 1986, 1992 ; Heller, 2003 ; Sinclair, Boudrias, & Lapointe,
2014). Dans cette perspective, l’absence de reconnaissance finira par éteindre les comporte-
ments d’implication ; de même que les effets du coaching pourraient être minimes si l’on n’y
adjoint pas de la reconnaissance ou la délégation (Lawler, 1986).
Aucune œuvre humaine n’étant parfaite, notre étude a aussi des limites que nous pré-
sentons dans les prochaines lignes.
154
6.3. Les limites de l’étude
La première limite porte sur la démarche transversale. En effet, les données de notre
étude ont été recueillies lors d’un seul temps de mesure. Rien n’est certain en ce qui concerne
l’influence unidirectionnelle des pratiques managériales d’habilitation sur l’habilitation com-
portementale. Un plan longitudinal serait de mise afin de tirer des conclusions plus solides à ce
sujet.
La deuxième limite concerne l’échantillon qui est composé essentiellement de travail-
leurs à temps plein. Cela tend d’ailleurs à limiter la généralisation des résultats à d’autres types
de travailleurs qui travaillent à temps partiel et parfois employés par des sous-traitants.
La troisième limite porte sur le fait que les données ont toutes été recueillies auprès
d’une même source, ce qui peut avoir eu pour effet de surestimer les forces des relations à
l’étude. Ce recours unique à des données auto-révélées (notamment l’échelle de l’HC) pourrait
avoir induit un biais de variance commune dû à la méthode. L’utilisation de données provenant
d’un évaluateur externe pourrait réduire ce risque lors des recherches futures. Entre autre, Bou-
drias (2004) a identifié, dans sa thèse, une différence significative entre les données recueillies
auprès des participants et celles obtenues d’une source extérieure notamment le supérieur im-
médiat ( rauto-révélé = 0,40 alors que rsource extérieure = 0,20). Il se pourrait que les participants de
l’étude aient répondu au questionnaire en ayant en tête des événements récents qui ne sont pas
représentatifs de la situation en générale (effet de récence). Il est également possible que les
réponses obtenues à la mesure de l’HC soient le résultat de la désirabilité sociale plutôt que le
résultat de leurs véritables comportements (Podsakoff et al., 2003 ). Dans les recherches futures,
il serait bénéfique d’utiliser d’autres moyens pour réduire l’influence de ces biais.
Au-delà de ses limites, notre étude a des apports et offre des pistes de réflexion pour les
recherches futures.
6.4. Apports de l’étude et pistes de réflexion pour les recherches futures

6.4.1. Apports de l’étude
Il y a au moins deux retombées qui découlent de la présente étude. Nous aborderons

dans un premier temps, les apports théoriques et, dans un second temps, les applications pra-
tiques.
 Sur le plan théorique
Les résultats obtenus vont dans le sens des propositions de certains auteurs qui affirment
que les PMH devraient être mises en œuvre en combinaisons plutôt que seules (Lawler, 1986,
155
1992 ; Heller, 2003 ; Sinclair, Boudrias, & Lapointe, 2014). Certainement, l’utilisation de plu-
sieurs pratiques managériales semble favoriser davantage l’HC chez les employés. Cette étude
a singulièrement révélé la présence d’un effet d’interaction statistiquement significatif entre la
délégation de responsabilité et la reconnaissance dans l’amélioration de la collaboration effi-
cace dans le groupe de travail. En outres, nos résultats confirment la domination de la délégation
dans les PMH déployées dans les organisations et largement mentionnée dans la littérature.
 Sur le plan pratique

Sur le plan pratique, nous avons des suggestions importantes à faire dans le management
au sein des organisations notamment à la CCAA. Du point de vue managérial, les apports de la
recherche sont nombreux. Tout d’abord, les gestionnaires gagneraient à tirer avantage d’une
implantation globale de pratiques managériales habilitantes. En effet, les PMH ne se limitent
pas uniquement à la délégation de responsabilité, mais intègrent le développement du coaching,
de la reconnaissance et des relations interpersonnelles positives (Boudrias, 2004 ; Boudrias &
Savoie, 2006). Les résultats de notre étude ont aussi démontré que les pratiques managériales
d’habilitation centrées sur la délégation de responsabilité arrivent en tête des PMH déployées à
la CCAA, loin devant le coaching et la reconnaissance. Or, dans l’optique où l’on souhaiterait
favoriser la collaboration efficace au sein du groupe de travail, les gestionnaires pourraient à la
fois déléguer davantage d’autorité aux employés et reconnaître ouvertement leurs efforts et per-
formances. Pour cela, l’utilisation en combinaison de ces pratiques maximiserait l’effet de cha-
cune d’entre elles quant au comportement habilité susmentionné. De plus, cette étude pourrait
servir de mise en garde aux gestionnaires notamment en ce qui a trait à l’utilisation de la seule
délégation de responsabilité comme pratique managériale d’habilitation, en raison des résultats
suggérant son inefficacité en l’absence de pratiques complémentaires telles que le coaching et
la reconnaissance (Sinclair, Boudrias, & Lapointe, 2014). Cela est confirmé par nos résultats
qui ont infirmé huit hypothèses de recherche sur neuf du fait de la faiblesse des PMH centrées
sur le coaching et la reconnaissance usités à la CCAA alors que la délégation y est dominante.
Un effet combiné des PMH est à privilégier pour favoriser une performance organisationnelle
(MacDuffie, 1995). Lorsqu’elles sont alignées et cohérentes, les PMH forment une synergie qui
permet un renforcement mutuel (Barraud-Didier, Guerrero, & Igalens, 2003).
Au regard des résultats obtenus à propos de la première dimension de l’HC à la CCAA
(réalisation consciencieuse des tâches), nous pensons qu’une réorganisation du travail est né-
cessaire. Dans ce cas, nous suggérons que tous les postes de travail soient redéfinis avec l’éta-
blissement des fiches de poste claires et univoques répondant aux standards scientifiques en la
156
matière. Il n’est pas superflu de rappeler qu’il est difficile, voire impossible, à un employé de
réaliser consciencieusement ses tâches s’il ne les connait pas parfaitement. Or, l’HC effective
regroupe des conduites prescrites par le rôle et d’autres qui dépassent ce cadre (Lapointe &
Boudrias, 2013). Le fait de fournir aux travailleurs les ressources économiques (un salaire dé-
cent par exemple) dont ils ont besoin pour effectuer adéquatement leur travail pourrait être une
bonne stratégie d’habilitation, mais cela n’apparaît pas comme étant suffisant pour susciter de
l’habilitation autant psychologique que comportementale (Migneault, 2006). Il serait plutôt bé-
néfique de mettre en place un programme d’habilitation efficace qui doit être englobant et miser
surtout sur le niveau social (rôle, collègues, supérieurs hiérarchiques, organisation). Un pro-
gramme efficace va donc impliquer un investissement massif tant au niveau social qu’au niveau
économique (Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, 1997). Donc, l’accent devrait être mis sur le dé-
veloppement des groupes de travail habilitants (Carless, 2004 ; Seibert et al., 2004). Une ap-
proche contingente qui adapte le programme d’habilitation au contexte spécifique de l’organi-
sation est alors plus facilement réalisable (Thorlakson & Murray, 1996 ; Wilkinson, 1998 ;
Zimmerman, 1995). Allant dans le sens des propositions formulées par Sagie et Koslowski
(2000), il serait souhaitable de déployer graduellement les PMH afin d’informer d’abord les
employés et de développer leurs compétences, avant d’envisager de les placer en contexte de
prise de décision accrue ou d’autogestion. En résumé, il faudrait penser globalement, mais agir
localement. Un programme d’habilitation des employés (formation des supérieurs hiérar-
chiques sur les PMH et des subordonnés sur l’HC) représente certes un investissement majeur
pour une organisation, mais en cette période de mondialisation où la compétition est de plus en
plus grande et rude, les coûts de l’inaction peuvent surpasser ceux associés à un programme
efficace, et chaque organisation doit faire preuve d’agilité afin de se démarquer (Shafer, 1997 ;
Migneault, 2006). Nous suggérons donc au top management de la CCAA de mettre en œuvre
un programme d’habilitation de ses employés.
6.4.2. Pistes de réflexion pour les recherches futures
À la lumière des résultats obtenus, il émerge plusieurs pistes pour les recherches futures.
Tout d’abord, les recherches ultérieures peuvent utiliser des données provenant des évaluateurs
externes afin de réduire le risque de désirabilité sociale.
Il serait également intéressant de constituer un échantillon composé de différents types
de travailleurs (temps plein et temps partiel) appartenant à plusieurs secteurs d’activités afin de
faire une généralisation des résultats.
157
Nous recommandons aussi de prendre une échelle de réponse en 5 points plutôt qu’en 3
points comme dans la présente étude en ce qui concerne les PMH et une échelle de réponse en
10 points au lieu de 3 points concernant l’HC. Cela permettra une plus grande dispersion des
réponses et augmentera la sensibilité de la mesure.
Enfin, nous suggérons des recherches quasi-expérimentales avec plusieurs temps de me-
sure afin de tirer des conclusions plus solides sur les relations de cause à effet entre les PMH et
l’HC.
Ce chapitre sixième avait pour but d’interpréter les résultats de notre étude en lien avec
les connaissances dans ce domaine. Pour cela, nous avons d’abord fait une synthèse des résul-
tats en rapport avec les objectifs de notre recherche. Ensuite, nous avons discuté les différents
résultats en relation avec nos hypothèses de recherche et les questions spécifiques que nous
avions formulées plus haut. Nous avons poursuivi notre réflexion en présentant les principales
limites de notre étude. Pour finir, les apports (théoriques et pratiques) de cette recherche et les
pistes de réflexion pour les études futures ont été présentés.
158
CONCLUSION GÉNÉRALE
Une fois arrivé au terme de ce travail de recherche, il nous semble opportun de rappeler
que depuis l’apparition du concept d’habilitation (empowerment) dans le monde du travail, il
est rapidement devenu à la mode dû à ses bénéfices anticipés à la fois pour les organisations et
pour les travailleurs (Pigeon, 2013). En effet, le postulat de base repose sur l’idée que les pra-
tiques d’empowerment (« habilitation » en français) contribuent à inciter les employés à mani-
fester des comportements d’efficacité et d’efficience qui, à leur tour, favorisent la performance
et la flexibilité de l’organisation (Spreitzer, 1995). C’est pour cette raison que, de nos jours,
pour demeurer concurrentielles, dans un contexte marqué par la mondialisation et la concur-
rence féroce qui en découle, les organisations doivent se doter de structures flexibles, de cadres
de travail participatifs et user d’ingéniosité afin de se démarquer (Corsun & Enz, 1999 ; Ran-
dolph, 1995 ; Gajendran & Harrison, 2007 ; Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
Cependant, malgré l’intérêt que suscite le concept d’habilitation, il ressort d’une analyse de la
documentation que peu d’études empiriques portent sur les interactions entre les pratiques ma-
nagériales d’habilitation considérées comme antécédents de l’HC. Par ailleurs, au Cameroun,
les travailleurs évoluent dans un contexte entropique marqué par l’effondrement de la valeur
accordée au travail, avec pour caractéristiques l’ennui, la dissipation, la vacuité, l’apathie et les
conduites déloyales (Nyock Ilouga & Moussa Mouloungui, 2019). Ces agissements sont con-
traires aux comportements dits d’habilitation (Boudrias & Savoie, 2006). Alors que nous étions
en stage d’observation à l’Autorité Aéronautique entre juin 2018 et septembre 2018, nous avons
observé un certain nombre de comportements chez les employés qui posaient un problème
d’empowerment au sein de cette organisation. Nous nous sommes donc posé les questions sui-
vantes : les comportements observés auprès des employés de la CCAA renvoient-ils à un
d’habilitation n’est pratiquée à la CCAA ou alors ce serait la combinaison entre pratiques qui
pose problème ? Ce questionnement nous a amené à formuler notre question générale de re-
cherche comme suit : les différentes pratiques managériales d’habilitation interagissent-elles
entre elles afin d’améliorer les diverses manifestations de l’habilitation comportementale des
employés de la CCAA ? En outre, nous avons arrêté le sujet de notre étude ainsi qui suit :
l’impact des pratiques managériales d’habilitation (PMH) sur l’habilitation comportementale
(HC) des employés de la CCAA. Ainsi nous avons formulé l’hypothèse générale suivante : les
159
différentes pratiques managériales d’habilitation interagissent entre elles afin d’améliorer les
diverses dimensions de l’habilitation comportementale des employés de la CCAA. L’objectif
général de la présente étude était donc de vérifier comment les différentes pratiques managé-
riales d’habilitation interagissaient entre elles afin d’améliorer les diverses dimensions de l’ha-
bilitation comportementale des employés de la CCAA.
Pour mener à bien nos travaux de recherche, nous avons structuré l’analyse en deux
parties constituées de trois chapitres chacune.
La première partie de notre travail, intitulée « cadre théorique », était consacrée aux
principaux éléments qui constituent le fondement théorique de notre recherche, notamment la
revue de la littérature sur la thématique et les modèles théoriques de référence utilisés comme
grille de lecture du sujet étudié. Pour y parvenir, nous l’avons structurée en trois (3) chapitres.
Le premier chapitre a fait la synthèse des travaux antérieurs sur les pratiques managériales d’ha-
bilitation et les théories de référence y relatives. Nous retenons que la théorie de la hiérarchie
des besoins de Maslow, la théorie XY de Mc Gregor et la théorie du management situationnel
de Hersey et Blanchard nous semblent pertinentes pour rendre compte des PMH. Le chapitre
deuxième a mis l’accent sur la présentation de l’habilitation comportementale et les théories
explicatives de ladite habilitation. La théorie de motivation centrée sur la fixation des objectifs
de Locke et Latham (1990) et la théorie de l’auto-efficacité de Bandura (1997, 2003), ont permis
de rendre compte des comportements d’habilitation des employés. Le chapitre trois a présenté :
le contexte, le problème, la question générale et les questions spécifiques, les hypothèses, les
objectifs, l’objet, le but, les intérêts, les délimitations, un bref aperçu méthodologique et le type
de recherche.
La deuxième partie de notre étude, intitulée « cadre opératoire », est également structu-
rée en trois (3) chapitres. Nous avons d’abord décrit et justifié notre approche méthodologique
(chapitre 4). Nous retenons ici que les données de l’étude ont été recueillies grâce à un ques-
tionnaire à items fermés renseignés par un échantillon de 255 salariés du siège, de l’aéroport
international de Yaoundé-Nsimalen et de l’aéroport international de Douala. L’analyse corré-
lationnelle, l’ANOVA et la MSR ont servi au traitement de ces données. Ensuite, nos données
et nos résultats ont été présentés (chapitre 5). Le chapitre six a été consacré non seulement à la
synthèse et à la discussion des résultats, mais aussi aux implications théoriques et pratiques qui
découlent de ces résultats ainsi que les limites et certaines pistes de réflexion pour les recherches
futures. Nous retenons comme principal résultat que : la pratique simultanée de la délégation
de responsabilité et la reconnaissance améliore la collaboration efficace dans le groupe (𝛽 =
160
0,19 ; 𝑝 = 0,00 < 0,01). Sur le plan pratique (du point de vue managérial), les gestionnaires
gagneraient à tirer avantage d’une implantation globale de pratiques managériales habilitantes
car les PMH ne se limitent pas uniquement à la délégation de responsabilité, mais intègrent
aussi le développement du coaching, de la reconnaissance et des relations interpersonnelles
positives (Boudrias, 2004 ; Boudrias & Savoie, 2006).
Toutefois, notre étude n’a pas la prétention d’avoir été exhaustive. Des recherches ulté-
rieures peuvent utiliser des données provenant des évaluateurs externes afin de réduire le risque
de désirabilité sociale. Il serait également intéressant de constituer un échantillon composé de
différents types de travailleurs (temps plein et temps partiel) appartenant à plusieurs secteurs
d’activités afin de faire une généralisation des résultats. D’autres chercheurs pourraient aussi
utiliser des échelles de réponses à plus de trois niveaux afin d’augmenter la sensibilité des me-
sures. Enfin, l’accent pourrait aussi être mis sur le temps de mesure qui peut passer à deux (2)
au lieu de 1 fois comme c’est le cas dans cette étude et la quasi-totalité des recherches anté-
rieures.
161
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182
ANNEXES
182
183
184
185
186
187
188
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ............................................................................................................................................ i
REMERCIEMENTS .............................................................................................................................. iii
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................... v
LISTE DES FIGURES ......................................................................................................................... viii
LISTE DES ABRÉVIATIONS .............................................................................................................. ix
LISTE DES ANNEXES ......................................................................................................................... xi
RÉSUMÉ ............................................................................................................................................... xii
ABSTRACT ......................................................................................................................................... xiii
INTRODUCTION GÉNÉRALE ............................................................................................................. 1
PREMIÈRE PARTIE : CADRE THÉORIQUE ..................................................................................... A
CHAPITRE 1 : LES PRATIQUES MANAGÉRIALES D’HABILITATION (REVUE DE LA
LITTÉRATURE ET THÉORIES EXPLICATIVES) ............................................................................. 4
1. 1. Définition des concepts ------------------------------------------------------------------------------------------- 4
1.1.1. Pratiques ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
1.1.2. Managériales ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 4
1.1.2.1. Étymologie et définition de management dans le dictionnaire ---------------------------------------- 5
1.1.2.2. Définition de management par certains auteurs ---------------------------------------------------------- 5
1.1.3. Habilitation -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
1.1.4. Pratiques Managériales d’Habilitation (PMH) ------------------------------------------------------------- 7
1.2. Revue de la littérature---------------------------------------------------------------------------------------------- 8
1.2.1. Historique de l’habilitation ou « empowerment » (en anglais) ------------------------------------------ 8
1.2.2. L’habilitation ou empowerment dans la littérature -------------------------------------------------------- 8
1.2.3. Les pratiques managériales d’habilitation (PMH) dans la littérature---------------------------------- 11
1.2.3.1. La délégation--------------------------------------------------------------------------------------------------- 12
1.2.3.1.1. Définition ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 12
1.2.3.1.2. Les avantages de la délégation. -------------------------------------------------------------------------- 13
1.2.3.1.3. Les limites de la délégation ------------------------------------------------------------------------------- 15
1.2.3.2. Le coaching ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 15
1.2.3.2.1. Définitions --------------------------------------------------------------------------------------------------- 15
1.2.3.2.2. Les différentes formes de pratique et avantages du coaching -------------------------------------- 16
1.2.3.2.3. Les limites du coaching ----------------------------------------------------------------------------------- 17
1.2.3.3. La reconnaissance--------------------------------------------------------------------------------------------- 17
1.2.3.3.1. Définitions --------------------------------------------------------------------------------------------------- 17
1.2.3.3.2. Points de vue et avantages de la reconnaissance ----------------------------------------------------- 18
189
1.2.3.3.3. La physionomie de la reconnaissance au travail : ses formes et ses manifestations ----------- 19
1.2.3.3.4. Limites de la reconnaissance ----------------------------------------------------------------------------- 20
1.2.3.4. État des lieux sur les travaux de recherches à propos des PMH ------------------------------------- 21
1.3. Théories de référence --------------------------------------------------------------------------------------------- 21
1.3.1. Théories de la motivation -------------------------------------------------------------------------------------- 22
1.3.1.1. Théories de renforcement ----------------------------------------------------------------------------------- 22
1.3.1.2. Théories de contenu ------------------------------------------------------------------------------------------ 24
1.3.1.2.1. Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow ----------------------------------------------------- 24
1.3.1.2.2. Théorie XY de Mc Gregor -------------------------------------------------------------------------------- 24
1.3.1.2.2.1. Théorie X -------------------------------------------------------------------------------------------------- 25
1.3.1.2.2.2. Théorie Y -------------------------------------------------------------------------------------------------- 25
1.3.1.2.2.3. Les limites de la théorie XY de Mc Gregor --------------------------------------------------------- 26
1.3.2. Théories du management -------------------------------------------------------------------------------------- 27
1.3.2.1. La théorie béhavioriste du management ------------------------------------------------------------------ 27
1.3.2.2. Les théories situationnelles du management ------------------------------------------------------------- 29
1.3.2.2.1. Théorie du management situationnel 1 ----------------------------------------------------------------- 29
1.3.2.2.2. Théorie du management situationnel 2 ----------------------------------------------------------------- 31
1.3.2.2.3. Limites de la théorie du management situationnel --------------------------------------------------- 35
CHAPITRE 2 : L’HABILITATION COMPORTEMENTALE (REVUE DE LA LITTÉRATURE ET
THÉORIES EXPLICATIVES) ............................................................................................................. 36
2.1. Définition des concepts ------------------------------------------------------------------------------------------- 36
2.1.1. Comportementale------------------------------------------------------------------------------------------------ 36
2.1.2. Comportement (behaviour en anglais) ---------------------------------------------------------------------- 36
2.1.3. Habilitation psychologique et habilitation comportementale ------------------------------------------- 37
2.1.3.1. Habilitation psychologique (HP) --------------------------------------------------------------------------- 37
2.1.3.2. Habilitation comportementale (HC) ----------------------------------------------------------------------- 38
2.1.4. Employé (e)------------------------------------------------------------------------------------------------------- 38
2.1.5. Autorité Aéronautique ------------------------------------------------------------------------------------------ 38
2.2. Revue de la littérature--------------------------------------------------------------------------------------------- 38
2.2.1. Travaux antérieurs sur l’habilitation psychologique ----------------------------------------------------- 38
2.2.2. Travaux antérieurs sur l’habilitation comportementale -------------------------------------------------- 40
2.2.2.1. L’approche émergente de l’habilitation comportementale -------------------------------------------- 41
2.2.2.2. L’approche structurelle de l’habilitation comportementale ------------------------------------------- 42
2.2.3. Les pratiques managériales d’habilitation et l’habilitation comportementale ----------------------- 43
2.3. Les théories explicatives de l’habilitation comportementale ---------------------------------------------- 44
2.3.1. La théorie de motivation centrée sur la fixation des objectifs ------------------------------------------ 44
2.3.1.1. Efficacité de la théorie de la fixation des objectifs ----------------------------------------------------- 44
190
2.3.1.2. Les conditions d’efficacité de la théorie de la fixation des objectifs-------------------------------- 45
2.3.1.3. Les limites de la théorie de la fixation des objectifs --------------------------------------------------- 47
2.3.2. La théorie de l’auto-efficacité (ou efficacité personnelle) ----------------------------------------------- 48
2.3.2.1. Les principes de base du sentiment d’efficacité personnelle ----------------------------------------- 49
2.3.2.1.1. Avoir un sentiment d’efficacité fort--------------------------------------------------------------------- 49
2.3.2.1.2. Avoir un sentiment d’efficacité faible ------------------------------------------------------------------ 50
2.3.2.2. Les sources du sentiment d’efficacité --------------------------------------------------------------------- 51
2.3.2.3. L’interaction entre les croyances d’efficacité et la réceptivité de l’environnement -------------- 52
2.3.2.4. Le sentiment d’efficacité dans les organisations -------------------------------------------------------- 54
2.3.2.4.1. Sentiment d’efficacité personnelle et choix de carrière --------------------------------------------- 54
2.3.2.4.2. L’acquisition des compétences par le modelage de maîtrise --------------------------------------- 54
2.3.2.4.3. Sentiment d’efficacité personnelles et décisions managériales ------------------------------------ 55
2.3.2.5. Les limites de la théorie de l’auto-efficacité ------------------------------------------------------------- 57
CHAPITRE 3 : PROBLÉMATIQUE DE L’ÉTUDE ........................................................................... 59
3.1. Contexte et justification de l’étude ----------------------------------------------------------------------------- 59
3.1.1. Contexte empirique --------------------------------------------------------------------------------------------- 59
3.1.1.1. Histoire de l’aviation civile au Cameroun et naissance de l’Autorité Aéronautique ------------ 59
3.1.1.2. État des lieux des travaux de recherche sur le management des entreprises publiques
camerounaises------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 62
3.1.2. Contexte théorique et historique------------------------------------------------------------------------------ 64
3.2. Formulation et position du problème de l’étude ------------------------------------------------------------- 66
3.3. Question Générale de recherche -------------------------------------------------------------------------------- 71
3.4. Questions spécifiques de recherche ---------------------------------------------------------------------------- 71
3.5. Hypothèse générale de l’étude (HG) --------------------------------------------------------------------------- 72
3.6. Hypothèses de recherche (HR) ---------------------------------------------------------------------------------- 72
3.7. Objectifs de l’étude ------------------------------------------------------------------------------------------------ 75
3.7.1. Objectif général -------------------------------------------------------------------------------------------------- 75
3.7.2. Objectifs spécifiques -------------------------------------------------------------------------------------------- 75
3.8. Objet d’étude ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 76
3.9. Intérêts de l’étude -------------------------------------------------------------------------------------------------- 76
3.10. Délimitation de l’étude ------------------------------------------------------------------------------------------ 77
3.10.1. Délimitation théorique ---------------------------------------------------------------------------------------- 77
3.10.2. Délimitation géographique ----------------------------------------------------------------------------------- 77
3.11. Présentation sommaire de la démarche méthodologique ------------------------------------------------- 78
3.12. Type d’étude ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 78
DEUXIÈME PARTIE : CADRE OPÉRATOIRE ................................................................................... B
CHAPITRE 4 : MÉTHODOLOGIE ..................................................................................................... 79
191
4.1. Méthode d’étude et justification -------------------------------------------------------------------------------- 79
4.2. Site de l’étude ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 79
4.2.1. Le choix du site de recherche et sa justification ----------------------------------------------------------- 80
4.2.2. Présentation de la CCAA -------------------------------------------------------------------------------------- 80
4.2.2.1. Situation géographique du Siège de la CCAA ---------------------------------------------------------- 80
4.2.2.2. Historique de la CCAA -------------------------------------------------------------------------------------- 81
4.2.2.3. Missions de la CCAA ---------------------------------------------------------------------------------------- 82
4.2.2.4. Les services offerts par la CCAA -------------------------------------------------------------------------- 85
4.2.2.5. Patrimoine de la CCAA et environnement concurrentiel --------------------------------------------- 85
4.2.2.6. Organisation et fonctionnement de la CCAA ----------------------------------------------------------- 86
4.2.2.6.1. Organigramme de la CCAA ------------------------------------------------------------------------------ 86
4.2.2.6.2. Fonctionnement de la CCAA----------------------------------------------------------------------------- 90
4.2.2.7. Présentation des Aéroports Internationaux de Yaoundé-Nsimalen et de Douala ----------------- 90
4.2.2.8. Ressources humaines et financières de la CCAA ------------------------------------------------------- 92
4.3. Population d’étude------------------------------------------------------------------------------------------------- 92
4.4. Technique d’échantillonnage et échantillon ------------------------------------------------------------------ 93
4.5. Les variables de l’étude ------------------------------------------------------------------------------------------ 97
4.5.1. Variable Indépendante (VI) ----------------------------------------------------------------------------------- 97
4.5.2. Variable Dépendante (VD) ------------------------------------------------------------------------------------ 97
4.6. Rappel des questions de recherche ----------------------------------------------------------------------------- 98
4.6.1. Question générale ----------------------------------------------------------------------------------------------- 98
4.6.2. Questions spécifiques------------------------------------------------------------------------------------------- 99
4.7. Rappel des hypothèses de l’étude ------------------------------------------------------------------------------ 99
4.7.1. Hypothèse générale --------------------------------------------------------------------------------------------- 99
4.7.2. Hypothèses de recherche --------------------------------------------------------------------------------------- 99
4.8. Rappel des objectifs de l’étude -------------------------------------------------------------------------------- 106
4.8.1. Objectif général ------------------------------------------------------------------------------------------------ 106
4.8.2. Objectifs spécifiques ------------------------------------------------------------------------------------------ 106
4.9. Instrument de collecte des données et mesure des variables -------------------------------------------- 106
4.9.1. Justification du choix du questionnaire ------------------------------------------------------------------- 106
4.9.2. Présentation du questionnaire ------------------------------------------------------------------------------- 107
4.9.3. Mesure des variables------------------------------------------------------------------------------------------ 108
4.9.3.1. L’Habilitation Comportementale (HC) ----------------------------------------------------------------- 108
4.9.3.2. Les Pratiques Managériales d’Habilitation (PMH) --------------------------------------------------- 108
4.10. Pré-test et validité du questionnaire ------------------------------------------------------------------------ 108
4.10.1. Pré-test --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 108
4.10.2. Validité du questionnaire ----------------------------------------------------------------------------------- 109
192
4.10.2.1. Étude de la cohérence interne de l’échelle des PMH ----------------------------------------------- 109
4.10.2.2. Étude de la cohérence interne de l’échelle de l’HC------------------------------------------------- 110
4.11. L’enquête -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 110
4.11.1. La procédure de collecte des données ------------------------------------------------------------------- 111
4.11.2. Les difficultés rencontrées --------------------------------------------------------------------------------- 111
4.12. Les opérations préalables au traitement statistique des données -------------------------------------- 112
4.13. Outils de traitement statistique des données -------------------------------------------------------------- 113
4.13.1. L’analyse des corrélations --------------------------------------------------------------------------------- 113
4.13.2. La Méthode des Surfaces de réponses (MSR) --------------------------------------------------------- 115
CHAPITRE 5 : PRÉSENTATION DES DONNÉES ET DES RÉSULTATS ................................... 117
5.1. Analyse descriptive---------------------------------------------------------------------------------------------- 117
5.1.1. L’Habilitation Comportementale (HC) ------------------------------------------------------------------- 117
5.1.1.1. Réalisation consciencieuse des tâches (HC1) --------------------------------------------------------- 117
5.1.1.2. Collaboration efficace dans le groupe (HC2)---------------------------------------------------------- 119
5.1.1.3. Implication au niveau organisationnel (HC3) --------------------------------------------------------- 121
5.1.2. Les pratiques managériales d’habilitation (PMH) ------------------------------------------------------ 123
5.1.2.1. Délégation de responsabilité (PMH_D) ---------------------------------------------------------------- 123
5.1.2.2. Coaching (PMH_C) ---------------------------------------------------------------------------------------- 125
5.1.2.3. Reconnaissance (PMH_R) -------------------------------------------------------------------------------- 127
5.2. Analyse inférentielle -------------------------------------------------------------------------------------------- 130
5.2.1. Analyses préliminaires --------------------------------------------------------------------------------------- 130
5.2.1.1. Analyse corrélationnelle ----------------------------------------------------------------------------------- 130
5.2.1.2. Analyse de l’effet du lieu de service sur les PMH ---------------------------------------------------- 131
5.2.1.3. Analyse de l’effet du lieu de service sur l’HC -------------------------------------------------------- 134
5.2.2. Analyses principales ------------------------------------------------------------------------------------------ 137
5.2.2.1. Première hypothèse de recherche (HR1) ---------------------------------------------------------------- 137
5.2.2.2. Deuxième hypothèse de recherche (HR2) -------------------------------------------------------------- 138
5.2.2.3. Troisième hypothèse de recherche (HR3) -------------------------------------------------------------- 139
5.2.2.4. Quatrième hypothèse de recherche (HR4) -------------------------------------------------------------- 140
5.2.2.5. Cinquième hypothèse de recherche (HR5) ------------------------------------------------------------- 141
5.2.2.6. Sixième hypothèse de recherche (HR6) ----------------------------------------------------------------- 141
5.2.2.7. Septième hypothèse de recherche (HR7) --------------------------------------------------------------- 142
5.2.2.8. Huitième hypothèse de recherche (HR8) --------------------------------------------------------------- 143
5.2.2.9. Neuvième hypothèse de recherche (HR9) -------------------------------------------------------------- 144
CHAPITRE 6 : SYNTHÈSE ET DISCUSSION DES RÉSULTATS ................................................ 146
6.1. Synthèse des résultats ------------------------------------------------------------------------------------------- 146
6.2. Discussion des résultats ---------------------------------------------------------------------------------------- 148
193
6.2.1. Interaction entre la délégation de responsabilité et le coaching dans l’amélioration de la
réalisation consciencieuse des tâches------------------------------------------------------------------------------ 149
6.2.2. Interaction entre la délégation de responsabilité et le coaching dans l’amélioration de la
collaboration efficace dans le groupe ----------------------------------------------------------------------------- 149
6.2.3. Interaction entre la délégation de responsabilité et le coaching dans l’amélioration de
l’implication au niveau organisationnel--------------------------------------------------------------------------- 150
6.2.4. Interaction entre la délégation de responsabilité et la reconnaissance dans l’amélioration de la
réalisation consciencieuse des tâches------------------------------------------------------------------------------ 150
6.2.5. Interaction entre la délégation de responsabilité et la reconnaissance dans l’amélioration de la
collaboration efficace dans le groupe ----------------------------------------------------------------------------- 151
6.2.6. Interaction entre la délégation de responsabilité et la reconnaissance dans l’amélioration de
l’implication au niveau organisationnel--------------------------------------------------------------------------- 151
6.2.7. Interaction entre le coaching et la reconnaissance dans l’amélioration de la réalisation
consciencieuse des tâches ------------------------------------------------------------------------------------------- 152
6.2.8. Interaction entre le coaching et la reconnaissance dans l’amélioration de la collaboration
efficace dans le groupe ----------------------------------------------------------------------------------------------- 152
6.2.9. Interaction entre le coaching et la reconnaissance dans l’amélioration de l’implication au niveau
organisationnel --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 153
6.2.10. Interprétation générale des résultats ---------------------------------------------------------------------- 153
6.3. Les limites de l’étude ------------------------------------------------------------------------------------------- 155
6.4. Apports de l’étude et pistes de réflexion pour les recherches futures --------------------------------- 155
6.4.1. Apports de l’étude --------------------------------------------------------------------------------------------- 155
6.4.2. Pistes de réflexion pour les recherches futures ---------------------------------------------------------- 157
CONCLUSION GÉNÉRALE ............................................................................................................. 159
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................................ 162
ANNEXES .......................................................................................................................................... 182
TABLE DES MATIERES................................................................................................................... 189
194

L'Impact Des Pratiques Manage-Riales D'Habilitation (PMH) Sur L'Habi - Litation Comportementale (HC) Des Employes de La Ccaa

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RÉPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

L’IMPACT DES PRATIQUES MANAGE-

Mémoire rédigé et soutenu publiquement en vue de l’obtention du diplôme de Master Profes-

Jacques Noé NNANGA NDJEPEL

Dr Samuel NYOCK ILOUGA

REMERCIEMENTS ................................................................................................................. iii

LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................... v

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................ viii

LISTE DES ABRÉVIATIONS ................................................................................................. ix

LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................ xi

ABSTRACT ............................................................................................................................ xiii

PREMIÈRE PARTIE : CADRE THÉORIQUE .................................................................. A

CHAPITRE 1 : LES PRATIQUES MANAGÉRIALES D’HABILITATION (REVUE DE LA

CHAPITRE 2 : L’HABILITATION COMPORTEMENTALE (REVUE DE LA

CHAPITRE 3 : PROBLÉMATIQUE DE L’ÉTUDE .............................................................. 59

DEUXIÈME PARTIE : CADRE OPÉRATOIRE ............................................................... B

CHAPITRE 4 : MÉTHODOLOGIE ........................................................................................ 79

CHAPITRE 5 : PRÉSENTATION DES DONNÉES ET DES RÉSULTATS ...................... 117

CHAPITRE 6 : SYNTHÈSE ET DISCUSSION DES RÉSULTATS ................................... 146

CONCLUSION GÉNÉRALE ................................................................................................ 159

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................... 162

ANNEXES ............................................................................................................................. 182

TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 189

Mon feu père.

La réalisation de ce Mémoire a été possible grâce au soutien d’un certain nombre de

Tableau 1 : Profil sociodémographique de l’échantillon ......................................................... 93

Figure 1 : Modèle d’analyse de l’habilitation au travail (Boudrias, 2004) .............................. 21

1. Décision N°00948/D/CCAA/DG/DAG/SDRH/SFO/MKJ du 14 juin 2018 portant admis-

2. Convocation N°003136/L/CCAA/DG/DAG/SDRH/SFO/MKJ du 14 juin 2018 portant dé-

3. Décision N°000327/D/CCAA/DG/DAG du 12 juillet 2019 portant admission d’un stagiaire

4. Convocation N°00327/L/CCAA/DG/DAG du 12 juillet 2019 portant début effectif du stage.

5. Questionnaire d’habilitation au travail.

1. 1. Définition des concepts

Étymologiquement, « pratique » vient du latin « practica » et du grec « praktikos », et

Du point de vue étymologique, « managériales » vient de l’anglais « managerial » et

Le verbe anglais « to manage » et le substantif « management » découlent eux-mêmes

Définition dans le dictionnaire

1.1.2.2. Définition de management par certains auteurs

Étymologiquement, le mot habilitation vient du latin « habilitare », rendre apte, dérivé

1.1.4. Pratiques Managériales d’Habilitation (PMH)

1.2. Revue de la littérature

1.2.1. Historique de l’habilitation ou « empowerment » (en anglais)

L’empowerment est un concept assez récent en sciences sociales. Le nombre de publi-

1.2.2. L’habilitation ou empowerment dans la littérature

En parcourant des textes sur l’empowerment dans la documentation scientifique, il res-

1.2.3. Les pratiques managériales d’habilitation (PMH) dans la littérature

De prime à bord, la délégation ne doit, ni être confondue avec la distribution de tâches,

1.2.3.1.2. Les avantages de la délégation.

Dans la pratique de délégation, trop de contrôles nuit à la confiance et à la motivation

1.2.3.2.2. Les différentes formes de pratique et avantages du coaching

Hévin et Turner (2007) recensent trois formes de coachings : individuel, d’équipe et de

1.2.3.2.3. Les limites du coaching

La reconnaissance est la troisième dimension des pratiques managériales d’habilitation

1.2.3.3.2. Points de vue et avantages de la reconnaissance

1.2.3.3.3. La physionomie de la reconnaissance au travail : ses formes et ses manifestations

1.2.3.3.4. Limites de la reconnaissance

Pratiques Managé- Habilitation Habilitation Com- Efficacité de

Figure 1 : Modèle d’analyse de l’habilitation au travail (Boudrias, 2004)

1.3. Théories de référence

1.3.1. Théories de la motivation

1.3.1.1. Théories de renforcement

Le renforcement est défini en psychologie comme étant l’attribution d’une conséquence

 le Conditionnement Répondant ou Pavlovien est une forme d’apprentissage par