?UTF-8?Q?Les Outils D'analyse Strat C3 A9gique ? ?UTF-8?Q?d'Aide C3 A0 La Prise de D C3 A9cision

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU

Faculté des Sciences Economiques, de Gestion et des Sciences commerciales
Département des Sciences de gestion
Mémoire de Fin de Cycle

En vue de l’obtention du diplôme de Master en Sciences de Gestion
Option : Management Stratégique
Sujet
Les outils d’analyse stratégique

d’aide à la prise de décision :
Cas SARL Mont Djurdjura
Réalisé par : Dirigé par :
HAMOUCHE Amar MEZIANI Yacine

HAMICHI Juba
Devant le jury composé de :
Président : ZERKHFAOUI Lyes, MCB à UMMTO
Examinatrice : NANECHE Fariza, MAA à UMMTO
Rapporteur : MEZIANI Yacine, MAA à UMMTO
Année universitaire
2020 - 2021
Remerciements
En premier, nous remercions le Bon Dieu le tout puissant de nous avoir
donné de la santé, le courage et la patience pour être ce que nous sommes
aujourd’hui et pour mener ce modeste travail ;
Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à notre promoteur Mr
MEZIANI Yacine pour ses orientations, son aide et ses précieux conseils;
Nous remercions très sincèrement les membres du jury, Mr
ZERKHFAOUI Lyes le président et l’examinatrice Mme NANECHE
Fariza d’avoir bien voulu accepter d’évaluer notre travail ;
Nous voulons aussi témoigner notre reconnaissance et exprimer toute notre
gratitude à nos enseignants qui ont participé pour une grande part dans
notre formation ;
Enfin nous adressons un grand merci à nos familles et à toute personne
ayant contribué de près ou de loin à la réalisation de ce modeste travail.
Liste des figures
Figure n°1 : Les 5 forces de M. Porter ........................................................................................ 10
Figure n°2 : La chaine de valeur ................................................................................................. 12
Figure n°3 : La matrice BCG ...................................................................................................... 17
Figure n°4 : Matrice Mc Kinsey ................................................................................................ 19
Figure n°5 : Matrice AD Little ................................................................................................... 20
Figure n°6 : L’environnement PESTEL...................................................................................... 26
Figure n°7 : Le modèle PESTEL ................................................................................................ 27
Figure n°8 : Le modèle des cinq forces concurrentielles de Michael Porter .............................. 29
Figure n°9 : L'étoile concurrentielle et les cinq forces de Porter ................................................ 37
Figure n°10 : Les étapes de la prise de décision ........................................................................ 68
Figure n°11 : Correspondance entre les différentes décisions .................................................... 78
Figure n°12 : Acteurs impliqués dans un processus de décision ................................................ 79
Liste des tableaux

Tableau n°1 : La synthèse de la matrice SWOT ......................................................................... 22
Tableau n°2 : Exemple synthétique des résultats de l’étoile sectorielle ..................................... 38
Tableau n°3 : Tableau récapitulatif des critères pour le choix des fonctions et processus ......... 46
Tableau n°4 : Les niveaux de la décision ................................................................................... 73
Tableau n°5 : Rôles du décideur et de l'analyste ........................................................................ 81

Sommaire
Introduction générale ................................................................................................................. 01
Chapitre 1 : Les outils d’analyse stratégique d’aide à la prise de décision
Section 01 : énumération des outils d’analyse stratégiques.................................................... 05

Section 02 : Le Diagnostic stratégique externe et ses outils ................................................... 25
Section 03 : le diagnostic stratégique interne et ses outils ...................................................... 44
Chapitre 2 : Le processus de prise de décision
Section 01 : la théorie de la décision. ........................................................................................ 52

Section 2 : le processus de prise de décision............................................................................. 62
Section 3 : Les niveaux de décision dans l’entreprise ............................................................ 72
Section 4 : Typologie des décisions ........................................................................................... 76
Chapitre 3 : Cas pratique
Section 1 : présentation de l’organisme d’accueil ................................................................... 83

Section 2 : Analyse du contexte stratégique de l’entreprise .................................................. 92
Section 3 : Le diagnostic de l’entreprise................................................................................... 93
Conclusion générale ................................................................................................................... 102

Introduction Générale
Les entreprises évoluent dans un environnement difficile, concurrentiel, instable et en

perpétuel mutation. Leur avenir est constamment remis en cause et leur survie n’est jamais
acquise. À partir de ce constat, les dirigeants sont amenés à intégrer ces données nouvelles dans
leur comportement décisionnel, et à piloter à long terme le développement de leur organisation,
en s’appuyant sur une démarche organisée de réflexion et de décision stratégique.
En se lançant dans une démarche de réflexion stratégique, le chef d’entreprise

entreprend l’une des tâches les plus délicates et risquées qui soit, car non seulement il engage
la survie de l’organisation qu’il dirige, mais aussi l’avenir de l’ensemble des personnes qui
travaillent avec lui. Aussi, il met en danger sa réputation, car il peut être la source, soit d’un
succès retentissant, soit d’un échec cuisant.
Les entreprises évoluent depuis plus d’un demi-siècle dans un environnement de plus
en plus turbulent. Ces dernière sont les résultats d’évolutions diverses, telles que : la
mondialisation, le développement des nouvelles technologies de l’information et de
communication (NTIC). À partir de là, le processus de décision stratégique, a dû lui-même
s’adapter à cet environnement instable.
Durant cette période des années 1960, il y a eu le développement du concept de

diagnostic stratégique. Ce dernier, se base sur le modèle classique en deux étapes à savoir le
diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise, qu’on appelle le diagnostic interne, et
l’identification des menaces et opportunités, qui constituent l’analyse externe. Certes,
l’environnement plutôt stable de l’époque, permettait la mise en place d’hypothèses de
développement plus au moins précises, de prévoir des plans chiffrés, il s’agit de la planification
stratégique. L’émergence d’un environnement instable à mis à mal la planification stratégique,
car cette dernière avait du mal à prendre en compte la complexité de l’environnement.
Le processus stratégique, mobilise des ressources humaines et matérielles conséquentes,

il préconise cette mobilisation sur une période plus au moins longue, qui va de quelques jours
à quelques mois, selon la taille de l’organisation, l’objectif recherché et l’importance des
moyens mobilisés. La mise en place de ce processus, fait intervenir une panoplie d’outils, ce
sont les « outils d’analyse stratégique ».
En effet, ils ont été élaborés par les théoriciens du management et de la stratégie, par
des cabinets de conseil et des praticiens qui généralement ont une double casquette. Ils évoluent
au sein des grandes firmes, tout en dispensant des cours dans des universités prestigieuses.
Michael Porter, Igor Ansoff et d’autres, ont mis en place des outils d’analyse stratégique comme
1
la chaine de valeur (1985), les cinq forces concurrentielles (1979), la matrice de choix
stratégique d’Igor Ansoff (1957). Des cabinets de conseil, comme le Boston Consulting Group
(1963), McKinsey, Arthur D.Little, ont mis en place des matrices plus au moins élaborées et
sophistiquées, pour aider les managers dans leurs prises de décisions.
Ces outils sont destinés principalement aux grandes firmes, car ces dernières évoluent
dans des environnements concurrentiels âpres, avec un très grand nombre de concurrents, mais
aussi avec un portefeuille d’activités très diversifié, composé de dizaines de domaines
d’activités. Ces grandes entreprises disposent aussi d’un cadre managérial de haut niveau,
capable d’utiliser avec pertinence ces outils, mais aussi, elles disposent de grandes ressources
financières, pour faire appel le cas échéant, à des cabinets de conseil externe.
Les managers sont très souvent amenés à prendre plusieurs décisions aux conséquences
variables et dont la qualité globale est déterminante pour les résultats de leur organisation. Il est
ainsi fréquent que des décisions stratégiques dans les entreprises mettent en jeu des pressions
provenant de groupes divers, tels que les actionnaires, les concurrents, les organismes publics,
les fournisseurs, les salariés et les managers. Ces pressions se traduisent souvent par la nécessité
de modifier la méthode de prise de décision, voire de changer les décisions antérieurement
prises.
Pour étudier comment les managers prennent des décisions, il faut se poser un certain
nombre de questions relatives à la définition même de la notion de décision.
On peut définir la décision comme étant un «acte par lequel un ou des décideurs opèrent
un choix entre plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un problème
donné ». Cette notion de décision a évolué dans le temps au fur et à mesure que ce sont
transformés et complexifiés les procédures de prise de décision. Au sens classique du terme on
assimile la décision à l’acte par lequel un individu (disposant du pouvoir de décider) prend les
mesures favorisant la création et la répartition des richesses dans une entreprise en s’appuyant
sur un ensemble d’informations à sa disposition sur le marché.
Dans son approche plus moderne, la prise de décision apparaît plutôt comme « un
processus d’engagement progressif, connecté à d’autres, marqué par l’existence reconnue de
plusieurs chemins pour parvenir au même et unique but » (Lucien Sfez). Les évolutions du
concept de décision est révélatrice d’un certain nombre d’évolutions dans la manière
d’appréhender le processus de la prise de décision qui n’est plus un acte unique et constant
fondé sur la recherche du profit mais repose sur un ensemble successif de décisions de moindre
2
portée. La décision n’est plus fondée sur la recherche d’un seul objectif mais intègre un nombre
plus important de variables. La décision intervient dans un contexte plus aléatoire dans le sens
ou la manière d’atteindre l’objectif poursuivi peut passer par différents types d’actions. Ces
évolutions sont compréhensibles car elles ne font que souligner les mutations du système
productif. L’environnement de l’entreprise est devenu plus complexe, plus incertain aussi et la
prise de décision ne repose plus sur un seul individu mais peut être partagée entre un nombre
élevé d’acteurs agissant au sein de l’entreprise. Cette multiplication du nombre de décideurs
reflète par ailleurs la diversité des décisions qui doivent être prises dans une entreprise.1
Problématique
Dans le cadre de notre travail de recherche nous allons voir quels sont les différents ainsi
les résultats des outils d’analyses stratégiques utilisés au sein de l’entreprise Mont Djurdjura
qui est une entreprise de production d’eau minérale et de boissons non alcoolisées, ainsi nous
allons voire l’efficacité de ses outils dans le processus de prise de décision
Avant de trancher sur le sujet, nous sommes tenus de poser la problématique suivante :
« Dans quelle mesure, trouve-t-on la finalité des outils d’analyses stratégiques dans une
réflexion et d’apport au processus de prise de décision ? »
De cette problématique, un certain nombre de questionnements peut être mis en avant :
1. Quel outil à prendre pour quel type de décision et situation ?

2. Dans quel contexte est utilisé chacun de ses outils d’analyses stratégiques ?
3. Quels sont les avantages et les inconvénients de chacun de ses outils, est ce que
l’entreprise fait recours à des cabinets de conseil externe ?
Démarche méthodologique et bibliographique
En termes de méthodologie, nous avons opté pour une démarche descriptive pour le
volet théorique et le volet empirique. La démarche descriptive nous aidera dans la description
du champ théorique élaboré tout au long de ces dernières décennies dans les domaines du
management, du management stratégique, et de la stratégie d’entreprise.
Concernant nos sources bibliographiques privilégiées, nous avons eu recours à des

ouvrages en management stratégique, et la stratégie d’entreprise des auteurs pionniers dans le
1
Association française des planificateurs et stratégies d’entreprise, management stratégique des PME/PMI :
guide méthodologique, economica , 1991
3
domaine qui traite l’aspect théorique de la stratégie d’entreprise, mais aussi, des ouvrages
consacrés à l’étude de cas pratiques, afin de voir la mise en application des concepts qui nous
intéressent ainsi que des articles scientifiques et des revues sur internet.
Choix et intérêt du sujet
Une meilleure compréhension et connaissance du déroulement du processus de la

démarche stratégique dans le cadre de l’élaboration d’une stratégie d’entreprise, avec une mise
en perspective de la phase du diagnostic stratégique et de ces outils. Cela se fera à l’aide de la
théorie de la contingence et de ses facteurs.
En effet, nous tenons à souligner l’intérêt qu’a présenté ce thème pour nous, et les pistes
de réflexion qu’il a suscitées, nous avons tenté de démontrer qu’elles peuvent être les avantages
et les inconvénients de l’utilisation des outils d’analyse stratégique au sein des PME, mais
aussi, le contexte de leur utilisations .
Plan de travail
Ce mémoire sera subdivisé en trois chapitres complémentaires. Il sera structuré de la

manière suivante : nous allons, dans le premier chapitre, définir les outils d’analyses
stratégiques d’une manière générale. Puis, nous allons par la suite parler des types du diagnostic
stratégiques, le diagnostic interne et le diagnostic externe ainsi que les outils utiliser
successivement. Il sera enfin question de mettre la lumière sur les facteurs de contingence, dans
le choix des outils d’analyse stratégique et leurs impacts.
Le deuxième chapitre, sera lui consacré à la présentation du management stratégique des

entreprises, ses origines théoriques, ses composantes et son influence sur l’organisation. On
parlera aussi du processus de prise de décision.
Le troisième chapitre, sera illustrer par un cas pratique, l’apport des outils d’analyses
stratégique dans la prise de décision au sein de l’entreprise MONT DJURDJURA, Il s’agira en
premier lieu de présenter le déroulement des phases de la démarche stratégiques auxquelles
nous avons pris part, la description des outils réellement utilisés. Ensuite, on y présentera les
résultats et les discussions autour de l’utilisation de ces outils (pertinence ou non de leur
utilisation).
4
Chapitre 1
Les outils d’analyse stratégique d’aide
à la prise de décision
Introduction chapitre I
Que ce soit dans sa vie quotidienne ou en projet, l’être humain prend un grand nombre
de décisions, d’envergure et d’enjeux différents. Elles peuvent êtres instantanés, comme le
choix d’un programme télévisé ou très longue, comme le choix d’une maison, mais elle
correspond toujours à une même succession d’étapes : il faut d’abord générer des solutions,
les évaluer pour pouvoir faire le choix qui constitue la prise de décision. Ensuite, cette
décision doit être concrétisée par un ensemble d’actions et enfin, les effets ou impact de cette
décision sont mémorisés pour servir de leçon aux décisions futures.
La stratégie d’entreprise comme domaine d’étude et d’application, a maintenant un

demi-siècle d’existence. Et malgré sa jeunesse, elle a fortement évolué, à la fois dans son
aspect pratique et académique, comme un des éléments les plus importants des sciences de
gestion. Cette évolution a porté surtout sur les outils d’aide à la prise de décision et d’analyse
de la stratégie d’entreprise, sous l’impulsion des cabinets de conseil (Boston Consulting
Group (BCG), Arthur D. Little, Mc Kinsey …), des praticiens et des chercheurs d’écoles
d’affaires. L’impulsion a été donné par l’école de Harvard (1965) suivie par la suite, de
plusieurs développements plus ou moins élaborés.
Les outils de formulation de la stratégie, sont en effet un concept dont l’étude s’avère
toujours utile pour les entreprises. la profusion des outils guidant les entreprises dans la
construction de leurs stratégie , donne aux chefs d’entreprises et aux managers un choix très
large pour la mise en place de leur stratégie , reste encore ouvert , dans la mesure ou la
majorité des travaux de recherches mettent l’accent uniquement sur les mérités et les limites
des outils d’aide a la prise de décision et la formulation de la stratégie , et sans aucune
référence aux dimensions organisationnelles et environnementales des entreprises .
Nous allons essayer dans ce premier chapitre de mettre la lumière sur le processus
décisionnel et les outils d’analyse stratégiques qui contribuer a la prise de décision, ainsi les
deux diagnostics (interne et externe) puis on donnera une synthèse sur le diagnostic
stratégique.2
2
Henry Mintzberg , Bruce Ahlstrand , Joseph lempel , Safari en pays stratégie : l’exploration des grands
courants de la pensée strategique ,Paris , Village mondial , 1999 .
5
Section 01 : énumération des outils d’analyse stratégiques.
La stratégie d’entreprise représente les choix effectués par le dirigeant au sujet des
ressources de l’entreprise engageant l’activité sur le long terme, en configurant son périmètre
d’activité, la stratégie d’entreprise doit répondre aux attentes des parties prenantes de
l’entreprise, pour obtenir un avantage concurrentiel, et créer de la valeur pour l’entreprise vis-
à-vis les clients.
Les outils stratégiques ont pour but d’aider a la réflexion et a la prise de décision.
Attention toutefois a l’effet contreproductif de ces outils en effet, s’ils sont d’une grande aide
dans la détermination de la stratégie en cas de bonne utilisation ils peuvent mener a l’inverse,
a une mauvaise conclusion sur l’activité et donc de mauvaise prises de décision en cas de
mauvaise utilisation.
Ces outils peuvent êtres regroupés principalement en trois familles. La première

propose des modèles et des représentations simplifiées, plus ou moins formalisées, il s’agit
« d’outils analytiques ». La seconde, à une finalité plus instrumentale, on parle alors de
méthodes ou de techniques, il s’agit « d’outils techniques ». Le troisième, contrairement aux
précédents, ne regroupe pas des méthodes ou des boites a outils, mais elle met l’accent sur les
façons de penser, on parle dans ce cas d’outils « paradigmatiques ».
1. Typologie des outils d’analyse stratégiques
1.1. Les outils analytiques
Les outils analytiques renvoient à des démarches plus ou moins structurés, certaines
très linéaires, d’autres plus itératives, (Ramanatsoa1984), (Desreumaux1993). Quatre
propriétés de base caractérisent les outils analytiques.
1.1.1. Les caractéristiques des outils analytiques
- Ces outils sont mécaniques et formalisés relevant typiquement de l’esprit cartésien. ils
procèdent par une suite d’étapes logiques, ordonnées impliquant chacune l’analyse
formelle.
- Ces outils privilégient la rigueur et l’aspect systématiques. le décideur produit une liste
des choix possibles et les compare ensuite systématiquement élément par élément en
fonction d’une ou plusieurs dimensions fixées préalablement.3
3
Alain Desreumaux , Xavier Lecocq, WanessaWarnier , op.cit,p 225 .
6
- Ces outils reposent principalement sur des donnés quantitatives. Ils présupposent que
l’on peut identifier et quantifier tous les facteurs pertinents par rapport à leur impact
absolu ou relatif.
- Ces outils renvoient a un raisonnement fermé se découlent a l’intérieur des mêmes
registres portant sur des paramètres fixes. parmi ces outils analytiques, on trouve entre
autres : le modèle LCAG ou SWOT, le modèle d’Ansoff , les modèles de portefeuille
(BCG, Mc Kinsey …) , le modèle des cinq forces concurrentielles de porter , le
modèle de la chaine de valeur de porter, le modèle de cycle de vie du produit .
1.2. Les outils heuristiques
Les outils heuristiques écartent le processus logiques et formalisées et mettent plutôt

l’accent sur des processus de création, plutôt que de la formalisation logico-mathématique.
Selon Michel Gervais : « une démarche heuristique correspond a une procédure qui recherche
le champ des solutions possibles en utilisant l’analogie, la récurrence, les approximations
successives, sans certitude d’une solution unique et d’un nombre fini d’étapes pour arriver a la
(ou aux) solution(s) certitude ».
1.2.1. Les caractéristiques des outils heuristiques
Quatre principales propriétés caractérisent les outils heuristiques :
1- Ces outils sont moins structurés et plus itératifs, se déroulant non pas d’une façon
entièrement déterminée et linéaire, mais de façon itérative en fonction des nouvelles
données
2- Ces outils donnent la priorité à l’imagination, à l’intuition, au jugement et a
l’expérience. La rationalité des outils analytiques est une qualité délaissée au profit de
la compréhension et de l’interprétation que le sujet fait de la réalité, et de la
simplification des cartes cognitives (représentation mentale), ou les représentations
obtenues seraient riches de ses éléments essentiels.
3- Ces outils sont de nature plus qualitative, sans pour autant rejeter les outils formalisés
et de bases quantitatives. Ils mettent principalement l’accent sur des données
qualitatives qui aident, tant a la perception des problèmes et leur analyse, qu’a la
recherche et la construction d’idées de solution
Répétitives ou fréquentatives
Bernard Ramanantosa ; Voyage en stratégie , Revue Française du Marketing , n°4,1984 .
Alain Desreumaux , Xavier Lecocq , Wanessa Wanier , Op.cit.p 225 .
7
4- Ces outils renvoient à un raisonnement ouvert. se déroulant a l’intérieur des registres

différents et changeants. Le décideur, bien qu’en situation de rationalité limitée, doit
tenir compte de nombreuses variables complexes et interactives. Parmi ces outils
heuristiques, on trouve entre autres : le recours aux jugements d’experts, l’analyse
historique, les méthodes graphiques ou visuelles (l’analyse de champ de forces, les
arbres de décision et les graphes de pertinence), les méthodes intuitives (le
brainstorming, la synectique ou technique des analogies), et la prospective.
1.3. Les outils paradigmatiques
Les outils paradigmatiques supposent une représentation de la stratégie articulée

autour de paradigmes. Ils ne fournissent pas, contrairement aux autres outils, des recettes, des
techniques ou des méthodes prédéterminés ; mais des façons de pensée, qui renvoient a des
hypothèses, des principes, des règles ou des théorèmes, des applications et des dispositifs
expérimentaux. Ces outils doivent donc être appréhendés comme les lois, des théories, des
applications et des dispositifs expérimentaux, qui constituent un cadre de référence
fondamental, sur lequel s’appuient les entreprises pour formuler leurs stratégies.
Parmi ces outils paradigmatiques, on trouve : la vision stratégique, l’approche basée

sur les compétences et l’apprentissage organisationnel. La vision stratégique qui consiste pour
l’entreprise a s’imposer un futur souhaité qui dépasse largement le cadre de l’existant ,
conduit a transformer l’entreprise et a déstabiliser et reconfigurer les systèmes concurrentiels .
L’approche basée sur les ressources conçoit l’entreprise comme un ensemble de ressources,
pour certains spécifiques, ce qui lui permet de créer et de pérenniser un avantage concurrentiel
et de se distinguer des autres entreprises.
L’apprentissage organisationnel suppose que la stratégie de l’entreprise se construit

au fur et à mesure que les membres de l’entreprise agissent collectivement, assimilent
progressivement les données de l’environnement, en même temps que les moyens dont
dispose l’entreprise, pour les traiter.
2. Les différents outils d’analyse stratégique d’aide a la prise de décision
2.1. Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter
Un diagnostic stratégique doit analyser les facteurs d’opportunités et de menaces qui

influencent positivement ou négativement la rentabilité d’un secteur. Il s’appuie généralement
sur une analyse structurelle du secteur dans lequel évolue l’entreprise étudiée (Porter, 1985).
8
Ce modèle a pour principal objet d’apprécier l’attrait du secteur, en analysant l’intensité

concurrentielle qui s’exerce sur le domaine d’activité concerné.
Selon M. Porter, l’intensité étudiée dépend de la pression exercée par cinq principales
forces que l’on peut décomposer de la manière suivante
2.1.1. La concurrence directe
Les concurrents directs déjà présents sur le marché exercent une forte menace quand
1. Ils sont nombreux, de force égale ou supérieur ;

2. Certains rivaux ont une forte réputation et notoriété ;
3. Des concurrents contrôlent certains approvisionnement ou débouchés ;
4. Les produits sont difficiles à différencier.
2.1.2. Les nouveaux entrants
Les nouveaux entrants exercent une forte menace quand
1. Ils peuvent miser sur une des variables du mix marketing avec efficacité (produit
original ou de qualité supérieure, prix bas, accord privilégié avec certains distributeurs,
communication agressive et percutante ;
2. Les obstacles a l’entrée sont faibles ( besoins en capitaux limités , faible différenciation
des produits , peu de possibilité d’économie d’échelle , effet d’expérience réduit accès
aisé a certains circuits de distribution , clientèle volatile a la recherche permanente de
nouveautés …)
Des concurrents contrôlent certains approvisionnements ou débouchés (possibilités d’alliance)
2.1.3. Les produits de substitution ou de remplacement
Des produits de substitution peuvent apparaitre quand
- Les fonctions remplies par les produits du secteur sont satisfaits par d’autres
catégories de produits avec un rapport qualité/cout avantageux (ex : train par rapport a
l’avion ou l’automobile ; services de location de voitures par rapport a la vente de
véhicules) ;
- Les produits mis sur le marché peuvent s appuyer sur des technologies nouvelles
innovantes (CD par rapport aux casettes ; DVD par rapport aux cassettes
9
magnétoscopes ; calculatrice par rapport a la règle a calcul ; ordinateur par rapport

machine a écrire …) 4
2.1.4. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Le pouvoir de négociation des fournisseurs sera d’autant plus fort que
- Les fournisseurs sont peu nombreux et concentrés (effets de taille et pouvoir financier)
- L’activité de l’entreprise n’est pas essentielle a leur développement (faible CA)
- Les fournisseurs proposent des éléments (composants, équipements, accessoires,
fournitures) essentiels a l’activité de l’entreprise et difficilement remplaçables.
- Les fournisseurs ont la possibilité et l’intérêt de réaliser une intégration en aval.
2.1.5. Le pouvoir de négociation des clients
- Le pouvoir de négociation des clients sera d’autant plus élevé que

- Les firmes clients sont concentrées ou achètent en grande quantité,
- Les couts de transfert sont négligeables,
- Les clients représentent une menace crédible d’intégration amont
- Les produits vendus sont peu différencies.
Figure n°1 : Les 5 forces de M. Porter

Menace de
nouveaux entrants
Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation
des fournisseurs des clients

Concurrence direct
Produits de substitutions
4
Diagnostic stratégique, évaluer la compétitivité de l’entreprise, diagnostic stratégique en pratique, P.146,
Olivier Meier ,préface de Michel Bisac , Dunod .
10
La vigueur de ces forces varie d’un secteur à l’autre et peut changer a mesure que le
secteur évolue. Il en résulte que les secteurs ou domaines d’activités étudiés ne sont pas tous
identiques du point de vue de leur rentabilité et de leur attrait pour les firmes. Dans les
secteurs ou la pression exercée par une ou plusieurs de ces forces est intense, peu de firmes
parviennent a des rendements intéressants, compte tenu des risques encourus, il est donc
important pour l’entreprise, de savoir si elle se trouve dans un domaine d’activité a priori
attractif (rentable) et les risques éventuels auxquels elle doit faire face.
2.2. La chaine de valeur
Un diagnostic d’entreprise demande au delà d’une analyse externe, l’étude détaillé des
forces et faiblesses de la firme par domaine d’activité, afin de mieux apprécier sa position
concurrentielles sur ses marchés. L’analyse systématique des sources d’avantages
concurrentiels et de ses principales fonctions doivent contribuer à formuler des politiques
fonctionnelles et une structure organisationnelle adaptées aux stratégies définies.
Une entreprise est une unité économique de production qui assure un certain nombre
de fonctions. Ces dernières appartiennent a ce que porter (1983) appelle la «la chaine de
valeur », composée a la fois d’activités hiérarchisées au sein du processus de production et
d’activités de soutien a ce même processus. La chaine de valeur décompose l’entreprise en
deux grands types d’activités créatrices de valeur. Les activités principales correspondent aux
différentes activités opérationnelles nécessaires au développement des produits et service. Les
activités de support sont censées soutenir les activités principales.
Les activités principales englobent :
- La logistique interne, c’est-a-dire la gestion des approvisionnements en amont de la

production (stockage, transport, relations fournisseurs)
- La production (ensemble des activités liées a la transformation de cafteurs de
production en produits finis ;
- La logistique externe, à savoir les activités liées à la distribution physique des produits
finis (traitement des commandes, expédition) ;
- La commercialisation et la vente (publicité, promotion, actions commerciales ;
- Les activités de support permettent de soutenir le développement des activités
principales elles comprennent (la fonction achat, la fonction R&D, la fonction GRH,
l’infrastructure de la firme qui recouvre la direction générale)
11
L’optimisation des différentes activités créatrices de valeur pour les clients et

l’amélioration des liaisons internes entre ces activités génèrent l’avantage concurrentiel de
l’entreprise. il existe également des liaisons externes ou verticales entre la chaine de valeur de
l’entreprise et celles de ses fournisseurs et de ses clients (système de valeur).
Une entreprise peut ainsi améliorer son avantage concurrentiel en optimisant ses
interconnexions internes et externes. La chaine de valeur constitue un outil d’analyse efficace
pour visualiser l’ensemble des activités de l’entreprise et repérer les sources potentielles
d’économies de couts et de différenciation.5
Figure n°2 : La chaine de valeur, Olivier MEIER , diagnostic stratégique , évaluer la

compétitivité de l’entreprise , P.158, Dunod
2.2.1. Les sources potentielles de création de valeur
2.2.1.1. L’avantage par les couts
L’idée de porter (1983) est qu’une entreprise obtienne un avantage par les couts si elle
réalise ses activités créatrices de valeur a un cout cumulé inferieur à celui de ses concurrents.
L’auteur a ainsi identifié différentes phases d’analyse des couts :
- Définir la chaine de valeur

- Détecter les actifs de l’entreprise et les couts de fonctionnement des différentes
activités créatrices de valeur ;
5
12
- Déterminer les facteurs d’évolution des couts. M. Porter a répertorié 10 grands types
de facteurs qui ont une incidence sur les couts : les économies d’échelles , les effets
d’apprentissage ou effets de diffusion , le taux d’activité ou taux d’utilisation du
potentiel de production , la fluidité des liaisons a l’intérieur de l’Enterprise , les
interconnections dans l’entreprise ( partage d’un même savoir faire ) , l’intégration (
plus une entreprise est intégrée , plus ses couts sont faibles ), la gestion du temps , les
facteurs institutionnels (taux de syndicalisation , réglementation des pouvoirs publics
), la localisation ;
- Evaluer les couts des concurrents. Certaines entreprises ont recours au benchmarking,
en observant ce que font d’autres entreprises (concurrentes ou non) et identifiant leur
propre chaine de valeur et les couts qui y sont associés. il est difficile d’avoir des
informations sur ses concurrents. il est difficile d’avoir des informations sur ses
concurrents. il existe plusieurs méthodes pour obtenir des informations, a travers des
discussions avec des clients et fournisseurs, dans des interviews, sur des documents
écrits (même comptables, a travers la mise en place d’un système de veille
(information peut être déformée) ;
- Elaborer une stratégie permettant d’acquérir un avantage par les couts par le contrôle
des facteurs d’évolution des couts afin d’éviter une augmentation de ces couts, voire,
d’obtenir une réduction des couts, remodeler la chaine de valeur en modifiant certains
éléments de l’entreprise
- Accompagner ce changement par différentes actions avec la formation du personnel,
motivation du personnel, diffusion d’une culture d’entreprise, adoption de
programmes formels de réduction de couts, recherche systématique de
l’automatisation …
2.2.1.2. L’avantage par la différenciation
Toujours selon porter (porter 1983), une entreprise peut aussi se différencier de ses
concurrents quand elle parvient à acquérir une caractéristique unique a laquelle les clients
attachent de la valeur. La différenciation est intéressante pour l’entreprise si le surprix obtenu
dépasse le cout supplémentaire de la différenciation.
Porter (1983) préconise ainsi les étapes suivantes en matière de recherche d’avantage
concurrentiel par la différenciation et la chaine de valeur :
- Déterminer le véritable acheteur
13
- Identifier la chaine de valeur du client .une entreprise peut créer de la valeur pour un
client par une diminution des couts pour le client, par une amélioration des services
rendus ;
- Définir les critères d’achats des clients et leur hiérarchie. il existe 2 types de critères ;
les critères d’utilisation et les critères de signalisation
- Déterminer les caractéristiques uniques de la chaine de valeur qui assurent une partie
de l’avantage concurrentiel (qualité, délai de livraison, sécurité du produit, facilité
d’emploi …)
- Calculer et évaluer le cout de différenciation ;
- Prendre des mesures permettant de réussir durablement la différenciation. il s’agit ici
d’accroitre les sources de différenciation dans les chaines de valeurs, en transformant
le cout de la différenciation en avantage, en décelant des critères d’achat encore
inconnus, en réagissant rapidement au changement des critères d’achat des clients ou
des circuits de distribution, ou encore en évaluant la durabilité de la stratégie de
différenciation retenue.
La différenciation dépend de la perception que les clients ont de la différenciation et

de la valeur qu’elle leur apporte, les possibilités d’imitation des concurrents, et la diversité des
sources de différenciations.
2.2.1.3. L’avantage par une meilleure coordination
L’avantage concurrentiel ne dépend pas uniquement de telle ou telle fonction de

l’entreprise. On identifie également deux autres sources de création de valeur, l’avantage crée
peut tout d’abord provenir d’une meilleure coordination des activités (fonctions) au sein de la
chaine de valeur .l’analyse se focalise ici sur les liaisons qui unissent les différentes fonctions
de l’entreprise, en vue de fournir une valeur supérieur au client (politique d’optimisation ou
de l’amélioration du service au client). L’avantage peut aussi être recherché hors du contexte
de l’entreprise, en amont ou en aval, au niveau des chaines de valeur des fournisseurs ou des
clients. Ceci revient a identifier les stades de transformation qui apportent le plus de valeur au
consommateur pour chercher par la suite a les contrôler. Dans cette optique, la construction
d’un avantage concurrentiel peut s’appuyer sur une coordination plus efficace avec les
partenaires amont et aval.
14
2.2.2. Apport et limite de la chaine de valeur
L’analyse de la chaine de valeur au sens large permet a une entreprise de mieux

orienter ses choix grâce a une meilleure connaissance de ses avantages concurrentiels et la
mise en exergue de synergie éventuelles entre les différents activités. Elle donne également la
possibilité de situer l’entreprise par rapport à une organisation optimale et favoriser des
comparaisons avec la concurrence. Son inconvénient principale réside dans la capacité à créer
une chaine de valeur adaptée a chaque entreprise (et industrie) et dans l’aptitude des acteurs à
opérationnaliser ce concept a l’intérieur et a l’extérieur de l’entreprise
2.3. La matrice BCG (Boston Consulting Groupe)
Le boston consulting group structure sa matrice d’analyse stratégique a partir des taux
de croissance des segments stratégiques (une croissance élevée implique des liquidités
importantes, et inversement) et des parts de marché relatives de l’entreprise sur chacun des
segments (une part de marché élevé permet de dégager des ressources financiers importantes
et inversement). Cette méthode d’analyse, la plus ancienne, accorde donc une place
importante à la dimension financière, en établissant un lien entre d’une part, les parts de
marché et les surplus de liquidités, et d’autre part entre les taux croissance et les besoins de
liquidités.
2.3.1. Produit vache à lait
Lorsque le taux de croissance de l’activité est faible et sa position sur le marché est
forte, l’entreprise a peu de besoin de liquidités pour soutenir la croissance et va en même
temps pouvoir réaliser des liquidités importantes (compte tenu de sa part de marché).
L’entreprise est donc dans une situation très favorable. Elle a peu d’investissement
complémentaire à faire et sa position sur le marché lui permet de générer d’importantes
liquidités. L’entreprise va donc avoir tendance à maintenir sa position sur le marché
2.3.2. Produit vedettes
Lorsque le taux de croissance de l’activité est élevé et sa position sur le marché est
forte, l’entreprise a fortement besoin de liquidités pour soutenir la croissance de son activité.
Les investissements à réaliser peuvent être néanmoins compensés par la réalisation de
liquidités importantes liées à l’obtention de PM élevée. L’entreprise va donc avoir tendance à
renforcer sa position sur le marché afin de trouver un juste équilibre entre le besoin de
liquidités et la réalisation de liquidités.
15
2.3.3. Produits dilemme
Lorsque le taux de croissance de l’activité est élevé et sa position sur le marché est
faible, l’entreprise a fortement besoin de liquidités pour soutenir la croissance de son activité.
Les investissements à réaliser ne peuvent pas être compensés par la réalisation de liquidités
importantes (en raison de PM faibles). L’entreprise se trouve par conséquent face à un
dilemme. Ou elle se retire de l’activité compte tenu de l’importance des investissements à
réaliser. Ou elle choisit de rester au sein du domaine d’activité mais en se focalisant sur un
segment particulier du marché pour éviter des besoins trop importants en terme de liquidités
2.3.4. Produits poids morts
Lorsque le taux de croissance de l’activité est faible et sa position sur le marché est
faible, l’entreprise n’a pas intérêt à rester sur un domaine d’activité qui se trouve en situation
de déclin. L’entreprise va donc généralement choisir d’abandonner l’activité
La matrice BCG présente l’avantage de la simplicité, de la clarté et de la faisabilité.

Elle permet d’avoir une représentation globale de la position stratégique de l’entreprise. Elle
intègre deux dimensions essentielles de la stratégie et de la gestion de l’entreprise, la finance
et le marketing. La matrice BCG est donc un outil pédagogique qui contribue à sensibiliser les
entreprises sur l’importance des études de positionnement concurrentiel. En revanche, cette
matrice présente plusieurs limites. Elle réduit les problématiques stratégiques a deux
dimensions mesurées par des indicateurs strictement quantitatifs. De plus, elle s’applique
lorsque le cout constitue le seul avantage concurrentiel du secteur. En effet, cette matrice
repose essentiellement sur le principe de l’effet d’expérience qui permet de diminuer le cout
unitaire d’un produit d’un pourcentage constant a chaque doublement de l’expérience, c'est-à-
dire chaque fois que sa production cumulé a doublé. Des réserves peuvent donc apparaitre des
que l’activité de l’entreprise est réaliser en dehors des secteurs de la production. Une autre
limite vient de l’analyse du positionnement concurrentiel de l’entreprise prise exprimé en part
relative de marché. En effet, ce critère n’introduit aucune anticipation sur l’évolution future de
l’activité et présente surtout la position actuelle de l’entreprise dans un environnement
supposé stable (poids de l’expérience). La matrice BCG occulte de ce fait tous changement
pouvant modifier ou créer une rupture avec l’existant (innovation / saut technologique) et
ainsi bouleverser les positions au sein du secteur.
16
Figure n°3 : La matrice BCG, Olivier MEIER, diagnostic stratégique, évaluer la

compétitivité de l’entreprise, P.184, Dunod.
2.4. La matrice de Mc Kinsey
Mac Kinsey est très actif en France auprès des grosses PME. Il s’est intéressé à
l’analyse du portefeuille d’activité de l’entreprise. Ce modèle prend en compte deux
dimensions ; l’attractivité du secteur et la position concurrentielle de l’entreprise sur un DAS.
Pour définir ces deux dimensions, la matrice Mc Kinsey utilise un modèle qualitatif. Elle
substitue a la logique de critères uniques adaptés a chacun des axes, un ensemble des critères
spécifiques correspondant aux situations en entreprises observés (déterminations d’axe de
type multicritère intégrant des appréciations subjectives)
- La position concurrentielle mesure la force relative de l’entreprise en termes de

maitrise des facteurs clés de succès du DAS. elle repose sur plusieurs critères tels que
la qualité de l’outil de production, l’intégration amont-aval de la production, la
couverture géographique, l’image externe, la qualité de la distribution, la qualité du
service R&D, la structure de financement, la qualité de la gamme de production.
- L’attrait de l’activité mesure tout a la fois la valeur intrinsèque de l’activité (activité en
croissance rapide ) , et une valeur « extrinsèque » relative qui donne un point de vue
original de l’entreprise , en y apportant une tonalité subjective ( intérêt que l’activité
représente pour une entreprise donnée).l’attrait de l’activité peut ainsi être apprécié par
plusieurs critères tel que le taux de croissance futur du DAS , le niveau de prix , les
17
risques de substitution des produits , la stabilité technologique des processus, le

segment, la saisonnalité du marché, le degré de fidélisation des clients , la fixation des
prix. on peut également citer comme critères d’appréciation, les facteurs économiques,
technologiques, politiques, sociaux et industriels6.
Les critères retenus pour chacun des deux axes peuvent donc être différents selon les
entreprises et modifies dans le temps en fonction des évolutions de l’environnement et de
l’entreprise. D’où une vision dynamique de l’analyse stratégique.
Pour chaque segment stratégique, il existe trois principaux choix ; se maintenir en

rentabilisant les zones moyennes, se développer dans les zones fortes, se retirer dans les zones
faibles (logique de retrait)
La matrice Mc Kinsey préconise une stratégie pour chacun des DAS identifiés, repartis
en 9 segments stratégiques. Cette matrice Mc Kinsey présente l’avantage par rapport à la
matrice BCG d’avoir un réalisme plus fort, de prendre en compte l’intérêt stratégique de la
firme. Elle prend notamment en compte un ensemble important de variables qualitatives
(culturelles, organisationnelles, identitaires…) et donne un aperçu des synergies possibles
entre activités.
En revanche, elle s’appuyé sur une méthode assez complexe à mettre en œuvre .de
plus, on peut souligner le risque de subjectivité lors de la sélection des critères, des
pondérations et de la notation. Il y a par conséquent un risque, si on n’y prend pas garde, de
validité au niveau des décisions.
6
18
Figure n°4 : Matrice Mc Kinsey , Olivier Meier , diagnostic stratégique , évaluer la

compétitivité de l’entreprise , P.187, Dunod.
2.5. La matrice AD LITTLE
La matrice AD Little s’appuie sur deux principales dimensions
- La position concurrentielle de l’entreprise elle mesure la force relative de la firme par

rapport aux concurrents sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité
analysée. la position concurrentielle est classée de dominante a marginale (les
évaluations intermédiaires étant forte, favorable et défendable).cette évaluation repose
sur deux principaux critères tels que les atouts de l’entreprise par rapport a la
concurrence (avantages significatifs et distinctifs) et la capacité de la firme à
maintenir durablement sa position (avantage durables) ;
- Le degré de maturité de l’activité elle est fondée sur les autres phases du cycle de vie ;
le démarrage, croissance, maturité et déclin .les indicateurs permettant d’apprécier la
maturité d’un secteur sont le taux de croissance, le potentiel de croissance, la gamme
de produits, le nombre de concurrents, la distribution des parts de marché, leur
stabilité, la fidélité de la clientèle, la facilité d’accès au secteur et l’évolution
technologique. cette dimension permet de donner une indication sur le niveau de
risque sectoriel (réglementation nouvelle, innovations technologiques, éclatement des
marchés) et ses conséquences sur le développement de l’activité (variations,
ruptures…).cet axe établit ainsi un lien entre le cycle de vie des activités et les
liquidités générées, le besoin d’investissement et la rentabilité attendue.
19
La matrice ADL facilite l’établissement d’un lien étroit entre situation stratégique et
situation financière. On identifie alors 4 cas susceptibles d’éclairer la prise de décision
stratégique au regard des équilibres financiers. La matrice ADL préconise une stratégie pour
chacun des segments stratégiques identifiés, repartis en 20 segments stratégiques. Pour chaque
segment, il existe trois principaux choix qui sont ; le développement naturel, le
développement sélectif et le retournement ou abandon.
Figure n°5 : Matrice AD Little , Olivier MEIER, diagnostic stratégique, évaluer la

compétitivité de l’entreprise, P.189, Dunod
2.6. La matrice SWOT
2.6.1. Définition de la matrice SWOT
La dénomination SWOT est l’acronyme de strengths , weaknesses , opportunities,

threats, soit forces, faiblesses (de l’organisation), opportunité et menace (de l’environnement).
L’analyse SWOT consiste a déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses

de l’organisation est a même de faire face aux évolutions de l’environnement ou s’il est
possible d’identifier ou de créer d’éventuelles opportunités qui permettraient de mieux tirer
profit des ressources uniques ou des compétences distinctives de l’organisation.
Dans les deux cas, on cherche a établir une adéquation entre, d’une part la capacité
stratégique de l’organisation et d’autres part les facteurs clés de sucées de l’environnement,
soit en modifiant l’une (par acquisition de nouvelles ressources et compétences), soit en
modifiant les autres (en s’adressant a un nouveau marché ou en cherchant a transformer les
pratiques établies sur le marché existant) .plutôt que de se contenter d’établir une liste qui ne
ferait que transcrire les perceptions des managers, il convient de mener une analyse plus
20
structurée afin de déboucher sur des résultats utiles a la formulation de la stratégie. Pour cela,
on peut suivre le cheminement suivant :
- Identifier les évolutions essentielles de l’environnement de l’organisation, grâce à

méthodes présentées tout au long de ce chapitre. il est important que la liste des
changements retenus ne dépasse pas cinq ou six éléments, afin de se concentrer sur les
points réellement déterminants.
- Le même processus doit être suivi en ce qui concerne le profil de ressources et
compétences de l’organisation, afin de déboucher sur une liste des forces et faiblesses.
la encore, la liste ne doit pas dépasser cinq ou six entrées et ne comporter que des
points réellement spécifiques.
Une fois achever , l’analyse SWOT doit permettre de déterminer si l’organisation

possède d’ores et déjà la capacité stratégique lui permettant de répondre aux évolutions de son
environnement , si elle doit chercher a acquérir ou développer de nouvelles ressources et
compétences ou bien si elle doit plutôt se réorienter vers d’autres marchés .
Il convient de remarquer que certains caractéristiques de l’environnement peuvent être

considérés ,soit comme des menaces , soit comme des opportunités , selon la capacité de
l’organisation a capitaliser sur ses forces ou a compenser ses faiblesses .de même , le poids
des forces et des faiblesses varie en fonction de la stratégie envisagée et des évolutions de
l’environnement pressenties . il apparait clairement que les différentes composantes de
l’analyse SWOT, sont loin d’être autonomes, mais sont le plus souvent interdépendantes. La
classification des forces, faiblesses, opportunités et menace doit donc être effectuée avec la
plus grande attention, mais sans dogmatisme. 7
7
Henry Mintzberg , (1994), Op.cit,P238.
21
2.6.2. Mode de fonctionnement de la matrice SWOT
Tableau n°1 : La synthèse de la matrice SWOT
Analyse interne
Analyse externe Forces principales Faiblesses principales
Opportunités O1 Fo1 Fo2 Fa1 Fa2
Principales O2
Fo1+O2 PS1
(1) (2)
Menaces
Fa2+M1+PS2
principales
M1
(3) (4)
M2
Propositions stratégiques
Source 42 : JP. Halfer ,M,Kalika , J.Osroni , Management stratégique ,9eme éditions, éditions Vuibert , 2013.
Il faut avoir au préalable synthétisé les forces et les faiblesses de l’analyse interne et
les opportunités et menaces de l’analyse externe. Une fois ces étapes effectué,il va falloir
croiser les opportunités et les forces une a une, puis déterminer si cela a un sens. Si a la suite
de ce croisement il y a un sens alors il va en ressortir une proposition stratégique ce qui vas
correspondre dans le tableau a « Fol+02→PS1 ».
Suite a ce tableau, un certain nombre de propositions stratégiques vont en sortir, et le

dirigeant va devoir sélectionner les meilleures et les plus cohérentes pour ensuite les
développer .cependant ces aspects de la sélection et de la détermination de la plus cohérant ne
seront pas traités dans cette analyse.
2.6.3. Avantages et limites de l’utilisation de la matrice SWOT
2.6.3.1. Les avantages de la matrice SWOT
La méthode SWOT est simple et facilement compréhensible dans différentes cultures.

Elle est flexible et peut s’appliquer a différents types d’organisations. Elle offre un grand
potentiel pour des adaptations méthodologiques.
22
La méthode SWOT , comme toute méthode participative , favorise l’appropriation des

constats et des conclusions de la démarche par les participants .par des discussions
généralement intense entre eux , elle favorise l’échange d’informations , la communication et
la formation collective d’opinion . Elle donne l’occasion de mieux connaitre les perceptions
de chacun.
2.6.3.2. Les limites de la matrice SWOT
Les limites de la matrice SWOT sont d’abord celles de toutes les méthodes
participatives liées a la représentative des participants , aux relations de pouvoir entre les
participants , en particulier dans des contextes socioculturels ou politiques peu démocratiques
ou fort hiérarchisés ou opposés a la participation .
Elle requiert une certaine culture d’ouverture et les participants doivent se sentir en
confiance pour s’exprimer librement, sans quoi tout le processus est biaisé. SWOT est une
méthode subjective. La pertinence et l’efficacité de l’outil, est fonction de la capacité des
contributeurs à être aussi objectifs que possible vis-à-vis de la réalité qu’ils perçoivent. Si le
SWOT est un outil censé faciliter la réflexion pour arriver a définir des stratégies, il peut se
transformer, en cas d’application rigide et mécanique, en un outil qui empêche la réelle
réflexion stratégique.
Henry Mintzberg critique l’outil, et plus globalement le concept de planification

stratégique pour différentes raisons dont notamment :
- Le fait que lors de l’évaluation des forces et des faiblesses, l’apprentissage est sous-
estimé car tout changement stratégique entraine une nouvelle expérience et donc une
prise de risque (ex. Diversification d’activité). de ce fait, aucune organisation ne peut
savoir à l’ avance et avec certitude si une compétence donnée s’avérera une force ou
une faiblesse. pour avancer, il faut innover, faire des expériences, des erreurs et en
tirer des leçons.
- La réflexion est trop détachée de l’action car les stratégies sont définie par du
personnel-cadre de l’organisation , sur base d’informations limitées , d’un résumé
d’une situation simplifiée , qui ne sera pas représentative de la complexité de l’action
.le processus , réunit des informations , les intègre , les manipule , mais comme tout
système formel , il ne peut jamais les intérioriser , les comprendre et les synthétiser .
toute discussion créative risque d’être étouffée.
23
- L’environnement peut changer en permanence. parfois il est tellement instable qu’une

stratégie ne peut être d’aucune aide. par ailleurs, une fois choisies, les stratégies sont
comme des œillères destinées à favoriser la concentration, mais elles peuvent ainsi
gênera le changement de cap quand il devient nécessaire. Plus une stratégie est
clairement définie, plus elle est figé et plus elle induit la rigidité et la résistance au
changement à venir.
L’utilisation de l’outil SWOT est donc à relativiser, a utiliser comme un guide et non
comme une recette à appliquer de manière stricte et contraignante. 8
8
Le modèle LCAG (initial du nom des 4 professeurs de la Harvard Business School : Learned , Christensen ,
Andrews et Guth qui ont proposer ce modèle )
Michel Gervais ; Contrôle de gestion et planification de l’entreprise , Economica , Paris , 1989 .
Alain Desreumaux , Xavier Lecocq , WanessaWarnier , Op,cit, p 227 .
« Representationinteriorisée de l’environement , de ses propriétés métriques , des relations topologiques entre les
sites qui les composent », tiré du livre de . M. Denis ; Image et cognition ; édition PUF ; 1989
Dominique Genelot , Manager dans la complexité , INSEP Edition , paris , 1992
C.K Prahalad., G.Hamel , The corecompetencies of the corporation , Harvard BusinessReview, vol 68,n°3.1990.
24
Section 02 : Le Diagnostic stratégique externe et ses outils :
Le diagnostic stratégique est la première étape de la démarche stratégique et consiste à

analyser l’environnement externe et le contexte interne de l’entreprise.
1. Définition de l’environnement
On parle d’environnement pour désigner le contexte externe dans le quel évoluent les
entreprises. Chaque acteur de l’environnement est susceptible de représenter des opportunités
ou des menaces. À partir de là, la formulation de la stratégie exige une analyse de
l’environnement de la part des organisations.
Les niveaux de découpage de l’environnement : Alain Charles Martinet96 distingue trois

strates de l’environnement externe d’une organisation:
 Le macro-environnement : il s’agit du niveau de découpage le plus général.

Ilreprésente un ensemble de facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement
toutes les organisations d’une même zone géographique.9
 L’environnement intermédiaire: ils’ agit de l’analyse de l’industrie ou du secteur
d’activité. Il rassemble un ensemble d’organisations qui proposent la même offre de
biens ou des services.
 L’environnement concurrentiel : c’est la strate la plus fine, elle permet d’identifier
les concurrents directs de l’entreprise. Les f acteurs qui influencent l’environnement10
de l’entreprise se présente sous plusieurs facettes, il s’agit de:
3-1- L’environnement politique : la stabilité politique est un élément essentiel de la

stratégie d’entreprise. Il permet d’avoir une idée sur les intentions politiques dans le
déroulement des affaires.
3-2- L’environnement démographique : le vieillissement de la population ou sa

jeunesse sont des éléments fondamentaux pour la définition des stratégies. Il nous permet
d’identifier un certain nombre de paramètres, comme l’évolution de la main d’œuvre, de
la consommation, etc.
3-3- L’environnement technologique : est essentiel, et la prise en compte des ruptures

technologique est primordial pour l’organisation. Car l’évolution de ce dernier, peut
influencer la composition des groupes stratégiques du secteur.
9
Alain CharlesMartinet, (1988),Op.cit,p168.
10
MichaelPorter, (1992), Op.cit,p271
25
3-4- L’environnement juridique et règlementaire : la connaissance des règles

juridiques et réglementaires permet une meilleure maîtrise des affaires dans la mesure où
un environnement peu contraignant en matière de règles, encourage l’investissement.
 L’environnement écologique : cela concerne toutes les normes environnementales

susceptibles d’influencer la stratégie de l’organisation (les normes HQE, les émissions
de gaz à effet de serre, les énergies renouvelables, etc.)
 L’environnement socioculturel : analyser l’évolution démographique qui peut avoir
une influence sur le niveau de la demande du marché. Le vieillissement de la
population peut orienter l’entreprise vers une production spécifique aux besoins des
personnes âgées.
 L’environnement économique : l’analyse de la conjoncture globale permet de savoir
si on évolue en période de croissance ou en déclin.
Figure n°6 : L’environnement PESTEL
Environnement
politique
Environnement
Environnement
économique démographique
Environnement
Entreprise technologique
Environnement
socioculturel
Environnement
juridique et
Environnement réglementaire
écologique
Source32:.P.Halfer, M.Kalika, J.Orsoni, Management Stratégique, 9eme éditions, édition Vuibert, 2013.
2. Le diagnostic du macro-environnement et ses outils
Une fois la macro environnement défini, son diagnostic peut être réalisé à l’aide de
l’outil PESTEL.
26
2.1. Présentation du model PESTEL
Le model PESTEL est l’acronyme de l’étude des tendances politiques, des tendances
économiques, des tendances socio-culturelles , des tendances technologiques ,des tendances
écologiques et des tendances légales. Cet outil permet d’étudier le macro-environnement de
l’entreprise. En premier lieu, ce model permet de catégoriser les grandes tendances de
l’environnement qui peuvent affecter l’organisation et ses concurrents, ensuite, il permet
d’analyser de façon précise l’impact de ces tendances sur l’entreprise .Enfin, il permet de
prévoir l’évolution du macro-environnement par le biais de scénarios et de construire des
réponses adaptées à chaque scénario.
2.2. Les composantes et détails du modèle PESTEL
Figure n°7 : Le modèle PESTEL
Source33: G.Johnson,K. Scholes, R.Whittington, F.Fréry; Stratégique; 7eme edition; Pearson Education; 2005.
Le model PESTEL est basé sur l’étude des rubriques suivantes:
- Les tendances politiques : il s’agit de faire un diagnostic de l’environnement

politique de la zone géographique où est établis : l’entreprise, et ses concurrents, à travers la
27
stabilité gouvernementale, le contenu de la politique fiscale, la protection sociale, mais aussi

la régulation du commerce extérieur
- Les tendances économiques : il s’agit d’étudier un certain nombre d’indicateurs
économiques comme l’évolution du produit national brut(PNB), les taux d’intérêts, le taux
d’inflation, le taux de chômage, et aussi la politique monétaire.
- Les tendances sociologiques : cette rubrique prend en charge l’étude de la
démographie, la distribution des revenus, la mobilité sociale, le niveau d’éducation, le
consumérisme et les changements de modes de vie.
- Les tendances technologiques : il s’agit de référencier les dépenses publiques et
privées en recherche et développement(R&D), les investissements publics et privés sur la
technologie, les nouveaux développements technologiques, la vitesse des transferts
technologiques.
- Les tendances écologiques : les organisations auront à prendre en considération les
lois sur la protection de l’environnement et cela, à travers les actions visant à traiter les
déchets et les énergies renouvelables.
- Les tendances légales : ce sont toutes les règles qui régissent le monde des affaires
comme les lois sur les monopoles, le droit du travail, les normes de sécurité et la législation
sur la médecine du travail.
L’analyse réalisée à l’aide de l’outil PESTEL, permet d’identifier ce qu’on appelle les
« Variables pivot », car tous les facteurs d’influence n’ont pas la même importance. Le degré
d’incertitude concernant l’évolution des différents facteurs, n’est pas identique et l’importance
de ces facteurs varie selon le type d’organisation, auquel on s’intéresse.
3. Le diagnostic de l’environnement intermédiaire et ses outils
Une fois que l’industrie ou le secteur a bien été défini, il est possible de réaliser son diagnostic
à l’aide de «l’outil les cinq forces concurrentielles de Michael Porter».
3.1. Présentation du model des cinq forces de Porter11
Une organisation qui n’a aucun concurrent n’a pas besoin de stratégie. Or, les
managers sont généralement préoccupés par les concurrents immédiats, alors que bien
d’autres forces peuvent influencer la compétitivité d’une organisation. Le modèle des 5 forces
de la concurrence, défini par Michael Porter, permet d’identifier les fondements de la
11
MichaelPorter,(1982), Op.cit,p 163.
28
concurrence dans une industrie (voir les schéma ci-dessous).Modèle au quel une sixième force
fut rajoutée, il s’agit du pouvoir politique.
Le modèle des cinq forces peut être utilisé dans le cadre de l’élaboration de la
stratégie, afin de mieux comprendre quelles sont les forces à l’œuvre dans l’environnement
concurrentiel d’un domaine d’activité stratégique donné. Le postulat de départ de Porter, est
que l’objectif fondamental d’une organisation est l’obtention d’un avantage concurrentiel, qui
se mesure en dernier ressort par sa capacité à générer du profit pour une entreprise ou à capter
les ressources nécessaires à son existence pour une organisation publique.
Figure n°8 : Le modèle des cinq forces concurrentielles de Michael Porter
Fournisseurs
Les pouvoirs
publics
Pouvoirdenégociation
Nouveaux Menaces
Concurrents Menaces
Produitsde
entrants substitution
Clients
Source34: Adapté de :Michaël E . Porter, Choix stratégiques et concurrence :techniques d'analyse des secteurs et
de la concurrence dans l'industrie ,Economica,1980.
29
Il découle de ce postulat que la notion de concurrence doit être élargie : sera considéré
comme concurrent tout ce qui peut réduire la capacité d’une entreprise à générer du profit et
plus largement tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer un avantage
concurrentiel en limitant son degré de liberté stratégique12. Portera identifié cinq types
d’intervenants qui ont cette capacité13.
3.2. Les intervenants dans le modèle des cinq forces de Michael Porter
- Les concurrents : il s’agit bien entendu des concurrents au sens classique du terme,
c’est-à-dire toutes les organisations qui proposent des biens ou services substituables à ceux
de l’organisation. Leur objectif est bien d’augmenter leur latitude stratégique afin d’accroître
leur propre avantage, éventuellement au détriment de celui de l’organisation (par exemple en
accaparant des parts de marché).
- Les clients et les distributeurs : peuvent être considérés comme des concurrents, car
leur objectif est d’obtenir grâce à leur pouvoir de négociation le maximum de biens ou des
services pour le prix le plus faible possible .Cela aura des conséquences sur le profit généré
par l’entreprise, sauf si elle est capable de répercuter ces baisses de prix sur ses fournisseur
sous ile rapport de forcees t à son avantage.
- Les fournisseurs : utilisent leur propre pouvoir de négociation afin d’accroître leur
profit , par exemple en réduisant la qualité de leur offre ou en augmentant leurs prix.
- Les produit se t/ou services de substitution :le succès stratégique d’une organisation
et, en particulier sa capacité à générer du profit, peut également être fortement altéré, par
l’apparition des produits et/ou services de substitution, qui viennent concurrencer ou rendre
obsolète son offre.
- Les nouveaux entrants potentiels : certaines entreprises qui ne sont pas encore
présentes dans l’industrie, peuvent éventuellement décider d’y intervenir. Cela peut provoquer
des bouleversements considérables à travers une guerre de prix ou une rupture technologique,
ce qui peut entraîner une déstabilisation du secteur, qui se traduira certainement, par une
diminution des résultats des organisations établies.
Une sixième force a été ajoutée ultérieurement à ce schéma, même si Porter ne l’a pas
incluse dans son modèle original, il s’agit du rôle de l’État.
12
MichaelPorter, (1982), Op.cit,p 165.
13
Ibid. p166.
30
Les pouvoirs publics : Par leur pouvoir de réglementation, de subvention ou de

taxation, sont capables de réduire ou d’accroître l’avantage concurrentiel des organisations.
Cet ajout est particulièrement important dans des pays où le poids de la sphère étatique est
déterminant (on peut considérer le cas de l’Algérie).
3.3. Précautions à prendre quant à l’utilisation du modèle
En règle générale le modèle des cinq fores de Porter doit être utilisé au niveau d’un
DAS, si l’entreprise est présente sur plusieurs DAS, cet outil doit être appliqué sur chacun
d’entre eux. Le modèle de Porter ne représente pas une étude statique de l’environnement , ce
n’est pas une photographie d’un instant précis, il s’agit d’une application dynamique car:
- Les différentes forces évoluent avec le temps.

- Les forces peuvent connaître des ruptures provoquées par des changements dans le
microenvironnement.
- Les forces ne sont pas indépendantes les unes des autres.
Il est utile de rappeler que le modèle des cinq forces de Porter ne sert pas à énumérer les
forces mais, à les analyser.
3.4. Analyse des différentes forces
3.4.1. Le pouvoir des clients/distributeurs et le pouvoir des fournisseurs
Ces deux forces peuvent être présentées simultanément, car elles sont intimement
liées. Toute organisation doit se procurer des ressources , afin de proposer des biens ou des
services. Les relations avec les fournisseurs en amont et avec les distributeur sou les clients
en aval peuvent réduire les marges de manœuvre d’une entreprise, notamment par la
diminution du degré de liberté des choix stratégiques14.
Plus spécifiquement, l’analyse consiste à identifier quel est le pouvoir de négociation

de l’organisation, par rapport à celui de ses fournisseurs et à celui de ses clients. Le long de
cette chaîne d’intervenants, ceux dont le pouvoir est maximal seront le plus à même, de capter
la plus grande part du profit global , ou de constituer l’avantage concurrentiel le plus
déterminant.
14
GJohnson.,HScholes, FFrery,Stratégique,PubliUnion,2000
31
3.4.2. La menace des substituts
La menace des biens ou services de substitution peut prendre plusieurs formes:
- Il peut s’agir de la substitution d’un produit par un autre, le fax pour la lettre et le
courrier électronique pour le fax constituent de bons exemples. On retrouve ici la
notion de convergence entre différents marchés.
- Il peut y avoir une substitution indirecte, lorsqu’un nouveau produit ou service rend
un autre produit ou service superflu. Par exemple, les progrès de la micro-
informatique permettent aux individus de prendre en charge des tâches préalablement
obtenues auprès de prestataires spécialisés (du secrétariat à l’imprimerie en passant par
les transactions sur Internet).
- Les substitutions génériques, correspondent au cas où différentes offres
correspondant à des besoins différents, sont pourtant en concurrence. Ainsi, les
fabricants et les distributeurs de meubles concurrencent les fournisseurs d’équipement
ménager, de voitures ou de vacances dans le revenu des ménages.
3.4.3. La menace des entrants potentiels
La menace de nouveaux concurrents dépend essentiellement de l’existence de:
3.4.3.1. Les barrières à l’entrée
C’est-à-dire de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et
durablement supérieurs à ceux des organisations déjà en place. Les barrières à l’entrée
correspondent à tout ce qui peut faire quels entrants potentiels resteront potentiels .Il en existe
trois grandes catégories: les barrières financières , les barrières commerciales et les barrières
de ressources et compétences.
a- Les barrières financières
- Les économies d’échelle, les économies d’échelle correspondent à une réduction du

coût unitaire des biens ou services, liée à l’augmentation du nombre d’unités produites. Elles
résultent d’une meilleure répartition des frais fixes, lorsque le nombre d’unités produites
s’accroît.
- L’intensité capitalistique, l’intensité capitalistique ou ticket d’entrée, correspond au
capital qu’il est nécessaire d’investir pour pénétrer dans une industrie. Elle se mesure
32
généralement en années de chiffre d’affaires. Elle varie fortement en fonction des

technologies utilisées et de l’échelle requise.
- Les coûts de transfert, si les clients doivent supporter des coûts élevés lorsqu’ils
changent de fournisseur, les concurrents en place sont naturellement protégés de l’intrusion
d’un nouvel entrant. Dans cette logique, chaque concurrent a intérêt à établir un standard
propriétaire, qui enferme ses clients et les dissuade de se tourner vers une source alternative
d’approvisionnement.
b- Les barrières commerciales
- L’accès aux réseaux de distribution, pendant des dizaines d’années, au Royaume-

Uni, en Allemagne et en France, les brasseurs de bière ont investi dans le financement de bars
et de pubs, ce qui leur a permis d’assurer la distribution de leurs produits et d’empêcher leurs
concurrents de pénétrer sur leurs marchés. Dans certaines industries, cette barrière a été
contournée par des nouveaux entrants qui ont utilisé Internet pour s’adresser directement aux
clients finaux sans passer par les réseaux de distribution établis (exemple Amazon).
- La réputation, sur certains marchés, généralement, ceux où les clients ne peuvent
juger de la qualité effective de l’offre que longtemps après l’achat, la notoriété est essentielle.
Par conséquent, une entreprise qui souhaite intervenir sur ce marché devra généralement
effectuer des dépenses de communication extrêmement importantes.
c- Les barrières de ressources et compétences
- La technologie, pour intervenir sur certains marchés, il est essentiel de maîtriser

certaines technologies, qui peuvent être protégées soit par des brevets, soit par des procédés
tenus secrets. Dès lors, tout nouvel entrant, devra mettre au point une technologie susceptible
de se substituer à celle des concurrents établis, ce qui n’est pas toujours possible.
- Les ressources rares : l’accès à certains marchés peut nécessiter la possession de
ressources rares qu’un nouvel entrant aura beaucoup de difficultés à acquérir. Ces ressources
peuvent être une matière première spécifique ou un composant contrôlé par un fournisseur
unique, comme certains matériaux de synthèse.
Une main d’œuvre extrêmement spécialisée, peut également constituer un goulet
d’étranglement.
- L’expérience : il peut se révéler très difficile d’entrer dans un marché si les
concurrents établis, entretiennent depuis longtemps d’excellentes relations avec les
33
distributeurs et les fournisseurs, car ils ont construit une solide réputation auprès des clients et
maîtrisent parfaitement tous les savoir-faire nécessaires. Ce phénomène, est lié à la courbe
d’expérience.
L’expérience et la réputation acquises sur un marché peuvent généralement être transférées à

d’autres. De plus, l’expérience peut se révéler moins intéressante lorsque les cycles de vie des
produits raccourcissent, voire perdre toute valeur si l’industrie est frappée par une rupture
majeure.
3.4.4. L’intensité concurrentielle
Les organisations doivent évaluer l’intensité de la rivalité qui les oppose à leurs
concurrents directs. L’intensité concurrentielle est particulièrement vive lorsque le secteur est
soumis à une forte pression, c’est-à-dire lorsque les barrières à l’entrée sont faibles, la menace
des substituts et le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs élevé. ,d’autres forces peuvent
avoir un impact sur la rivalité entre les concurrents :
- L’équilibre des forces en présence : Lorsque tous les concurrents sont

approximativement de la même taille, la concurrence est généralement intense, car il est très
probable que l’un d’entre eux cherche à dominer les autres. À l’inverse, l’intensité
concurrentielle est moindre lorsque le secteur compte quelques entreprises dominantes, dont
la position n’est pas mise en cause par les autres.
- Le taux de croissance du marché : La notion de cycle de vie suggère que la maturité
du marché influe sur le comportement concurrentiel des entreprises. En phase de croissance,
une organisation peut espérer assurer sa propre progression en s’appuyant sur celle de son
marché, alors qu’en phase de maturité, la croissance ne peut être obtenue que par l’acquisition
des parts de marché des concurrents.
- Des coûts fixes élevés : Le fait d’une forte intensité capitalistique ou la nécessité de
stocks importants, peuvent pousser les concurrents à réduire leurs prix, afin d’atteindre le
niveau de chiffre d’affaires correspondant au seuil de rentabilité. Cela peut déboucher sur une
guerre des prix et donc sur des marges extrêmement faibles.
- La différenciation entre les offres : De concurrents est également déterminante. Sur
un marché de produits de base, où les biens et services ne sont pas différenciés, les coûts de
transfert sont très faibles pour les acheteurs et les concurrents sont donc placés en position de
forte rivalité.
34
- L’existence de barrières à la sortie : Provoque généralement une surcapacité, ce qui

renforce l’intensité concurrentielle. Les barrières à la sortie, c’est-à-dire les facteurs qui
limitent la possibilité pour un concurrent de se retirer de l’industrie, peuvent résulter de
multiples facteurs: forte intensité capitalistique, investissements non transférables, coût ou
interdiction des licenciements, existence de synergies entre plusieurs domaines d’activité, etc.
Il est possible de croiser les barrières à la sortie avec les barrières à l’entrée, afin de
définir le niveau d’intensité concurrentielle dans un secteur. Il est clair que la pression sera
particulièrement élevée lorsque les barrières à l’entrée sont fortes (il est nécessaire d’investir
massivement pour devenir un concurrent)et les barrières à la sortie tout autant (les
investissements ne sont pas transférables à d’autres domaines d’activité, ce sont les actifs
spécifiques).
3.4.5. Le rôle de l’État
Même si Porter n’a pas inclus cette sixième force dans son modèle (essentiellement pour des
raisons idéologiques liées à sa vision libérale de l’économie), elle a indiscutablement sa place.
En effet, l’État et plus généralement toutes les autorités de régulation, qu’elles soient locales
ou supra nationales ont le pouvoir de modifier profondément la capacité des organisations à
générer du profit et plus généralement à tenir leur rôle dans le jeu concurrentiel. Le rôle
concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples aspects :
- Le pouvoir de régulation : Il s’agit de la fixation des impôts et des taxes, du droit du

travail, des lois sur la protection de l’environnement, le contrôle des changes, le contrôle des
prix ou l’établissement de normes, quotas et tarifs douaniers.
- Le protectionnisme : Les gouvernements peuvent dresser des barrières à l’entrée
légales, afin de protéger certaines industries de la concurrence étrangère. Cela passe par
l’instauration de quotas, comme pour les automobiles japonaises en France ou en Italie
jusqu’aux années 1990, par des droits de douane, comme pour les bananes américaines en
Europe, par l’obligation d’obtenir un agrément administratif.
Dans certaines industries, l’État joue le rôle d’un client dominant, voire, unique, soit
directement, soit au travers de services publics nationalisés. Réciproquement, l’État peut être
un fournisseur en situation de quasi-monopole. L’État peut également être un concurrent
particulièrement menaçant pour les entreprises privées. Le transport aérien, les
télécommunications ou l’enseignement sont des cas classiques.
35
Par le biais des subventions, crédits d’impôts et exemptions de taxes, l’État joue un
rôle de financier qui peut favoriser certaines entreprises, en fonction de leur activité, de leur
implantation ou de leur âge. Ces , telles que l’Organisation mondiale du commerce, car
considérées comme une entrave à la concurrence loyale. Le plus souvent, ce sont les
concurrents eux-mêmes qui réclament cette ingérence, afin de construire des barrières à
l’entrée, vis-à-vis de concurrents potentiels. Les arguments utilisés pour inciter l’État à
réguler une industrie, sont de plusieurs types:
- L’intérêt général : La protection du secteur bénéficie à l’économie tout entière, car

cela protège l’emploi, le commerce extérieur, la recherche, la défense, etc.
- L’indépendance nationale : La protection du secteur est motivée par des
considérations de stratégie géopolitique: armement, pétrole, aéronautique, etc.
- La taille critique : Le secteur doit être protégé car les entreprises ne sont pas encore
assez grosses pour résister à la pression des concurrents étrangers. L’objectif est d’atteindre
une certaine taille critique, généralement indéfinie, qui permettra de faire partie des «cinq ou
six concurrents globaux capables de survivre à terme»15.
3.5. L’intérêt d’utilisation du modèle des cinq forces de Porter
Une fois les forces identifiées et leur influence déterminée, l’outil des cinq forces
concurrentielles de Porter, permet la définition de l’intensité concurrentielle et les facteurs
clés de succès(FCS).
3.5.1. L’intensité concurrentielle
Michael Porter défini l’intensité concurrentielle comme l’échange des mouvements

concurrentiels16. Chanet Mau borgne 17estiment que l’intensité concurrentielle correspond au
degré d’agressivité et de rapidité des actions et des ripostes engagées par les entreprises pour
se concurrencer sur un marché.
Michael porter suggère d’attribuer une note pour chacune des forces afin de calculer
l’intensité concurrentielle. Pour cela, il utilise ce qu’il appelle l’étoile sectorielle (voir schéma
ci-dessous). Le principe est simple, il attribue une note de 1à 5 pour chacune des forces, puis
il synthétise les résultats dans un tableau.
15
HenryMintzberg,(1995),Op.cit,p234.
16
MichaëlE.Porter,(1980), Op.cit,p234.
17
Chan K;Mauborgne,StratégieOcéanBleuouCommentcréerdenouveauxespacesstratégiques,VillageMondial,2005
36
Figure n°9 : L'étoile concurrentielle et les cinq forces de Porter
Pouvoir de négociation
des clients
Pouvoir de
Rivalité entre négociation des
concurrents fournisseurs
Menace des
produits de
substitution
Menace des
nouveaux entrants
Secteur A
Secteur B
Source35: K.Chan, Mauborgne , Stratégie Océan Bleu ou Comment créer de nouveaux espaces stratégiques,
Village Mondial, 2005.
Plus l’intensité concurrentielle est élevée, moins le secteur est attractif, et plus
l’intensité concurrentielle est faible, plus le secteur est attractif. La hiérarchisation des forces
qui s’exercent dans l’industrie, ou le secteur, constitue une condition préalable pour
l’identification des facteurs clés de succès.
37
Tableau n°2 : Exemple synthétique des résultats de l'étoile sectorielle
Force de l’intensité concurrentielle

Acteurs Trèsfaibl Faible Moyenne Forte Trèsforte
e
Les fournisseurs 1 2 3 4 5
Les clients 1 2 3 4 5
Les concurrents 1 2 3 4 5
Les entrants potentiels 1 2 3 4 5
Les substituts 1 2 3 4 5
Synthèse de l’intensité Très Faible(9- Moyenne Forte(18- Trèsforte

concurrentielle du secteur faible(5- 12) (13-17) 21) (22-
(total) 8) 25)
Source 36 : K. Chan, Mauborgne , Stratégie Océan Bleu ou Comment créer de nouveaux espaces stratégiques,
Village Mondial, 2005.
3.5.2. Les facteurs clés de succès (FCS)
Grâce à la compréhension des menaces et opportunités existant sur un marché, on peut

identifier les facteurs dont la maîtrise permet d’obtenir un avantage concurrentiel, ce qu’il est
convenu d’appeler les facteurs clés de succès(FCS) de l’environnement.
3.5.2.1. Définition des facteurs clés de succès (FCS)
Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit
maîtriser afin de surpasser la concurrence. Il s’agit d’éléments de toute nature que
l’organisation doit maitriser, pour être compétitive dans un DAS18.
Les FCS correspondent en fait aux facteurs permettant de contrecarrer les 5(+1) forces
de la concurrence. Comme vu précédemment dans la partie consacrée à l’outil des cinq forces
concurrentielles de Michael Porter. Le pouvoir de négociation des acheteurs peut, par
exemple, être limité en créant une marque valorisée par le client final, en établissant un coût
de transfert, en multipliant les réseaux de distribution ou en entamant une intégration vers
l’aval.
18
AlainCharles Martinet,(388),Op.cit,p141
38
De même, pour limiter le pouvoir de négociation des fournisseurs, on peut chercher à

multiplier les sources d’approvisionnement, refuser les standards propriétaires et les actifs
spécifiques ou entamer une intégration vers l’amont. La menace des substituts peut être contre
carrée en accroissant le rapport qualité/prix de l’offre existante, en provoquant une rupture
technologique, en lançant une rumeur ou en s’assurant de la fidélisation des clients.
La menace des entrants potentiels dépend de la capacité de construction ou

d’utilisation de barrières à l’entrée financières, commerciales, ou de ressources et
compétences. L’intensité concurrentielle est fonction de la croissance du marché, de
l’existence de barrières à la sortie, et de la capacité à conclure des alliances. Mais on peut y
résister par la capacité d’innovation, le contrôle de ressources rares, et des compétences
distinctives ou la réduction des coûts fixes. Enfin, le pouvoir de l’État peut constituer une
menace, ou une opportunité selon la capacité de lobbying de l’organisation.
Selon la dynamique des forces concurrentielles qui caractérise l’environnement,

chacun de ces éléments peut constituer un FCS. On peut ainsi considérer que les FCS
résultent explicitement de la hiérarchie des cinq(+1)forces de l’environnement concurrentiel.
Par ailleurs, étant donné qu’ils résument les conditions de création d’un avantage
concurrentiel, les FCS sont nécessairement liés à la création de la valeur du point de vue des
clients. Or, la perception de la valeur varie d’un domaine d’activité stratégique à l’autre :
certains clients sont avant tout intéressés par les prix, d’autres par la fiabilité, d’autres par
l’image, d’autres encore par les délais de livraison, etc. Chaque DAS se caractérise donc par
une combinaison spécifique de FCS.
4. L’analyse de l’environnement concurrentiel et ses outils
On se retrouve ici dans la strate la plus fine, il s’agira alors de faire le diagnostic des
concurrents immédiats. Les entreprises d’un même secteur ne sont pas en concurrence
frontale, il est donc important de savoir repérer ses concurrents directs. Les concurrents
directs d’une organisation sont souvent ceux qui, ont le plus de similitudes avec elle. Pour
analyser la structure de la concurrence, nous allons regrouper les concurrents à partir de leurs
points communs, c’est ce qu’on appelle les groupes stratégiques.
39
4.1. La notion de groupe stratégique
JP Helfer définit le groupe stratégique comme : « un ensemble d’entreprises

comparable en termes d’objectifs et de stratégie, en termes de conception de marché et en
capacité stratégique19».
Alain Charles Martinet définit le groupe stratégique comme : « un ensemble

d’organisation qui partagent des caractéristiques, évoluent dans un même environnement et
suivent des stratégies semblables20».
4.1.1. Intérêt de la démarche
La méthode des groupes stratégiques nous permet:
- De formaliser une représentation concurrentielle;

- D’observer laco-évolution des entreprises du secteur;
- D’identifier les concurrents directs de l’entreprise;
- D’identifier des espaces inoccupés et potentiellement créateurs de valeur.
4.2. Les critères d’analyse des groupes stratégiques
L’analyse des groupes stratégiques passe par l’élaboration d’un ensemble de critères
de comparaison entre l’organisation et ses concurrents. Ces critères sont classés par catégories
que l’entreprise elle-même définie selon des paramètres qu’elle juge pertinents. Cela va nous
permettre de réaliser un mapping (cartographie) des différents concurrents.
Nous allons en citer quatre catégories, mais la liste peut être encore plus exhaustive.
4.2.1. Les critères stratégiques
Il s’agit essentiellement d’identifier:
- Les facteurs clés de succès ;

- Le degré de diversification;
- Le degré d’internationalisation ;
- Les variables de différenciation.
4.2.2. Les critères financiers
Il s’agit par exemple de:
19
JPHelfer,MKalika,JOrsoni, (2013),Op.cit,p 234.
20
AlainCharles Martinet,(1990),Op.cit,p124
40
- La capitalisation;
- Le taux de marge;
- Le ratio d’endettement.
4.2.3. Les critères organisationnels
Il s’agit de déterminer :
- Le nombre de succursales;
- Le nombre de salariés;
- La taille des entreprises.
4.2.4. Les critères commerciaux
Il s’agit de déterminer
- Les parts de marché;

- La diversité des produits;
- Le nombre de segments occupés ;
- Le chiffre d’affaires.
Une fois les critères de comparaison avec les concurrents directs fixés, l’entreprise
peut choisir l’outil adéquat pour effectuer l’analyse.
Dans le cadre de notre mémoire et pendant notre immersion au sein de l’entreprise

RenovExpansion, les dirigeants ont choisi l’outil « terrain de jeu » avec lequel ils se sont
familiarisés lors d’une formation effectuée en France et organisée par la chambre de
commerce et de l’industrie de Paris-Nanterre.
4.3. L’outil terrain de jeu
L’entreprise cherche à se comparer à ses concurrents, c’est un des moyens en

complément de l’analyse de la chaine de valeur, pour apprécier ses forces et ses faiblesses.
4.3.1. Définition de l’outil « terrain de jeu »
L’outil terrain de jeu offre cette comparaison selon des critères d’analyse
particulièrement sensibles pour les clients et lui permet pour chaque critère de savoir si elle
est considérée comme plus performante ou moins performante que ses concurrents par ses
clients. Le graphique résultant montre les sujets sur lesquels l’entreprise doit s’améliorer, les
sujets sur lesquels elle est largement leader, les sujets sur lesquels elle possède une avance
41
incertaine, les sujets sur lesquels elle doit faire des efforts et enfin les sujets sur lesquels
l’ensemble des concurrents, incluant l’entreprise, ne répondent pas aux attentes des clients.
4.3.2. Mode d’emploi de l’outil «terrain de jeu»
Il faut choisir les huit critères les plus importants aux yeux des clients, mais le critère
prix ne doit pas être retenu, car il dépend des autres critères. Ensuite il faut établir une échelle
de graduation d’un à cinq pour chaque critère, sur laquelle on va coter l’entreprise ainsi que le
meilleur des concurrents. Par la suite il faut envoyer un questionnaire aux clients qui reprend
les éléments cités au-dessus, pour qu’ils puissent donner leurs réponses.
4.4. La collecte d’information
Quand on parle du diagnostic des groupes stratégiques et d’évaluation de la

concurrence, se pose le problème de technique de collecte des informations. Cette étape ne
peut être réalisée sans la collecte d’informations fiables, pertinentes et en quantité suffisante,
mais aussi une interprétation pertinente.
Selon JP Helfer21, on peut placer les techniques de classement de collecte

d’information des concurrents selon deux axes:
- Un axe horizontal, qui représente la facilité de collecte de l’information

- Un axe vertical, qui représente le caractère éthique ou non éthique de la collecte de
l’information.
4.5. Les types d’informations collectées
4.5.1. Des informations faciles à collecter et éthiques
Il s’agit de l’ensemble d’information disponible sur le site internet des concurrents ou

des sites spécialisés, de la presse professionnelle, des rapports des cabinets d’audit et autres,
ainsi que des fédérations professionnelles.
4.5.2. Des informations difficiles à collecter mais éthiques
Il s’agit de l’ensemble des informations dont l’origine est la remontée d’informations

des vendeurs et des acheteurs. Le test des produits concurrents et aussi l’analyse des
commentaires des clients perdus ou déçus. Cette manière de faire est difficile de mettre en
21
JP Helfer, MKalika, JOrsoni,(2013),Op.cit,p232;
42
place car il faut mobiliser beaucoup de personnel. Mais aussi, il faut que ce dernier soit apte à
traduire de manière pertinente les informations collectées.
4.5.3. Des informations faciles à collecter mais peu éthiques:
Il s’agit du recrutement de cadres des concurrents, l’utilisation de faux clients,

effectuer de faux recrutements, ou encore lancer de fausses rumeurs sur les concurrents sur le
net, afin de nuire à leur réputation. Ces techniques sont faciles à mettre en œuvre, mais
l’éthique reste très discutable.
4.5.4. Des informations difficiles à collecter et pas éthiques
Il s’agit de techniques difficiles de mettre en œuvre et peu éthiques, car, c’est

essentiellement de l’espionnage à travers ses différents modes comme l’infiltration, la
surveillance électronique de la communication, etc.
Dans cette section nous avons identifié les trois niveaux de l’environnement dans
lesquels une organisation évolue (macro-environnement, l’industrie et l’environnement
concurrentiel) et cela dans le cadre du diagnostic externe, ainsi que les outils dont l’entreprise
dispose pour effectuer ce dernier. Nous avons observé que le modèle PESTEL permet
l’analyse du macro-environnement et la construction des scénarios. L’analyse des cinq forces
concurrentielles permet quant à elle, de comprendre le fonctionnement d’une industrie, de
mesurer l’intensité concurrentielle, et d’identifier les facteurs clés de succès. Enfin l’outil
terrain de jeu permet une étude comparative entre l’organisation, et les concurrents directs sur
un ensemble de critères choisis par l’entreprise.
43
Section 03: le diagnostic stratégique interne et ses outils
L’objet du diagnostic interne est la mise en évidence des forces et faiblesses de

l’organisation, l’identification de ces derniers lui permettra, de choisir les stratégies les mieux
adaptées à ses ressources et à son potentiel. L’objectif du diagnostic interne est la détection de
l’avantage concurrentiel que l’organisation détient par rapport à ces concurrents.
1. Définition de l’avantage concurrentiel (AC)
Une organisation détient un avantage concurrentiel lorsqu’elle est capable de créer

plus de valeur économique que ses concurrents dans un DAS22. La valeur économique c’est
la différence entre la valeur perçue par les clients, et les coûts généralement mesurés parle
profit23.
L’avantage concurrentiel est le résultat d’une meilleure maitrise des ressources et

compétences et d’une meilleure stratégie.
1.1. Typologie des avantages concurrentiels
Michael Porter distingue entre deux grandes catégories d’avantages concurrentiels :

avantage par les coûts, et avantage par la différenciation24.
Une stratégie doit viser uniquement un des deux types d’avantage pour un segment de
marché considéré, sous peine de s’enliser dans la voie moyenne.
1.1.1. L’avantage concurrentiel par les coûts
« Par avantage par les coûts, Porter cible tout ce qui permet à une entreprise d’obtenir
des coûts de réalisation des activités de la "chaîne de valeur" inférieurs à ceux des concurrents
ou tout ce qui permet d’obtenir une chaîne de valeur optimisée par rapport à celles des
concurrents, sur le secteur ou segment convoité »25.La stratégie adoptée vise alors à offrir des
prix nettement inférieurs à la concurrence.
1.1.2. L’avantage concurrentiel par la différenciation
« Par avantage par la différenciation, il doit être entendu tout ce qui permet à
l’entreprise d’offrir au segment de marché convoité une offre différenciée de celle de la
concurrence, avec un surcoût limité et adapté à la création de valeur de l’offre pour le client
22
MichaelPorter ; (traducteur) Philippe DeLavergne, L’avantage concurrentiel, Inter Edition, Paris, 1986.
23
Ibid.
24
Ibid.
25
Ibid.
44
»26. La stratégie adoptée vise alors à offrir une solution optimum en termes de performance
pour le client. Cet optimum peut se traduire en performances pures, nettement supérieures ou
en coût de mise en œuvre moindre pour le client. Le diagnostic interne peut être élaboré à
travers trois démarches d’analyse:
- L’analyse des fonctions et des processus;

- L’analyse de la chaine de valeur;
- L’analyse des ressources et des compétences clés.
2. L’analyse par les fonctions et les processus
Le diagnostic par les fonctions et les processus est une démarche qui consiste à étudier
successivement les différentes fonctions et processus de l’organisation. Cette démarche
s’effectue en trois étapes :
- La détermination des fonctions et processus à analyser

- La définition des critères d’évaluation
- Le mode d’évaluation
2.1. La détermination des fonctions et des processus
Les fonctions à retenir dépendent aussi bien de la structure organisationnelle de

l’entreprise, des on organigramme, mais aussi, de son activité. Négliger la fonction logistique
dans le domaine due-commerce peut constituer un oubli fatal.
À partir de là, en plus des fonctions dites traditionnelles (production,

approvisionnement, finance, logistique, etc.), il est primordial de ne pas omettre les activités
dites transversales et dont l’impact sur la performance est important. Il s’agit des processus de
finalisation, d’organisation, d’animation, de contrôle, d’information.
2.2. Définition des critères d’évaluation
Nous allons à travers cette deuxième étape définir une liste de critères d’évaluation des
forces et faiblesses de l’organisation. Ces critères doivent être adaptés à l’activité de
l’entreprise, il n’existe pas de liste de critères idéale. Cependant, nous allons donner des
exemples de critères pour certaine fonctions et processus. La démarche de construction de ces
listes, peut être effectuée par les tops managers avec l’aide de consultants, le cas échéant. Il
26
Ibid.
45
s’agit d’un travail d’introspection délicat et redoutable, car il est question d’une remise en
cause de soi-même pour les dirigeants.
Tableau n°3 : Tableau récapitulatif des critères pour le choix des fonctions et processus
Fonctions Critères Commentaires Forces Faiblesses

Rentabilité
Endettement à moyen et long
Finance termes
Solvabilité
Dettes fournisseurs
Etc.
Capacité de production
Qualité de la production
Délai de production
Âge de l’équipement
Production Âge de la technologie
Etc.
Processus Caractéristiques Commentaires Forces Faiblesses
L’organisation La structure est-elle adaptée à la
stratégie?
Le SI est-il cohérent avec la
structure?
La structure est-elle adaptée à
l’environnement?
Etc.
La direction L’actionnariat est-ils table?
Quels sont les objectifs des
dirigeants ?
Quel est l’âge des
dirigeants ?
Les tâches sont-elles bien
réparties?
Etc.
Source 40: JP Helfer, M Kalika, J Orsoni, Management Stratégique, édition Vuibert, 9eme édition,2013.
2.3. Le mode d’évaluation
L’évaluation des fonctions et processus, peut se faire selon trois approches.

Premièrement, une évaluation de l’entreprise dite absolue. Dans ce cas, l’évaluation se fait
sans tenir compte des concurrents ou de l’environnement. Il s’agit d’une approche classique
d’audit de fonction.
46
La deuxième approche est plus stratégique, elle conduit à une évaluation de

l’entreprise ou du DAS de manière relative, par rapport à ses concurrents c’est la meilleure
démarche dans la mesure, où ce qui compte ne sont pas les qualités et les défauts de
l’organisation, mais sa comparaison relative avec ses concurrents. La troisième approche, est
celle effectuée en comparant le profil de l’entreprise non pas à ses concurrents, mais un profil
«idéal» attendu par l’environnement.
2.4. Les limites de l’analyse par les fonctions et processus
Le diagnostic par les fonctions et processus, présente un certain nombre

d’inconvénients, qui font que ce modèle, soit très lourd en termes de procédures.
Cette démarche est trop détaillée, longue et présente la réalité de l’organisation de

manière trop morcelée. La conception fonctionnelle de l’organisation ne rend pas compte de
la réalité systémique de l’entreprise. Cette approche risque aussi d’orienter le diagnostic vers
des aspects opérationnels, qui risquent d’éloigner les dirigeants des préoccupations
stratégiques.
Afin de remédier à ces inconvénients, d’autres modèles plus synthétiques viennent

compléter cette approche. Il s’agit de la chaîne de valeur et l’analyse par les ressources et
compétences.
3. L’analyse de la chaine de valeur
L’analyse de la chaine de valeur permet un focus sur les activités de l’organisation et

l’identification des activités qui sont à l’origine de l’avantage concurrentiel (Michael Porter,
considère qu’il est impossible de comprendre l’avantage concurrentiel si on considère la firme
dans son ensemble27)
3.1. Définition de la chaine de valeur
Le concept de chaîne de valeur a été développé par Michael Porter dans le cadre des
stratégies concurrentielles.
La chaîne de valeur décrit les différentes étapes permettant à une organisation de

générer de la valeur pour ses clients. C’est le coût de ces différentes activités et la valeur
qu’elles créent qui déterminent l’avantage concurrentiel de l’organisation28. Dans cette
27
MichaelPorter,(1986),Op.cit,p313.
28
MichaelPorter,(1986),Op.cit,p315
47
optique, l’objectif de toute entreprise consiste à définir une chaîne d’activités, lui permettant
de créer de la valeur au-delà de ses coûts.
Chaine de valeur Michael Porter29
3.2. Compostions de la chaine de valeur
Le schéma ci-dessus présente la chaîne de valeur d’une organisation. La chaine de

valeur est constituée de deux types de fonction : les fonctions primaires (principales) et les
fonctions de soutien.
3.2.1. Les fonctions primaires
Il s’agit des fonctions qui assurent l’offre de produits ou de services, elles sont
directement impliquées dans la création de valeur. Elles peuvent être réparties en cinq
catégories: les approvisionnements, la production, la logistique, la commercialisation et les
services. Cette classification change selon la structure de chaque entreprise, car chacune d’elle
décide, quelles fonctions seront primaires et lesquelles seront de soutiens.
- Les approvisionnements : Concernent les processus d’acquisition des ressources qui

permettent de produire l’offre de biens ou de services. À ce niveau, la création de valeurs
repose avant tout sur la sélection de matériaux, composants ou sous-ensembles qui seront
valorisés par le client final.
29
Ibid.p316
48
- La production : Utilise ces matières premières et ces composants afin d’obtenir le

produit ou service : transformation, assemblage, emballage, vérification, etc. Elle ajoute de la
valeur au travers de la qualité perçue par le client.
- La logistique : Regroupe la manutention, la gestion des stocks, le transport, la
livraison, etc. Dans le cas de services, la logistique consiste à assurer la rencontre entre le
client et l’offre. La logistique contribue à l’ajout de valeur notamment en réduisant les délais
de réponse aux commandes.
- La commercialisation : Assure les moyens par lesquels les produits ou services sont
proposés aux clients ou aux usagers. Cela inclut la vente et le marketing. Dans les services
publics, les réseaux de communication qui permettent aux usagers d’accéder aux services
proposés, sont généralement déterminants. Le marketing ajoute de la valeur notamment au
travers de la construction de l’image ou de la réputation, alors que la vente doit être capable
de convaincre les clients des avantages de l’offre. Les services : Incluent les activités qui
accroissent ou maintiennent la valeur d’un bien ou d’un service, comme l’installation, la
réparation, la formation et la fourniture de pièces détachées.
3.2.2. Les fonctions de soutien
Elles améliorent l’efficacité ou l’efficience des fonctions primaires. Elles peuvent être
regroupées en trois catégories.
- Le développement technologique : Toutes les organisations utilisent une technologie.

Les technologies déterminantes sont celles qui sont directement liées à la conception et au
développement des produits, des procédés ou d’une ressource particulière. Cette fonction est
essentielle au maintien de la capacité d’innovation d’une organisation.
- La gestion des ressources humaines : Il s’agit d’une activité particulièrement
importante, qui influe sur toutes les fonctions primaires. Elle comprend le recrutement, la
formation, le développement et la motivation des individus.
- L’infrastructure : Les systèmes de financement, de planification, de contrôle qualité,
d’information, etc.ont un impact déterminant sur les fonctions primaires. L’infrastructure
inclut également les routines et les processus qui sous-tendent la culture organisationnelle.
3.3. L’intérêt de la chaine de valeur
Cette description des différentes fonctions peut être considérée selon deux points de
vue, lorsqu’on cherche à déterminer la position concurrentielle d’une organisation. Tout
d’abord, on peut la considérer comme une cartographie des différentes activités susceptibles
49
de créer de la valeur pour les clients. Une organisation peut ainsi être particulièrement
performante dans la gestion des liens entre sa logistique, sa commercialisation et son
développement technologique, mais moins compétente en termes d’approvisionnements et de
production.
Il convient alors de se demander sur quelles fonctions il serait préférable de se

concentrer et réciproquement ce qu’elle devrait éventuellement externaliser. La catégorisation
des fonctions pousse également les managers à réfléchir au rôle joué par chacune dans la
création d’avantages concurrentiels. La chaîne de valeur peut également être utilisée
parallèlement à une chaîne de coûts. Il est difficile de quantifier précisément la contribution
de chacune des fonctions à la valeur totale perçue par le client, surtout que celle-ci s’avère
largement subjective dans la mesure où un client valoriser a plus l’image du produit, alors
qu’un autre s’attachera avant tout à la qualité de service.
50
Chapitre 2
Le processus de prise de décision
Introduction chapitre II
Le concept de décision a acquis une place centrale dans la pensée managériale a partir
des années 1950.P.DRUCKER précise que la pensée managériale n’a pas donné avant cette
date, d’importance particulière au concept et aux méthodes de prise de décision en tant que
part essentielle des activités du dirigeant d’entreprise . Il a aussi prévu que le concept et les
fondements de la prise de décision représenteront des catégories essentielles de la pensée
managériale.
Jusqu’au années 1930 environ les théoriciens considéraient le concept de prise de

décision comme un parfait problème technique. L’utilisation des lois mathématiques dans les
études de prise de décision était dominante et reposait sur l’hypothèse que le dirigeant pouvait
prévoir les conditions qui déterminent la prise de décision de façon quasi-parfaite. Il lui
suffisait alors d’utiliser les règles du calcul économique pour trouver les décisions
rationnelles.
Cette philosophie managériale fut progressivement remise en cause avec la production

de nouveaux concepts managériaux par les théoriciens des sciences sociales qui ont centré
leurs préoccupations sur les aspects du comportement humain dans la prise de décision.
Mais le tournant dans l’évolution de la pensée managériale a commencé véritablement

avec l’apport de théoriciens des organisations notamment les travaux majeurs d’auteurs
comme H.SIMON et B.CHESTER qui ont contesté le concept de rationalité dans la prise de
décision.
Dans ce chapitre 2 de la section 1 nous allons voir quels sont les fondements de la
théorie classique de la décision ainsi que ses principales hypothèse, nous verrons ensuite tout
aussi succinctement quels sont les apports de ce qu’il convient d’appeler la théorie
behavioriste.
Nous verrons par la suite dans les sections qui succèdent le processus de prise de
décision, les différents types de décisions et les facteurs qui influencent la prise de décision.30
30
B.Kouider , Théories de la décision, office des publications universitaires 1, place centrale de Ben-aknoun,
(Alger) , Tlemcen .
51
Section 01 : la théorie de la décision.
1. La théorie classique
Les fondements de la théorie classique de la décision ont été posés par les économistes
marginalistes qui ont élaborés les règles du calcul économique individuel. Cette théorie
constitue selon F.HAYEK une « pure logique des choix ». Elle se réfère a une action humaine
consciente et a un comportement rationnel qui cherche à porter au maximum un résultat jugé
utile. Le consommateur cherche le maximum d’utilité ; le producteur le maximum de profit.
L’hypothèse de base de cette théorie est que le comportement de tout décideur

(individu ou firme), dans n’importe quel système économique est un comportement rationnel.
Tout décideur essaye donc d’appliquer selon cette théorie avec efficience le principe
d’efficacité (reflète par la maximisation de l’objectif poursuivi).
D’où la dénomination de « théorie de la décision rationnelle » ; rationalité entendue

comme « la capacité d’analyse de manière logique et efficace ». L’instrument privilégié dans
l’analyse logique étant les mathématiques. La décision rationnelle serait donc la décision qui
garantirait le maximum de réalisation de l’objectif poursuivi. Quant au décideur c’est ce sujet
économique, (homo-économiques) qui est capable de « calculer ». Cela suppose qu’il soit une
personne qui se caractérise par des capacités particulières que reflète un comportement qui se
distingue par la logique et la rationalité.
La prise de décision rationnelle implique donc pour le décideur plusieurs conditions a

savoir :
 Qu’il connaisse tous ses objectifs qu’il aspire à réaliser (ou les problèmes qu’il doit
résoudre), qu’il effectue ensuite la classification de ces objectifs par rapport a une
hiérarchie de préférence selon des critères liés aux objectifs poursuivis;
 Qu’il connaisse toutes les alternatives possibles afin qu’il puisse opérer un choix
rationnel;
 Qu’il connaisse les avantages et inconvénients de toutes les alternatives et utilise un
système rationnel de classification en fonction des résultats respectifs;
 Qu’il choisisse toujours la meilleure alternative, celle qui réalise le maximum
d’utilité.
L’application des règles du calcul économique qui permet dans ce contexte de résoudre les
problèmes de décision qui se posent a l’entreprise repose donc sur tout un ensemble
52
d’hypothèses simplificatrices. l’entreprise étant elle-même définie sous sa forme la plus

simple comme le lien de transformation d’inputs en outputs compte tenu de règles techniques
définies dans une ou plusieurs fonctions de production reliant les quantités de bien ou services
produits aux quantités de facteurs utilisés . Pour maximiser son profit, l’entreprise devrait
produire le maximum de biens au minimum de cout. Pour cela elle doit résoudre
rationnellement différent problème tels que :
 Le choix d’un niveau de production pour une quantité limitée de ressources en facteurs
de productions. Maximiser l’output pour un niveau donné d’input;
 Choix de la combinaison optimale de facteur de production pour un niveau donné de
production. Minimiser la quantité utilisée d’input pour un niveau donnée d’output;
 Choix simultané de la combinaison optimale des facteurs de production et du niveau
de production.
Ces choix (décisions) se fondent sur des données techniques et des donnés économiques.
Les donnés techniques étant constituer par les diverses méthodes selon lesquelles le produit
peut être obtenu et pour chaque méthode par les relations entre les quantités de produits
obtenues. Ces données (technique) définissent les possibilités de production ouvertes a la
firme, qui effectue alors un choix entre ces possibilités en fonction des données économiques
représentés par le prix de vente du produit sur le marché et le prix des ressources productives
et en fonction de l’objectif poursuivi a savoir la maximisation de son taux de profit.
Le raisonnement marginaliste, qui se fond sur les propriétés mathématiques de l’optimum,

permet d’effectuer ces choix. Grossièrement schématisé, il consiste à évaluer face a une
décision possible ce que cette décision va couter en plus, va rapporter en plus. Si l’apport est
positif, la décision est prise, s’il est négatif, on s’en écarte, s’il est nul le niveau de production,
d’investissement ou de prix de vente réalisé correspond au niveau optimal. À ce niveau en
effet, aucun déplacement marginal dans un sens ou dans l’autre ne peut améliorer la situation.
Mathématiquement il s’agit du calcul du maximum d’une fonction y=f(x).
On sait que ce maximum sera atteint lorsque la dérivée de Y sera nulle : f’(x)=0 (pourvu
qu’en outre la dérivée seconde soit négative. f’’(x)≤0, sinon x0 correspondrait a un minimum
et non a un maximum. En effet si en un point x la dérivée est positive on augmentera la valeur
de y en augmentant x, si elle est négative, ce sera l’inverse ; si elle est nulle y sera minimum
ou maximum.
53
Dans ce cadre de raisonnement on observe que :
 Toutes les variables qui interviennent dans la décision prennent une seule valeur et
non une succession de valeurs se référant a des instants différents du temps.
Cette hypothèse ignore le facteur temps dans la prise de décision
 Toutes les variables sont parfaitement connues de même que les relations qui les lient
(fonction de production et fonction de demande).
Cette hypothèse a été fortement critiquée notamment par les économistes non
mathématises qui n’ont sans doute pas prévu comme le remarque J.LESOURNE le
développement des techniques de traitement de l’incertain. D’autres par contre considèrent
cette hypothèse comme très féconde. «Tout comme dans les sciences exactes (biologie,
physique…) les modèles déterministes jouent un rôle précieux en théorie économique et en
théorie appliquée en rendant compte d’un grand nombre de phénomènes ou en facilitant la
construction de modèles stochastiques».
 Les décisions portent uniquement sur les quantités des facteurs utilisés et les quantités
produites.
Cette hypothèse est très restrictive. En effet l’ensemble des décisions de l’entreprise est
infiniment plus riche .les dirigeants d’entreprise sont confrontés a une foule de problème et
d’occasions quelle que soit la taille et le type de la firme. Beaucoup de ces problèmes ne
peuvent pas se formuler en termes de fonction de production, de quantité ou de prix. En effet
« l’entreprise moderne ne se caractérise ni par son activité ni par ses produits ni par ses
techniques de production ni par son unité juridique ni par la personnalité individuelle de ses
dirigeants mais par la présence d’un centre de décision dominant et de l’ensemble des
objectifs, des procédures, des attitudes qu’ont développé dans le passé des hommes qui ont
construit l’entreprise».
 L’objectif de l’entreprise réside dans la recherche du revenu maximum
Cette hypothèse a depuis longtemps été remise en question de nombreuses études ont
montré que les chefs d’entreprise tiennent compte dans leur décision d’autres considérations
que le profit proprement dit. Beaucoup d’auteurs ont proposé de substituer au profit une
fonction d’utilité plus générale faisant intervenir d’autres variables.
54
Un auteur comme O.WILLIAMSON a proposé une fonction d’utilité faisant intervenir

trois variables tels que le salaire du dirigeant, le volume du personnel, les dépenses
d’investissement discrétionnaires et les suppléments des couts apparents.
W.BAUMOL a pour sa part suggéré que les entreprises rendent maximum le volume
de leur vente sous une contrainte de profit maximum.
Certaines recherches sur les critères de choix en avenir incertain doivent aussi être
signalées sous cette rubrique.
 La possibilité de calcul est infinie.
Dans le modèle classique les entreprises cherchent a égaliser le prix de vente et le cout
marginal mais encore faut il comme le remarque J.LOUSERNE qu’elles sachent déterminer le
cout marginal en fonction de la quantité produite et cela sans consommer de facteurs de
productions immatériels comme le temps des dirigeants , les heures des calculateurs
électroniques … or gérer une entreprise consiste précisément , ajoute cet auteur , a essayer de
mener a bien pratiquement ces calculs et la qualité des calculs faites dépendent de la structure
de l’entreprise ; de la qualité des dirigeants et de l’intensité de leur motivations . C’est la
raison pour la quelle les différentes entreprises s’approchent plus ou moins de la situation de
revenu maximum même si l’on suppose que cela soit leur objectif.31
 L’entreprise possède un seul centre de décision.
Cette hypothèse simplifie considérablement la théorie de décision. Elle empêche l’analyse

des problèmes de décisions collectives et de structure qui constitue des aspects essentiels de la
vie des entreprises. Les membres des équipes de direction se repartissent le travail et se
transmettent les informations tout en ne poursuivant pas exactement les mêmes objectifs et en
se différenciant par leur capacité effective de calcul et de direction.
 La décision technique est séparée de la décision économique.
Ces deux processus de décision sont pourtant inséparables dans la pratique, et le temps du
personnel de direction est indistinctement consacré à l’un ou l’autre aspect de la direction.
 La fonction de production ne fait intervenir que les quantités de facteurs mises en

œuvre par l’entreprise.
31
(1)T.LESOURNE : « Modele de croissance des entreprises » Ed.DUNOD 1973 p.5
(2) T.LESOURNE.idem , p.9.
55
Une partie des effets du monde extérieur sur l’entreprise se trouve ainsi exclue. Or dans la
réalité comme le souligne encore J.LESOURNE « la fonction de production de l’entreprise
fait intervenir des variables intervenant aussi dans les fonctions de production d’autres
entreprises ou de services publics ».32 De nombreux économistes ont insisté sur les effets
externes sur les décisions des entreprises.
 L’entreprise n’est soumise a aucune contrainte en dehors de celles exprimés par sa

fonction de production.
Les contraintes en valeur en particulier n’interviennent pas dans la théorie classique. Or de

nombreuses contraintes de ce type existent dans la réalité. Elles peuvent provenir de
considération, juridique, fiscale, financière… (a titre d’exemple les dispositifs
gouvernementaux de blocage des prix …)
2. La théorie behavioriste
Le monopole de la théorie classique de la pensée managériale a commencé à régresser

avec l’apparition du mouvement des relations humaines dans l’organisation. Les
développements des études sur les aspects humains dans les organisations ont produit de
nouveaux concepts managériaux comme le concept de participation et d’intérêt de groupe ; de
communication et de motivation ; le pouvoir et son affectation…
Les sciences du comportement (théories behavioristes) ont contribué aussi à

l’élaboration d’un champ conceptuel nouveau de la prise de décision en présentant un cadre
théorique différent de celui de la théorie classique. Les auteurs qui ont contribué au
développement de cette théorie ont critiqué la notion de système fermé et le concept de
rationalité dans la prise de décision. Ils ont vu dans l’organisation un organe social effectif qui
remplit des fonctions complémentaires à travers une série de décision managériales. Ils ont vu
aussi dans l’organisation un système ouvert dont les éléments sont interactifs autant par
rapport à l’environnement interne qu’externe.
Cette interactivité entre l’organisation et son environnement (interne et externe) et les

relations qui s’y établissent déterminent les caractéristiques des organisations et leurs
objectifs ; les opportunités qui s’offrent a elles et les contraintes et limites auxquelles elles
opposent. H.SIMON a été un des précurseurs dans l’élaboration de ce nouveau cadre de
pensée managériale. Il a remarqué les limites du concept de rationalité et du critère
32
(1) T.LESOURNE : op.cité P.6.
(2)T.LESOURNE : idem , p.7.
56
économique dans la prise de décision. Il a montré que les dirigeants ne peut atteindre la
solution optimale a un problème donné parce que celle-ci peut l’être a un moment donné mais
ne peut l’être dans une autre période. Par ailleurs les alternatives qui s’offrent au manager
peuvent être nombreuses et le choix de l’une d’entre elles dépend des capacités et possibilités
de leurs évaluations simultanées avec la détermination de leurs résultats, ce qui demande
beaucoup de temps et d’effort. Le manager est ainsi confronté à beaucoup de facteurs qu’il ne
peut tous maitriser compte tenu des connaissances nécessaires et des capacités de prévision.
Cet auteur a proposé pour cette raison d’ajouter un critère qualitatif au concept de rationalité
pour l’alléger de sa complexité et le rendre plus simple et plus réaliste. Il a en conséquence
divisé le concept de rationalité dans le comportement des individus en deux type de
rationalité.
 La rationalité objective qui reflète le comportement réel qui vise a maximisé l’utilité
dans des conditions données. Cette rationalité repose sur l’existence de donnés
suffisantes sur les alternatives en matière de choix ainsi que sur leurs résultats;
 La rationalité subjective qui exprime le comportement qui vise a maximiser la capacité
a atteindre l’utilité dans une situation donnée sur la base des données existantes en
tenant compte des limites et contraintes dans les choix a effectuer.
De la même manière il distingue la rationalité organisationnelle qui reflète le

comportement du manager face a la réalisation des objectifs de l’organisation; de la rationalité
personnelle qui exprime le comportement lié a la réalisation de ses objectifs personnels.
H.SIMON en 1978 a défendu la rationalité personnelle contrairement a la théorie

classique qui défendait la rationalité objective. Pour cet auteur le manager se caractérise par
une incapacité à atteindre la solution optimale a cause de l’information incomplète dont il
dispose. Il recherche en conséquence une solution acceptable par rapport aux données dont il
dispose. Il prend ainsi ses décisions en se fondant sur une rationalité limitée et sur les
possibilités offertes dans le choix des alternatives satisfaisantes et non plus la solution qui
réalise le maximum d’utilité ; ceci après avoir élaboré un modèle simplifié du monde
extérieur qui contient des facteurs liés directement a l’objet de la décision en laissant de coté
les facteurs qui ne sont pas directement liés au problème dont il s’agit de trouver une
solution.33
33
(1) BARRE :op.Cité p.188
57
Cette contribution de H.SIMON a la théorie de la décision particulièrement la présentation

du concept de rationalité limitée et l’alternative satisfaisante (inferieure au maximum de
réalisation) a eu une grande influence. Ce qui lui a valu le prix Nobel en sciences
économiques en 1978.
La théorie behavioriste de la décision considère l’organisation comme un système ouvert

interactif avec l’environnement dans lequel elle se situe. De ce fait l’organisation quelles que
soient ses caractéristiques représente un cadre ouvert de prise de décision. Celle-ci s’effectue
de manière dynamique dans un cadre général contenant un objectif déterminé et des
alternatives données pour réaliser cet objectif.
Le schéma suivant montre que le décideur dans ce modèle ouvert passe par trois étapes
dans sa prise de décision.
58
Existence du
mobile de
réalisation de
l’objectif
Détermination de la Niveau d’aspiration

méthode de travail dans la réalisation de
l’objectif
choix d’un nombre Exécution de Détermination des

déterminé d’alternatives l’alternative et résultats satisfaisants
détermination des pour le décideur
résultats
Augmentation du nombre Diminution du niveau Comparaison des

d’alternatives d’aspiration dans la résultats acceptables par
réalisation de l’objectif rapport au niveau
d’aspiration
_ +
Si les résultats sont
inferieur au niveau
d’aspiration
Attente de la formation
d’un autre mobile
si les résultats sont

supérieurs au niveau Augmentation du
d’aspiration niveau d’aspiration
Diminution du niveau
d’aspiration
Source : B.Kouider, Modèle ouvert de prise de décision, page 18, théories de la décision, élément de cours,
office des publications universitaire.
59
Il s’agit d’un processus dynamique qui comprend une série organisée de décisions.
Chaque décision dans cette série est l’expression d’une tentative d’amélioration des résultats
qu’il est possible d’atteindre a la lumière des données inhérentes aux décisions antécédentes.
Le lien principal dans ce processus de prise de décision réside dans la portée des
divergences entre le niveau d’aspiration considéré dans la réalisation de l’objectif et le niveau
de satisfaction dépendant de ce qui se réalise effectivement. Cette divergence existe dans
beaucoup de situations parce que le décideur ne peut souvent pas réaliser l’équilibre de façon
précise entre le niveau d’aspiration qu’il a déterminé et les résultats réalisent effectivement.
La mesure de cette divergence conduit a la réalité du mobile pour effectuer le

changement dans le niveau d’aspiration et la recherche d’autres alternatives.
Le schéma montre qu’une différence positive pousse a l’augmentation du niveau

d’aspiration et la diminution de l’activité de recherche d’alternative , alors qu’une différence
négative pousse a la diminution du niveau d’aspiration et l’augmentation de recherche
d’alternatives .
Au terme de cette présentation on peut on déduire que :
 Les évolutions modernes de la pensée managériale indiquent qu’il n’est pas possible
de définir la rationalité comme étant la meilleure allocation des ressources pour
réaliser des finalités parce que cette définition suppose que le manager exerce ses
fonctions dans un système fermé, éloigné des influences de l’environnement interne et
externe a l’organisation. Le rejet du modèle fermé (classique) de prise de décision est
conséquent a l’apparition et au développement du concept de système ouvert qui
repose sur l’hypothèse que le système (organisation) est un ensemble d’éléments
interactifs qui participent ensemble a la réalisation d’objectifs fixés et dont les
éléments externes interagissent avec l’environnement. Ces systèmes sont assez
complexes. Aussi, les dirigeants qui tentent d’appliquer la rationalité pour provoquer
les changements et adaptations nécessaires a l’équilibre du système (organisation)
seront confronté a beaucoup de difficultés parce qu’ils ne peuvent connaitre de façon
parfaite l’interactivité des différents rouages qui composent le système sur les diverses
influences qui s’exercent sur lui ;
60
 Il est aujourd’hui admis que les ressources humaines constituent le facteur principal du
développement des organisations. Or le comportement humain est soumis à un
ensemble d’influence qui exclut l’existence d’une règle unique de comportement. De
ce fait toute tentative de soumettre les comportements humains a ces critères
scientifiques et techniques aura des conséquences inattendues a cause de l’ignorance
des aspects irrationnels qui caractérisent souvent le comportement humain.
D’un autre côté, la réalisation des objectifs d’efficacités économiques en terme de

rationalité s’accompagne souvent ou bien est concurrencé par des objectifs personnels et des
pratiques informelles pour protéger un pouvoir et/ou assurer des avantages acquis… ce qui
traduit l’existence de deux aspects de prise de décision qui sont, l’aspect technique ou
prédomine le calcul technico-économique et l’aspect humain qui relève de sciences
psychologiques.
La conceptualisation de cette réalité a constitué un tournant décisif dans la théorie de la

décision a savoir :
 La rationalité est un concept relatif qui ne permet pas toujours d’atteindre des
décisions optimales. En effet chaque membre dans une organisation est confronté à un
ensemble de facteurs (influences) qui limitent ses capacités de travail et de prise de
décision rationnelle. Le manager s’appuie ainsi comme l’ont souligné les théoriciens
de l’organisation H.SIMON en particulier sur une rationalité limitée dans la prise de
décision lui permettant d’arriver a des décisions appropriés et non pas a des décisions
rationnelles. La raison de cette attitude se trouve dans le fait que le manager est
influencé non seulement par les objectifs poursuivis par l’organisation mais aussi par
ses objectifs personnels qu’ils soient conscients ou inconscients. ce qui fait que, même
s’il utilise la rationalité et la logique dans la prise de décision ainsi que dans son
comportement propre ; ses capacités d’analyse et de prévision demeurent circonscrites
dans des limites données et le rendent incapable de réaliser le maximum de ses
possibilités ;
 Chaque cas de prise de décision contient la réalisation d’objectifs multiples et souvent
contradictoires. D’où la difficulté de garantir la rationalité dans la prise de décision
afin de déterminer la meilleure méthode de réalisation de ces objectifs.
61
Pour toutes ces raisons et d’autres encore, la théorie classique de la décision qui est
construite sur un système fermé, n’offre pas de prise dans la réalité. Elle est toutefois justifiée
lorsque les méthodes quantitatives sont appliquées dans la prise de décision.34
Section 2 : le processus de prise de décision
La prise de décision s’effectue à travers tout un processus qui peut être plus ou moins
long et couteux pour traiter la diversité des problèmes qui se posent aux organisations. Ces
problèmes peuvent être connus et très exactement circonscrit, ils peuvent ne pas être
clairement perçus. Dans tous les cas ou des décisions doivent être prises, le dirigeant doit
rassembler le maximum d’information et de données pour pouvoir déterminer et évaluer les
différentes alternatives (solution) au problème ; la question du temps requis pour la prise de
décision doit également être prise en considération.35
1. Les concepts de base du processus de prise de décision
Avant de prendre une décision on observe en général tous les faits et on pondéré les
différents éléments du problème dont on suppose qu’il a été clairement défini et qu’un
ensemble d’alternatives satisfaisantes a été préparé pour étudier la façon dont le choix entre
ces alternatives est fait le plus objectivement possible.
Parmi les variables (éléments) à considérer, on distingue les alternatives, les états de la
nature (événements) et les résultats.
1.1. Les alternatives
Ce sont les décisions ou actions qui sont sous le contrôle du décideur. Pour qu’un
choix existe, il faudrait qu’il y ait au moins deux alternatives possibles. Ces alternatives
prennent généralement l’une des deux formes suivantes comme suit :
 Un ensemble discret d’actions possibles satisfaisantes, l’objectif du manager, différent

quant à leur nature, forme et configuration comme par exemple les différents choix
stratégique de l’entreprise en cours de croissance (augmentation de la capacité de
production, diversification …);
34
B.KOUIDER , op cit , p 65 .
35
(1) A.C.MARTINET ; « stratégie » ED.Vaibert, paris , 1983.
62
 Un ensemble de valeurs dimensionnelles, le niveau, la valeur d’une variable

(détermination du nombre de pièce à fabriquer, détermination du nombre optimal
d’ouvriers à embaucher…).36
Dans le cas d’un ensemble discret d’action, on ordonne généralement les alternatives en
fonction d’un objectif donné et on choisit l’alternative qui donne le meilleur résultat.
 Dans le cas du niveau ou de la valeur d’une variable on commence par développer

habituellement un modèle souvent mathématique de la relation existant entre la
variable étudiée et le critère de sélection de l’alternative, puis on détermine la valeur
optimale de la variable en utilisant une technique d’optimisation appropriée sans avoir
a étudier séparément chacune des valeurs ( chaque niveau possible ) .
1.2. Les états de la nature (évènements)
Ce sont des variables qui influencent la décision mais qui sont plus ou moins sous le
contrôle du décideur .Dans un problème de décision donné, il y peut y avoir une ou plusieurs
variables représentant des états importants de la nature comme le cas d’un problème
d’augmentation de salaire , on peut imaginer deux types d’état de la nature importante a
savoir la réaction du personnel et la réaction du gouvernement au cas ou un système de
contrôle public des salaires existe.
Chacun de ces états de la nature peut prendre différentes valeurs (acceptation directe,
discussion et acceptation sans grève ; grève du personnel, acceptation ou refus par le
gouvernement…).
Un événement est une de ces valeurs possibles d’un état de la nature.
Les évènements sont en général incontrôlables ; aussi, l’un des problèmes de la prise
de décision consiste à les prévoir et à les évaluer :
 Si la valeur d’un état de la nature est parfaitement connue, on parle de prise de

décision dans la certitude;
 Si les évènements sont connus en probabilité, on parle de prise de décision avec
risque. Dans ce cas on assigne une probabilité à chaque événement et on l’utilise dans
le processus de décision.
36
(1) M.A. CREMER, J.DOUTRIAUX : « principe d’économie managériale » Ed . Gretaen Morin 1980, paris ,
p.34.
63
Et S’il n’est même pas possible de prévoir la réalisation future des évènements on parle de
décision dans l’incertitude.
1.3. Le résultat
Le résultat d’une décision est la conséquence de la réalisation d’un événement

lorsqu’on a choisi une des alternatives. Il y a donne un résultat particulier pour chaque
combinaison évènements/alternatives. Le résultat peut être exprimé sous forme quantitative
(profit, cout, volume de production ; ou sous forme descriptive.) ce résultat peut être clair et
facile a formuler ; mais il peut ne pas l’être et sa détermination est plus ou moins complexe et
exige beaucoup de calcul.
2. Les instruments de représentation des données
L’information et les données du problème doivent être classées de manière simple et

claire. On utilise pour cela deux instruments (la matrice de décision, l’arbre de décision)
2.1. La matrice de décision
La matrice de décision est un tableau rectangulaire ou chaque ligne représente une

alternative et chaque colonne un événement l’intersection d’une ligne et d’une colonne
représente un résultat.
Diagnostic matricielle : matrice de la décision d’aide a la prise de décision
Etats de la nature
S1 S2 S3
A
L
I1 +10 -5 +3
T
E
R
N I2 0 +1 +5
A
T
I I3 +8 -2 +1
V
E
S
Source : Matrice de la décision, processus de prise de décision, théories de la décision p.29
64
Il faut souligner que cette matrice n’aide pas directement le décideur à choisir la
meilleure alternative. Le choix est basé sur un critère de performance qui mesure le degré de
satisfaction de chaque alternative de l’objectif qui est poursuivi. On distingue généralement
des critères de valeur qui mesurent quantitativement le degré de satisfaction de l’objectif et
les critères fonctionnels de forme et de performance qui sont souvent mesurable. En pratique
les critères sont souvent des critères financiers de cout (minimisation) et de profit
(maximisation).
Dans certains cas cependant ces critères peuvent être des fonctions d’utilité (degré de
satisfaction des dirigeants) d’une manière générale, rares sont les cas ou la décision ne met en
jeu qu’un seul objectif. Comme dans le cas d’une négociation salariale, l’entreprise cherche a
la fois a minimiser ses couts a court terme mais aussi a long terme, a maintenir de bonnes
relations sociales internes, a avoir une bonne image a l’extérieur… il s’agit souvent
d’objectifs contradictoires.
Si une alternative se dégage comme étant la meilleure pour tous les objectifs
poursuivis et au regard de tous les critères ; aucune difficulté n’existe dans ce cas et le choix
est évident. Dans le cas contraire, le choix doit être basé sur la somme pondérée des critères
incomparables.
En théorie un choix est optimal si on a montré quantitativement qu’on a obtenu la

meilleure combinaison possible des différents critères. Dans le cas ou il n’a été tenu compte
que de certains critères (par exemple la satisfaction des objectifs d’une filiale sans tenir
compte de ceux de la compagnie) on parle de su optimisation. Ainsi l’expression « décision
optimale» doit être utilisée avec prudence, en général la décision est optimale aux termes du
modèle utilisé ; des données sur la base desquelles les calculs ont été menés ; de l’objectif
poursuivi, de l’horizon temporel fixé…
2.2. L’arbre de décision
L’arbre de décision constitue une autre représentation des alternatives et des résultats
qui leur sont liés. Cette représentation graphique est surtout utilisée lorsque les alternatives
initiales su subdivisent en alternatives secondaires ou sont calculés les résultats de chaque
sous alternative qui seront ensuite regroupés afin de comparer les alternatives initiales.
65
Diagnostic stratégique : arbre de décision d’aide a la prise de décision
Production 150 Probabilité de vente 150=20℅
Production 160 « « 160=40℅
« « 170=25℅
« « 180=15℅
Production 170
Production 180
Source : B.KOUIDER , Op-cit , P. 31.
2.3. Les étapes du processus de prise de décision
On distingue généralement plusieurs étapes dans le processus de prise de décision. Les

auteurs sont cependant partagés sur le nombre de ces étapes ainsi que les objectifs qui leur
sont attribués.
Un auteur comme H.SIMON37 considère que le processus de prise de décision passe

par trois étapes essentielles à savoir :
 L’étape de la recherche et de la reconnaissance du problème;

 L’étape de conception des solutions possibles au problème. C’est l’étape de la
recherche d’alternatives;
 L’étape du choix.
C’est l’étape ou s’effectue le choix d’une alternative parmi celles qui ont été déterminées
au cours de l’étape précédente.
37
(1)H.SIMON : « the new science of management décision » New York . Harper 1960 .
(2) LUNDBERG : « administrative décisions : A schème for analysis ». The journal of academic management
1962 Vol 5
66
C.LUNDBERG rejoint pratiquement H.SIMON dans la mesure où il considère que le

processus de prise de décision comporterait ses trois étapes :
 La reconnaissance du problème objet d’une décision;

 La recherche et la collecte des données nécessaires à la résolution du problème;
 Le choix enfin de la solution la plus appropriée au problème.
Par contre d’autres auteurs comme W.DILL38 considèrent un nombre plus élevé d’étapes :
 Détermination des objectifs de l’organisation (qu’on peut interpréter comme l’étape de

la reconnaissance du/des problèmes objets de décision);
 Recherche des alternatives et collecte des données qui doivent être utilisées dans
l’évaluation de ces alternatives);
 Comparaison des alternatives puis choix de l’une d’entre elles sur la base du/des
critères établis;
 Exécution de la décision;
 Suivi de l’exécution et évaluation des résultats.
A la lumière des résultats, déterminer de nouveaux objectifs. Ces cinq étapes composent
un circuit dynamique continu qui commence par la détermination des objectifs puis la
recherche, le choix et l’exécution de la décision (alternative). Enfin évaluation des résultats
qui conduit a la détermination de nouveaux objectifs et ainsi de suite.
Malgré cette diversité dans l’appréciation du contenu du processus de prise de décision ;

on considère en général que ce processus passe par un certain nombre d’étapes essentielles
comme :
 La reconnaissance du problème;
 L’analyse du problème;
 La formulation d’alternative, de décisions possibles;
 La sélection de la meilleure alternative;
 L’implémentation de ce qui a été choisi;
 Et Le contrôle du résultat.
Ces étapes sont toutes importantes et contribuent toutes à la qualité de la décision finale.
38
W.DILL : « administrative Decision Making » In Mailick and Yan Nes (ed) concepts and behavior
.printice.Hall.paris .1962
67
Sauf en ce qui concerne l’étape d’évaluation des alternatives ou des techniques sont
applicables à une très large variété de décisions, les autres étapes sont généralement plus
spécifiques et changent avec chaque type de décision.
Figure n°10 : Les étapes de la prise de décision.
Prise de conscience du problème (reconnaissance

d’un besoin)
Analyse du problème, collection de données et formulation précise du

problème et des objectifs de l’étude
Formulation d’alternatives
Alternatives II
Alternatives I
Evaluation de l’alternative Evaluation de

I l’alternative II
Comparaison et sélection de la
meilleure alternative Si nécessaire révision
de la formulation du
problème
Implémentation du choix de la
décision
Contrôle du résultat
Source : B.Kouider , op-cit , p88.
68
2.4. Le contenu des étapes du processus de prise de décision
Le problème se définit comme étant l’expression d’un écart entre une situation
existante et une situation désirée. C’est l’écart entre ce qui existe effectivement et ce qui
devrait être.39 Les entreprise affrontent beaucoup de situations de ce genre a l’exemple de
l’incapacité a fournir aux clients 1000 unités d’un produit a cause de l’indisponibilité dans le
stock existant ; retard dans l’exécution de certains travaux ; écarts des résultats par rapport
aux objectifs tracés…
Ces problèmes peuvent être habituels et leurs solutions connues comme ils peuvent
être assez compliqués et nécessitent alors des études détaillées.
Le problème étant définit les étapes du processus de la recherche de solution ont

généralement les objectifs (contenus) comme suit.
2.4.1. Phase I : exploration de la nature du problème
C’est la première étape du processus au cours de laquelle le problème doit être éclairé.
La reconnaissance des problèmes est fonction de la capacité des dirigeants à les

percevoir en comparant toujours ce qui se réalise effectivement avec ce qui devrait se faire.
Un problème peut être perçu par certains sans qu’il le soit par d’autres. Pour cela le dirigeant
doit étudier toutes les situations en prenant en considération le point de vue des personnes qui
subissent le problème et les causes qui en sont à l’ origine afin de pouvoir déterminer en
profondeur les différents aspects du problème.
La détermination du problème constitue ainsi une question difficile à cause de

l’inexistence d’instruments d’investigation appropriés. La théorie managériale demeure
jusqu'à présent incapable de fournir au manager (décideur) une méthode scientifique pour la
détermination d’un problème. Le manager doit compter sur son intelligence et son expérience
pour percevoir et déterminer la nature des problèmes.
Toute fois il existe certaines méthodes qui aident le manager dans ce domaine :
 L’utilisation des rapports d’activité, des rapports d’incident de travail ; de situation de

négligence, de retard d’avancement des travaux … doit aider le manager à s’imprégner
de la réalité des faits et circonscrire ou prévoir les problèmes;
39
(1) HUBERT : « Managerial Decision Making » foreman and comapny 1980 p.9.
69
 La pratique de la politique de la porte ouverte afin de connaitre la réaction du

personnel a l’intérieur de l’organisation mais aussi envers les personnes étrangères a
celle-ci qui peuvent avoir une vision différente de celle du manager (dirigeant). Ce
dernier, occupé qu’il est par son travail quotidien, peut en effet ignorer l’existence ou
la probabilité d’émergence d’un problème bien qu’il soit au cœur de l’organisation;
 Le contrôle et l’observation permanente de la part du manager.
La nature du problème étant clairement déterminée, le manager procède à son analyse en

utilisant l’ensemble des données collectées. Cette analyse permettra de déterminer les
personnes à consulter pour prendre une décision ; les personnes qu’il faut informer du contenu
de cette décision et les personnes qui seront chargées de son exécution.
Ce processus d’analyse exige la collecte des données liées au problème étudié (cette
exigence fondamentale sera abordée plus loin).
2.4.2. Phase II : la recherche d’alternatives (solutions)
La recherche d’alternatives (solutions) intervient après avoir circonscrit de façon assez

claire la nature des problèmes. Les alternatives envisagées doivent être contenues dans les
limites imposées par les ressources matérielles et humaines existantes. Le manager doit établir
un grand nombre possible d’alternatives pour ne pas tomber dans l’erreur d’un devis
inappropriée. Ce nombre d’alternatives sera réduit ensuite aux seules alternatives qui
paraissent répondre le plus au problème posé. Celle-ci sera ensuite classée selon un certain
ordre en utilisant des instruments appropriés à cette classification.
2.4.3. Phase III : la comparaison des alternatives
Généralement il s’agit de la comparaison des avantages et inconvénients de chaque

alternative. Ces avantages et inconvénients peuvent cependant ne pas apparaitre clairement au
niveau des études théoriques. Mais de façon effective au moment de la réalisation. Des
conditions particulières peuvent parfois ne pas permettre d’effectuer les études nécessaires sur
contraint de prendre des décisions rapidement, ce qui est appelé des décisions sous pression.
Dans ces conditions le décideur ne peut qu’espérer atteindre ses objectifs dans le cadre des
variables et influences dominantes.
70
2.4.4. Phase IV : la sélection (choix) de l’alternative appropriée
L’étape du choix de l’alternative approprié est une étape importante pour le décideur.
L’évaluation des avantages et inconvénients des alternatives est une opération relative. Ce qui
est considéré comme avantage par certains peut être considéré comme inconvénients par
d’autres ; ceci par rapport aux critères de référence pris par le décideur.
Ceci dit le choix se fond toujours sur des critères donnés lesquels sont généralement
liés aux rendements et au profit.
2.4.5. Phase V : l’exécution de la décision
Le rôle de décideur (manager) ne s’arrête pas au choix de l’alternative appropriée. La

décision ainsi prise doit être en effet exécutée par le personnel concerné et contrôlée pour
connaitre réellement le bien fondé de la décision. Le manager n’exécute pas lui-même la
décision qu’il as pris ; l’exécution est confiée à d’autres personnes qui doivent prendre
connaissance du contenu de cette décision avant de s’engager a l’exécuter. Le manager doit en
conséquence leur montrer le travail à faire et le rôle qu’elles doivent accomplir ainsi que les
moyens qui sont mis a leur disposition tout en les motivant pour obtenir leur plein
engagement. La communication intervient comme un facteur essentiel dans la prise de
décision mais aussi dans le processus qui conduit à la porter a la connaissance de ceux qui
sont appelés a l’exécuter.
2.4.6. Phase VI : Suivi et contrôle de la décision
Le suivi et le contrôle de l’exécution de la décision sont nécessaires pour connaitre les

résultats ou les effets de la décision il se peut en effet que la décision comporte certaines
insuffisances de nature juridique, financière ou technique et qui ne peuvent apparaitre qu’au
moment de l’exécution ce qui exige de procéder a certaines révisions ou changements.
71
Section 3 : Les niveaux de décision dans l’entreprise
La classification des décisions est nécessaire pour analyser les processus de prise de
décision mais aussi pour comprendre sur quels critères peut se fonder la répartition des
responsabilités et des pouvoirs dans l’organisation. En effet, il existe une typologie de
décisions qui sont prise au sein d’une entreprise d’où il est important de les distinguer.
1. Classification proposé par IGOR Ansoft
Dans sa typologie élaborée dans les années 1960, IGOR Ansoft a donné une vision
synthétique et dynamique de ces critères, travaillant sur la stratégie d’entreprise, il a distingué
trois niveaux de décisions dans un ordre décroissant d’importance : les décisions stratégiques,
administratives et opérationnelles.40
1.1. Décisions stratégiques
Elles engagent l’avenir de l’organisation en définissant les modalités d’allocation de

ses ressources : choix des objectifs de politique générale, des activités, des marchés, des
manœuvres et arme stratégiques. Les décisions stratégiques ont plusieurs caractéristiques :
 Elles s’inscrivent dans un horizon temporel de long terme;

 Elles sont uniques et ne se reproduise jamais à l’identique;
 Elles sont quasi irréversibles et, de ce fait très risquées; revenir sur une décision de
diversification ou un choix technologique est, sinon impossible, du moins
excessivement couteux;
 Elles se caractérisent par une forte incertitude sur le futur et haut degré de complexité ;
l’instabilité croissante des différentes composantes de l’environnement accroit la
difficulté pour les décideurs à construire des systèmes d’informations efficaces et à
dégager des tendances fiables d’évolution, malgré la sophistication croissante des
techniques de prévision;
 Elles sont centralisées et relèvent de la direction générale.
1.2. Décisions administratives ou tactiques
En cohérence avec les décisions stratégiques, les décisions administratives concernent

le type de structure de l’entreprise, l’organisation, l’acquisition et le développement de ses
40
PASCAL CHAPENTIER : Op cite page 126
72
ressources. Elles ont des implications fortes pour l’entreprise, mais comportent un risque
moindre que les décisions stratégiques.
1.3. Les décisions opérationnelles ou de gestion courante
Elles opérationnalisent les options stratégiques et les choix d’organisations :

déterminations des plannings et des niveaux de production, fixation des prix, élaboration des
politiques de marketing, de recherche et développement… Elles sont plus fréquentes, plus
répétitives, moins risquées et leurs implications plus localisées que les décisions stratégiques
ou administratives.
Tableau n°4 : Les niveaux de la décision
Nature des
decisions Stratégiques Administratives Opérationnelles
Domaine de
Stratégie. Gestion Exploitation
decision
Horizon des
Moyen et long terme Court terme Très court terme
temps
Actions
Impossibles Difficiles Faciles
correctives
Choix de la gamme des

produits et des marchés
qui ont une chance de Structuredesressourcesdel Exploitation dans les
Prolèmes donner le rapport afirmedemanièreàluiassur conditions optimales de
optimal des eruneréussiteoptimale. rentabilité du capital.
investissements de la
firme.
Dotations budgétaires aux

Répartition judicieuse Organisation, acquisition départements planning
Nature du
des ressources entre les et développement des d'allocation des ressources
problème
produits et les marchés. ressources. direction et contrôle des
opérations.
73
Définition des objectifs Organisation : structure de

stratégiques. l'autorité, des
Objectifs opérationnels.
responsabilités et des
Mesure de
communications. Fixation des prix et des
diversificatio.
niveaux de production.
Structure de la conversion
Mesure d'expansion.
des ressources: répartition Planning de production et
Stratégie gestion des stocks.
Décision-clés du travail et des
administrative.
attributions; Politique de marketing.
Stratégie financière.
Acquisition et Politique de recherche et de
Choix des moyens de développement des développement.
croissance et de leur ressources : financement,
Contrôles.
échelonnement dans le équipement, personnel,
temps. matières premières.
Conflit entre stratégie et

exploitation.
Conflit entre objectifs

Centralisées individuels et buts Décentralisées.
collectif.
-Affectées Comportant des risqué et
d'ignorance Liaison étroite entre des incertitudes.

Caractère de ces
partielle. variables économiques et
décisions Répétitives.
facteurs sociaux.
Non répétitives. Très nombreuses.
Décisions suscitées par
Non programmables Programmables.
des questions stratégiques
et/ou des problèmes
opérationnels. – Semi
programmables.
Choix d'organisation et
Prévision de vente. Gestion des stocks.
de restructuration
Exemple Programmes de -Ordonnancement de
d'investissement et
production. la production.
de financement.
74
-Politique de produits. Embauche de personnel. Affectation du personnel.
-Politique de Gestion budgétaire. Organisation des trouvées

distribution. de livraison.
Contrôle de gestion.
Programme de
recherche.
Source : Ansoff I, "Stratégie du développement de l'entreprise", op cite, p30.
La typologie la plus célèbre des niveaux de décision dans l'entreprise est sans doute
celle d’Igor Ansoff. Toutefois, d'autres auteurs ont critiqué ce découpage, en considérant
notamment que les relations de l'entreprise avec son environnement se nouent à chaque
niveau de décision.
2. Classification proposé par G. Mussche
C'est ainsi que G. Mussche propose la classification suivante.41
 Décision stratégique : Choix de la firme d'un comportement global, à long terme et

par rapport à son environnement;
 Décision tactique : choix de la firme concernant le court terme;
 Décision administrative : elle assure, dans le court terme, la gestion des moyens;
 Décision mécanique : elles assurent le fonctionnement quotidien de l'entreprise.
Outre le fait qu'elle introduit le niveau intermédiaire des décisions tactiques, cette
classification a le mérite de ne pas spécialiser chaque catégorie selon le champ interne
ou externe de l'entreprise. Les hommes d'entreprise, pour éviter toute confusion et sans
s'embarrasser de ce débat, s'en remettent à deux catégories de décisions : décisions
stratégiques et décisions tactiques. Les premières déterminent de façon durable la
nature de l'entreprise et de ses relations avec l'extérieur, les deuxièmes ont pour rôle de
s'adapter, au jour le jour, aux problèmes qui surgissent dans la vie de l'entreprise, sans
en modifier les cadres généraux.42
41
Mussche G, "Les relations entre stratégie et structure dans l'entreprise", Revue économique, Paris, janvier
42
Idem, p22
75
Section 4 : Typologie des décisions
1. Classification selon le degré de répétition
H. Simon propose de distinguer les décisions programmables des décisions non

programmables.43
1.1. Décisions programmables
Elles sont fortement structurées ; si elles sont susceptibles d’un traitement

algorithmique, elles peuvent effectivement être traduites par un programme d’ordinateur qui
exécutera l’algorithme ; elles sont alors « programmées » au sens informatique du terme. Si
leur degré de structuration ne permet pas cette solution, il autorise, dans certains cas, la mise
au point d’une procédure de traitement, partiellement autorisée ou non mais rigoureusement
définie ; ces décisions deviennent « programmées » au sens organisationnel du terme. La
caractéristique commune est donc l’existence d’un modèle stable accompagné d’une règle de
choix invariante qui fait réserver ce terme à des décisions à caractère répétitif
(approvisionnement, affectation, traitement comptable, etc.)
1.2. Décisions non programmables44
Ce sont des décisions faiblement structurées pour lesquelles on ne dispose pas de

modèle stabilisé et de règle de choix invariante. Il s’agit de décisions ayant un caractère peu
répétitif (absorption d’une autre entreprise par exemple). On notera que le caractère
programmable d’une décision est simplement relatif et contingent à l’organisation dans
laquelle on se place. (Par exemple, la décision d’embaucher un cadre supérieur peut être jugée
non programmable dans une PME et programmable dans une grande entreprise.).
On notera que le caractère programmable d’une décision est simplement relatif et

contingent à l’organisation dans laquelle on se place. (Par exemple, la décision d’embaucher
un cadre supérieur peut être jugée non programmable dans une PME et programmable dans
une grande entreprise.).
43
ROBERT REIX, Système d’information et management des organisations ,3ème édition VUIBERT, paris,
2000, p17
44
Ibid.
76
2. Classification selon l’échéance des décisions45
2.1. Décisions à long terme
Les décisions à long terme sont les décisions du cycle d’investissement dans
l’entreprise. Contrairement aux décisions d’exploitation, la durée de la décision varie d’une
année à cinq années. Les caractéristiques principales des décisions à long terme sont :
 Les effets se manifestent sur plusieurs exercices et parfois commencent à se faire

sentir après un délai assez long;
 Les actions correctives sont difficiles, lents et couteuse;
 La réversibilité de la décision est parfois impossible;
 La préparation de ces décisions est relativement longue.
2.2. Décisions à moyen terme
Elles engagent l’entreprise sur une période pouvant aller de 1 à 5 ans. Elles sont aussi
réversibles mais avec un coût plus élevé pour l’entreprise que dans le cadre d’une décision de
court terme.
2.3. Décision à court terme
Ce type de décision concerne généralement le cycle d’exploitation de l’entreprise dans

un exercice comptable. Sa durée est limitée au maximum à une année. Les caractéristiques
principales des décisions à court terme sont :
 La rapidité de la prise de décision ; les effets de la décision se font sentir rapidement

mais ils sont peu durables, les mesures correctives peuvent intervenir rapidement et la
décision à court terme n’a d’effets que pour une période.
3. Classification selon le degré d’incertitude
On peut distinguer les décisions selon leur degré d'incertitude à trois types :46
3.1. Les décisions en avenir certain
Ces décisions se caractérisent par un risque presque nul dans la mesure où l'on connaît
le résultat de la prise de décision dans la majorité des cas. Toutefois un risque totalement nul
45
Thèse de doctorat de CHABI Tayeb, l’impact de l’information comptable sur la prise de décision dans
46
Bressy G, Konkuyt C, "Economie d'entreprise", 1er Ed, Ed Dollaz, Paris, 2004, p92.
77
n'existe pas. Les décisions certaines sont celles qui portent le moins de conséquences
(décision de gestion courante).
3.2. Les décisions en avenir incertain
Dans celles-ci intervient des variables qui ne sont pas maitrisées par l'entreprise, telle
que la complexité de l'environnement par exemple. Et ce sont souvent des décisions
importantes.
3.3. Les décisions en avenir aléatoire
Ce sont souvent des décisions, dont il est impossible de connaître le résultat à l'avance,
mais on peut affecter une possibilité aux différents résultats possibles. Dans ces cas, nous
pouvons utiliser plusieurs techniques, telle que l'arbre de décision ou la simulation pour
rationaliser la décision.
4. Correspondance entre les décisions47
La correspondance entre les deux classifications déterminées auparavant : les

décisions non programmées (non structurées) et les décisions programmées (structurées), sera
illustrée dans le graphe suivant proposé par J.Bruch.
Figure n°11 : Correspondance entre les différentes décisions
Stratégique
Nonprogrammable
Nonstructuré
Tactiqu
e Programmable
Opérationne
l
Structuré
Source : Thèse de doctorat de CHABI Tayeb, « l’impact de l’information comptable sur la prise de décision
dans l’entreprise de production : une approche systémique cas d’un échantillon d’entreprise algériennes », juin
2007, page 48.
47
Thèse de doctorat de CHABI Tayeb, op.cit., p48.
78
On constate que les décisions stratégiques correspondent aux décisions non

programmables, cette catégorie de décision c’est le traitement des problèmes complexes, basé
sur des critères qualitatifs. La situation réelle se situe souvent à mi-chemin entre les décisions
programmées et les décisions non programmées, c’est la plupart des décisions tactiques.
Les décisions opérationnelles représentent des décisions structurées, d’où on utilise

des méthodes quantitatives.
5. Les acteurs impliqués dans le processus de décision48
Considérons une réalité humaine de système social particulier.
Les acteurs impliqués dans un processus de décision sont respectivement :
 Le décideur (D);
 L'homme d'étude (HE) ou l'analyste, ou ingénieur de la décision;
 Le personnel opérationnel et technique du système (T);
 Les agis, qui bénéficient ou subissent les décisions prises (A).
Figure n°12 : Acteurs impliqués dans un processus de décision
Source : Bertrand M, Article :" Introduction aux problèmes de décision et d'évaluation", Université de
Bruxelles, 2002, P 17.
48
Bertrand M, Article :" Introduction aux problèmes de décision et d'évaluation", Université de Bruxelles, 2002,
p16.
79
Les éléments de la figure précédente représentent eux-mêmes une modélisation non

seulement de la réalité mais aussi de l'image que le décideur et l'analyste s'en font au travers
du modèle. Les acteurs qui nous intéressent ici sont respectivement le décideur et l'analyste.
Ces acteurs ne sont pas nécessairement des personnages uniques. Le décideur peut être un
conseil d'administration, l'ensemble des responsables d'une entreprise…etc. D'autre part,
l'homme d'étude peut se composer d'une équipe comprenant (des ingénieurs, des
mathématiciens, des économistes, des psychologues, des sociologues,). L'homme d'étude n'est
présent que dans la mesure où le décideur fait appel à lui. Il peut appartenir au système social
ou non. Si ce n'est pas le cas, ce peut être un bureau d'experts consulté pour l'analyse d'un
problème
5.1. Le décideur
Un décideur est un individu (ou un groupe d'individus) qui face à une situation de
décision, a la responsabilité d'évaluer les différentes alternatives possibles afin de proposer ou
de mettre en œuvre une solution (ou des solutions).
Une des tâches importantes du décideur est de se dévoiler ses jugements personnels,
de s'en convaincre lui-même, et de décider. Le décideur peut utiliser une analyse formelle
pour différentes raisons :
 Pour des raisons de confort psychologique (la sécurité d'avoir une analyse formelle
pour corroborer son intuition);
 Utiliser cette analyse comme une structure ou un protocole de communication;
 Il peut être amené à justifier ses conclusions à d'autres personnes ou à les convaincre
du bien-fondé de sa proposition. Dans ce cas, le décideur joue le rôle d'avocat des
opinions;
 Cette analyse peut l'aider à réconcilier les différents points de vue.
5.2. L'analyste ou (l'homme d'étude)
L'analyste c'est le responsable de la définition du modèle de décision, de la conduite

du processus de décision, et de la présentation des résultats au décideur.
Les activités de l'analyste concernent donc la formulation et l'analyse qualitative et

quantitative du problème. L'interaction entre l'analyste et le décideur est une caractéristique
intrinsèque au processus de décision. Le niveau de cette interaction dépend généralement du
niveau de connaissance du décideur, de sa volonté à participer au processus, de la règle de
80
décision à appliquer et de la nature du problème. La participation minimale, que l'analyste

requiert du décideur,
5.3. La différence entre le décideur et l’analyste
Lorsque la réalité est abordée de façon quantitative, le décideur fera pratiquement

toujours appel à un homme d'étude. En effet, les tâches quotidiennes du décideur, telles que la
gestion du système et le traitement des rapports avec l'extérieur, ne lui permettent pas toujours
de trouver la concentration nécessaire au développement du langage mathématique requis
pour l'élaboration du modèle. Il est important de préciser le rôle de ces acteurs, le tableau
suivant illustre bien la complémentarité existante entre le décideur et l'analyste.49
Tableau n°5 : Rôles du décideur et de l'analyste
Le décideur L’analyste
 Decision;  Analyse;
 Réalité;  Modèle;
 Responsabilité;  Aide, assistance;
 Facteurs d'influence;  Fonctions, contraintes;
 Objectifs.  Critères d'évaluation;
Source: LaurentF,Bougon,"Pratiquesdeladécision",1erEd,EdDunod,Paris,2005,p28.
 La décision appartient en définitive au décideur, l'analyste est chargé de l'analyse du

problème;
 Le décideur travaille dans le monde réel, l'analyste élabore le modèle;
 Le décideur a la responsabilité de la décision, l'analyste éclaire, aide, évalue, procure
assistance. La règle est telle que le décideur ne peut invoquer, en cas de mauvaise
décision, un mauvais modèle ou un mauvais analyste. Il lui appartient donc de
comprendre et d'approuver le modèle proposé;
 Le décideur doit prendre en compte les facteurs d'influence, l'analyste aura pour
mission de les exprimer dans le langage mathématique du modèle, sous forme
notamment de fonctions ou de contraintes;
49
Laurent F, Bougon, "Pratiques de la décision", 1er Ed, Ed Dunod, Paris, 2005, p 28.
81
 Le décideur a des objectifs, ceux-ci seront traduits par l'analyste en critères

d'évaluation. C'est la modélisation des préférences de décideur.
6. Les déterminants de la prise de décision
La décision est la partie la moins visible de la politique de l'entreprise. C'est pourtant

un moteur principal puisqu'à travers elle ; les idées, les sentiments, les ambitions des individus
se transforment en action. La décision résulte de multiples variables :
 La décision est une nécessité : lorsqu’un problème se manifeste ; ne pas prendre de

décision revient à laisser se dégrader la situation;
 Les décisions ne sont pas toutes de mêmes importances : certaines engagent l’avenir
de l'entreprise (lancer une OPA), d'autres n'ont que des conséquences limitées (fixer
un prix pour une commande);
 La décision peut être individuelle (prise par le chef d'entreprise, le manageur d'une
équipe) ou collective (prise par exemple après négociation avec les représentants des
salariés;
 La qualité d'une décision ne peut s'apprécier qu'après l'analyse des résultats obtenus,
toutes fois une bonne décision doit entrainer de suite l'adhésion des personnes qui
doivent la mettre en œuvre.
La prise de décision est influencée par de nombreux facteurs :
 Le comportement et la personnalité du décideur;

 La structure et la culture de l'entreprise;
 Le niveau de rationalité.
82
Chapitre 3
Cas pratique
Section 1 : Présentation de l’organisme d’accueil
1. Présentation de l’entreprise SARL ABDELLAH IDAHMANENE « Mont Djurdjura »
L’entreprise Sarl ABDELLAH IDAHMANENE, société familiale à responsabilité

limitée créée en1999 par M. ABDELLAH IDAHMANENE avec un effectif de 18 employés
sous le nom GSK : grande source de Kabylie, L’activité de l’entreprise se limitait à la
production des sodas avec une production maximale de 12 000 litres/jours. L’entreprise à
cette époque continue à faire des analyses physico-chimique et bactériologique de la source
d’eau jusqu’en 2000, avec la conformité des résultats d’analyse. L’entreprise a réussi à avoir
son agrément pour l’exploitation de l’eau minérale la même année (2000). Les équipements
commandés, et installé en 2001.
L’entreprise à entamée la production de l’eau minérale avec les bouteilles de 1.5 L et

0.5 L. En 2003, l’entreprise à rajouter une nouvelle gamme : le jerricane de 05 L et les
bonbonnes de 19 L destinées pour les fontaines fraiches en 2004. L’entreprise passe de
l’entreprise individuelle à une SARL « MONT DJURDJURA », depuis 2004 une extension de
l’unité de fait en fur et à mesure de sa capacité, évolution des capacités de production,
évolution du chiffre d’affaire équipement. Une organisation a été mise en place, donc passant
d’une petite entreprise à une entreprise moyenne d’un effectif de 200 employés avec une
production de 700 000 litres/jours dont on est leader sur le marché Algérien dans la
production du jerricane de 05 litres et actuellement l’entreprise envisage une mise à niveau
sur son système de gestion afin d’assurer sa pérennité et de répondre aux exigences du marché
National et pourquoi pas International.
Aujourd’hui la SARL avec un effectif de 448 employées, et avec les extensions qu’elle
a connu en matière des équipements et de sa capacité de production, elle a réussi à obtenir la
certification ISO 9001 ce qui renforce sa position sur le marché Algérien.
1.1. Nom de l’entreprise
C’est une Société à Responsabilité Limité (SARL), portant le nom SARL Abdellah
IDAHMANENE.
1.2. Domaine d’activité
Production des eaux minérales et boissons non alcoolisées.
83
1.3. Effectif
Cette entreprise est animée par 520salariés.
1.4. Nom commerciale
Mont Djurdjura
1.5. Situation géographique
Le Siege sociale de la SARL Abdellah IDAHMANENE Mont Djurdjura est installé à

Arafou Commune de CHORFA, Daïra de M’Chedallah Wilaya de Bouira à 120km de la
capitale D’ALGER.
1.6. Joindre l’entreprise
Pour faciliter le contact avec le consommateur la SARL a mis deux numéros au

service du consommateur Plus un numéro de Fax.
1.7. Commercialisation du produit
Les produits Mont Djurdjura sont disponibles sur plus de 30 Wilayas ainsi que les grandes
villes grâce aux différents points de vente.
1.7.1. Le produit
La SARL commercialise actuellement :
- L’eau de Source :
- Bouteilles 1,5 litre
- Bouteilles 0,5 litre
- Bidon 5.5 litres
- Bonbon 19 litre
- Gobelet 0,25 litre.
84
1.8. Organigramme de l’entreprise SARL Abdellah IDAHMANENE
Gerant
Comitié de direction
planification et controle de
gestion
Assistance de qualité Secrétaire de DG
Direction Direction des

Direction des Direction Direction
cominication et approvisionne
finances et exploitation commerciale
des ressources ment
comptabilité
humaines
Département Département Département

maintenance dévelopement production
et qualité
chargé de Chargé de la
Chargé d'étude
sanitation et qualité
et suivis
métrologie
1.8.1. Comité de direction
Ce comité, ou comité exécutif, au sein de la SARL Abdellah IDAHMANENE est un

groupe généralement restreint de personnes qui se constitue de 5 membres : deux directeurs et
trois associés. Ce comité de direction a pour rôle de prendre des décisions stratégiques de
l’entreprise.
85
2. Gérance
Le dirigeant d’une entreprise à responsabilité limitée comme les SARLS est

un gérant. Le nombre de gérants est librement fixé par les statuts.
2.1. Administration générale
Dans l’entreprise, l’information qui circule est saisie, stockée et traitée pour permettre une
décision finale qui sera diffusée. Pour organiser cette circulation de l’information, l’activité
administrative est primordiale.
Administrer une entreprise c’est :
- Prévoir, et sur la base de ces prévisions, se fixer des objectifs.

- Organier, c’est-à-dire ordonner les tâches et déterminer les moyens nécessaires.
- Commander : donner des directives et des ordres.
- Coordonner : déterminer les activités de tous.
- Contrôler les résultats obtenus et leurs conformités aux objectifs fixés.
L’activité administrative est une activité de soutien. Elle n’est pas directement
productive, néanmoins sans elle toutes les autres activités de l’entreprise seront impossibles à
réaliser. En effet, si l’information arrête de circuler, la gestion et même le fonctionnement
entier de l’entreprise seront freinés.
Les missions de la fonction administrative sont nombreuses et très variées. Elle est
donc assurée par de nombreux services (services administratifs, services du personnel,).
2.2. Finance et comptabilité
La fonction Comptabilité et Finance a pour mission de modéliser les flux de

composants et produits d’une part, et les flux financiers d’autre part afin de :
- Donner des informations sur la situation financière de l’entreprise vis-à-vis des

partenaires extérieurs.
- Aider à la décision en mettant en avant les données économiques nécessaires
- Utiliser au mieux les ressources financières disponibles dans l’entreprise.
- Obtenir les capitaux (au meilleur coût) nécessaires pour le développement de
l’entreprise.
86
L’importance de la fonction Comptabilité et Finance se comprend aisément :
- Sur le plan financier : une bonne gestion des flux financiers sera à l’origine de
meilleurs résultats. Par ailleurs, un meilleur calcul des coûts permettra de prendre des
décisions qui seront rentables économiquement.
- Sur le plan commercial : la comptabilité de gestion donnera toutes les informations sur
la rentabilité des projets commerciaux.
- Sur le plan stratégique : une bonne politique financière permettra d’obtenir plus
facilement les capitaux nécessaires à son développement stratégique.
2.3. Direction d’exploitation
2.3.1. Département de production
Il a pour rôle d’assurer l’activité de production des différentes gammes telle que :
 LA GAMME DE PRODUCTION
5.5 L model 5.5 L model 1,5 L 0,5 L 19 L GOBLET

bouteille bouteille
carré ronde
 Effectifs
L’effectif est d’un nombre de 340 entre les agents d’administration du département et les
agents de production.
 Les équipes
Il y’a 22 équipes qui assurent une production des différentes gammes tout au long des 24h.
 La structure hiérarchique
- Le responsable de production
- L’ordonnancement et lancement
- Le contre maitre
87
- Chefs des équipes

- Agents de production
Le département de la production travail en collaboration avec les deux autres

départements ; il s’agit de celui de la qualité et celui de la maintenance afin d’assurer la
continuité et la qualité du produit.
Le processus de production : comme illustrer dans le schéma suivant, le processus de

production se débute par la matière première jusqu’au produit fini destiné à être vendus sur le
marché.
2.3.2. Département de qualité
Ce département est une cellule sensible de l’entreprise qui effectue et suit les analyses
de l’eau afin d’assurer la qualité et le contrôle qualitatif de la matière première, du produit fini
et l’eau à partir du lieu de captation jusqu'à l’embouteillage. La qualité est donc une notation
relative basée sur le besoin, on doit en général chercher davantage une qualité optimum
qu’une quantité maximum.
Le personnel de département de qualité se compose de (10) éléments spécialisés dans

le domaine qualité.
2.3.3. Département de maintenance
La maintenance est l’ensemble des opérations permettant de maintenir ou de rétablir le

matériel ou les machines dans un état donné, ou lui restituer les caractéristiques de
fonctionnement spécifique.
L’effectif personnel de département de la maintenance se compose de (27) vingt-sept

personnes.
2.4. Direction commerciale
La fonction commerciale regroupe toutes les tâches qui se rapportent de façon directe
ou indirecte à la vente par l’entreprise de ses produits ou services :
- Tâches opérationnelles de vente proprement dite (exécution et administration de la

vente, service après-vente),
- Fonctions logistiques telles que le transport, la livraison,
- Entreposage des produits,
88
- Fonctions de soutien,
- Étude des marchés, et contribution du marketing à la conception des produits, ainsi
que la prévision des ventes,
- Formation des vendeurs et définition des méthodes de communication et de promotion
des ventes.
2.5. Direction Approvisionnement et achat
La fonction Achats et Approvisionnement est chargée de procurer les matières

premières et composants nécessaires à la production. Ces composants doivent être livrés dans
les délais, tout en étant conformes en qualité et en quantité au cahier des charges en suivant
les normes ISO 9001 :2015respectant les besoins de l’entreprise.
3. La certification 9001 version 2015
La norme ISO 9001 version 2015, en lien avec les tensions économiques actuelles,
tend à évoluer vers la maîtrise des risques et la gestion des ressources financières et
l’intégration d’une approche de gestion des risques dans le nouveau référentiel donne le ton.
La prise en compte des ressources financières de l’organisme va également dans le sens d’un
outil qui aide les dirigeants à gérer et anticiper les difficultés éventuelles.
Le management par processus en complément du management des connaissances,

également préconisé dans cette nouvelle version ISO 9001 induit un changement important
des systèmes qualité qui devront intégrer les nouvelles technologies et initier le changement
vers un management de l’information plus efficace.
Pour accompagner les organismes voulant obtenir ou maintenir leur certification iso
9001, la mise à niveau de leur SMQ s’est focalisé essentiellement l’adaptation du
management des risques par processus, la définition du contexte de l’organisme et
détermination des besoins et attentes des parties intéressées. En plus des autres nouvelles
exigences que la nouvelle version 2015 de la norme iso 9001.
Pour terminer, le renforcement des notions de résultats, d’amélioration continue et

d’efficacité, facilitent la mise en œuvre du mode projet pour porter les objectifs stratégiques et
les orientations qui en découlent. La formalisation exigée des processus d’innovation et la
prise en compte, encore plus forte, des attentes des clients devraient inciter les organismes à
répondre aux changements rapides et ainsi gagner en agilité.
89
4. Ressources et moyens de l’entreprise
4.1. Ressources humaines de l’entreprise
Niveau de qualification Nombre % / effectif global
Cadres 22 3.69
Maîtrise 70 11.74
Exécution 504 84.56
Total 596 100%
4.2. Principaux moyens et matériels de l’entreprise
L’entreprise possède :
 Des bâtiments :
Un réfectoire, une cafetière, 2 hangars, la direction, laboratoire.
 Des machines :
 Les machines d’extrusion-soufflage de 0.5-1.5 L, avec leurs capacité
(3000-6000_12 000-18 000) BPH – allant de 0.25 ml jusqu’à 2L.
 Les machines d’extrusion-soufflage de 5-10 L, avec leurs capacité (2000-
4000) BPH – allant de 5 L jusqu’à 10 L.
 Les machines d’extrusion-soufflage de 19 L, avec leur capacité (500-
1100) BPH – 19 L.
 Chariot élévateur HC 2.5 t
 Chariot élévateur HUAHE 3t
 Chariot élévateur HYUNDAY à gaz 1.5t
 Chariot élévateur HYUNDAY à gaz 1.5t
 Chariot élévateur HC 1.5t
 Chariot élévateur HC 1.5t
 Chariot élévateur WECAN 7t
 4 CHARIOT HELI 3T
 Les véhicules de service :
 KIA PICANTO 2012
 KIA PICANTO 2013
90
 GREAT WALL
 NISSAN
 ACCENT grise
 ACCENT blanche
 2ATOS 2007
 KIA SIRANTO
 HAIMA 2014
 2HAIMA 2015
 FORD 2014
 La logistique :
15 camions :
 CAMION K66 SONACOM
 CAMION K66 SONACOM
 CAMION HINO 10T
 CAMION BMC
 4CAMIONS RENAULT
 7CAMIONS RENAULT AVEC PLATEAU
Et 30 camions des prestataires.
5. Utilisation des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la

Communication : logiciels, etc.)
L’entreprise possède un nouveau logiciel qui s’appelle << MEGA SOFT >> c’est un
logiciel par réseau qui facilite la manipulation des taches et un lien direct avec la hiérarchie et
tous ses responsables, commercial, DRH, comptable, approvisionnement.
La disponibilité d’internet : wifi à haut débit accessible pour tout le monde
L’entreprise Mont Djurdjura intensifie l’usage des nouvelles technologies

d’information et de la communication (NTIC) dans le monde professionnel : téléphone
mobile, plate-forme collaborative, partage messagerie instantanées, courrier électronique,
caméras de surveillance, pointeuse biométrique, alarme de sécurité, système anti-incendie.
91
Section 2 : Analyse du contexte stratégique de l’entreprise
1. Orientation Stratégique
Différenciation
Pour les eaux minérales en Algérie, en distingue une quarantaine de marque qui
produisent et commercialisent presque la même gamme (Bouteille 1,5L), un créneau qui a été
déjà pris par de grands concurrents, ce qui a mené La SARL à lancer un nouveau produit sur
le marché, un produit destiné pour la consommation Familiale, ce produit est le Bidon 5L tout
en mettant l’accent sur les emballages qui sont différents de manière à être plus maniables,
attirants et confortables.
2. La stratégie Marketing
L’entreprise vise un nouveau consommateur (la famille algérienne) au lieu de suivre la

concurrence elle a lancé un produit Bidon 5L Eau de source.
Ce type de produit et lancé en 2003, au début la société a consacré un budget énorme

pour faire connaitre le produit (non habitué pour les algériens) des superviseurs, des
commerciaux assurent le contact direct avec l’ensemble de nos distributeurs et clients.
3. Les Parts du marché
M’ont Djurdjura est la première entreprise qui a lancé et a commercialisé ce type de

produit Bidon (5L) en 2003 et elle mise à rester leader nationale dans cette gamme.
Ces produits sont disponibles dans plus de 30 Wilayas. Pour cela, des superviseurs
sont chargés de suivre le produit de l’usine au consommateur finale. En outre, pour mieux
satisfaire sa clientèle, SARL Abdellah IDAHMANENE a entamé une série d’investissements
afin de mettre en disposition l’ensemble de la gamme et de donner au consommateur le choix
voulu.
4. Les axes stratégiques de l’entreprise et Objectifs
4.1. L’extension géographique et la présence de l’entreprise avec ses activités sur le marché.
4.2. Affirmer sa vocation internationale, en étant en phase avec les standards

internationaux afin de réduire les dysfonctionnements internes et externes comme le coût de la
non qualité.
92
4.3. L’Adaptation régulière de nos produits et services aux besoins réels des consommateurs
dans le but d’améliorer la salubrité et la sécurité des produits. Et d’améliorer l’emballage et le
conditionnement des produits.
4.4. Assurer des infrastructures et des conditions de travail susceptibles d’attirer la

compétence
4.5. Développer une politique de promotion et de relève qui répond à des exigences d’équité
interne dans un premier temps et externe dans un second temps pour afin de réduire les
dysfonctionnements internes et externes comme le cout de la non qualité.
4.6. Améliorer les performances environnementales e l’entreprise sue un laps de

temps de 10 ans et mettre en place un système de Management Environnementale.
Section 3 : le diagnostic de l’entreprise

1. Diagnostic INTERNE
1.1. Analyse des Ressources
1.1.1. Ressources Financières
- Bonne capacité financière : Un chiffre d'affaires en augmentation remarquable

considérer comme un indicateur de la bonne santé financière de l'entreprise. Cette
augmentation prouve, en effet, que celle-ci a la capacité de conquérir de nouveaux
marchés ceci nous permet une innovation continue
1.1.2. Ressources physique et matériel
- Équipement et matériel disponibles : Les Bureaux de l’entreprise sont bien équipés,

ce qui va mettre les salariés dans de bonnes conditions afin de réaliser les objectifs
fixés, on constate également la disponibilité des machines de productions de dernières
générations et des moyens de transport pour assurer l’acheminement des produits.
1.1.3. Ressources Humaines
- Main d’œuvre qualifiée, cadres spécialisés compétents : La productivité marginale

des cadres et techniciens apparaît très nettement supérieure à celle des personnels non
qualifiés. Mais la liaison entre qualification et productivité varie d'une entreprise à
l'autre : ainsi, le gain qu'une entreprise peut attendre d'un renforcement de son
encadrement administratif et commercial est beaucoup plus marqué si elle met en
93
œuvre une technologie capitalistique employant une main-d'œuvre déjà fortement

qualifiée
1.1.4. Autres ressources (eau de source)
- Capacité hydrique : Ceci peut se traduire directement par un avantage concurrentiel,

la d disponibilité de la ressource de manière suffisante à en profiter sur plusieurs
compartiments :
- Un avantage qui permet d’assurer les quantités nécessaires aux clients sans
interruption
- Moyen à fidéliser le client notamment pendant la saison de l’hiver ou la demande
diminue à l’échelle nationale, le client doit rester fidèle à l’entreprise pour avoir les
quantités nécessaires en été ou la demande est élevée
1.1.5. Ressources technologiques
- Malgré la capacité de l’entreprise à acquérir des machines de production afin

d’améliorer ce processus, m’ont Djurdjura se montre tardive à prendre de telles
décisions.
1.2. Analyse des capacités de création de la valeur
1.2.1. Organisation de l’entreprise
- Structure flexible qui permet un travail d’équipe et de collaboration qui pour s’adapter
à l’environnement qui reste instable et de répondre aux besoins rapidement
- Stabilité et équilibre organisationnels, l’entreprise fait un grand effort pour garder ses
cadres avec un travail de collaboration entre ces derniers permet à l’entreprise de
donner la priorité aux compétences internes avec la promotion avant de recruter
d’autres.
- Flux informationnels favorables : Des flux informationnels ascendants et descendants
favorables qui assurent une bonne dynamique et flexibilité dans l’entreprise.
1.2.2. Logistique et approvisionnement
- Bon processus d’approvisionnement : un service qui donne à l’entreprise une idée

claire sur les changements des prix des fournitures et anticiper les mouvements des
fournisseurs, tisser de bons liens avec ces derniers permet à l’entreprise une situation
94
plus au moins confortable dans le cadre d’un environnement en mouvement

permanent.
L’approvisionnement veille également à éviter la rupture des stocks notamment avec
la capacité limitée de l’entreprise, le stockage est un point très important dans
l’entreprise.
- Manque de capacité de stockage : l’espace réservé au stockage des fournitures et des
produits finis peut poser un problème dans le cas l’offre de négocier une bonne
quantité de première matière se présente à l’entreprise.
1.2.3. Production
- Déchets et manque d’efficacité : En se comparant à d’autres entreprises mécanisées

tels que : Ifri, Guedila, la maitrise du cycle de production reste difficile à maitriser
sans l’acquisition des machines et du matériel mécanique dans les unités de
production.
1.2.4. Logistique et commercialisation
- Une chaine logistique et commercialisation (B to B) ordinaire qui assure de bons

rapports avec les clients et qui reste fragile dans le cas où les concurrents modernisent
ce processus.
1.2.5. Marketing et vente
- Capacité à fidéliser les clients en lui offrant les meilleurs services lorsque les
concurrents restent incapables à satisfaire les demandes des clients.
- Manque de publicité
- Réputation et notoriété (image de marque)
1.3. Analyse PESTEL
1.3.1. Politique
- Instabilité politique avec un soulèvement populaire depuis le 16 Février 2019 dont les
conséquences s’étalent au bouleversement de l’ordre précédent dans le secteur
industriel, des entreprises ayant reçu de l’aide de l’Etat sont touché par le phénomène.
1.3.2. Economique
- La crise Sanitaire qui a bouleversé l’industrie mondiale en imposant un Protocol strict.
95
- Inflation : l’inflation cause l’érosion des marges bénéficiaire causées par

l’augmentation des couts d’achat des premières matières.
- Pouvoir d’achat en chute
- Taux de chômage en croissance
- Valeur de la monnaie nationale en chute
- Augmentation des taxes
- Marché en expansion
1.3.3. Social
- Analyse de la performance sociale : Les produits sont adaptés à la demande avec un

équilibre assuré entre les moyens mis en œuvre afin d’y parvenir.
- (Comportement des consommateurs), Grande demande sur le produit (eau minérale) :
Plusieurs foyers dans plusieurs wilayas à travers l’Algérie qui connaissent des ruptures
en alimentation en eaux permanents ses derniers temps suite au changement
climatiques et au manque de barrage pour le stockage des eaux, ce qui poussent les
consommateurs à s’orienter vers les produits de boissons non gazeuses pour satisfaire
leur besoin.
1.3.4. Technologique
- Innovation technologique à l’échelle internationale qui offre le choix d’investir dans

des machines qui permettent une bonne place concurrentielle.
1.3.5. Environnemental
- L’entreprise s’engage à atteindre au mieux la conformité aux exigences

environnementales.
- L’entreprise évolue dans un cadre du développement durable avec un engagement à
réduire la pollution et à protéger l’environnement.
- Parmi les principaux problèmes environnementaux qui touchent les entreprises
aujourd’hui, mentionnons la pollution, l’élimination des déchets, la qualité de l’eau,
l’approvisionnement en eau et les changements climatiques, un véritable casse-tête
pour les entreprises industrielles qui engendre un cout important afin de répondre
favorablement aux exigences de la protection de l’environnement, un challenge réussi
pour l’entreprise en maitrisant la situation.
- Certification ISO 9001
96
1.3.6. Légal
- Instabilité au niveau de la législation avec les changements qui s’imposent au niveau

de la loi de finance, taxes...etc.
2. Analyse externe
Analyse des 5 Forces de Porter
2.1. Rivalité des concurrents
- Grand nombre de concurrents

- Leader dans le produit de 5.5 L
- Rude concurrence
- Offre peu diversifiée
- Fortes barrières à la sortie
2.2. Menace des nouveaux entrants
- De nouveaux entrants en permanence

- Faibles barrières à l’entrée
2.3. Produits de Substitution
- Eau potable (des robinets) d’une médiocre qualité
2.4. Les Clients
- Capacité à fidéliser les clients

- Pouvoir de négociation des clients élevé (plusieurs offreurs à la fois)
2.5. Les Fournisseurs
- Existence de plusieurs fournisseurs de qualité

- De bons rapports sont établis avec les fournisseurs
97
3. Détection des forces et faiblesses
Désignation Forces/ Opportunités Faiblesses /Menaces
- Bonne capacité financière
- Équipements matériel disponible
- Capacité d’innovation et
d’approvisionnement
- Main d’œuvre qualifiée, cadres

spécialisés compétents
- Capacité hydrique
- Inutilisation des machines de

production
- Structure flexible
- Stabilité et équilibre
organisationnels
- Flux informationnels favorables
- Bon processus d’approvisionnement
- Manque de capacité de stockage
- Déchets et manque d’efficacité
- Offre diversifiée
- Grande capacité de production

(capacité hydrique)
- Manque de moyens de services

supplémentaires (assurer le service
de stockage de la marchandise chez
les clients)
- Manque de publicité
- Réputation et notoriété (image de

marque)
- Instabilité politique
- Inflation
- Augmentation des couts par rapport

à la crise Covid
98
- Valeur de la monnaie nationale en

chute
- Marché en expansion
- Croissance démographique
- Moyenne d’âge : jeune
- (Comportement des
consommateurs) : Grande demande
sur le produit (eau minérale)
- Innovation technologique à l’échelle

internationale
- Non utilisation des machines dans

les chaines de production de
l’entreprise
- Certification ISO 9001
- Stabilité au niveau de la législation
- Leader dans le produit de 5.5 L

- Rude concurrence
- Offres peu diversifiées
- De nouveaux entrants en
permanence
- Eau potable (des robinets) d’une

médiocre qualité
- Pouvoir de négociation des clients

élevé (plusieurs offreurs à la fois)
- Existence de plusieurs fournisseurs

de qualité
99
4. La S.W.O.T
Forces Opportunités
- Bonne capacité financière - Capacité à fidéliser les clients

- Équipements matériel disponible - Réputation et notoriété (image de
- Capacité d’innovation et marque)
d’approvisionnement - Marché en expansion
- Main d’œuvre qualifiée, cadres - Croissance démographique
spécialisés compétents - Innovation technologique à l’échelle
- Capacité hydrique internationale
- Structure flexible - (Comportement des consommateurs) :
- Stabilité et équilibre organisationnels Grande demande sur le produit (eau
- Flux informationnels favorables minérale)
- Bon processus d’approvisionnement - Certification ISO 9001
- Grande capacité de production - Stabilité au niveau de la législation
(capacité hydrique) - Leader dans le produit de 5.5
- Moyenne d’âge : jeune - Eau potable (des robinets) d’une
médiocre qualité
- Existence de plusieurs fournisseurs de
qualité
Faiblesses Menaces
- Inutilisation des machines de - Manque de moyens de services

production supplémentaires (assurer le service de
- Manque de capacité de stockage stockage de la marchandise chez les
- Déchets et manque d’efficacité clients)
- Non utilisation des machines dans les - Manque de publicité
chaines de production de l’entreprise - Instabilité politique
- Inflation
- Valeur de la monnaie nationale en
chute
- Augmentation des couts par rapport à
la crise Covid
- Offres peu diversifiées
- De nouveaux entrants en permanence
- Pouvoir de négociation des clients
élevé (plusieurs offreurs à la fois)
- Rude concurrence
100
Conclusion
L’étude de cas effectué au sein de l’entreprise MONT DJURDJURA, ainsi que les
entretiens directifs et semi directifs réalisés avec les différents services de l’entreprise, nous
ont permet de prendre connaissance tout d’abord de l’entreprise de MONT DJURJDURA a
travers son mode de fonctionnement, sa taille, son mode organisationnel, sa structure et son
environnement qui sont susceptibles d’influencer le choix des outils d’analyses stratégiques et
le rôle de ses derniers dans la prise de décision.
Par la suite nous avons observé l’application des différents outils d’analyses
stratégiques (les cinq forces de porter, le PESTEL et le SWOT) au sein des services de
MONT DJURDJURA. Nous avons aussi tiré des conclusions sur ce que les dirigeants
comptent faire pour faire face aux obstacles et leurs ambitions à long terme à savoir
l’extension de l’activité à l’échelle internationale.
101
Conclusion Générale
Nous avons essayé tout au long de ce travail de recherche, d’analyser les fondements et
le processus de la mise en place d’une stratégie à travers les outils d’analyses stratégiques, dont
la littérature qui le traite est abondante. L’élaboration d’une stratégie reste une démarche longue
et fastidieuse qui exige de la patience, mais aussi des compétences capables d’assumer cette
responsabilité, qui conditionne le futur de l’organisation.
Le contexte d’élaboration de la stratégie facilite ou complexifie le processus selon le but

recherché. Si notre objectif est une réflexion dans le cadre d’une recherche d’autres voies de
croissance, ou le lancement d’une nouvelle activité, l’état d’esprit sera meilleure que si, on était
dans une démarche de réorientation stratégique pour éviter la cessation d’activité.
L’engagement dans une réflexion stratégique quand, l’ensemble des différentes phases sont
assurées en interne par les managers de l’organisation, exige une totale implication.
La littérature sur la stratégie d’entreprise, montre aussi des acquis importants en matière
d’outils de formulation et d’analyse stratégique. Effectivement, les managers et les consultants
en stratégie des organisations, dispose d’un éventail très large d’outils qu’ils peuvent utiliser.
Chaque approche de la stratégie constitue une logique sous-jacente des principales

conceptions des outils de formulation de la stratégie, lesquelles peuvent être regroupés en trois
familles, comme on l’a vu dans le premier chapitre : des outils analytiques, des outils
heuristiques et des outils paradigmatiques .Toutes fois malgré les avancés acquises dans ce
domaine, la littérature ne fournit pas d’explications pour justifier la mise en pratique de ces
outils sur le plan de leur choix. Ces outils sont abordés dans la littérature uniquement selon
leurs apports et limites, sans se positionner par rapport aux dimensions organisationnelles et
environnementales des entreprises.
Les interrogations se multiplient alors quant à l’universalité de ces outils, et précisément

au sujet du choix des outils de l’analyse stratégique, et de leur contribution à la prise de décision.
Elle suppose que les outils de formulation de la stratégie ne s’appliquent pas seulement par
rapport à un souci de rationalité technique, mais aussi par rapport à des variables internes et
externes a l’entreprise.
Sur la base de ce constat, nous avons essayé à travers ce mémoire de mettre la lumière
sur l’importance des outils d’analyse stratégique et leur contribution dans la démarche de
réflexion stratégique dans le cas de l’entreprise MONT DJURDJURA et parmi les outils qui
sont utilisé on a pu observer ; l’analyse des cinq force de porter, le pestel et le swot ; ses derniers
102
nous ont permet de tirer décisions à prendre par les dirigeants dans les différents services de
l’entreprise.
103
Table des matières
Table des matières
Remerciements
Dédicaces
Liste des figures
Liste des tableaux
Sommaire
Introduction générale ................................................................................................................. 01

Section 01 : énumération des outils d’analyse stratégiques.................................................... 05
1. Typologie des outils d’analyse stratégiques ............................................................................ 06
1.1. Les outils analytiques ........................................................................................................... 06
1.1.1. Les caractéristiques des outils analytiques ........................................................................ 06
1.2. Les outils heuristiques .......................................................................................................... 07
1.2.1. Les caractéristiques des outils heuristiques ....................................................................... 07
1.3. Les outils paradigmatiques ................................................................................................... 08
2. Les différents outils d’analyse stratégique d’aide a la prise de décision ................................. 08
2.1. Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter .......................................................... 08
2.1.1. La concurrence directe ...................................................................................................... 09
2.1.2. Les nouveaux entrants ....................................................................................................... 09
2.1.3. Les produits de substitution ou de remplacement ............................................................. 09
2.1.4. Le pouvoir de négociation des fournisseurs ....................................................................... 10
2.1.5. Le pouvoir de négociation des clients ............................................................................... 10
2.2. La chaine de valeur .............................................................................................................. 11
2.2.1. Les sources potentielles de création de valeur .................................................................. 12
2.2.1.1. L’avantage par les couts ................................................................................................. 12
2.2.1.2. L’avantage par la différenciation ................................................................................... 13
2.2.1.3. L’avantage par une meilleure coordination ..................................................................... 14
2.2.2. Apport et limite de la chaine de valeur .............................................................................. 15
2.3. La matrice BCG (Boston Consulting Group) ........................................................................ 15
2.3.1. Produit vache à lait ............................................................................................................ 15
2.3.2. Produit vedettes ................................................................................................................. 15
2.3.3. Produits dilemme ............................................................................................................... 16
Table des matières
2.3.4. Produits poids morts .......................................................................................................... 16

2.4. La matrice de Mc Kinsey ..................................................................................................... 17
2.5. La matrice AD LITTLE ....................................................................................................... 19
2.6. La matrice SWOT ................................................................................................................ 20
2.6.1. Définition de la matrice SWOT ......................................................................................... 20
2.6.2. Mode de fonctionnement de la matrice SWOT ................................................................. 22
2.6.3. Avantages et limites de l’utilisation de la matrice SWOT ................................................ 22
2.6.3.1. Les avantages de la matrice SWOT ............................................................................... 22
2.6.3.2. Les limites de la matrice SWOT .................................................................................... 23
Section 02 : Le Diagnostic stratégique externe et ses outils ................................................... 25
1. Définition de l’environnement ................................................................................................. 25
2. Le diagnostic du macro-environnement et ses outils ............................................................... 26
2.1. Présentation du model PESTEL ............................................................................................ 27
2.2. Les composantes et détails du modèle PESTEL ................................................................... 27
3. Le diagnostic de l’environnement intermédiaire et ses outils .................................................. 28
3.1. Présentation du model des cinq forces de Porter ................................................................... 28
3.2. Les intervenants dans le modèle des cinq forces de Michael Porter ..................................... 30
3.3. Précautions à prendre quant à l’utilisation du modèle .......................................................... 31
3.4. Analyse des différentes forces ............................................................................................... 31
3.4.1. Le pouvoir des clients/distributeurs et le pouvoir des fournisseurs ................................... 31
3.4.2. La menace des substituts .................................................................................................... 32
3.4.3. La menace des entrants potentiels ...................................................................................... 32
3.4.3.1. Les barrières à l’entrée .................................................................................................... 32
3.4.4. L’intensité concurrentielle.................................................................................................. 34
3.4.5. Le rôle de l’État .................................................................................................................. 35
3.5. L’intérêt d’utilisation du modèle des cinq forces de Porter .................................................. 38
3.5.1. L’intensité concurrentielle.................................................................................................. 38
3.5.2. Les facteurs clés de succès(FCS) ....................................................................................... 38
3.5.2.1. Définition des facteurs clés de succès(FCS) ................................................................... 38
4. L’analyse de l’environnement concurrentiel et ses outils ........................................................ 39
4.1. La notion de groupe stratégique ............................................................................................ 40
4.1.1. Intérêt de la démarche ........................................................................................................ 40
Table des matières
4.2. Les critères d’analyse des groupes stratégiques .................................................................... 40

4.2.1. Les critères stratégiques ..................................................................................................... 40
4.2.2. Les critères financiers ......................................................................................................... 40
4.2.3. Les critères organisationnels .............................................................................................. 41
4.2.4. Les critères commerciaux ................................................................................................... 41
4.3. L’outil terrain de jeu .............................................................................................................. 41
4.3.1. Définition de l’outil « terrain de jeu » ................................................................................ 41
4.3.2. Mode d’emploi de l’outil «terrain de jeu» ......................................................................... 42
4.4. La collecte d’information ...................................................................................................... 42
4.5. Les types d’informations collectées ...................................................................................... 42
4.5.1. Des informations faciles à collecter et éthiques ................................................................. 42
4.5.2. Des informations difficiles à collecter mais éthiques......................................................... 42
4.5.3. Des informations faciles à collecter mais peu éthiques ..................................................... 43
4.5.4. Des informations difficiles à collecter et pas éthiques ....................................................... 43
Section 03 : le diagnostic stratégique interne et ses outils ...................................................... 44
1. Définition de l’avantage concurrentiel (AC) ............................................................................ 44
1.1. Typologie des avantages concurrentiels ................................................................................ 44
1.1.1. L’avantage concurrentiel par les coûts ............................................................................... 44
1.1.2. L’avantage concurrentiel par la différenciation ................................................................. 44
2. L’analyse par les fonctions et les processus ............................................................................. 45
2.1. La détermination des fonctions et des processus .................................................................. 45
2.2. Définition des critères d’évaluation ...................................................................................... 45
2.3. Le mode d’évaluation ............................................................................................................ 46
2.4. Les limites de l’analyse par les fonctions et processus ......................................................... 47
3. L’analyse de la chaine de valeur .............................................................................................. 47
3.1. Définition de la chaine de valeur ........................................................................................... 47
3.2. Compostions de la chaine de valeur ...................................................................................... 48
3.2.1. Les fonctions primaires ...................................................................................................... 48
3.2.2. Les fonctions de soutien ..................................................................................................... 49
3.3. L’intérêt de la chaine de valeur ............................................................................................. 49
Table des matières

Section 01 : la théorie de la décision. ........................................................................................ 52
1. La théorie classique ................................................................................................................. 52
2. La théorie behavioriste ........................................................................................................... 56
Section 2 : le processus de prise de décision............................................................................. 62
1. Les concepts de base du processus de prise de décision ......................................................... 62
1.1. Les alternatives ...................................................................................................................... 62
1.2. Les états de la nature (évènements) ...................................................................................... 63
1.3. Le résultat ............................................................................................................................. 64
2. Les instruments de représentation des données ....................................................................... 64
2.1. La matrice de décision .......................................................................................................... 64
2.2. L’arbre de décision ............................................................................................................... 65
2.3. Les étapes du processus de prise de décision ....................................................................... 66
2.4. Le contenu des étapes du processus de prise de décision .................................................... 69
2.4.1. Phase I : exploration de la nature du problème ................................................................. 69
2.4.2. Phase II : la recherche d’alternatives (solutions) .............................................................. 70
2.4.3. Phase III : la comparaison des alternatives ....................................................................... 70
2.4.4. Phase IV : la sélection (choix) de l’alternative appropriée ................................................ 71
2.4.5. Phase V : l’exécution de la décision ................................................................................ 71
2.4.6. Phase VI : Suivi et contrôle de la décision ........................................................................ 71
Section 3 : Les niveaux de décision dans l’entreprise ............................................................ 72
1. Classification proposé par IGOR Ansoft ................................................................................. 72
1.1. Décisions stratégiques .......................................................................................................... 72
1.2. Décisions administratives ou tactiques ................................................................................ 72
1.3. Les décisions opérationnelles ou de gestion courante .......................................................... 73
2. Classification proposé par G. Mussche .................................................................................... 75
Section 4 : Typologie des décisions ........................................................................................... 76
1. Classification selon le degré de répétition .............................................................................. 76
1.1. Décisions programmables .................................................................................................... 76
1.2. Décisions non programmables .............................................................................................. 76
2. Classification selon l’échéance des décisions .......................................................................... 77
2.1. Décisions à long terme ......................................................................................................... 77
Table des matières
2.2. Décisions à moyen terme ..................................................................................................... 77

2.3. Décision à court terme .......................................................................................................... 77
3. Classification selon le degré d’incertitude ............................................................................... 77
3.1. Les décisions en avenir certain ............................................................................................. 77
3.2. Les décisions en avenir incertain ......................................................................................... 78
3.3. Les décisions en avenir aléatoire .......................................................................................... 78
4. Correspondance entre les décisions.......................................................................................... 78
5. Les acteurs impliqués dans le processus de décision ............................................................... 75
5.1. Le décideur ............................................................................................................................ 80
5.2. L'analyste ou (l'homme d'étude) ............................................................................................ 80
5.3. La différence entre le décideur et l’analyste ......................................................................... 81
6. Les déterminants de la prise de décision .................................................................................. 82
Section 1 : présentation de l’organisme d’accueil ................................................................... 83
1. Présentation de l’entreprise SARL ABDELLAH IDAHMANENE « Mont Djurdjura » ........ 83
1.1. Nom de l’entreprise ............................................................................................................... 83
1.2. Domaine d’activité ................................................................................................................ 83
1.3. Effectif ................................................................................................................................... 84
1.4. Nom commerciale ................................................................................................................ 84
1.5. Situation géographique .......................................................................................................... 84
1.6. Joindre l’entreprise ................................................................................................................ 84
1.7. Commercialisation du produit ............................................................................................... 84
1.7.1. Le produit ........................................................................................................................... 84
1.8. Organigramme de l’entreprise SARL Abdellah IDAHMANENE ........................................ 85
1.8.1. Comité de direction ........................................................................................................... 85
2. Gérance .................................................................................................................................... 86
2.1. Administration générale ....................................................................................................... 86
2.2. Finance et comptabilité ........................................................................................................ 86
2.3. Direction d’exploitation ........................................................................................................ 87
2.3.1. Département de production ................................................................................................ 87
2.3.2. Département de qualité ...................................................................................................... 88
2.3.3. Département de maintenance ............................................................................................. 88
Table des matières
2.4. Direction commerciale .......................................................................................................... 88

2.5. Direction Approvisionnement et achat .................................................................................. 89
3. La certification 9001 version 2015 .......................................................................................... 89
4. Ressources et moyens de l’entreprise....................................................................................... 90
4.1. Ressources humaines de l’entreprise ..................................................................................... 90
4.2. Principaux moyens et matériels de l’entreprise ..................................................................... 90
5. Utilisation des NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication :
logiciels, etc.) ............................................................................................................................... 91
Section 2 : Analyse du contexte stratégique de l’entreprise .................................................. 92
1. Orientation Stratégique ........................................................................................................... 92
2. La stratégie Marketing ............................................................................................................. 92
3. Les Parts du marché ................................................................................................................ 92
4. Les axes stratégiques de l’entreprise et Objectifs ................................................................... 92
Section 3 : Le diagnostic de l’entreprise................................................................................... 93
1. Diagnostic INTERNE ............................................................................................................. 93
1.1. Analyse des Ressources ....................................................................................................... 93
1.1.1. Ressources Financières ..................................................................................................... 93
1.1.2. Ressources physique et matériel ....................................................................................... 93
1.1.3. Ressources Humaines ........................................................................................................ 93
1.1.4. Autres ressources (eau de source) ..................................................................................... 94
1.1.5. Ressources technologiques ................................................................................................ 94
1.2. Analyse des capacités de création de la valeur ..................................................................... 94
1.2.1. Organisation de l’entreprise ............................................................................................... 94
1.2.2. Logistique et approvisionnement ...................................................................................... 94
1.2.3. Production ......................................................................................................................... 95
1.2.4. Logistique et commercialisation ....................................................................................... 95
1.2.5. Marketing et vente ............................................................................................................. 95
1.3. Analyse PESTEL................................................................................................................... 95
1.3.1. Politique ............................................................................................................................ 95
1.3.2. Economique ....................................................................................................................... 95
1.3.3. Social ................................................................................................................................. 96
1.3.4. Technologique ................................................................................................................... 96
Table des matières
1.3.5. Environnemental ............................................................................................................... 96

1.3.6. Légal ................................................................................................................................... 97
2. Analyse externe ....................................................................................................................... 97
2.1. Rivalité des concurrents ....................................................................................................... 97
2.2. Menace des nouveaux entrants ............................................................................................. 97
2.3. Produits de Substitution ....................................................................................................... 97
2.4. Les Clients ............................................................................................................................ 97
2.5. Les Fournisseurs ................................................................................................................... 97
3. Détection des forces et faiblesses ............................................................................................ 98
4. La S.W.O.T .............................................................................................................................. 100
Conclusion générale ................................................................................................................... 102
Bibliographie
Table des matières

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Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU

Mémoire de Fin de Cycle

Les outils d’analyse stratégique

Réalisé par : Dirigé par :

HAMOUCHE Amar MEZIANI Yacine

Devant le jury composé de :

Président : ZERKHFAOUI Lyes, MCB à UMMTO

Examinatrice : NANECHE Fariza, MAA à UMMTO

Rapporteur : MEZIANI Yacine, MAA à UMMTO

Figure n°2 : La chaine de valeur ................................................................................................. 12

Figure n°3 : La matrice BCG ...................................................................................................... 17

Figure n°4 : Matrice Mc Kinsey ................................................................................................ 19

Figure n°5 : Matrice AD Little ................................................................................................... 20

Figure n°6 : L’environnement PESTEL...................................................................................... 26

Figure n°7 : Le modèle PESTEL ................................................................................................ 27

Figure n°9 : L'étoile concurrentielle et les cinq forces de Porter ................................................ 37

Figure n°10 : Les étapes de la prise de décision ........................................................................ 68

Figure n°11 : Correspondance entre les différentes décisions .................................................... 78

Figure n°12 : Acteurs impliqués dans un processus de décision ................................................ 79

Liste des tableaux

Tableau n°2 : Exemple synthétique des résultats de l’étoile sectorielle ..................................... 38

Tableau n°4 : Les niveaux de la décision ................................................................................... 73

Tableau n°5 : Rôles du décideur et de l'analyste ........................................................................ 81

Introduction générale ................................................................................................................. 01

Chapitre 1 : Les outils d’analyse stratégique d’aide à la prise de décision

Section 01 : énumération des outils d’analyse stratégiques.................................................... 05

Chapitre 2 : Le processus de prise de décision

Section 01 : la théorie de la décision. ........................................................................................ 52

Chapitre 3 : Cas pratique

Section 1 : présentation de l’organisme d’accueil ................................................................... 83

Conclusion générale ................................................................................................................... 102

Les entreprises évoluent dans un environnement difficile, concurrentiel, instable et en

En se lançant dans une démarche de réflexion stratégique, le chef d’entreprise

Durant cette période des années 1960, il y a eu le développement du concept de

Le processus stratégique, mobilise des ressources humaines et matérielles conséquentes,

De cette problématique, un certain nombre de questionnements peut être mis en avant :

1. Quel outil à prendre pour quel type de décision et situation ?

Démarche méthodologique et bibliographique

Concernant nos sources bibliographiques privilégiées, nous avons eu recours à des

Choix et intérêt du sujet

Une meilleure compréhension et connaissance du déroulement du processus de la

Ce mémoire sera subdivisé en trois chapitres complémentaires. Il sera structuré de la

Le deuxième chapitre, sera lui consacré à la présentation du management stratégique des

La stratégie d’entreprise comme domaine d’étude et d’application, a maintenant un

Section 01 : énumération des outils d’analyse stratégiques.

Ces outils peuvent êtres regroupés principalement en trois familles. La première

1. Typologie des outils d’analyse stratégiques

1.1. Les outils analytiques

1.1.1. Les caractéristiques des outils analytiques

1.2. Les outils heuristiques

Les outils heuristiques écartent le processus logiques et formalisées et mettent plutôt

1.2.1. Les caractéristiques des outils heuristiques

Quatre principales propriétés caractérisent les outils heuristiques :

4- Ces outils renvoient à un raisonnement ouvert. se déroulant a l’intérieur des registres

1.3. Les outils paradigmatiques

Les outils paradigmatiques supposent une représentation de la stratégie articulée

Parmi ces outils paradigmatiques, on trouve : la vision stratégique, l’approche basée

L’apprentissage organisationnel suppose que la stratégie de l’entreprise se construit

2. Les différents outils d’analyse stratégique d’aide a la prise de décision

2.1. Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter

Un diagnostic stratégique doit analyser les facteurs d’opportunités et de menaces qui

Ce modèle a pour principal objet d’apprécier l’attrait du secteur, en analysant l’intensité