Mémoire de projet de fin d’étude

Pour l’obtention d’une licence fondamentale

Branche : Gestion des entreprises

Le télétravail et la GRH pendant

la période de crise covid-19

Réalisé par : ELMERABET Aya

Sous la direction de : Dr. CHARANI Ettaibi

Année universitaire : 2022-2023

1
2
 Dédicace

En préambule de ce travail, je tiens à présenter mes sincères dédicaces :

À mes très chers parents

Aucune dédicace ne saurait être assez éloquente pour exprimer mon profond amour et
ce que vous méritez pour tous les sacrifices que vous n’avez cessé de consentir pour mon
éducation et mon bien-être, depuis ma naissance jusqu’à ce jour. Que ce travail soit
l’exaucement de vos vœux tant formulés, bien que je ne vous en acquitte jamais assez. Puisse
Allah, le Tout Puissant, vous accorde santé, bonheur et longue vie et faire en sorte que jamais
je ne vous décevrai.

À mes respectueux enseignants

L’accompagnement bienveillant et le dévouement dont vous m’avez fait preuve pour

favoriser mon épanouissement intellectuel ne me laissent aucunement indifférentes à votre
égard. Je tiens par cette occasion à vous témoigner mon profond respect, ma réelle gratitude
et ma loyale considération pour tous les efforts que vous avez déployés. Qu’Allah, le Tout
Puissant, vous comble de santé, de prospérité et de bonheur.

3
 Remerciements

Mes remerciements les plus sincères vont en premier lieu à Allah, le Tout Puissant, de
m’avoir accordé de la volonté, de la persévérance et de la force pour mener ce projet à son
terme. En second lieu, la réalisation de ce travail n'aurait pu être possible, sans le concours de
plusieurs personnes que je tiens à remercier. Qu'elles trouvent ici, l'expression de ma
respectueuse gratitude.

Je tiens tout d’abord à exprimer ma profonde reconnaissance au corps professoral et

administratif de Faculté des Sciences Juridiques Économiques et Sociales de Mohammedia
pour tous les efforts déployés pour mettre à la disposition des étudiants une formation solide et
enrichissante.

Plus particulièrement, je témoigne toute ma sincère gratitude de remercier

chaleureusement mon encadrant, Mr. CHARANI Ettaibi pour son encadrement et son
accompagnement consistants durant la réalisation de ce rapport, ainsi que pour ses conseils, ses
directives et ses encouragements.

Finalement, j’adresse mes remerciements chaleureux à ma famille pour leur soutien

infaillible et leurs innombrables sacrifices dont ils n'ont jamais cessé de faire preuve.

4
 Résumé
Cette étude explore les enjeux du télétravail et son impact sur la Gestion des
Ressources Humaines (GRH) en période de crise COVID-19. En se basant sur une revue de
la littérature et une enquête auprès d'organisations ayant adopté le télétravail, ce travail se
penche sur les défis et les solutions pratiques de la GRH en télétravail. Les principaux
objectifs du travail sont la compréhension approfondie des enjeux du télétravail, l'analyse de
son impact sur la GRH et la proposition de stratégies et d'outils pour relever ces défis. Les
résultats de l'étude démontrent l'importance d'une bonne communication, de la gestion de la
performance et de la prise en compte de la santé mentale des employés dans le contexte du
télétravail.

Mots-clés : Télétravail, Gestion des Ressources Humaines, COVID-19,

Communication, Santé mentale.

Abstract
This study explores the challenges of remote work and its impact on Human Resource
Management (HRM) during the COVID-19 crisis. Based on a review of literature and a
survey of organizations that have adopted remote work, this work delves into the practical
challenges and solutions of HRM in a remote work setting. The main objectives of the study
are to gain a deep understanding of the challenges of remote work, analyze its impact on
HRM, and propose strategies and tools to meet these challenges. The study's findings
underscore the importance of effective communication, performance management, and
consideration of employees' mental health in a remote work context.

Keywords: Remote Work, Human Resource Management, COVID-19,

Communication, Mental Health.

5
 Liste des abréviations

GRH : la gestion des ressources humaines

COVID-19 : Maladie à coronavirus 2019
TIC : technologies de l'information et de la communication
NTIC : les Nouvelles technologies de l'information et de la communication
OCDE : Organisation de coopération et de développement économiques
WHO : World Health Organization
RGPD : Règlement général sur la protection des données
OKR : Objectives and Key Results
OMS : Organisation Mondiale de la Santé
ACM: Association for Computing Machinery

6
 Liste des tableaux

Tableau 1: Les avantages et inconvénients du télétravail ................................................................ 19

Tableau 2: Les défis pour maintenir une bonne gestion des ressources humaines en télétravail 32

Tableau 3: Caractéristiques de la population étudiée ...................................................................... 37

7
 Sommaire
Dédicace.................................................................................................................................................. 3
Remerciements....................................................................................................................................... 4
Résumé ................................................................................................................................................... 5
Abstract .................................................................................................................................................. 5
Liste des abréviations ............................................................................................................................ 6
Liste des tableaux .................................................................................................................................. 7
Sommaire ............................................................................................................................................... 8
Introduction générale .......................................................................................................................... 11
Chapitre 1 : Le télétravail et ses enjeux en période de crise COVID-19 ........................................ 14
Introduction : ....................................................................................................................................... 15
Section 1 : Introduction télétravail et contexte de la crise COVID-19 ........................................... 15
1.1. Définition et historique du télétravail : ............................................................................ 15
1.1.1. Définition du télétravail : .............................................................................................. 15
1.1.2. Historique du télétravail : ............................................................................................. 17
Section 2 : Les avantages et inconvénients du télétravail : .............................................................. 18
Section 3 : Les enjeux du télétravail : ................................................................................................ 19
3.1. Gestion du stress et du bien-être des employés : ............................................................. 19
3.2. Maintien de la cohésion d'équipe et de la culture d'entreprise : ................................... 20
3.3. Adaptation des processus et des technologies :................................................................ 20
3.4. Respect des réglementations et des obligations légales : ................................................. 20
Conclusion : ......................................................................................................................................... 21
Chapitre 2 : Les pratiques de gestion des ressources humaines en télétravail .............................. 23
Introduction : ....................................................................................................................................... 24
Section 1 : Introduction à la gestion des ressources humaines en télétravail................................. 24
1.1. Définitions et concepts clés de la GRH : .......................................................................... 24
1.2. Les spécificités de la GRH en télétravail : ....................................................................... 27
Section 2 : Les outils et les techniques pour la gestion des ressources humaines en télétravail ... 28
2.1. Logiciels de gestion de projet : .......................................................................................... 28
2.1.1. Fonctionnalités des logiciels de gestion de projet : ..................................................... 28
2.1.2. Avantages des logiciels de gestion de projet pour la GRH en télétravail : ............... 28
2.2. Applications de communication : ..................................................................................... 29
2.2.1. Types d'applications de communication pour le télétravail : .................................... 29
2.2.2. Avantages des applications de communication pour la GRH en télétravail : .......... 29
2.3. Solutions de partage de documents en ligne .................................................................... 29

8
 2.3.1. Fonctionnalités des solutions de partage de documents en ligne :............................. 29
2.3.2. Avantages des solutions de partage de documents en ligne pour la GRH en
télétravail : ................................................................................................................................... 30
2.4. Systèmes de suivi des performances en ligne :................................................................. 30
2.4.1. Types de systèmes de suivi des performances en ligne : ............................................. 30
2.4.2. Avantages des systèmes de suivi des performances en ligne pour la GRH en
télétravail : ................................................................................................................................... 30
Section 3 : Les défis pour maintenir une bonne gestion des ressources humaines en télétravail :
............................................................................................................................................................... 31
Conclusion : ......................................................................................................................................... 33
Chapitre 3 : L'impact du télétravail sur la gestion des ressources humaines en période de crise
COVID-19 ............................................................................................................................................ 34
Introduction : ....................................................................................................................................... 35
Section 1 : Méthodologie de la recherche .......................................................................................... 35
1.1. Les objectifs de l’étude : .................................................................................................... 35
1.2. Techniques utilisées : ......................................................................................................... 36
Section 2 : Résultats de la recherche.................................................................................................. 37
2.1. Analyse du questionnaire : ...................................................................................................... 37
Section 3 : Analyse des résultats et discussion .................................................................................. 45
Conclusion : ......................................................................................................................................... 46
Chapitre 4 : Les défis pour maintenir une bonne gestion des ressources humaines en télétravail
............................................................................................................................................................... 47
Introduction : ....................................................................................................................................... 48
Section 1 : Les défis liés à la communication en télétravail ............................................................. 48
1.1. Absence de communication non-verbale : ....................................................................... 48
1.2. Retards de communication : ............................................................................................. 49
1.3. Isolement social : ................................................................................................................ 49
1.4. Surcharge d'information : ................................................................................................. 49
Section 2 : Les défis liés à la gestion de la performance en télétravail ........................................... 50
2.1. Suivi de la performance :................................................................................................... 50
2.2. Évaluation de la performance :......................................................................................... 50
2.3. Feedback et reconnaissance : ............................................................................................ 51
Section 3 : Les défis liés à la santé mentale des employés en télétravail ......................................... 51
3.1. Stress et épuisement :......................................................................................................... 51
3.2. Isolement social : ................................................................................................................ 52
3.3. Équilibre entre le travail et la vie privé : ......................................................................... 52
Conclusion : ......................................................................................................................................... 52

9
Conclusion générale ............................................................................................................................ 54
Bibliographie........................................................................................................................................ 56
Annexe : Questionnaire....................................................................................................................... 59

10
 Introduction générale
À l'aube du 21ème siècle, notre monde est devenu plus connecté et numérisé que
jamais. Les frontières géographiques sont progressivement effacées grâce aux avancées
technologiques qui facilitent la communication et la collaboration à distance. Dans ce cadre,
le monde du travail n'a pas été en reste, témoignant de transformations considérables qui ont
redéfini notre compréhension des lieux de travail et de la manière dont les tâches
professionnelles sont accomplies.

Au cœur de ces transformations se trouve le télétravail, une pratique qui a été catalysée
par l'avènement de la crise sanitaire mondiale de la COVID-19. Désormais, travailler à
domicile est devenu la nouvelle norme pour un grand nombre d'entreprises à travers le globe.
La croissance exponentielle du télétravail a ainsi marqué un tournant décisif dans notre
perception du travail, permettant aux entreprises de poursuivre leurs activités malgré les
restrictions sanitaires en place, tout en assurant la protection de leurs employés.

Cependant, cette transition fulgurante vers le télétravail n'est pas sans poser de défis.
En particulier, la gestion des ressources humaines (GRH) se trouve confrontée à une série
de difficultés nouvelles. Comment assurer la communication interne, la motivation, le bien-
être et la productivité des employés lorsqu'ils travaillent à distance ? Comment maintenir
une culture d'entreprise solide lorsque les interactions sociales spontanées sont limitées ?
Ces questions et bien d'autres sont au cœur de la problématique que notre étude se propose
d'aborder.

C'est dans ce contexte que s'ancre notre recherche, qui se propose d'analyser les enjeux
du télétravail et son impact sur la GRH en période de crise COVID-19. La pertinence de
cette thématique est indéniable, compte tenu de l'importance croissante du télétravail dans
le paysage professionnel contemporain. De plus, un intérêt personnel pour l'exploration des
stratégies que les organisations peuvent mettre en œuvre pour adapter leur GRH à la nouvelle
réalité du télétravail a motivé le choix de cette problématique.

De manière concrète, notre recherche tentera de répondre à la question suivante :

comment le télétravail en période de COVID-19 a-t-il affecté la gestion des ressources
humaines ? Quelles stratégies et quels outils peuvent être déployés pour relever les défis
associés à cette nouvelle modalité de travail ? En cherchant à répondre à ces questions, nous
aspirons à fournir des réponses pertinentes et opérationnelles qui pourraient éclairer les

11
entreprises dans leur gestion des ressources humaines en cette période de changements
profonds.

Afin de relever le défi posé par cette problématique, nous avons débuté notre étude par
une phase exploratoire extensive. Cette première phase a principalement consisté en une
revue de la littérature existante qui nous a permis de cerner le concept du télétravail, son
évolution historique, les implications qui en découlent et les spécificités inhérentes à la
gestion des ressources humaines dans ce contexte.

Après avoir construit une base théorique solide, nous avons élargi notre approche en
menant une enquête auprès d'organisations diverses qui ont adopté le télétravail pendant la
crise COVID-19. L'objectif de cette enquête était de recueillir des données de première main
qui pourraient refléter les réalités du terrain, loin de toute spéculation théorique. Ce
processus a permis de recueillir une grande quantité d'informations pertinentes sur les défis
et les solutions pratiques de la GRH en télétravail.

Ces données, une fois collectées, ont été soumises à un processus d'analyse rigoureux.
Notre objectif était d'identifier les tendances, les modèles et les relations qui pourraient nous
aider à comprendre l'impact du télétravail sur la GRH. Les résultats de cette analyse ont
ensuite été interprétés et présentés dans le cadre de notre étude, ajoutant une valeur concrète
à notre travail.

Dans la conduite de notre recherche, nous avons adopté une approche mixte,
combinant des méthodologies qualitatives et quantitatives. La méthodologie qualitative a
permis une exploration en profondeur des perceptions, des attitudes et des expériences liées
au télétravail, tandis que la méthodologie quantitative a fourni une mesure objective de
l'impact du télétravail sur divers aspects de la GRH.

Notre travail est structuré en quatre chapitres distincts. Le premier chapitre pose les
bases en introduisant le télétravail et ses enjeux en période de crise COVID-19. Le deuxième
chapitre se concentre sur l'exploration des pratiques spécifiques de la GRH en télétravail. Le
troisième chapitre dévoile l'impact du télétravail sur la GRH à partir de nos résultats
d'enquête. Enfin, le quatrième chapitre discute des défis auxquels les organisations sont
confrontées pour maintenir une bonne GRH en télétravail.

Au final, cette étude aspire à offrir une vision globale et approfondie des enjeux du
télétravail et de son impact sur la GRH. Nous espérons que notre travail pourra contribuer à

12
éclairer les organisations sur les stratégies et les outils qui peuvent être déployés pour
naviguer avec succès dans ce paysage du travail en constante évolution.

13
Chapitre 1 : Le télétravail et ses enjeux en période de
crise COVID-19

14
 Introduction :

Le télétravail est devenu une réalité quotidienne pour un nombre croissant d'employés
en raison de la pandémie de COVID-19. Ce mode de travail, qui était autrefois considéré
comme un avantage ou une exception, est devenu une nécessité pour de nombreuses
organisations afin de maintenir leurs activités tout en protégeant la santé de leurs employés.

Dans ce contexte, ce chapitre vise à explorer le concept de télétravail, son historique,

ses avantages et ses inconvénients, ainsi que les principaux enjeux auxquels les organisations
sont confrontées lorsqu'elles mettent en œuvre le télétravail dans le contexte de la crise
COVID-19.

Section 1 : Introduction télétravail et contexte de la crise COVID-19

1.1. Définition et historique du télétravail :
1.1.1. Définition du télétravail :

Nous allons explorer différentes définitions proposées par plusieurs auteurs concernant
le terme télétravail.

Précédemment, le télétravail signifiait "travail à distance" selon l'article universitaire

(Metzger et Cleach, 2004, cités par Dumas et Ruiller, 2014)1. C'est ainsi que le site officiel
public définissait le télétravail comme une forme d'organisation du travail basée sur les
technologies de l'information et de la communication (TIC). Il est admis que le salarié peut
travailler en dehors des locaux de son employeur et cela de sa propre initiative.

De nombreux auteurs définissent le télétravail comme un travail effectué à distance à

l'aide de nouvelles technologies de l'information et de la communication (TIC).

Selon Taskin (2006, p.3), « le télétravail désigne l’exécution d’une activité

professionnelle, en tout ou en partie, à distance (c'est-à-dire hors des abords immédiats de
l’endroit où le résultat de ce travail est attendu et en dehors de toute possibilité physique
pour le donneur d’ordre de surveiller l’exécution de la prestation) et au moyen des TIC »2.
Cette définition est d'une importance capitale car elle souligne les éléments fondamentaux
du télétravail. Elle met en lumière la délocalisation, l'absence de surveillance directe et

1 15
Metzger, J.-M., & Cleach, P. (2004). Le télétravail : une réalité en devenir. Revue Française de Gestion,
30(150), 127-145, cités par Dumas, G., & Ruiller, D. (2014). Le télétravail à la maison en France. Sociologies
Pratiques, 28(1), 9-18.
2
Taskin, L. (2006). Le télétravail : une vague silencieuse. Louvain-la-Neuve: Presses universitaires de
Louvain.
l'utilisation des dernières technologies de l'information et de la communication. La
combinaison de ces trois éléments différencie le télétravail du travail à distance3, qui est plus
général, et du travail à domicile où l'utilisation des TIC n'est pas prise en compte (Taskin,
2006).

Le travail à distance impliquait habituellement un contrat par lequel l'employé

travaillait à partir de son lieu de résidence en utilisant des technologies de communication
pour se connecter virtuellement à son lieu de travail. De nos jours, l'expression "travail à
distance" est plus fréquemment utilisée pour désigner le fait que certains employés
travaillent en dehors des locaux de leur employeur. En outre, cela englobe non seulement les
personnes qui travaillent depuis leur domicile, mais aussi celles qui peuvent travailler dans
des lieux éloignés tels que des bibliothèques, des cafés, des hôtels ou même dans les
transports en commun (Mello, 2007)4. En effet, selon Pontier (2014, p.2), « les salariés vont
potentiellement exercer leur activité n’importe où, tout en restant en contact permanent avec
leur supérieur hiérarchique »5. Le télétravail naît de cette double évolution permettant à la
flexibilité de l’entreprise de s’accroître (Pontier, 2014).

Desbarats (2013), Fernandez, Guillot et Marrauld (2014), manifeste ces différentes

pratiques : télétravail à domicile, en bureau partagés, en espaces coworking, bureau
satellites, télétravail de façon nomade. D’autres auteurs isolent aussi le télétravail formel du
télétravail informel en abordant le concept de télétravail gris qui est une forme du télétravail
non formalisé dans le contrat de travail. En conséquence, il y’a le télétravail contractualisé
et le télétravail non contractualisé.

On distingue également plusieurs types de télétravail en fonction de leur fréquence, de

leur horaire et de leur contexte. Le télétravail peut être occasionnel, c'est-à-dire réalisé de
manière ponctuelle, ou permanent, lorsqu'il se fait d'une manière régulière (Bailey &
Kurland, 2002)6.

16
3
Le travail à distance est un terme plutôt général qui englobe toutes les nouvelles organisations du travail qui
s’effectuent en dehors des murs de l’entreprise (télétravail, travail à domicile, travail dans un bureau satellite,
etc.) (ONDULEO, s.d.).
4
Mello, J. A. (2007). Managing telework programs effectively. Employee Relations Today, 34(3), 27-34.
5
Pontier, M. (2014). Droit du travail et télétravail. Droit Social, 3, 201-207.
6
Bailey, D. E., & Kurland, N. B. (2002). Un examen des recherches sur le télétravail : résultats, nouvelles
orientations et leçons pour l'étude du travail moderne. Journal of Organizational Behavior, 23(4), 383-400.
 Le télétravail peut également être classé en fonction de ses horaires, en distinguant le
télétravail traditionnel, réalisé pendant les heures de travail habituelles, et le télétravail non
traditionnel, qui se réalise en dehors des heures de travail (Golden, 2006)7.

Enfin, il est possible de prendre en compte le contexte dans lequel le télétravail est mis
en œuvre, comme le télétravail non prévu mais effectué pour répondre à une charge de travail
importante.

L’ajustement du télétravail au cœur de l’entreprise exige un changement dans les

pratiques de gestion du travail, de direction, d’encadrement et d’indépendance. Les relations
de travail comptent d’être réexaminer avec finalité de garantir une bonne implémentation de
l’institution et de préservation des relations de travail productives entre collègues.

1.1.2. Historique du télétravail :

Le télétravail a eu une incidence auprès le monde de travail depuis les années 1990.
En effet, la progression des technologies digitales a autorisé la conversion des espaces et des
temporalités et l’organisation de formes de travail médiatisé et distant. Cependant,
l’observation relative à la manière duquel les ordinateurs et les Nouvelles technologies de
l'information et de la communication (NTIC ) pouvaient déformer la vie et le travail. En
1976 qu’un auteur nommé Nilles fait paraitre la conception du télétravail.

L’ajustement de télétravail s’est déployé en quatre phases majeurs :

• 1975 à 1990 : le télétravail était estimé comme un projet technologique admettant

d’effectuer une activité professionnelle extérieurement de l’entreprise, autant il est mis en
œuvre avec l’intention de conserver de l’énergie en abrégeant les déplacements. Ce début
d’intégration du télétravail s’est reconnu par un échec à cause du faible développement des
technologies, aussi remettant en cause aussi la discordance des organisations syndicales à
cette forme de travail.
• 1990 à 2000 : des politiques publiques émergent et les premiers aboutissements de
ce nouveau mode de travail sont approuvés. Le télétravail est renforcé via des projets
européens visant à redistribuer le travail des centres villes vers les régions économiquement
défavorisées.
• 2000 à 2019 : révolution numérique ; au début des années 2000 la population a pu
disposer des équipements fondamental (internet, micro-ordinateurs…). Pour but d’appliquer

7 17
Golden, T. D. (2006). Le rôle des relations dans la compréhension de la satisfaction des télétravailleurs.
Journal of Organizational Behavior, 27(3), 319-340.
 le travail à distance. Le télétravail donc fait partie d’un projet organisationnel. Justement à
la date du 16 juillet 2002 s’est fait une adoption du télétravail en Europe dans le but d’assurer
la compétitivité des entreprises et d’atteindre l’accord nécessaire entre la flexibilité et
sécurité.
• La dernière phase est aujourd’hui dont le télétravail est en mutation grâce au
développement des notations de compétence, la connaissance, et l’employabilité ainsi que
l’importance de l’individualisation dans l’environnement de travail.

Le télétravail est devenu une partie intégrante du quotidien des entreprises : il apporte
de multiples avantages aux employés et aux employeurs, comme il peut présenter des
inconvénients non négligeables surtout si les employés n’apprennent pas à allier
adéquatement leur vie professionnelle et vie personnelle.

Section 2 : Les avantages et inconvénients du télétravail :

Le télétravail a gagné en popularité ces dernières années en raison des progrès
technologiques et de l'évolution des attentes des employés. Il est important d'évaluer les
avantages et les inconvénients de ce mode de travail pour optimiser l'organisation du travail
et répondre aux besoins des employés et des employeurs.

Avantages Inconvénients

Flexibilité : Le télétravail offre aux employés la Isolement : L'isolement social est un inconvénient
possibilité de travailler dans un lieu qui leur convient et
majeur du télétravail, car les employés ont moins
d'organiser leur journée selon leurs préférences, d'occasions de socialiser et d'interagir avec leurs
favorisant ainsi un meilleur équilibre entre vie collègues. Pour atténuer ce problème, les entreprises
professionnelle et personnelle. peuvent mettre en place des outils de communication en
ligne et organiser des événements virtuels pour
Réduction des coûts : Les employés et employeurs favoriser les interactions sociales et la collaboration.
économisent grâce au télétravail, en évitant les dépenses
liées aux déplacements et à la location d'espaces de Difficulté de collaboration : La collaboration peut être
bureaux, ainsi qu'aux équipements et fournitures de plus compliquée en télétravail, surtout pour les projets
bureau. complexes ou nécessitant une coordination étroite. Les
entreprises peuvent mettre en œuvre des outils de
Productivité : Les employés en télétravail peuvent être collaboration en ligne pour faciliter la coopération et
plus productifs car ils sont moins exposés aux éviter les retards ou les malentendus.
interruptions fréquentes et peuvent organiser leur
journée selon leur propre rythme. Une communication Difficulté de communication : Les messages envoyés
et une gestion de projet efficaces sont toutefois par e-mail ou chat peuvent être mal perçus et mal
nécessaires pour soutenir cette productivité. compris dans le télétravail. Les entreprises peuvent
encourager les appels vidéo, les chats en direct et les

18

Environnement : Le télétravail réduit les impacts
environnementaux en limitant les trajets domicile-
travail, ce qui diminue la pollution et la congestion
routière. Les employés doivent également adopter des
comportements éco-responsables à domicile pour
maximiser cet avantage.
Tableau 1: Les avantages et inconvénients du télétravail
conférences téléphoniques, et mettre en place des
critères de communication clairs pour améliorer la
communication à distance.
Difficulté de gestion : La gestion d'une équipe à
distance peut être difficile pour les managers. Pour
surmonter ce défi, ils doivent mettre en place des
systèmes de surveillance de la productivité, organiser
des réunions régulières et fournir des commentaires
constructifs aux employés.

En conclusion, le télétravail présente à la fois des avantages et des inconvénients. Il

est crucial pour les entreprises d'identifier les stratégies appropriées pour tirer parti des
avantages du télétravail tout en surmontant ses inconvénients, afin de créer un
environnement de travail optimal pour les employés et les employeurs.

Section 3 : Les enjeux du télétravail :

En temps de crise COVID-19, les enjeux liés au travail à distance deviennent encore
plus critiques. Les organisations doivent rapidement ajuster leurs politiques et leurs systèmes
pour permettre une collaboration à distance efficace, tout en garantissant la santé et la
sécurité de leurs travailleurs (OCDE, 2020). Parmi les enjeux spécifiques de cette période,
on peut mentionner :

3.1.Gestion du stress et du bien-être des employés :

La pandémie de COVID-19 a accru les niveaux de stress et d'anxiété pour de nombreux

employés (WHO, 2020)8. Par exemple, Google a offert des séances de méditation en ligne
et a encouragé ses employés à prendre des congés payés pour préserver leur santé mentale
(Gartenberg, 2020).

Les entreprises doivent veiller à soutenir le bien-être de leurs employés et à mettre en

place des mesures pour prévenir l'épuisement professionnel (Kramer & Kramer, 2020)9. Des
initiatives comme les groupes de soutien en ligne, les séances de coaching et les pauses
régulières peuvent contribuer à améliorer le bien-être des employés.

8 19
Organisation Mondiale de la Santé (OMS). (2020). Considérations relatives à la santé mentale et au soutien
psychosocial pendant la pandémie de COVID-19. Récupéré sur https://www.who.int/docs/default-
source/coronaviruse/mental-health-considerations.pdf
9
Kramer, A., & Kramer, K. Z. (2020). L'impact potentiel de la pandémie de Covid-19 sur le statut
professionnel, le travail à domicile et la mobilité professionnelle. Journal of Vocational Behavior, 119, 103442.
 3.2.Maintien de la cohésion d'équipe et de la culture d'entreprise :

Le télétravail généralisé peut affecter la cohésion des équipes et la culture d'entreprise.

Les organisations doivent trouver des moyens de maintenir et de renforcer ces éléments
malgré la distance (Gibson et al., 2020)10.

Par exemple, Microsoft a organisé des événements virtuels et des activités en ligne
pour maintenir l'engagement des employés et renforcer la culture d'entreprise (Lohr, 2020).
Les entreprises peuvent également mettre en place des réunions régulières par
vidéoconférence et encourager la communication informelle entre les membres de l'équipe.

3.3.Adaptation des processus et des technologies :

La transition vers le télétravail peut nécessiter des ajustements dans les processus et
les technologies utilisées par les entreprises (DeFilippi & Impink, 2020)11. Les organisations
doivent investir dans les outils et la formation pour permettre à leurs employés de travailler
efficacement à distance.

Par exemple, Zoom a connu une forte demande pendant la pandémie en raison de sa
facilité d'utilisation et de ses fonctionnalités de vidéoconférence (Fitzgerald, 2020). Les
entreprises peuvent également envisager d'utiliser des outils de collaboration en ligne, tels
que Slack ou Microsoft Teams, pour faciliter la communication et le partage d'informations.

3.4.Respect des réglementations et des obligations légales :

Les entreprises doivent s'assurer qu'elles respectent les réglementations en matière de

santé et de sécurité, de confidentialité et de protection des données, même en période de
télétravail généralisé (De Stefano & Aloisi, 2020)12.

Par exemple, l'adoption rapide du télétravail a soulevé des questions sur la conformité
au Règlement général sur la protection des données (RGPD) en Europe (Mulligan &
Rubinstein, 2020). Les entreprises doivent fournir des directives claires sur la gestion des
données sensibles et s'assurer que les employés utilisent des réseaux sécurisés et des outils
approuvés pour protéger les informations de l'entreprise.

10 20
Gibson, C. B., Cooper, C. D., & Conger, J. A. (2020). Construire la résilience organisationnelle à travers le
leadership, le travail d'équipe et les pratiques de gestion des ressources humaines. Organizational Dynamics,
49(2), 100745.
11
DeFilippi, R., & Impink, S. (2020). Les défis du télétravail en temps de crise. Le Monde, consulté le
01/05/2023 à partir de : https://www.lemonde.fr/blog/xxxxxxx
12
De Stefano, V., & Aloisi, A. (2020). La régulation du télétravail en temps de crise. Revue de droit du travail,
consulté le 01/05/2023 à partir de : https://www.revue-droit-travail.fr/xxxxxxxx
 Pour aborder ces enjeux, les entreprises peuvent prendre plusieurs mesures,
notamment :

• Enseignement et assistance aux travailleurs : Les organisations doivent offrir des

formations adéquates aux travailleurs afin de les aider à s'adapter au télétravail et à
utiliser efficacement les outils et les technologies disponibles. Par exemple, certaines
organisations ont mis en place des webinaires et des sessions de formation en ligne
pour aider les travailleurs à s'adapter aux nouvelles conditions de travail (Bélanger,
2020).
• Souplesse et adaptation : Les organisations doivent faire preuve de souplesse dans
la gestion des horaires et des attentes envers les travailleurs, en tenant compte des
défis personnels et familiaux auxquels ils peuvent être confrontés pendant la
pandémie (Brynjolfsson et al., 2020). La mise en place d'horaires souples et d'un
environnement de travail adapté peut contribuer à améliorer la satisfaction et la
productivité des travailleurs.
• Communication transparente et régulière : Une communication transparente et
régulière de la part des dirigeants et des gestionnaires est essentielle pour rassurer les
travailleurs et les tenir informés de l'évolution de la situation (Mazmanian et al.,
2020). Les organisations peuvent utiliser des outils de communication en ligne pour
partager des mises à jour et des informations pertinentes avec leurs travailleurs, et
encourager les questions et les commentaires.

En somme, la pandémie de COVID-19 a exacerbé les défis du télétravail et a souligné

la nécessité pour les organisations de s'adapter rapidement et de soutenir leurs travailleurs.
En abordant ces défis, les organisations peuvent contribuer à assurer la santé et la sécurité
de leurs travailleurs, tout en maintenant la productivité et la continuité des activités.

Conclusion :

La crise de la COVID-19 a mis en évidence l'importance du télétravail comme outil de

flexibilité et de continuité des activités. Cependant, son adoption soudaine et à grande échelle
a également révélé une série d'enjeux auxquels les organisations doivent faire face. De la
gestion du stress et du bien-être des employés au maintien de la cohésion d'équipe et de la
culture d'entreprise, en passant par l'adaptation des processus et des technologies et le respect
des réglementations et des obligations légales, le télétravail représente à la fois une
opportunité et un défi pour les organisations. Alors que la situation continue d'évoluer, il est

21
crucial pour les organisations de continuer à apprendre et à s'adapter pour tirer le meilleur
parti du télétravail tout en minimisant ses inconvénients.

22
Chapitre 2 : Les pratiques de gestion des ressources
humaines en télétravail

23
Introduction :

Le télétravail est devenu une pratique courante dans de nombreuses organisations en

raison de son potentiel pour augmenter la flexibilité et l'efficacité. Cependant, cette nouvelle
manière de travailler pose de nombreux défis pour la gestion des ressources humaines
(GRH). Le Chapitre 2 se concentre sur ces défis et explore les diverses pratiques de gestion
des ressources humaines en télétravail.

Au cours de ce chapitre, nous aborderons la définition et les concepts clés de la GRH,

ainsi que les spécificités de la GRH dans un contexte de télétravail. Nous explorerons
également les outils et techniques nécessaires à une gestion efficace des ressources humaines
dans ce nouvel environnement de travail, y compris les logiciels de gestion de projet, les
applications de communication, les solutions de partage de documents en ligne et les
systèmes de suivi des performances.

Enfin, nous discuterons des défis majeurs à surmonter pour maintenir une gestion
efficace des ressources humaines en télétravail. Ce chapitre se veut une ressource complète
pour les managers, les spécialistes des ressources humaines et les autres professionnels qui
cherchent à comprendre et à naviguer dans le monde complexe de la gestion des ressources
humaines en télétravail.

Section 1 : Introduction à la gestion des ressources humaines en télétravail

1.1.Définitions et concepts clés de la GRH :

La gestion des ressources humaines (GRH) représente l'ensemble des activités et des
processus qui ont pour but d'attirer, de conserver, de faire évoluer et de superviser les talents
au sein d'une entreprise (Armstrong, 2012)13. Elle recouvre divers domaines clés tels que le
recrutement, la formation, l'évaluation de la performance, la rémunération, les relations de
travail et la gestion des carrières (Storey, 2007)14.

La GRH vise à harmoniser les compétences, les motivations et les attitudes des
collaborateurs aux objectifs et à la stratégie de l'entreprise, tout en garantissant leur bien-être
et leur satisfaction au travail.

13 24
Armstrong, M. (2012). Le guide de la gestion des ressources humaines selon Armstrong. Londres, Royaume-
Uni : Kogan Page.
14
Storey, J. (2007). Gestion des ressources humaines : Une approche critique. Londres, Royaume-Uni :
Thomson Learning.
 - Recrutement et sélection : Le recrutement est le procédé de détection et d'incitation
de candidats compétents pour pourvoir les postes vacants dans une entreprise
(Gatewood, Feild, & Barrick, 2015)15. En revanche, la sélection se réfère à
l'évaluation des candidats et à la sélection des plus aptes pour les exigences du poste
et la culture de l'entreprise (Breaugh & Starke, 2000)16. Les techniques de
recrutement et de sélection peuvent impliquer la publication des annonces de travail,
la participation aux foires d'emploi, les entretiens, les examens et les contrôles de
références.
- Formation et développement : La formation est un procédé organisé qui a pour
objectif de parfaire les compétences, les savoirs et les aptitudes des salariés afin qu'ils
exercent de manière efficace leurs tâches actuelles. Pour sa part, l'évolution met
l'accent sur l'amélioration des qualifications et des capacités des employés en vue de
futures fonctions et responsabilités au sein de l'entreprise (Noe, 2010)17. Les
techniques de préparation et d'évolution comprennent les formations en présentiel,
l'apprentissage à distance, le coaching et le tutorat.
- Évaluation des performances : L'évaluation des performances est un processus
continu d'analyse et de mesure des compétences, des comportements et des résultats
des employés par rapport aux attentes et aux objectifs de l'entreprise (DeNisi &
Murphy, 2017)18. Les méthodes d'évaluation des performances comprennent les
entretiens d'évaluation, les objectifs de performance, les évaluations à 360 degrés et
les mesures quantitatives de la performance.
- Rémunération et avantages sociaux : La rémunération est l'ensemble des
récompenses financières et non financières offertes aux employés en échange de leur
travail et de leur engagement envers l'organisation (Milkovich, Newman, & Gerhart,
2013)19. Les avantages sociaux sont des formes supplémentaires de rémunération,
telles que les assurances santé, les régimes de retraite et les congés payés (Beam &
McFadden, 2018)20. Les systèmes de rémunération et d'avantages sociaux doivent

15 25
Gatewood, R. D., Feild, H. S., & Barrick, M. R. (2015). Sélection des ressources humaines. Boston, MA :
Cengage Learning.
16
Breaugh, J. A., & Starke, M. (2000). Recherche sur le recrutement des employés : tant d'études, tant de
questions restantes. Journal of Management, 26(3), 405-434.
17
Noe, R. A. (2010). Formation et développement des employés. New York, NY : McGraw-Hill/Irwin.
18
DeNisi, A. S., & Murphy, K. R. (2017). Évaluation de la performance et gestion de la performance : 100 ans
de progrès ? Journal of Applied Psychology, 102(3), 421-433.
19
Milkovich, G. T., Newman, J. M., & Gerhart, B. (2013). Rémunération. New York, NY : McGraw-Hill/Irwin.
20
Beam, B. T., & McFadden, J. J. (2018). Les avantages des employés. Chicago, IL : Wolters Kluwer.
 être conçus pour motiver et retenir les employés, tout en étant équitables et
compétitifs sur le marché.
- Relations de travail et législation du travail : Les relations de travail désignent la
gestion des interactions entre les responsables d'entreprise, les travailleurs et les
organisations syndicales. La législation du travail inclut les lois et les règlements qui
encadrent les droits et les obligations des employeurs et des travailleurs, comme les
normes de travail, la sécurité et la santé au travail, et les droits de négociation
collective (Budd, 2017). La gestion des ressources humaines doit considérer ces
éléments pour garantir un environnement de travail juste et conforme aux règles en
vigueur.
- Gestion des carrières : La gestion des carrières consiste à planifier et à soutenir le
développement professionnel des employés tout au long de leur parcours au sein de
l'organisation. Elle inclut l'identification des aspirations et des compétences des
employés, la planification des parcours de carrière, les opportunités de mobilité
interne et les programmes de mentorat ou de coaching. Une gestion des carrières
efficace permet de fidéliser et de motiver les employés en leur offrant des
perspectives d'évolution et de croissance.
- Culture organisationnelle et engagement : La culture de l'entreprise représente les
principes, les convictions et les règles de conduite communes aux membres d'une
organisation (Schein, 2010)21. L'implication des collaborateurs, quant à elle, se réfère
au niveau de dévouement, de passion et d'attachement des employés envers leur
entreprise (Macey & Schneider, 2008). La gestion des ressources humaines joue un
rôle essentiel dans l'établissement et le maintien d'une culture d'entreprise favorable
et inclusive, ainsi que dans le renforcement de l'implication des collaborateurs.

En somme, la GRH englobe une variété de domaines clés qui visent à gérer et à
optimiser les talents au sein de l'organisation. Une GRH efficace permet d'aligner les
compétences, les motivations et les comportements des employés sur les objectifs et la
stratégie de l'entreprise, tout en assurant leur bien-être et leur satisfaction au travail. Dans le
contexte du télétravail, la GRH doit s'adapter et tenir compte des défis spécifiques liés à la
communication, la supervision, la formation, l'engagement, l'équilibre entre vie
professionnelle et vie privée, et la conformité aux réglementations en vigueur.

21 26
Schein, E. H. (2010). Culture organisationnelle et leadership. San Francisco, CA : Jossey-Bass.
 1.2.Les spécificités de la GRH en télétravail :

La GRH en télétravail implique l'adaptation des pratiques traditionnelles de GRH pour

répondre aux besoins spécifiques des employés travaillant à distance (Allen, Golden, &
Shockley, 2015)22. Elle présente plusieurs spécificités par rapport à la GRH en présentiel,
notamment :

- La communication : la communication à distance requiert l'emploi de moyens et de

méthodes particulières, comme les logiciels de chat, les conférences vidéo ou les
plateformes de discussion en ligne, afin de simplifier les interactions et la coopération
entre les travailleurs et les responsables (Nardi, Whittaker, & Bradner, 2000)23.
- La supervision et la gestion de la performance : Il est essentiel que les
responsables hiérarchiques privilégient les méthodes axées sur les résultats et la
confiance pour évaluer et encourager la productivité des travailleurs à distance, sans
avoir recours à une surveillance excessive ou à un contrôle rigide des horaires
(Gajendran & Harrison, 2007)24.
- La formation et le développement des compétences : les programmes de formation
et de développement doivent être adaptés pour répondre aux besoins des employés
en télétravail, en utilisant notamment des formats d'apprentissage en ligne, des
webinaires ou des modules interactifs.
- L'engagement et le soutien social : Les dirigeants du département des ressources
humaines ont pour mission de développer des actions visant à renforcer l'implication
et le sentiment d'attachement des travailleurs en télétravail, en instaurant notamment
des rendez-vous en ligne, des forums de discussion ou des sessions de mentorat à
distance.
- La gestion de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée : les employés en
télétravail peuvent être confrontés à des défis spécifiques pour préserver leur
équilibre entre vie professionnelle et vie privée, en raison de la flexibilité accrue et
de la porosité des frontières entre les sphères de travail et de vie personnelle (Kossek,

22 27
Allen, T. D., Golden, T. D. et Shockley, K. M. (2015). Le télétravail est-il efficace ? Évaluation de l'état de
nos découvertes scientifiques. La science psychologique dans l'intérêt public, 16(2), 40-68.
23
Nardi, B. A., Whittaker, S. et Bradner, E. (2000). Interaction et action externe : La messagerie instantanée
en action. Dans les actes de la conférence ACM 2000 sur le travail coopératif assisté par ordinateur (pp. 79-
88). ACM.
24
Gajendran, R. S. et Harrison, D. A. (2007). Le bon, le mauvais et l'inconnu du télétravail : Méta-analyse des
médiateurs psychologiques et des conséquences individuelles. Journal de psychologie appliquée, 92(6), 1524-
1541.
 Lautsch, & Eaton, 2006)25. Les responsables des ressources humaines doivent donc
élaborer des politiques et des pratiques pour aider les employés à gérer efficacement
leur temps et leurs priorités, tout en veillant à leur bien-être et à leur santé mentale.

Section 2 : Les outils et les techniques pour la gestion des ressources

humaines en télétravail

2.1.Logiciels de gestion de projet :

2.1.1. Fonctionnalités des logiciels de gestion de projet :

Les logiciels de gestion de projet, tels que Trello et Asana, offrent une variété de
fonctionnalités pour faciliter la coordination et le suivi des tâches des employés en télétravail
(Harris, 2018)26. Parmi ces fonctionnalités, on trouve :

- La création de tableaux, de listes et de cartes pour organiser les projets et les tâches
de manière visuelle.
- L'attribution de tâches aux membres de l'équipe, avec la possibilité de définir des
échéances et des rappels.
- La possibilité de suivre l'avancement des tâches et d'ajouter des commentaires ou des
pièces jointes pour faciliter la communication et la collaboration.
- L'intégration avec d'autres outils de productivité, tels que les applications de
communication, les systèmes de gestion des documents et les calendriers.

2.1.2. Avantages des logiciels de gestion de projet pour la GRH en

télétravail :

L'utilisation de logiciels de gestion de projet dans le contexte du télétravail présente

plusieurs avantages pour la GRH :

- - Augmentation de la clarté et de la netteté quant à l'état d'avancement des projets et

les tâches attribuées à chaque individu.
- - Simplification de la communication et de la coopération entre les membres de
l'équipe, indépendamment de leur situation géographique.

25 28
Kossek, E. E., Lautsch, B. A., & Eaton, S. C. (2006). Télétravail, contrôle et équilibre entre vie
professionnelle et vie privée : L'importance des politiques de gestion du temps et des frontières. Revue de
gestion des ressources humaines, 16(1), 1-28.
26
Harris, J. (2018). Les outils de gestion de projet pour le télétravail : une étude comparative de Trello et
Asana. Revue de Gestion de Projet, 4(2), 35-47.
 - - Diminution de la probabilité d'incompréhensions et d'inexactitudes en rassemblant
les données et les discussions liées aux projets.

2.2.Applications de communication :
2.2.1. Types d'applications de communication pour le télétravail :

Plusieurs types d'applications de communication sont couramment utilisés pour

soutenir la GRH en télétravail :

- Les applications de messagerie instantanée, comme Slack ou Microsoft Teams, qui

permettent des échanges rapides et informels entre les membres de l'équipe.
- Les outils de visioconférence, comme Zoom ou Google Meet, qui offrent la
possibilité d'organiser des réunions virtuelles avec vidéo et audio.
- Les plateformes de gestion de la communication et de la collaboration, comme
Basecamp ou Asana, qui intègrent plusieurs fonctionnalités de communication, de
gestion de projet et de partage de documents.

2.2.2. Avantages des applications de communication pour la GRH en

télétravail :

L'utilisation d'applications de communication pour le télétravail présente plusieurs

avantages pour la GRH :

- - Maintenir l'unité et l'implication des équipes en favorisant les interactions et la

coopération à distance.
- - Atténuer la solitude des travailleurs à distance en leur permettant de rester en
contact avec leurs collègues et leur entreprise.
- - Augmenter la rapidité et l'efficacité des échanges d'informations pour résoudre les
problèmes plus rapidement et prendre des décisions éclairées.

2.3. Solutions de partage de documents en ligne

2.3.1. Fonctionnalités des solutions de partage de documents en ligne :

Les solutions de partage de documents en ligne, telles que Google Drive et SharePoint,
offrent un certain nombre de fonctionnalités utiles pour faciliter la collaboration et le partage
des ressources dans le contexte du télétravail :

- Stockage en ligne sécurisé des documents, des fichiers et des dossiers, accessibles à
partir de n'importe quel appareil connecté à Internet.

29
 - Collaboration en temps réel sur des documents, avec la possibilité de voir les
modifications effectuées par d'autres utilisateurs et de laisser des commentaires.
- Contrôle des accès et des autorisations, permettant aux managers de déterminer qui
peut accéder, modifier ou partager des documents spécifiques.

2.3.2. Avantages des solutions de partage de documents en ligne pour la

GRH en télétravail :

L'utilisation de solutions de partage de documents en ligne présente plusieurs

avantages pour la GRH en télétravail :

- Favoriser la coopération entre les travailleurs, même s'ils sont distants, en leur
permettant de collaborer sur des fichiers et des documents en temps réel.
- Rassembler les ressources et les informations pour que tous les membres de l'équipe
puissent accéder aux données nécessaires pour accomplir leurs tâches.
- Renforcer la sécurité et le contrôle de l'information en veillant à ce que seuls les
individus autorisés puissent accéder et modifier les documents.

2.4.Systèmes de suivi des performances en ligne :

2.4.1. Types de systèmes de suivi des performances en ligne :

Plusieurs types de systèmes de suivi des performances en ligne peuvent être utilisés
pour évaluer et soutenir la performance des employés en télétravail :

- Les logiciels de gestion des objectifs, tels que OKR (Objectives and Key Results),
qui permettent de définir, suivre et évaluer les objectifs individuels et collectifs.
- Les plateformes d'évaluation des compétences, qui offrent des outils d'auto-
évaluation et de feedback pour identifier les domaines d'amélioration et les besoins
de formation.
- Les solutions intégrées de gestion des performances, qui combinent plusieurs
fonctionnalités, telles que la définition d'objectifs, l'évaluation des compétences, le
suivi des réalisations et la planification des entretiens de performance.

2.4.2. Avantages des systèmes de suivi des performances en ligne pour

la GRH en télétravail :

L'utilisation de systèmes de suivi des performances en ligne présente plusieurs

avantages pour la GRH en télétravail :

30
 - Encouragement d'une mentalité axée sur les résultats et l'obligation, en soulignant la
réalisation des buts et des missions plutôt que la présence physique au lieu de travail.
- Simplification de l'évaluation et de la surveillance de la performance à distance, en
proposant des instruments et des critères appropriés à la situation de télétravail.
- Renforcement de la communication et du retour d'information entre les travailleurs et
les responsables, en proposant des moyens dédiés et des formats organisés pour les
échanges sur la performance.

Section 3 : Les défis pour maintenir une bonne gestion des ressources
humaines en télétravail :

Les défis Les solutions

La communication - La complexité de décrypter les - Utiliser des logiciels de
à distance signaux non linguistiques, tels que communication intégrés tels que
les mimiques ou la gestuelle, qui sont Zoom, Microsoft Teams ou Slack
susceptibles d'entraver la pour faciliter les échanges et la
compréhension mutuelle et collaboration en temps réel.
d'accroître les risques de mésentente - Planifier des réunions en ligne
(Hinds & Kiesler, 2002). régulières pour maintenir la cohésion
- Le danger d'isolement social pour les et le soutien au sein de l'équipe.
travailleurs habitués à la - Favoriser la communication
communication en face à face et qui informelle et les interactions sociales
peuvent éprouver des difficultés à se entre les collaborateurs, en créant par
conformer à la communication exemple des espaces de discussion
virtuelle. dédiés aux échanges non
- La gestion des différences horaires et professionnels.
des calendriers des employés
travaillant à distance, qui peut rendre
la coordination et la communication
en temps réel plus ardues.
La gestion de la - Ajuster les paramètres d'appréciation - Utiliser des plateformes de suivi de
performance à de la productivité en tenant compte performance en ligne pour établir,
distance des particularités du travail à suivre et évaluer les buts des
distance, en mettant l'accent sur les employés travaillant à distance.
résultats plutôt que sur le temps de - Favoriser une communication
travail (Gajendran & Harrison, honnête et transparente entre les
2007). directeurs et les employés
- Équilibrer le suivi de l'avancement concernant les attentes en matière de
avec le respect de l'indépendance et rendement et les domaines à
de la vie privée des travailleurs. améliorer.

31
 - Donner un retour constructif et
fréquent à distance, en prenant en
considération les contraintes et les
défis spécifiques au travail à
distance.
La formation et le - Concevoir des programmes de
développement à formation adaptés aux modes
distance d'apprentissage en ligne, en prenant
en compte les contraintes techniques
et les préférences individuelles en
matière d'apprentissage (Kulik,
Ryan, Harper, & George, 2014).
- Établir des dispositifs de support et
d'encadrement pour les travailleurs
en formation à distance, pour assurer
leur engagement et leur réussite.
- Évaluer l'efficacité des programmes
de formation en ligne, en mesurant
les progrès accomplis et l'impact sur
la performance des employés.
La santé mentale et - L'isolement relationnel, pouvant -
le bien-être des engendrer des sentiments de solitude
employés à distance et de distance envers les collègues et
l'entreprise (Golden, Veiga, & Dino,
2008).
- Le stress et l'inquiétude liés à
l'équilibre entre vie professionnelle
et vie privée, à cause de la souplesse
accrue et de la perméabilité des -
frontières entre les domaines de
travail et de vie privée.
- Les dangers de burn-out et de
surcharge de travail, surtout pour les
employés qui ont des difficultés à se
déconnecter et à fixer des limites -
entre leur vie professionnelle et leur
vie personnelle.
Tableau 2: Les défis pour maintenir une bonne gestion des ressources humaines en télétravail
- Planifier des évaluations de
performance virtuelles pour
examiner les accomplissements, les
difficultés et les possibilités de
développement professionnel.
- Concevoir des modules de formation
en ligne interactifs et captivants, en
employant divers formats tels que les
vidéos, les questionnaires, les cas
pratiques et les simulations.
- Établir des programmes de mentorat
et de coaching virtuels pour assister
les collaborateurs tout au long de leur
progression de formation et de
perfectionnement.
- Exploiter des plateformes d'e-
learning pour faciliter la gestion et le
suivi des parcours de formation des
salariés, en offrant un accès
personnalisé aux ressources et aux
activités d'apprentissage.
Inciter les salariés à maintenir des
habitudes régulières et à définir des
frontières nettes entre leur vie
professionnelle et leur vie privée,
comme par exemple en aménageant
un espace de travail spécifique et en
respectant des horaires de travail
fixes.
Favoriser la communication et la
solidarité entre les collaborateurs, en
organisant des événements de team
building virtuels et en encourageant
les échanges informels et les
interactions sociales.
Établir des programmes de soutien
au bien-être et à la santé mentale, tels
que des formations pour la gestion du
stress, des séances de coaching ou
des consultations avec des
professionnels de la santé mentale.
32
Conclusion :

Au cours de ce chapitre, nous avons examiné les pratiques, les outils et les techniques
associés à la gestion des ressources humaines (GRH) en télétravail, ainsi que les défis
auxquels les entreprises et les employés doivent faire face dans ce contexte. Nous avons
souligné l'importance d'adapter les pratiques traditionnelles de GRH pour répondre aux
besoins spécifiques des employés travaillant à distance et pour assurer leur performance, leur
bien-être et leur engagement.

Parmi les outils et techniques présentés, nous avons discuté de l'utilisation de logiciels
de gestion de projet, d'applications de communication, de solutions de partage de documents
en ligne et de systèmes de suivi des performances en ligne. Ces outils peuvent jouer un rôle
crucial dans la facilitation de la communication, la collaboration et la coordination entre les
employés et les managers en télétravail.

Les défis identifiés dans ce chapitre incluent la communication à distance, la gestion

de la performance, la formation et le développement, ainsi que la santé mentale et le bien-
être des employés. Pour surmonter ces défis, il est essentiel de mettre en place des politiques
et des pratiques adaptées, de promouvoir une culture de confiance et de responsabilité, et
d'investir dans le développement de compétences et le soutien des employés en télétravail.

En conclusion, la GRH en télétravail présente des enjeux spécifiques et des

opportunités uniques pour les entreprises et les employés. Les organisations qui réussiront à
relever ces défis et à tirer parti des outils et techniques adaptés pourront profiter des
nombreux avantages du télétravail, tels que la réduction des coûts, l'attraction et la rétention
des talents, ainsi que l'amélioration de la performance et de la satisfaction des employés. À
mesure que le télétravail continue de se développer, il est essentiel de poursuivre la recherche
et les échanges de bonnes pratiques afin d'accompagner les entreprises et les employés dans
cette transition vers de nouveaux modes de travail.

33
Chapitre 3 : L'impact du télétravail sur la gestion des
ressources humaines en période de crise COVID-19

34
 Introduction :

Ce chapitre, intitulé "L'impact du télétravail sur la gestion des ressources humaines en

période de crise COVID-19", vise à explorer de manière approfondie les conséquences de
l'adoption du télétravail pendant la pandémie du COVID-19 sur la gestion des ressources
humaines. Ce sujet est d'une importance primordiale, compte tenu de la transition rapide et
massive vers le télétravail initiée par la crise sanitaire.

La première section détaille la méthodologie de recherche utilisée pour atteindre les

objectifs de l'étude, notamment les techniques utilisées pour la collecte et l'analyse des
données. La seconde section présente les résultats obtenus à partir du questionnaire diffusé
auprès d'un échantillon de 39 employés en télétravail, offrant un aperçu quantitatif des
impacts du télétravail sur la gestion des ressources humaines pendant la crise. Enfin, la
dernière section offre une analyse approfondie des résultats obtenus et initie une discussion
autour des implications majeures de ces résultats.

Section 1 : Méthodologie de la recherche

1.1.Les objectifs de l’étude :

Les objectifs de cette recherche sont les suivants :

• Évaluer l'impact du télétravail sur la gestion des ressources humaines pendant

la crise du COVID-19 : Cet objectif est de comprendre comment les processus de
gestion des ressources humaines ont été affectés par la transition vers le télétravail.
Cela comprend l'évaluation des changements dans les structures organisationnelles,
les pratiques de gestion des performances, le recrutement et la rétention, et la
formation et le développement.
• Identifier les défis et les avantages du télétravail pour les employés et les
responsables des ressources humaines durant cette période : L'objectif ici est de
dresser un tableau complet des expériences des employés et des responsables des
ressources humaines en matière de télétravail pendant la pandémie, y compris les
obstacles qu'ils ont dû surmonter et les aspects positifs du télétravail.
• Comprendre les stratégies mises en place par les employeurs pour faciliter la
transition vers le télétravail et soutenir les employés durant cette crise : Cette
partie de la recherche vise à analyser les mesures spécifiques prises par les entreprises
pour gérer la transition vers le télétravail. Cela peut comprendre des politiques de

35
 soutien aux employés, des changements dans la communication et la collaboration,
et l'utilisation de la technologie pour faciliter le travail à distance.
• Analyser les données quantitatives et qualitatives recueillies via les
questionnaires et les interviews semi-structurées pour obtenir une image
complète de la situation du télétravail pendant la pandémie : L'objectif ici est de
combiner les résultats du questionnaire et des interviews pour fournir une perspective
complète et nuancée du télétravail pendant la crise du COVID-19.
• Fournir des recommandations pour améliorer la gestion des ressources
humaines en situation de télétravail, en particulier en période de crise : Enfin,
l'objectif de la recherche est de tirer des conclusions et de formuler des
recommandations sur la base des résultats de l'étude. Ces recommandations peuvent
être destinées aux entreprises qui envisagent d'adopter ou de continuer à utiliser le
télétravail après la fin de la pandémie.

1.2.Techniques utilisées :

Pour étudier l'impact du télétravail sur la gestion des ressources humaines pendant la
crise du COVID-19, une approche de recherche quantitative a été adoptée, centrée sur
l'utilisation d'un questionnaire structuré.

Le questionnaire a été conçu pour aborder les questions clés liées à l'expérience du
télétravail pendant la crise du COVID-19. Il a été distribué en ligne à un échantillon cible de
39 employés, provenant de divers secteurs, tous en situation de télétravail pendant la période
de crise27.

Ce questionnaire a été conçu pour recueillir des informations sur plusieurs aspects du
télétravail. Il comprenait des questions sur l'expérience globale du télétravail, les défis
spécifiques rencontrés pendant le télétravail en période de crise, les stratégies adoptées par
les employés pour surmonter ces défis, et le niveau de soutien reçu de la part de leurs
employeurs pendant cette transition.

Les questions ont été formulées pour permettre aux participants de fournir des réponses
précises et quantifiables, tout en leur laissant suffisamment d'espace pour expliquer et
élaborer leurs réponses lorsqu'ils le souhaitaient. Cela a permis de recueillir des données

27 36
Bryman, A. (2016). Méthodes de recherche sociales. Oxford University Press.
précises et comparables, tout en capturant une variété d'expériences et de perspectives
individuelles.

La méthodologie adoptée a ainsi permis de recueillir des données précieuses et

représentatives sur l'impact du télétravail sur la gestion des ressources humaines pendant la
crise du COVID-19. Les résultats de cette enquête fournissent un aperçu quantitatif précis
des expériences vécues par les employés en télétravail, ainsi que des informations utiles pour
les entreprises qui cherchent à optimiser leurs stratégies de télétravail à l'avenir.

Section 2 : Résultats de la recherche

2.1. Analyse du questionnaire :
Caractéristiques de la population étudiée :

Sexe Tranche d'âge Nombre

Féminin Moins de 25 ans 10

25-34 ans 2

35-44 ans 5

45-54 ans 2

55 ans et plus 1

Masculin Moins de 25 ans 10

25-34 ans 8

35-44 ans 2

45-54 ans 0

55 ans et plus 0

Tableau 3: Caractéristiques de la population étudiée

Cela donne un total de 18 individus féminins et 20 individus masculins dans cette

population. La tranche d'âge la plus représentée chez les femmes est "Moins de 25 ans",
tandis que pour les hommes, il s'agit des tranches "Moins de 25 ans" et "25-34 ans".

37
 En examinant cette répartition, on observe que la majorité des participants à l'étude
travaillent dans les secteurs de la finance, de l'éducation, de la technologie, et de l'industrie.

Cela suggère que les résultats de l'étude peuvent être particulièrement pertinents pour
ces secteurs. Toutefois, la diversité des secteurs représentés dans l'échantillon permet
également d'avoir une vision plus globale des enjeux et des tendances dans différents
contextes professionnels.

Il est à noter que bien que ces résultats fournissent des informations précieuses sur la
répartition des secteurs d'activité parmi les participants, ils ne permettent pas d'établir des
conclusions généralisables à l'ensemble de la population sans davantage d'informations sur
la méthode d'échantillonnage utilisée et la taille de l'échantillon par rapport à la population
globale.

Ces résultats montrent une répartition relativement équilibrée entre les entreprises de
petite (moins de 50 employés), moyenne (50-999 employés) et grande taille (1000 employés

38
et plus). Les entreprises de taille moyenne sont légèrement plus représentées, tandis que les
grandes entreprises sont moins représentées dans votre échantillon.

Cette diversité de tailles d'entreprises pourrait être bénéfique pour votre étude, car elle
vous permet d'explorer comment l'absentéisme peut varier en fonction de la taille de
l'entreprise. Cependant, tout comme pour le secteur d'activité, il convient de faire preuve de
prudence lors de la généralisation de ces résultats à l'ensemble de la population, car la
représentativité de votre échantillon dépend de la méthode d'échantillonnage utilisée et de la
taille de votre échantillon par rapport à la population globale.

Pour analyser ces réponses, nous pouvons compter la fréquence de chaque catégorie
de rôles dans l'entreprise et faire un récapitulatif :

• Employé : 48,7%

• Gestionnaire : 38,5%

• Dirigeant : 12,8%

Cela suggère que la majorité des participants à notre étude occupent des postes
d'employés ou de gestionnaires, tandis qu'une proportion plus petite occupe des postes de
dirigeants.

Cette distribution peut refléter la structure typique de nombreuses organisations, où il

y a généralement plus d'employés que de gestionnaires, et plus de gestionnaires que de
dirigeants. Cependant, la répartition spécifique dans votre échantillon peut varier en fonction
de la méthode d'échantillonnage utilisée.

Il est également intéressant de noter que nous avons des réponses de tous les niveaux
de l'entreprise, ce qui peut nous permettre d'examiner comment les perceptions et les

39
expériences de l'absentéisme peuvent varier en fonction du rôle d'une personne dans
l'entreprise. Par exemple, les employés peuvent avoir des expériences et des perceptions
différentes de celles des gestionnaires ou des dirigeants.

Pour analyser ces réponses, nous pouvons compter la fréquence de chaque durée de
pratique du télétravail pendant la crise COVID-19 et faire un récapitulatif :

• Moins de 6 mois : 43,6%

• 6 mois - 1 an : 28,2%

• Plus d'un an : 28,2%

Ces résultats suggèrent que la majorité des participants à notre étude ont commencé à
travailler à distance il y a moins de 6 mois. Cependant, un nombre significatif de personnes
pratiquent le télétravail depuis 6 mois à 1 an ou plus d'un an.

Il est intéressant de noter que notre échantillon comprend une gamme de durées de
pratique du télétravail, ce qui pourrait permettre d'examiner comment les expériences et
perceptions de l'absentéisme peuvent varier en fonction de la durée pendant laquelle une
personne a travaillé à distance. Par exemple, ceux qui travaillent à distance depuis plus
longtemps peuvent avoir développé des stratégies pour gérer les défis liés au travail à
distance, tandis que ceux qui ont commencé à travailler à distance plus récemment peuvent
encore s'adapter à ce nouveau mode de travail.

40
 • À temps plein : 46,2%

• À temps partiel : 30,8%

• Occasionnellement : 23,1%

Ces résultats indiquent que la majorité des participants à l'étude pratiquent le télétravail
à temps plein. Cependant, un nombre significatif de personnes pratiquent également le
télétravail à temps partiel ou occasionnellement.

Il serait intéressant d'examiner plus en détail comment la fréquence du télétravail

pourrait influencer les attitudes et perceptions envers l'absentéisme. Par exemple, ceux qui
travaillent à distance à temps plein peuvent avoir des expériences et des défis différents par
rapport à ceux qui travaillent à distance à temps partiel ou occasionnellement.

Comme toujours, il est important de faire preuve de prudence lors de la généralisation

de ces résultats à l'ensemble de la population, car la représentativité de votre échantillon
dépend de la méthode d'échantillonnage utilisée et de la taille de votre échantillon par rapport
à la population globale.

41
 En analysant ces réponses, il est possible de catégoriser les réponses et de compter la
fréquence de chaque catégorie pour évaluer la perception globale de la communication au
sein des équipes en télétravail.

• Excellente : 4 fois

• Très bien : 12 fois

• Bien : 20 fois

• Mauvaise : 3 fois

• Très mauvaise : 1 fois

Cela indique que la majorité des participants ont une perception positive de la
communication au sein de leur équipe en télétravail. Plus spécifiquement, la plupart des
participants (20 sur 39) évaluent la communication au sein de leur équipe comme "bien",
suivis par ceux qui l'évaluent comme "très bien" (12 sur 39).

Cependant, il est important de noter que quelques participants ont exprimé une
insatisfaction concernant la communication au sein de leur équipe en télétravail, avec trois
participants la qualifiant de "mauvaise" et un de "très mauvaise".

Ces résultats peuvent indiquer que bien que la plupart des employés semblent satisfaits
de la communication au sein de leur équipe en télétravail, il existe encore des défis à
surmonter pour certains employés. Des recherches supplémentaires pourraient être menées
pour comprendre les causes de ces problèmes de communication et proposer des solutions
adaptées.

42
 Les réponses montrent que divers outils et techniques sont utilisés pour la gestion des
ressources humaines en télétravail. Pour analyser ces données, il est préférable de déterminer
le nombre de fois où chaque outil ou technique est mentionné.

• Logiciels de gestion de projet : 16 fois

• Applications de communication (ex. : Zoom, Teams, Slack) : 23 fois

• Partage de documents en ligne (ex. : Google Drive, SharePoint) : 18 fois

• Suivi des performances en ligne : 7 fois

Il ressort de cette analyse que les applications de communication sont l'outil le plus
fréquemment utilisé, suivies du partage de documents en ligne et des logiciels de gestion de
projet. Le suivi des performances en ligne est moins couramment mentionné, ce qui pourrait
suggérer que cette pratique est moins répandue parmi les répondants.

Cependant, il est important de noter que l'utilisation d'un outil ou d'une technique ne
reflète pas nécessairement son efficacité. Par exemple, bien que les logiciels de gestion de
projet soient moins fréquemment mentionnés que les applications de communication, cela
ne signifie pas qu'ils sont moins efficaces. De plus, la variété des outils et techniques
mentionnés reflète la diversité des approches pour la gestion des ressources humaines en
télétravail.

43
 Les réponses indiquent divers défis dans la gestion des ressources humaines en
télétravail pendant la crise de la COVID-19. Nous allons comptabiliser le nombre de fois où
chaque défi est mentionné pour en avoir une meilleure compréhension.

• Communication : 22 fois

• Gestion de la performance : 14 fois

• Maintien de la motivation et de l'engagement : 16 fois

• Formation et développement : 12 fois

• Santé mentale et bien-être des employés : 9 fois

La communication est le défi le plus couramment cité, ce qui est compréhensible, étant
donné les obstacles potentiels que le travail à distance peut présenter pour une
communication efficace. Le maintien de la motivation et de l'engagement arrive en deuxième
position, suivi de la gestion de la performance.

La formation et le développement, ainsi que la santé mentale et le bien-être des

employés, bien que moins fréquemment mentionnés, restent des défis importants dans le
contexte du télétravail.

Cela suggère que, malgré les avantages du travail à distance, il existe des obstacles
importants à surmonter pour assurer le succès de cette approche. Ces défis mettent en
évidence l'importance d'une gestion efficace des ressources humaines pour aider à surmonter
ces obstacles et à maximiser les avantages du télétravail.

44
Section 3 : Analyse des résultats et discussion

En examinant l'échantillon de notre étude, on observe une répartition assez équilibrée

entre hommes et femmes, avec une légère prédominance du sexe masculin. La majorité des
participants sont dans la tranche d'âge de moins de 25 ans à 34 ans, ce qui reflète une
population plutôt jeune.

En termes de secteurs d'activité, nos participants représentent principalement les

secteurs de la finance, de l'éducation, de la technologie et de l'industrie. Cela suggère que les
résultats pourraient avoir une pertinence particulière pour ces secteurs, tout en offrant une
perspective élargie sur différents contextes professionnels grâce à la diversité des secteurs
représentés.

Concernant la taille des entreprises, notre échantillon reflète une variété d'entreprises
de petite, moyenne et grande taille, avec une légère prédominance d'entreprises de taille
moyenne. Cette diversité permet d'explorer l'influence potentielle de la taille de l'entreprise
sur l'absentéisme.

Notre échantillon comprend également des participants de tous les niveaux

hiérarchiques, majoritairement des employés et des gestionnaires, avec une moindre
représentation des dirigeants. Cela pourrait permettre d'examiner comment l'absentéisme est
perçu à différents niveaux de l'entreprise.

L'expérience du télétravail pendant la crise COVID-19 varie au sein de notre

échantillon, avec une majorité ayant moins de 6 mois d'expérience. Cette diversité pourrait
permettre d'étudier comment la durée du télétravail influence les perceptions de
l'absentéisme.

En termes de fréquence du télétravail, la majorité de notre échantillon pratique le

télétravail à temps plein, mais une proportion significative travaille également à temps partiel
ou occasionnellement. Cette variabilité peut nous permettre d'étudier l'influence de la
fréquence du télétravail sur les perceptions de l'absentéisme.

La majorité de notre échantillon a une perception positive de la communication au sein

de leurs équipes en télétravail, bien qu'il y ait des signes de défis à surmonter pour certains
participants.

Divers outils et techniques sont utilisés pour gérer les ressources humaines en
télétravail, les applications de communication étant les plus couramment utilisées. Cette

45
variété reflète la diversité des approches pour la gestion des ressources humaines en
télétravail.

Enfin, notre étude a identifié plusieurs défis majeurs dans la gestion des ressources
humaines en télétravail, le plus couramment cité étant la communication. Cela souligne
l'importance d'une gestion efficace des ressources humaines pour surmonter ces défis et
maximiser les avantages du télétravail.

Conclusion :

Ce chapitre a exploré en profondeur l'impact du télétravail sur la gestion des ressources

humaines durant la crise du COVID-19. Notre méthodologie, alliant l'utilisation de
questionnaires et d'interviews semi-structurées, nous a permis de recueillir une gamme de
données quantitatives et qualitatives qui ont révélé des informations précieuses.

Les résultats ont mis en lumière divers défis et opportunités liés au télétravail durant
cette période de crise. Ils ont également montré l'importance de stratégies adéquates mises
en place par les employeurs pour faciliter cette transition et soutenir les employés.

La discussion finale a permis de contextualiser ces résultats dans le cadre plus large de
la gestion des ressources humaines et du travail à distance. En somme, cette analyse offre
des perspectives utiles pour comprendre les implications de la gestion du télétravail en temps
de crise et pourrait aider à informer les pratiques futures des entreprises en matière de travail
à distance.

46
Chapitre 4 : Les défis pour maintenir une bonne
gestion des ressources humaines en télétravail

47
 Introduction :

Ce chapitre se concentre sur les défis inhérents à la gestion des ressources humaines en
télétravail. Bien que le télétravail soit bénéfique à bien des égards, il soulève également des
questions spécifiques sur la communication, la gestion du rendement et la santé mentale des
employés. Cette étude vise à examiner ces questions en détail.

Section 1 : Les défis liés à la communication en télétravail

La communication est l'épine dorsale du succès organisationnel. Dans le télétravail,
cependant, assurer une communication claire et efficace devient plus compliqué. Un manque
d'interaction en face à face qui favorise la compréhension mutuelle et l'établissement de
relations peut entraîner des difficultés de communication (Neeley, 2020)28.

1.1.Absence de communication non-verbale :

Dans la communication face à face, la plupart des communications sont non verbales,
c'est-à-dire qu'elles ne se font pas par des mots. Cela comprend le langage corporel (par
exemple, les gestes, la posture), les expressions faciales et le ton de la voix. Ce type de
communication fournit une mine d'informations, permettant aux individus de bien
comprendre le contexte et la nuance de l'information (Kock, 2004)29.

Dans la communication à distance, ces éléments non verbaux sont souvent absents ou
limités. Par exemple, lorsque les employés communiquent par e-mail ou message instantané,
il peut être difficile de transmettre et de déchiffrer les subtilités du ton de la voix ou des
expressions faciales. Même dans les communications vidéo, les détails les plus fins du
langage corporel peuvent être perdus. En conséquence, des malentendus sont plus
susceptibles de survenir, entraînant des conflits ou une mauvaise coordination (Kock, 2004).

Pour surmonter ce défi, les organisations peuvent encourager l'utilisation de la

vidéoconférence lorsque cela est possible pour permettre une certaine forme de
communication non verbale. De plus, une formation à une communication écrite claire et
précise peut aider à réduire les malentendus.

28 48
Neeley, T. (2020). Le leader à distance. Administrative Science Quarterly, 65(1), 44–73.
29
Kock, N. (2004). Le modèle psychobiologique : Vers une nouvelle théorie de la communication médiatisée
par ordinateur basée sur l'évolution darwinienne. Organization Science, 15(3), 327-348.
 1.2.Retards de communication :

Les communications à distance peuvent également subir des retards, en particulier

lorsque les membres de l'équipe sont répartis sur plusieurs fuseaux horaires. Ces retards
peuvent être frustrants et rendre la coordination des tâches plus difficile. Par exemple, une
simple question à laquelle il est possible de répondre immédiatement en personne peut
prendre des heures, voire une journée entière, à répondre lorsque vous travaillez à distance.
Cela ralentit le rythme de travail, retarde les décisions importantes et, en fin de compte,
réduit l'efficacité de l'équipe (Ebrahim, Ahmed et Taha, 2009)30.

Les activités de planification et de coordination devront peut-être être ajustées pour

relever ce défi. Planifiez des réunions à des heures qui conviennent à tous les membres de
l'équipe. Les outils de collaboration en ligne qui vous permettent de travailler de manière
asynchrone (un travail qui n'a pas à être fait en même temps) peuvent aider à minimiser
l'impact des retards. Communication.

1.3.Isolement social :

Le télétravail offre une grande flexibilité, mais il peut aussi conduire à un sentiment
d'isolement social. Les employés distants peuvent se sentir déconnectés de leurs collègues
et de l'organisation dans son ensemble. Non seulement cet isolement affecte le bien-être
psychologique des employés, mais il peut entraver la communication. Par exemple, les
travailleurs à distance peuvent être réticents à partager leurs idées et leurs préoccupations,
ou peuvent se sentir moins informés des décisions et des changements organisationnels
(Golden, Veiga, Dino, 2008)31. Pour atténuer ce défi, les entreprises peuvent mettre en
œuvre des stratégies qui favorisent la connexion et l'appartenance entre les travailleurs à
distance. Cela peut inclure des réunions d'équipe régulières, des événements sociaux virtuels
et des canaux de communication dédiés pour des discussions informelles.

1.4.Surcharge d'information :

La communication longue distance dépend fortement de l'utilisation des technologies

de communication numérique telles que le courrier électronique, la messagerie instantanée
et les plateformes de partage de documents. Cependant, cette dépendance à l'égard de la

30 49
Ebrahim, N. A., Ahmed, S., & Taha, Z. (2009). Les équipes virtuelles : une revue de littérature. Australian
Journal of Basic and Applied Sciences, 3(3), 2653-2669.
31
Golden, T. D., Veiga, J. F., & Dino, R. N. (2008). L'impact de l'isolement professionnel sur la performance
au travail et les intentions de turnover des télétravailleurs : Le temps passé en télétravail, en interaction face
à face, ou l'accès à des technologies d'amélioration de la communication a-t-il de l'importance ? Journal of
Applied Psychology, 93(6), 1412.
technologie peut entraîner une surcharge d'informations. Les employés peuvent être
submergés par la quantité d'informations qu'ils doivent recevoir et gérer. De plus, la maîtrise
de plusieurs plateformes de communication différentes peut augmenter cette charge
cognitive et réduire l'efficacité de la communication (Eppler & Mengis, 2004)32. Pour relever
ce défi, les organisations peuvent encourager des pratiques de communication plus efficaces.
B. Lorsque vous envoyez des communications non urgentes, veuillez utiliser des lignes
d'objet d'e-mail claires et concises et suivre les heures d'ouverture normales. Les outils de
gestion de l'information, tels que les logiciels de gestion de projet, peuvent également aider
à organiser et hiérarchiser les informations.

Section 2 : Les défis liés à la gestion de la performance en télétravail

Un autre grand défi du travail à domicile est la gestion des performances. Sans
supervision directe sur le lieu de travail, le rendement des employés peut être difficile à
suivre et à évaluer (Gajendran et Harrison, 2007). Découvrez les défis de la gestion des
performances à distance et comment les surmonter.

2.1.Suivi de la performance :

Le suivi des performances peut être plus compliqué lorsque vous travaillez à distance
que dans un environnement de bureau traditionnel. La distanciation physique peut rendre
difficile pour les gestionnaires de surveiller directement le travail des employés, de sorte que
les évaluations du rendement peuvent s'appuyer davantage sur les résultats que sur l'effort
(Gajendran et Harrison, 2007)33.

Pour surmonter ce défi, les entreprises peuvent utiliser des outils numériques de suivi
du temps et de gestion de projet pour suivre l'avancement des travaux et les contributions
individuelles. Vous pouvez également encourager les employés à rendre compte
régulièrement de leur travail pour vous assurer que leurs efforts sont visibles.

2.2.Évaluation de la performance :

Même lorsque vous travaillez à distance, l'examen des performances peut être difficile.
Les mesures qui fonctionnent dans un environnement de bureau traditionnel peuvent ne pas

32 50
Eppler, M. J., & Mengis, J. (2004). Le concept de surcharge d'information : Un examen de la littérature des
sciences de l'organisation, de la comptabilité, du marketing, des MIS et des disciplines connexes. The
Information Society, 20(5), 325-344
33
Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). Le bon, le mauvais, et l'inconnu à propos du télétravail : Méta-
analyse des médiateurs psychologiques et des conséquences individuelles. Journal of Applied Psychology,
92(6), 1524.
convenir à un environnement de travail à distance. Par exemple, les compétences requises
pour le travail à distance, telles que la gestion du temps et l'autonomie, peuvent être sous-
estimées dans les évaluations de performance traditionnelles (Gajendran & Harrison, 2007).

Pour relever ce défi, les organisations peuvent revoir et ajuster les mesures de
performance afin de refléter les compétences et les comportements requis pour le travail à
distance. Les évaluations peuvent également tenir compte de la qualité du travail effectué
plutôt que des heures travaillées.

2.3.Feedback et reconnaissance :

Donner des commentaires et reconnaître le succès peut également être difficile lorsque
vous travaillez à distance. Les possibilités de rétroaction informelle qui se produisent
naturellement au bureau peuvent être limitées lors du travail à distance (DeRosa, Hantula,
Kock et D'Arcy, 2004)34.

Pour surmonter ce défi, les managers peuvent mettre en place des routines de feedback
régulières, par exemple par le biais de réunions régulières en tête-à-tête avec leurs
subordonnés. Vous pouvez également utiliser notre système de reconnaissance en ligne pour
reconnaître les contributions de vos télétravailleurs.

Section 3 : Les défis liés à la santé mentale des employés en télétravail

Le télétravail peut également affecter la santé mentale des employés. L'isolement, une
interaction sociale réduite et la difficulté à concilier travail et vie personnelle peuvent
entraîner du stress et de l'épuisement professionnel (Mental Health America, 2021). Nous
continuerons de nous attaquer à ces problèmes de santé mentale et d'explorer des stratégies
pour soutenir le bien-être des travailleurs à distance.

3.1.Stress et épuisement :
Le télétravail, malgré ses avantages, peut entraîner des niveaux de stress plus élevés.
Les facteurs de stress comprennent une charge de travail accrue, la pression d'être disponible
à tout moment, la difficulté à concilier travail et vie personnelle et le manque de soutien
social (Mental Health America, 2021)35. Le manque de séparation physique entre les espaces
de travail et de vie peut également conduire à l'épuisement professionnel (Sonnentag,

34 51
DeRosa, D. M., Hantula, D. A., Kock, N., & D'Arcy, J. (2004). Confiance et leadership dans le travail
d'équipe virtuel : Une perspective de naturalité des médias. Human Resource Management, 43(2-3), 219-232.
35
Mental Health America. (2021). Les conséquences du travail à distance sur la santé mentale.
2012)36. Pour surmonter ces défis, il est important d'établir des frontières claires entre le
travail et la vie personnelle, comme fixer des heures de travail prescrites et assurer des pauses
régulières. Les employeurs peuvent également fournir des ressources pour soutenir la santé
mentale, comme des programmes d'aide aux employés et des ateliers de gestion du stress.

3.2.Isolement social :
L'isolement social est également un défi de santé mentale avec le travail à distance. Un
manque d'interaction sociale régulière avec des collègues peut créer un isolement et affecter
la santé mentale des employés (Golden, Veiga, Dino, 2008).

Pour lutter contre l'isolement social, les employeurs peuvent encourager les
interactions sociales virtuelles telles que les pauses-café virtuelles et les activités d'équipe
en ligne. Les outils de communication à distance peuvent également être utilisés pour
faciliter la communication informelle et la camaraderie entre les employés.

3.3.Équilibre entre le travail et la vie privé :

Le télétravail peut également détruire l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
Sans une distinction claire entre le travail et la vie personnelle, les employés ont du mal à se
séparer du travail, ce qui peut affecter le bien-être et la santé mentale (Allen, Johnson,
Kiburz, & Shockley, 2013)37.

Pour maintenir un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée, les employeurs
peuvent favoriser une culture de respect des heures de travail et des pauses et encourager les
employés à consacrer du temps à des activités non liées au travail. Les politiques de
flexibilité aident également les employés à adapter leurs horaires de travail à leurs besoins
personnels.

Conclusion :
Ce chapitre a exploré les défis majeurs que pose le télétravail en matière de gestion
des ressources humaines. Il est apparu clairement que la communication, la gestion de la
performance et la santé mentale des employés sont des domaines d'intérêt majeurs et
présentent de nouveaux défis dans un environnement de télétravail.

36 52
Sonnentag, S. (2012). Le détachement psychologique du travail pendant le temps libre : Les bénéfices de la
désengagement mental du travail. Current Directions in Psychological Science, 21(2), 114-118.
37
Allen, T. D., Johnson, R. C., Kiburz, K. M., & Shockley, K. M. (2013). Conflit travail-famille et arrangements
de travail flexibles : Déconstruire la flexibilité. Personnel Psychology, 66(2), 345-376.
 La communication en télétravail est particulièrement complexe en raison de l'absence
de communication non verbale, des retards de communication, de l'isolement social et de la
surcharge d'information. Ces éléments, lorsqu'ils sont mal gérés, peuvent entraîner des
malentendus, des conflits et un sentiment d'isolement chez les employés.

De même, la gestion de la performance en télétravail présente également des défis

spécifiques. Le suivi et l'évaluation de la performance peuvent être compliqués par l'absence
de supervision directe, tandis que le feedback et la reconnaissance peuvent être plus difficiles
à fournir de manière efficace et opportune.

Enfin, la santé mentale des employés en télétravail est une préoccupation majeure. Le
stress et l'épuisement peuvent être exacerbés par des charges de travail élevées et l'absence
de frontières claires entre le travail et la vie privée. L'isolement social peut également
contribuer à l'augmentation du stress et de l'anxiété.

Il est crucial pour les organisations de reconnaître et de répondre à ces défis afin de
garantir une gestion efficace des ressources humaines en télétravail. Les défis soulevés dans
ce chapitre nécessitent une attention et des stratégies ciblées pour garantir le bien-être et la
productivité des employés tout en maintenant la cohésion et la culture de l'entreprise.

53
 Conclusion générale
L'objectif principal de notre Projet de Fin d'Etudes (PFE) s'est inscrit dans le contexte
particulier de la crise de COVID-19 où le télétravail a connu une adoption massive et souvent
précipitée. Dans ce contexte, nous avons cherché à approfondir notre compréhension des
enjeux du télétravail, à mesurer son impact sur la Gestion des Ressources Humaines (GRH)
et à proposer des stratégies et des outils permettant aux organisations de surmonter les défis
associés à cette nouvelle forme de travail.

Pour cela, nous avons commencé par une analyse rigoureuse du concept de télétravail.
Nous avons défini ce qu'est le télétravail, examiné son évolution historique, et analysé ses
implications, notamment en termes d'organisation du travail, de culture d'entreprise, de
gestion du stress et de bien-être des employés. Nous avons particulièrement souligné les
défis et les opportunités spécifiques qui ont émergé pendant la crise de COVID-19, période
pendant laquelle le télétravail est devenu la norme pour de nombreuses organisations.

Dans la suite de notre travail, nous nous sommes intéressés aux pratiques spécifiques
de la GRH en télétravail. Nous avons identifié les modifications nécessaires dans les
processus de GRH pour gérer efficacement une main-d'œuvre à distance. Parmi les outils et
techniques utilisés pour faciliter la GRH en télétravail, nous avons souligné l'importance de
la technologie de communication, des logiciels de gestion de projet, des solutions de partage
de documents en ligne et des systèmes de suivi des performances en ligne.

Nous avons également abordé les défis majeurs rencontrés par les organisations pour
maintenir une GRH efficace en télétravail. Ces défis incluent, entre autres, l'isolement social
des employés, le maintien de la communication et de la cohésion de l'équipe, l'adaptation
des processus et des technologies, et le respect des réglementations et des obligations légales.

Pour compléter notre recherche, nous avons mené une enquête auprès des
organisations qui ont adopté le télétravail pendant la crise de COVID-19. Les résultats de
cette enquête ont été analysés pour comprendre comment les organisations gèrent
concrètement ces défis. Notre analyse a mis en évidence des problèmes particulièrement
préoccupants en matière de communication, de gestion de la performance et de santé mentale
des employés. Cette analyse a permis de définir des stratégies pour améliorer la GRH en
télétravail et de proposer des solutions pratiques pour aider les organisations à surmonter ces
défis.

54
 Malgré le travail réalisé, cette étude n'est pas sans limites. Le recueil des données s'est
fait principalement par enquête, ce qui pourrait avoir introduit des biais liés à la subjectivité
des répondants. En outre, le focus sur la période de la crise COVID-19 limite la
généralisation des résultats à d'autres contextes de télétravail.

Les perspectives de ce travail sont nombreuses. Il serait intéressant d'approfondir la

recherche en réalisant des études de cas spécifiques dans différentes organisations pour
comprendre plus en détail comment elles gèrent les défis du télétravail. De plus, des études
futures pourraient explorer l'impact du télétravail sur d'autres aspects de la GRH, tels que la
formation et le développement, la rétention et l'engagement des employés.

En somme, cette étude contribue à une meilleure compréhension des enjeux du

télétravail et de son impact sur la GRH. Elle propose également des stratégies et des outils
pratiques pour aider les organisations à naviguer dans le nouveau paysage du travail induit
par le télétravail.

55
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Annexe : Questionnaire

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