Etude Pro M2RH JH 27.05.2022

Julien Haucourt
Master 2 Gestion des Ressources Humaines IAE CAEN – Mai 2022
Étude Professionnelle
La capitalisation des connaissances implicites,

Un enjeu de GPEC
Mise en place d’une démarche de capitalisation des connaissances pour
l’APAS-BTP
M2 Gestion des Ressources Humaines – Julien Haucourt
2
REMERCIEMENTS
La réalisation de cette étude professionnelle a été possible grâce au concours de plusieurs personnes
auxquelles je souhaiterais témoigner toute ma reconnaissance.
Au sein de l’APAS-BTP, structure qui m’a accueilli, je voudrais tout d’abord remercier Pascal
SANDIFORT, Directeur des Ressources Humaines, qui m’a permis de concrétiser ce projet de
reconversion professionnelle et qui m’a accordé sa confiance en me donnant des responsabilités
comme ce projet. Je tiens à remercier toute l’équipe du service RH, pour sa patience et sa disponibilité.
Au sein de l’IAE de Caen, je tiens à remercier M. Franck BIETRY, Maître de Conférences HDR,
Responsable du programme Master 2 GRH formation continue, pour avoir su rester disponible en
toutes circonstances, pour m’avoir guidé et soutenu dans mes choix, et pour avoir su garder une oreille
adaptée lors de nos échanges.
Je tiens également à remercier M. Fabrice DETALLE et M. Frédéric AUBRY avec qui j’ai la chance de
pouvoir échanger depuis deux ans maintenant. Leur disponibilité et leur expérience m’ont permis de
beaucoup apprendre, tant sur le métier de consultant, la gestion des Ressources Humaines que sur
moi-même.
Comme le dit souvent Franck BIETRY, l’intérêt de la formation continue tient essentiellement dans les
échanges qu’ont les participants entre eux. A ce titre j’ai été particulièrement bien servi, faisant partie
d’une promotion riche de parcours variés, de personnes passionnantes avec qui j’ai pu lier des liens
professionnels mais aussi d’amitié. Des soutiens sans lesquels cette étude professionnelle n’aurait
peut-être pas vu le jour.
Enfin, un grand merci à ma compagne et à mes filles pour les concessions que cette reprise d’étude a
engendrées. C’était une aventure, un pari, un investissement ponctué de sacrifices. J’espère que j’en
serai à la hauteur.
3
DECLARATION SUR L’HONNEUR
UNIVERSITE DE CAEN NORMANDIE

IAE Caen
Année Universitaire 2021-2022
Je soussigné, Julien HAUCOURT,
- Déclare avoir pris connaissance de la Charte IAE du bon usage des ressources utilisables dans
le cadre des travaux individuels et collectifs ;
- Déclare avoir pleinement conscience que le non-respect manifeste des règles édictées dans la
charte pourra entraîner l’attribution d’une note égale à 0.
- Certifie qu’il s’agit d’un travail original et que toutes les sources utilisées ont été indiquées
dans leur totalité ;
- Certifie n’avoir ni recopié ni utilisé sans les mentionner des idées ou des formulations tirées
d’un ouvrage, article, mémoire ou tout autre document, disponible en version imprimée et/ou
électronique ;
- Déclare avoir pleinement conscience de ce qu’est le plagiat ;
- Déclare avoir pleinement conscience que conformément au règlement des examens de

l’Université de Caen Normandie, tout plagiat est assimilé à une fraude et peut impliquer la
saisine de la section disciplinaire de l’Université et le prononcé de sanctions pouvant aller
jusqu’à l’exclusion de l’Université.
Date : le 26/05/2022
Signature :
4
Table des matières
INTRODUCTION .............................................................................................................................................. 7
PARTIE I – ETAT DE L’ART ET PRESENTATION DE LA STRUCTURE DE L’ÉTUDE ................................................... 8
1. ÉTAT DE L’ART ............................................................................................................................................... 8
1.1. Définitions, apports théoriques ....................................................................................................... 8
1.1.1. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ...................................................................... 8
1.1.1. De la GPEC à la GEPP................................................................................................................................... 9
1.1.2. La compétence .......................................................................................................................................... 10
1.1.4. Connaissances, informations et données ................................................................................................. 11
1.1.4. Actifs immatériels et Knowledge management ........................................................................................ 15
1.1.5. Outils et modélisation ............................................................................................................................... 18
1. L’APAS-BTP, SON CONTEXTE ........................................................................................................................ 22
1.1. L’Association .................................................................................................................................. 22
1.2. Les actions engagées par la Direction des Ressources Humaines.................................................. 23
2.2.1. Le référentiel des emplois et compétences .............................................................................................. 24
2.2.2. Cartographie des compétences ................................................................................................................ 25
2.2.3. Cotation des compétences ....................................................................................................................... 26
3. ANALYSE ET PROBLEMATIQUE ......................................................................................................................... 27
3.2. Des indicateurs préoccupants ........................................................................................................ 27
3.2.1. L’effectif, ancienneté et pyramide des âges ............................................................................................. 27
3.2.2. Absentéisme et départs ............................................................................................................................ 29
3.2.3. Conjoncture interne / externe .................................................................................................................. 30
3.3. Problématique, objectifs et enjeux ................................................................................................ 31
3.3.1. Enjeux pour l’APAS-BTP à moyen et long terme ....................................................................................... 32
3.3.2. Problématique .......................................................................................................................................... 32
PARTIE II - MISE EN ŒUVRE........................................................................................................................... 33
1. CADRAGE DU PROJET .................................................................................................................................... 33
1.1. Des attentes exprimées sous forme de craintes ............................................................................ 33
1.1. Cahier des charges et rôles ............................................................................................................ 34
1.1.1. Le cahier des charges ................................................................................................................................ 34
1.1.2. Périmètre d’action .................................................................................................................................... 34
2. LANCEMENT DU PROJET ................................................................................................................................. 35
2.1. Étape 1 : Entretien d’explicitation.................................................................................................. 35
2.2. Étape 2 : Fiches de connaissances et outils de gestion des connaissances .................................... 37
1.1. ÉTAPE 3 : INTEGRATION ET PARTAGE DES CONNAISSANCES EXPLICITEES .............................................................. 39
1.2. Déploiement opérationnel ............................................................................................................. 40
1. RESULTATS A COURT ET MOYEN TERMES ........................................................................................................... 41
1.1. Réponse au cahier des charges ...................................................................................................... 41
1.2. Un ROI difficile à calculer ............................................................................................................... 42
2. FREINS ET LIMITES RENCONTRES.......................................................................................................... 42
2.1. Une démarche très longue............................................................................................................. 42
2.2. Des biais cognitifs toujours présents ............................................................................................. 43
2.3. Un contexte peu facilitant ............................................................................................................. 43
3. PERENNISATION DE LA DEMARCHE ................................................................................................................... 44
CONCLUSION ................................................................................................................................................ 45
SOURCES DOCUMENTAIRES .......................................................................................................................... 46
TABLE DES ILLUSTRATIONS ........................................................................................................................... 47
5
RÉSUMÉ ............................................................................................................................................................ 48
MOTS CLES ........................................................................................................................................................... 48
ANNEXES ...................................................................................................................................................... 49
6
Introduction
Les employeurs d’aujourd’hui ont su rapidement s’adapter aux mutations sociétales en

adoptant de nouvelles méthodes de gestion des Ressources Humaines. Plus que de méthodes,
il s’agit d’approches nouvelles. La GPEC, aujourd’hui encadrée par la loi, fut une évolution
conséquente, tant en termes d’enjeux que d’impacts organisationnels pour les DRH. Le
Knowledge Management, ou Capitalisation des Connaissances en français, s’inscrit-il dans la
même logique d’évolution ?
A vrai dire, et comme souvent, le concept n’a rien de réellement nouveau : les auteurs le
rappellent d’ailleurs, le Knowledge Management existe depuis bien longtemps, avant même
l’ère industrielle. L’encyclopédie de Diderot et d’Alembert n’en n’est-elle pas un exemple ? La
différence et l’intérêt pour nous aujourd’hui résident dans la prise de conscience qu’ont les
entreprises du potentiel et de l’impact de la Capitalisation des Connaissances.
Cette étude s’attachera justement à mieux comprendre l’impact que peut avoir cette
démarche pour une association comme l’APAS-BTP, et à cerner les tenants et aboutissant,
leviers et freins que soulève la mise en place du Knowledge Management pour une structure
de 300 collaborateurs.
Dans une première partie nous tenterons de définir les contours de la démarche que nous
initierons opérationnellement par la suite, nous nous attacherons également à rattacher
l’intérêt de Knowledge Management à une problématique actuelle pour l’APAS-BTP : la fuite
des connaissances. Puis nous détaillerons la mise en œuvre opérationnelle de cette démarche
avant d’en tirer un premier bilan.
7
PARTIE I – ETAT DE L’ART ET PRESENTATION DE LA STRUCTURE DE L’ÉTUDE
1. État de l’Art
1.1. Définitions, apports théoriques
Impossible de démarrer cette étude sans nous intéresser au cadre théorique duquel découle
les notions que nous aborderons. Nous aborderons donc, dans un premier temps de cette
première partie les différents termes qui gravitent autour de la notion de capitalisation des
connaissances. Des notions qui apparaissent essentielles à rappeler, tant notre action s’inscrit
dans une démarche plus large, celle de la GPEC et maintenant GEPP. Nous insisterons
également sur la définition de compétence versus connaissance, afin de préciser le cadre de
cette étude pour, dans un second temps, présenter le cadre opérationnel de cette étude,
l’APAS-BTP, son contexte et ses enjeux globaux.
1.1.1. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Selon la définition retenue par le ministère du Travail, la GPEC (gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences) « est un processus d'adaptation prospective des emplois, des
compétences et des effectifs de l'entreprise aux évolutions prévisibles de son environnement
économique, social, juridique ou technologique. »
La GPEC est donc l'anticipation et la planification de la stratégie de l'entreprise, ainsi que

l'évaluation des compétences nécessaires à la réalisation du projet d'entreprise. Elle se traduit
par l’anticipation et la planification des différentes actions à mener sur le volet RH dans le but
de pérenniser l’activité de l’entreprise. Il s’agit d’une démarche de gestion proactive de
gestion des ressources humaines basée sur la gestion par les compétences.
Le Code du travail (article L 2242-20) impose aux entreprises et groupes d’entreprises d’au
moins 300 salariés une obligation de négocier sur la gestion des emplois et des parcours
professionnels tous les 3 ans. La volonté de la Direction des Ressources Humaines de l’APAS
est toujours de pouvoir anticiper les changements dans le respect du dialogue social.
8
Ses objectifs sont :
Réduire des Faire face à un Résoudre une Optimiser les

difficultés de problème de situation de dispositifs de
recrutement pyramide des âges sureffectif formation
Valoriser les Accompagner des Développer les

Développer les changements dans
compéteces des compétences mobilités
l’organisation du
salariés individuelles et/ ou travail et de la professionnelles des
collectives salariés
production
Maîtriser les
conséquences des Anticiper l’adaptation Réduire les risques et Améliorer la gestion
changements des compétences aux les coûts liés aux
technologiques et des carrières
emplois déséquilibres
économiques
1.1.1. De la GPEC à la GEPP

Les Ordonnances Macron de 2017 ont fait évoluer les textes en vigueur afin de « mieux
anticiper les mutations de l’emploi et de répondre à un nouveau contexte
économique ». Ainsi par ces Ordonnances, la GPEC est devenue GEPP pour Gestion des
Emplois et Parcours Professionnels. L’idée est d’aborder cette gestion sous un aspect
dynamique et non une « simple » gestion prévisionnelle.
Parmi les évolutions notables, citons :
1. L’intégration de la notion de “parcours professionnel”. Notons que, dans le même

temps, la formation professionnelle a disparu des thèmes obligatoires, laissant la place
à la formation en continu. L’idée est désormais de renforcer le devoir d’employabilité
reposant sur l’employeur. Il s’agit ici d’offrir les moyens et un accompagnement en
accord avec le projet professionnel du collaborateur, qu’il s’agisse d’un développement
dans le cadre de la stratégie d’entreprise ou dans le cadre d’un projet personnel externe.
2. La reconnaissance de la transition écologique comme facteur de changement
systémique nécessitant une adaptabilité renforcée des entreprises.
9
3. Obligation triennale, la périodicité de la négociation peut être fixée par les partenaires
sociaux, sous réserve de ne pas excéder le délai de 4 ans (l’article L2242-20 du code du
travail).
1.1.2. La compétence
Il semble indispensable de s’accorder sur la notion de compétence, complexe, tant elle peut
avoir d’interprétations dans le monde professionnel. Ce concept a été développé au fil des
études, dont voici quelques points sur lesquels nous nous appuierons.
Guy le Boterf (1995) propose cette définition : "La compétence est la mobilisation ou
l'activation de plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte données"1. Il distingue
plusieurs types de compétences :
• savoirs théoriques (savoir comprendre, savoir interpréter),
• savoirs procéduraux (savoir comment procéder),
• savoir-faire procéduraux (savoir procéder, savoir opérer),
• savoir-faire expérientiels (savoir y faire, savoir se conduire),
• savoir-faire sociaux (savoir se comporter, savoir se conduire),
• savoir-faire cognitifs (savoir traiter de l'information, savoir raisonner, savoir nommer
ce que l'on fait, savoir apprendre).
Plus ancienne mais aussi plus pratique, la définition proposée par KARTZ2 (1974), qui distingue
trois types de compétences.
• les compétences conceptuelles (analyser, comprendre, agir de manière systémique)
• les compétences techniques (méthodes, processus, procédures, techniques d'une
spécialité)
• les compétences humaines (dans les relations intra et interpersonnelles).
1 LE BOTERF G, 1995, De la compétence, essai sur un attracteur étrange, Paris, Éditions d'organisations.
LE BOTERF G, 1997, compétence et navigation professionnelle, Paris, Éditions d'organisation.

LE BOTERF G, 2000, construire les compétences individuelles et collectives, Paris, Éditions d'organisations.
2 KATZ R.L, 1974, Skills of an effective administrator, Harvard Business Review, Vol. 51.
10
Cette définition s'avère en effet pratique car elle propose un découpage plus classique, qui
décompose les compétences en savoirs, savoir-faire et savoir être. Enfin nous pouvons citer
Philippe Zarifian (2004) pour qui « le cœur de la compétence réside dans la prise d’initiative
et de responsabilité face à des situations productives évolutives et de plus en plus marquées
par des événements imprévus3 ». Cette citation fait échos dans notre actualité professionnelle
marquée par la transformation des organisations, tant structurelle qu’organisationnelle
opérationnelle.
La notion de compétence serait donc liée à l’action : Le Boterf suggère « la mobilisation ou
l'activation de plusieurs savoirs ». Qu’en est-il alors de la connaissance ? diffère-t-elle de la
compétence ?
1.1.4. Connaissances, informations et données

La notion de connaissance peine à rassembler autour d’un consensus. La littérature s’accorde
néanmoins sur un constat : la connaissance est liée à l’information. Plus que cela, la
connaissance est l’accumulation d’informations. Mais alors, quelles nuances apporter entre
ces concepts ? S’il semble important de faire la différence entre ces derniers, là encore aucun
consensus ne se dégage véritablement (WILSON, 2002). Au début est la donnée, selon la
pyramide DIKW, dont l’origine reste incertaine, mais qui fut reprise par de nombreux
théoriciens.
Figure 1 : Hiérarchie DIKW
3
ZARIFIAN P, 2004, Le modèle de la compétence, éditions Liaisons.
11
La donnée serait donc un signal brut qui, une fois structurée, devient information. Celle-ci
deviendra un savoir, une fois contextualisée, synthétisée puis assimilée. Le dernier palier, à
savoir la sagesse, « Wisdom » en anglais, est défini par Fricke comme « la bonne utilisation
des connaissances pour atteindre un objectif ». Autrement dit, ce savoir deviendrait une
compétence activable en fonction d’un besoin identifié.
Autre élément qui caractériserait la donnée, selon Prudhomme et al. (2007), « une donnée
peut être caractérisée comme étant un fait élémentaire. Elle peut être sous la forme de
nombres, de mots ou de symboles sortie de son contexte ». L’information sera donc l’effet du
traitement et de ces données élémentaires pour en ressortir quelque chose d’utile et
structuré.
La connaissance, elle, est donc l’assimilation de ces informations. Elle peut provenir de
nombreuses sources : de la collecte de données, comme nous l’avons vu précédemment, mais
aussi de l’expérience. Cette dernière est prépondérante dans un contexte professionnel, et
reste trop souvent « impalpable », tacite. Wilson, encore, décrit la connaissance comme un
élément intangible, lié à l’individu. « Knowledge is defined as what we know : knowledge
involves the mental process of comprehension, understanding an learning” (Wilson, 2002). Si
la connaissance est intimement liée à l’individu, on ne peut donc négliger la question de
l’interprétation, propre à chacun, dans le traitement des information et l’élaboration puis
l’assimilation de cette connaissance.
Quels types de connaissances ?

Le mode de classification le plus simple, et le plus classique, est de distinguer connaissance
tacite et explicite (Nonaka & Takeuchi, 1995), ce que nous disions à demi-mot dans le
paragraphe précédent. Sylvain TIGÉ4 (2022) détaille quant à lui « neuf spécificités de la
connaissance :
1. La connaissance n’apparaît presque jamais explicitement dans l’organisation, ni par
conséquent, dans les métriques comptables et dans les tableaux de bord des
décideurs. En effet, pour l’organisation, seul existe ce qui est observable et mesurable.
4 Sylvain TIGÉ, « Capitaliser et valoriser les savoir », Afnor, p10, 2022.
12
2. La connaissance est la seule ressource qui ne se traduit pas quand elle est partagée.
Comme la capacité humaine à créer est illimitées, il est probable que l’économie du
savoir offre une perspective de croissance continue.
3. La connaissance n’est pas détenue par l’entreprise, mais par les collaborateurs et donc
elle leur donne le pouvoir économique sur l’entreprise, même si l’entreprise conserve
le pouvoir de subordination
4. La connaissance est synthétique, elle permet de décider et d’agir. Si vous savez que la
courroie de distribution de votre véhicule est à changer lorsque le compteur de votre
automobile affiche 100 000 km et que vous avez déjà dépassé les 110 000 km, vous
allez décider en connaissance de cause de la remplacer ou pas, même si cela
représente pour vous une dépense significative.
5. La connaissance a de la valeur, ne serait-ce que par la dépense évitée du
remplacement du moteur après rupture de la courroie de distribution.
6. La connaissance n’est pas facile à transmettre. Il est nécessaire pour cela que la
connaissance soit identifiée, que le donneur soir d’accord pour donner et le receveur
d’accord pour recevoir, et que le processus de transmission soit adapté au contexte.
7. La connaissance est tacite pour 80%, contrairement aux idées reçues, les contenus
détenus par l’entreprise sont loin de suffire à la réalisation des activités.
8. La connaissance implicite désigne ce qui n’est pas exprimé car cela va sans dire, c’est
évident : comme préchauffer le four avant de faire cuire une tard ou cuire des pâtes
dans une casserole sans oublier de la remplir d’eau.
9. La formation classique ne contribue que pour 10% à l’accroissement de la
connaissance. »
TIGÉ aborde ici plusieurs notions essentielles. La question d’indicateurs clairs pour
l’entreprise, qui permettraient de mesurer la connaissance et, surtout, son impact. Le fait que
la connaissance ne soit pas détenue par l’entreprise mais par des individus. On aborde ici la
notion d’actifs immatériels pour l’entreprise. En d’autres termes, comment donc capitaliser la
connaissance des individus pour en faire un actif immatériel de l’entreprise ?
13
De cette réflexion découlent alors plusieurs questions opérationnelles, empruntées à

TISSEYRE (1999) :
- Quelle connaissance est stratégique ?
- Quel est l’impact de la gestion des connaissances sur le résultat ?
- Quel poids lui donner dans l’organisation ?
Autrement dit, quel retour sur investissement (ROI) attendre de ces connaissances ? comment
les organiser pour qu’elles servent l’entreprise et, dès lors, comment les transformer en actif
pour l’entreprise ?
Quelle connaissance est donc à prendre en compte ? comment la repérer ? faut-il capitaliser
toute connaissance ayant trait au poste et détenue par un individu ? TIGÉ évoque la notion de
« Pépite ». Mais une pépite, qu’est-ce que c’est ? Au sens figuré, le Larousse présente une
pépite comme « une chose dont l’exceptionnelle qualité attire l’attention ; trésor. » TIGÉ,
encore, évoque « des bien précieux, des morceaux de choix mais dont la valeur est
difficilement identifiable. Une pépite est par extension un savoir-faire d’usage ou de
comportement (…) qui a potentiellement de la valeur. » Prenons l’exemple d’artisans : pour un
même métier, à mission égale, deux artisans peuvent proposer un résultat différent. Que l’on
soit maçon, menuisier ou peintre, les résultats peuvent différer alors que la demande sera la
même, les outils et matérieux utilisés les mêmes également. Mais qu’en est-il de la méthode ?
du savoir-faire ? du tour de main ?
Pour l’ébéniste, la valeur de son travail ne réside pas dans le fait de savoir écaler le bois, mais
bien de savoir quel outil utiliser à quel endroit, avec quel angle et quelle force ? C’est bien ce
savoir que nous recherchons à capitaliser. D’où l’importance du compagnonnage et, par
extension de l’apprentissage.
Par extension dans un secteur tertiaire, la pépite peut être une capacité à résoudre un
problème informatique, un conflit logiciel, une capacité à trouver rapidement une information
importante, etc… la pépite dans un univers relationnel, c’est « savoir organiser et mettre en
place un cadre des échanges efficace, dans les interactions des individus d’un groupe donné,
14
dans l’expression de chacun sur l’autre » (TIGÉ, 2022). La pépite managériale, c’est une
capacité à tirer le meilleur de son équipe, en créant un univers et une atmosphère propice à
l’expression du potentiel de chacun.
La difficulté, pourtant, c’est que ces pépites, connaissances trop souvent implicites, ne sont
pas aisément identifiables voire repérables. Les reconnaître nécessite une véritable enquête,
demande d’interroger les personnes identifiées. Enfin, toujours selon TIGÉ, reconnaître et
révéler ces pépites peut également nécessiter de bouleverser l’ordre établi, à savoir le
référentiel de compétences présent dans l’entreprise. En effet, la révélation de ces
connaissances, dans le but d’en faire un actif immatériel pour l’entreprise, nécessitera de les
ériger au même niveau que les compétences requises pour un poste donné.
1.1.4. Actifs immatériels et Knowledge management

Les notions qu’il convient désormais d’éclaircir sont celles des actifs immatériels et du
Knowledge Management, que nous appellerons KM.
Concentrons-nous d’abord sur la notion d’actif immatériel : le terme d’actif, dans le monde
économique, est le terme retenu pour définir ce que possède une entreprise. Ces possessions
sont donc matérielles (locaux, outils de production, etc.) et immatériels. Ces derniers, comme
la marque, son logo, etc. sont encadrés par le droit Français dans le cadre du code de la
propriété intellectuelle notamment. Exemple : l’article L 711-1 du code de la propriété
intellectuelle dispose que “La marque de produits ou de services est un signe servant à
distinguer les produits ou services d’une personne physique ou morale de ceux d’autres
personnes physiques ou morales.”
Manel LABIDI et Mohamed Ali OMRI, dans la revue Management et Avenir (2016), définissent
eux cette notion de la façon suivante : « Les actifs immatériels peuvent être définis comme
toute ressource de l’entreprise, non financière, sans substance physique, difficilement
mesurable, et génératrice de bénéfices économiques futurs. Ils sont très diversifiés, et ne
peuvent, de ce fait, être appréhendés uniquement sous l’angle comptable, qui, adoptant des
critères stricts, les réduit à quelques éléments, notamment, les frais de R&D, les brevets, les
15
licences, le goodwill, et les marques commerciales lorsqu’elles sont acquises. » Si plusieurs

écoles s’attèlent à définir et « classer » le contenu du capital immatériel, nous retiendrons
l’approche anglo-saxonne qui, elle, regroupe ce capital en trois grandes catégories (SVEIBY,
1997) :
- Le capital structurel, ou organisationnel. On évoquera ici, par exemple, la culture

d’entreprise, les systèmes d’information
- Le capital relationnel, qui regroupe la relation client, l’image de marque et, par
extension, les parts de marché
- Le capital humain, et donc les savoir-faire, compétences, relations internes…
Ce capital, qu’il soit matériel ou immatériel, constitue une ressource stratégique pour
l’entreprise. Il contribue donc à créer un avantage concurrentiel et au développement de
l’entreprise sur son marché. Or on constate que, si une part de ces actifs immatériels sont
clairement définis et encadrés par la loi, tout ce qui touche au capital humain est plus délicat
à appréhender et manque encore de clarification. Il semble que nous soyons encore loin d’une
potentielle cotation ou quantification de la valeur de ce capital. Certains auteurs se penchent
sur cette question et tentent d’apporter des réponses, plus ou moins rationnelles. Une
évidence qui semble faire consensus et la mise en exergue des coûts cachés qui sont pondérés
ou régulés par la connaissance et/ou l’expérience d’un collaborateur. S’ils ne sont pas toujours
aisément calculables, on peut néanmoins dresser des estimations permettant d’appuyer
l’importance de la capitalisation des connaissances. L’absentéisme est, par exemple l’un des
facteurs (et donc levier) les plus générateurs de coûts cachés : augmentation des délais,
processus figés, absence de remplacement efficace… Dans ces conditions, le KM se révèle
donc un enjeu de taille pour toute structure souhaitant gagner en efficience.
La notion de Knowledge Management, ou capitalisation des connaissances, prend désormais

sens. Selon TISSEYRE (1999) « En premier lieu, le KM correspond à détecter et exploiter le
qualitatif des organisations. Le qualitatif correspond à tout ce qui n’a pas de valeur
numérique ». On focalisera notre attention ici sur les connaissances, dont nous avons qu’elles
étaient souvent implicites, tacites, contrairement aux compétences qui font l’objet d’une
16
analyse et d’une évaluation de manière plus courante. Il est certain que nombres de
compétences, et notamment les softs skills, restent difficiles à évaluer et quantifier. Ces
dernières pourraient rentrer dans le champ de la capitalisation des connaissances, mais nous
concentrerons notre attention sur les « pépites » à révéler.
On doit l’un des textes fondateurs du KM à Peter DRUCKER qui, en 1988, écrivit un article
intitulé « The coming of the new organization » (HBR, 1988). Ce texte est admis par les
théoriciens contemporains comme un élément fondamental de la définition du Knowledge
Management. Reprenant l’évolution des structures organisationnelles des entreprises,
Drucker évoque dans son article l’avènement de l’« information-based organization ». Cela
pourrait faire échos aux discours sociologiques qui parlent fréquemment de notre société
comme ayant basculé dans « une ou des sociétés de l’information » (BALIMA, 2004)5. Cette
organisation centrée autour de l’information serait :
- Basée sur le Savoir et les savoir-faire
- Composée de spécialistes, « knowledge workers »
- Auto disciplinée. Drucker parle ici de « self-discipline » et de « self-management »,
organisés autour de feedback entre collègues, clients, managers…
La société et, par extension, les agents économiques que sont les entreprises, ont donc pris
en compte l’importance de l’information et en ont fait un élément central de leur
organisation. Par extension, la connaissance et le savoir sont, de ce fait, devenus des éléments
centraux de la stratégie des entreprises.
Le KM peut être perçu de différentes manières par selon les acteurs de l’entreprise. Selon
TISSEYRE (1999), « les acteurs de l’entreprise attendent du KM un outil de soutien leur
permettant d’exécuter leurs tâches de capitalisation, de regroupement des connaissances et
de diffusion de la manière la plus efficace ». Exemple courant : le besoin de suivi de
procédures.
5BALIMA, Serge Théophile. « Une ou des « sociétés de l'information » ? », Hermès, La Revue, vol. 40, no. 3, 2004, pp. 205-
2009.
17
Les entités opérationnelles (Direction Marketing, Financières, etc.) vont, elles, rechercher un
outil de pilotage leur permettant de superviser les échanges d’informations entre les acteurs.
Les directions générales, enfin, voient le KM comme un outil d’imprégnation et de diffusion

d’une culture d’entreprise, basée sur le partage de connaissances. Cette capitalisation, Pierre
de ZUTTER6 la définit comme « la transformation du savoir en en connaissance partageable ».
L’action première du KM sera donc de transformer les connaissances tacites en connaissances
explicites :
VERS
Connaissance Connaissance
Tacite explicite
A PARTIR DE
Connaissance Socialisation Externalisation

tacite
Connaissance Internalisation Combinaison
explicite
Figure 2 : Quatre modes de conversion de la connaissance, SVEIBY (2000)
1.1.5. Outils et modélisation

Une des missions du KM, toujours selon TISSEYRE, est donc d’aligner ces besoins de
connaissances autour d’un modèle optimisé et de concaténer ces besoins et ressources dans
un seul outils, accessible par l’ensemble des acteurs. La question qui se pose désormais est
bien celle de l’outil. Une des conditions minimales au KM pour TISSEYRE et l’existence de
systèmes d’informations avec un outil d’échange de données. Il évoque ainsi l’e-mail comme
outil de base. Il est vrai que sa réflexion, datant de 1999, ne pouvait guère proposer de
6 Pierre DE ZUTTER. « Capitalisation : l’art de l’information », dph, n°8, 1993
18
modélisation plus poussée lorsque l’on parle de configuration minimale pour une bonne
capitalisation des connaissances. Nous pourrions extrapoler à l’ère du tout numérique en nous
basant sur l’existence de GED (Gestion Électronique des Documents), d’intranet, voire de
Digital Workplace, un outil que nous détaillerons dans la seconde partie de cette étude.
Il existe donc diverses méthodes, modélisations et outils permettant de mettre en place une
stratégie de capitalisation des connaissances pour une structure. Une des erreurs les plus
courantes est de considérer que l’utilisation de la technologie seule constitue une démarche
de KM. La mise en place d’un intranet ou d’une base de connaissances seuls ne sont donc en
rien du KM. Ils en découlent, y contribue, mais croire que cela suffit serait contre-productif.
Sur ce point TISSEYRE (1999) et TIGÉ (2022) se rejoignent.
La première démarche semble donc de cartographier les connaissances. Et finalement, cela se

rapproche de la démarche de recensement des compétences, à ceci près que les
connaissances seront, comme nous l’avons vu précédemment, plus difficile à repérer et
révéler :
Définir la cartographie des connaissances
Rattacher les connaissances individuelles à cette

cartogrpahie
Donner une valeur à ce capital connaissance : gains

tangibles / intangibles, mesurables, non mesurables
Calculer les coûts
Déduire le point mort et le ROI
Figure 3 : calcul du ROI de KM selon TISSEYRE (1999)
19
Nous aborderons donc à partir de ce constat une méthode récente et opérationnel : la

méthode Virtuose©, développée par Sylvain TIGÉ. En France la démarche de capitalisation
des connaissances est édictée par la norme FD X 50-190, de 2000, relatives aux outils de
management et de capitalisation d’expériences. Mettre en place ce type de processus revient
donc à s’inscrire dans une démarche de qualité et d’amélioration continue. Virtuose©
découpe cette démarche en plusieurs étapes clés, qui utilisent la principalement des
méthodes de l’entretien en face à face.
1. Réaliser la cartographie des missions et activités

du sachant
2. Identifier les activités importantes aux yeux du

sachant, mais aussi aux yeux du destinataire de la
capitalisation
3. L'explicitation et l'écriture de la connaissance
4. La réalisation de la carte des connaissances
Figure 4 : Processus de révélation des connaissances de la méthode Virtuose©
Nous voyons bien ici que la réalisation d’une cartographie des connaissances, telle que
préconisée par TISSEYRE, nécessite des étapes préalables. Ces étapes se feront donc au moyen
d’entretiens en face à face et qui seront formalisés. La réussite de ces entretiens est elle-
même conditionnées par plusieurs critères :
20
- L’interviewé doit être volontaire et, donc, ne doit à aucun moment se sentir contraint
de participer à l’exercice. Cela implique une volonté de transmettre et, par extension,
un travail et accompagnement managérial afin de donner du sens à cette démarche.
- L’intervieweur se doit d’être dans une posture de neutralité, mettant de côté tout
jugement ou préjugé sur le poste, la personne, le contexte… il devra également être
dans une forte écoute active, attentif au verbal et non verbal de l’interviewé.
- L’interviewé doit être disponible mentalement, et rendu disponible par son
organisation. Cet exercice demande en effet de la concentration, de la réflexion.
TIGÉ le souligne, comme d’autres professionnels, les biais cognitifs peuvent être nombreux
dans une démarche de KM, puisque tout est lié à la perception : perception de l’individu
identifié comme l’expert, possesseur de connaissances à expliciter, et perception de
l’interviewer et/ou du Knowledge manager. L’effet de Halo7 peut être assez important dans
ces deux cas.
Enfin, si la ressource technologique ne peut constituer seule une démarche de KM, elle n’en
n’est pas moins nécessaire pour favoriser la conservation et diffusion des connaissances ainsi
explicitées. Là encore plusieurs modélisations existent et évoluent, en fonction des contextes
professionnels dans lesquelles elles sont déployées. Nous l’avons vu, la présence d’un système
d’informations est un prérequis indispensable mais finalement banal dans notre société
moderne. Il s’agit donc de disposer d’un outil ayant double vocation : le stockage
d’informations / de connaissances et leur diffusion. Les différents auteurs ne se montrent
finalement pas très prolixes dans l’étude des outils technologiques permettant d’administrer
le KM, tant c’est la démarche globale qui semble primer. Des chercheurs comme Jonathan
7
L'effet de halo, effet de notoriété́ ou encore effet de contamination, est un biais cognitif qui affecte la perception. C'est une
interprétation et une perception sélective d'informations allant dans le sens d'une première impression
21
MOUGIN (2018)8 adaptent ces réflexions à des cas industriels très précis, tentant de modéliser
à la fois le processus de révélation, puis d’accumulation et de transferts de connaissances.
1. L’APAS-BTP, son contexte

1.1. L’Association
L’Association Paritaire d’Action Sociale du Bâtiment et des Travaux Publics de la Région
Parisienne a été fondée en 1946 dans le but de « créer, organiser, développer et gérer ou faire
gérer les Œuvres Sociales Collectives de la Profession du Bâtiment et des Travaux Publics
présentant un caractère général et destinées à améliorer les conditions de vie du personnel
des entreprises et de leur famille ».
Son siège social est situé au 14-18 rue de la Vanne 92120 Montrouge. L’association est gérée
par un conseil d’administration paritaire : Le collège des salariés, composé de représentants
des organisations syndicales de salariés signataires, et le collège des employeurs, comportant
le même nombre de représentants des organisations patronales de la Profession.
Les entreprises de la Profession exerçant dans la Région Ile-de-France sont tenues de verser à
l’APAS BTP une cotisation assise sur leur masse salariale. Cette cotisation, égale à 0,40% de la
masse salariale brute, non plafonnée, est collectée par les Caisses de Congés Payés.
Les cotisations permettent de financer intégralement les services et de bonifier les tarifs des
séjours de vacances ou les taux des prêts. Ces bonifications prennent en compte, en général,
les ressources de la famille bénéficiaire.
L’activité de l’APAS-BTP se décompose en trois pôles : les loisirs et vacances (qui,

grossièrement, font office de CE externalisé pour les bénéficiaires), les centres de santé
(médecine générale, ophtalmologie, cardiologie, radiologie, dermatologie, chirurgie
dentaire…), le social (accompagnement psychologique, prêts bancaires, accompagnement
8Jonathan MOUGIN, « Vers un outil de modélisation des processus de transfert de connaissance ». Sciences de l’ingénieur.
Université Grenoble Alpes, 2018.
22
juridique, orientation et reclassement professionnel). A ces activités viennent s’ajouter les

fonctions supports, Ressources Humaine, DAF (comptabilité, achats…), et le marketing/vente.
Ce corpus d’activités hétérogènes donne une particularité à l’association, qui est donc
composée de plus de 90 métiers différents (120 fiches de poste à ce jour, hors saisonniers),
pour 270 salariés en moyenne. Cette population peut être portée à plus de 400 collaborateurs
avec l’activité saisonnière.
1.2. Les actions engagées par la Direction des Ressources Humaines

La Direction des Ressources Humaines (DRH) a été renouvelée en 2018, avec l’arrivée de
Pascal SANDIFORT. Auparavant, le service RH avait pour seuls champs d’activité
l’administration du personnel et le dialogue social, ce dernier étant peu investi. La paye était
sous gestion de la Direction Administrative et Financière.
En 2019 la paye se retrouve rattachée à la DRH, et un service RH à part entière est créé, avec
la nomination d’un Responsable du Développement RH et le recrutement d’une chargée de
développement RH. Ce service a décidé d’organiser la GPEC de l’association, du structurer la
formation professionnelle, ainsi que la création d’une marque employeur et, à terme, une
politique RSE.
La structuration et le développement de la Direction des Ressources Humaines ont reçu un

accueil ambivalent de la part des collaborateurs de l’association : si beaucoup ont pu apprécier
le caractère « soutenant » de cette fonction support tant pour l’accompagnement managérial
que pour la formation professionnelle ou le dialogue social, une certaine méfiance à l’égard
d’une direction qui peut juger et sanctionner perdure. Cette méfiance s’est fait ressentir à
l’heure de la construction de notre référentiel des emplois et des compétences et aura un
impact également sur les processus de capitalisation des connaissances.
Amorcée, donc, en 2019 puis lancée en 2020, la GPEC est l’un des chantiers prioritaires de la
DRH de l’APAS-BTP. Si l’Association ne rentre pas dans les critères d’obligation de mise en
23
place d’une démarche GPEC, elle n’en a pas moins décidé de la mettre en place avec pour
finalité la mise en place d’un accord triennal validé en CSE (Comité Social et Économique) et
en conseil d’administration. L’un des premiers axes opérationnels fut donc de créer un
référentiel des emplois et des compétences.
2.2.1. Le référentiel des emplois et compétences

Le référentiel des emplois et compétences répertorie l’ensemble des métiers et compétences
présents dans une organisation et permet d’en étudier la composition détaillée. Il permet
d’avoir une vue d’ensemble des métiers et compétences disponibles au sein d’une
organisation, afin d’en faciliter la gestion.
Il est l’élément central d’un écosystème de moyens qui a déployé au sein de l’APAS BTP :
Cartographier
Recruter/ COLLABORATEURS
Evaluer
Mobilité
Former
En cours de finalisation actuellement, celui-ci répertorie l’ensemble des fiches de fonctions de

l’Association, regroupées par services, eux même sous l’égide des pôles. Il proposera
également une cartographie des emplois et compétences de l’APAS-BTP :
24
Prévue pour Septembre 2021, sa livraison a été décalée afin d’intégrer les nouveautés
organisationnelles de l’Association. La version finale sera diffusée à l’ensemble des
collaborateurs de l’Association, et déposée dans la base documentaire de la digital Workplace.
L’objectif ici est notamment de briser les barrières, cloisonnement et réticences des
collaborateurs, de casser les rumeurs et tabous en favorisant la transparence sur les postes
des uns et des autres.
2.2.2. Cartographie des compétences

C’est une représentation graphique des compétences qui permet aux managers de piloter
leurs équipes en fonctions des besoins de leur service, et qui permet au personnel de pouvoir
visualiser, se positionner et anticiper des évolutions possibles en interne en fonction de leurs
propres compétences. En outre cela permet à la Direction des Ressources Humaine de :
- Visualiser et mémoriser le capital collectif des compétences de l’organisation
- Positionner les situations individuelles
- Détecter des écarts
- Définir les parcours individuels ou collectifs permettant de combler ces écarts
- Effectuer des simulations pour évoluer
- Suivre l’évolution du capital des compétences
Plusieurs typologies de compétences ont ainsi pu être identifiées : des compétences

transverses, communes à de nombreux postes et des compétences rares, beaucoup plus
spécifiques. Au-delà de cette rareté, nous portons une attention particulière aux compétences
« critiques », à savoir des compétences nécessaires au bon fonctionnement de certaines
activités mais qui se révèlent difficiles à capter en recrutement. Exemple concret à l’APAS-
BTP : notre difficulté à capter et garder des médecins, chirurgiens-dentistes ou cardiologues.
En effet nos besoins, exprimés en ETP (équivalent temps plein) et notre politique salariale sur
cette typologie d’emploi ne nous permettent pas d’être compétitifs sur le marché du travail.
La difficulté à l’APAS réside dans une définition et acceptation cohérente de ces termes. Le
25
constat a pu être rapidement dressé : chaque service, chaque manager, chaque collaborateur
a sa propre interprétation du terme compétence et des thématiques qui s’y rattachent.
2.2.3. Cotation des compétences

Nous avons choisi de coter les compétences, afin d’éviter les systèmes de notation qui
donnaient trop souvent l’impression aux collaborateurs d’être bon ou mauvais élève. Par
ailleurs un système de cotation nous paraissait plus pertinent en termes d’exploitation des
données, en lien notamment avec le plan de formation professionnelle à venir. Pour ce faire
nous avons opté pour la méthode HAY (1943). Cette méthode propose 4 niveaux de cotation :
1 : Tâches 2: Gestion 3 : Interdépendance 4 : Cohésion
autonome
Exécuter Réaliser Planifier Diriger
Répartir Coordonner Orienter
Surveiller Intégrer Arbitrer
Contrôler Conseiller
Ces niveaux de cotation seront repris par le plan de développement des compétences par la
suite, afin de proposer des actions de formation cohérentes par compétence.
Enfin, l’Association doit faire face à une vague de départs prévisibles et non prévisibles assez
conséquente, ce qui, dans notre contexte actuel de recherche d’efficacité, pose un véritable
dilemme : à l’heure où les résultats de l’Association sont scrutés de près par le conseil
d’administration et les fédérations professionnelles, comment conserver les connaissances
acquises par les collaborateurs et les faire fructifier afin que le collectif ne soit plus dépendant
d’individus ? Cependant on a pu constater sur le terrain que ce référentiel, construit avec la
mise en place de fiches de postes et le recensement des compétences métiers et collaborateur
n’était pas suffisant pour permettre la pérennisation de l’activité de l’APAS-BTP dans un
contexte mouvant, avec de fortes tensions sur l’emploi.
26
3. Analyse et problématique
3.2. Des indicateurs préoccupants
La démarche de GPEC opérationnelle amorcée il y a deux ans maintenant a permis de mettre
en exergue plusieurs points de vigilance. Si l’on investit plus en avant la connaissance de
l’APAS-BTP, il en ressort des indicateurs qui guideront notre démarche par la suite.
3.2.1. L’effectif, ancienneté et pyramide des âges
Figure 5 : Évolution des effectifs par contrat et par catégories professionnelles à l’APAS-BTP
Les effectifs sont restés stables en 2021 par rapport à 2020 (-2%), avec cependant une
variation plus forte pour la catégorie des employés (-20%). Cette stabilité globale s’explique
en partie par une politique d’observation et d’analyse voulue par le Conseil d’Administration
dans une période de crise internationale (COVID19) et interne. En 2022, avec le
renouvellement conjugué du conseil d’administration et de la direction générale de
l’association, la politique de recrutement a été réajustée afin de répondre aux nouveaux
objectifs de l’association. Ainsi, pour l’heure, les effectifs se présentent comme suit :
27
Figure 6 : Extrait du SIRH de l’APAS-BTP en date du 2/05/2022
Comme on peut le constater sur l’extrait du SIRH ci-dessus (fig. 6), les effectifs ont très
largement augmenté en 2022. Cependant, et afin d’être au plus près de la réalité, il est
nécessaire de tenir compte de la présence d’emplois saisonniers dans l’effectif actuel. Ces
emplois représentent 34 contrats et ne sont pas pris en compte dans les bilans annuels.
L’évolution entre 2021 et mai 2022, hors saisonniers, est donc de +21.
Figure 7 : Pyramide des âges de l’Association au 31/12/2021
Par ailleurs, l’ancienneté moyenne à l’association est de 11 ans, avec une moyenne d’âge de
45 ans. La pyramide des âges se décompose comme suit :
28
On constate à travers ce graphique que 55 personnes ont plus de 55 ans, dont 25 ont plus de
60 ans. Ces collaborateurs peuvent envisager un départ prochain en retraite. 5 demandes ont
déjà été faites en ce sens auprès du DRH pour un départ prévu avant fin 2022 et il s’avérera
nécessaire d’anticiper les départs prévisibles. Historiquement l’ancienneté et la moyenne
d’âge ont toujours été élevées à l’APAS-BTP, La structure ayant gardé une culture associative
où l’engagement des salariés été forte. L’Association était également une structure proposant
de nombreux avantages dans sa convention d’établissement, incitant les collaborateurs à « y
faire carrière ». On note, sur la pyramide 2021, la forte proportion de femmes dans la tranche
des 36 à 45 ans, ce qui s’explique par un renouvellement en 2021 d’une grande partie des
effectifs d’assistantes sociales ainsi que dans les métiers paramédicaux. Notons également
l’absence total d’effectifs de moins de 25ans en 2021. Si cette pyramide des âges ne tient pas
compte des collaborateurs en alternance et apprentissage, cet indicateur fait néanmoins
partie des sujets de réflexion de la DRH, et de nos pistes de développement.
3.2.2. Absentéisme et départs

Si les effectifs sont restés globalement stables en 2021, l’Association à dû faire face à un
certain nombre de départs. Ainsi à effectifs plus ou moins constants, les embauches ont
évolué de 11% entre 2020 et 2021 :
Figure 8 : Nombre d'embauches, par genre, qualification et type de contrat au cours de l'année 2021
29
En 2021 le turnover9 était de 12,9% ((33 départs + 31 arrivées/2)/248). Il est actuellement de

17,8% en Mai 2022. En effet la DRH comptabilise déjà 88 recrutements en 2022, dont 49 CDI.
45 pour remplacement.
Figure 9 : Nombre de démissions, par genre, qualification et type de contrat au cours de l'année 2021
Nous avons également comptabilisé 7 départs en retraites en 2021. Quant à l’absentéisme, il

s’élève à près de 7000 jours d’absences10 sur la même année, soit un peu plus de 28 jours
d’absences par salariés (CDD + CDI) en moyenne, sur 2021. Le coût lié à ces absences et à ce
turnover est évidemment très important et en fait, de ce fait, un enjeu majeur pour la
Direction Générale et la DRH.
3.2.3. Conjoncture interne / externe

Si le terme peut prêter à sourire, tant les media en abusent, le phénomène de « grande
démission » prend peu à peu pied dans la réalité des entreprises françaises, et l’APAS-BTP, en
tant qu’employeur, n’y fait pas exception. En France, selon la DARES (direction de l'Animation
de la recherche, des Études et des Statistiques), « en juillet 2021, le niveau de démission de
CDI était supérieur de 19.4% comparé à deux ans en arrière, et les ruptures anticipées de
CDD étaient supérieures de 25.8% au niveau de 2019. »11
Concrètement, pour l’APAS-BTP, nous comptabilisons 5 cadres et 3 « professions

intermédiaires » qui ont quitté leurs fonctions sur les 8 derniers mois, évoquant un besoin
9
Tous les calculs sur les effectifs ne tiennent pas compte des effectifs saisonniers
10
L’absentéisme évoqué ici englobe les jours d’arrêts maladie, Accidents de travail et Congés maternité.
11
Gaël CHATELAIN-BERRY, La Tribune, 14 Mars 2022
30
de changement radical dans leur vie professionnelle. Parmi ces cadres, notons la démission
conjointe du Responsable RH et d’une Chargée de Développement RH.
La conjoncture interne, nous l’avons rapidement évoquée précédemment, est également

source de changements pour les collaborateurs de l’Association. Le renouvellement du Conseil
d’Administration et l’arrivée d’une nouvelle Direction Générale ont modifié les axes
stratégiques poursuivis par la gouvernance précédente. Si les collaborateurs de l’APAS-BTP
connaissent les spécificités du fonctionnement de la gouvernance, et notamment son
paritarisme, il n’en demeure pas moins que certaines décisions, certains revirements peuvent
être lourds de conséquence pour leur environnement professionnel. Cette actualité,
conjuguée à un contexte sanitaire et économique anxiogène, nécessitent de la part du corps
managériale et de la DRH un fort accompagnement au changement.
3.3. Problématique, objectifs et enjeux

Le contexte de cette étude et qui nous permettra de cadrer nos travaux peut donc être résumé
sous la forme d’un SWOT :
FORCES FAIBLESSES
Stabilité des apports financiers de l’Association

Turnover et absentéisme importants (cf. § 2.1.2.)
Sentiment d’appartenance des « anciens », avec volonté
Des nouveaux entrants à former davantage (cf. § 2.4.5) ;
de délivrer un service de qualité. La valeur dominante
Risque de perte de technicité avec le départ des seniors
INTERNE
restant le service au bénéficiaire.

GPEC en cours de développement Gouvernance paritaire avec alternance des axes stratégiques :
manque de perspectives pour les collaborateurs
Digitalisation des outils RH et d’informations
Culture d’entreprise mise à mal par un climat social
Des moyens et une attention forte portés à la formation
compliqué
des collaborateurs, dans le cadre de la GPEC.
OPPORTUNITES MENACES
. Un nombre conséquent de départs en retraite à prévoir

. Digitalisation des pratiques de Knowledge Management.
Amélioration continue des outils digitaux à disposition des . Conjoncture économique et sociale favorable au turnover /
EXTERNE
employeurs. difficultés de recrutement avérées pour l’Association ;
. Mise en exergue des « organisations apprenantes » Enjeux politiques des fédérations professionnelles
gouvernantes de l’Association
Figure 10 : SWOT, source personnelle
31
3.3.1. Enjeux pour l’APAS-BTP à moyen et long terme

La finalité de toute action entreprise par l’APAS-BTP est de servir ses bénéficiaires, à savoir les
salariés des entreprises adhérentes. Le contexte récent de l’Association, les tensions apparues
ces dernières années avec, notamment, la volonté affichée du collège employeur d’avoir plus
de transparence sur la réalisation des actions enclenchées ont amené la gouvernance à
rationaliser ses coûts. Cette rationalisation a eu un impact sur l’activité de tous les
collaborateurs et il est donc primordial aujourd’hui de rassurer la gouvernance quant à la
continuité de service que nous pouvons offrir.
A moyen et long terme se pose la question de la pérennisation de l’activité alors que des
figures « historiques » parmi les collaborateurs vont quitter leurs fonctions. Ces
collaborateurs, présents pour certains depuis plus de 30 ans, permettaient de faire le lien
entre l’histoire de l’association et son actualité. Qui plus est ces visages étaient rassurants
pour la gouvernance. Mais au-delà de l’aspect psychologique, les nombreux départs en
retraites à venir ainsi que l’absentéisme posent une question tout à fait rationnelle de la
poursuite d’activité : que reste-t-il à l’association une fois que ses talents sont partis ? Or si les
compétences sont aujourd’hui relativement bien identifiables, tant en interne que sur le
marché de l’emploi, les connaissances, que nous avons vues trop souvent implicites et tacites,
sont un facteur non négligeable de la performance des collaborateurs.
3.3.2. Problématique
La question qui se pose donc, dans la logique de réflexion qui est la nôtre, et dans ce contexte,
est « comment faciliter la pérennisation de l’activité de l’APAS-BTP en capitalisant sur les
connaissances de ses collaborateurs ? »
Nous verrons donc dans la partie pratique comment mettre en œuvre opérationnellement
cette capitalisation des connaissances et, surtout, comment partager ces connaissances ainsi
capitalisées en fonction des outils dont nous disposons.
32
PARTIE II - MISE EN ŒUVRE

1. Cadrage du projet
1.1. Des attentes exprimées sous forme de craintes
Ce projet a pris naissance de façon tout à fait informelle lors d’échanges avec différents
managers, puis avec le DRH de l’Association. En effet ces échanges, consécutifs à l’annonce de
départs de différents collaborateurs, ont fait émerger des craintes de fuite de connaissances
chez les différents managers. La question qui revient sans cesse est « mais comment allons-
nous faire ? », associée à « Qui va reprendre cette mission ? cette personne est-elle formée
et opérationnelle pour y répondre ? ».
Nous l’avons vu précédemment (cf. Partie I-1.1.5) Les perceptions et attentes vis-à-vis du KM
varient au sein d’une structure. A l’APAS-BTP les attentes identifiées émanent surtout de la
Direction Générale (et Gouvernance), qui souhaite s’assurer de la qualité et continuité de
service, ainsi que des managers qui veulent pérenniser leur activité. Ces attentes peuvent être
résumées comme suit :
Les attentes de la Gouvernance Les attentes de la DRH Les attentes du Management
Avoir une cartographie des connaissances

Assurer la continuité de l’activité de
Pérenniser l’activité de l’Association en complément du plan de développement
son service
des compétences
Disposer d’une base de connaissances
Favoriser les échanges et diffuser une
permettant de pallier l’absence d’un Valoriser les collaborateurs
culture d’entreprise
collaborateur
Activer le levier du mentorat et de la Limiter la dépendance de service à
formation interne des individus
Rassurer la gouvernance sur la gestion de Pouvoir anticiper et manager les
l’absentéisme connaissances
Figure 11 : Attentes des différents acteurs de l’APAS vis-à-vis du KM
Outre ces attentes, notons également les attentes des collaborateurs, souvent plus implicites,
en matière de reconnaissance de leur travail et de leur savoir-faire.
33
1.1. Cahier des charges et rôles

1.1.1. Le cahier des charges
L’objectif de ce projet est donc de proposer une méthode et des outils opérationnels
permettant de capitaliser les connaissances des collaborateurs de l’APAS-BTP, ainsi que
d’amorcer cette capitalisation des connaissances.
Rôles et affectations :
Chef de projet : Julien Haucourt, chargé de mission RH
Supervision et validation : Pascal Sandifort, DRH
1.1.2. Périmètre d’action

La première modalité, validée avec la DRH et DG est de travailler cette thématique à l’échelle
d’un service, tout en tenant compte d’un contexte plus large. En effet, nous avons choisi
d’expérimenter le KM sur le service des Ressources Humaines, puis de l’étendre et l’adapter
à un autre service avant de généraliser ce type d’action, qui devra de toute façon s’échelonner
dans le temps.
Le service RH totalise 7 collaborateurs :
- La Responsable Paye et administration du personnel
- 2 gestionnaires de paye et administration du personnel
- 1 chargée de recrutement
- 2 chargés de développement RH
- 1 chargé de mission RH
Parmi ces collaborateurs, vont quitter prochainement leurs fonctions :

- La responsable Paye et administration du personnel (Retraite, poste stratégique)
- 1 gestionnaire de paye et administration du personnel (retraite)
- 1 chargé de développement RH (poste stratégique)
C’est pourquoi nous avons choisi ce service afin de tester et mettre en application la méthode
retenue, avant de la déployer sur l’ensemble de l’Association.
34
2. Lancement du projet
Le projet de KM sera donc porté par le chargé de mission RH, qui s’appuiera principalement
sur la méthode Virtuose©.
2.1. Étape 1 : Entretien d’explicitation
Cet entretien a pour finalité la révélation des pépites, connaissances privilégiées et implicites
du collaborateur. Il sera complété de deux entretiens de relecture et questionnement.
Entretien 1 Entretien 2 Entretien 3
•Questionnement •Relecture •Relecture

•Prise de note •Modifications •Modifications
•Questionnement •Questionnement
Figure 12 : Trois niveaux d’entretien selon la méthode Virtuose©
Pour réaliser ce premier entretien, nous avons créé un guide d’après le cadran de Pierre
VERMERSCH12, dont s’est lui-même inspiré Sylvain TIGÉ :
12
Pierre VERMERSCH, L’entretien d’explicitation, 6ème éd., ESF éditeur, 2010.
35
Figure 13 : Cadran de Pierre VERMERSCH, source : www.openlab-clermont.com
La première cible, parmi les 3 personnes du service RH concernées par notre démarche
immédiate, fut le chargé de développement RH. En effet, si son départ était prévisible (CDD),
celui-ci est finalement anticipé, et le DRH s’est retrouvé dans l’urgence face à des
connaissances que seul cet individu possédait au sein de notre service. En outre son poste et
ces connaissances étaient stratégiques, il avait pour mission notamment,
- L’administration de la Digital Workplace
- La gestion des campagnes d’entretiens d’évaluation et d’entretiens professionnels
A ce titre il était devenu, de façon plus ou moins formelle, le référent technique pour la gestion
du SIRH. Son départ n’est donc pas anodin et il y a urgence à capitaliser sur ses connaissances.
36
Nous avons donc réalisé 3 entretiens13 au total, échelonnés sur 3 semaines, en suivant la
méthodologie proposée par S. TIGÉ. Les notes de ces entretiens ont été présentées sous la
forme de mindmapping, afin de faciliter la visualisation et cartographie des connaissances
Figure 14 : extrait de la mindmap réalisée lors du premier entretien d’explicitation
2.2. Étape 2 : Fiches de connaissances et outils de gestion des connaissances

Les 3 entretiens successifs ont permis d’affiner notre explicitation et de dresser ainsi une carte
de connaissances que nous avons regroupées par thématiques. L’étape suivante, celle sur
laquelle reposaient les attentes du DRH notamment, fut de dresser des « fiches de
connaissances » permettant à chaque membre du service de se documenter en cas de besoin.
A cette fin il convenait de trouver et/ou choisir l’outil de gestion des connaissances qui serait
le plus adapté à nos besoins. Nous avons donc réalisé un rapide benchmark des outils présents
sur le marché :
Confluence Gratuit
Sabio Gratuit
Document360 Gratuit
Elium Gratuit
Ardans Payant
Agolia Payant
Zoho Payant
13
Entretien n°1 en annexe 1
37
Nous disposions par ailleurs d’une palette d’outils déjà à notre disposition :
- Microsoft Teams
- Microsoft Sharepoint
- Comity, notre Digital Workplace
Après réflexion et comparaisons, c’est ce dernier outil que nous avons choisi d’utiliser, pour
plusieurs raisons. En effet les logiciels tiers dits spécialisés dans la gestion de connaissances
proposent une organisation par « espaces de travail », que l’on gère en fonction de ses
équipes. Les membres de l’équipe, eux, peuvent implémenter l’espace en créant des
documents, travailleur à plusieurs dessus, et s’envoyer des commentaires. Or cela nous
l’avons déjà à l’APAS-BTP, sous la forme de notre digital Workplace, qui nous permet de
centraliser toutes les informations, communication, travail collaboratif, visioconférences, et
donc base de connaissances, sur une seule et même plateforme. L’avantage aussi c’est que
cette plateforme sécurisée peut être accessible de n’importe quel poste, sur site ou à distance,
et à tout moment. Enfin, il s’agit d’un outil collaboratif que chacun peut implémenter quand
il le souhaite, tout en gardant une bonne traçabilité des échanges. Une base de connaissances
a donc été créée, et qui regroupe les thématiques principales identifiées :
Figure 15 : Base de connaissances du service RH sur Comity©, Source personnelle
38
Sur la base d’outils comme ceux proposés par l’entreprise Ardans©, des « fiches
connaissances »14 ont donc été rédigées selon la nomenclature suivante :
- Fiche dite « procédure » (mise en lumière d’un processus qui fait ensuite l’objet d’une
procédure formalisée)
- Fiche dite « expérience », fruit de l’expérience de l’individu et ciblant un cas pratique
Figure 16 : Fiche de connaissance intégrée à la base de connaissances, Comity
1.1. Étape 3 : Intégration et partage des connaissances explicitées

Une fois les connaissances explicitées et stockées, la principale difficulté réside dans
l’apprentissage et l’intégration de ces connaissances par les autres collaborateurs. En effet, si
la base de connaissances peut permettre de débloquer une situation ad ’hoc, certaines actions
nécessitent une maitrise de l’environnement, des processus, de l’historique… et donc de
l’expérience. C’est pourquoi il nous est apparu primordial, dans ce projet, d’intégrer des temps
d’échange et de formation, souvent sous la forme de co-développement, avec pour base des
échanges les fiches de connaissances créées.
Exemple d’une session thématique crée dans le prolongement des fiches de connaissances :
14
Cf annexe 3
39
Thématique Paramétrer et gérer les campagnes d’entretiens d’évaluation

via Kelio (SIRH)
Public cible Pascal S., DRH, Amandine C., Chargée de développement RH.
Support de formation fiches de connaissances 1,2,3,4 et 5
Ordinateurs, connexion Kelio avec droits admin
Modalités prise en main, résolutions de cas pratiques, échanges.
Durée 1h30
1.2. Déploiement opérationnel

La cartographie des connaissances du Service RH est toujours en cours. Nous profitons de
l’arrivée du futur responsable Paye et Administration du personnel, en tuilage pendant 6 mois
avec la Responsable qui partira en retraite, pour réaliser les entretiens d’explicitation et
former le nouveau collaborateur dans le même temps. Le service Vente a également initié une
démarche similaire, afin notamment de disposer d’une base de procédures communes et d’un
discours homogène. Nous les accompagnons à travers des entretiens d’explicitation et la
création d’une base de connaissances propre à ce service. A ce jour, ce sont 7 entretiens
d’explicitation pour le Service Rh et 4 entretiens pour le service Vente qui ont été réalisés.
Le déploiement opérationnel à l’ensemble des services de l’APAS se fera en fonction de deux

critères :
- L’anticipation des départs et absences de longues durée
- La volonté des managers de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue
Aussi seront concernés, avant la fin de l’année 2022, les services
- Comptabilité / trésorerie (1 départ en retraite + 1 absence longue durée)
- Service Social du Travail Interentreprises (4 départs en retraites)
Ce dernier s’inscrit déjà dans une culture de partage de connaissances et d’informations. En

effet des outils comme l’analyse de pratiques professionnelles, l’intervision, la supervision et
le co-développement font partie de l’environnement de travail des travailleurs sociaux. Nous
40
formaliserons ces savoirs et accompagnerons ce service dans la structuration et la

cartographie de ces connaissances.
PARTIE III : QUESTIONS EN SUSPENS & PÉRENNISATION DE LA DEMARCHE
1. Résultats à court et moyen termes

1.1. Réponse au cahier des charges
Le cahier des charges et, à travers lui, les attentes exprimées ou non de la Direction Générale
et de la DRH, supposait un retour avant tout qualitatif et une traçabilité des connaissances
révélées. La méthode et les outils utilisés dans le cadre de ce projet ont permis de révéler des
connaissances parfois explicites, mais trop souvent tacites, que détenaient des collaborateurs.
Le service RH, qui a finalement servi de groupe test et d’échantillon avant le déploiement de
cette méthode, a globalement accueilli favorablement cette démarche.
Outre les attentes exprimées par la Direction, on a pu constater également que les entretiens
d’explicitation étaient également un mode de reconnaissance attribué aux collaborateurs, de
façon asse objective. Il ne fut pas rare, dans les sessions de formation et d’échanges,
d’entendre la surprise du DRH ou des autres membres du service quand ces derniers prenaient
la mesure du temps passé ou de la difficulté pour réaliser une tâche. En ce sens, la démarche
de capitalisation et surtout de partage des connaissances ses révèle donc aussi un formidable
outil de gestion et de fédération des équipes.
Il me fut également remonté à plusieurs reprises par des managers des idées de
réaménagement du temps de travail, de réorganisation des équipes à la suite de cette
démarche. La capitalisation des connaissances serait alors un outil complémentaire à la
démarche managériale.
41
1.2. Un ROI difficile à calculer

Si d’un point de vue qualitatif, le projet semble répondre aux attentes de la gouvernance, une
vraie difficulté sur ce type de projet est le calcul d’un ROI. En effet on a pu évoquer en
première partie que le KM amenait la création d’actif immatériel pour une entreprise. En ce
sens il est donc nécessaire de quantifier l’intangible. Et c’est sur ce point que les difficultés
s’amoncellent. Nous pouvons esquisser quelques tentatives, selon les cas.
Par exemple, le Chargé de Développement RH possède des connaissances informatiques et
de webmastering lui permettant d’administrer seul la Digital Workplace. Ainsi, lorsqu’en avril
2022 fut lancé le projet de refonte de l’ergonomie de cet outil (étude à l’appui), l’Association
a pu compter sur ses connaissances et n’a donc que très peu fait à appel au prestataire
propriétaire de notre plateforme, ExoPlatform.
Ces connaissances, révélées par la suite, ont permis d’économiser directement 6 jours de
conseil et d’expertise technique, soit la somme de 6 900€ H.T. Sur cet item il serait donc
nécessaire de réaliser la même évaluation pour chaque collaborateur de l’APAS-BTP.
Autre possibilité d’évaluation : le coût de la formation interne / le coût d’une formation

externalisée. En effet cette démarche, intégré à la logique de GPEC de l’Association, a permis
d’identifier des formateurs interne potentiels, et d’implémenter le plan de développement
des compétences avec les expertises ainsi révélées.
2. Freins et limites rencontrés

2.1. Une démarche très longue
La capitalisation des connaissances à l’échelle d’une structure comme l’APAS-BTP (près de 300
salariés permanents), nécessite de l’anticipation et de la structuration. Et donc, des moyens.
En effet, seul sur ce projet, je me suis heurté à une limite qui était le temps qui nous était
imparti. En effet la démarche de KM nécessite du temps, et des délais que nous avions sous-
estimés au départ, surtout dans la mesure où le Knowledge Manager, ou du moins le
collaborateur qui tient ce rôle, a d’autres missions quotidiennes à côté.
En tenant compte de l’activité quotidienne du service RH, Il aura fallu près de deux mois pour
42
- Expliciter les connaissances de 3 collaborateurs

- Rédiger les fiches de connaissances correspondantes
- Amorcer des sessions de partage des connaissances
La capitalisation des connaissances nécessite donc avant tout de l’anticipation et de

l’organisation.
2.2. Des biais cognitifs toujours présents

La théorie nous avait prévenue. TIGÉ ou VERMERSCH, dans leurs préconisations pour la
préparation des entretiens d’explicitations, insistaient sur ce point. Et pour cause, il est très
difficile de se départir de ses biais cognitifs. Ceux-ci sont remontés à plusieurs reprises, et
notamment au moment d’aborder des items qui ne m’intéressaient personnellement pas. Le
risque était alors grand de passer à côté d’une information ou connaissance essentielle pour
l’activité. Par ailleurs, le fait d’être à la fois partie prenante de l’activité d’un service et
interviewer ne facilite pas la mise en place d’une posture adéquate.
2.3. Un contexte peu facilitant

Le climat social de l’APAS-BTP s’est fortement dégradé ces derniers mois. La réorganisation de
la gouvernance et l’arrivée de la nouvelle Direction Générale ont généré beaucoup de
questions, d’inquiétudes et de crispation. A l’heure actuelle, l’absentéisme flambe, les arrêts
maladies et droits d’alerte se multiplient au même rythme que les sanctions. Si la démarche
de KM semble à priori éloignée de ces préoccupations, cela s’est fait ressentir dans les
différents entretiens d’explicitation :
- Interviewé parfois peu concerné par la démarche, tant les préoccupations sont
ailleurs. Manque de concentration et voir de motivation dans les échanges
- Besoin de s’épancher de l’interviewé, qui voulait parfois juste « vider son sac ». Il était
donc nécessaire d’être vigilant et de bien recadrer l’entretien
- Difficulté à convaincre certains managers de l’intérêt du KM, tant les préoccupations
sont ailleurs
- Méfiance à l’égard du Service RH, qui agit sous l’impulsion de la Direction Générale
43
3. Pérennisation de la démarche
La démarche de KM sera poursuivie à l’APAS-BTP. Pour cela, et après échanges avec le DRH,
l’Association fera appel à un consultant extérieur sur une période prédéfinie. J’ai également
préconisé une communication spécifique en CODIR puis la mise en place de réunions de
sensibilisation auprès des managers. Une explication de la démarche et un retour sur le service
« test » leur seront présentés.
L’APAS-BTP, qui est une association loi 1901, n’a pas vocation à générer de chiffre d’affaires
et encore moins de marge. Le service au bénéficiaire guide les choix stratégiques et les
investissements de la gouvernance. En ce sens le projet présenté ici est une réussite, puisque
l’investissement sera fait et la démarche étendue à l’ensemble des services. La fuite des
connaissances est un phénomène tout à fait réel, ne serait-ce qu’à travers les nombreux
départs en retraites à prévoir dans les années à venir. Et il est clair que, sur ce point, la
démarche opérationnelle de capitalisation des connaissances répond à la demande initiale, à
savoir assurer la continuité de service. Nous souhaitons par ailleurs initier la mise en place de
co-développement et d’analyse de pratiques interservices, dans le prolongement de ces
travaux.
44
CONCLUSION
Comme beaucoup d’anglicismes, le Knowledge management est un terme à la mode. La

capitalisation des connaissances, elle, s’est révélée pour moi essentielle dans le cadre d’une
gestion des compétences qui se veut la plus complète possible. Pourtant sa définition, et donc
son intérêt, ne datent pas d’hier. Dès lors, pourquoi cette démarche capitalisation n’est-elle
pas systématiquement mise en place par les DRH ? C’est l’interrogation qui fut mienne lorsque
je me plongeais dans la littérature traitant le sujet. Ma naïveté ne me permit de voir dans un
premier temps que l’évident intérêt de ce sujet pour toute structure économique et humaine.
La réalisation de cette étude m’a permis de confronter ces idées à la réalité du terrain. Et si je
reste convaincu de l’intérêt fondamental d’expliciter les connaissances et de capitaliser sur
elles, je comprends aujourd’hui les contraintes que cela implique. Une autre réalité est qu’un
DRH doit en permanence faire des choix, et gérer des priorités. Le KM en est rarement une à
vrai dire. Si l’on osait une comparaison avec la pyramide de Maslow de l’entreprise en matière
de Ressources Humaines, le KM arriverait certainement en haut de cette pyramide. La
démarche reste couteuse en temps et en moyens humains notamment, pour un ROI qui reste
souvent difficile à expliciter.
Pourtant, à l’heure d’écrire cette conclusion, je suis intimement convaincu de l’intérêt de la

démarche pour la gestion des Ressources Humaines. En effet, la capitalisation des
connaissances peut s’inscrire dans une démarche de GPEC et est tout à fait complémentaire
avec les aspects plus « classiques » de cette dernière. Qui plus est, j’ai pu constater, à travers
mes lectures et sur le terrain, l’impact que pouvait avoir le KM sur les collaborateurs et sur le
management d’un service. En cela le KM touche donc également aux domaines du
management et de la QVT, indirectement. De quoi lui faire une place à part entière dans le
portefeuille de dispositifs stratégiques d’un DRH.
45
SOURCES DOCUMENTAIRES
Bibliographie
- LE BOTERF G. (1995). De la compétence, essai sur un attracteur étrange, Paris, Éditions d'organisations
- LE BOTERF G. (1997). Compétence et navigation professionnelle, Paris, Éditions d'organisation
- LE BOTERF G. (2000). Construire les compétences individuelles et collectives, Paris, Éditions d'organisations
- SVEIBY, K.E.,(2002). Knowledge Management, la nouvelle richesse des entreprises, Éditions Maxima.
- TIGÉ S. (2022). Capitaliser et valoriser les savoirs, Afnor
- TISSEYRE R.C. (1999). Knowledge Management, Théorie et pratique de la gestion des connaissances.
Hermès Science Publications, Paris
- VERMERSCH P. (2010) L’entretien d’explicitation, 6ème éd., ESF éditeur
- ZARIFIAN P. (2004). Le modèle de la compétence, éditions Liaisons
- ZARIFIAN P. (1999). Objectif Compétence, Éditions Liaisons
Publications
- BALIMA, S.T. (2004). « Une ou des « sociétés de l'information » ? », Hermès, La Revue, vol. 40, no. 3, pp.
205-2009.
- DRUCKER P. (1988) Knowledge Management, Harvard Business Review.
- DE ZUTTER P. (1993) Capitalisation : l’art de l’information, dph, n°8
- KATZ R.L (1974). Skills of an effective administrator, Harvard Business Review, Vol. 51.
- LABIDI, M. et OMRI, M. (2016). Utilité des informations sur les actifs immatériels pour les décisions
d’investissement et d’évaluation des actions nouvellement émises : une enquête par questionnaires dans
le contexte français, Management & Avenir, vol. 88, no. 6, pp. 13-35.
- LOUIS-SIDNEY L., (2011). Modèles et outils de capitalisation des connaissances en conception : contribution
au management et à l’ingénierie des connaissances chez Renault – DCT. Thèse pour l’École Centrale Paris
- MOUGIN J. (2018). Vers un outil de modélisation des processus de transfert de connaissance. Sciences de
l’ingénieur. Université Grenoble Alpes.
- NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. (1995). How Japanese companies creates the dynamics of innovation. Oxford
University Press.
- WILSON, T. (2002). The nonsense of knowledge management. Information Research, 8(1), 1-25.
-
Webographie
- Consulté le 10/04/2022 : www.editions-legislatives.fr
- Consulté le 10/04/2022 : www.cse.guide.fr
- Consulté le 18/04/2022 : www.latribune.fr
- Consulté le 04/05/2022 : www.eurecia.fr
- Consulté le 10/05/2022 : www.sabbar.fr
- Consulté le 10/05/2022 : www.hal.archives-ouvertes.fr
- Consulté le 10/05/2022 : www.info.elium.fr
- Consulté le 15/05/2022 : www.openlab-clermont.com
46
TABLE DES ILLUSTRATIONS

Figure 1 : Hiérarchie DIKW .................................................................................................................................... 11
Figure 2 : Quatre modes de conversion de la connaissance, SVEIBY (2000) ......................................................... 18
Figure 3 : calcul du ROI de KM selon TISSEYRE (1999) .......................................................................................... 19
Figure 4 : Processus de révélation des connaissances de la méthode Virtuose© ................................................ 20
Figure 5 : Evolution des effectifs par contrat et par catégories professionnelles à l’APAS-BTP ............................ 27
Figure 6 : Extrait du SIRH de l’APAS-BTP en date du 2/05/2022 ........................................................................... 28
Figure 7 : Pyramide des âges de l’Association au 31/12/2021 .............................................................................. 28
Figure 8 : Nombre d'embauches, par genre, qualification et type de contrat au cours de l'année 2021 ............. 29
Figure 9 : Nombre de démissions, par genre, qualification et type de contrat au cours de l'année 2021............ 30
Figure 10 : SWOT, source personnelle .................................................................................................................. 31
Figure 11 : Attentes des différents acteurs de l’APAS vis-à-vis du KM .................................................................. 33
Figure 12 : Trois niveaux d’entretien selon la méthode Virtuose© ...................................................................... 35
Figure 13 : Cadran de Pierre VERMERSCH, source : www.openlab-clermont.com ............................................... 36
Figure 14 : extrait de la mindmap réalisée lors du premier entretien d’explicitation........................................... 37
Figure 15 : Base de connaissances du service RH sur Comity©, Source personnelle ........................................... 38
Figure 16 : Fiche de connaissance intégrée à la base de connaissances, Comity .................................................. 39
47
RÉSUMÉ
Cette étude professionnelle vise à comprendre en quoi la démarche de capitalisation des
compétences peut être un levier de pérennisation de l’activité pour l’APAS-BTP. Nous
étudions ici les aspects opérationnels de la démarche et son impact en termes d’organisation.
Nous verrons quels impacts la capitalisation des connaissances peut avoir sur la structure, et
comment elle se révèle un levier complémentaire dans une démarche de GPEC. Enfin nous
essaierons de comprendre quels freins limitent encore la mise en place du knowledge
management dans les entreprises.
Mots clés
Association, collaborateurs, compétences, connaissances, capitalisation, données, enjeux,
expérience, explicitation, gestion, GPEC, knowledge management, informations,
management, reconnaissance , savoir-faire, savoir-être, , SIRH, systèmes d’information
48
Annexes
1. Extrait du premier entretien d’explicitation de CD, Chargé de Développement

RH
2. Mindmap des connaissances réalisées à la suite du premier entretien
3. Exemple de fiche connaissance créée à partir d’un entretien d’explicitation
49
Annexe 1 : Extrait du premier entretien d’explicitation de C.D., Chargé de

développement RH – 06/04/2022
Bonjour C.D. Je te remercie d’avoir accepté cette démarche. Comme je te l’ai expliqué
auparavant, nous nous voyons donc aujourd’hui pour un premier entretien, dit
« d’explicitation ». Cet entretien a pour vocation à bien cerner les contours de ton poste, de
tes missions et, surtout, de la façon dont tu remplis ces missions. Durant cet entretien je te
questionnerai donc essentiellement sur le « comment » tu fais. Il te faudra parfois aller
chercher loin dans ta mémoire des choses qui te semblent tellement évidentes que tu n’y
prêtes pas nécessairement attention.
L’objectif, pour moi, est donc de bien cerner comment tu remplis tes tâches, gères des bugs,
conflits, etc. Je dois réussir à comprendre le processus de tes actions. Pour cela je te poserai
de nombreuses questions. Es-tu ok avec cela ?
C.D. : oui, bien sûr.
Bien, alors je te propose de commencer.
Première question : Quelles sont tes missions ?

En tant que chargé de développement RH je participe aux missions du service RH. Nous nous
en partageons les responsabilités avec Hana, l’autre Chargée de Dev. Pour ma part j’ai en
charge la gestion de la GPEC, avec notamment les fiches de postes, et le référentiel des
emplois et compétences, mais aussi l’administration et la gestion de Comity, notre digital
Workplace. Au départ de Mehdi (RHYMAN, ex RRH), j’ai repris à la volée ses sujets, dont la
communication interne et donc Comity. Je travaillais déjà avec lui sur l’outil, mais n’en avais
pas toute la responsabilité. Et puis la même chose pour Kélio, notre SIRH. C’est une mission
sans en être une, finalement, car il n’y a pas de référent clairement défini sur le sujet. Je me
bats avec ça auprès du DRH d’ailleurs.
C’est-à-dire ? Que fais-tu sur Kélio ?

Un peu de tout en fait : Kelio est un SIRH complet qui permet aux managers de gérer le
planning de leurs équipes, leurs demandes d’absence, de formation, etc. Et pour la DRH il
permet de gérer les flux de personnel, contrôler le bon badgeage et le temps passé au travail.
50
Il permet de renseigner toutes les informations sur les salariés, la gestion des carrières, des
entretiens, des fiches de postes, etc.
(…) J’ai commencé à utiliser Kélio en tant que simple salarié, puis avec la GPEC. Il a fallu créer
les emplois types, les compétences. Au départ de Mehdi j’ai repris la gestion des campagnes
d’entretiens. Je me suis alors rendu compte que tous les modules étaient reliés entre eux. Et
comme chaque entité dans le service utilisait son module dans son coin, c’est un vrai bazar.
(…)
Est-ce que tu veux bien m’expliquer en quoi consiste la gestion des campagnes d’entretiens
dans Kelio ?
Les entretiens d’éval’ et entretiens pro’ ont été digitalisés en 2021. On essuie encore les
plâtres de cette innovation. Avec, en plus, la création de multiples postes ces derniers temps,
nous devons créer et ajuster les liens dans les différents modules.
C’est-à-dire ? peux-tu être plus clair ?

Une des forces de Kélio, lorsqu’il est renseigné de façon complète est cohérente, est le lien
entre les différents modules, ce qui permet de gérer à la fois les fiches de postes, les demandes
de formation, les fiches salariés et les entretiens. Pour que cela fonctionne il faut que tous les
champs de chaque module soient bien renseignés et cohérent. Et en fait ce n’est pas le cas.
La paye gère la gestion du temps et l’administration du personnel, Hana la formation, Et
maintenant moi sur la partie emploi & compétences puis les entretiens. J’ai dû faire face à pas
mal de bugs quand j’ai lancé la campagne d’entretiens 2022.
Comment as-tu découvert et géré ces bugs ?

Au fur et à mesure, en fait. J’ai découvert les liens entre les modules et les prérequis en
préparant puis lançant la campagne d’entretiens d’évaluation en janvier 2022.
Quels types de « bugs » as-tu rencontré ?

Il y en a plusieurs, je vais essayer d’en lister quelques-uns :
Des erreurs de liens hiérarchiques entre manager et collaborateur
Mauvaise fiche de poste pour la mauvaise personne
Des compétences ou la fiche de poste qui ne remontent pas dans l’entretien
Des managers qui ne parviennent pas à visualiser ou préparer les entretiens
(…)
Peux-tu me détailler comment tu constates et règle la première erreur ?
51
Après avoir démarré la campagne d’entretiens, un manager m’appelle pour me signaler qu’il
ne voit pas tel ou tel collaborateur. J’ai donc pris le temps de vérifier chaque lien hiérarchique,
et j’ai dû réparer ceux qui n’étaient pas bons, ce qui est souvent le cas lorsque le responsable
de service a changé. Malheureusement l’information ne suit pas toujours dans le SIRH et on
se retrouve avec des décalages.
Je dois donc aller sur la fiche salarié concernée, et effectuer la modification manuellement.
Cette manipulation m’a d’ailleurs permis de faire le constat d’une autre erreur : les managers
nouvellement arrivés n’avaient pas le bon « profil » dans Kélio. C’est-à-dire qu’ils avaient des
droits salarié, et non manager. Cela ne leur permettait pas de gérer leurs équipes et les
entretiens qui vont avec. J’ai donc dû aller sur chaque fiche de manager concerné pour
modifier manuellement les droits d’accès. (…)
Et sur Comity, quelles sont tes actions ?

Plusieurs choses : la partie administration, qui comprend la création/désactivation des
comptes utilisateurs, la gestion des droits d’utilisation, la gestion de la plateforme en elle-
même (ergonomie, habillage, accessibilité, gestion des bugs). Et puis la partie « publications »,
donc de la rédaction, de la recherche de photos, de la préparation d’articles, et la publication
en elle-même.
Alors, si tu le veux bien on va s’attarder un peu sur ce que tu viens de dire : tu me parles de
gestion des droits d’utilisation. Peux-tu m’expliquer comment tu fais ? Par quoi commences-
tu ?
On crée un nouvel utilisateur lorsqu’un nouveau collaborateur est embauché. Et donc, lorsque
la paye émet la fiche logistique auprès des services supports pour lancer la création de ses
différents accès, je crée l’utilisateur dans Comity. J’attends, en fait, que le service Info
confirme la création de son compte Microsoft, car sans adresse mail de l’utilisateur je ne peux
rien faire.
Donc dès que j’ai cette confirmation, que Mathieu ou Duc envoient par mail, je vais dans la
partie administration, puis « utilisateurs ». Ensuite je fais « ajouter un utilisateur », je
renseigne les champs demandés (nom prénom, identifiant, mail), et je valide. C’est vraiment
tout con.
Alors bien sûr, pour ça il faut avoir les droits Admin sur Comity, sinon on n’a pas accès à la
partie administration.
(…)
52
Annexe 2 : Mindmap des connaissances réalisées à la suite du premier

entretien, orienté sur le SIRH.
53
Fiche connaissance n°1
Date création : 11/04/2022 Version : 1.0

Date Maj :
Type fiche : Process

Thématique : Entretiens d’évaluation
Objet de la fiche : paramétrage de la campagne d’entretiens annuels d’évaluation
Contexte : paramétrer et lancer la campagne d’entretiens annuels dans Kelio.

Prérequis : Nécessite des droits administrateurs Kelio – nécessite la validation du modèle
d’entretien
- Avoir vérifié les liens hiérarchiques (cf. fiche 2)
- Avoir vérifié les signatures d’entretiens n-1 (cf. fiche 3)
Processus :
54

Etude Pro M2RH JH 27.05.2022

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Julien Haucourt

Master 2 Gestion des Ressources Humaines IAE CAEN – Mai 2022

La capitalisation des connaissances implicites,

DECLARATION SUR L’HONNEUR

UNIVERSITE DE CAEN NORMANDIE

Je soussigné, Julien HAUCOURT,

- Déclare avoir pleinement conscience de ce qu’est le plagiat ;

- Déclare avoir pleinement conscience que conformément au règlement des examens de

Table des matières

Les employeurs d’aujourd’hui ont su rapidement s’adapter aux mutations sociétales en

PARTIE I – ETAT DE L’ART ET PRESENTATION DE LA STRUCTURE DE L’ÉTUDE

1.1.1. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

La GPEC est donc l'anticipation et la planification de la stratégie de l'entreprise, ainsi que

Ses objectifs sont :

Réduire des Faire face à un Résoudre une Optimiser les

Valoriser les Accompagner des Développer les

1.1.1. De la GPEC à la GEPP

Parmi les évolutions notables, citons :

1. L’intégration de la notion de “parcours professionnel”. Notons que, dans le même

LE BOTERF G, 1997, compétence et navigation professionnelle, Paris, Éditions d'organisation.

1.1.4. Connaissances, informations et données

Figure 1 : Hiérarchie DIKW

Quels types de connaissances ?

4 Sylvain TIGÉ, « Capitaliser et valoriser les savoir », Afnor, p10, 2022.

De cette réflexion découlent alors plusieurs questions opérationnelles, empruntées à

1.1.4. Actifs immatériels et Knowledge management

licences, le goodwill, et les marques commerciales lorsqu’elles sont acquises. » Si plusieurs

- Le capital structurel, ou organisationnel. On évoquera ici, par exemple, la culture

La notion de Knowledge Management, ou capitalisation des connaissances, prend désormais

Les directions générales, enfin, voient le KM comme un outil d’imprégnation et de diffusion

Connaissance Socialisation Externalisation

Figure 2 : Quatre modes de conversion de la connaissance, SVEIBY (2000)

1.1.5. Outils et modélisation

6 Pierre DE ZUTTER. « Capitalisation : l’art de l’information », dph, n°8, 1993

La première démarche semble donc de cartographier les connaissances. Et finalement, cela se

Définir la cartographie des connaissances

Rattacher les connaissances individuelles à cette

Donner une valeur à ce capital connaissance : gains

Calculer les coûts

Déduire le point mort et le ROI

Figure 3 : calcul du ROI de KM selon TISSEYRE (1999)

Nous aborderons donc à partir de ce constat une méthode récente et opérationnel : la

1. Réaliser la cartographie des missions et activités

2. Identifier les activités importantes aux yeux du

3. L'explicitation et l'écriture de la connaissance

4. La réalisation de la carte des connaissances

Figure 4 : Processus de révélation des connaissances de la méthode Virtuose©

1. L’APAS-BTP, son contexte

L’activité de l’APAS-BTP se décompose en trois pôles : les loisirs et vacances (qui,

juridique, orientation et reclassement professionnel). A ces activités viennent s’ajouter les

1.2. Les actions engagées par la Direction des Ressources Humaines

La structuration et le développement de la Direction des Ressources Humaines ont reçu un

2.2.1. Le référentiel des emplois et compétences

En cours de finalisation actuellement, celui-ci répertorie l’ensemble des fiches de fonctions de

2.2.2. Cartographie des compétences

Plusieurs typologies de compétences ont ainsi pu être identifiées : des compétences

2.2.3. Cotation des compétences

3.2.1. L’effectif, ancienneté et pyramide des âges

Figure 6 : Extrait du SIRH de l’APAS-BTP en date du 2/05/2022

Figure 7 : Pyramide des âges de l’Association au 31/12/2021

3.2.2. Absentéisme et départs

En 2021 le turnover9 était de 12,9% ((33 départs + 31 arrivées/2)/248). Il est actuellement de

Nous avons également comptabilisé 7 départs en retraites en 2021. Quant à l’absentéisme, il