AVANT PROPOS :

La formation acquise à l’Ecole Nationale de Commerce et Gestion (ENCG) est soumise à

une contrainte académique : la rédaction des travaux de recherche. En effet, il est exigé aux
étudiants de réaliser un dossier d’entreprise en deuxième année et en troisième année et de
rédiger un rapport de stage en 2ème année, en troisième année et en quatrième année et enfin
un PFE en cinquième année dans le but de permettre à chaque étudiant de s’initier à la
recherche scientifique afin que chacun d’eux puisse concilier la théorie scolaire à la pratique
effectuée sur le terrain.

Pour nous conformer à cette règle, l’entreprise SETTAVEX étant notre cadre de travail,
nous avons pu retenir comme problématique « le roulement du personnel et son impact
sur l’entreprise »

Le but de ce travail est de montrer l’importance de la fonction ressources humaines au sein de

l’entreprise et de trouver des solutions pour que l’entreprise puisse réduire le taux de rotation
de leurs personnels et pour que ces derniers fassent de leur mieux pour améliorer la
performance de l’organisation, tout en s’épanouissant.

La réalisation de ce dossier d’entreprise a été le fruit d’un travail acharné de recherche et de

réflexion académique sur un sujet qui relève de notre champ de spécialité et de surcroit aller à
la rencontre d’entreprise et d’y mettre en avant nos connaissances acquises tout au long de nos
deux années au sein de l’ENCG de Settat. Pendant des mois nous avons travaillé ensemble
mettant en œuvre toutes nos ressources, connaissances et acquis afin de fournir un travail de
qualité, toujours dans un esprit de professionnalisme, de sérieux et surtout d’équipe. C’est avec
grande fierté que nous pouvons aujourd’hui affirmer qu’à travers ce dossier d’entreprise nous
avons pu parfaire nos connaissances grâce aux conseils de notre encadrant Monsieur
MUSTAPHA CHAMI, qui a collaboré avec nous, dans la réussite de ce dossier d’entreprise.
 REMERCIEMENT :

Toutes les lettres ne sauraient trouver les mots qu’il faut… Tous les mots ne sauraient exprimer
la gratitude, l’amour, le respect… à l’égard des personnes qui nous ont épaulés, consolés, qui
nous ont permis de mettre les pieds à l’étrier, qui nous ont révélé à quel point nous avons de la
chance de les avoir à nos côtés, et qui ont contribué pour que ce travail soit couronné de succès.

Ce dossier d’entreprise est un aboutissement d’un travail scruté de recherche et de réflexion

académique en sortant d’un cadre universitaire théorique pour faire une rencontre réelle avec
les experts de ce domaine et d’y alléguer nos connaissances acquises tout au long de nos deux
années au sein de l’ENCG de Settat. Cependant, pour nous, la réalisation de ce travail ne serait
possible qu’avec la contribution de plusieurs personnes qui nous ont apportées leur aide afin de
fournir un travail de qualité́ , et de placer constamment la barre haute et à qui nous aspirons
émettre nos sincères remerciements.

Nos efforts en tant qu'étudiants doivent être unis, concertés mais aussi encadrés et orientés, afin
que la perfection ne soit pas seulement une fin en soi, mais aussi une voie à suivre, de ce fait,
nous tenons à exprimer nos cordiaux remerciements et à témoigner notre reconnaissance et
gratitude en premier ressort à la personne qui nous a encadré tout au long de cette période, notre
encadrant Monsieur Mustapha CHAMI, qui a éclairé notre chemin, nous a permis à propulser
notre travail à un autre niveau, et qui nous a donné un coup de main. Nous le remercions pour
sa disponibilité, sa patience, son accompagnement, son amabilité et ses judicieux conseils, qui
ont contribué à alimenter notre rapport, mais aussi pour tout ce qu'il a pu nous apporter, ses
conseils avisés nous ont permis d'apprendre énormément de choses et donc d'acquérir de
nouvelles connaissances et compétences.

Nous avons également l’honneur de présenter nos profonds remerciements à toute l’équipe
pédagogique de L’École Nationale de Commerce et de Gestion de Settat (ENCG) et à nos chers
professeurs qui ont été prêts à sacrifier leur temps en acceptant de répondre à nos questions, et
à toute âme ayant contribué de près ou de loin à l’élaboration et la réussite de ce travail, que
grâce à leur concours la réalisation de ce rapport a été possible.
 TABLE DES MATIERES

AVANT-PROPOS

REMERCIEMENTS

INTRODUCTION .............................................................................................. 1

PARTIE 1 : THEORIES DES RESSOURCES HUMAINES ET L’IDENTIFICATION

DE SES VALEURS EXPLICATIVES ........................................................................6

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE .................................................. 7

CHAPITRE 1 : NOTIONS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

ET SON EVOLUTION DANS LE TEMPS :

SECTION 1 : LES NOTIONS DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES……………………………………… ........................................................ 8

A. LES DÉFINITIONS DE LA GRH ................................................................................8

B. LES MISSIONS DE LA FONCTION GRH ................................................................. 8
C. LES OBJECTIFS DE GRH ........................................................................................... 9
D. LES ENJEUX DE LA GRH ......................................................................................... 12

SECTION 2 : EVOLUTION DANS LE TEMPS DE LA GESTION DES RESSOUCES

HUMAINES ................................................................................................................... 12

CHAPITRE 2 : LA DEMARCHE DE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES :

SECTION 1 :LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES

COMPETENCES ........................................................................................................... 15

A. DÉFINITION .............................................................................................................. 15
B. ENJEUX DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES
COMPETENCES……. ............................................................................................... 16
C. PRINCIPES DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES
COMPETENCES ....................................................................................................... 17
D. LIMITES DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES
COMPETENCES ........................................................................................................ 18
 SECTION 2 : LES POLITIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES ......................................................................................................................... 19

A. RECRUTEMENT ...................................................................................................... 19
B. FORMATION ............................................................................................................ 20
C. RÉMUNÉRATION .....................................................................................................21

PARTIE N°2 : LES PRATIQUES MANAGERIELLES DESTINEES A

REMEDIER CONTRE LE ROULEMENT DES RESSOURCES HUMAINES :
CAS SETTAVEX ........................................................................................................ 23

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE.................................................24

CHAPITRE 1 : ROULEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DANS

L’ENTREPRISE SETTAVEX

SECTION1 : TURNOVER.......................................................................................... 25

A. DEFINITION ....................................................................................................25
B. LES TYPES DU TURNOVER......................................................................... 25
C. MODES DE CALCUL ..................................................................................... 26
D. LES CAUSES DU TURNOVER ..................................................................... 27
E. LES CONSEQUENCES DU TURNOVER ..................................................... 28
F. L’IMPACT DU TURNOVER SUR L’ENTREPRISE ..................................... 29

SECTION 2 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE”SETTATVEX” ................ 30

A. LES MISSIONS ET ACTIVITES DE L’ENTREPRISE SETTAVEX ............ 30

B. CAPITAL SOCIAL DE L’ENTREPRISE ....................................................... 30
C. SETTAVEX ENTRE LE LEGISLATIF ET LE JURIDIQUE ......................... 31
CHAPITRE 2 : ANALYSE DES RESULTATS DE L’ETUDE ET
RECOMMANDATIONS POUR Y REMEDIER

SECTION 1 : ANALYSE DES RESULTATS DU QUESTIONNAIRE ............................. 32

SECTION 2 : LES RECOMMANDATIONS .............................................................. 34

A. CONDITIONS DE TRAVAIL .........................................................................34

B. SANTE ET SECURITE ...................................................................................36
C. EMBAUCHE ET TRANSPORT............................................................................ 37
D. LA FIDÉLISATION ........................................................................................ 37
E. L'INTÉGRATION ........................................................................................... 38
F. MENER DES ENTRETIENS REGULIERS DE SORTIE ET DE SEJOUR ...38
G. METTRE LES EMPLOYES A L’AISE ........................................................... 39
H. TRAITER DE MANIERE PROACTIVE LES RISQUES LIES A LA
SECURITE ET AU TRAVAIL ........................................................................ 39
I. CREER DES PROGRAMMES DE RECONNAISSANCE DES
EMPLOYES ..................................................................................................... 39
J. LIGNES DE COMMUNICATION OUVERTE .............................................. 39

CONCLUSION GENERALE .......................................................................... 43

ANNEXES ......................................................................................................... 45

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................... 53
 INTRODUCTION :

Actuellement, les entreprises découvrent que le potentiel humain est un atout : elles ont en effet
compris que les structures et les hommes peuvent donner un avantage compétitif à leurs
organisations.

Ce phénomène s'est traduit par un développement considérable de l'intérêt porté aux ressources
internes, qu'il faut désormais mobiliser et impliquer. Cette nouvelle donnée est en fait à
rapprocher du contexte économique actuel tel que la compétitivité, le besoin de flexibilité au
nom d'une souplesse d'adaptation aux aléas, et la maitrise des coûts.

Les attentes et les exigences des salariés se sont considérablement accrues au cours des
dernières années. En effet, l'attitude des individus par rapport à leur travail a évolué. Par
ailleurs, les salariés ont également compris que posséder un savoir et un savoir-faire peuvent
désormais se permettre d'imposer leurs conditions, en termes de poste, conditions de travail, la
rémunération et d'autres avantages et de sélectionner véritablement leurs patrons et d'avoir un
comportement de consommateur vis à vis du travail. Ils ont pris conscience du pouvoir de leur
talent sur l'entreprise et restent ouverts à toutes les opportunités. Ils envisagent désormais plus
facilement de quitter leur employeur dès lors qu'ils ne parviennent pas satisfaire leurs besoins.

Nous constatons que les entreprises intègrent de plus en plus cette nouvelle donnée socio-
économique dans la gestion de leurs ressources humaines (GRH) et dans leurs stratégies.

Les principales orientations actuelles du management sont : l'investissement dans les hommes
et les compétences, le développement de l'employabilité, de l'équité de la redistribution et de
la rétribution, de l'équilibre vie professionnelle/vie familiale, l'élargissement des perspectives
d'évolution.

Les entreprises ont donc pris conscience de cette nécessité d'apprendre à concilier les
aspirations personnelles des salariés et leurs objectifs de productivité et de profit. Il s'agit, pour
elles, de rapprocher les intérêts de chacun en facilitant la vie de leurs employés, en développant
leur bien-être tout en améliorant la performance de l'entreprise afin de renforcerla dynamique
globale de l'entreprise.

1
Le courant de pensée né, à la suite de cette réflexion est celui des « carrières nomades » qui
intègre dans sa conception la notion de compétences en tant que facteur de détermination des
trajectoires individuelles. Et à moins que les organisations prennent des mesures concrètes pour
comprendre les motifs de leur décision de partir ou de rester, le saignement des ressources
humaines se répercutera directement sur la performance de l'entreprise.

En effet, l'idée que soutient Roussel (2000) est que la performance organisationnelle dépend
fortement de la performance collective, déterminée elle-même par les performances
individuelles. En conséquence, la motivation d'un salarié de quitter l'organisation engendrerait
un déséquilibre au niveau des contributions des acteurs en générant un vide difficile à combler
par le reste du personnel. Ceci aurait comme résultat d'entraver les contributions des autres et
par là même, celle de l'organisation.

Le maintien et l'amélioration de la performance organisationnelle demeure ainsi un défi de taille

pour les organisations d'aujourd'hui. Afin de relever ce défi, l'approche stratégique de la gestion
des ressources humaines (GRH) propose aux organisations d'investir dans des pratiques de
travail qui mobilisent, motivent, forment et impliquent les employés, ce qui contribuerait à leur
rétention (Kochan, Katz et McKersie, 1994).

Dans ce contexte, une politique de fidélisation semble être un outil adapté. Pour que celle-ci
soit efficace, les entreprises doivent s'intéresser aux motivations de leurs salariés, à leurs
attentes et leurs besoins. En cherchant à y répondre, les entreprises prennent en considération
les Hommes, elles leur montrent un intérêt certain ce qui renforce leur motivation au travail,
leur performance ainsi que leur attachement et leur engagement. La problématique de
fidélisation est une préoccupation majeure d'un nombre croissant d'entreprises Algériennes.
Leurs défis aujourd'hui, repose sur la capacité d'attraction, de mobilisation des employés et sur
leur adhésion à la mission de l'entreprise, afin de fidéliser les nouveaux employés et leur
permettre de développer un sentiment d'appartenance.

La fidélisation est action volontaire de l'entreprise de mettre en place un environnement qui

maintien durablement l’attachement de ses salaries à elle-même (Chaminade.2004). Cette
relation d'attachement durable et constant qui lie le salarié à son entreprise est basée sur des
valeurs partagées.

2
Mettre en place un système de management de la fidélisation ne commence pas lorsque le
collaborateur émet les premiers signaux de désengagement; le management de la fidélisation
englobe également les « bonnes pratiques » que l'entreprise utilisera pour attirer les talents
recruter, intégrer et manager ses collaborateurs, l'organisation est de plus en plus exposée, de
nos jours, aux risques de départ de ses salariés, ces derniers deviennent de plus en plus maîtres
de leurs carrières.

La gestion des ressources humaines est donc amenée à redéfinir son rôle. Sa principale
activité ne consistera plus, comme aujourd'hui, dans le recrutement d'une relève, mais bien
plus dans l'encadrement du personnel, la prise en charge individuelle, le développement, la
motivation ou tout simplement la fidélisation des divers porteurs de savoirs.
L'objectif de cette recherche est double dans un premier lieu repérer et évaluer les principaux
leviers dont disposent les entreprises pour augmenter la fidélité des salariés et vérifier si les
actions privilégiées par les entreprises sont en adéquation avec les attentes des salariés sous la
lumière des mutations actuelles de l'environnement de l'entreprise qui nécessite une remise en
cause du paradigme de la gestion des ressources humaines basé sur la stabilité d'emploi pour
céder la place à l'employabilité, l'apprentissage et la précarité des emplois et par conséquent
une nouvelle génération des salariés et des entreprises qui nous conduit à formuler la première
hypothèse H :

« Certaines pratiques managériales amènent les salariés à être fidèles à leur entreprise ».

Aujourd'hui les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus concurrentiel,

changeant et complexe. La mondialisation des échanges, le rythme accéléré des innovations,
la fragmentation et la diversification croissantes des marchés, la complexité des variables
politiques et sociales ainsi que la montée des valeurs écologiques représentent autant
d’aspirations, de menaces que d'opportunités pour les entreprises.

De plus, les clients et les salariés ne sont plus satisfait par des solutions standards, mais
demandent plutôt des solutions adaptées à leurs besoins spécifiques, ils deviennent plus
exigeants et demandent des qualités de produits plus élevées et des services plus personnalisés.

3
Tous ces changements de l'environnement ne font en fait qu'augmenter l'incertitude et par
conséquent retarder une réponse appropriée et rapide de l'entreprise. Sur le marché de l'emploi
où règne une concurrence exacerbée, l'exigence première est non seulement de recruter des
ressources humaines de qualité, présentant un haut niveau de qualification, mais aussi de les
fidéliser, c'est-à-dire de réduire les comportements d'absentéisme et de démission, et d'inciter
les individus à agir conformément aux intérêts de l’organisation. Avec l'évolution de l'Homme
et ses aspirations professionnelles, la Gestion des Ressources Humaines (GRH) se révèle
comme un moyen avantageux, car elle donne l'occasion aux organisations de trouver une
adéquation entre leurs objectifs propres et ceux des divergents et des salariés.

En ce 21-ème Siècle avec l'avènement de l'internet et de l'informatique, il est reconnu que

l'obsolescence des compétences est plus vite atteinte par rapport au 19-ème et 20-ème Siècle
où les compétences avaient entre vingt-cinq et trente ans d'existence. Désormais le maintien à
niveau des compétences des salariés ne dépend plus seulement de l'entreprise qui les enverra
les informations mais du salarié lui-même qui doit désirer rester dans la course et prendre en
main sa propre employabilité.

Dans cet environnement très concurrentiel, une plus grande attention devrait être accordée à la
gestion et au perfectionnement des Ressources Humaines dans les entreprises. Des coûts
engendrés par la perte d'une ressource rare, en termes de compétence et de temps lié au
recrutement et à la formation d'un nouveau collaborateur, en termes d'image aussi sont très
élevés.

La Fonction Ressources Humaines (FRH) prend une importance grandissante de nos jours,
cela est dû à la nécessité d'une adaptation permanente de plus en plus rapide et réactive de
l'entreprise et des hommes aux environnements techniques, économiques, politiques et
sociaux afin d'atteindre les objectifs de performance.

La véritable richesse d'une organisation est sa Ressources Humaines. Comme le dit un

proverbe arabe, « La différence entre un désert et un jardin, ce n'est pas l'eau, mais l'Homme
». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d'une entreprise non performante,

4
ce sont avant toutes Hommes, leurs enthousiasmes, leurs compétences et leurs créativités.
Les enjeux et les défis de la Fonction Ressources Humaines (FRH) sont élevés et connus, la
valeur et l'importance de la Ressource Humaine (RH)dans une organisation et dont l'objectif
est, l'amélioration de la croissance, et de la pérennité ne sont plus à démontrer. La « guerre
des talents » est bel et bien ouverte.

5
 PARTIE 1 :

THEORIES DES RESSOURCES HUMAINES

ET L’IDENTIFICATION DE SES VALEURS
EXPLICATIVES

6
 INTRODUCTION :

Parler de ressources humaines ce n'est pas considérer que les Hommes sont des ressources;
mais plutôt les Hommes ont des ressources. La mission du management des ressources
humaines est de développer et mobiliser les compétences des salariés.

Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de l'entreprise est une nécessité
reconnue. Les structures et les Hommes donnent un avantage compétitif à leur organisation.
Les organisations doivent avoir une stratégie de développement humain et social en harmonie
avec leurs stratégies économiques et leur responsabilité sociale.

A partir de cette première partie, nous allons essayer de comprendre de façon claire la gestion
des ressources humaines à travers une étude générale de ce concept.

Dans le premier chapitre, nous allons présenter deux sections :

• Dans la première section, nous allons essayer de présenter des notions de base sur la
GRH.
• Ensuite, nous allons procéder à la deuxième section pour aborder l’évolution de cette
fonction à travers le temps.

Cependant le second sera consacré pour la démarche de la GRH à travers deux sections :
• La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
• Les politiques de la gestion des ressources humaines.

7
CHAPITRE N1 : NOTIONS DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES ET SON EVOLUTION DANS LE TEMPS :

SECTION N 1 : Notion de base de la Gestion des ressources humaines

A. Définition de la Gestion des ressources humaines :

La gestion des ressources humaines est un ensemble des politiques, et des mesures ayant pour
objectif de mobiliser, développer, motiver les ressources humaines au profit de la productivité
d’une organisation ainsi qu’améliorer la performance du personnel, et la gestion des conflits au
sein de l’entreprise. Cette définition est développée selon plusieurs auteurs :

➢ Selon VALLEMONT (1999), la GRH est une fonction qui comporte plusieurs
activités dominantes à savoir : la gestion des salaires, la gestion des carrières, la
gestion de la formation, les relations humaines, l'application du droit au travail.
➢ En nous référant à GANKPA (2000) la GRH se définit comme l'ensemble des
décisions tactiques et professionnelles, concernant des hommes exerçant une
activité, généralement professionnelle, dans une entreprise à but lucratif ou non, par
l'utilisation de certaines règles et techniques ainsi que par des moyens appropriés.
➢ Les auteurs DOLAN et al. (2002), ont défini la GRH d'une organisation comme «
l'ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus
dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et
des objectifs organisationnels ».
B. Les missions de la fonction GRH :

La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose
du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour
améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant. Parmi les missions les plus
importants on cite :

➢ La rémunération : est la contrepartie d’un travail effectué par le salarié, elle permet
de motiver le personnel, et d’encourager les performances.

8
 ➢ La gestion des carrières : est une gestion de personnel au niveau de promotion et
mise en place des procédures de promotion permettant au salarié de progresser dans
le travail.
➢ Gestion administrative : la gestion des effectifs qui permet de maintenir l’équilibre
entre les besoins et les ressources en personnel de l’entreprise (plan de recrutement
et plan de licenciement).
➢ Formation : ensemble des actions mises en place qui ont pour objectif de développer
les compétences du personnel de l’entreprise.
➢ La motivation : la GRH est d’essayer d’utiliser la motivation du personnel afin
d’augmenter au mieux la productivité et d’améliorer l’efficacité.
➢ La communication : Elle a pour but d’améliorer les relations humaines et le climat
social dans l’entreprise.

Les missions du Gestionnaire des Ressources Humaines :

➢ Recrutement des équipes ;

➢ Réalisation des fiches de poste ;
➢ Rédaction des contrats de travail ;
➢ Etablissement des dossiers administratifs de chaque salarié ;
➢ Parcours d'intégration ;
➢ Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ;

C. Les objectifs de GRH :

Les objectifs de la GRH consistent notamment à assurer la disponibilité des ressources, à

faciliter l'accès aux données, à verser les salaires à temps, à assurer la conformité, etc.

Les objectifs de la GRH sont fondamentalement influencés par les objectifs et la verticalité de
l'organisation.

L'objectif de la GRH est d'assurer un environnement de travail stable avec des données en un
seul endroit et des opérations efficaces.

➢ Atteindre les objectifs organisationnels : La fonction de GRH commence ici. L'un

des principaux objectifs de la GRH est d'atteindre les objectifs de l'organisation.

9
 L'utilisation des Ressources Humaines pour atteindre les exigences et les objectifs
de l'entreprise est très importante pour une GRH efficace. Les objectifs
organisationnels comprennent la gestion de la main-d'œuvre, les besoins en
personnel tels que l'embauche et l'intégration, la gestion de la paie et la retraite.
➢ Culture du travail : Lorsqu'il s'agit de gérer efficacement la GRH et d'atteindre les
objectifs, les employés et l'environnement de travail sont les facteurs prioritaires. La
culture de travail joue un rôle important dans la définition de la GRH et des
performances de l'entreprise.
Un responsable RH doit être actif lorsqu'il demande des stratégies pour favoriser une
meilleure culture de travail. L'automatisation des activités telles que l'approbation
des congés, l'accusé de réception des demandes de remboursement, etc. peut vous
aider.
➢ Intégration de l'équipe : L'un des principaux rôles et objectifs de la GRH est de
s'assurer que les équipes se coordonnent efficacement. Une communication facile
est nécessaire pour les équipes d'une entreprise. La GRH doit disposer d'un outil
permettant de faciliter l'intégration et de la rendre harmonieuse.
Une bonne connexion entre les individus est indispensable pour garantir la
productivité. Pour faire de la gestion des RH un succès, vous devez rechercher de
meilleurs portails d'intégration pour faciliter la disponibilité des données pour les
personnes. Les objectifs fonctionnels tels que l'intégration des équipes visent à
rationaliser les opérations et les tâches.
➢ Formation et développement : L'efficacité et la performance de la main-d'œuvre
sont deux éléments importants et fondamentaux sur lesquels il faut travailler pour
atteindre les objectifs de base d'une organisation. Grâce à une formation adéquate et
à l'offre d'opportunités futures, les employés se sentent en sécurité et organisés.
L'efficacité de l'emploi dépend fortement des pratiques de formation. Offrir des
opportunités aux employés est une étape importante pour assurer la gestion de la
main-d'œuvre.

➢ Motivation des employés : L'objectif principal d'un responsable des RH est de

maintenir les choses dans le droit chemin. Il faut éviter les distractions et les ondes

10
 négatives. Pour cela, les employés doivent être suivis et rester motivés tout au long
du processus.
➢ Responsabilisation de la main-d'œuvre : En ce qui concerne la motivation des
employés, rien n'est plus efficace que de les responsabiliser. En leur donnant les
moyens d'agir grâce à des outils, les RH peuvent également économiser leurs efforts.
Grâce au logiciel RH, les employés peuvent eux-mêmes demander des approbations
et les suivre à l'aide de leur téléphone portable. Qu'il s'agisse d'une demande de
congé, de la création d'une fiche de paie, de la vérification d'un compte PF, des
congés restants, des vacances à venir, des coordonnées du manager ou de tout autre
élément,
L’intervention des RH est minimale. Désormais, vous n'avez plus besoin de frapper
au bureau des RH pour de petites questions.
➢ Fidélisation : Outre le recrutement, l'intégration et le cycle de formation des
employés, la fidélisation des employés à long terme est le plus grand défi et l'objectif
des RH. Il arrive souvent que des employés quittent l'organisation dans les deux mois
suivant leur intégration. Cela peut être dû à une gestion inefficace de la formation
ou à un processus d'embauche approximatif.
➢ Données et conformité : Les objectifs fonctionnels et organisationnels incluent
également la gestion des données de l'entreprise/des employés et la gestion des
conformités. La gestion de la conformité des salaires et la protection de l'entreprise
contre les pénalités ou les amendes représentent un défi considérable pour les
responsables des ressources humaines et les managers. Même une petite erreur ou
un mauvais calcul peut vous coûter d'énormes pénalités et même vous faire perdre
le respect. Lorsque vous vous engagez dans des tâches telles que l'emploi et la paie,
vous devez être attentif aux lois et aux règlements. L'objectif ici est de tenir à
distance toute réclamation indésirable pour un fonctionnement harmonieux.

11
 D. Les enjeux de la GRH :

SECTION 2 : EVOLUTION DANS LE TEMPS DE LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

La fonction Ressources Humaines (RH) a connu d’importantes mutations depuis l’apparition

des premiers services du personnel, passant d’un rôle purement administratif à un rôle qualifié
aujourd’hui de stratégique.

Son champ d’intervention s’est élargi et son organisation s’est complexifiée à mesure que la
fonction s’est professionnalisée.

A. Evolution de la gestion des ressources humaines :

Les services du personnel apparaissent dans les entreprises à la fin du XIXe siècle avec
l’avènement de la Révolution industrielle et du salariat. Cette période correspond à l’apparition
des premières grandes structures qui imposent une division du travail et un contrôle afin
d’accroître la productivité et les performances de l’entreprise (Organisation scientifique du
travail).

12
À la fin du XIXe siècle, les salaires sont bas, le travail peu réglementé, et le turn-over est très
élevé. Elle est aussi marquée par l'apparition des premiers éléments qui structurent la vie
salariale :

Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail. Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.
En 1910 apparaît le code du travail.

En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour.

Les premières activités du service du personnel sont, le recrutement et l’affectation des

personnes dans les ateliers, l'application du droit social, gestion de la paie et gestion des conflits.

Pendant les trente glorieuses (1945-1975), la fonction se développe avec l’introduction de

nouvelles préoccupations relatives aux conditions de vie dans l’entreprise et à l’association des
salariés aux objectifs et performances de l’entreprise. Cette période correspond au
développement de la législation sociale et à la reconnaissance des actions des partenaires
sociaux (syndicats).

Cette période est marquée par l’influence des travaux de l’École des relations humaines (Mayo,
Maslow, Herzberg...) montrant l’impact des facteurs psychosociologiques sur la productivité et
les performances au travail.

Ces réflexions conduiront à une meilleure prise en compte des besoins des salariés dans
l’organisation du travail (élargissement puis enrichissement des tâches, décentralisation des
responsabilités, management participatif...).

Entre les années 70 et 80, on parle de psycho-sociologie dans l’entreprise.

L’entreprise est vue comme un organisme. Les techniques sociologiques et psychologiques

prennent une place grandissante.

Dans les années 70 avec la fin des 30 glorieuses les entreprises commencent à rencontrer des
difficultés du fait de la concurrence et de l'augmentation de l'exigence des consommateurs. La
nécessité de l'anticipation s'impose ; anticiper sur de nouveaux produits, sur de nouvelles
compétences pour répondre à ces nouvelles exigences.

13
Et aussi tertiairisation de l’économie, les changements sociaux (en particulier l’élévation des
qualifications et la féminisation de l’emploi), l’évolution du cadre réglementaire, vont donner
à la GRH la portée stratégique qu’on lui connaît aujourd’hui. À partir de la fin des années 1980,
cette fonction prend la terminologie de Ressources humaines.

Ces derniers sont devenus considérés comme le vrai moteur de l'entreprise et une ressource qu'il
faut optimiser pour constituer un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents et non plus
comme autrefois, comme un simple coût qu'il faut minimiser.

Actuellement cette fonction a un rôle stratégique, ses activités se sont élargies pour inclure
également :

➢ Gestion des augmentations de rémunération

➢ Gestion des entretiens annuels et des objectifs individuels
➢ La mise en place des politiques de recrutement.
➢ La mise en place des politiques de formation
➢ GPEC
➢ Gestion des carrières...

En bref, le gestionnaire du personnel doit être à la fois un psychologue, un sociologue, un

homme de marketing (dans la mesure où il s'agit de vendre ses idées), un juriste (il doit être
spécialiste en législation sociale), un financier (il doit savoir évaluer les enjeux financiers de la
fonction), un pédagogue (il doit pouvoir faire passer un message), et un informaticien (recueil
et traitement des Informations). Enfin, le gestionnaire du personnel doit également et surtout
être un homme de culture d'entreprise.

14
CHAPITRE 2 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET
DES COMPETENCES

SECTION 1 : La gestion prévisionnelle des emplois et compétences

A. Définition de la GPEC :

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) peut être définie comme
Concevoir, mettre en œuvre et suivre des plans d'action visant à prévoir les écarts entre les
besoins et les ressources humaines d’une entreprise en fonction des objectifs identifiés et en
impliquant les employés dans le cadre d'un programme de développement professionnel.

La GPEC couvre :

➢ Gestion prévisionnelle des effectifs : Ici, la GPEC anticipe l'évolution de la quantité

d’effectifs : niveau individuel, niveau collectif. Par conséquent, la gestion
prévisionnelle des effectifs s'attend à des départs Retraite, demande massive
d'embauche liée aux objectifs de croissance, etc.
➢ Gestion prévisionnelle des compétences : la GPEC attend un changement qualitatif
sur le plan personnel. La gestion prévisionnelle des compétences permet de planifier
des actions ciblées destinées à faire coïncider les compétences de certains employés
avec des postes qui seront à pourvoir sans le futur.
➢ Gestion du travail temporaire : la GPEC anticipe les changements structurels et du
contenu des métiers comme la préparation du lancement d'un nouveau service,
diversification des activités ou nouvelle organisation interne.
➢ Gestion prévisionnelle des carrières : la GPEC vise à proposer des parcours du
développement professionnel des collaborateurs.
➢ Ainsi, la GPEC intègre l'ensemble des processus RH : recrutement, évaluation,
management Compétences, gestion de carrière et, dans une moindre mesure,
rémunération

Une gestion proactive des emplois et des compétences est nécessaire car les entreprises devront
faire face à de nombreux changements si elles veulent poursuivre leur développement. Ces
modifications sont particulièrement intéressantes ET concernent notamment :

15
 ➢ Concurrence accrue sur les marchés nationaux et internationaux,
➢ L'importance de la relation client,
➢ Accélération du changement organisationnel et professionnel,
➢ Pénurie de main-d'œuvre,
➢ Prolonger la vie professionnelle,
➢ Les chocs démographiques poussent de nombreuses personnes à partir à la retraite.

C’est pourquoi les RH doivent construire des pratiques de management efficaces, mobiliser les
ressources humaines et dispenser des formations.

B. Les enjeux de la GPEC :

Équilibrer les relations avec les fournisseurs, trouver de nouveaux marchés, rencontrer les
clients, apporter des services de qualité..., l'entreprise est une structure en mouvement perpétuel,
composé de danger, d'aventure et d'adaptation à l'environnement externe. Face à cela, la
problématique d'ajustement des compétences des salariés aux évolutions constantes de
l’entreprise se pose de manière cruciale.

Il y a quatre problèmes principaux dans la mise en place de la GPEC :

Répondre aux exigences légales

➢ Maintenir la cohésion de l'entreprise et favoriser une bonne ambiance sociale

➢ Instaurer la confiance avec les partenaires sociaux (transparence)
➢ Anticiper et gérer les sureffectifs et les sous-effectifs Gérer l'évolution des effectifs
➢ Gérer l'évolution des effectifs
➢ Répondre aux situations de sureffectif ou de sous-effectif
➢ Rétablir l'équilibre de la pyramide des âges
➢ Identifier les futurs besoins en recrutement
➢ Mettre en place des actions favorisant la diffusion des savoirs (départs à la retraite)
➢ Améliorer les performances de l'entreprise
➢ Prévenir l’inadaptation de certain personnel aux évolutions futures
➢ Faire face aux licenciements de longue durée
➢ Développer la flexibilité de l'emploi (CDD, intérim...)

16
 ➢ Développer les compétences et l'employabilité
➢ Prendre les mesures nécessaires pour aligner les employés sur les nouvelles
exigences/professions
➢ Mettre en place une gestion de la qualité
➢ Laisser les employés s'en tenir aux objectifs de l'entreprise
➢ Développer l'attractivité de l'entreprise
➢ Attirer et retenir les talents
➢ Faciliter les politiques de mobilité interne en offrant de réelles perspectives
d'évolution
➢ Développer la compétence
➢ Laisser les employés adhérer aux valeurs de l'entreprise
➢ Développer une démarche qualité

C. Les objectifs de la GPEC :

➢ Réduire des difficultés de recrutement,
➢ Faire face à un problème de pyramide des âges,
➢ Résoudre une situation de sureffectif,
➢ Optimiser les dispositifs de formation,
➢ Développer la qualification des salariés,
➢ Valoriser les compétences individuelles et/ ou collectives,
➢ Accompagner des changements dans l'organisation du travail et de la production,
➢ Développer les mobilités professionnelles des salariés,
➢ Favoriser l’implication des salariés dans un projet d’évolution professionnelle.
D. Les principes de la GPEC :

La problématique « ressources humaines » doit être précisément définie au démarrage de la

démarche ; par exemple :

➢ Accompagner un changement organisationnel ou une modification du processus de

travail
➢ Améliorer les conditions de travail, le dialogue social, les méthodes de gestion des
ressources humaines

17
 ➢ Développer une filière métier, renforcer la mobilité interne, créer des passerelles
entre les postes
➢ Ajuster les compétences aux évolutions de l’environnement, qualifier les
salariés, développer la formation - Maîtriser les effectifs (sureffectif, difficulté
de recrutement, turnover, pyramide des âges)

Il est souhaitable de choisir dans un premier temps des actions ciblées, limitées, ayant une forte
signification pour le personnel de l’entreprise. La démarche de GPEC suppose en effet un
processus participatif. Inscrite dans une vision prospective des emplois et des compétences,
l’analyse doit être conduite en effet avec la participation des personnels dont les postes
constituent le principal enjeu.

E. Les limites de la GPEC :

❖ Limites organisationnelles :
➢ L'adaptation des ressources aux besoins nécessite des réorganisations fréquentes
et profondes.
➢ Les différents ajustements possibles ont chacun leurs limites : le marché du
travail ne peut pas fournir toutes les compétences recherchées et la formation ne
peut permettre toutes les évolutions. De plus, pour être performante la GPEC
doit s'appuyer sur des prévisions fiables. Les décalages entre les prévisions et la
réalité peuvent provoquer des conséquences parfois pires que les difficultés
qu'elles sont censées éviter.
❖ Les limites sociales :
➢ Le maintien de l'implication du personnel oblige à un consensus social souvent
incompatible avec les adaptations nécessaires :
➢ Le recours au travail précaire donne à l'entreprise de la flexibilité mais maintient
le salarié dans une situation non motivante et crée à l'intérieur de l'organisation
des distorsions sociales qui peuvent être facteurs de tension ;
➢ L’évolution des compétences peut contraindre le personnel à des remises en cause
déstabilisantes.

Les objectifs des différents acteurs ne sont-ils pas souvent incompatibles ?

18
SECTION 2 : LES POLITIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES :

A. Politique de recrutement :
a) Définition :

Le recrutement est une activité capitale dans toute organisation car il vise à pourvoir les
postes disponibles et vacants pour mettre en œuvre cette activité, nous devons suivre des
procédures qui permettent à l'organisation d’effectuer des recherches et de s'informer afin
d'attirer un nombre suffisant de bons candidats qui possèdent les qualifications et la
motivation pour un poste clairement défini. Le recrutement peut être défini comme un
ensemble d'actions qu'une organisation utilise pour attirer des candidats qui répondent aux
exigences du poste et qui sont immédiatement occupés. IL existe deux types de recrutement
ponctuel et de recrutement de masse que les organisations peuvent utiliser :

➢ Recrutement juste à temps (ponctuel) : lorsqu'il y a des retraités pour combler les
postes vacants
➢ Recrutement de masse : lorsque l'organisation vient de naître ou que les activités de
l'organisation se développent.
b) Objectifs :

Le recrutement est l'activité par laquelle une organisation obtient les ressources humaines dont
elle a besoin pour fonctionner et atteindre ses objectifs généraux. Cinq objectifs principaux de
recrutement peuvent être distingués :

➢ Développer des méthodes et des techniques pour permettre à l'organisation de

recruter des candidats qualifiés.
➢ Identifier les personnes qui peuvent occuper des postes au moindre coût possible.
➢ Attirer des candidats et sélectionner parmi eux de nouveaux employés. Il s'ensuit
que chacun sera le mieux placé pour utiliser au mieux ses compétences, sa
formation, son expérience, son tempérament et son dynamisme.
➢ Élargir le bassin de candidats à un coût minimal pour prévoir les postes que
l'organisation offrira à l'avenir.

19
 ➢ Sur une base préventive, aider à l'élaboration de plans spécifiques pour mettre à jour
le nombre et les qualifications des candidats possibles en fonction des outils utilisés
et des diverses sources.

B. Politique de formation :
a) Définition :

La politique de formation fait partie intégrante de la politique globale de l'entreprise pour

assurer sa rentabilité, la satisfaction de ses clients, l'engagement de ses collaborateurs et une
relation positive avec l'environnement de manière durable.

La politique de formation fait partie des politiques de main- d'œuvre de l'entreprise et elle a un
cycle de vie de plusieurs années, mais l'orientation de la formation est généralement redéfinie
chaque année pour être soumise au comité d'entreprise.

Une politique de formation doit répondre à un double objectif :

➢ Permettre aux salariés de s'adapter aux évolutions structurelles et à l'évolution

des conditions de travail induites par les évolutions de l'environnement
économique.
➢ Permet d'identifier et d'entreprendre les innovations et changements à mettre en
place pour assurer la croissance de l'entreprise.
b) Objectifs :

Les objectifs doivent être définis en fonction de la stratégie de l'organisation. Ces objectifs
proposés par la Direction des Ressources Humaines tiennent compte des contraintes existantes,
notamment des moyens financiers disponibles pour la formation.

Les organisations vérifient qu'elles sont réalistes, réalisables et vérifiables.

Les principaux objectifs de la formation :

➢ S'assurer de l'adéquation des compétences et des connaissances du personnel.

➢ Adapter les employés à des tâches clairement définies et aux changements de
poste.

20
 ➢ Maintenir le niveau de compétence nécessaire au progrès organisationnel.
➢ Améliorer le statut des employés par l'avancement dans l'organisation.
➢ Améliorer l'efficacité de toutes les nouvelles recrues grâce à une meilleure
utilisation des matériaux et des équipements et à la réduction des accidents et du
roulement.
➢ Contribuer aux plans d'expansion et aux politiques d'achats RH.
➢ Encourage une attitude positive pour produire un meilleur comportement au
travail, réduire les coûts et les pertes de production et améliorer la qualité et la
quantité des produits.

C. Politique de rémunération :
a) Définition :

Un sujet complexe dans la politique de ressources humaines d'une entreprise, impliquant des
considérations économiques (recherche de performance et d'efficacité) et sociales
(reconnaissance du capital humain, objectifs équitables, incitations).

Un outil clé de la réussite d'une entreprise, car ils sont à la fois partie intégrante de la politique
RH, un support important de la stratégie de l'entreprise, et un outil de création de valeur.

Représentant de la politique de rémunération :

➢ Facteur d'équilibre social : Il rémunère le travail de ceux qui fournissent le

facteur travail.
➢ La rémunération s'applique à :
• Attirer
• Fidéliser
• Motiver
• Créer de la richesse
b) Objectifs :

La politique de rémunération poursuit les objectifs globaux suivants :

21
➢ Attirez et embauchez des candidats qui répondent aux besoins de votre
organisation
➢ Nous remercions nos collaborateurs en leur versant une juste rémunération
(chaque augmentation : la même pour tous ou augmentations individuelles en
fonction des avantages individuels).
➢ Concurrencer le marché (capital externe)
➢ Frais de gestion liés au salaire (prime : quelle prime et selon quels critères),
13ème mois, avantages en nature, etc.

22
 PARTIE 2 :

LES PRATIQUES MANAGERIELLES

DESTINEES A REMEDIER CONTRE LE
ROULEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES : CAS SETTAVEX…

23
 INTRODUCTION :

Le monde de l’entreprise est au cœur de l’actualité et du débat public, une entité dont des
personnes ont mobilisé leur talent et leur énergie, ont rassemblé des moyens matériels,
financiers et humains à dessein de générer des profits et répondre aux besoins d’une
communauté grâce à la création d’un produit ou un service.

Les ressources humaines constituent le moteur du processus de production de chaque entreprise,

de nos jours, on s’accorde unanimement à dire qu’elles font sa force. Elles produisent et
véhiculent l’image de marque de l’entreprise ; s’elles s’épanouissent dans leur travail
l’entreprise génèrera de bons résultats et vice- versa. Si certaines entreprises sont aussi
performantes ou innovantes, c’est parce qu’elles disposent d’un élément un peu spécial : leur
personnel, qu’elles ont pu et su le bien diriger et l’utiliser au mieux.

Mais Souvent on entend d’un phénomène qui perturbe la gestion de ce potentiel « le roulement
des salariés » appelé également «le turnover », nombreuses sont les entreprises qui endurent
de ce phénomène, qui répercute négativement sur leur performance, un phénomène qui semble
par ailleurs augmenter depuis 1999, qui renvoie à un double sentiment : celui de l’impuissance
face à l’ampleur du phénomène et aussi celui de compréhension voire de compassion face à la
personne qui choisit de partir, pour ne pas dire fuir. Le phénomène nous évoque la métaphore
du château de sable érigé patiemment et que, régulièrement, une vague vient démolir.

Notre entreprise « SETTATVEX », le sujet de ce rapport et cette étude ne fait pas l’exclusion,
après plusieurs sorties dans cette entreprise et plusieurs discussions avec l’ensemble de ses
cadres et ses salariés, on a déduit que SETTAVEX a un problème majeur au niveau du départent
Ressources humaines, le problème réside dans le départ volontaire de ses salariés qui libèrent
leur poste volontairement

Donc quelles sont les solutions que SETTAVEX pourra et devra les mettre en œuvre afin de
limiter ce départ et continuer d’une façon normale son activité ?

Outre les a priori, C’est quoi le roulement des salariés ? Quels sont ses causes et ses
répercussions sur la performance de l’entreprise ?

24
 CHAPITRE 1 : ROULEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DANS
L’ENTREPRISE SETTAVEX
SECTION 1 : TURNOVER

A. Définition, types et méthodes de calcul du turnover :

a) Définition :

Turnover est un mot d’origine anglo-saxonne mais qui est souvent repris tel quel dans la
littérature française ou, parfois traduit par taux de rotation qui concerne tous les mouvements
d’entrée et de sortie du personnel au cours d’une période donnée, généralement une année, en
une autre définition, le turnover désigne le rythme important de renouvellement des effectifs. À
noter que parfois la notion de turnover s’applique aussi aux mouvements internes à l’entreprise.

▪ Selon GALAMBAUD : « la rupture du lien contractuel salarié-employeur »

▪ Selon SEKIOU-BLONDIN : « tous les mouvements d’entrées et de sorties définitifs
de travailleurs dans l’organisation durant un intervalle de temps précis,
généralement une année ».
▪ Au niveau macroéconomique, selon ABBASI et HOLLMA : « la rotation des
travailleurs autour du marché du travail, entre les firmes, les emplois et les
occupations, ainsi qu’entre les états d’employabilité et de non-employabilité »

b) Les types du turnover :

La littérature scientifique distingue 2 types de roulement : le roulement volontaire du roulement

involontaire.

▪ Le roulement volontaire : une métrique RH faisant référence à la décision de

l’employé de quitter son organisation. Ce départ peut être motivé par de nombreuses
raisons, notamment un déménagement, le passage à une autre société ou à un autre
rôle, ou toute autre raison.

25
 ▪ Le roulement involontaire : Il concerne les licenciements et les retraites, la
cessation d’emploi par l’employeur

Deux types découlent du roulement volontaire des salariés :

▪ Le roulement fonctionnel : Quand Les employés peu performants quittent

l’organisation.
▪ Le roulement dysfonctionnel : C’est le cas lorsque les employés les plus
performants quittent votre société.

c) Modes De Calcul :

Le taux de rotation, appelé aussi taux de roulement, est un indicateur clé dans la gestion des
ressources humaines d’une entreprise, il représente le pourcentage de salariés qui quittent votre
entreprise pour une période donnée. Généralement, plus ce taux est bas, plus la santé de votre
organisation est bonne.

Plusieurs ratios nous permettent de calculer le turnover :

❖ La mesure la plus classique est :

Nombre de départs x 100

Nombre de postes de travail (effectif moyen)

26
 ❖
Nombre d’entrées + nombre de sorties / 2
Effectif moyen

❖
Nombre de départs
Nombre d’employés en début de période + en fin de période / 2

B. Les causes du Turnover :

De nombreux éléments à prendre en compte peuvent démotiver les employés et faire en sorte
qu'ils aient quitté l'entreprise. Le taux de renouvellement de la masse salariale dépend fortement
de différents critères et Une multitude de raisons, dont on peut citer :

➢ Le manque de reconnaissance : Un levier de motivation important, qui conditionne la

force de l’investissement des collaborateurs. La reconnaissance peut se traduire de
différentes manières : par des paroles mais aussi et surtout par des actes. Orla
reconnaissance du travail réalisé représente le principal levier d’influence sur la qualité de vieau
travail, l’absentéisme et la volonté de quitter ou non l’entreprise. Un salarié qui manque de
reconnaissance ne va pas se sentir valorisé… et perdre sa motivation !

➢ Des conditions de travail insatisfaisantes : Des ambiances de travail dangereuses, de

nature physique, chimique, biologique, radiologique ou psychologique, agissent sur les
risques en augmentant la fréquence ou la gravité de phénomènes aux effets néfastes en
créant un environnement de travail malsain, des conditions qui poussent le salarié a
changé son milieu de travail, y ajouter également la rémunération

➢ L’absence de perspectives d’évolution Les collaborateurs doivent avoir l’impression

qu’ils seront mieux payés, qu’ils peuvent aspirer à un meilleur poste et à plus de
responsabilités, Prévoyez les une évolution potentielle pour chacun d’entre eux. A
minima, évoquez le sujet au moins lors des entretiens professionnels.

27
 ➢ La pression au travail : Le « droit à la déconnexion » est entré en vigueur en 2017 dans
le cadre de la loi Travail. Les collaborateurs y sont attentifs, à juste titre ! Veillez donc
au respect de l’équilibre vie privée / vie professionnelle, ils ont le droit à un repos pour
se soulager mieux.
➢ Une rémunération trop faible Le premier facteur de motivation des salariés, une
politique de rémunération cohérente avec le niveau d’exigence motive les salariés à
mieux bosser
Une mauvaise intégration
Une mauvaise gestion des ressources humaines
Le manque de défi

C. Les conséquences du Turnover ;

Les principaux dangers du roulement du personnel sont les suivants :

➢ Pertes économiques : Un roulement élevé du personnel nuit à l’économie des

entreprises. Cela s’est dû au fait que le remplacement d’un employé peut coûter entre
100% et 300% du salaire annuel de l’employé lui-même. Il faut tenir compte du fait que
lorsqu’elle engage un employé, l’entreprise doit supporter les coûts suivants :
• Frais de sélection.
• Coûts de formation.
• Coûts d’adaptation.

Avec le roulement du personnel, on perdrait tout l’investissement réalisé, devant y faire

face à nouveau avec tout l’impact économique que cela implique.

➢ Mauvais climat de travail : Dans les entreprises où le taux de roulement du personnel

est élevé, il est courant d’avoir un mauvais climat de travail, étant donné que les
travailleurs sont conscients qu’ils ne resteront pas longtemps dans l’entreprise, ce qui
les rendra peu à l’aise ou motivés.
En outre, avec le roulement élevé, les salariés ont le désir de changer d’emploi, ce qui
augmente les chances qu’ils quittent l’entreprise dès qu’ils en ont l’occasion.

28
 ➢ Faible productivité : C’est un fait que les entreprises à forte rotation du personnel ont
une faible productivité, car les travailleurs, en constante évolution, ne finissent pas de
s’installer dans les projets et ne sont pas identifiés à l’entreprise, ce qui rend difficile le
maintien du rythme de travail nécessaire pour atteindre les objectifs fixés.
➢ Mauvaise image de l’entreprise : L’un des plus grands dangers de la rotation du
personnel est que l’entreprise projettera une mauvaise image vers l’extérieur, en
transmettant qu’elle n’offre pas de bonnes conditions à ses travailleurs, ce qui fera que
les travailleurs potentiels préféreront d’autres options lors de la recherche d’emploi.
D. L’impact du turnover sur l’entreprise :

L’impact du turn-over est très néfaste pour l’entreprise, dans la mesure où le départ d’un salarié
coûte d’autant plus cher qu’il est très rarement prévu et anticipé. Il représente donc une perte
financière considérable autant qu’une perte au niveau des compétences. Ainsi que le turnover
entraine un coût financier important pour l’entreprise (perte de productivité du salarié,
indemnités liées au départ, recherche et embauche d’un nouveau salarié, formation, phase
d’intégration durant laquelle celui-ci doit gagner en productivité et atteindre celle de l’ancien
salarié…). Il a donc aussi des conséquences au niveau de la bonne organisation de l’entreprise.
En outre, il représente une perte de compétences, pouvant engendrer une baisse de la qualité de
travail. Selon son importance, le turnover peut même nuire à l’image de l’entreprise et faire
perdre des clients.

Le turn-over renvoie à l’entreprise l’image et l’impact de son organisation comme de son

management. Tantôt, l’un pèse plus que l’autre dans la décision de partir de l’entreprise. Tantôt,
c’est un tout, un ras-le-bol face à une succession d’engagements qui ne sont pas tenus ou qui
mettent trop de temps à être mis en œuvre. En période de relance de l’activité et de finances
tendues, la gestion des départs prend un tournant différent. Certains sont nécessaires et d’autres
peuvent remettre en cause la capacité de l’entreprise à rebondir. Plus que jamais, la fonction
RH doit accompagner la direction générale, la direction financière, la direction des opérations
et les managers, à bien définir leurs besoins de personnels et choisir la tactique appropriée pour
provoquer les départs souhaités, et conserver les salariés qui ont les compétences dont elle a
besoin.

29
SECTION 2 : Présentation de l’entreprise SETTAVEX

A. Mission et activités de l’entreprise

SETTAVEX est une entreprise constituée en 1990 et située à « Z.I. de SETTAT, 26000 –
SETTAT », c’est une Société Anonyme de droit privé marocain régie par la loi n°17-95 relative
aux sociétés anonymes qui a un capital social qui s’élevé à 228 000 000 MAD, composé de 228
000 actions de valeur nominale MAD 1 000.

La société a pour objet la transformation du coton et de toutes autres fibres textiles pour la
filature, le tissage, la manutention et la confection. Elle pourra, à cet effet :

➢ Acquérir, tant localement qu’en important, tous matériels, équipements, matières

premières et produits ;
➢ Vendre, tant sur le marché local qu’à l’exportation, les produits de ses fabrications et,
d’une manière générale, tous produits textiles ;
➢ Acquérir ou louer, tous terrains, y édifier tous bâtiments, les équiper et y installer tous
établissements industriels ou de commerce ;
➢ Exclusivement pour son propre compte, la prise, la concession, le dépôt et l’exploitation
de tous brevets, procédés et marques de fabriques ;
➢ Prendre toutes participations, sous quelque forme que ce soit, dans toutes entreprises ou
sociétés, dont l’activité serait similaire ou connexe à la sienne ;

Plus généralement, effectuer toutes opérations industrielles, commerciales, financières,

mobilières ou immobilières se rattachant directement ou indirectement aux activités définies ci-
dessus ou susceptibles de favoriser l’essor et le développement de la société.

B. Capital social de l’entreprise

Pour avoir une idée plus claire sur l’évolution de l’entreprise partant de l’année 1990, le tableau
ci-dessous montre l’évolution du capital social de SETTAVEX :

30
 C. SETTAVEX entre le législatif et le juridique

Par rapport aux volets législatifs et juridique, La société SETTAVEX est régie par le droit
marocain, en particulier le chapitre 2 de la loi 17-95 relative aux sociétés anonymes, ainsi que
par ses statuts. Par la cotation d’une partie des obligations sur la Bourse des Valeurs de
Casablanca, SETTAVEX est soumise à toutes les dispositions légales et réglementaires
relatives au marché financier et notamment :

Dahir portant loi n°1-93-211 du 21 septembre 1993 relatif à la Bourse des Valeurs modifié et
complété par les lois 34-96, 29-00 et 52-01 ;

Règlement Général de la Bourse des Valeurs approuvé par l’Arrêté du Ministre de l’Economie
et des Finances n°499-98 du 27 juillet 1998 et amendé par l’Arrêté du Ministre de l’Economie,
des Finances, de la Privatisation et du Tourisme n°1960-01 du 30 octobre 2001. Celui-ci a été
modifié dans le projet d’amendement de juin 2004 qui devrait entrer en vigueur sous peu ;

Dahir portant loi n°1-93-212 du 21 septembre 1993 relatif au Conseil Déontologique des
Valeurs Mobilières et aux informations exigées des personnes morales faisant appel public à
l’épargne tel que modifié et complété par la loi n°23-01 ;

Dahir portant loi n°35-96 relative à la création du dépositaire central et à l’institution d’un
régime général de l’inscription en compte de certaines valeurs ;

31
Règlement général du dépositaire central approuvé par l’arrêté du Ministre de l’Economie et
des Finances n°932-98 du 16 avril 1998 et amendé par l’arrêté du Ministre de l’Economie, des
Finances, de la Privatisation et du Tourisme n°1961-01 du 30 octobre 2001.

En cas de litige avec ses fournisseurs ou ses clients, la société fait recours au Tribunal de
Commerce de Settat.

CHAPITRE 2 : ANALYSE DES RESULTATS DE L’ETUDE ET

RECOMMANDATIONS POUR Y REMEDIER :

SECTION 1 : ANALYSE DES RESULTATS DU QUESTIONNAIRE

Selon l’enquête l’entreprise est détenue par le secteur privé et emploi approximativement 500
salariés. Le directeur des ressources humaines précis que les salariés entrés en emploi ont été
recrutés en CDD, CDI et contrat ANAPEC. En effet, cette entreprise est confrontée à des départs
massifs et surtout dans les 3 dernières années puisque le taux de rotation des travailleursest en
progression durant cette période.

Pour les sorties, le motif principal relevé reste la démission suivie par la retraite, l’enquête
révèle que le taux de rotation est plus élevé dans le secteur privé cela peut être constaté par le
fait que les salaires sont en moyenne plus élevés dans le secteur public, en outre le temps de
travail marqué dans le secteur public est inférieur à celui du secteur privé.

Les hommes sont les plus touchés par le départ précisément dans les métiers suivants : le tissage,
la filature et la maintenance. Ces salariés sont majoritairement âgés entre 35 et 45 ans cela peut
être expliqué par la difficulté de ces métiers et le grand effort fourni par ces derniers c’est la
raison pour laquelle ces salariés quittent leurs postes en arrivant à cette tranche d’âge.

Les départs des salariés engendrent des couts de remplacement et de formation élevés. En effet
au-delà des couts liés à l’intégration du nouveau salarié, aux formations …. L’entreprise doit
s’attendre à une productivité moindre durant les premiers mois. Ce départ va se traduire par la
disparition d’une masse de connaissances accumulées et un savoir-faire à la faveur d’une longue
expérience.

32
Une fois un nouveau salarié est recru l’entreprise doit mettre en place des pratiques pour
l’intégrer de manière que cette personne se sent bien et aura la volonté de travailler mais ce
n’est pas le cas dans l’entreprise SETTAVEX.

Le directeur des ressources humaines interrogé déclare élaborer des plans de formations, en
identifiant les besoins de leurs salariés à travers l’analyse de leurs souhaits et demandes et de
référentiels de compétences. Mais malheureusement l’entreprise ne peut pas envoyer ses
salariés en formation à cause des insuffisances de financement et à cause d’un manque de
formation adaptée.

Selon l’enquête, l’entreprise propose des perspectives de carrière pour ses salariés en fonction
de leurs âges et profils. En effet, les salaires proposés sont comparables par rapport aux
concurrents.

SETTAVEX fixe des augmentations salariales collectives dans la majorité des cas selon des
négociations avec les représentants de personnel suivant les négociations de branche. Pour cela
l’entreprise offre à ses salariés des rémunérations variables telles que des primes de rendement
, sur chiffre d’affaires et sur objectifs, quant aux avantages qui constituent des rémunérations
complémentaires l’entreprise accorde des rémunérations de retraite, mutuelle, prévoyance de
décès et des avantages en nature (voiture et téléphone).

On constate d’après les réponses du directeur des ressources humaines que les facteurs qui
paraissent les plus motivants pour le personnel sont la qualité des relations humaines, les
conditions matérielles de travail ainsi que l’organisation et le management.

Le personnel de l’entreprise SETTAVEX souffre des graves maladies professionnelles pour

remédier à ce problème l’entreprise doit adapter des procédures, des systèmes, des pratiques
qui sont conçus pour protéger leurs salariés contre les dangers dans le milieu de travail.

Plus la confiance sera présente, plus les relations avec le personnel seront efficaces et plus les
projets et l’organisation de travail pourront se dérouler de manière fluide c’est pour cela
l’entreprise SETTAVEX adapte cette stratégie afin de s’assurer que ses salariés seront
impliqués à réaliser ses objectifs.

33
En cas d’absentéisme le salarié doit justifier les causes de son absentéisme à son supérieur
hiérarchique et envoyer au directeur des ressources humaines les documents justificatifs
(certificat médical…) sinon il sera sanctionné.

SECTION 2 : RECOMMANDATIONS

A. Conditions de travail :

Les conditions de travail à l’entreprise sont tellement ennuyantes et démotivantes,

commençant par le faible salaire que les ouvriers reçoivent (2500-3000DHS), les espaces de
travail très étroits même pour les cadres de l’entreprise, l’absence de la communication
interne entre le personnel, la mauvaise ventilation, l’éclairage du lieu de travail comme on a
vu lors de la visite. Tout cela peut être la majeure raison au départ des salariés les années
passé :

a) Qualité de l'air intérieur et ventilation :

➢ Les travailleurs sont perpétuellement exposés à la poussière de coton dans les usines
de confection lors de la coupe, du tissage et du tricotage des tissus. Lorsqu'ils
manipulent et cousent des tissus, des peluches et d'autres petites particules sont
libérées dans l'air et dans leurs poumons. La recherche a constamment démontré la
relation entre le travail vestimentaire, l'exposition aux endotoxines et des niveaux
plus élevés de maladies respiratoires, y compris certaines formes qui peuvent ne pas
être diagnostiquées.

➢ Une bonne ventilation peut réduire efficacement la présence de poussière dans les
espaces de travail ; cependant, la plupart des usines de confection fournissent soit
des équipements de ventilation de qualité inférieure, ne soit aucun. Il faut fournir
aux travailleurs des masques de protection qui réduisent l'exposition des travailleurs
aux endotoxines, mais qui sont souvent inconfortables lorsqu'ils travaillent pendant
de longues heures lors de journées chaudes.

34
b) Éclairage du lieu de travail :

➢ Les travailleurs de l'habillement, en particulier ceux qui passent des années à coudre 10
à 12 heures par jour et 5 à 6 jours par semaine dans des lieux de travail sous-éclairés, se
plaignent souvent de leur vision. Plusieurs enquêtes ont signalé des cas répandus
d'éclairage sur les chantiers des usines de confection comme étant insuffisants.

➢ Un bon éclairage du lieu de travail, en particulier pour la fabrication précise comme le

travail du vêtement, est essentiel. Une étude de l'Organisation internationale du travail
a souligné l'importance d'un éclairage adéquat et local pour le travail de près, afin que
la lumière soit dirigée directement sur la tâche et non dans les yeux du travailleur.

c) Températures du lieu de travail

➢ L'une des préoccupations les plus fréquemment exprimées concerne l'exposition des
travailleurs à des températures irrégulières sur le lieu de travail. De nombreux
travailleurs sont confrontés à des malaises et à des maladies liées à la chaleur, ce qui est
particulièrement difficile pour les usines de confection, car les travailleurs travaillent
dans un espace de travail étroitement clos, travaillant de longues heures sur des chaînes
de journées chaudes d'affilée, avec peu ou pas de ventilation ou de climatisation.

d) Hygiène des toilettes et assainissement

➢ Des enquêtes et des études révèlent régulièrement que les travailleurs déclarent un
nombre insuffisant de toilettes et même lorsqu'elles sont disponibles, les salles de bains
sont généralement sales et non entretenues. Il y a une tendance commune parmi les
travailleurs à réduire leurs visites aux toilettes non seulement à cause de leur impureté,
mais aussi parce qu'ils craignent des réductions de salaire pour prendre trop de temps
pour les pauses toilettes. Cette pratique est connue pour entraîner des infections urinaires
et d'autres conséquences plus graves pour la santé.

35
 B. Santé et sécurité :

Au sein de l’entreprise SETAVEX, les ouvriers sont très vulnérables à être endommager par les
vestiges des matières chimiques, dont on peut mentionner la teinture chimique, qui est stocké
dans les cuves d'usine, cette teinture ne doit pas rester pour une moyenne durée de deux mois,
car il lâche des débris toxiques, après l’utilisation de la teinture, donc les ouvriers doivent entré
à ces cuves pour les nettoyer en utilisant l’eau oxygénée, cette dernière est ainsi toxique d’un
degré minimum et peut être irritant ou caustiques sur la peau et les yeux, ainsi d’engendrer des
eczémas et des réactions phototoxiques.

Compte tenu de leur responsabilité à l'égard des personnes, de la culture et des politiques et
procédures associées, la gestion des ressources humaines joue un rôle essentiel dans le soutien
de la santé et de la sécurité au travail. Les points soulevés dans un guide sont particulièrement
pertinents pour la gestion des ressources humaines et comprennent :

➢ Faire de la sécurité et de la santé des travailleurs une valeur organisationnelle

fondamentale ;

➢ Éliminer les dangers, protéger les travailleurs et améliorer continuellement la

sécurité et la santé au travail ;

➢ Fournir des ressources suffisantes pour mettre en œuvre et maintenir le programme

de sécurité et de santé ;

➢ Démontrer et communiquer visiblement leur engagement en matière de sécurité et

de santé envers les travailleurs et les autres.

La direction des ressources humaines a la responsabilité de s'assurer que l'organisation se

conforme aux exigences de la loi de SST (Santé et sécurité au travail) et que les superviseurs et
les gestionnaires comprennent qu'il est de leur devoir de s'assurer que le lieu de travail est
exempt de dangers reconnus qui causent ou sont susceptibles de causer la mort ou des atteintes
physique graves. La formation et l'évaluation de la direction doivent garantir que les
responsables comprennent les droits des employés, y compris, par exemple, le droit à une
formation à la sécurité dans une langue que l'employé comprend.

36
 C. Embauche et transport :

La majorité des salariés de l’entreprise ne sont pas d’origine de Settat en effet après avoir passé
toute sa vie sur une grande ville il parait être difficile de s’adapter au rythme de cette ville étant
donné qu’elle ne dispose pas d’un environnement semblable à celui de leur ville natale ;
Casablanca en l’occurrence.

C’est pour cela il est préférable d’embaucher des salaries de Settat ou de Berrechid question
d’améliorer la proximité entre l’entreprise et leur habitat ceci baissera les couts supplémentaires
du transport ; il faut noter que les salariés sont en continue face aux défis et aux problèmes du
transport ce qui peut pousser quelques-uns entre eux à quitter leurs postes.

Dans le même contexte l’entreprise aura intérêt à assurer le transport elle-même à Settat vue
qu’elle se situe loin du centre de la ville pour l’ensemble de ces collaborateurs pas seulement
pour les cadres car les imprévus dans les transports en commun peuvent rendre encore plus
difficile le travail, il est vrai que ceci est impérativement une charge que l’entreprise doit subir
cependant ces retombés seront bénéfique à savoir que même sur les offres d’emploi ceci sera
un avantage en effet un demandeur d’emploi préfèrera un travail avec transport assuré qu’un
autre sans transport ce qui va améliorer sa compétitivité vis-à-vis ces concurrents. En ce qui
concerne le confort dans le transport elle peut opter pour la climatisation des véhicules et
améliorer le confort des sièges.

D. La fidélisation :

En Gestion des Ressources Humaines (GRH), la fidélisation est un enjeu important. Poulain-
Rehm stipule qu’elle est une préoccupation majeure de nombreuses organisations. La mise en
place de mesures de fidélisation est particulièrement pertinente lorsque les offres d’emploi sont
nombreuses et que les salariés peuvent aisément trouver un poste alternatif voici quelques
conseils à suivre :

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 1. Donner des responsabilités pour permettre l’épanouissement des collaborateurs en
utilisant leurs atouts et compétences personnels ;
2. Laisser de l’autonomie et être flexible pour permettre la conciliation vie
professionnelle/vie privée ;
3. S’adapter aux personnalités, sans pour autant favoriser certains employés ;

4. Penser à distribuer du feedback : les collaborateurs ont besoin d’entendre que leur travail
est bien fait, mais aussi d’entendre ce qui ne va pas pour mieux cerner vos attentes.

Cependant cela n’est pas suffisant, il est utile d’entamer une procédure de fidélisation sinter sur
des avantages en natures et en numériques. A titre d’exemple l’entreprise peut négocier des
réductions auprès des salles de sport/ des clubs, au profit de ces collaborateurs ainsi de leur
garantir des formations en continue question d’améliorer leurs compétences et d’être adapter à
l’évolution du marché, toutefois ces formations doivent être utile et aliéner avec les exigences
du poste. En ce qui concerne les avantages en numéraire l’entreprise peut faciliter la promotion
et garantir des salaires équilibrés avec le travail demandé en effet un salaire qui garantit tous les
besoins d’un collaborateur l’empêchera de penser à quitter son poste facilement.

E. L’intégration

L’intégration reste un enjeu primordial pour chaque nouveau recruté, cela dit que des journées
porte ouverte ou d’intégration vont faciliter l’intégration au sein de l’entreprise dont le but de
connaitre le maximum de département et de faire connaissance de l’ensemble des
collaborateurs.

F. Mener des entretiens réguliers de sortie et de séjour :

Il est important de savoir pourquoi les membres de l'équipe partent. Lorsqu'un employé donne
son congé, SETTAVEX doit organiser un entretien de sortie pour déterminer s'il part parce
qu'il n'est pas content ou parce qu'il a reçu une meilleure opportunité. Et si ce dernier est vrai,
qu'est-ce qui rend cette opportunité meilleure ? Recevront-ils une meilleure rémunération et
des avantages ? Ou sont-ils attirés par la culture de l'entreprise ?

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 G. Mettre les employés a l’aise :

La fabrication du textile est une industrie difficile et exigeante, ce qui explique en partie
pourquoi la rétention des employés peut être un défi. De longues heures debout, des conditions
chaudes, des délais de production et des heures supplémentaires requises peuvent mettre
beaucoup de pression sur les employés, alors l’entreprise SETTAVEX doit faire ce qu’elle
puisse pour les mettre à l'aise. Par exemple offrir des remboursements de bottes de travail,
acheter des tapis de sol anti-fatigue pour réduire la fatigue de la position debout et offrir aux
employés des sièges confortables dans les salles de repos et les aires de repos.

H. Traiter de manière proactive les risques liés à la sécurité et au travail :

A travers la concentration sur la recherche des dangers dans l’usine de fabrication et

l’élaboration des plans pour prévenir et contrôler ces dangers. Il est important que la direction
et les employés participent à l'identification de ces dangers et veillent à ce qu'ils soient traités.

I. Créer des programmes de reconnaissance des employés :

Créez un programme de reconnaissance et récompensez les employés pour avoir dépassé les
attentes, pour leur sécurité et pour leur productivité. Partagez des mesures positives et célébrez
les succès de l'entreprise. De petites choses telles que la reconnaissance publique (parexemple
choisir les employés du mois et mettre leur photo à la porte d’entrée), les primes ou l'obtention
de congés supplémentaires peuvent contribuer grandement à faire en sorte que vos employés se
sentent valorisés et appréciés.

J. Lignes de communication ouvertes :

Une communication ouverte avec vos employés peut les faire se sentir plus investis dans leur
poste et dans l'entreprise dans son ensemble. Impliquer les employés dans les décisions qui
affectent leur travail. Assurez-vous que vos employés de production savent que leurs opinions
sont appréciées et favorisez un environnement où ils se sentent à l'aise de partager ce qu'ils
aiment et ce qu'ils n'aiment pas dans leur travail.

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 Solutions à ces problèmes ? Voici quelques une :
➢ Obtenir les commentaires des employés
▪ Il y a une mine de connaissances dans l'entreprise. Cela a du sens puisque c'est là que les
travailleurs se rassemblent pour résoudre des problèmes, surmonter des défis et améliorer
leurs compétences. Malheureusement, de nombreux travailleurs craignent de fournir des
commentaires lorsque la direction leur demande, craignant des représailles sur le lieu de
travail (et avec raison).
▪ Les programmes de commentaires anonymes d'entreprises, ces programmes, qui
fonctionnent directement sur une tablette industrielle, un poste de travail industriel ou
même sur un smartphone, peuvent être configurés pour donner aux employés des sondages
réguliers pour obtenir des commentaires tout en masquant leur identité, leur permettant de
se sentir en sécurité pour partager leurs expériences honnêtes.

▪ Ces conditions prévalent dans les usines de confection comme le cas de SETAVEX car la
fabrication est devenue une opération à très faible marge et à faible rentabilité. Les usines
économisent des coûts en sous-investissant dans les installations et en forçant les heures
supplémentaires.

▪ À moins d'un modèle de chaîne d'approvisionnement entièrement perturbé et d'une

automatisation complète (qui se traduira par des pertes d'emplois pour des centaines), la
seule solution au problème est d'investir dans de meilleures conditions de travail dans les
usines. Mais tout investissement de ce type doit être payé et d'où viendra l'argent ?

▪ Une option consiste à payer un prix plus élevé aux fournisseurs pour leurs produits, ce qui
leur permettrait de constituer une réserve pour investir dans de meilleures installations de
production. Cela nécessiterait des prix finaux plus élevés pour les vêtements, ce qui est
difficile lorsque des milliers de nouveaux détaillants de mode rapide se font concurrence
sur la promesse de la mode la plus récente et la moins chère. Avec une prise de conscience
accrue, ces comportements des clients peuvent changer lentement, mais cela peut prendre
plusieurs années.

▪ Mais il ne faut pas désespérer en attendant. Il existe une autre alternative pour trouver de
l'argent.
▪ Amélioration de la rentabilité grâce à des opérations d'usine plus efficaces ;

40
 ▪ Il est largement admis dans le discours de l'industrie que l'amélioration de la productivité
est une partie importante de « la solution » pour améliorer le bien-être de millions de
travailleurs du vêtement. L'amélioration de l'efficacité réduit le coût de fabrication par
vêtement, ce qui pourrait être orienté vers un meilleur bien-être des ouvriers de l'usine.

▪ Ici, l'aide à l'amélioration de l'efficacité doit être soutenue par une transparence et une
ouverture accrue pour garantir que les fruits de l'amélioration parviennent également à tous
les bénéficiaires. Cette transparence peut alors être fournie de manière fiable pour éduquer
et convaincre les consommateurs qui sont par ailleurs sceptiques quant aux affirmations
des détaillants.
▪ Notre analyse suggère que les causes profondes de la faible productivité dans l’entreprise
SETAVEX proviennent de mauvaises compétences en gestion, du non- respect des
méthodes basées sur les données pour la planification des processus et de la mauvaise
structure des salaires.

▪ La raison pour laquelle les usines ne passent pas à de nouvelles méthodes de chronométrage
et de formation est due aux investissements initiaux et à l'incertitude des résultats. Si les
gains provenant des améliorations de l'efficacité sont dépensés pour payer ces coûts
initiaux, l'analyse coûts-avantages ne reste pas convaincante.

▪ L'industrie doit soutenir les fournisseurs de solutions innovantes qui sont prêts à briser cette
barrière à l'entrée et travailler en tant que partenaires pour aider l'industrie à briser ces
chaînes.

Un meilleur lieu de travail est également bon pour les propriétaires d'usine :

La détérioration des conditions de santé affecte les travailleurs de tous âges et de toutes forces
physiques. Des études montrent que les travailleurs déshydratés et confrontés à un inconfort sévère
ont des performances cognitives altérées et une tension psychologique amplifiée. Cela se traduit
par une baisse de la productivité, une augmentation des erreurs de qualité et une augmentation des
taux d'accidents. Lorsque les travailleurs sont surchauffés, épuisés et distraits, et sont sous pression
pour travailler rapidement, ils négligent les procédures. Cela augmente non seulement les taux de
blessures chez les ouvriers du vêtement, qui utilisent des équipements qui tranchent et brûlent, tels
que les machines à coudre, les gros ciseaux, les fers à vapeur et les presses, mais cela augmente
également le temps perdu pour les usines. Cela nous donne un
41
moyen d'inverser le cercle vicieux de la « course vers le bas » en un cercle vertueux où toutes les
parties de la chaîne d'approvisionnement peuvent livrer de manière durable.

Après tout, les consommateurs veulent non seulement que les vêtements soient beaux, mais aussi
qu'ils se sentent bien.

42
 CONCLUSION :
Notre recherche a pour but d’étudier le roulement des ressources humaines dans l’entreprise
SETTAVEX, tout en mettant en évidence l’effet modérateur des pratiques de gestion des
ressources humaines (GRH).

Les résultats ont montré qu’une telle relation pouvait être mise en évidence .Ainsi ,la présence
de conditions favorables à l’organisation tel que la rémunération ,les conditions de travail, le
climat social ,la formation, les perspectives de carrières ,la manière dont le manager gère les
salariés peut avoir une influence sur l’intention de départ volontaire ainsi l’implication affective
des salariés .En revanche, une telle relation est plus délicate en ce qui concerne l’intention
d’absentéisme.

Concernant le départ volontaire et l’absentéisme des salariés, la principale limite réside dans
le fait que nous ne dépassons pas le stade de l’intention. Une étude de longitudinale permettrait
d’étudier le comportement de départ, et d’absentéisme, afin de renforcer la validitéde notre
approche.

Les salariés restent dans l’entreprise non par fidélité mais parce qu’ils ne peuvent pas faire
autrement. Ce type de situation peut se manifester par des comportements négatifs, tel que les
retards, les absences répétés, agressivité, présentéisme, maladies psychosomatiques…

L’une des premières motivations qui poussent un salarié à accepter une nouvelle offre d’emploi
sont les perspectives de carrière. Au niveau de la gestion des ressources humaines (GRH), la
mise en place d’un dispositif permet d’avoir une vision suffisamment claire sur l’évolution de
carrière des salariés est déterminante pour ne pas voir les salariés se démotiverprogressivement.
Il est en effet crucial que les conseillers tout comme les responsables sachent « ou ils en sont
». Aussi tout l’enjeu réside dans une bonne communication entre les conseillers, les
responsables et la direction. Pour ce faire, la programmation régulière de
« Bilans » doit être instaurée afin que de salarié puisse améliorer ou rectifier les points qui lui

43
 font défaut, et ainsi être acteur de sa propre évolution professionnelle.

Il s’agit en outre de ne pas laisser stagner le salarié sur un poste qui ne correspond pas à ses
attentes. Ainsi les carrières classiques au sein de l’entreprise, ou le salarié gravit les échelons
hiérarchiques un à un, de façon linéaire, tendent à disparaitre. C’est la raison par laquelle il faut
mettre en place des plans de formation individualisés.

Quant à l’augmentation du salaire, elle joue un rôle beaucoup moins important, qu’on ne croit
généralement. La plupart des études font ressortir que les hausses de salaires n’arrivent qu’en
milieu ou en fin de classement des motifs incitant à changer d’employeur. Elles sont souvent
perçues comme un effet secondaire agréable consécutif à une décision initialement motivée par
un désir d’évolution de carrière et pour certains, l’absence d’augmentation est même jugéepeu
importante. Ce qui a été aussi prouvée avec les résultats de notre enquête.

L’organisation, elle ne peut que créer les conditions pour favoriser leur implication.
L’implication est à rapprocher de la motivation et de la satisfaction.

L’implication est la cause de la motivation et la conséquence de la satisfaction.

En effet, on ne peut pas impliquer les personnes : ce sont elles qui décident de s’impliquer en
raison de facteurs qui leurs sont propres. Aujourd’hui il s’agit de gérer les hommes.

Gérer les personnes, « c’est reconnaitre que chacun agit d’abord par rapport à lui-même, que
chacun a dans les organisations, des marges de liberté pour essayer au mieux de servir ses
intérêts, que les intérêts de chacun ne sont pas forcément en opposition avec ceux de
l’organisation… ».

Thévenet M. (1999), le retour du travail et la fin de la gestion des ressources humaines, Revue Française
de Gestion, N°126, nov-déc., p.11.

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ANNEXES :

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46
47
48
49
50
51
52
 BIBLIOGRAPHIE :
• Julien Lenoir. L'évolution de la fonction RH (vitrine. L’évolution de la fonction RH) -XWiki

• Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod

• Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions d’organisation

• Peretti (2001), Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5ème édition

• Gomez-Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human resources, Prentice Hall, 3ème
édition

• Guerrero (2004), Les outils des RH, Dunod.

• Anne Dietrich éd., La gestion des ressources humaines. Paris, La Découverte, « Repères »,
2011

• GRH des P: E. ENA CDI N° 22938/BG

• Le GRHEP ; groupe des réflexions épistémologiques et prospective en GRH, citée in Barbet.

Et Alii, repenser la GRH ? Paris, économica, 1993, p : 224.

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