UNIVERSTITÉ IBN ZOHR

FACULTÉ DES SCIENCES JURIDIQUES, ÉCONOMIQUE

ET SOCIALES D’AGADIR

PROJET DE FIN D’ÉTUDE EN VUE DE L’OBTENTION DU

MASTER
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Sous le thème :

LA CONTRIBUTION DE LA FONCTION RH À LA
GESTION DE LA CRISE COVID-19 :

CAS DE LA SOCIÉTÉ ABHAJE FRÈRES

Réalisé par : Encadré par :

MAZZI Marouane DR. EL AMILI Omar

Master Management des Ressources Humaines 2021 - 2022

 DÉDICACES
Je dédie le fruit de mes efforts, à mes parents, MARIAME EL
BAROUDI et EL MAHJOUB MAZZI, qui m’as soutenu tout au long de

cette année universitaire, leurs tendres encouragements et leurs grands

sacrifices, ils ont pu créer le climat affectueux et propice à la poursuite

de mes études.

Aucune dédicace ne pourrait exprimer mon respect, ma considération

et mes profonds sentiments envers eux.

A tous mes professeurs, Leur générosité et leur soutien m’as obligé de

leurs témoigner mon profond respect et mon loyal considération.

A tous mes amis, mes collègues et mes camarades. Ils vont trouver ici
le témoignage d’une fidélité et d’une amitié infinie.

A tous ceux qui vivent pour la recherche et le savoir.

A tous ceux qui auront l’occasion de lire ce travail.

I
 REMERCIEMENTS
Après avoir rendu grâce à « Dieu » le Tout Puissant et le Miséricordieux nous tenons à
exprimer notre gratitude et remerciements, à toutes les personnes qui ont, de près ou de loin
contribué à la réalisation de notre travail de recherche.

A NOTRE CHER PROFESSEUR MONSIEUR EL AMILI OMAR

Nous gardons d’excellents souvenirs de vos qualités humaines et votre gentillesse, votre
compétence et votre modestie font l’objet de notre admiration. Le mérite d’un mémoire
appartient certes à l’auteur, mais également à son directeur qui l’encadre. Dans notre cas,
notre directeur a été d’un soutien et d’une attention exceptionnelle. La confiance qu’il nous a
accordé ainsi que le soutien qu’il nous a manifesté à notre égard nous ont permis
d’accumuler des expériences professionnelles et personnelles marquantes. Veuillez trouver
ici l’expression de notre gratitude et notre reconnaissance et haute considération.

Notre profonde gratitude va aussi à tout le corps professoral du master spécialisé :

MANAGEMENNT DES RESSOURCES HUMAINES qui nous a fait bénéficier d’une
formation de très haut niveau et qui a un apport très valorisant sur notre cursus académique.

Par ailleurs, j’adresse aussi mes remerciements aux membres de jury qui me fait l’immense
honneur d’examiner mon modeste travail.

Je tiens à remercier également tous les membres du département des ressources humaines
de la société ABHAJE FRÉRES, qui ont accepté de nous répondre avec patience et
bienveillance.

Notamment à :

M. OIRGANE OMAR, le responsable des RH de la société, qui m’as accordé cette agréable
opportunité, pour sa qualité de présentation, sa disponibilité et de m’avoir préparé le bon
climat durant mon stage.

Mme. BOURKANE KAOUTAR et Mme. EL BAHJAOUI FATIMA, les assistantes RH de

la société, pour leurs conseils, leurs encadrements, leurs soutiens et leurs chaleureuses
humanité.

Enfin, je tiens à remercier aussi TOUTES celles et TOUS ceux qui m'ont, d’une façon ou
d'une autre, apporté leur soutien tout au long de ce travail.

II
 AVANT-PROPOS

Ce rapport s’inscrit dans le cadre du projet de fin d’études pour l’obtention du

diplôme de master spécialisé en : MANAGEMENT DES RESSOURCES

HUMAINES à la Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et sociales

d’AGADIR (FSJESA).

Durant ce travail, nous démontrerons la contribution de la fonction des ressources

humaines (FRH) à la gestion de la crise Covid-19, à travers une étude théorique,

conceptuelle et une étude pratique réalisée au niveau de la société ABHAJE

FRÉRES.

III
 LISTE DES ABRÉVIATIONS

Abréviation et sigle Signification

RH Ressources humaines
FRH Fonction des ressources humaines
RRH Responsables des ressources humaines
DRH Direction des ressources humaines
GRH Gestion des ressources humaines
OMS Organisation mondiale de la santé
RSI Règlement sanitaire international
ONU Assemblée générale des nations unies
CSSE Center for system science and engineering
OIT Organisation internationale de travail
HCP Haut-commissariat au plan
Confédération générale des entreprises du
CGEM
Maroc
CVE Comité de veille économique
STC Solde de tout compte
AT Accident de travail
SST Santé et sécurité au travail
Technologies de l’information et de la
TIC
communication
IA Intelligence artificielle
PCA Plan de continuité d’activité
RPCA Responsable du plan de continuité d’activité
BTP Bâtiment, travaux publics

Fédération nationale du bâtiment et des

FNBTP
travaux publics

IV
 LISTE DES FIGURES

Figure 1 : L'évolution de la pandémie à l'échelle mondiale ............................. 17

Figure 2 : L'évolution de la pandémie à l'échelle national ............................... 18

Figure 3 : Trois axes prioritaires pour lutter contre le COVID-19 fondés ....... 46

Figure 4 : Organigramme de la société ABHAJE FRÈRES ............................ 61

V
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : La chronologie des actions de l'OMS ............................................ 13

Tableau 2 : La distinction entre l'approche traditionnelle et moderne ............. 22

Tableau 3 : Difficultés du secteur BTP au Maroc ............................................ 57

Tableau 4 : Fiche technique de la Sté ABHAJE FRÈRE ................................. 60

Tableau 5 : Procédure d'analyse ....................................................................... 71

VI
 SOMMAIRE
INTRODUCTION GÉNÉRALE .............................................................................................. 1

1. L’objectif de la recherche ................................................................................................... 3

2. La problématique de la recherche ...................................................................................... 3

3. Le choix du thème .............................................................................................................. 4

4. Les outils de recherche ....................................................................................................... 4

5. Organisation de l’étude ...................................................................................................... 4

PREMIÈRE PARTIE : LE CADRE CONCEPTUEL ............................................................ 6

Chapitre 1 : Le rôle de la fonction RH dans la gestion de crise............................................... 10

Section 1 : L’aspect général de la crise Covid-19 ................................................................ 11

Section 2 : La fonction RH face à la crise Covid-19 ............................................................ 18

Chapitre 2 : La contribution de la fonction RH à la gestion de la crise Covid-19 ................... 33

Section 1 : L’impact de la crise Covid-19 sur les pratiques RH .......................................... 34

Section 2 : L’implication de la fonction RH dans la gestion des retombées de la crise

Covid-19 ............................................................................................................................... 43

DEUXIÈME PARTIE : LE CADRE EMPIRIQUE.............................................................. 52

Chapitre 1 : Méthodologie et contexte de la recherche............................................................ 55

Section 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil ................................................................ 56

Section 2 : Méthodologie de recherche ................................................................................ 68

Chapitre 2 : Présentation, analyse et discussion des résultats .................................................. 73

Section 1 : Présentation et analyse des résultats .................................................................. 74

Section 2 : Analyse et discussion ......................................................................................... 77

CONCLUSION GÉNÉRALE..........................................................................................................81

VII
INTRODUCTION GÉNÉRALE
 INTRODUCTION GÉNÉRALE

« Rien n’est permanent, sauf le changement.

Seul le changement est éternel ». Héraclite
Le monde est actuellement plus complexe, plus dynamique et connecté en permanence. De
nombreux phénomènes inattendus et imprévisibles bouleversent les sociétés, déclenchant des
crises, des points d'arrêt qui menacent de tout submerger.

La pandémie de Covid-19 est l’une des crises sanitaires mondiales de notre époque qui a
chaviré et perturbé la société en général et les entreprises en particulier. Cette dernière qui
affecte actuellement notre planète est susceptible d'avoir des conséquences probables allant au-
delà de la simple propagation de la maladie et des mesures de confinement. Certains rapports
économiques mettent en exergue des difficultés d'approvisionnement en produits manufacturés
et pharmaceutiques en raison de multiples dysfonctionnements des usines en Chine.

Elle est bien plus qu'une crise sanitaire puisqu'elle touche les sociétés et les économies dans
leur cœur. Même si ses répercussions varient d'un pays à l'autre, il est probable qu'elle
augmentera la pauvreté et les inégalités à l'échelle mondiale, rendant la concrétisation des
objectifs de développement durable encore plus cruciale.

Il est évident que la pandémie de Covid-19 sera coûteuse pour l'économie mondiale.
Cependant, l'économie nationale n'échappera guère à ses répercussions économiques et
sociales néfastes.

Depuis Mars 2020, le Maroc est confronté à la pandémie de Covid-19, comme les autres pays
du monde. Cette crise sanitaire inédite par son impact, a provoqué des dégâts économiques et
sociaux d'une échelle sans précédent, avec la baisse voire même la cessation de plusieurs
activités industrielles et de prestations de services.

Sur le plan économique, plusieurs secteurs ont été touchés de plein fouet et de manière
imprévue et inattendue à savoir : le tourisme, le commerce, le textile, l’hôtellerie, le transport
aérien, l'automobile, l'aéronautique, la restauration, le secteur manufacturier, etc., qui ont été
forcés de diminuer ou même de suspendre leurs activités.

Sur le plan social, cette crise à provoquer ainsi des répercussions énormes telles que
l’aggravation du chômage partiel ou total, l’augmentation de la proportion des personnes
vulnérables à la pauvreté (selon les statistiques du Haut-Commissariat au Plan (HCP) en
Juillet 2020, la crise économique et sociale déclenché par le Covid-19 a fait passer le taux de

1
pauvreté de 17.1% en 2019 à environ 19.87% en 2020 soit 1.058 millions de personnes
additionnelles), etc.

Au Maroc, sous l’impulsion de Sa Majesté le Roi Mohammed 6, a pris très tôt plusieurs
mesures préventives financières, économiques, sociales, fiscales, commerciales et douanières,
pour lutter et agir en urgence contre le Covid-19 en vue d'une part, de limiter la propagation du
virus et d’autre part, de soutenir les entreprises touchées par la crise et d’assurer la continuité
des secteurs stratégiques, notamment la santé, l'agroalimentaire, la distribution, les banques,
etc.

La pandémie de Covid-19 a conduit aussi les entreprises à tirer des conclusions afin de
renforcer et de stabiliser leurs capacités d'appropriation à moyen et long terme. Elles doivent
plus que jamais devenir flexibles, en développant leur proactivité, afin de saisir de nouvelles
opportunités.

Les managers aujourd’hui sont donc confrontés à cette complexité croissante et doivent prendre
en compte l'occurrence des crises. La littérature académique sur les crises, les catastrophes et
les turbulences se focalise principalement sur les étapes de prévention, de préparation, de
gestion et enfin d'apprentissage post-crise.

En effet, ce contexte turbulent a permis aux entreprises de déterminer leurs points faibles et
leurs points forts, afin de se réinventer et de relever de nouveaux défis. Ainsi, il donne aux
organisations l'occasion d'apprendre, de tirer un effet d'apprentissage post-crise, qui est
indispensable pour accompagner un changement organisationnel en cohérence avec une réalité
environnementale.

Dans ce sens, les entreprises se trouvent dans l’obligation de mettre en place des stratégies et
des procédures internes élaborées par ses différents départements à savoir le département du
contrôle de gestion et système d’information (CGSI), département technique, département
marketing et commercial, département des ressources humaines, etc.

Face à cette situation unique, la fonction RH est plus que jamais sollicitée à gérer cette période
et à apporter des réponses aux managers et aux salariés. D'une part, il faut qu'elle soit au cœur
du dispositif de gestion de crise instauré par l'entreprise, d'autre part, elle doit être force de
proposition en assurant une veille juridique et sociale, une communication régulière et enfin en
proposant des modalités d'organisation et d'accompagnement.

De ce fait, la fonction des ressources humaines (FRH) apparaît cruciale à l'heure actuelle. Elles
sont incontournables pour la préservation de la santé des salariés, le maintien du moral,

2
l'organisation du travail à distance, la gestion des arrêts de travail en cas de suspension ou de
réduction d'activité, etc. Grosso modo, la pandémie de Covid-19 remet la fonction des
ressources humaines au cœur de cette crise.

Notre travail de recherche vise à mieux cerner la contribution de la fonction ressources

humaines (FRH) à la gestion de la crise Covid-19 en prenant le cas de la société « ABHAJE
FRÉRES ». Dans ce contexte, l’objectif principal de notre étude est de « vérifier et décrire
comment la fonction RH à gérer cette pandémie de Covid-19 dans le secteur du Bâtiment,
travaux publics (BTP) ».

1. L’objectif de la recherche

L'objectif de ce projet de fin d’étude consiste à acquérir une connaissance détaillée et

approfondie de la situation de crise que le monde vit aujourd'hui, d'étudier plus précisément
comment la fonction ressources humaines (FRH) contribue à la gestion de la crise Covid-19 au
sein des entreprises, ainsi que les mesures prises par les différents acteurs de la FRH afin de
s’adapter à la nouvelle situation, dans le but de la surmonter, de résister aux chocs imprévisibles
et d'accompagner un changement nécessaire.

2. La problématique de la recherche

Il semble que la fonction ressources humaines (FRH) est devenue un véritable levier qui permet
à l’entreprise de gérer et dépasser les conséquences de la crise Covid-19.

Dans le cadre de notre travail, nous nous attacherons à relever et analyser l’implication des
ressources humaines dans la gestion de la crise inédite autant qu’une fonction cruciale au sein
de l’entreprise. C’est dans ce contexte que nous allons indiquer la problématique du sujet qui
peut se formuler de la manière suivante :

« Dans quelle mesure la fonction ressources humaines contribue à la gestion

de la crise économique Covid-19 ? »

De cette problématique découle trois questions de recherche :

Question 1 : Comment la fonction ressources humaines (FRH) a réagi au déclanchement de la

pandémie Covid-19 ?

Question 2 : Quelles sont les mesures et les procédures appliquées par la fonction ressources
humaines (FRH) pour gérer la période du confinement ?

3
Question 3 : La fonction ressources humaines (FRH) a-t-elle assurée la réussite de la reprise
au post-confinement ?

3. Le choix du thème

Le choix de ce thème découle, d'une part, de la volonté du Responsable des Ressources

Humaines de la société ABHAJE FRÉRES, qui est convaincu que la fonction RH possède une
place primordiale dans la gestion des répercussions de la crise Covid-19, et, d'autre part, de la
pertinence de ce thème, qui est d'actualité.

4. Les outils de recherche

Pour procéder à une bonne analyse, nous nous baserons sur les éléments suivants :

 La recherche bibliographique ;
 L’observation ;
 L’entretien.

5. Organisation de l’étude

Afin d’apporter des réponses à notre problématique citée précédemment, nous allons suivre la
démarche suivante :

La première partie : Le cadre conceptuel.

- Dans le premier chapitre nous allons essayer de traiter et de cadrer notre thème, en
présentant de manière synthétique l'apparition du Coronavirus, son origine, son
évolution ainsi que la fonction RH face à la crise Covid-19.
- Le deuxième chapitre est dédié à la contribution de la fonction RH à la gestion de la
crise Covid-19, notamment l’impact de la crise Covid-19 sur les différentes pratiques
RH et l’implication de la fonction RH dans la gestion des retombées de la crise Covid-
19.
La deuxième partie : Le cadre empirique.

- Le premier chapitre de cette partie est consacré à la méthodologie et contexte de la

recherche, dont la première section est dédiée à la présentation de l’entreprise d’accueil
et la deuxième section est réservée à la méthodologie de recherche.
- Le deuxième chapitre est destiné à la présentation et l’analyse des résultats de notre
étude, en élaborant une synthèse générale des résultats obtenus.

4
Le schéma ci-dessus présente la structure de notre mémoire :

Schéma : Organisation de notre travail de recherche

PREMIÈRE PARTIE : LE CADRE CONCEPTUEL

CHAPITRE 1. Le rôle de la fonction RH dans la gestion de crise

CHAPITRE 2. La contribution de la fonction RH à la gestion de la crise Covid-19

DEUXIÈME PARTIE : LE CADRE EMPIRIQUE

CHAPITRE 1. Méthodologie et contexte de la recherche

CHAPITRE 2. Présentation, analyse et discussion des résultats

Source : réalisé par moi-même

5
PREMIÈRE PARTIE : LE CADRE
CONCEPTUEL

CHAPITRE 1. Le rôle de la fonction RH

dans la gestion de crise

CHAPITRE 2. La contribution de la fonction

RH à la gestion de la crise
Covid-19

6
 INTRODUCTION DU 1ére PARTIE

La Covid-19 est une crise sanitaire sans précédent qui a fortement secoué le monde entier, le
plongeant dans une grande peur et incertitude. Elle a eu un impact considérable sur les
économies, les sociétés, les employés et les organisations. Cette crise a d'abord débuté dans la
ville de Wuhan en Chine, qui a été témoin en décembre 2019 de l'apparition du coronavirus 2
du syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS-CoV-2) qui a connu une propagation rapide
propulsant son statut de pandémie mondiale le 11 mars 2020 par l'Organisation mondiale de la
santé (OMS, 2020).

Face à la propagation rapide du virus Covid-19, ces pays ont mis en œuvre plusieurs mesures
non pharmaceutiques destinées à réduire sa propagation, telles que l'éloignement social. Des
mesures de confinement ont été imposées, les gens ont été mis en quarantaine, les écoles, les
universités, les entreprises et les organisations non gouvernementales ont été temporairement
fermées, les voyages ont été restreints, les vols ont été annulés et les rassemblements publics
de masse ainsi que les événements sociaux ont été interdits (Brodeur, Gray, Islam, & Bhuiyan,
2020 ; Gourinchas, 2020).

Parallèlement à ces mesures, l'épidémie de Covid-19 a entraîné un ralentissement important

des activités économiques mondiales (Brodeur et al., 2020 ; Gourinchas, 2020), déclenchant
des mises à pied et des licenciements (Forum économique mondial, 2020), qui ont entraîné une
augmentation des taux de chômage dans de nombreux pays. Selon Gourinchas (2020), la
Covid-19 a généré une situation où, dans une courte période, 50 % ou plus de la main-d'œuvre
pourrait ne pas être en mesure de travailler.

En essayant de surmonter ce choc économique, les entreprises ont commencé à rouvrir (Major
& Machin, 2020), au milieu de cette pandémie continue, avec des règles extraordinaires et de
nouvelles opérations (par exemple, la distanciation physique sur le lieu de travail) (Shaw, Main,
Findley, Collie, Kristman, & Gross, 2020) dont personne ne peut prédire quand elles prendront
fin. Par conséquent, cette pandémie a évidemment conduit à l'émergence d'un environnement
complexe et difficile pour les managers et les praticiens de la gestion des ressources humaines
(GRH) qui devaient trouver des solutions ingénieuses pour soutenir l'activité de leur entreprise
et aider leurs employés à faire face aux défis de cette situation sans précédent. Dans ce contexte,
il existe très peu d'études sur l'impact de Covid-19 sur la GRH, ses défis et ses opportunités
potentielles pour la GRH dans les entreprises, alors que les gestionnaires et les praticiens de la

7
GRH ont besoin d'informations pertinentes qui les aideront à traverser cette crise de manière
efficace et efficiente, afin de pouvoir soutenir leurs employés et de maintenir les activités de
leur entreprise. En effet, les organisations ne sont généralement pas suffisamment préparées
pour faire face aux crises lorsqu'elles se produisent (Wang, Hutchins, & Garavan, 2009). Il est
donc important, pour la communauté scientifique, de soutenir les entreprises en leur fournissant
des informations pertinentes liées à cette nouvelle pandémie.

Pour cette raison, l'objectif principal de cette première partie est d'étudier le rôle de la fonction
RH dans la gestion des crises, de présenter un aperçu général de la pandémie du Covid-19 et
d'identifier son origine, ses caractéristiques ainsi que son évolution à l'échelle mondiale et
nationale, puis, nous tenterons de mettre en évidence la fonction RH face à la crise du Covid-
19. Par la suite, nous tenterons de nous concentrer dans le deuxième chapitre sur la contribution
de la fonction RH à la gestion de la crise Covid-19, en particulier, l'impact de la crise Covid-
19 sur les principales pratiques RH ainsi que l'implication de la fonction RH dans la gestion
des retombées de la crise Covid-19.

8
 CHAPITRE 1.

Le rôle de la fonction RH dans la gestion de

crise

Section 1 : L’aspect général de la crise

Covid-19

Section 2 : La fonction RH face à la crise

Covid-19

9
 Chapitre 1 : Le rôle de la fonction RH dans la gestion de
crise

INTRODUCTION
A ce jour, la crise du Covid-19 représente la plus grave crise mondiale à laquelle nous ayons
été confrontés depuis la seconde guerre mondiale. En raison de son impact unique, cette crise
sanitaire a provoqué des dommages économiques et sociaux d'une ampleur sans précédent,
entraînant la réduction, ou même la cessation, de plusieurs activités industrielles et de services.

Pour y faire face, les départements ministériels en charge de la santé et du travail ont
régulièrement diffusé des messages de prévention et des conseils au public, aux voyageurs, aux
professionnels de santé, aux salariés et aux chefs d'entreprise et les ont adaptés à la situation
épidémique.

Au niveau des entreprises, l'employeur est amené à mettre à jour son évaluation des risques
pour déterminer les mesures adéquates à la continuité de l'activité, tout en tenant compte des
consignes sanitaires pour garantir la santé des salariés.

Les entreprises sont bien évidemment au ralenti depuis l'annonce des mesures de confinement,
ce qui entraîne un changement dans les profils des RH. Dans ces circonstances de crise, la
fonction des ressources humaines est inévitablement au premier plan.

Ce premier chapitre a pour objectif d'étudier le rôle de la fonction RH dans la gestion de crise,
qui constitue un rôle primordial auprès de la direction générale en vue d’assurer la survie et la
continuité d’activités. A cet effet, nous tenterons dans la première section de présenter l’aspect
général de la crise Covid-19, à travers : son origine, sa définition, ses caractéristiques ainsi que
son évolution. Quant à la deuxième section, nous allons essayer de mettre l’accent sur la
fonction RH face à la crise Covid-19 tout en abordant deux points principaux à savoir : la
fonction RH et la gestion des crises dans une optique générale, et la fonction RH et la crise
Covid-19 dans une optique plus spécifique.

10
Section 1 : L’aspect général de la crise Covid-19
Dans cette première section, nous tenterons de nous concentrer tout d'abord sur l'aspect général
de la pandémie Covid-19, ce qui va nous permettre de mieux cerner cette maladie. A cet effet,
elle sera composée de deux sous-sections, la première sera consacrée à la pandémie Covid-19
dans son ensemble, notamment : l'origine, les caractéristiques, les symptômes et la transmission
ainsi que les mesures préventives, alors que la seconde présentera l'évolution du Covid-19 à
travers la chronologie des actions de l'OMS et l'état des lieux de la pandémie au niveau mondial
et national.

1. La pandémie Covid-19
1.1. L’origine et caractéristiques de la Covid-19

Le coronavirus est une maladie infectieuse émergente causée par une souche de coronavirus
appelée SARS-CoV-2 qui a été détecté pour la première fois en Décembre 2019 à Wuhan, en
Chine, avec des cas inhabituels de pneumopathie évolutive, sur lequel l'Organisation Mondiale
de la Santé (OMS) a donné le nom de Covid-19 (acronyme anglais de coronavirus disease
2019).

Ceux-ci représentent une grande famille de virus, qui entraînent des maladies pouvant aller
d'un simple rhume à des pathologies plus sévères telles que la souffrance et la détresse
respiratoire causées par le MERS-CoV, le SRAS-CoV ou la Covid-19.

Selon l’OMS : « Les coronavirus constituent une grande classe de virus qui peuvent provoquer
des maladies chez les animaux ou les humains. Il est bien connu que chez l'homme, plusieurs
coronavirus peuvent provoquer des infections respiratoires, allant du simple rhume à des
maladies plus graves comme le syndrome respiratoire du Moyen-Orient (MERS) et le
syndrome respiratoire aigu sévère (SRAS). Le coronavirus le plus récemment découvert est à
l'origine de la maladie à coronavirus 2019 (Covid-19) ». À partir du 11 mars 2020, au regard
de sa forte propagation dans le monde, l'Organisation Mondiale de la Santé (OMS) qualifie la
situation du Covid-19 comme étant une pandémie, cela veut dire que l'épidémie est désormais
mondiale.

De ce fait, le Covid-19 est un virus dangereux car :

 Il est très contagieux : chaque personne contaminée pourrait infecter 3 personnes en

moyenne en cas d'absence de mesures de prévention ;

11
  Toute personne contaminée mais ne présentant pas de symptômes peut infecter d'autres
personnes.
1.2. Les symptômes et la transmissions du Covid-19
Parmi les symptômes les plus courants qui ont été constatés par l’OMS, on trouve des
symptômes semblables à ceux de la grippe, tels que la fièvre, la toux sèche et l'essoufflement
ou la difficulté à respirer. Ils peuvent également comporter des frissons répétés, des douleurs
musculaires, des maux de tête, des maux de gorge et une perte du goût ou de l'odorat. En
principe, ces symptômes se manifestent dans un délai de 2 à 14 jours après l'exposition.

De même, les personnes ayant un faible système immunitaire, les personnes âgées et les
personnes souffrant de problèmes de santé préexistants (notamment les maladies cardiaques,
le cancer ou le diabète) semblent être plus sujettes à une maladie grave.

Selon l’OMS, la Covid-19 peut se propager lorsque de petites particules liquides sont expulsées
par la bouche ou par le nez quand une personne infectée tousse, éternue, parle, chante ou respire
profondément. Il se transmet principalement entre les personnes qui sont en contact étroit les
unes avec les autres, généralement à moins d’un mètre (faible distance). On peut aussi être
infecté lorsque l'on touche des surfaces contaminées par le virus, puis que l’on porte les mains
aux yeux, au nez ou à la bouche avant de se les être lavées.

1.3. Les mesures de prévention

En matière de prévention, le lavage fréquent des mains, la limitation des contacts interhumains
(distanciation sociale, mesures barrières, confinement), ainsi que le port d'un masque médical
par les personnes contaminées, ont pour effet de réduire le taux de propagation du virus et de
faciliter la gestion de la crise par les services de santé.

En effet, pour prévenir la propagation du Covid-19, il est indispensable, conformément à

l'OMS, de respecter les recommandations ci-dessous :

 Se laver les mains fréquemment, en utilisant du savon et de l'eau ou une solution hydro-
alcoolique ;
 Se tenir éloigné de toute personne qui tousse ou éternue ;
 Le port d'un masque est indispensable lorsque la distance physique n'est pas possible ;
 Il faut éviter de toucher les yeux, le nez ou la bouche ;
 Lors d'une toux ou d'un éternuement, il faut se couvrir le nez et la bouche avec le coude
ou un mouchoir en papier ;

12
2. L’évolution de la pandémie Covid-19
2.1. La chronologie des actions de l’OMS

Dans le cadre de ses activités, l'OMS veille aux évolutions des maladies infectieuses, déclenche
des signaux d'alerte et met à disposition toute son expertise en vue de protéger les populations
contre les effets des épidémies, quelle qu'en soit l'origine.

Suite à la détection du nouveau coronavirus SARS-CoV-2, l'OMS a adopté toute une série de
décisions et mesures visant à contrôler la progression de la pandémie de Covid-19.

Pour information générale, l'OMS publie la chronologie de sa réponse à Covid-19. Elle en

actualise le contenu régulièrement, en fonction de l'évolution des événements et des nouvelles
informations. En revanche, les informations et données concernant un pays donné sont
présentées conformément aux rapports de ses États membres.

Le tableau ci-dessous illustre la chronologie des actions de l'OMS à l'égard du Covid-19 depuis
son apparition.

Tableau 1 : La chronologie des actions de l'OMS

La Commission sanitaire municipale de Wuhan, dans la province de Hubei

31 Décembre (Chine) signale un groupe de cas de pneumonie.
2019 Un nouveau coronavirus est ensuite identifié.

L’OMS met sur pied une équipe d’appui à la gestion des incidents (IMST)
1er Janvier aux trois niveaux de l’Organisation : Siège, bureaux régionaux et bureaux de
2020 pays, en cas d’urgence de santé publique.

4 Janvier L’OMS signale sur les médias sociaux l’existence d’un groupe de cas de
2020 pneumonie – sans décès – à Wuhan, dans la province du Hubei.

L’OMS publie son premier bulletin sur les flambées épidémiques consacrées
au nouveau virus. Il s’agit d’une publication technique phare pour les milieux
scientifiques et de la santé publique ainsi que pour les médias du monde
5 Janvier
entier. Elle comporte une évaluation des risques et des conseils, et se fait
2020
l’écho de ce que la Chine a indiqué à l’Organisation concernant l’état de
santé des patients et la riposte mise en place en matière de santé publique
face au groupe de cas de pneumonie à Wuhan.

13
 L’OMS publie un ensemble complet d’orientations techniques en ligne ainsi
que des conseils à l’intention de tous les pays sur la manière de détecter, de
10 Janvier dépister et de prendre en charge les cas potentiels, sur la base de ce que l’on
2020 sait du virus à ce moment-là. Ces orientations sont transmises aux directeurs
chargés des situations d’urgence dans les bureaux régionaux, qui les
transmettront aux représentants de l’OMS dans les pays.

11 Janvier La Chine communique publiquement la séquence génétique du virus de la

2020 Covid-19.

13 Janvier Les autorités confirment un cas de Covid-19 en Thaïlande, premier cas

2020 signalé hors de Chine.

Les experts OMS du bureau de l’Organisation en Chine et du bureau de la

20-21
Région du Pacifique occidental effectuent une brève visite de terrain à
Janvier 2020
Wuhan.

La mission de l’OMS en Chine publie une déclaration indiquant que des

22 Janvier données probantes attestent d’une transmission interhumaine à Wuhan mais

2020 que de plus amples investigations sont nécessaires pour comprendre toute
l’ampleur de la transmission.

Le directeur général de l’OMS convoque un comité d’urgence au titre du

22- 23
règlement sanitaire international (RSI 2005) pour déterminer si la flambée
Janvier 2020
constitue une urgence de santé publique de portée internationale.

L’OMS diffuse le plan stratégique de préparation et de riposte de la

3 Février
communauté internationale pour aider à protéger les États où les systèmes de
2020
santé sont fragiles.

Profondément préoccupée à la fois par les niveaux alarmants de propagation

11 Mars et de sévérité de la maladie, l’OMS estime que la Covid-19 peut être qualifiée

2020 de pandémie.

14
 Lancement du fonds de solidarité pour lutter contre la Covid-19, afin de
13 Mars
recueillir les dons de personnes privées, d’entreprises et d’institutions.
2020

L’OMS et ses partenaires lancent l’essai « SOLIDARITY », un essai clinique

18 Mars international qui vise à générer des données solides provenant du monde

2020 entier pour trouver les traitements les plus efficaces contre la Covid-19.

Face à la capacité insuffisante de nombreux États membres en matière de

21 Mars réalisation de tests, l’OMS publie des recommandations concernant la
2020
stratégie pour les essais en laboratoire sur la Covid-19.

L’OMS indique que plus de 1 million de cas de Covid-19 ont été confirmés

4 Avril 2020 dans le monde, alors que leur nombre était inférieur à 100 000 moins d’un
mois auparavant.

L’OMS publie des orientations actualisées sur le port du masque, avec

6 Avril 2020 notamment une nouvelle section sur le port du masque par les sujets en bonne
santé dans les espaces collectifs.

L’OMS publie une déclaration par laquelle 130 scientifiques, donateurs et

13 Avril 2020 fabricants du monde entier, s’engagent à collaborer avec l’Organisation pour
accélérer la mise au point d’un vaccin contre la Covid-19.

L’Assemblée générale des Nations Unies adopte une résolution intitulée

« Coopération internationale visant à assurer l’accès mondial aux
médicaments, aux vaccins et au matériel médical pour faire face à la Covid-

20 Avril 2020 19 » dans laquelle elle « considère que l’Organisation Mondiale de la Santé
joue un rôle moteur crucial en coordonnant la réponse mondiale qui vise à
maîtriser et à contenir la propagation » de la Covid-19.
Elle prie également le secrétaire général de l’ONU de « collaborer
étroitement » avec l’OMS.

L’OMS publie quatre annexes aux considérations relatives à l’ajustement des

10-14 Mai mesures sociales et de santé publique dans les lieux de travail, écoles et
2020

15
 rassemblements de masse, ainsi que les critères de santé publique pour leur
ajustement.

L’OMS publie une mise à jour des orientations sur le port du masque dans la
5 Juin 2020
lutte contre la Covid-19, fournissant des conseils actualisés sur les personnes
qui devraient le porter, quand il y a lieu du porter et les matériaux à utiliser
pour la fabrication.

L'OMS a publié un rapport sur l'état de préparation et la riposte à la Covid-

19, lequel présente les progrès réalisés entre le 1er février et le 30 juin 2020
en matière de renforcement de la coordination et du soutien internationaux
3 Août 2020 et de préparation des pays, ainsi que de l'accélération de la recherche et de
l'innovation. Le rapport examine également les principaux défis rencontrés
et fait le point sur les besoins en ressources nécessaires pour financer la
prochaine phase de la riposte de l'OMS.

L’OMS lance la campagne « We Are #InThisTogether » qui vise à

10 Novembre promouvoir la collaboration et le respect de cinq mesures clés pour lutter
2020 contre la Covid-19 : se laver les mains, porter un masque, tousser et éternuer
en toute sécurité, garder ses distances et ouvrir les fenêtres.

L’OMS lance un appel à l’action pour promouvoir l’accès à l’information

11 Décembre
sanitaire et atténuer les conséquences néfastes des fausses informations
2020
diffusées au sein des communautés en ligne et hors ligne.

Le Groupe stratégique consultatif d’experts sur la vaccination (SAGE) de

l’OMS se réunit pour examiner les données concernant le vaccin
5 Janvier Pfizer/BioNTech et formuler des recommandations stratégiques sur la
2021 meilleure façon de l'utiliser. Il s’agit du premier vaccin anti-Covid-19 à être
validé au titre de la procédure pour les situations d’urgence de l’OMS pour
son efficacité contre la Covid-19.

16
 Le directeur général appelle à un engagement collectif afin que, dans les 100
11 Janvier
prochains jours, tous les pays commencent à vacciner les agents de santé et
2021
les personnes à risque.

Source : Organisation Mondiale de la Santé, 17 Juin 2021

2.2. L’état de la pandémie à l’échelle mondiale

Selon les statistiques les plus récentes (30 Juin 2021) du Center for System Science and
Engineering (CSSE) de l'université américaine Johns Hopkins de Baltimore en ce qui concerne
la pandémie de Covid-19, le nombre des infections par coronavirus s'élève à environ 181 920
675.

Presque la totalité de la planète est affectée, avec 3 940 122 personnes décédées, tandis que
119 299 574 autres ont été guéries. Parmi les pays les plus affectés, figurent les États-Unis (33
652 098 cas), l’Inde (30 362 848 cas), le Brésil (18 513 305 cas), la France (5 705 863 cas), la
Russie (5 493 557 cas) ainsi que la Turquie (5 420 156 cas). Ces données sont susceptibles à
évoluer au cours des prochaines semaines.

Figure 1 : L'évolution de la pandémie à l'échelle mondiale

17
2.3. L’état de la pandémie à l’échelle national
La pandémie de Covid-19 met le Maroc à l'épreuve, comme la plupart des pays du monde. À
ce jour, 30 Juin 2021, le Maroc enregistre 530 585 cas confirmés dont le premier cas a été
intervenue le 2 mars 2020, soit̀ plus de 4 mois après la détection de cette maladie en Chine qui
a eu lieu le 17 novembre 2019.

A l'instar du monde entier, et afin de faire face à cette crise, des décisions très importantes ont
été adoptées par le Maroc sur tous les niveaux (médical, social, économique...). Toutefois, la
propagation de la maladie au Maroc est marquée par plusieurs faits, notamment :

 La fermeture des frontières terrestres, aériennes et maritimes depuis le 15 mars 2020 ;

 Arrêt des études pour tous les niveaux scolaires et universitaires depuis le 16 mars 2020
;
 L’arrêt des prières dans les mosquées depuis le 16 mars 2020 ;
 Le confinement progressif de la population depuis le 20 mars 2020.

Figure 2 : L'évolution de la pandémie à l'échelle national

Section 2 : La fonction RH face à la crise Covid-19

Après avoir évoqué la première section qui porte sur l'aspect général de la crise de Covid-19,
nous allons entamer la seconde section qui va être consacrée à l'étude de la fonction RH face à
la crise de Covid-19. Tout d'abord, nous tenterons de présenter la fonction RH et la gestion de
crise, notamment les crises du point de vue des RH, l'approche stratégique de la gestion des
RH en crise, le PCA et les RH ainsi que la gestion du changement et la FRH. Ensuite, nous

18
aborderons la fonction RH et la crise Covid-19, y compris le rôle des RH dans la crise de Covid-
19 ainsi que la fonction RH et le dé-confinement.

1. La fonction RH et la gestion des crises

1.1. Les crises d’un point de vue RH

La gestion des ressources humaines a pour mission d'assurer au fil du temps une bonne
adéquation entre une activité à accomplir et les personnes qui seront chargées de la réaliser.
Concrètement, cela implique donc de tenter d'influencer les comportements individuels et
collectifs afin qu'ils produisent des résultats. En cas de crise, on peut résumer cette mission de
la fonction en trois objectifs principaux : la rupture, le maintien et la préparation.

En effet, une crise peut être définie comme un événement totalement perturbateur ou une
perturbation partielle où les personnes, les biens, les équipements ou l'environnement risquent
d'avoir un impact négatif sur la valeur de l'entreprise. Cela ruine la réputation et bouleverse la
perception des parties prenantes envers l'organisation.

Dans le contexte actuel, la fonction des ressources humaines devient de plus en plus
primordiale en période de crise car elle permet d'éviter tout dommage irréparable. Ainsi, les
gestionnaires des ressources humaines jouent un rôle important en s'assurant que leur
environnement est conscient de la crise du côté des employés en faisant des plans et des
projections pour atténuer les perturbations.

Une situation de crise nécessite une gestion de crise qui est un processus qui conduit à une
adaptation organisationnelle rapide et flexible aux conditions changeantes d'une période
d'urgence. Également, un ensemble des actions et des comportements d'une organisation visant
à la rendre prête pour faire face à des événements catastrophiques majeurs de façon sûre et
efficace (Lockwood, 2005). Toutefois, du point de vue des ressources humaines, il est important
de prendre en compte tout type de crise.

Les organisations pourraient gérer plus facilement n'importe quelle crise, si elles adoptent un
comportement proactif plutôt que réactif. La gestion des ressources humaines devient
essentielle dans le processus de prise de décision, comme cela a été évoqué plus haut, car il ne
s'agit pas seulement de prendre en compte les intérêts de l'organisation mais aussi ceux de ses
collaborateurs. Dans le même temps, les situations de crise encouragent les employés à avoir
de meilleures performances, à se consacrer davantage à l'organisation (Ştefănescu &
Dărăbăneanu, 2011).

19
Dans le même sens, la gestion de crise est l'ensemble des efforts déployés pour préparer les
parties prenantes à identifier les incidents de crise, à y répondre et à y remédier. De même, les
processus stratégiques du département des ressources humaines seront développés en
coopération avec d'autres départements conformément aux objectifs organisationnels, aux
valeurs, aux capacités de base et à l'énoncé de mission de l'entreprise pour accomplir les efforts
de gestion de crise.

La notion de gestion stratégique des crises est apparue récemment dans la littérature en matière
de gestion des ressources humaines (GRH), mais l'accent a été mis principalement sur les
perspectives administratives des organes chargés des ressources humaines. (Lockwood, 2005).

Actuellement, il y a un large éventail de discussions pour savoir si les crises renforcent ou

affaiblit le rôle stratégique des ressources humaines dans une organisation. La dernière crise
financière, par exemple, a entraîné des changements majeurs en général, y compris les
politiques de ressources humaines des organisations (Mitsakis, 2014). Il est évident que la FRH
a joué un véritable rôle en aidant et en soutenant les plans des organisations dans des situations
de crise telles qu'une crise financière (Hutchins, Annulis et Gaudet, 2008) (Hutchins et Wang,
2009).

Par conséquent, le rejet de la FRH peut être une autre catastrophe pour prévenir ou se remettre
d'une crise et il peut ruiner tous les efforts de gestion des organisations (Wang, Hutchins et
Garavan, 2009). Néanmoins, de nombreuses organisations considèrent la planification en cas
de catastrophe comme un moyen de prévenir les crises et éviter tout dommage à l'entreprise,
tandis que le rôle des RH est sur le côté humain de la planification en cas de catastrophe.

Du point de vue humain, La FRH n'ignore pas les avantages de l’organisation, il prend en
compte la réputation de l'entreprise et contribue à améliorer son avantage concurrentiel sur le
marché. Néanmoins, un seul corps de l'organisation ne suffit pas pour récupérer ou améliorer
les problèmes comme un avantage concurrentiel qui est crucial pour l'existence et le bien-être
de l'organisation, par conséquent, plusieurs sources doivent être consultées (Kazlauskaite &
Buciuniene., 2008).

À cette fin, les gestionnaires des ressources humaines travaillent ensemble avec un engagement
total pour produire des solutions au profit de l'organisation (Lockwood, 2005). Nous ne
traiterons pas la manière de prévenir les crises, pourtant nous examinerons certaines approches
modernes auxquelles la gestion des ressources humaines peut faire appel dans des situations
difficiles.

20
 1.2. Approche stratégique au management des RH en crise
Tout d'abord, il est préférable de revoir certaines approches classiques. En effet, les pratiques
classiques et modernes sont mises en œuvre en vue d'atténuer les effets de la crise sur
l'organisation et ses employés. Il conviendrait ici de mentionner les effets d'une crise sur toute
organisation ou tout employé.

On va donc citer quelques-unes de ces effets qui sont considérés les plus importants :

 Panique au sein de l’organisation ;

 Perte de collaborateurs talentueux ;
 Taux de roulement élevé au niveau de la main d’œuvre ;
 Un manque de motivation qui cause de faibles performances ;
 Les rumeurs ;
 Mauvaise réputation et image au public ;
 Annulation des formations programmées ;
 Perte de leadership et réassurance ;
 Annulation des recrutements ;
 Beaucoup de conflits ;
 Difficultés pour comprendre les problèmes psychologiques des collaborateurs pendant
la période de crise et après la crise.

Afin de gérer correctement une crise en tenant compte des problèmes mentionnés ci-dessus,
nous avons développé des approches modernes. La première chose que l'on voit au début d'une
crise est un état de panique et dans une entreprise non préparée, cela serait surprenant tant pour
les managers que pour les employés.

D'un point de vue traditionnel, on ne fait rien pour contrôler ou réduire les effets du stress et
de la panique, alors que dans l'approche moderne, il faut gérer ces effets en créant une équipe
de gestion de crise pour faire face à toute crise éventuelle. La mise en place d'une équipe de
gestion de crise constitue l'une des premières étapes pour maîtriser et contrôler la crise, ce qui
est très important au sein de l’entreprise.

Celle-ci est composée d'un chef d'équipe, d'un responsable de la sécurité, d'un conseiller
juridique, d'un spécialiste de la communication interne, d'un directeur des RH, d'un spécialiste
de la sécurité et d'un représentant des employés et en cas de besoin, on pourra aussi recruter un
conseiller externe (Robinson 2005).

21
Toute équipe de gestion des crises et ses activités doivent être financées, les fiches de poste et
les responsabilités doivent être bien définies, et des réunions régulières doivent être organisées
pour discuter des situations de crise éventuelles et des mesures à prendre. Cela permettra à
l'ensemble de l'équipe de se préparer psychologiquement à toute crise.

Le tableau ci-dessous met en évidence la distinction entre ces deux approches, à savoir
l'approche traditionnelle et moderne.

Tableau 2 : La distinction entre l'approche traditionnelle et moderne

Impact de la crise sur Pratiques RH Pratiques RH

l’organisation et les Traditionnelles Modernes
collaborateurs

La panique dans l'organisation Ne rien faire Equipe de gestion de crise

Perte de collaborateurs Prendre des mesures Gestion des compétences

importants concernant la productivité et pour développer la loyauté
l’efficacité

Taux de rotation élevé Recruter une main d’œuvre Formation, éducation,

alternative moins cher et de
développement
mauvaise qualité professionnelle

Mauvaise réputation et image Ne rien faire Prise en charge

au public commercial et publique

Les rumeurs Utiliser toutes les moyens

Menaces, harcèlement et
licenciement et les chaînes de
communication interne et
bien gérer les réseaux
sociaux

Perte de confiance et de Blâmer les autres Gérer les potins

leadership

Difficultés à comprendre les

problèmes psychologiques des
Ne rien faire Mentorship / Coaching
employés en période de crise
voire même après

22
 Accroissement des horaires et
Ne rien faire Reporter le travail
de la quantité du travail en supplémentaire et
raison de l'annulation du embaucher en urgence
recrutement

Déception des employés en ce Continuer à annuler les Offrir des travaux

qui concerne les promotions et recrutements internes et les alternatifs avec des heures
les nouvelles positions promotions de travails convenables

Par ailleurs, il arrive que les entreprises perdent leur personnel clé, soit parce qu'elles le
licencient, soit parce qu'elles quittent elles-mêmes en raison de la panique dans laquelle elles
se trouvent.

Les approches classiques prennent généralement des mesures de productivité qui vont amplifier
les effets de la crise, ces mesures de productivité ou d'efficacité signifient que la direction prend
des mesures pour faire le même travail avec moins de personnes ou de ressources, sans tenir
compte des garanties de qualité. En revanche, les approches modernes exigent une gestion des
talents, parce que ce qui donne de la valeur à l'organisation c'est la somme de tous les talents
au sein de l'entreprise. Par conséquent, ces talents doivent être soutenus mentalement pour
qu'ils aient de la valeur.

Pendant la crise, la gestion des talents sera soumise à la pression des chefs de service qui
tenteront de maintenir leurs valeurs dans le système. Ainsi, ces talents doivent être évalués par
la direction pour être conservés dans l'entreprise.

L’affectation des talents au sein de l'entreprise devrait être un autre plan d'urgence à établir
avant une crise et être régulièrement mis à jour (Wang, Hutchins et Garavan, 2009). Un taux
de rotation élevé dans l'environnement des entreprises affecte toutes les entreprises opérant
dans le même secteur. Jusqu'à présent, les entreprises n'ont pas empêché le turnover élevé, mais
elles l'ont augmenté en supprimant des emplois et en les remplaçant par une main-d'œuvre
moins chère.

Selon l'approche moderne, les programmes de formation doivent être organisés de manière à
garantir la flexibilité et la facilité de transition entre les tâches, les fonctions et les projets
(Danowsky & Poll., 2005). Par conséquent, les RH devraient jouer un rôle essentiel pour
planifier tous les programmes de formation dès qu'une crise survient (Lockwood, 2005).

23
Étant donné que l'un des rôles essentiels des RH est de minimiser les pertes organisationnelles
et de prévenir le roulement du personnel, les RH devraient mettre en œuvre des programmes
de formation et de développement professionnel pour conserver la main-d’œuvre talentueuse
dans les affaires et maintenir la fidélité des employés. Tous les effets mentionnés
précédemment entraînent un manque de moral des employés et la motivation qui entraînera de
faibles performances.

Selon la conception traditionnelle, les traitements ou les programmes sont appliqués au cas par
cas sans envisager un traitement général dans le cadre d'un plan de reprise après sinistre (Janka,
et al. 2015). Cependant, dans la conception moderne, les départements RH des entreprises
organisent des programmes permettant de soutenir les employés sur le plan psychologique et
en termes de motivation.

En cas de besoin, des procédures d'outplacement peuvent également être mises en place, ainsi
que des programmes de coaching et de mentorat qui peuvent être d'autres options à promouvoir
afin de rétablir et de maintenir correctement le moral et la motivation des employés. Cela est
nécessaire non seulement pour l'entreprise et les employés, mais aussi pour les familles des
employés. Dans tous les cas, la fonction RH soutient toujours le côté humain au sein de
l'organisation (Zaidi, 2005).

Selon la méthode traditionnelle de gestion de la crise, il n'y a aucune option à prendre pour
restaurer la réputation de l'entreprise parce que la direction pense que toutes les entreprises sont
dans la même situation et qu'il n'y a pas grand-chose à faire. Cependant, une fois la crise
terminée, la mauvaise réputation pourrait être une étiquette pour cette organisation. En
revanche, une direction beaucoup plus moderne considère ce problème comme sérieux et
renforce sa réputation à travers des annonces et de la publicité continue.

En ce qui concerne la politique de recrutement et de licenciement, les approches modernes

utilisent l’outplacement comme une autre option pour protéger l'image de l'organisation en
public. On peut également utiliser les médias sociaux pour protéger la réputation et créer un
effet positif auprès du public.

1.3. Le plan de continuité d’activité (PCA) et RH

Toute entreprise peut être confrontée à une situation de crise, à une interruption de son activité.
Pour faire face à cette crise, il convient de mettre en place un plan de continuité des activités
(PCA) ou Business Continuity Planning en anglais.

24
Par définition, le plan de continuité d'activité est souvent créé lorsqu'une crise majeure se
déclenche avec l'ambition de reprendre l'activité le plus tôt possible. Idéalement, les principes
et l'organisation de référence doivent être établis par temps calme. En effet, si chaque crise
apporte un contexte particulier et ses contraintes propres, la réalisation d'un cadre de PCA
permet :

 De prévoir les risques les plus graves ;

 De préciser ce qui est primordial pour l'entreprise dans les différentes activités ;
 De déterminer la durée maximale des interruptions d'activité que l'entreprise peut subir
;
 De mettre en place les ressources et les procédures nécessaires, en tenant compte de la
perte des ressources essentielles ;
 De confier un rôle à chaque membre de l'équipe dirigeante et à la direction.

C'est dans ce contexte que la fonction RH et le directeur général prennent leur place dans le
pilotage de toutes les actions à entreprendre. En période de crise, il est nécessaire de répondre
aux risques et de gérer l'incertitude. Il est également nécessaire de mettre en place des processus
de détection et de qualification des incidents. De même, il semble utile d'animer une cellule de
crise et de déclencher les différentes phases du PCA en fonction de l'évolution de la situation.

La fonction RH et le directeur général s'assureront de l'efficacité des mesures prises afin de

tirer le signal d'alarme, si nécessaire, et de mobiliser les équipes. Dans le cas de Covid-19, la
fonction RH a dû elle-même mettre en place un plan de continuité RH : assurer le traitement
de la paie à distance, gérer le flux administratif de manière dématérialisée et s'adapter à une
réglementation très mouvante et changeante.

En général, la mise en œuvre d'un PCA est confiée à la Direction Générale et son pilotage à un
RPCA. Ce rôle est occupé par différents profils selon le type d'entreprise (Responsable de la
sécurité, Responsable de la qualité, Risk Manager, voire même à un DRH en cas de pandémie
grippale, par exemple).

Pour sa part, la contribution de la fonction RH, dans l'élaboration d'un PCA, est double :

 Conservateur des données relatives au personnel (fonctions, domaines de compétences,

organisation du travail, etc.) ;
 Garant de la bonne application des relations contractuelles de travail ;

25
  Négociation d'accords d'entreprise avec les syndicats et la médecine du travail ou les
services de santé au travail pour prévenir les situations de crise ;
 Vecteur de la communication interne ;
 Appui opérationnel aux employés ;
 Fournisseur de compétences (en droit du travail, entre autres).

En effet, lors de de la mise en œuvre d'un PCA, au moment où la crise se déclenche, le niveau
d'implication de la fonction RH est dépendant de la nature de la crise, mais il est fort probable
que son rôle devient majeur dans certaines circonstances, par exemple en cas de crise sanitaire.

1.4. La gestion du changement et la FRH

Une situation de crise peut entraîner des changements à différents niveaux de l'entreprise, qu'ils
soient structurels, techniques, managériaux ou autres, afin de lui permettre de s'adapter et de
surmonter la crise.

Tout d’abord, la bonne communication est un élément indispensable dans les processus de
changement, tant en interne qu'en externe, car les changements ne sont pas forcément bien
accueillis par les employés. Il est donc essentiel de prendre au sérieux toutes les craintes et tous
les doutes, afin de les écarter.

Les responsables RH doivent définir les besoins des employés et les interroger
individuellement sur leurs problèmes. Des enquêtes auprès des employés avant et après chaque
étape importante du processus de changement peuvent être réalisées afin d'évaluer l'implication
des employés dans le processus et de découvrir les points sur lesquels une information
supplémentaire est nécessaire. Lors de changements organisationnels, le responsable RH
assume le rôle de "représentant légal" en communiquant les préoccupations des employés à
l'équipe de direction.

Ensuite, maintenir le suivi des événements durant le processus de changement est une autre
tâche importante pour les RH. Un système de reporting détaillé permettra de réaliser des
ajustements précoces et d'optimiser le processus. Outre la tenue de procès-verbaux de réunions
et d'enregistrements d'entretiens en face à face, le reporting implique également de surveiller
le moral des employés, de collecter les indicateurs clés de performance (KPI) et d'analyser le
retour d'information.

Au cœur du processus de recrutement, les ressources humaines sont toujours chargées

d'impliquer tout le monde et, si nécessaire, de convaincre les employés de la nécessité du

26
changement. En tant que coordinateurs, ils doivent assurer la gestion des processus et donner
les bonnes impulsions pour éviter les retards. Dans la gestion du changement, les responsables
RH assument les rôles de médiateur, de facilitateur et de catalyseur afin que la motivation
atteigne un bon niveau du côté des employés, des cadres et de la direction. Ils ont donc une
contribution importante à apporter à la réussite du projet.

2. La fonction RH et la crise Covid-19

2.1. Le rôle des RH face à la crise Covid-19

La fonction RH a pu, dans cette période complexe, mettre en œuvre tout ce qu'elle sait faire
notamment son expertise juridique, sa capacité à prendre soin des employés, sa capacité à gérer
et organiser le travail de manière collective, sa rigueur, sa compétence technique, son
management, sa sécurité, son intégrité au travail, son télétravail ainsi que son organisation et
la formation de son personnel, le tout dans une période extrêmement courte. Avant la pandémie,
on s'interrogeait sur la possibilité d'une disparition des RH, alors que c'est une fonction
primordiale de l'entreprise, tout à fait incontournable pour son fonctionnement, et que rien ne
pourrait la remplacer, même pas l'IA.

Actuellement, la fonction RH a une occasion exceptionnelle pour prouver que son importance
est extrêmement stratégique pour l'entreprise et que sa mission ne se réduit pas à recruter,
licencier et gérer les syndicats car il faut bien se souvenir que demain, dans cette crise difficile,
la fonction RH a su réagir. Donc si demain, les projets de transformation de l'organisation
émergent, il faudra absolument qu'elles fassent partie du processus de décision car il n'est plus
possible de prendre des décisions qui ont un impact RH, managérial ou humain sans les
impliquer. Parce qu'une entreprise qui reviendrait en arrière, en considérant que les DRH
doivent exécuter et non préparer, ferait une grosse erreur et prendrait un gros risque.

C’est pour cela que le rôle de la fonction RH pendant cette crise consiste principalement à :

 Veiller à la bonne santé et à la sécurité des employés

Dans la situation actuelle de crise sanitaire, l'employeur, par le biais du département des
ressources humaines, doit assurer la protection et la prévention de ses employés.

Par conséquent, la première mission des RH face à la crise du Covid-19 consiste à informer et
sensibiliser les employés en mettant en place des actions préventives.

27
Ce qui implique que les RH doivent appliquer et respecter les mesures de distanciation à
savoir :

 Limitation des réunions au strict nécessaire ;

 Limiter le nombre d'employés rassemblés dans de petits espaces ;
 Annulation des déplacements qui ne seraient pas essentiels ;
 L’adaptation de l'organisation des équipes (rotation...).

Le département RH doit également s'assurer que les mesures de barrières sont appliquées. À
cette fin, ils peuvent communiquer par le biais d'affiches, d'une newsletter dédiée ou d'un rappel
matinal à l'arrivée des employés.

Dans le cas où les employés sont en contact avec le public, le service RH doit apprécier la
nature et la durée du contact afin de mener des actions préventives. En effet, le virus se transmet
par des contacts très étroits, ce qui peut susciter l'inquiétude des salariés. C’est pour cela que
la fonction RH doit les rassurer et mettre en place des mesures de sécurité.

 Favoriser le déploiement du télétravail

Afin de limiter la propagation du virus en milieu du travail, le recours au télétravail reste la
forme d'organisation du travail la plus adéquate et la plus recommandée par les organisations
nationales et internationales notamment l’OMS, l’OIT, la CGEM, etc. et par la majorité des
pays affectés par le Covid-19. Dans ce cadre, une réflexion approfondie doit être menée par les
RH afin de définir les postes pouvant faire l'objet d'un télétravail et de déterminer les
équipements et outils de travail collaboratif permettant de fluidifier ce mode de travail (matériel
bureautique - messagerie - applications de visioconférence - etc.) Pour réussir cette nouvelle
façon de travailler, il faut que les RH mettent en place une charte du télétravail, forment et
sensibilisent les managers aux méthodes de management à distance et surtout passer d'une
simple logique de pointage à une véritable logique de gestion de projet et de résultat.

En outre, si certains employés ne peuvent pas, en raison des exigences de leur poste, travailler
à distance, le service des RH doit leur fournir une dispense de déplacement pour se rendre sur
leur lieu de travail ainsi qu'une preuve de déplacement professionnel que l'entreprise doit
obligatoirement faire signer selon les exigences des autorités marocaines.

 Cas de cessation ou de réduction d’activité

Dans le cas d'une cessation ou d'une réduction d'activité pendant la phase de confinement, la
Direction des Ressources Humaines doit procéder d'abord à la mise en congé payé des

28
employés en cessation ou leur faire bénéficier des indemnités accordées par la CNSS et cela
dans le cadre des dispositions d'accompagnements que l'Etat marocain a prises au profit des
entreprises affectées par le Covid-19, notamment : une indemnité forfaitaire mensuelle de 2000
dirhams net, des allocations familiales, et des prestations de l'AMO. Cet accompagnement sera
assuré par le fonds spécial de la gestion de la pandémie du coronavirus.

Dans ce contexte, il appartient aux services RH de coordonner la mise en œuvre de ces

dispositions avec la CNSS par le biais de leur plateforme spécifique et de fournir aux employés
concernés les informations nécessaires pour bénéficier de ces allocations.

Pendant cette crise, le rôle des RH est primordial puisqu'il s'agit de rassurer les employés ayant
cessé de travailler en gardant un contact régulier avec eux tout en leur apportant le soutien et
le confort dont ils ont besoin afin de maintenir leur moral pendant cette période délicate. De
fait, les employés seront reconnaissants envers leur entreprise quant à sa bienveillance et son
appui au cours de cette crise. La relation de confiance, le sens d'appartenance ainsi que les
rapports sociaux ne pourront que se renforcer lors de la reprise de l'activité.

 Implantation des dispositifs de communication

La fonction RH doit mettre en place un système de communication interne, par le biais des
multiples outils et des applications web disponibles, visant à transmettre les règles et
instructions établies par l'entreprise pour faire face au Covid-19. En dépit de toutes les
informations, tout public, diffusé dans les médias et dans les réseaux sociaux, qui circulent de
manière fulgurante, suscitant beaucoup d'inquiétudes et de questions, les employés veulent des
explications et réponses concrètes qui puissent les rassurer. Parmi celles-ci, les questions
relatives au salaire ou à l'indemnisation par la CNSS en cas de réduction ou de cessation
d'activité, l'organisation du télétravail, les dispositions en matière de santé et de sécurité en cas
de continuité de l'activité, etc.

En effet, la fonction RH ne doit jamais laisser le champ libre, car elle risque de voir les
employés chercher d'autres canaux d'information non fiables et non contrôlés par l'entreprise,
ce qui conduira à la diffusion de rumeurs, qui peuvent dans certains cas être incontrôlables et
nuire alors à la réputation de l'entreprise. De ce fait, peu importe la situation de l'employé, en
activité, en télétravail ou pas, les ressources humaines doivent éviter de couper le contact et de
fermer les canaux de communication.

29
Restez attentif, répondez même individuellement à chaque employé et montrez que malgré
cette crise brutale et exceptionnelle, on continue à vivre dans l'entreprise. Une semaine, voire
un jour, sans aucune communication peut susciter des inquiétudes et des interprétations
erronées pouvant se transformer en rumeurs. C'est aussi l'occasion pour la fonction RH de
consolider, voir même de créer des liens entre les salariés et les partenaires sociaux, afin de
gérer cette phase et de préparer avec sérénité le post Covid-19, où l'entreprise a plus que jamais
besoin que son capital humain soit uni et motivé pour relancer l'activité et reprendre sa
performance. À ce stade, la fonction RH a pleinement joué le rôle qui lui revient dans la gestion
de la crise et de la post-crise et a prouvé une fois de plus qu'ils sont de vrais Business Partner
qui créent de la valeur pour l'entreprise.

2.2. La fonction RH et le dé-confinement

Le premier défi de la fonction RH consistera à gérer la relance de l'activité de l'entreprise, mais
aussi à gérer les éventuelles crises sociales majeures. Il convient également de ne pas être naïf
car les projets de reconversion seront probablement nombreux. Le second défi majeur et
essentiel auquel la fonction RH est confrontée aujourd'hui est celui de la redéfinition du pacte
social. Il s'agit d'une question centrale, sur laquelle reposera le fameux " next world " que tout
le monde évoque. Le challenge pour les RH sera de conserver leur position centrale dans
l'entreprise, pour que l'humain reste prioritaire, même lorsque l'heure est à la reprise des
affaires. Pour mettre en place le télétravail, il sera nécessaire de revoir l'ensemble du pacte
social dans les entreprises et au niveau de l'Etat. En effet, on ne peut pas généraliser le
télétravail sans revoir les modèles de fonctionnement, qui sont actuellement trop lourds et
contraignants, et sans revoir l'organisation du travail au sens large. Car la nature même des
relations au sein de l'entreprise va changer. Les contrats et accords de QVT devront être revus,
car les dimensions santé et sécurité seront beaucoup plus fortes. Il faudra aussi réduire le
nombre de salariés sur le site en créant plus de polyvalence. Pour cela, les services RH devront
revoir les parcours professionnels des salariés.

Cette réorganisation du pacte social consistera donc pour les DRH à procéder à une relecture
des textes fondamentaux qui régissent les rapports dans l'entreprise entre les employés et la
direction. Cela nécessitera un dialogue très fort avec les employés et leurs représentants. En
effet, le Covid-19, qu'il s'installe durablement ou non, va changer ou faire changer des systèmes
d'organisation et de fonctionnement un peu obsolètes. Elle sera l'occasion de reconstruire une
partie du modèle social des entreprises, et dans ce contexte, ce seront les DRH qui en auront la
responsabilité. Au-delà de leur activité actuelle, ils disposent d'une véritable opportunité pour

30
accélérer la transformation de l'entreprise. Ils sont aujourd’hui devenus des acteurs
indispensables pendant une crise.

CONCLUSION
En guise de conclusion, il convient de rappeler que le rôle des RH dans le monde des affaires
moderne a considérablement évolué pour s'adapter aux différents développements et besoins
sur le lieu de travail, dont l'implication des RH à la gestion de crise est l'une de ces évolutions,
ce qui a conduit les RH à jouer un véritable rôle dans la gestion de crise.

Dans toute organisation, les RH doivent abandonner les rôles traditionnels et adopter des
aspects plus contemporains des RH, notamment la participation à la gestion des crises. Cela
permettra aux employés d'être mieux préparés à gérer les crises et favorisera également la
rétention des employés dans l'organisation.

La fonction RH joue un rôle essentiel pour protéger le capital humain de l'organisation et

permettre aux employés de continuer à apporter de la valeur à l'organisation au-delà de la crise.
En effet, la fonction RH se trouve dans la meilleure position pour fournir une formation à la
préparation aux crises et à la gestion de crise aux employés afin qu'ils soient capables de gérer
les crises lorsqu'elles se produisent. Par conséquent, la contribution de la fonction RH à la
gestion des crises devient extrêmement importante pour toute organisation qui cherche à
maintenir la réputation de sa marque et à conserver la confiance et la loyauté des parties
prenantes.

31
 CHAPITRE 2.

La contribution de la fonction RH à la gestion

de la crise Covid-19

Section 1 : L’impact de la crise Covid-19

sur les pratiques RH

Section 2 : L’implication de la fonction RH

dans la gestion des retombées de la crise
Covid-19

32
Chapitre 2 : La contribution de la fonction RH à la gestion
de la crise Covid-19

INTRODUCTION
Le rôle des RH dans le monde de l'entreprise moderne a considérablement évolué pour s'adapter
aux différents développements et besoins sur le lieu de travail. L'implication des RH dans la
gestion de crise est l'une de ces évolutions, ce qui a conduit les RH à jouer un rôle actif dans la
planification et la formation à la gestion de crise.

En effet, des études contemporaines ont montré que les organisations qui intègrent le bien-être
des employés dans leur plan de gestion de crise ont plus de chances de réussir que celles qui se
préoccupent uniquement de protéger les systèmes, les processus, les infrastructures et les
relations publiques, comme c'était traditionnellement le cas. Les RH sont considérées comme
un partenaire essentiel dans la planification de la gestion des crises, car elles comprennent les
besoins des employés et leur rôle dans la survie de l'organisation.

Dans cette optique, il faut savoir que la Covid-19 a bouleversé toutes les organisations, créant
un environnement complexe et difficile pour les managers et les praticiens de la gestion des
ressources humaines (GRH), qui doivent trouver des solutions ingénieuses pour assurer la
continuité de leurs entreprises et aider leurs employés à faire face à cette crise extraordinaire.

Ce chapitre se concentre sur la pertinence des RH dans la gestion de crise, avec un accent
particulier sur la planification et la formation à la gestion de crise et qui vise à élargir le champ
de la recherche en gestion, en explorant l'impact du Covid-19 sur la GRH. Toute en identifiant
les principaux défis et opportunités qui ont surgi de cette nouvelle pandémie et offre aux
gestionnaires et aux praticiens de la GRH un aperçu des orientations organisationnelles futures
qui pourraient découler de ces opportunités.

33
Section 1 : L’impact de la crise Covid-19 sur les pratiques RH
La fonction des RH a été fortement influencée par Covid-19, générant des défis importants
pour les managers et les praticiens de la GRH. Cet impact et ces défis sont examinés dans cette
section, en relation avec les conditions de travail, ainsi qu'avec les fonctions de la GRH, en
particulier le recrutement, la rémunération, les conditions de travail, la formation et
développement de carrière ainsi que la gestion de la sécurité et de la santé au travail.

Chaque fonction de GRH est abordée individuellement, mais elles sont liées entre elles. Ceci
suggère que tout changement dans une fonction de GRH aura affectera l'autre fonction (Mondy
& Martocchio, 2016).

1. L’impact de la crise Covid-19 sur le recrutement

Le recrutement désigne « le processus d'attraction, de sélection et de rétention de personnes

compétentes pour atteindre les objectifs de l'organisation » (Ployhart, 2006). Ce concept a été
largement influencé par Covid-19, qui a bouleversé son fonctionnement et sa dynamique dans
les organisations (Campello, Kankanhalli, & Muthukrishnan, 2020).

La pandémie Covid-19 a eu des impacts principalement asymétriques sur les entreprises

(Aitken Fox et al., 2020 ; Giupponi & Landais, 2020). En effet, certaines entreprises ont connu
une forte baisse de leurs activités (Giupponi & Landais, 2020), ce qui a conduit certaines d'entre
elles à fermer temporairement leurs magasins (Bartik et al., 2020), alors que d'autres ont vu
leurs activités prospérer durant cette pandémie (Giupponi & Landais, 2020). Par conséquent,
les répercussions de Covid-19 sur le recrutement diffèrent d'une organisation à une autre.

Dans ce contexte, les entreprises qui ont été confrontées à des difficultés financières en raison
de cette pandémie ont adopté le principe du downskilling en réduisant le recrutement des postes
hautement qualifiés plutôt que celui des postes peu qualifiés, afin de réduire leurs coûts et
d'essayer de maintenir leur activité (Campello, Kankanhalli, & Muthukrishnan, 2020), ces
entreprises ont bloqué ou réduit tous leurs recrutements ; ou elles ont licencié leurs employés
(Campello, Kankanhalli, & Muthukrishnan, 2020 ; Giupponi & Landais, 2020).

Cheng et al. (2020) ont constaté que l'activité d'emploi a augmenté après la réouverture dans
certains pays, principalement en raison du retour des employés après la période de confinement
sur leur lieu de travail physique. Néanmoins, la probabilité de réembauchage a diminué de

34
manière significative pour les employés qui sont restés éloignés de leur lieu de travail pendant
une période plus longue.

Le licenciement des employés n'est pas une décision facile pour les entreprises, mais cela peut
être inévitable en période de crise telle que Covid-19. Dans ce cas, le défi principal des
praticiens de la GRH consiste à soutenir les managers et les employés pendant ce processus et
à leur fournir des informations appropriées. Cependant, cela pourrait ne pas être facile dans un
contexte d'incertitude. En effet, dans le monde entier, personne ne sait quand cette pandémie
se terminera et si ses conséquences sur les organisations seront temporaires ou permanentes
(Bartik et al., 2020).

En revanche, les entreprises qui ont développé leurs activités pendant la pandémie ont été
confrontées à d'autres types de défis en matière de recrutement. En raison de l'incertitude
générée par Covid-19, un grand nombre d'entre elles ont opté pour des relations de travail plus
flexibles et du recours à la sous-traitance, comme le travail intérimaire, les freelances, etc.
(Spurk & Straub, 2020).

En effet, ces entreprises ont augmenté leur recrutement (Akkermans, Richardson, & Kraimer,
2020 ; Giupponi & Landais, 2020), mais elles se sont retrouvées face à la pression liée à un
manque de main-d'œuvre (Giupponi & Landais, 2020). A cet égard, il faut se demander
comment recruter des employés alors que les gens ont peur de la contamination ? Et surtout,
comment sélectionner des employés alors qu'il n'est pas possible de les rencontrer en personne,
en raison des mesures de distanciation sociale ? Dans ces circonstances, ces entreprises n'ont
eu d'autre choix que d'orienter leurs pratiques vers des méthodes de recrutement et de sélection
virtuelles (Carnevale & Hatak, 2020 ; Maurer, 2020), ce qui pourrait représenter un autre défi
de taille pour les praticiens de la GRH ainsi que pour les candidats à l'emploi. Tous les individus
ne sont pas à l'aise avec les outils TIC. En outre, les praticiens de la GRH n'étaient pas préparés
à ce type de changement inattendu. Par ailleurs, ces méthodes de sélection virtuelles peuvent
avoir un impact sur la capacité des employés potentiels et sur celle des employeurs à évaluer
l'adéquation entre la personne concernée et le poste, ce qui pourrait avoir des répercussions
négatives sur la productivité, la fidélisation et la conservation des employés (Carnevale &
Hatak, 2020).

Selon certains auteurs, la rétention des employés pourrait représenter un autre défi majeur pour
les entreprises dans le contexte actuel de cette pandémie (Elsafty & Ragheb, 2020 ; Ngoc Su
et al., 2021). Elsafty et Ragheb (2020) ont indiqué que pendant ces périodes difficiles qui se

35
caractérisent par des changements radicaux et soudains, les relations de travail peuvent être
endommagées, ce qui peut entraîner une baisse spectaculaire du moral des employés et une
augmentation du turnover. De plus, selon Ngoc Su et al. (2021), le fait de retenir et d'attirer des
personnes qualifiées représente un défi pour les entreprises à l'ère du COVID-19, surtout que
ces personnes recherchent souvent des opportunités d'emploi dans des secteurs qui n'ont pas
été affectés négativement par cette pandémie. Dans le même ordre d'idées, Przytuła, Strzelec,
et Krysińska-Kościańska (2020) ont souligné l'importance d'accroître l'engagement et le
sentiment d'appartenance des employés, principalement de la main-d'œuvre à distance au cours
de cette période et au-delà, pour assurer le succès organisationnel, et prévenir les coûts de
recrutement (Lund et al., 2021).

2. L’impact de la crise Covid-19 sur la rémunération

La gestion de la rémunération fait référence aux récompenses intrinsèques et extrinsèques que

les employés reçoivent pour l'exécution de leur travail. Elle englobe les récompenses
monétaires (salaire de base/bonus) et non monétaires (avantages sociaux) (Martocchio, 2017).
La rémunération peut influencer la motivation, la performance (Safuan & Kurnia*, 2021 ;
Sembiring et al., 2020) et la rétention des employés (Elsafty & Ragheb, 2020). L'étude d'Elsafty
et Ragheb (2020) a montré que les avantages financiers tels que les primes pendant la Covid-
19 sont associés de manière significative à la rétention des employés.

En guise de réaction à cette pandémie de Covid-19, certains pays ont adopté des politiques
gouvernementales visant à apporter un soutien financier aux employés et aux entreprises
pendant cette crise sanitaire et pour les encourager à se conformer aux ordres de rester à la
maison.

Conformément au rapport publié en avril 2020 portant sur : « Les mesures prises par le
Royaume du Maroc pour faire face aux impacts sanitaires, économiques et sociaux de la
propagation du Covid-19 », le comité de veille économique (CVE) a recommandé deux
mesures principales en faveur des employés :

 Mise en place d'une allocation forfaitaire mensuelle nette de 2 000 dirhams en faveur
des salariés, aux personnes recrutées dans le cadre de contrats d'insertion, ainsi qu'aux
pêcheurs, qui ont cessé de travailler et qui travaillent pour des entreprises affiliées à la
CNSS et qui sont en difficulté et déclarés en février 2020. La période couverte par cette

36
 indemnité va du 15 mars au 30 juin 2020 (concernant la période du 15 mars au 31 mars
l’indemnité était fixée à 1000 Dhs).
 Pendant la même période, ces employés auront également droit aux allocations
familiales et aux prestations de l'AMO.

Afin de mettre en œuvre ces mesures, le gouvernement a adopté le projet de loi 25.20, qui
établit des mesures exceptionnelles en faveur des employeurs affiliés à la CNSS et de leurs
employés déclarés, qui souffrent des effets de la propagation de la pandémie de Covid-19. Ce
texte a été adopté par la Chambre des conseillers et est soumis à la chambre des députés pour
parachever le processus d’adoption.

Il convient de noter que le gouvernement entend également, par ces mesures, soutenir les
entreprises en difficulté, de manière à maintenir les emplois et à éviter les suppressions de
postes pour des raisons économiques.

Ces mesures modifient les stratégies et les politiques de rémunération au sein des entreprises.
En outre, elles pourraient créer un environnement complexe et difficile pour les managers et
les praticiens de la GRH. Selon certains auteurs, les congés de maladie payés pourraient
entraîner une augmentation de l'absence des employés sur le lieu de travail (Maclean, Pichler,
& Ziebarth, 2020). Mais parallèlement, il permet d'éviter le présentéisme des salariés lorsqu'ils
sont malades (Schneider, 2020).

Par ailleurs, les politiques gouvernementales de ce type, telles que les congés de maladie payés,
tendent à être davantage adoptées dans des régions où les employés n'ont jamais bénéficié de
ce genre d'avantages (Maclean, Pichler et Ziebarth, 2020), ce qui suggère que les gestionnaires
et les praticiens de la GRH doivent réfléchir à la manière de les maintenir pour éviter de perdre
la motivation des employés après la pandémie. Dans ce contexte, Przytuła, Strzelec, et
Krysińska-Kościańska (2020) ont évoqué l'importance de la motivation intrinsèque pour retenir
les employés, par exemple, l'augmentation de l'autonomie des employés.

À cela s'ajoute le fait que la gestion de la rémunération peut s'avérer particulièrement difficile
sur les lieux de travail où le risque de contamination est très élevé, comme en milieu hospitalier.
A ce titre, le niveau de rémunération offert aux employés peut être remis en question, à savoir
s'il est suffisamment élevé compte tenu du niveau de risque que ces employés rencontrent au
quotidien (Hecker, 2020). Conformément à Hecker (2020), le choix des individus se fait en
fonction de leur degré de tolérance au risque en contrepartie d'une rémunération plus
importante pour des risques plus élevés.

37
Dans l'ensemble, les interventions des employeurs sont orientées vers la maîtrise nécessaire
des dangers dans le but de recruter des individus aux postes présentant un risque plus élevé.
Par conséquent, lorsqu'un risque élevé est associé à un emploi sans contrepartie suffisante, il
est possible que de nombreux employés décident de quitter l'organisation (Hecker, 2020).

3. L’impact de la crise Covid-19 sur les conditions de travail

Les conditions de travail représentent « le cœur du travail rémunéré et la relation d'emploi »

(OIT, 2020). Elles « couvrent un large éventail de sujets et de questions, allant du temps de
travail (heures de travail, périodes de repos et horaires de travail) à la rémunération, en
passant par les conditions physiques et les exigences mentales qui existent sur le lieu de
travail » (OIT, 2020).

La crise du Covid-19 a radicalement modifié les conditions de travail dans les organisations.
En effet, pour assurer la continuité de leurs activités, la plupart des organisations ont opté pour
le travail à distance, demandant à leurs employés de travailler depuis leur domicile (Aitken-
Fox et al, 2020a, 2020b ; Gourinchas, 2020 ; Koirala & Acharya, 2020). À titre d'exemple, la
société Google a annoncé que ses employés continueront à travailler à distance jusqu'à l'été
2021 au moins, tandis que les employés de Twitter ont eu la possibilité de travailler à distance
indéfiniment (Leonardi, 2020).

Néanmoins, la catégorie des employés travaillant à domicile ne représente qu'une petite

fraction de la main-d'œuvre globale (Gourinchas, 2020), principalement parce que le travail à
distance ne convient pas aux industries manufacturières (Koirala & Acharya, 2020) et il ne peut
pas être appliqué à toutes les positions d'emploi (Bartik et al., 2020).

Dans ce contexte, deux scénarios étaient possibles pour les entreprises dont la nature de
l'activité ne leur permet pas d'adhérer à ces types de conditions de travail. Soit d'exiger de leurs
employés qu'ils soient physiquement présents tout en respectant les mesures de distanciation
physique (c'est-à-dire laisser un espace de 2 mètre entre les individus) et le port d'équipements
de protection individuelle, soit de les licencier (Blustein, Duffy, Ferreira, Cohen-Scali,
Cinamon, & Allan, 2020). L'étude d'Adams-Prassl, Boneva, Golin et Rauh (2020) a montré
que les employés dont les tâches professionnelles ne peuvent être effectuées depuis leur
domicile sont plus susceptibles de perdre leur emploi.

Dans ces circonstances, les praticiens de la GRH sont encouragés à identifier les postes qui
peuvent être exécutés à distance, ceux qui peuvent être exécutés sur le lieu de travail physique,

38
et ceux qui doivent être supprimés en raison de la situation causée par la pandémie. Par
conséquent, ces changements organisationnels inattendus et radicaux représentent des défis
importants pour les gestionnaires et les praticiens de la GRH. En outre, ils peuvent avoir des
répercussions importantes sur la santé mentale des employés (Hamouche, 2020) et sur
l'adéquation entre la personne et le milieu de travail perçue par les employés (Carnevale &
Hatak, 2020) ainsi que sur l'expérience de l'employé liée à la conception du travail, à l'espace
de travail et aux interactions avec leurs pairs et leurs managers (Aitken-Fox et al., 2020).

Par ailleurs, la présence physique sur les lieux de travail a été maintenue grâce à des mesures
de protection rigoureuses (à titre d’exemple : éloignement physique et port de masques de
protection) avec la mise en place d'horaires de travail pour différents groupes d'employés
(Akbarpour et al., 2020). Dans ce cas, le principal défi est d'assurer le respect de ces mesures
de protection et de planifier des horaires de travail qui tiennent compte du contexte des
employés. En ce qui concerne le travail à distance, il semble que les managers et les praticiens
de la GRH aient été confrontés à des défis majeurs.

Tout d'abord, s'assurer que les employés travaillant à domicile disposent des outils nécessaires
pour effectuer leur travail (Aitken-Fox et al., 2020 ; Hamouche, 2020). Actuellement, la
pratique du travail à distance exige la disponibilité d'outils technologiques qui facilitent la
communication entre les employés et les gestionnaires, tels que Zoom, Microsoft remote
desktop, team viewer et Microsoft team (Prasad & Vaidya, 2020), et cela n'est pas à la portée
de toutes les entreprises, puisque la capacité financière varie d'une entreprise à l'autre.

Deuxièmement, garantir aux employés travaillant à domicile une communication, une

supervision, un soutien et une gestion des performances efficaces, ainsi qu'un réalignement de
leur rémunération (Aitken-Fox et al., 2020). De plus, les praticiens de la GRH doivent soutenir
les managers qui dirigent des équipes à distance pour la première fois (Caligiuri, De Cieri,
Minbaeva, Verbeke, & Zimmermann, 2020).

Finalement, les praticiens de la GRH doivent prendre en considération le fait que le travail à
distance peut conduire à l'isolement des employés en raison de l'absence d'interaction entre les
employés, du manque de conseils de la part des pairs et du manque de communication
individuelle qui peuvent être des sources de stress susceptibles de nuire à la santé mentale des
employés (Prasad & Vaidya, 2020).

Ces employés peuvent également être psychologiquement exigeants, en raison des possibilités
de perturbations familiales et des rôles multiples qu'ils doivent assumer lorsqu'ils travaillent

39
depuis leur domicile (Prasad & Vaidya, 2020). De même, l'utilisation accrue des technologies
de l'information et de la communication (TIC) peut entraîner un sentiment d'urgence
permanent, qui peut conduire à des attentes de disponibilité constante des employés (Molino et
al., 2020). Le fait de travailler à domicile peut également entraîner une augmentation du volume
d'informations traitées par les employés, sachant qu'ils utilisent régulièrement leurs boîtes e-
mail (Leonardi, 2020). Selon certains auteurs, ont parlaient d'un technostress qui est lié à
l'utilisation des TIC et qui a augmenté chez les employés travaillant à distance (Molino et al.,
2020). Cela peut nuire à la santé psychologique des employés, notamment ceux qui s'isolent en
choisissant uniquement les emails comme moyen de communication.

De nombreux praticiens de la GRH ont mis en place certaines activités pour soutenir leurs
employés, comme la création d'activités de socialisation virtuelles, telles que des déjeuners ou
des pauses café virtuels (Carnevale & Hatak, 2020 ; Maurer, 2020). Ces pratiques permettent
sans aucun doute de soutenir les employés dans cette crise difficile alors qu'ils sont loin les uns
des autres, ainsi que de leur lieu de travail (Hamouche, 2020). Cependant, elles représentent
également un grand défi pour les entreprises, vu que non seulement ces pratiques sont
appliquées dans un contexte de changements inattendus, mais qu'elles sont nouvelles pour les
employés et les managers, qui n'ont pas été préalablement formés ou préparés
psychologiquement à de tels changements, ce qui peut conduire à une augmentation de leurs
perceptions d'inadéquation personne-environnement et d'insatisfaction s'ils préfèrent les
interactions en face à face qu'ils avaient avant cette pandémie (Carnevale et Hatak, 2020). En
outre, les interactions virtuelles pourraient affecter le processus de socialisation reconnu pour
son importance dans l'acquisition par les employés de connaissances tacites liées à la culture
organisationnelle, et contribuer à son développement (Asatiani, Hämäläinen, Penttinen, &
Rossi, 2021).

4. L’impact de la crise Covid-19 sur la formation et développement de

carrière

Dans un contexte de crise, notamment en cas de pandémie, la formation joue un rôle crucial et
indispensable dans le développement des compétences (Devyania, Jewanc, Bansal, & Denge,
2020 ; Hamouche, 2020). Elle permet de développer les compétences nécessaires aux employés
(Akkermans, Richardson et Kraimer, 2020), d'accroître la sensibilisation au Covid-19, de
réduire le risque de propagation du virus et de prévenir les problèmes de santé mentale
(Quaedackers et al., 2020). Elle permet également d'accompagner les employés dans le

40
processus de transition vers le travail à distance. De fait, certains employés ne disposent pas
des compétences numériques adéquates pour faire face à ces changements générés par
l'utilisation des TIC, ce qui rend nécessaire de les former à l'utilisation des TIC, afin de faciliter
leur travail et la communication avec leur manager et leurs pairs lorsqu'ils ne sont pas sur leur
lieu de travail (Greer & Payne, 2014). Selon Przytuła, Strzelec et Krysińska-Kościańska
(2020), les entreprises doivent relever le défi de la requalification et du perfectionnement de
leur main-d'œuvre afin de pouvoir répondre aux exigences du nouveau contexte de l'économie
à distance. Dans ce cas, le principal défi pour les praticiens de la GRH pourrait être lié à
l'élaboration d'un programme de formation adapté à la nouvelle réalité de l'organisation et des
employés et au choix des méthodes de formation appropriées, compte tenu des mesures
d'éloignement physique et de la nécessité de disposer d'employés rapidement opérationnels
pour soutenir les activités de l'entreprise. Cela suggère que les managers et les praticiens de la
GRH doivent aller au-delà des méthodes de formation traditionnelles. Devyania et al. (2020)
ont recommandé, dans ce cas, de modifier les programmes de formation des employés de
manière à assurer une transition à long terme vers les nouvelles pratiques de travail.

En effet, pour qu'un travail à distance réussisse, les managers doivent également comprendre
la supervision virtuelle des employés (Aitken-Fox et al., 2020). Dans ce contexte, il est
nécessaire que les praticiens de la GRH jouent un rôle stratégique en soutenant et en formant
ces managers à la gestion d'une équipe virtuelle, afin de les aider à surmonter ces difficultés et
à faire face aux enjeux du travail à distance afin d'être en mesure de soutenir les membres de
leur équipe (Hamouche, 2020).

Parallèlement à la formation, Covid-19 a posé des défis importants en matière de

développement de carrière dans les organisations. Pour certains auteurs, Covid-19 a conduit à
un grand choc de carrière (Akkermans, Richardson, & Kraimer, 2020 ; Baert et al., 2020).
Quant à l'étude de Baert et al. (2020), qui s'appuie sur l'analyse de l'impact de Covid-19 sur les
résultats de carrière et les aspirations d'un panel de 3 821 employés, elle a montré qu'en raison
de la crise de Covid-19, les employés avaient peur de perdre leur emploi dans un avenir proche.
En outre, plusieurs d'entre eux ont prévu de ne pas bénéficier d'une promotion qu'ils auraient
obtenue si cette crise n'avait pas eu lieu.

41
5. L’impact de la crise Covid-19 sur la santé et sécurité au travail

Les employeurs sont responsables de la protection de leurs employés pendant qu'ils travaillent.
Il doit veiller à ce que le lieu de travail soit exempt de tout danger susceptible de nuire à leur
santé psychologique ou physique ou de causer leur mort. Covid-19 a généré un nouveau danger
sur le lieu de travail (Hecker, 2020) qui représente une source importante de stress pour les
employés (Shaw et al., 2020) et un défi important pour les gestionnaires et les praticiens de la
GRH (Hamouche, 2020). L'impact sur la santé des employés varie en fonction de
l'environnement de travail et du rôle professionnel de l'employé. (Brooks, Dunn, Amlôt, Rubin
et Greenberg, 2018).

Dans ce contexte, deux grands défis peuvent être identifiés :

 Comment contrôler la propagation du virus et protéger les employés de la contagion ?

 Comment sensibiliser les employés à l'importance de respecter les mesures de
prévention mises en place sur le lieu de travail ?

L'OMS a fourni des directives aux entreprises pour qu'elles assurent la protection de leurs
employés (OMS, 2020), néanmoins, le contrôle du comportement des employés peut être
difficile, étant donné que certaines personnes peuvent ignorer les instructions d'auto-isolement
(Gourinchas, 2020).

En effet, le développement récent des vaccins contre la Covid-19 a apporté la lumière de

l'espoir au monde, mais il a également généré deux nouveaux défis supplémentaires pour les
organisations, notamment la gestion de la campagne de vaccination sur le lieu de travail ainsi
que leur capacité à sponsoriser et à couvrir les coûts (Rothstein, Parmet, & Reiss, 2021), étant
donné les difficultés financières auxquelles elles ont été confrontées en raison de cette
pandémie.

La Covid-19 n'est pas seulement un risque pour la santé physique, mais il représente également
un risque important pour la santé mentale des individus (Brooks et al., 2020 ; Chen, Ning, Yu,
Huang, Li, & Luo, 2020 ; Hamouche, 2020 ; Qiu, Shen, Zhao, Wang, Xie, & Xu, 2020). Cela
peut être psychologiquement exigeant pour les employés qui travaillent à domicile, qui peuvent
se sentir isolés et écartelés entre leur travail et leur vie privée (Prasad & Vaidya, 2020). De
plus, les employés qui doivent être physiquement présents sur le lieu de travail peuvent
retourner au travail avec la crainte de contracter le virus ou de le transmettre à leur famille (Tan
et al., 2020), ce qui pourrait augmenter leur niveau de stress ainsi que le risque de problèmes

42
de santé mentale (Hamouche, 2020), en particulier pour les employés qui étaient confrontés à
des problèmes psychologiques élevés, par exemple, les travailleurs de la santé (Hamouche,
2020). Dans ce contexte, le principal défi pour les managers et les praticiens de la GRH est
d'identifier les facteurs de risque et de mettre en œuvre les mesures de prévention appropriées
sur le lieu de travail, y compris pour les employés travaillant à domicile (Hamouche, 2020).

Section 2 : L’implication de la fonction RH dans la gestion des

retombées de la crise Covid-19
Actuellement, on assiste à une situation sanitaire exceptionnelle liée à la propagation du Covid-
19 qui impose de déployer plusieurs mesures ayant un effet important sur les entreprises et les
salariés. Face à ce contexte qui est caractérisé par l'incertitude, les DRH sont amenés à occuper
leur rôle dans les entreprises avec plus de force et de sérieux.

1. La participation de l’OIT face à la crise Covid-19

L'Organisation internationale du travail a été fondée en 1919 par le Traité de Versailles, en

même temps que la Société des Nations. Elle a traversé la Seconde Guerre mondiale en
préservant non seulement ses principes, ses méthodes et ses objectifs, mais également en les
renouvelant et en les consolidant. Au fil des guerres et des paix, des crises et des essors
économiques, de la décolonisation et de la mondialisation, l'OIT a rassemblé les principaux
acteurs du monde du travail dans le but de trouver des solutions aux problèmes les plus urgents
de notre époque tout en proposant des idées, des options et des mécanismes d'action.

Par conséquent, l’OIT élabore également les conventions et recommandations internationales

du travail qui déterminent les normes minimales à respecter dans ses domaines de compétence
notamment :

 La liberté d'association, la reconnaissance effective du droit de négociation collective ;

 L'élimination de toutes les formes de travail forcé ou obligatoire ;

 L'abolition effective du travail des enfants ;

 L'élimination de la discrimination dans l'emploi et la profession.

La mise en place de l'OIT a été motivée par des raisons sécuritaires, humanitaires, politiques
et économiques, ses fondateurs étaient conscients de la nécessité d'assurer la justice sociale
pour garantir le bon fonctionnement du travail.

43
1.1. L’impact de la crise Covid-19 sur le marché du travail
Au vu de l'OIT, les répercussions sociales de la crise Covid-19 seront très importantes. Dans
sa note du 7 avril 2020, elle fait remarquer que la majorité des pertes d'emplois et des réductions
du temps de travail se produiront dans les secteurs les plus touchés. Elle estime que 1,25
milliard de travailleurs, représentant près de 38 % de la main-d'œuvre mondiale, sont employés
dans des secteurs qui sont actuellement confrontés à une forte baisse au niveau de la production
et à un fort risque de déplacement. Les secteurs clés sont le commerce de détail, l'hôtellerie et
la fabrication.

Dans la note du 25 janvier 2021, l'OIT indique que la proportion de travailleurs vivant dans des
pays où les restrictions Covid-19 sont en vigueur reste élevée. En effet, au mois de janvier
2021, 93 pour cent des travailleurs dans le monde vivent dans des pays où les fermetures de
lieux de travail persistent sous une forme ou une autre.

De fait, elle a déclaré que la Covid-19 affectera largement les performances des marchés du
travail. Au-delà de la question prioritaire de la santé des travailleurs et de leurs familles, le
virus et les perturbations économiques qui en découlent auront un triple impact sur le monde
du travail à savoir :

 La proportion de chômage et sous-emploi ;

 La qualité du travail ;
 Les effets sur des groupes particuliers qui sont plus vulnérables face aux mauvaises
performances du marché du travail.
1.2. Les stratégies d’atténuation des effets du Covid-19 dans le monde du
travail
La réaction des décideurs politiques face à l'épidémie de Covid-19 a été forte. Ils ont pris les
mesures nécessaires pour freiner la propagation du virus ainsi que pour sauver et protéger des
vies. Cependant, le recours aux fermetures et aux autres mesures restrictives pour limiter la
pandémie a eu un effet néfaste pour les marchés du travail qui sont déjà fragiles, tout comme
pour la production et la consommation.

A cet effet, L’organisation internationale du travail (OIT) a proposé un ensemble des

mécanismes et des stratégies permettant de limiter l’impact de la crise de Covid-19 sur le
marché du travail :

44
  Il faut tout d'abord protéger les travailleurs et les employeurs ainsi que leurs familles
contre les risques sanitaires liés au Covid-19. Il faut mettre en place et renforcer les
mesures de protection sur le lieu de travail et dans la population générale, cela exige un
financement et un investissement publics à grande échelle ;
 Secundo, il faut déployer en temps utile des efforts coordonnés à grande échelle pour
fournir des aides à l'emploi et au revenu ainsi que pour stimuler l'économie et la
demande de main-d'œuvre. En sus de protéger les entreprises et les travailleurs contre
les pertes immédiates d'emplois et de revenus, ces mesures permettent d'éviter un
enchaînement de chocs sur l'offre et sur la demande qui pourrait mener à une récession
économique prolongée.

Pour obtenir un impact fort et durable, il faut prendre des mesures proactives, intégrées et de
grande envergure dans tous les domaines. En raison de l'évolution rapide de la crise, un suivi
attentif des effets directs et indirects de toutes les interventions est essentiel pour garantir que
les réponses politiques sont pertinentes.

Établir la confiance par le biais du dialogue est crucial pour obtenir des mesures politiques
efficaces. Particulièrement en période de tensions sociales accrues et de perte de confiance dans
les institutions, le renforcement du respect et de la confiance dans les mécanismes de dialogue
social constitue une bonne base pour engager les employeurs et les travailleurs dans une action
conjointe avec les gouvernements. Le dialogue social au niveau de l'entreprise est tout aussi
primordial.

En guise de synthèse, la figure ci-dessous illustre les trois domaines prioritaires de la lutte
contre la Covid-19 sur la base des normes internationales du travail :

45
 Figure 3 : Trois axes prioritaires pour lutter contre le COVID-19 fondés

Source : Note de l’Organisation Internationale du Travail, 18 Mars 2020

2. La participation de la fonction RH dans la gestion des effets de la

crise Covid-19
Le déclenchement de la pandémie de Covid-19 au niveau mondial ainsi qu'au niveau national
a provoqué un ralentissement économique profond par ses répercussions économiques et
sociales.

Aujourd'hui, le service RH est appelé à maîtriser et à gérer cette période délicate et à apporter
des réponses aux managers et aux collaborateurs, tout en garantissant une veille juridique et
sociale, une communication régulière et en proposant des modes d'organisation et
d'accompagnement, cela constitue une véritable source de réflexion et de propositions.

A ce jour, la fonction des RH a des missions essentielles. Elles sont indispensables pour
préserver la santé des salariés, maintenir le moral, veiller à la mise en place du travail à distance,
encadrer les arrêts de travail en cas de suspension ou de réduction d'activité, etc.

2.1. La mise en place d’un plan de prévention Covid-19

Face à ce contexte de pandémie, il convient pour l'employeur d'assurer la sécurité et de

préserver la santé sur le lieu de travail afin de mettre un terme à la propagation du virus. Pour
ce faire, il est nécessaire que l'employeur établisse un plan de prévention indiquant les actions
à mener en matière de prévention, en prenant en compte à la fois les risques professionnels liés

46
à l'activité de son entreprise et les mesures de précaution contre la propagation de la maladie
sur le lieu de travail.

A ce titre, l'employeur est tenu de faire une estimation de la transmission de la maladie entre le
personnel, les sous-traitants, les bénéficiaires et les personnes visitant le lieu de travail et de
mettre en place des mesures correctives.

De ce fait, le plan prévoit les étapes de la mise en œuvre et du suivi des mesures préventives
adoptées durant cette période. Il propose également des actions concrètes visant à assurer le
maintien de la distanciation sociale et d'autres actions permettant de réduire au minimum tout
risque de contamination des employés, des clients, des visiteurs, des fournisseurs et des sous-
traitants.

2.2. Mise en place d’un référant Covid-19

Tout employeur a pour obligation de nommer une ou plusieurs personnes chargées d'assurer
une bonne coordination des mesures qui doivent être mises en œuvre et appliquées dans le
cadre de la prévention de la maladie de Covid-19 et ayant l'autorité nécessaire à l'exercice de
leurs fonctions.

Il faut que ces personnes aient l'autorité nécessaire pour exercer leurs fonctions, qui
comprennent :

 Assurer le nettoyage régulier des locaux selon les procédures d'exploitation

appropriées ;
 Veiller à la mise à disposition des produits et fournitures nécessaires au respect de la
réglementation sanitaire, en quantité suffisante ;
 Installez des balises pour faire respecter une distance minimale d'un mètre dans les
bureaux, les entrepôts et les ateliers ;
 Mettre en place une coordination des mesures de prévention du covid19 à mettre en
œuvre et à appliquer en cas de Co activité ;
 Maintenir une liste de tous les membres du personnel sur le site avec leurs adresses et
numéros de téléphone.

47
2.3. Le développement de la digitalisation du travail

La forme d'organisation du travail la plus adaptée pour freiner la transmission du virus sur le
lieu de travail est le travail à distance, qui est le plus recommandé par les organisations
nationales et internationales (OMS, OIT, etc.) ainsi que dans la plupart des pays les plus
touchés par le Covid-19.

À cet égard, les responsables RH doivent bien réfléchir aux emplois qui peuvent être télé
travaillés et aux équipements et outils collaboratifs qui facilitent le télétravail notamment le
matériel de bureau, courrier électronique, applications de vidéoconférence, etc.

Pour cela, elles devront mettre en place une charte du télétravail, former et responsabiliser les
managers aux méthodes de travail à distance et, notamment, abandonner la logique du pointage
pour adopter celle de la gestion de projets et de résultats.

Il faut donc que le personnel soit conscient de l'importance du télétravail. De même, le RRH
doit fournir une autorisation de voyage pour se rendre sur leur lieu de travail ainsi qu'une
attestation de déplacement professionnel que l'entreprise doit signer conformément aux
exigences des autorités marocaines aux employés qui ne peuvent pas, pour des raisons
professionnelles, travailler en mode télétravail.

2.4. Santé, sécurité et hygiène du personnel

La préservation de la santé et de la sécurité des employés est une préoccupation majeure des
responsables RH. En effet, le DRH a pour mission de mettre en place des actions de prévention
individuelles et collectives en fonction des orientations des pouvoirs publics, notamment en
matière d'hygiène et de santé au travail par la disposition sur le lieu de travail des produits et
équipements recommandés par les autorités compétentes ainsi que par la formulation de
consignes d'utilisation et d'élimination des produits utilisés.

En outre, les responsables RH sont appelés à mettre en œuvre de nouvelles mesures de travail,
conformément aux dispositions et recommandations de l'autorité compétente, à savoir :

 Réduire les réunions au minimum ;

 Diminuer les regroupements d'employés dans les espaces restreints et mettre en place
des zones de protection pour les postes de production des chaînes de montage ;

48
  Suspendre les déplacements inutiles et mettre à la disposition des employés des
masques, des gels hydro-alcooliques et désinfecter systématiquement les moyens de
transport utilisés ;
 Ajustez l'organisation des équipes par rotation ou vers le télétravail ;
 Prenez contact avec les employés qui sont en arrêt de travail pour vous enquérir de leur
état de santé, les rassurer et répondre à leurs préoccupations éventuelles.
2.5. Interruption ou limitation de l'activité

En cette phase de crise, plusieurs entreprises ont suspendu ou réduit leurs activités. Dans ce
cas, le RRH doit procéder à la remise des congés payés des employés, ou les faire bénéficier
des indemnités accordées par la CNSS dans le cadre des mesures d'accompagnement prises par
l'Etat marocain en faveur des entreprises concernées par le Covid-19, à savoir : une indemnité
forfaitaire mensuelle de 2.000 DH net, des allocations familiales, et des prestations AMO.

Dans cette optique, les RRH sont appelés à articuler la mise en œuvre de ces dispositions avec
la CNSS via leur plateforme dédiée et à communiquer aux salariés intéressés les modalités de
bénéfice de ces allocations.

Pendant cette période, la DRH assume un véritable rôle de sécurisation des employés qui ont
cessé de travailler en gardant un contact régulier avec eux ainsi qu'en leur apportant le soutien
nécessaire pour maintenir leur moral pendant cette phase très difficile qui créera et renforcera
la confiance entre l'employé et son entreprise.

2.6. Le mécanisme de communication

Il faut que les responsables RH mettent en place un mécanisme de communication interne, par
le biais des multiples outils et applications web disponibles, pour communiquer les règles et
instructions établies par l'entreprise pour le traitement du Covid-19.

Il faut veiller à ce que le département des ressources humaines reste à l'écoute du personnel et
renforce, voire crée, des liens avec les employés et les partenaires sociaux, de manière à gérer
cette phase de crise où l'entreprise a besoin que son capital humain soit solidaire et motivé pour
redynamiser l'activité et reconquérir son rendement.

49
CONCLUSION
Pour terminer, il convient de noter que, tout au long de ce chapitre, nous allons concentrer sur
la contribution de la fonction RH à la gestion de la crise Covid-19 avec une attention
particulière portée sur la planification et la formation à la gestion des crises. Il est établi que si
les efforts traditionnels de gestion de crise se sont concentrés sur la protection des ressources,
des processus, de la technologie et de la réputation de l'organisation, l'aspect humain finit
souvent par être négligé. Il est donc nécessaire d'accroître la participation des RH à la gestion
des crises afin de s'assurer que les employés sont effectivement impliqués dans le processus.

En effet, nous identifierons également les principaux impacts de la crise Covid-19 sur les
différentes pratiques RH y compris le recrutement, la rémunération, les conditions de travail,
la formation et le développement de carrière ainsi que sur la santé et la sécurité au travail.

En outre, une attention particulière a été accordée aux stratégies proposées par l'Organisation
Internationale du Travail pour réduire les conséquences négatives de la crise Covid-19. Enfin,
nous allons montrer le rôle crucial du DRH dans la gestion de l'impact de la crise sur
l'organisation en décrivant les différentes actions et mécanismes suivis.

50
 CONCLUSION DU 1ére PARTIE

En guise de conclusion, on pourrait retenir que la première partie du travail à servi à faire une
analyse conceptuelles et théorique de notre thème d’étude. Nous pouvons mettre en évidence
le rôle primordial que la fonction RH peut jouer pour épauler les entreprises durant cette crise.

Dans le premier chapitre, nous avons défini le cadre théorique qui nous a conduit à analyser le
rôle et la contribution de la fonction RH dans la gestion de la crise Covid-19. Nous avons
commencé par une présentation générale de la pandémie Covid-19 : son origine, ses
caractéristiques, ses symptômes et sa transmission ainsi que les mesures de prévention, puis
nous avons présenté la place centrale que prend la fonction RH dans la gestion de cette crise.
De façon générale, cela nous a amené à définir comment la fonction RH gère les crises,
notamment les crises d'un point de vue RH, l'approche stratégique de la gestion RH en crise, le
PCA et les RH, ainsi que la gestion du changement et le FRH. De façon plus particulière, nous
nous sommes intéressés au rôle des RH face à la crise de Covid-19 et à la façon dont cette
fonction a préparé le retour au travail.

Quant au deuxième chapitre, il a été consacré à présenter en premier lieu l’impact de la crise
Covid-19 sur les principales pratiques RH à savoir : le recrutement, la rémunération, les
conditions de travail, la formation et développement de carrière ainsi que sur la santé et sécurité
au travail. Dans un deuxième temps, nous nous sommes penchés sur les différentes mesures
pouvant être appliquées par les départements des ressources humaines afin de soutenir,
d'accompagner et de répondre aux besoins de leurs entreprises durant la pandémie.

51
DEUXIÈME PARTIE : LE CADRE
EMPIRIQUE

CHAPITRE 1. Méthodologie et contexte de la

recherche

CHAPITRE 2. Présentation, analyse et

discussion des résultats

52
 INTRODUCTION DU 2ème PARTIE

La première partie de la présente mémoire visait à mettre en évidence l'aspect général de la

crise Covid-19, notamment son origine, ses caractéristiques et les mesures déployées contre
cette pandémie ainsi que l'évolution de cette dernière à l'échelle mondiale et nationale. Par
ailleurs, nous nous sommes attachés à montrer comment la fonction RH peut contribuer à la
gestion de cette crise en présentant les différentes options proposées qui peuvent aider à sortir
de cette crise ou au moins à en atténuer l'impact.

En effet, les statistiques et les analyses des précédents rapports nous ont révélé l'ampleur des
répercussions de la crise sur les différents secteurs, notamment celui du bâtiment, travaux
publics (BTP).

A travers cette deuxième partie, nous allons essayer de prouver et démontrer de manière
empirique le rôle de la fonction RH dans la gestion de la crise Covid-19, en répondant à la
question suivante : Dans quelle mesure la fonction ressources humaines contribue à la
gestion de la crise économique Covid-19 ?

Au fil de cette partie, nous nous attacherons d'abord à décrire notre méthodologie de recherche,
puis nous passerons à la présentation et à la discussion des différents résultats obtenus.

Cette partie se décomposera en deux chapitres, avec le premier dédié à la méthodologie de

travail adoptée, dans lequel nous présenterons d'abord l'entité accueillie, soit la société
ABHAJE FRÈRES, puis le département des ressources humaines et enfin la méthodologie de
travail que nous suivrons. Quant au deuxième chapitre, il est consacré à l'analyse, l'exploitation
et l'interprétation des résultats de nos travaux.

53
 CHAPITRE 1.

Méthodologie et contexte de la recherche

Section 1 : Présentation de l’entreprise

d’accueil

Section 2 : Méthodologie de recherche

54
 Chapitre 1 : Méthodologie et contexte de la recherche

INTRODUCTION
Au terme de la présentation des différentes pistes que la fonction ressources humaines propose
en vue de ralentir et réduire au minimum les répercussions de la crise Covid-19 sur les
entreprises, ce chapitre présente la méthodologie que nous allons appliquer dans le but
d'illustrer et de démontrer sur le terrain la contribution de la fonction RH au sein de la société
ABHAJE FRÈRES.

Dans ce chapitre, deux sections sont prévues. La première sera consacrée à la présentation de
l'entreprise d'accueil et aux activités du stage, puis la description des services et des activités
de la société ABHAJE FRÈRES.

Ensuite, la deuxième section permettra de faire connaître notre méthodologie de recherche, qui
se décompose en deux principales parties notamment, la planification du travail, qui comprend
le choix du thème, les objectifs et le choix de la problématique, ainsi que la réalisation à savoir
la méthode de collecte de données et d’analyse.

55
Section 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil
En vue de réaliser notre travail et de répondre à nos questions sur la contribution de la fonction
ressources humaines dans la gestion de la crise Covid-19, notre choix s'est porté sur le secteur
du BTP : le cas de l’entreprise ABHAJE FRÈRES, dans laquelle nous allons effectuer un
stage qui a duré Quatre Mois du 01 Avril 2021 au 31 Juillet 2021 une période qui nous a permis
de se familiariser avec le monde professionnel du travail. En effet, l’entité d’accueil est une
entreprise spécialisée dans le BTP et les travaux routiers, de ce fait, nous allons présenter
quelques informations sur le secteur du BTP au Maroc, ses défis et difficultés de ce secteur qui
génère de l'emploi dans notre pays puis vers la fin de cette section nous allons synthétiser les
différentes tâches effectuées durant ces quatre mois du stage dans un tableau.

1. Le secteur du BTP au Maroc : État des lieux

Au cours des dernières années, le secteur du bâtiment et des travaux publics (BTP) a connu une
grande progression, qui l'a placé en tête des autres secteurs de l'économie marocaine en termes
de volume d'investissements réalisés au niveau local. Par ailleurs, ce dernier exige aujourd'hui
le recours aux innovations des technologies les plus pointues dans le domaine à savoir : les
matériaux de construction, équipements énergétiques et techniques, automatisme,
informatique, etc. Lesquelles permettront notamment de réduire les coûts et les délais de
réalisation des projets et par conséquent, d'accroître la compétitivité du secteur.

Ce secteur représente l'un des piliers de notre économie, avec une contribution de 7 % du PIB
et une proportion d'emplois de 10 % de la population active. En 2011, le secteur du bâtiment
et des travaux publics employait près de 1 059 000 personnes, avec une création nette de 30
000 nouveaux emplois, 16 000 emplois créés en milieu urbain et 14 000 en milieu rural, selon
le ministère de l’Habitat, de l'Urbanisme et de la Politique de la ville.

Selon le Haut-Commissariat au Plan dans sa note sur la situation du marché du travail au

troisième trimestre 2016, le secteur du BTP a créé 27 000 emplois dans les zones urbaines,
tandis que dans les zones rurales, il a progressé de 25 000 emplois, ce qui correspond à des
augmentations respectives de 4,9% et 5,8% du volume d'emploi du secteur dans chaque zone.

Conformément au Haut-Commissariat au Plan (HCP), il y a 716 000 employés dans le secteur

du BTP (soit 89,7% de l'emploi total dans ce secteur) qui ne disposent pas d'un contrat
formalisant leur relation avec leur employeur.

56
1.1. Les difficultés du secteur de BTP au Maroc

Parmi les principaux obstacles mentionnés par les responsables d'entreprises du BTP, figurent
les suivants :

Tableau 3 : Difficultés du secteur BTP au Maroc

Difficultés du secteur de BTP au

Explication
Maroc
- Mesurées par l’évolution de leurs
stocks (ciment, acier, agglos et
conduites de ciment, sable et
Les difficultés d’approvisionnement en gravites, fournitures électriques,
matières premières bois, peintures et vernis, bitume...) ;
- L’origine de ces difficultés
(approvisionnement local ou
approvisionnement étranger).

La baisse de l’activité dans le secteur - Evolution des carnets de demandes =

Diminution du CA.

- L’insuffisance de liquidités (caisse et

La faiblesse de la trésorerie banque) de ces entreprises pour faire
face à leurs besoins.
- Comme toutes les entreprises, celles
du BTP sont confrontées au
problème de l’insolvabilité de leurs
clients ;
- Certaines créances sont
Les difficultés liées au recouvrement des
définitivement perdues (les impayés)
créances
alors que d’autres sont recouvertes,
mais avec un retard conséquent (les
délais de paiement non maîtrisés), en
particulier les créances au compte de
l’État et les collectivités territoriales.

57
 - Les prix des MP et les autres charges
des entreprises augmentent
La rigidité des prix
continuellement, mais ne baissent
que très rarement.

- Toute nature confondue (charges

La hausse des charges d’exploitations, charges financières
et charges non courantes).

- Le retard de paiement auprès des

Le remboursement de crédits contractés
- L’acquisition des biens
L’augmentation des dépenses
d’investissement
établissements bancaires et l’absence
dans le droit marocain,
contrairement au droit français en
matière de difficultés de
remboursement, de solutions pour
éviter que les banques aggravent la
situation financière des entreprises
du BTP.
d’équipement (machines, engins,
logiciels…) nécessaire pour
renouveler les immobilisations
obsolètes et /ou pour augmenter les
capacités de production et diminuer
les charges et le temps.

- Malgré la jeunesse de la population

marocaine et l’offre importante en
force de travail, d’une part, les
entreprises du BTP ont beaucoup de
mal à recruter les profils suivants :
Les difficultés de recrutement
les ouvriers spécialisés, les ouvriers
qualifiés, les contremaîtres, les
techniciens et les cadres et d’autre
part, elles n’arrivent pas à fidéliser
leurs nouvelles recrues.
Source : Khalfaoui A., Zenasni M., (2014), le secteur du BTP au Maroc : Analyse des
difficultés, Dossiers de recherches en Économie et gestion, numéro 3.

58
1.2. L’impact de la crise Covid-19 sur le secteur du BTP

Au cours de l'année 2020, le secteur du BTP a connu une dégradation en raison des mesures de
restrictions qui ont entraîné un arrêt brutal des chantiers. La consommation de ciment a chuté
jusqu'à moins de 80 % à partir d'Avril. La présente crise sanitaire est venue tout à coup noircir
le tableau d'un secteur qui accumule tous les maux et dont la guérison risque d'être beaucoup
plus compliquée et lente.

De fait, suite à la cessation des chantiers pour cause de confinement, le secteur a reçu un
nouveau coup de marteau avec la décision de mise en place de l'austérité budgétaire.
Représentant 75% de la commande publique, le secteur du BTP serait l'un des secteurs les plus
impactés par cette décision. Cette situation a des répercussions sur le chômage puisqu'elle est
l'un des principaux créateurs d'emplois avec plus d'un million de postes, soit 6% du PIB.

Quant à la Fédération Nationale du Bâtiment et des Travaux Publics (FNBTP), elle a adressé
au Chef du Gouvernement, au Ministre de l'Intérieur, au Ministre de l'Equipement, au Ministre
de l'Aménagement du Territoire et au représentant du secteur privé (CGEM), une lettre les
appelant à apporter leur aide au secteur de la construction, afin de limiter l'impact négatif de la
Pandémie Covid-19 sur les entreprises et les chantiers. Malgré les dernières mesures prises par
le Comité de veille économique, ces entreprises font encore face à plusieurs difficultés. Parmi
les difficultés citées par la FNBTP, on trouve notamment :

 Lors de l'annonce de l'état d'urgence, pris de panique, plusieurs chantiers ont connu un
abandon massif des travaux sans que les responsables des entreprises soient informés
au préalable et sans aucune autorisation de leur part. Le personnel des chantiers vivant
sur tout le territoire marocain, les entreprises sont dans l'impossibilité de les faire
revenir sur les différents chantiers suite à l'interdiction de transport entre les villes ;
 Difficultés d'approvisionnement des sites en matériaux et produits en raison de la
fermeture de certaines usines, de l'abandon des sites par plusieurs sous-traitants et de la
fermeture de plusieurs revendeurs de matériel ;
 Baisse de rendement sur les chantiers en activité et arrêt presque total sur d’autres, ce
qui va accentuer encore les problèmes de trésorerie pour la majorité des entreprises.

59
2. Présentation de l’entreprise d’accueil : STÉ ABHAJE FRÈRES
2.1. Fiche descriptif de l’entreprise
Crée en 2002, la société « ABHAJE FRÈRES » a cumulé une expérience de 19 ans dans le
domaine du Bâtiments et Travaux Publics (BTP). La société a connu une évolution et un succès
en se basant sur la qualité de son personnel et leur engagement, l’acquisition du nouvel matériel
et les équipements modernes et l’établissement d’une relation de confiance avec les
fournisseurs et les clients.

L’image de l’entreprise dans le marché du BTP et Travaux Routier lui a permis d’acquérir des
grands projets constituant un catalyseur d’investissements.

En effet, et au lancement de chaque projet, les dirigeants s’assurent de la disponibilité du

matériel nécessaire et la qualité du Personnel recruté en CDD.

Tous ces efforts déployés par la société visent :

 La crédibilité de la société ABHAJE FRÈRES vis-à-vis de ses clients ;

 La qualification et la classification de la société par les différents ministres nationales
(Equipement, Transport et Logistique, Habitat…) ;
 Le respect des délais de livraison des projets ;
 La qualité des produits livrés.
2.2. La fiche technique
Tableau 4 : Fiche technique de la Sté ABHAJE FRÈRE

Gérant EL BAHJA HAMID

Co-gérant EL BAHJA KAMAL
Raison sociale Société ABHAJE FRÈRES
Forme juridique S.A.R.L
Date de création 2002
Capital social 31 000 000.00 MAD
Siège : Route de Taroudant Ouled Berhil
Taroudant.
Adresse
Succursale : E 237 Zone Industriel
Tassili Dcheira Inezgane
Activité BTP / Travaux de route
Téléphone 05.28.83.76.01
Fax 05.28.83.76.02

60
2.3. L’organigramme de la société ABHAJE FRÈRES
Figure 4 : Organigramme de la société ABHAJE FRÈRES

61
2.4. Activités et projets de l’entreprise
2.4.1. Domaines d’activités de l’entreprise
Grace à sa polyvalence, ABHAJE FRÈRES est le partenaire du lancement de la réalisation
des projets jusqu’à leur livraison.

La Sté ABHAJE FRÈRES a ses propres moyens humains et matériels pour réaliser l’intégralité
de ses projets, parmi les produits de l’entreprise, on trouve :

 La production des matériaux de construction (Agglos, Hourdis, Poutrelle, Buse en

ciment) ;
 Extraction des matériaux de construction (Sable concassé, Gravette, Tout venant) ;
 Terrassement ;
 Voirie et réseaux divers ;
 Maçonnerie et aménagements ;
 Electricité et lustrerie ;
 Ventilation et climatisation ;
 Plomberie, sanitaire, menuiserie en bois/Aluminium/Métallique ;
 Revêtement de sol ;
 Revêtement de Murs ;
 Peinture.

2.4.2. Les projets réalisés par ABHAJE FRÈRES

a. Travaux de construction
 Construction du siège de la chambre Régionale d’Agriculture du Souss-Massa ;
 Construction du siège et la résidence du Gouverneur de la Province de Fqih Ben
Salh ;
 Construction du siège et la résidence du Gouverneur de la Province de Sidi
Bennour ;
 Travaux d’aménagement de superstructures dédiées à la Pêche Artisanale au
niveau du Port de pêche de Sidi Ifni ;
 Construction de l’ISTA et l’internat Es-smara ;
 Construction de l’EST Laayoune ;
 La fontaine de Taroudant, etc.
 Province de TERFAYA ;

62
  Tribunal de première instance d’ESSEMARA ;
 La prison locale de LARACHE ;
 Réaménagement des écoles MCA TANGER ;
 Réaménagement des écoles MCA CHAOUEN OUAZZANE.
b. Travaux routières
 Travaux de construction de la route non classé reliant la RR 104 et la R1 1908 par
Douar Ifadnane sur 11.40 Kms dans la province Tiznit ;
 Travaux de construction de la liaison reliant la RP 1733 à la CR Sidi Abdellah ou
Said en passant par la fraction Ait Youssef (1er Tranche) Commune Rurale de
Talgjounte Province Taroudant ;
 Travaux de construction de pistes communales relevant de la commune rurale de
Tizi n’Test par Tadiyint sur 16 Kms (Province Sidi Ifni) ;
 Travaux de construction de la route provinciale n°1723 du PKO+000 au PK
15+109 reliant Ouled Berhil à Talegjount (province Taroudant) ;
 Travaux d’exécution des terrassements et des ouvrages d’assainissement des
routes provinciales n°1731/33 reliant Ouled Aissa à Sidi Abdellah ou Said du
PK0+000 au PK 39+051 sur une longueur de 39.051 Kms (Province Taroudant) ;
 Aménagement de la piste reliant la RR 203 au Douar Talbourine sur 8.525 Kms
(Tronçon n°1 sur 6 Kms) dans la commune Rurale de Tizi n’test (Province
Taroudant), etc.
 Route Tamzergoute IDAOUTANANE ;
 Route d’OUNEINE ;
 Projet route RP 1004 A Had Imsker;
 Projet ORMVA (construction des routes rurales Imouzzer, Taghazout et Ouled
Dahou, Aourga Issi) ;
 Route LAKHSAS SIDI IFNI ;
 Projet RR118 GOULMIM ;
 Projet Route AKOURDA TATA ;
c. Les projets en cours de réalisation
 Réaménagement des écoles : MCA TANGER LARACHE ;
 Projet route RR 704 AGDAL TINGHIR ;
 Projet route LAKHSSAS AIT OUAFKA TR 1 ET TR 2 ;
 Projet POLE ARTISANAL A KENITRA ;

63
3. Description des services et activités de l’entreprise
L’entreprise se subdivise en plusieurs services, leurs buts ultimes sont d’assurer une meilleure
qualité des services rendues par l’entreprise.
3.1. La direction générale
Le directeur général décide les grandes orientations de l’entreprise, les objectifs à atteindre et
de la manière d’y parvenir. Il joue en quelque sorte le rôle de chef d’orchestre, ses fonctions au
sein de l’entreprise sont :
 La gestion stratégique de l’entreprise ;
 Le choix des investissements ;
 Coordination avec les autorités, représentation de l’entreprise, etc.
3.2. Service technique
Ce service est alloué d’un grand intérêt par les dirigeants de l’entreprise, il est sous la direction
du directeur technique, qui a pour mission :
 Soumission aux appels d’offres et offre de prix ;
 Gestion de l’approvisionnement ;
 Gestion des consommations par chantier ;
 Suivi du Parc matériel et suivi de ses consommations et affectations.

Le département Technique englobe plusieurs métiers à savoir :

 Les Ingénieurs de travaux : Ils prennent en charge la construction et l’entretien des
routes, des canalisations. Aussi, ils ont la mission de suivi des plans de construction des
bâtiments.
 Les Techniciens de BTP : Leur rôle est de transposer un croquis ou un avant-projet en
dessins précis et détaillés afin de permettre au chef de chantier ou au chef d’atelier et
aux exécutants de réaliser les travaux. Selon l’importance du chantier et l’organisation
de l’entreprise, il réalise lui-même les études ou les confie au bureau d’études. Il est
souvent le représentant unique de l’entreprise vis-à-vis du client, des fournisseurs ou
des sous-traitants.
 Les Topographes : Son niveau de qualification définit ses fonctions. Le topographe
prend les mesures avant le début des travaux et fait les calculs des distances, des
surfaces, etc. Les techniciens Géomètres Topographes utilise les relevés pour établir
des plans et des cartes à toutes les échelles.

64
3.3. Autres services
 Service RH :
Ce service est géré par un responsable des ressources humaines (RRH), son rôle est
d’organiser et gérer les compétences des hommes qui travaillent pour l’entreprise, assurer
la gestion des contrats de travail, étudier les demandes de congés, prendre les décisions de
recrutement et de licenciement, gérer l’évolution des carrières, etc.
Le service se décompose de trois salariés : La responsable RH, Le chargée de la paie et
l’assistant RH.
 Service achat :
Ce service gère l’ensemble des opérations des commandes des chantiers de l’entreprise à
travers tout le Maroc, ses attributions principales sont :
 Etablissement des commandes ;
 Autorisation des commandes ;
 Contrôle commande / facture ;
 Contrôle de réception/facture ou BL ;
 Tenue du journal des achats ;
 Tenue des comptes fournisseurs, etc.
 Service comptabilité :
Il participe à la bonne gestion de la facturation et de la refacturation des différentes prestations
fournies. Parmi les missions assurées par le comptable, nous pouvons citer :
 Traitement des factures fournisseurs ;
 La veille au bon traitement de la facturation client et assurer le suivi de la facturation
auprès des fournisseurs ;
 La contribution à l’optimisation du processus de facturation à travers le relationnel
fournisseur ;
 Suivi des marchés ;
 Suivi des bons de gasoil ;
 Suivi des cautions provisoires, etc.
 Service informatique :
Le service est géré par le responsable du Système d’Information (RSI) en collaboration avec
un technicien d’informatique. Ils ont pour mission :
 Le stockage des données de l’entreprise avec confidentialité ;
 Le suivi de l’instauration du nouveau système d’information (SAP) ;

65
  La veille à la sécurité de l’ensemble des transactions de l’entreprise.
 Service contrôle de gestion/audit :
Ce service est lié directement à la direction générale de l’entreprise. Le responsable de contrôle
de gestion/Audit à l’aide du contrôleur junior a la responsabilité à veiller à la bonne marche du
travail dans ce service.
4. Synthèse des tâches et suggestions d’amélioration de GRH dans
l’entreprise
4.1. Synthèse des tâches effectuées
La durée que nous avons passée en tant que stagiaire dans le département des Ressources
Humaines au sein de l’entreprise ABHAJE FRÈRES nous a donné l’occasion de mettre nos
connaissances théoriques en pratique dans le milieu professionnel. Durant cette période, nous
étions un acteur actif et nous avons l’opportunité de réaliser les différentes tâches d’un assistant
RH à savoir :

 Gestion des entrées (contrats, dossiers, création et affectation sur SAP) et sorties de
personnel ;
 Suivi des contrats CDD ;
 Suivi des dossiers de personnel ;
 Préparation des dossiers des prêts externes ;
 Gestion des congés (saisie sur SAP et Excel + Suivi) ;
 Préparation de divers documents (attestation et certificat de travail, notes de service,
lettres envoyées aux salariés, etc.) ;
 Préparation des documents légaux (règlement intérieur, etc.) ;
 Gestion de paie (personnel permanent et occasionnel) ;
 Télé-déclaration CNSS (DAMANCOM) ;
 Immatriculation à la CNSS des nouveaux recrus ;
 Suivie du matériel délivré au personnel (décharges) ;
 Gestion des conflits sur chantiers (avec les collaborateurs)
Le contact direct avec le personnel de l’entreprise au niveau du siège de l’entreprise nous
permettrons de signaler plusieurs remarques qui peuvent être sujet des suggestions pour
améliorer la gestion des ressources humaines dans l’entreprise.

Le grand nombre des départs pose le problème de gestion administratif des effectifs, à chaque
fois, l’entreprise est amenée à calculer les soldes de tout compte (STC), reclasser les dossiers

66
des sortants et mener des actions pour assurer l’équilibre des effectifs dans les chantiers soit en
procédant au recrutement ou au licenciement si nécessaire. L’équipe administrative chargée de
gérer les différents processus RH est trop petite en comparaison avec le grand nombre d’effectif
de l’entreprise.

Ainsi, l’entreprise affiche un retard de l’informatisation de l’ensemble des opérations de GRH.

Malgré que l’entreprise instaure un nouveau système d’information (SAP), l’absence de
formation à propos du logiciel retarde l’instauration de cet outil dans la fonction RH, outil qui
doit faciliter les opérations de paie, établir les bulletins de paie avec précis et calculer les STC
sans manipulation manuelle des dossiers.

L’entreprise souffre d’un grand nombre des accidents de travail, le non-respect des consignes
de sécurité de la part des salariés, les mauvaises manutentions du matériel et l’absence des
plans de sécurité dans les chantiers sont des causes parmi autres qui influencent négativement
le nombre des AT et engendrent par la suite des lourdes charges pour l’entreprise par un nombre
remarquable des jours d’arrêt de travail et de travail administratif (Déclaration et Suivi des
victimes des AT).

4.2. Suggestions d’amélioration des pratiques RH dans l’entreprise

La gestion des Ressources Humaines au sein de ABHAJE FRERES se caractérise par deux
volets : une gestion administrative du personnel et un volet de développement RH. Mais,
comme on a cité auparavant, plusieurs anomalies doivent être rectifiées pour augmenter la
rentabilité du staff administratif chargée de gérer les ressources humaines de l’entreprise.

Comme suggestions pour améliorer la gestion des Ressources Humaines dans l’entreprise, on
peut citer :
 Le recrutement d’autres d’assistants RH pour traiter l’ensemble des opérations
administratifs en délai et avec qualité ;
 La programmation des actions de formation en faveur du staff administratif RH dans
les domaines de gestion et prévention des AT et le travail en équipe ;
 L’élaboration des procédures de travail pour éviter l’ambigüité des tâches ;
 De réaliser un référentiel des emplois et compétence pour éviter le déséquilibre entre
les différentes catégories et pour recruter la meilleure personne au bon endroit ;
 Organiser des réunions au début de chaque année avec le personnel, pour étudier la
situation de l’année dernière et fixer des objectifs pour cette année et pour les années
suivantes ;

67
  La prise en considération des mesures d’hygiène et de sécurité au lancement des
nouveaux chantiers pour faire face aux accidents de travail ;
 La formation des pointeurs à propos du nouveau système d’information (SAP) pour
éviter les retards d’élaboration du Journal de paie.

Section 2 : Méthodologie de recherche

Au cours de cette section, nous allons présenter notre méthodologie de recherche, qui se
décompose en deux parties principales, à savoir la planification et l'exécution de la mission.
1. Choix du thème
Cette thématique a été choisie en raison à la fois de la volonté de la direction des ressources
humaines d'ABHAJE FRÈRES, sachant que la fonction RH occupe un rôle prépondérant dans
la gestion des répercussions de la crise Covid-19, et de la pertinence de ce thème d'actualité.

2. L’objectif de l’étude
Le caractère exceptionnel de la situation sanitaire liée à la propagation du Covid-19 a obligé
l'adoption de plusieurs mesures qui affectent fortement les organisations et les employés. Dans
un contexte marqué par l'instabilité et l'incertitude, les DRH assument leur rôle auprès de leurs
structures avec plus de vigueur et de professionnalisme.

Par le biais de cette recherche, nous allons tenter d'étudier empiriquement la contribution de la
fonction des ressources humaines à la gestion de la crise Covid-19 et de décrire les éventuels
plans et stratégies mis en place pour soutenir les organisations.

En effet, l'objectif de cette étude est consisté à acquérir une connaissance détaillée et
approfondie de la situation de crise que le monde vit aujourd'hui, d'étudier plus précisément
comment la fonction des ressources humaines (FRH) contribue à la gestion de la crise Covid-
19 au sein des entreprises, ainsi que les mesures prises par les différentes acteurs de la FRH
afin de s’adapter à la nouvelle situation, dans le but de la surmonter, de résister aux chocs
imprévisibles et d'accompagner un changement nécessaire, et vers la fin, montrer la place
occupée par la fonction RH en tant que fonction fondamentale et primordiale pendant et après
la crise Covid-19 via une étude de cas dans le secteur du Bâtiment, Travaux Publics (BTP) vu
qu'il s'agit un des secteurs les plus touchés par la crise.

68
3. Choix de la problématique
Il semble que la fonction des ressources humaines (FRH) est devenue un véritable levier qui
permet à l’entreprise de gérer et dépasser les conséquences de la crise Covid-19.

Le constat inédit de la crise Covid-19 a conduit la fonction RH à intervenir plus que jamais
pour gérer cette période et apporter des réponses aux dirigeants et aux salariés. Elle doit être,
par ailleurs, source de propositions, garantissant une veille juridique et sociale, une
communication régulière et offrant des méthodes d'organisation et d'accompagnement.

Dans le cadre de notre travail, nous nous attacherons à relever et analyser l’implication des
ressources humaines dans la gestion de la crise inédite autant qu’une fonction cruciale au sein
de l’entreprise.

C’est dans ce contexte que notre étude nous donnera donc l’occasion de répondre à la
problématique suivante par le biais d’une étude au sein de l’entreprise ABHAJE FRÈRES :

« Dans quelle mesure la fonction ressources humaines contribue à la gestion de la crise

économique Covid-19 ? »

De cette problématique découle trois questions de recherche :

 Comment la fonction ressources humaines (FRH) a réagi au déclanchement de la

pandémie Covid-19 ?
 Quelles sont les mesures et les procédures appliquées par la fonction ressources
humaines (FRH) pour gérer la période du confinement ?
 La fonction ressources humaines (FRH) a-t-elle assurée la réussite de la reprise au post-
confinement ?
4. Méthodes de collecte de donnée
4.1. L’observation
Cette étude a été réalisée auprès du département des ressources humaines de l'entreprise
ABHAJE FRÈRES, en observant les différentes tâches du responsable de ce département et
des autres collaborateurs, puis en consultant les différents documents officiels de l'entreprise.

Ce procédé nous a permis de rassembler les informations complémentaires, de mieux

comprendre certaines applications et de visualiser l'évolution de la fonction.

69
4.2. L’entretien
Le choix de la méthode de collecte des données pour cette thèse s'est porté sur les entretiens
semi-directifs. De plus, l'entretien individuel semi-directif nous apparaît comme étant la
méthode la plus efficace pour collecter les informations dont nous avons besoin pour réaliser
cette étude.

Ce type de méthode présente de nombreux avantages fondamentaux. Tout d'abord, elle se

distingue par le fait qu'elle permet une certaine liberté par rapport aux questions posées et le
réajustement de certaines questions en fonction des réponses de l'interviewé, ce qui permet de
repositionner l'interviewé s'il s'éloigne du sujet de la question. Enfin, il est souvent possible
que la personne interrogée exprime des idées qui échappent au guide d'entretien. Tous ces
atouts n'auraient pas été possibles si le recueil de données avait été effectué sous forme de
questionnaire à remplir, par exemple.

Le but de l'entretien effectué pour ce mémoire était de mettre en évidence l'implication globale
du département RH d'ABHAJE FRÈRES en vue de limiter l'impact de la crise Covid-19 grâce
aux différents plans et stratégies proposés.

5. La collecte de données
Cette enquête s'est appuyée sur un guide d'entretien préalablement préparé. Ces questions
servaient principalement à cadrer l'entretien dans les grandes lignes, mais il arrivait que des
questions supplémentaires soient posées pour approfondir une remarque faite par la personne
interrogée.

Cela commençait généralement par la présentation du sujet de ce mémoire. Ce début d'entretien

servait à clarifier le sujet de recherche dans l'esprit de mon interlocuteur et à lui expliquer mes
attentes concernant l'entretien.

Le déroulement de cet entretien est principalement subdivisé en trois volets, à savoir :

 Le premier axe porte sur le déclenchement de la crise Covid-19 et les répercussions qui
en découlent au niveau d'ABHAJE FRÈRES ainsi que pour les pratiques RH ;
 Le second était de montrer les décisions prises par la direction des RH de la société
ABHAJE FRÈRES dans le cadre de la gestion du confinement ;
 Et pour finir, une grande partie de l'entretien a été consacrée à la participation du
responsable des ressources humaines (RRH) d'ABHAJE FRÈRES au post-
confinement.

70
Donc, le guide d’entretien pourrait se résumer de la manière suivante :

Le déclenchement de la crise Covid-19 et les

répercussions qui en découlent au niveau  L’impact sur l’activité ;
d'ABHAJE FRÈRES ainsi que pour les  Les adaptations des pratiques RH.
pratiques RH

Les stratégies et les décisions mise en place

par la direction des RH de la société  Les décisions prises ;
ABHAJE FRÈRES dans le cadre de la  L’appréciation et l’évaluation.
gestion du confinement

La participation du responsable des ressources  La reprise de l’activité ;

humaines (RRH) d'ABHAJE FRÈRES au  L’intervention de la DRH ;
post-confinement.
 La crise covid-19.

6. L’analyse de données
L'approche qualitative « présente en elle-même la construction des outils d'analyse »
(Wacheux, 1996) qui proviennent du champ empirique. En effet, au regard de notre approche
méthodologique, cette analyse nous permet de concilier et distinguer les explications et de faire
émerger les facteurs et les réponses à notre problématique.
Dans le tableau ci-dessous, nous tentons de représenter notre procédure d'analyse des données
(Miles et Huberman, 2003).

Tableau 5 : Procédure d'analyse

Procédures d’analyse des données Analyse du contenu

Entretien L’enregistrement intégral de l’entretien

Retranscription Le retranscription de l’entretien

Le déroulement de l'entretien a été

Fiche de synthèse
résumé dans une fiche de synthèse et
comprend quelques conclusions et
remarques principales.
Source : MILES M.B., HUBERMAN A.M., (2003), Analyse des données qualitatives.

71
 CHAPITRE 2.

Présentation, analyse et discussion des résultats

Section 1 : Présentation et analyse des

résultats

Section 2 : Analyse et discussion

72
 Chapitre 2 : Présentation, analyse et discussion des
résultats
INTRODUCTION
Dans le cadre de ce dernier chapitre, nous tenterons de cerner et de procéder à une analyse
empirique de la contribution de la fonction ressources humaines de l'entreprise ABHAJE
FRÉRES à la gestion de la crise Covid-19 en faisant le point sur les différentes décisions prises
ainsi que sur les multiples propositions et plans proposés en vue d'accompagner les
organisations pendant et après la période de confinement.

Au cours de ce chapitre, nous allons essayer de trouver des réponses aux questions suivantes :

- Comment la fonction des ressources humaines (FRH) a réagi au déclanchement de la

pandémie Covid-19 ?
- Quelles sont les mesures et les procédures appliquées par la fonction des ressources
humaines pour gérer la période de confinement ?
- La fonction des ressources humaines a-t-elle assurée la réussite de la reprise au post-
confinement ?

Celui-ci se décompose en deux principales sections, dont la première sera consacrée à la

présentation et à l'analyse des résultats de notre entretien. Puis, la deuxième section traitera la
synthèse qui se dégage de notre étude.

73
Section 1 : Présentation et analyse des résultats
Au cours de cette section, nous allons présenter notre entretien avec le responsable des
ressources humaines, nous allons essayer de repérer et de décortiquer les éléments et les
facteurs qui nous permettront de répondre à notre problématique de base :

« Dans quelle mesure la fonction ressources humaines contribue à la gestion de la crise

économique Covid-19 ? »

Celle-ci sera subdivisée en trois sous-sections qui présentent les axes de notre guide
d'entretien, notamment :

- Le déclenchement de la crise Covid-19 et ses répercussions auprès de la société

ABHAJE FRÈRES et de ses pratiques RH ;
- Les mesures envisagées par la fonction RH de la société ABHAJE FRÈRES en vue de
favoriser la bonne gestion de la période du confinement ;
- L'implication du département des ressources humaines de la société ABHAJE
FRÈRES lors du post-confinement.

1. Le déclenchement de la crise Covid-19 et ses répercussions auprès de

la société ABHAJE FRÈRES et ses pratiques RH

Au fil de notre entretien, nous tenterons à travers cet axe d'identifier et de constater l'impact de
la crise sanitaire tout d'abord sur la société ABHAJE FRÈRES, sur le flux de travail et les
modifications que le département des ressources humaines a apportées pour s'adapter à
l'évolution de la pandémie dès son déclenchement.

En effet, notre interviewée a confirmé que la société ABHAJE FRÈRES a commencé à sentir
les effets de la crise à partir de mars 2020, ce qui s'est traduit par la baisse du chiffre d'affaire
par rapport au mois qui précède la pandémie et la réduction d'effectifs ainsi que la suspension
des travaux de certains chantiers ce qui à entraîner une chute de l'activité. De plus, elle a
expliqué cette baisse de chiffre d'affaire par l'arrêt des travaux sur quelques chantiers et la
réduction du temps de travail.

Dans le même cadre, nous avons proposé à notre enquêté de nous parler du fonctionnement du
travail au début de la crise et de nous montrer les changements de pratiques RH qu'il a appliqués
pour s'adapter à l'évolution de la crise.

74
Face à cela, le département RH a été au cœur de l'action depuis le début de la crise pour faire
face à ce contexte d'urgence avec la direction. Elle a expliqué la collaboration du département
RH dans la préparation du plan de continuité des activités à travers la mise en place d'un plan
d'adaptation qui va accompagner l'évolution de la pandémie.

Par la suite, elle nous a expliqué les différents points sur lesquels ils étaient focalisés :

 Protéger les employés en renforçant les messages de prévention, en minimisant le nombre

de personnes sur le lieu de travail et en adaptant les horaires aux besoins opérationnels ;
 La mise en place du télétravail et le développement de tous les équipements nécessaires pour
garantir un bon niveau de productivité ;
 Une communication permanente avec le personnel, à travers un mode de communication et
d'échange développé pour garantir la continuité du travail dans les meilleures conditions.

2. Les mesures envisagées par la fonction RH de la société ABHAJE

FRÈRES en vue de favoriser la bonne gestion de la période de
confinement

Le second axe portait sur la gestion de la période de confinement. Pour cela, nous allons inviter
les interviewés à nous donner plus de détails sur la stratégie et les mesures appliquées pendant
cette période.

En effet, le responsable des RH a confirmé que dès le déclenchement de la pandémie, la

direction générale a placé la direction des ressources humaines au centre du dispositif avec
toute la mobilisation nécessaire. Il a ajouté que la direction a toujours été convaincue par les
différentes actions envisagées tout au long de la crise.

Par la suite, nous avons demandé à notre interlocuteur de nous parler du travail qu'il a effectué
en tant que responsable des RH pendant la période de confinement, il nous a dit qu'elle avait
trois objectifs principaux :

 En ce qui concerne la gestion du chômage partiel, le responsable des RH a déclaré que

l'objectif du département des RH était d'expliquer la décision aux employés concernés,
notamment l'impact sur leurs salaires et le lien qui serait maintenu avec l'organisation ;
 Favorisez la mise en place du télétravail dans la mesure où le poste de l'employé est
compatible avec celui-ci, et expliquez ce qui va changer ;
 Assurer l'application des consignes et précautions nécessaires pour le personnel présent.

75
De plus, il a mentionné un défi auquel ils ont été confrontés après les premiers jours de
confinement, à savoir maintenir le contact avec le personnel et le tenir informé des différents
développements administratifs.

Enfin, cet axe s'est terminée par une évaluation des décisions prises et des plans mis en œuvre
pendant le confinement. Selon le responsable, la DRH a réussi à maîtriser au mieux la période
de confinement malgré le caractère inédit de la crise.

3. L’implication du département des RH de la société ABHAJE FRÈRES

lors du post-confinement

Dans cet axe, nous tenterons de recueillir des informations sur la reprise de l'activité au sein de
l'entreprise, l'intervention de la direction des ressources humaines dans la préparation et la
gestion du post-confinement.

L’interviewée nous a parlé du plan de reprise d’activité que la société a adopté en juillet, selon
la personne interrogée, le plan a été activé à partir du 1er juin, il visait à mobiliser les
collaborateurs et les collaboratrices soit dans l'administration soit dans les différents chantiers
situés dans le royaume pour réussir la bataille sanitaire et être prêts pour une reprise
performante.

Et elle ajoute : « Ce travail a permis de remettre en place les systèmes internes de la société et
de les adapter pour répondre au mieux aux exigences de sécurité sanitaire, nous avons donc
fourni à nos chantiers ainsi qu'à l'administration tous les moyens sanitaires nécessaires. Ainsi
nous avons procédé à des tests PCR pour tous les employés présents dans les différentes unités
de l'entreprise. Je tiens à préciser que la reprise s'est faite en plusieurs étapes en suivant les
plannings de reprise préparés ».

Elle ajoute aussi que la reprise d’activité a passé par trois étapes, notamment :

 Informer le personnel par mail et par téléphone de la reprise, et l’inciter au respect des
mesures d’hygiène ;
 L’équipement des différents locaux et chantiers par les produits d’hygiène et masques de
protection ;
 Effectuer des tests Covid-19 avant la rentrée au travail.

76
Après avoir formulé une idée de la manière dont la reprise se déroulera, nous demanderons au
responsable des RH quelle sera l'implication du service des RH dans la gestion du post-
confinement.

Elle nous a résumé la contribution du service comme suit :

 Assurer la partie réglementaire et administrative de la gestion de la crise, la relation avec les

employés et les contrats de travail ;
 Maintenir le lien avec les salariés, via des informations professionnelles liées aux métiers
de chacun, mais aussi par une relation amicale ;
 Assurer un contact régulier avec les représentants du personnel, les informer et les écouter,
et former le personnel aux exigences en matière de santé ;
 Revoir les plannings du personnel présent ;
 Vérifier l'application des instructions.

Section 2 : Analyse et discussion

La pandémie de Covid-19 a eu un impact négatif et a provoqué une baisse considérable de
l'activité de la société ABHAJE FRÈRES.

En effet, le secteur du BTP enregistrait un chiffre d'affaires très important avant le mois de
mars, mais suite à la propagation du nouveau virus, il a fait l'objet d'une série de décisions
gouvernementales pour limiter sa propagation et préserver la santé des employés, une situation
qui a eu un impact sur l'activité de ce secteur.

En raison de l'évolution de la pandémie de Covid-19, les autorités ont pris la décision d'arrêter
totalement tous les sites afin de garder et de préserver la santé des employés et de respecter les
instructions dictées. Par conséquent, l'entreprise a essayé de bien communiquer avec le
personnel concernant cette crise et d'expliquer le degré de risque qui peut les affecter.

Par ailleurs, pour atténuer le choc provoqué par la pandémie de coronavirus, ABHAJE
FRÈRES a commencé par la sensibilisation des salariés aux règles d'hygiène et de protection
contre le virus et par l'équipement des différents locaux de l'entreprise en produits destinés à
l'hygiène. Par la suite, elle a arrêté le travail sur les sites présentant un risque élevé de
contamination, réduit le nombre d'employés sur les autres sites et recouru au travail à distance
pour le personnel de bureau.

Face à ce contexte de crise, les organisations opérant dans le secteur du BTP ont mis en place
des plans d'adaptation à la pandémie. Dans le cas de la société ABHAJE FRÈRES, nous avons

77
observé la conception du plan de continuité des activités, et nous pouvons identifier à partir des
détails du responsable des ressources humaines que ce plan aura un impact important sur les
employés. Nous pouvons distinguer deux impacts principaux du Covid-19 : un impact sur
l'emploi, un impact sur les conditions de travail pendant et après la crise.

En ce qui concerne l'impact sur l'emploi, le choc sera brutal. A ce jour, le secteur est toujours
en crise, entraînant une récession qui a contraint les entreprises à mettre la plupart de leur
personnel au chômage partiel.

En matière de transformation des méthodes de travail, cette période de crise représente une
opportunité pour les organisations de tester pleinement de nouvelles formes de fonctionnement
et de rassurer les employés.

De plus, nous avons pu constater que la fonction ressources humaines était au cœur de la
gestion de la crise dès le début, à travers toutes les mesures et plans mis en place au début de
la crise, pendant le confinement et le rôle joué lors de la reprise de l'activité.

Ces interventions se résument en :

 La protection de la santé des salariés ;

 Le recours au télétravail ;
 La communication régulière avec le personnel ;
 La gestion du chômage partiel ;
 La gestion des relations avec les employés et des contrats de travail ;
 Le maintien du lien avec les employés ;
 Le maintien d’un contact régulier avec les représentants du personnel ;
 La préparation des plannings ;
 La vérification de l'application des instructions.
A travers ses orientations stratégiques, la fonction RH a donc tenté de relever un double défi :
la gestion administrative de cette période de crise et une source de réponses pour la direction
et les employés.

78
CONCLUSION
Dans ce chapitre, nous avons pu présenter la méthodologie de recherche que nous adopterons
pour répondre à notre problématique : « Dans quelle mesure la fonction ressources humaines
contribue à la gestion de la crise économique Covid-19 ? »

De ce fait, nous allons adopter une méthode qualitative par le biais notamment d'un entretien
adressé aux membres du département des ressources humaines de l'entreprise ABHAJE
FRÈRES.

Dans un premier temps, nous nous sommes attachés à présenter notre entreprise d'accueil, la
société ABHAJE FRÈRES, en présentant son histoire, sa localisation ainsi qu'une brève
description de son service des ressources humaines.

Quant à la deuxième section, elle était consacrée à la présentation de notre méthodologie,

articulée autour de deux sous-sections à savoir : la planification, qui inclut le choix du thème,
l'objectif de l'étude ainsi que le choix de la problématique, puis la mise en œuvre, qui comporte
les méthodes de collecte et d'analyse des données.

79
CONCLUSION GÉNÉRALE

80
 CONCLUSION GÉNÉRALE

En général, les ressources humaines sont définies comme étant un ensemble de pratiques
développées au sein d'une entreprise dans le but de lui procurer en temps utile les compétences
humaines nécessaires à la réalisation de ses objectifs dans un contexte marqué par l'instabilité.

En matière de gestion des ressources humaines, il s'agit tout d'abord de recruter dans la société
le nombre adéquat de personnes ayant les compétences et l'expérience requises. Quant au
deuxième, il consiste à conserver le personnel en retenant les ressources humaines qualifiées,
en développant des programmes qui encouragent la promotion interne ou en soutenant la
gestion des carrières. Enfin, le troisième objectif vise à développer et à sensibiliser au besoin
de formation en tant que facteur primordial de la composition de la main-d'œuvre.

En ce qui concerne la santé et la sécurité au travail (SST), la priorité est donnée à la diminution
des accidents du travail et à la mise en place de programmes de formation et de prévention.

En outre, toutes les finalités des ressources humaines sont orientées vers l'augmentation de
l'efficacité de l'organisation et des employés. Ce rendement est essentiellement lié au
recrutement et au maintien de ressources humaines qualifiées.

En raison du contexte sanitaire exceptionnel lié à la propagation du Covid-19, il a fallu mettre

en place plusieurs mesures qui ont un effet important sur les entreprises et les employés. Ces
différentes mesures visent à limiter les pertes immédiates d'emplois et de revenus pour les
organisations et les travailleurs, mais également à éviter une crise de la chaîne
d'approvisionnement et de la demande pouvant conduire à une récession économique
généralisée.

En conséquence, les missions de la DRH sont indispensables. Celles-ci sont incontournables

notamment pour préserver la santé des salariés, stimuler le moral, veiller à la mise en place du
télétravail, contrôler les arrêts de travail des salariés lors d'une suspension ou d'une réduction
d'activité, etc.

En effet, la finalité principale de ce projet de fin d'étude (PFE) est de répondre à la question
suivante :

« Dans quelle mesure la fonction ressources humaines contribue à la gestion de la crise

économique Covid-19 ? »

81
En vue d'atteindre les objectifs de notre étude, ceux-ci se résument en deux éléments essentiels :

 Disposer d'un aperçu général concernant la contribution de la fonction ressources

humaines en période de crise Covid-19 au sein de la société ABHAJE FRÉRES ;
 Compréhension et analyse des réponses et des mesures prises pour faire face à cette
période critique.

Pour ce faire, notre travail a été divisé en deux grandes parties, la première étant consacrée au
cadre conceptuel lié à notre sujet et la seconde présentant l'analyse des résultats de notre étude
de cas.

Cette étude était composée de deux chapitres, le premier abordant le rôle de la fonction RH
dans la gestion de crise. En effet, le premier chapitre était dédié à l'aspect général de la
pandémie Covid-19 et à son évolution, tandis que le second était axé sur la fonction RH face à
la crise Covid-19, en particulier la fonction RH et la gestion de crise dans sa globalité et plus
spécifiquement avec la crise Covid-19.

Le second visait à montrer d'abord la contribution de la fonction RH à la gestion de la crise

Covid-19 en présentant l'impact de la crise Covid-19 sur les pratiques RH, à savoir le
recrutement, la rémunération, les conditions de travail, la formation et développement de
carrière ainsi que la santé et sécurité au travail (SST). Ensuite, nous avons montré l'implication
de la fonction RH dans la gestion des retombées de la crise Covid-19 notamment, la
participation de l'OIT face à la crise Covid-19 ainsi que la participation de la fonction RH dans
la gestion des effets de la crise Covid-19 afin de gérer au mieux cette pandémie et de limiter
son impact sur les organisations.

Enfin, la deuxième partie avait pour but de présenter et d'analyser les résultats de notre étude
de cas. En effet, la période de stage effectuée chez ABHAJE FRÉRES m'a permis de me forger
une vision claire sur l'organisation et plus particulièrement sur le département des ressources
humaines, le déroulement du travail et les défis actuels de la DRH, etc.

En fait, cette période a été caractérisée par la crise sanitaire due à la propagation du nouveau
coronavirus, une situation délicate qui a provoqué la chute de l'activité des organisations du
secteur du bâtiment, travaux publics (BTP). Dans cette perspective, nous tenterons d'orienter
notre projet vers l'étude de la contribution du département des ressources humaines à la gestion
de cette crise exceptionnelle.

82
Afin de collecter les données, le projet s'est principalement appuyé sur un guide d'entretien que
nous avons mené avec le responsable des ressources humaines de l'entreprise. Les discussions
au cours de cet entretien nous ont permis de prendre connaissance de l'ensemble des mesures
et plans proposés par le département, portant essentiellement sur la préservation de la santé des
salariés, la gestion administrative de la crise, la gestion du chômage partiel, le recours à de
nouvelles méthodes de travail et d'organisation, le maintien de la communication avec les
salariés et les représentants du personnel, l'adaptation des horaires des personnes présentes en
fonction des besoins opérationnels, etc. Le département des ressources humaines s'est donc
attaché à répondre à chaque étape de la crise par les mesures appropriées : déclenchement,
confinement, post-confinement.

En guise de conclusion, nous pouvons affirmer que la pandémie du Covid-19 a permis à la

fonction des ressources humaines de retrouver son rôle primordial au sein de l'organisation.

83
BIBLIOGRAPHIE

84
 OUVRAGES & ARTICLES
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COMMINIQUÉS DE PRESSE & NOTES

 Le communiqué de presse de l’Organisation Mondiale de la Santé, 17 Juin 2021.

 Center for System Science and Engineering (CSSE) de l'université américaine Johns

Hopkins de Baltimore, 30 Juin 2021.

 Note de l’organisation international du travail, 18 Mars 2020.

 Le communiqué de presse du Haut-Commissariat au plan, Juillet 2020.

 Note de synthèse sur le monde du travail et la Covid-19, Juin 2020.

 Note sur « Les impacts économiques du Covid-19 au Maroc », Délégation de l’Union

européenne au Maroc, 26/03/2020.

88
ANNEXES

89
 

Guide d’entretien

« La contribution de la fonction RH à la gestion de

la crise Covid-19 »
Cas de la société « ABHAJE FRÈRES »

I. Introduction et présentation de la thématique du mémoire ainsi

que l'intérêt de l'entretien pour le travail :

Dans le cadre de l’élaboration de mon projet de fin d’études (PFE) pour l’obtention
du Master spécialisé en Management des Ressources Humaines (MRH), que je
poursuis à la faculté des sciences juridiques, économiques et sociales d’Agadir
(FSJESA), je mène une étude sur la contribution de la fonction des ressources
humaines à la gestion de la crise Covid-19 dans la société « ABHAJE FRÈRES »
auprès de ses collaborateurs internes.

L’objectif de cet entretien est d'étudier plus précisément comment la fonction

ressources humaines (FRH) contribue à la gestion de la crise Covid-19 au sein de la
société « ABHAJE FRÈRES » et de connaître l’impact et les répercussions de cette
crise sur les pratiques RH, ainsi que les mesures prises par les différents acteurs de
la FRH en vue d’assurer la sécurité des employés et de s’adapter à la nouvelle
situation. Je voudrais vous poser quelques questions et je tiens à garantir la
confidentialité de toutes vos réponses. Je vous remercier d’avance de votre
collaboration.
90
Axe 1 : Le déclenchement de la crise Covid-19 et ses répercussions auprès
d'ABHAJE FRÈRES et de ses pratiques RH.

1. La Covid-19 a-t-elle eu un impact négatif sur votre entreprise ? Si oui, lesquels ?

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2. Au moment où la crise a été déclenchée, comment votre entreprise a-t-elle réagit ? Et
quelles sont les mesures adoptées par ABHAJE FRÈRES au cours de cette période
pour faire face au coronavirus ?

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3. A quel point la crise du Covid-19 a-t-elle eu un impact sur les pratiques RH ? Et quelle
est la politique RH la plus touchée par cette crise ?

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Axe 2 : Les mesures envisagées par la fonction RH d'ABHAJE FRÈRES en
vue de favoriser la bonne gestion de la période du confinement.

1. La fonction RH de votre entreprise a-t-elle réussi à contribuer à la gestion de la crise

Covid-19 ? Si oui, comment ? Si non, Pourquoi ?

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2. Au cours de la période de confinement, quelles sont les principales difficultés que vous
avez rencontrées ?

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3. Dans quelle mesure pouvez-vous évaluer les mesures et les décisions prises ainsi que
les actions mises en place pendant la période du confinement ?

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Axe 3 : L'implication du département des ressources humaines de la société
ABHAJE FRÈRES lors du post-confinement.

1. Que faisait votre entreprise pour se préparer à la reprise du travail ?

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2. Que pouvez-vous récapituler quant à votre implication en tant que RRH face à ce type
de crise ?

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3. Quelles sont vos suggestions et préconisations concernant la gestion RH durant cette

crise ?

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93
TABLE DES MATIÈRES

94
 TABLE DES MATIÈRES
DÉDICACES ............................................................................................................................. I

REMERCIEMENTS ................................................................................................................. II

AVANT-PROPOS ................................................................................................................... III

LISTE DES ABRÉVIATIONS................................................................................................IV

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................. V

LISTE DES TABLEAUX........................................................................................................VI

SOMMAIRE .......................................................................................................................... VII

INTRODUCTION GÉNÉRALE .............................................................................................. 1

1. L’objectif de la recherche ................................................................................................... 3

2. La problématique de la recherche ...................................................................................... 3

3. Le choix du thème .............................................................................................................. 4

4. Les outils de recherche ....................................................................................................... 4

5. Organisation de l’étude ...................................................................................................... 4

PREMIÈRE PARTIE : LE CADRE CONCEPTUEL ............................................................ 6

Chapitre 1 : Le rôle de la fonction RH dans la gestion de crise............................................... 10

Section 1 : L’aspect général de la crise Covid-19 ................................................................ 11

1. La pandémie Covid-19 .............................................................................................. 11
1.1. L’origine et caractéristiques de la Covid-19 ...................................................... 11
1.2. Les symptômes et la transmissions du Covid-19 ............................................... 12
1.3. Les mesures de prévention ................................................................................. 12
2. L’évolution de la pandémie Covid-19....................................................................... 13
2.1. La chronologie des actions de l’OMS ................................................................ 13

95
 2.2. L’état de la pandémie à l’échelle mondiale ....................................................... 17
2.3. L’état de la pandémie à l’échelle national ......................................................... 18

Section 2 : La fonction RH face à la crise Covid-19 ............................................................ 18

1. La fonction RH et la gestion des crises ..................................................................... 19
1.1. Les crises d’un point de vue RH ........................................................................ 19
1.2. Approche stratégique au management des RH en crise ..................................... 21
1.3. Le plan de continuité d’activité (PCA) et RH .................................................... 24
1.4. La gestion du changement et la FRH ................................................................. 26
2. La fonction RH et la crise Covid-19 ......................................................................... 27
2.1. Le rôle des RH face à la crise Covid-19 ............................................................ 27
2.2. La fonction RH et le dé-confinement................................................................. 30

Chapitre 2 : La contribution de la fonction RH à la gestion de la crise Covid-19 ................... 33

Section 1 : L’impact de la crise Covid-19 sur les pratiques RH .......................................... 34

1. L’impact de la crise Covid-19 sur le recrutement ..................................................... 34
2. L’impact de la crise Covid-19 sur la rémunération ................................................... 36
3. L’impact de la crise Covid-19 sur les conditions de travail ...................................... 38
4. L’impact de la crise Covid-19 sur la formation et développement de carrière ......... 40
5. L’impact de la crise Covid-19 sur la santé et sécurité au travail............................... 42

Section 2 : L’implication de la fonction RH dans la gestion des retombées de la crise

Covid-19 ............................................................................................................................... 43
1. La participation de l’OIT face à la crise Covid-19.................................................... 43
1.1. L’impact de la crise Covid-19 sur le marché du travail ..................................... 44
1.2. Les stratégies d’atténuation des effets du Covid-19 dans le monde du travail .. 44
2. La participation de la fonction RH dans la gestion des effets de la crise Covid-19.. 46
2.1. La mise en place d’un plan de prévention Covid-19 ......................................... 46
2.2. Mise en place d’un référant Covid-19 ............................................................... 47
2.3. Le développement de la digitalisation du travail ............................................... 48
2.4. Santé, sécurité et hygiène du personnel ............................................................. 48
2.5. Interruption ou limitation de l'activité ............................................................... 49
2.6. Le mécanisme de communication ...................................................................... 49

96
DEUXIÈME PARTIE : LE CADRE EMPIRIQUE.............................................................. 52

Chapitre 1 : Méthodologie et contexte de la recherche............................................................ 55

Section 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil ................................................................ 56

1. Le secteur du BTP au Maroc : État des lieux ............................................................ 56
1.1. Les difficultés du secteur de BTP au Maroc ...................................................... 57
1.2. L’impact de la crise Covid-19 sur le secteur du BTP ........................................ 59
2. Présentation de l’entreprise d’accueil : STÉ ABHAJE FRÈRES............................ 60
2.1. Fiche descriptif de l’entreprise........................................................................... 60
2.2. La fiche technique .............................................................................................. 60
2.3. L’organigramme de la société ABHAJE FRÈRES .......................................... 61
2.4. Activités et projets de l’entreprise ..................................................................... 62
2.4.1. Domaines d’activités de l’entreprise .......................................................... 62
2.4.2. Les projets réalisés par ABHAJE FRÈRES .............................................. 62
3. Description des services et activités de l’entreprise .................................................. 64
3.1. La direction générale.......................................................................................... 64
3.2. Service technique ............................................................................................... 64
3.3. Autres services ................................................................................................... 65
4. Synthèse des tâches et suggestions d’amélioration de GRH dans l’entreprise ......... 66
4.1. Synthèse des tâches effectuées........................................................................... 66
4.2. Suggestions d’amélioration des pratiques RH dans l’entreprise........................ 67

Section 2 : Méthodologie de recherche ................................................................................ 68

1. Choix du thème ......................................................................................................... 68
2. L’objectif de l’étude .................................................................................................. 68
3. Choix de la problématique ........................................................................................ 69
4. Méthodes de collecte de donnée................................................................................ 69
4.1. L’observation ...................................................................................................... 69
4.2. L’entretien ........................................................................................................... 70
5. La collecte de données .............................................................................................. 70
6. L’analyse de données ................................................................................................ 71

Chapitre 2 : Présentation, analyse et discussion des résultats .................................................. 73

Section 1 : Présentation et analyse des résultats .................................................................. 74

97
 1. Le déclenchement de la crise Covid-19 et ses répercussions auprès de la société
ABHAJE FRÈRES et ses pratiques RH .......................................................................... 74
2. Les mesures envisagées par la fonction RH de la société ABHAJE FRÈRES en vue
de favoriser la bonne gestion de la période de confinement............................................. 75
3. L’implication du département des RH de la société ABHAJE FRÈRES lors du post-
confinement ...................................................................................................................... 76

Section 2 : Analyse et discussion ......................................................................................... 77

CONCLUSION GÉNÉRALE ................................................................................................. 81

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 84

ANNEXES ............................................................................................................................... 89

TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 95

98