Memoire Qhse-Yemima Mberi - 25

REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un peuple-Un but-Une Foi

****************
MINISTERE DE L‟ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE ET

DE L‟INNOVATION
*******************
DIRECTION GENERALE DE L‟ENSEIGNEMENT SUPERIEUR PRIVE
*******************
Agrément/Habilitation n°004253/MEN/DES
MEMOIRE DE FIN DE CYCLE POUR L‟OBTENTION DE LA LICENCE
OPTION : QUALITE HYGIENE SECURITE ET ENVIRONNEMENT
L’IMPACT DE LA QUALITE DES SOINS EN MILIEU

HOSPITALIER : CAS DE L’HOPITAL PRINCIPAL DE DAKAR
Présenté par : Sous la Direction de :
M. Yémima Espérance MBERI MALENGUE M. Youssouf AIDARA

Chargé d‟Enseignement à AFI-L‟UE
Année académique 2022-2023

L’IMPACT DE LA QUALITE DES SOINS EN MILIEU HOSPITALIER : CAS DE L’HOPITAL
PRINCIPAL DE DAKAR
AVANT-PROPOS
AFI/UE l‟Université de l‟Entreprise est une école de formation créée en 1993 par un couple
d‟expert-comptable. Monsieur et Madame COULIBALY. Le groupe AFI/UE est un groupe
d‟école et d‟instituts supérieur professionnels au Sénégal et agrée par l‟Etat sous l‟arrêté
ministériel n°006176/MEN-MDCETFP/DFP. Avec plus de deux décennies d‟expérience
acquise, le groupe AFI/UE a reçu le trophée de BIZZ AWARDS Afrique de la Word
confédération of Businesses qui le consacre meilleure université privée d‟Afrique.
Le groupe AFI/UE est membre de la fédération Européenne des écoles (FEDE), centre de
formation et d‟examen pour les diplômes européens qui sont reconnus dans les 46 pays du
conseil Europe et dont les crédits sont transférables aux Etats-Unis et au canada. En effet, les
diplômes Européens d‟Etudes Supérieurs (DEES) de niveau bac + 3 et masters européens de
niveau bac+5 sont reconnus par les universités et les grandes écoles affiliées.
Ils permettent une grande mobilité géographique des étudiants tant au niveau universitaire que
professionnel. Ils représentent de véritables passeports pour l‟éducation et pour le monde du
travail. Ils permettent aussi de montrer à son futur employeur le souci que l‟on a eu à donner à
ses études une dimension international et polyvalente.
Le groupe AFI/UE a adopté le système LMD et son enseignement comporte les filières
suivantes :
 Management des affaires Internationales

 Management Marketing Communication
 Management de Qualité
 Management et Stratégie d‟Entreprise
 Management Financière et Comptable
 Génie logistique
 Banque Assurance Finance
 Ingénierie juridique et Fiscal
 Gestion des Ressources Humaines.
Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page I

PRINCIPAL DE DAKAR
DEDICACE
Je dédie ce travail spécialement au DIEU tout puissant sans qui la réalisation de ce travail
aurait été impossible et à mes proches plus particulièrement à :
➢ Mon très Cher père Mathias MBERI pour l‟éducation qu‟il m‟a inculquée et l‟amour qu‟il
me porte; pour tous ses sacrifices consentis et ses efforts déployés durant toutes ces années
afin que je puisse progresser dans mes études;
➢ Ma regretté mère Catherine MBERI MAPAHA pour sa bénédiction, ses sacrifices, ses
prières, l‟amour et l‟affection qu‟elle m‟a apportée ainsi que son soutien infini pour que je
réussisse dans mes études ;
➢ Ma sœur Christella Brumme MBERI BATAMIO pour sa détermination ses efforts monstre
financier, morale, sacrifices et prière durant ces trois années d‟étude
➢Mon frère Dravy MBERI pour ses précieux conseils et effort
➢Mon précieux frère Rosy Chérubin ELALI-NDE pour ses sacrifices financiers, ses conseils
qui sont ma motivation et ma détermination dans la réussite ;
➢Mon amour de maman Judith ELALI pour ses conseils, son affection et ses efforts
➢ Toute ma famille et mes amis qui sont ma motivation et ma détermination dans la réussite;
Enfin je dédie ce mémoire à ma personne, pour ma détermination et ma persévérance. Ce
travail représente une étape importante de ma vie académique et personnelle et je suis fier de
l‟avoir réalisé.
Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page II

PRINCIPAL DE DAKAR
REMERCIEMENTS
Un grand merci à toutes les personnes de près ou de loin qui ont contribué à la réalisation de
ce document.
Je remercie également le directeur de l‟hôpital principal de Dakar qui a rendu par son aval ce
travail possible, le commandant El Hadji Madiagne SAWARE responsable QHSE qui a été
présent tout au long de cette étude et qui a donné de son temps pour répondre aux différentes
questions qui ont contribué à l‟élaboration de ce document.
Je remercie l‟équipe pédagogique, administrative de AFI et spécialement le Directeur de AFI

pour le cadre d‟apprentissage qu‟ils ont su mettre en place au niveau de cette Institut.
Je tiens également à remercier monsieur Baye Pathé MBOUP responsable des études a AFI-
L‟UE pour son orientation, son aide précieuse.
Enfin suis reconnaissante envers mon encadreur M. AIDARA pour sa disponibilité et sa

patience tout au long du processus. Ces conseils éclairés, ces commentaires pertinents et ces
suggestions constructives m‟ont permis d‟enrichir mes réflexions et d‟améliorer la qualité de
mon mémoire.
Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page III

PRINCIPAL DE DAKAR
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Satisfaction des usagers ........................................................................................... 16

Figure 1 : Roue de Deming (PDCA)………………………………………………………………………………….19
Figure 3 : hôpital Principal dans les années 1900 .................................................................... 25
Figure 4 : le portail de l‟hopital dans les années 1890 ............................................................. 26
Figure 5 : SCHEMA DE ORGANIGRAMME ........................................................................ 31
Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page IV

PRINCIPAL DE DAKAR
LISTE DES TABLEAUX
Tableau I : matrice SWOT ...................................................................................................... 35

Tableau II: Sentiment d‟avoir été traité avec attention, respect et considération ................... 46
Tableau III: Le niveau de satisfaction par rapport à l‟accueil ................................................ 47
Tableau IV: L‟importance de l‟accueil ................................................................................... 48
Tableau V: Le niveau de satisfaction par rapport aux soins ................................................... 49
Tableau VI: Le niveau de satisfaction par rapport à la nourriture .......................................... 50
Tableau VII: Le niveau de satisfaction par rapport aux comportements du personnel .......... 51
Tableau VIII: Le niveau de satisfaction par rapport à la propreté ......................................... 52
Tableau IX: Le niveau de satisfaction par rapport à la sécurité et à l‟environnement ........... 53
Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page V

PRINCIPAL DE DAKAR
LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES
AFI-UE : Institut de Formation et d‟Assistance Université de l‟Entreprise
ISO : International Organization for Standardization (Organisation internationale de

normalisation)
MQ : Management de la Qualité
HPD : Hôpital Principal de Dakar
MQH : Management de la Qualité en Hôpital
ANQ : Agence nationale pour la qualité dans les établissements de santé et de services
sociaux
HAS : Haute Autorité de Santé (France) - Autorité indépendante française chargée de

l'évaluation et de la promotion de la qualité des soins et des pratiques médicales.
QMS : Quality Management System (Système de management de la qualité)
DMAIC : Define, Measure, Analyze, Improve, Control (Définir, Mesurer, Analyser,

Améliorer, Contrôler) - Une méthode d'amélioration continue utilisée dans le cadre du
management de la qualité pour résoudre les problèmes, optimiser les processus et atteindre
des résultats mesurables.
PDCA : Plan, Do, Check, Act (Planifier, Faire, Vérifier, Agir) - Un cycle d'amélioration
continue largement utiliser dans le management de la qualité pour planifier, exécuter, vérifier
les résultats et prendre des mesures correctives.
CQI : Continuous Quality Improvement (Amélioration continue de la qualité) - Une approche

systématique visant à améliorer en permanence les processus, les résultats et la satisfaction
des patients dans un établissement de santé.
ISO 9001 : Norme internationale de système de management de la qualité
PEC : Prise en Charge
EPS : Etablissement Publique de Santé
OMS : Organisation Mondiale de la Santé
SWOT : Strengh Weakness Opportunity Threat
Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page VI

PRINCIPAL DE DAKAR
Résumé
Ce mémoire porte sur l‟impact de la qualité des soins du service de réanimation de l‟hôpital
principal. Elle avait pour objectif général de mesurer la satisfaction des usagers au moyen des
enquêtes de satisfaction, de formuler des recommandations concrètes pour plus
d‟amélioration et de satisfaction. Dans une première partie, une revue de la littérature est
réalisée afin de comprendre les concepts clés liés à l'impact de la qualité des soins en milieu
hospitalier. Dans la deuxième partie, une étude de terrain a été menée dans l'Hpd . Cette étude
consiste à améliorer les différents niveaux de satisfaction en renforçant la confiance des
parties prenantes, en détectant les insatisfactions et en favorisant un milieu de santé sur qui
jouent un rôle clé dans l'amélioration continue de l‟hôpital de son image et sa réputation à
long terme.
Notre problématique de recherche s‟articule autour de la question principale suivante :

Comment le management de qualité influence la qualité des soins délivrés à l‟hôpital
principal Dakar ?
Ce questionnement fera l‟objet de nos investigations théoriques et empiriques.
Mots clés : Qualité, Satisfaction, Réanimation
Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page VII

PRINCIPAL DE DAKAR
ABSTRACT
The impact of quality of care in the intensive care unit of the main hospital is the focus of this
dissertation. Its overall objective was the measurement of user satisfaction through
satisfaction surveys and the formulation of concrete recommendations for further
improvement and satisfaction. In order to understand the key concepts related to the impact of
quality of care in the hospital environment, a literature review is conducted in the first part. In
the second part, a field study was conducted in the Hod. The aim of this study is to improve
the different levels of satisfaction by strengthening the confidence of stakeholders, identifying
dissatisfaction and promoting a safe healthcare environment. All of these play a key role in
the continuous improvement of the hospital's image and reputation in the long term.
Our research problem revolves around the following main question
What is the impact of quality management on the quality of care at the main hospital in
Dakar?
Our theoretical and empirical research will focus on this question.
Key words: Quality, Satisfaction, Resuscitation
Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page VIII

PRINCIPAL DE DAKAR
SOMMAIRE
AVANT-PROPOS ...................................................................................................................... I
DEDICACE ............................................................................................................................... II
REMERCIEMENTS ................................................................................................................ III
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................. IV
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... V
LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES ................................................ VI
Résumé ....................................................................................................................................VII
ABSTRACT .......................................................................................................................... VIII
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE ET CADRE

CONTEXTUEL ......................................................................................................................... 8
CHAPITRE I : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE ................................................. 9
CHAPITRE II : CADRE CONTEXTUEL............................................................................... 25
DEUXIEME PARTIE : CADRE EMPIRIQUE....................................................................... 41
CHAPITRE III: METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE .................................................. 42
CHAPITRE IV : ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS ..................................... 45
CONCLUSION ........................................................................................................................ 63
BIBLOGRAPHIE...................................................................................................................... A
ANNEXES ................................................................................................................................ D
Table des matières .......................................................................................................................J
Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page IX

PRINCIPAL DE DAKAR
INTRODUCTION GENERALE
 CONTEXTE
Le secteur hospitalier joue un rôle crucial dans la société en offrant des services de santé
essentiels à la population. La qualité des soins et des services délivrés dans les établissements
de santé est une préoccupation majeure, car elles impactent directement la vie et le bien-être
des patients. Dans ce contexte, le management de la qualité émerge une approche stratégique
visant à améliore la performance des organisations hospitalières. Cette étude se propose
d‟explorer l‟impact du management la qualité des soins en milieu hospitalier et d‟analyser
comment il contribue à relever les défis spécifiques rencontrés par ces institutions.
Le secteur hospitalier est confronté à des défis complexes et en constante évolution. Face à la
nécessité d‟offrir des soins de qualité et de répondre aux attentes croissantes des patients, les
établissements de santé doivent adopter une approche stratégique et efficace pour relever ces
défis. C‟est dans ce contexte que le management de la qualité émerge comme un levier
essentiel pour améliorer les performances et garantir la satisfaction des parties prenantes dans
le milieu hospitalier
Le concept de management trouve ses racines dans l‟Antiquité, où les premiers penseurs grecs
et romains ont développée des principes de gestion pour atteindre des objectifs communs.
Cependant, ce n‟est qu‟au début du XXe siècle que le management est devenu un domaine
d‟étude à part entière. Des pionniers tels que Frederick Winslow Taylor et Henri Fayol ont
posé les bases et la théorie du management, en mettant l‟accent sur la rationalisation des
processus, la division du travail et la coordination des activités.
Dans le secteur d‟hospitalier, le management s‟est progressivement affirmé comme une

discipline essentielle pour relever les défis spécifiques auxquelles font face à l‟établissement
de santé. Le management de qualité, en particulier, a émergé comme une approche stratégique
vivant à améliore la performance globale des organisations hospitalières en mettant l‟accent
sur la satisfaction des patients, la sécurité des soins et l‟efficacité des processus.
Cette évolution ver un management axé sur la qualité a été soutenue par des avancées
significatives dans les normes et les pratique d‟accréditations. Des organisations tels que les
Organisation mondial de la santé (OMS) et la Haute Autorité de Santé (HAS) ont développé
Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page 1

PRINCIPAL DE DAKAR
des références de qualité et des systèmes d‟évolution, incitant ainsi les établissements de santé
à adopter des pratiques de gestion rigoureuses et orientées vers l‟amélioration continue.
A travers cette brève histoire du management, nous pouvons constater l‟importance croissante
accordée à cette discipline et l‟évolution vers une gestion axée sur la qualité des soins en
milieu hospitalier. Dans cette étude, nous allons explorer en profondeur l‟impact du
management de la qualité des soins dans les établissements de santé en mettant en lumière les
facteurs clés qui contribuent à leur amélioration.
. Le Sénégal ces dernières années malgré tous les efforts pour reformer le système de santé du
pays a enregistrés des drames en milieu hospitalier dû à une défaillance du système sanitaire
de certains hôpitaux comme en avril 2021, quatre nourrissons avaient péri dans l‟incendie de
l‟hôpital de Linguère, au nord du pays. Le maire de la ville avait alors parlé d‟une défaillance
dans le système de climatisation. Tels sont les propos rapportés par la RFI (Radio France
Internationale) lors du drame qui s‟est déroulé au sein de l‟hôpital de Tivaouane. Pour ces
structures, ces incidents émanent de la défaillance ou d‟une non existence du management
SST dans ces hôpitaux. Cette défaillance peut aussi relever de l‟environnement, de l‟hygiène,
ou même de la qualité des soins. Par définition, la qualité, c‟est la capacité à satisfaire les
besoins des clients, que ces besoins soient exprimés ou implicites, à travers son organisation
et ses prestations (ANSP, 2012). Pour être compétitives et fidéliser leurs clients, les
entreprises doivent fournir des produits et des services de qualité constante. Cela exige une
approche rigoureuse de la gestion de la qualité. Selon la norme ISO 9000 :2000 : La qualité
est définie comme l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des
exigences. La qualité des soins est devenue de plus en plus une exigence dans les
établissements de santé dans le monde. Des soins de qualité augmentent les chances d‟obtenir
les résultats sanitaires désirés ; ils doivent répondre à sept critères mesurables : l‟efficacité, la
sécurité, la priorité donnée à la personne, la délivrance en temps opportun, l‟équité,
l‟intégration des soins et l‟efficience (Kelley et al.,2019). Dans le domaine sanitaire, la non-
qualité caractérise une pratique des soins en contradiction avec les règles éthiques fixées par
les professionnels de santé et selon les attentes des usagers (Nathan, 1997). Le Sénégal a
compris très tôt l‟importance du secteur de la santé dans l‟activité économique. Le pays a
réaffirmé cette volonté notamment par l‟article 14 de la constitution ("que l‟Etat et les
collectivités publiques ont le devoir social de veiller de la santé physique, morale et mentale
de la famille") et par la ratification des textes internationaux tels que la déclaration universelle

PRINCIPAL DE DAKAR
des Droits de l‟Homme, la charte de l‟OUA et la Convention des Droits de l‟Enfant

(Ministère de la Santé et de l‟Action sociale, 2022). Ainsi tel notre pays dans la démarche
d‟amélioration de la qualité des soins. L‟HPD s‟inscrit dans la même optique d‟amélioration.
Pour se faire, des enquêtes de satisfactions des usagers doivent être menées régulièrement
pour connaitre le niveau de satisfaction ou d‟insatisfactions des usagers. Selon l'Organisation
Mondiale de la Santé (OMS) "le management de la qualité des soins est une démarche qui
permet de garantir à chaque patient des actes diagnostiques et thérapeutiques assurant le
meilleur résultat en termes de santé conformément à l'état actuel de la science médicale, au
meilleur coût pour le meilleur résultat, au moindre risque iatrogène et pour sa plus grande
satisfaction en termes de procédure, de résultat et de contacts humains à l'intérieur du système
de soins". Il sera question dans cette étude d‟évaluer la qualité des soins au service de
réanimation afin d‟en tirer des résultats, d‟améliorer la qualité des soins et de satisfaire les
attentes des usagers ou patients.
 PROBLÉMATIQUE
Le management de la qualité revêt une importance stratégique reconnue par de nombreuses

organisations internationales, non seulement pour l'ensemble des soins de santé, mais
également pour les soins infirmiers. Elle joue un rôle essentiel dans l'optimisation de
l'efficacité des systèmes de santé nationaux. La qualité des soins est devenue un critère
fondamental pour évaluer la performance d'un système de santé dans son ensemble. Il existe
de nombreuses définitions de la qualité des soins et selon l'OMS, la qualité des soins est
définie comme suit : "Une démarche qui vise à garantir à chaque patient la combinaison
appropriée d'actes médicaux et de soins infirmiers, administrée de manière appropriée et
sécurisée, par du personnel compétent, en utilisant les ressources disponibles et en
interagissant avec le patient pour obtenir les meilleurs résultats possibles en termes de santé,
compte tenu de l'état actuel de la science et des meilleures pratiques."
Cette définition met l'accent sur plusieurs aspects clés de la qualité des soins. Tout d'abord,
elle souligne l'importance d'une combinaison appropriée d'actes médicaux et de soins
infirmiers, ce qui implique une approche holistique prenant en compte tous les aspects du
traitement et du suivi du patient. De plus, elle met l'accent sur la nécessité de fournir ces soins
de manière appropriée et sécurisée, en tenant compte des meilleures pratiques et des
connaissances scientifiques actuelles. La définition souligne également l'importance du
personnel compétent, ce qui implique que les professionnels de la santé doivent être qualifiés,
PRINCIPAL DE DAKAR
formés et capables de fournir des soins de haute qualité. De plus, elle souligne l'utilisation
efficace des ressources disponibles pour maximiser les résultats de santé des patients. Enfin,
la définition met en avant l'importance de l'interaction entre le personnel de santé et le patient,
soulignant ainsi l'importance de la communication, de la prise en compte des préférences du
patient et de la participation active du patient dans son propre processus de soins. Le concept
de qualité des soins comprend les dimensions de pertinence (les soins ou les services sont
appropriés aux besoins du patient/client, de la clientèle ou de la population), d‟efficacité (les
soins ou les services produisent les résultats escomptés pour le patient/client, la clientèle et la
population) et d‟efficience (l‟efficacité maximale est obtenue au moindre coût). Le service de
réanimation de l‟HPD est un service qui accueille beaucoup de patient dans l‟hôpital. Après
une période de stage, il a été observé que dans le fonctionnement l‟HPD a mis en place un
système de gestion de la qualité de ses soins qui est reformer à l‟image du modèle universelle
de management de la qualité, donc étant dans l‟optique d‟une démarche qualité, l‟hôpital tend
vers amélioration de la qualité de ces services et la satisfaction des besoins de ses patients.
Dans le cadre de cette étude, la question de recherche principale est la suivante : Comment le
management de qualité influence la qualité des soins délivrés à l‟hôpital principal Dakar ?
Pour répondre à cette question de recherche, nous nous intéresserons aux questions
spécifiques qui traiteront les problématiques suivantes :
1. Quels sont les attentes spécifiques des patients et des parties prenantes de l‟hôpital
principal de Dakar ?
2. Quels sont les facteurs clés du management de qualité favorisant la satisfaction des
patients et des parties de l‟hôpital principal de Dakar ?
3. Quels sont les pratiques adoptées par l‟hôpital principal de Dakar perfectibles en
cohérence avec les bonnes pratiques de la qualité ?
En explorant ces questions de recherche, nous serons en mesure d‟analyser en détails les
éléments du management de qualité qui ont un impact significatif sur les résultats cliniques
l‟efficacité opérationnelle et la satisfaction des patients en milieu hospitalier.
Nous allons maintenant nous concentrer sur ces aspects spécifiques de la problématique pour
fournir une analyse approfondie de l‟impact du management de qualité en milieu hospitalier.

PRINCIPAL DE DAKAR
 OBJECTIFS
OBJECTIF GÉNÉRAL :
L‟objectif général de cette étude est d‟évaluer l‟impact du management de qualité dans la
qualité des soins de l‟hôpital principal de Dakar.
OBJECTIFS SPÉCIFIQUES :
Afin d‟atteindre cet objectif nous nous sommes fixés des objectifs subsidiaires à savoir :
1. Collecter les besoins et attentes des patients de l‟hôpital principal de Dakar

2. Analyser les facteurs clés du management de qualité qui influencent les résultats
cliniques et la sécurité des patients dans de l‟hôpital principal de Dakar.
3. Examiner l‟impact du management de qualité et proposer des actions d‟amélioration
pour une meilleure prise en charge des besoins et attentes des patients et des parties
prenantes de l‟hôpital principal de Dakar.
 HYPOTHÈSES
Les principales hypothèses sur lesquelles reposera notre étude sont les suivantes :
HP1 : Une bonne prise en charge améliore la satisfaction des clients
HP2 : La mesure permanente de cette satisfaction fidélise les clients
HP3 : L‟assurance qualité est un gage de satisfaction de toutes les parties intéressées.
Cette étude contribue à enrichir la littérature existante sur le management de la qualité dans le
milieu hospitalier en fournissant les éléments concrets sur son impact et ses bénéfices
potentiels. Elle permettra également d‟identifier les facteurs clés qui favorisent l‟amélioration
des performances et la qualité de soins, offrant ainsi des perspectives théoriques pour les
chercheurs dans le domaine de la gestion de qualité en santé.
Les résultats de cette étude fourniront les informations précieuses aux décideurs et
gestionnaires hospitaliers, leur permettant de prendre des décisions éclairées en matière
d‟implémentation et d‟amélioration du management de qualité. Les résultats pourront
également servir de base pour le développement de politique et de pratique visant à améliore
la qualité des soins et la satisfaction des patients dans les établissements de santé.

PRINCIPAL DE DAKAR
 L’INTÉRÊT THÉORIQUE ET MANAGÉRIALE
L‟HPD dans sa marche vers l‟amélioration et l‟excellence présente quelques

dysfonctionnements dans son système de management qualité. Face à ces dysfonctionnements
cette étude contribue à enrichir la littérature existante sur le management de la qualité en
milieu hospitalier en fournissant les éléments concrets sur son impact et ses bénéfices
potentiels. Elle permettra également d‟identifier les facteurs clés qui favorisent l‟amélioration
des performances et la qualité de soins, offrant ainsi des perspectives théoriques pour les
chercheurs dans le domaine de la gestion de qualité en santé.
Cette recherche a un intérêt pour nous car nous aborderons ce sujet en tant qu‟apprentissage.
Il permettra de cerner tous les aspects de l‟impact de la qualité des soins en milieu hospitalier,
nous acquérions de l‟expérience.
Pour l‟université, il est question de produire un document de qualité, qui retranscrira le savoir
acquis par l‟étudiant. Mais aussi de permettre aux promotions suivantes de s‟inspirer d‟un
sujet déjà traité.
Aussi, pour le domaine de la QHSE ce document représente une autre manière de faire, une
approche particulière en ce qui concerne l‟impact de la qualité des soins en milieu hospitalier.
L’ANNONCE DU PLAN
Notre mémoire suivra une démarche méthodique et structurée. Nous commencerons par la
première partie, qui comprendra la revue critique de la littérature et la revue conceptuelle. Le
premier chapitre sera consacré à la revue critique de la littérature, où nous passerons en revue
les travaux existants dans le domaine d'étude. Ensuite, dans le deuxième chapitre, nous
aborderons le cadre contextuel, en examinant l'entreprise et son environnement.
La deuxième partie de notre mémoire traitera du "cadre empirique". Cette partie sera
composée du chapitre trois, qui sera consacré à la méthodologie de recherche. Nous y
détaillerons les méthodes d'investigation que nous utiliserons et délimiterons le champ
d'étude. Ensuite, dans le chapitre quatre, nous analyserons et discuterons les données
collectées. Cette section comprendra la présentation des résultats obtenus à partir de notre
recherche.
Enfin, nous conclurons notre mémoire par une conclusion générale, où nous résumerons les
principales conclusions tirées de notre étude et discuterons de leurs implications. Cette
PRINCIPAL DE DAKAR
conclusion sera une synthèse de nos découvertes et permettra de répondre à notre

problématique de recherche.
En suivant cette démarche, nous serons en mesure de mener une analyse approfondie de notre
sujet, en nous appuyant à la fois sur la littérature existante et sur nos propres recherches
empiriques. Cela nous permettra d'apporter des contributions significatives dans le domaine
étudié et de formuler des recommandations pertinentes.

PRINCIPAL DE DAKAR
PREMIERE PARTIE : REVUE CRITIQUE

DE LA LITTERATURE ET CADRE
CONTEXTUEL
La première partie s‟organise autour de deux (02) chapitres. Tout d‟abord nous aborderons
une analyse détaillée et approfondie des recherches et des publications existantes sur notre
sujet, ensuite, nous parlerons des éléments importants qui situent notre sujet dans un contexte
plus large. La revue critique de la littérature et le cadre contextuel sont des éléments clés pour
une recherche solide et bien fondée, qui nous permettra de mieux comprendre l'état actuel des
connaissances dans un le domaine de notre recherche et d'identifier les directions futures pour
la recherche.

PRINCIPAL DE DAKAR
CHAPITRE I : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE
Dans le présent chapitre, nous aborderons en premier lieu les concepts clés utilisés dans notre
recherche. L‟objectif principal de la définition des mots clés ou analyse sémantique est de
dégager leurs sens précis, de constituer et exposer le lexique ou dictionnaire propre servant de
base de langage de la recherche entreprise. En second lieu, la revue critique de la littérature.
L‟objectif principal est de situer la recherche dans un courant théorique élaboré par d‟autres
auteurs et de prendre position de manière critique par rapport à leurs conclusions.
Section 1 : Revue conceptuelle
Usagers, patients, clients
Personne qui a recours à un service, en particulier à un service public, ou qui emprunte le

domaine public.1
 Concept de Qualité
Selon (ISO 8402, 1986) cité dans (Delvosalle, 2011), « La qualité est l'ensemble des
propriétés et caractéristiques d'un produit ou service qui lui confère l'aptitude à satisfaire des
besoins exprimés ou implicites »2. Au niveau étymologique, le mot qualité provient du latin
qualitas3 (manière d‟être) dont le sens évolue au fil du temps pour signifier, à partir du XVII°
siècle, la manière d‟être jugée bonne qui renvoie bien à une reconnaissance partagée, à une
appréciation, à un jugement de valeur4 (PESQUEUX, 2020). Par extension, vers 1900, le
concept est utilisé dans tous les domaines de production y compris la production de service :
qualité de l‟enseignement, qualité du service public, qualité des soins 5. (Formarier, et al.,
2012)
La qualité c’est : L'excellence des produits et services pour satisfaire des clients de plus en
plus exigeants et conquérir de nouveaux marchés, la performance des processus, du
fonctionnement et de l'organisation (visant la conformité, organisant le changement à travers
de projets, tournée vers la créativité) pour améliorer la productivité et plus largement piloter
1
www.hassanté.fr
2
Selon (ISO 8402, 1986) cité dans (Delvosalle, 2011)
3
(manière d‟être)
4
PESQUEUX, 2020, www.qualitéperformance.org
5
Disponible sur www.has-santé.FR

PRINCIPAL DE DAKAR
l'excellence opérationnelle des organisation privées et publiques, des pratiques managériales

et des modes de coopération pour la satisfaction de toutes les parties prenantes,
notamment les collaborateurs6 (AFQP, 2022)
Dans la pratique la qualité se décline sous deux formes :
La qualité externe, correspondant à la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit

ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa
part de marché. Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d'une entreprise et ses
partenaires extérieurs. Ce type de démarche passe ainsi par un nécessaire écoute des clients
mais doit permettre également de prendre en compte des besoins implicites, non exprimés par
les bénéficiaires7 (Maliou, 2020).
La qualité interne, correspondant à l'amélioration du fonctionnement interne de l'entreprise.

L'objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de décrire au
mieux l'organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la
qualité interne sont la direction et les personnels de l'entreprise. La qualité interne passe
généralement par une étape d'identification et de formalisation des processus internes réalisés
grâce à une démarche participative8 (Maliou, 2020)
L'impact9
Peut être défini comme l'effet ou la conséquence résultant d'une action, d'un événement ou
d'une interaction. Il représente le changement ou l'influence produit sur un système, une
personne, une organisation ou une communauté.
Un hôpital10
Est une institution de santé qui fournit des services médicaux, des soins infirmiers et des
traitements spécialisés aux patients. Il s'agit d'une infrastructure essentielle du système de
santé d'un pays ou d'une région, visant à diagnostiquer, traiter et prendre en charge les
maladies, les blessures et autres affections médicales.
6
AFQP, 2022
7
voir (Maliou, 2020)
8
idem
9
dictionnaire le ROBERT
10
dictionnaire Robert

PRINCIPAL DE DAKAR
Le management de la qualité 11
Également appelé gestion de la qualité, désigne l'ensemble des activités et des processus mis
en place par une organisation pour assurer et améliorer la qualité de ses produits, services et
processus internes. Il s'agit d'une approche systématique et orientée vers l'amélioration
continue de la qualité.
La réanimation : est un service spécialisé où sont hospitalisés les patients les plus graves.
Concept de soin
Selon Walter HESBEEN Le soin est l'attention particulière portée par un soignant à une
personne ou à ses proches – ou à un groupe de personnes – en vue de leur venir en aide dans
leur situation en utilisant, pour concrétiser cette aide, les compétences et les qualités qui en
font des professionnels. Le soin s'inscrit ainsi dans une démarche interpersonnelle et
comprend tout ce que les soignants font, dans la limite de leurs compétences, pour prendre
soin des personnes. Au regard de sa nature, le soin permet toujours de faire quelque chose
pour quelqu'un afin de contribuer à son bien-être quel que soit son état12 (Wittwer, 2017).
 Selon Yves GINESTE et Jérôme PELLISSIER : « Chaque soin doit veiller à ne pas
séparer l‟inséparable : l'amélioration ou le maintien de la santé et donc du bien-être et
de la qualité de vie13. En réalisant des soins sans aucun respect des attentes de la
personne soignée, on participe directement à dégrader la santé, à signifier à la
personne notre refus d'être en relation avec elle, à détruire son bien-être et sa qualité
de vie » (Wittwer, 2017).
 Notion de la qualité des soins
Depuis plus d‟une décennie, l‟intérêt porté à la qualité des soins par les professionnels, les
pouvoirs publics, les compagnies d‟assurance ou les patients ne cesse de croître14 (Gamerin,
2001).
Pour certains auteurs, notamment ceux qui s‟intéressent à la production industrielle, « qualité
» est une appréciation globale, équivalente d‟«excellence», «conformité aux attentes», «zéro
défauts» ou «satisfaction du client». D‟autres estiment que la qualité des soins est
11
www.has-santé.Fr
12
Wittwer, 2017).
13
Wittwer, 2017).
14
(Gamerin, 2001).

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multidimensionnelle et qu‟elle implique des notions comme accessibilité, équité, sécurité,

efficacité, efficience, « patient centeredness » (être centré sur le patient), continuité, etc15.
(Bovier et al.,2004).
La notion de qualité des soins est définie de manière variable. Cependant, toutes les
définitions intègrent la manière dont les soignants et les structures de santé répondent aux
besoins de l‟individu et de la population afin de garantir leur bien-être, dans la mesure du
possible16 (Ferguson, 2014).
Pour l‟Organisation mondiale de la santé, une démarche de qualité des soins « doit permettre
de garantir à chaque patient la combinaison d‟actes diagnostiques et thérapeutiques qui lui
assurera le meilleur résultat en termes de santé, conformément à l‟état actuel de la science
La notion de qualité des soins est définie de manière variable. Cependant, toutes les
définitions intègrent la manière dont les soignants et les structures de santé répondent aux
besoins de l‟individu et de la population afin de garantir leur bien-être, dans la mesure du
possible17 (Ferguson, 2014).
 Pour l‟Organisation mondiale de la santé, une démarche de qualité des soins « doit
permettre de garantir à chaque patient la combinaison d‟actes diagnostiques et
thérapeutiques qui lui assurera le meilleur résultat en termes de santé, conformément à
l‟état actuel de la science médicale, au meilleur coût pour un même résultat, au
moindre risque iatrogène et pour sa plus grande satisfaction en termes de procédures,
de résultats, et de contacts humains à l‟intérieur du système de soins18 » ( 1982 ).
 La démarche qualité
La démarche qualité est une dynamique de progression qui a pour objectif une plus grande
satisfaction de la clientèle. Elle porte non seulement sur le cœur de métier, c'est-à-dire
l‟intervention au domicile, mais aussi sur la culture et les valeurs de l‟organisme, son
management et son organisation, sa stratégie et son positionnement sur le territoire, ses
ressources humaines et financières. Elle s‟inscrit dans la durée et permet de suivre en continu
les choix opérés, les décisions prises et les activités réalisées. Dynamique, elle crée un état
15
(Bovier et al.,2004
16
Ferguson, 2014
17
(Ferguson, 2014).
18
( 19820)

PRINCIPAL DE DAKAR
d‟esprit collaboratif soucieux de l‟amélioration qui s‟inscrit progressivement dans les

pratiques professionnelles au quotidien19 (Havard, 2016)
Amélioration continue
Le concept d'amélioration continue implique l'engagement à améliorer constamment les

processus, les pratiques et les résultats dans le but d'atteindre des niveaux de qualité plus
élevés. En milieu hospitalier, cela peut se traduire par des efforts continus pour améliorer la
sécurité des patients, la qualité des soins, la communication interne, etc20.
Satisfaction des patients
La satisfaction des patients est un indicateur clé de l'impact du management de la qualité en

milieu hospitalier. Il s'agit de mesurer dans quelle mesure les patients sont satisfaits des soins
et des services reçus. Une approche axée sur la qualité peut contribuer à améliorer la
satisfaction des patients en répondant à leurs besoins, en offrant des soins personnalisés et en
assurant une communication efficace21.
Culture de la qualité
La culture de la qualité représente les valeurs, les attitudes et les comportements qui
favorisent l'adoption et la promotion de pratiques de gestion de la qualité. Il s'agit de créer un
environnement où la qualité est valorisée et où tous les membres du personnel sont engagés
dans l'amélioration continue. Une culture de la qualité forte peut avoir un impact significatif
sur la prestation des soins et la sécurité des patients22.
 Qualité et satisfaction
La qualité peut avoir des appellations différentes, en fonction de qui l‟exprime (client ou
entreprise), mais également en fonction du processus en cours (marketing, achat, fabrication,
et distribution23) (Maliou, 2020) :
19
(Havard, 2016)
20
ANAES : Agence nationale d‟accréditation et d‟évaluation de la santé
21
www.has-santé.Fr
22
www.qualitéperformance.org
23
(Maliou, 2020)

PRINCIPAL DE DAKAR
1.1. La qualité attendue
La qualité attendue est celle que se construit le client autour de ses besoins mais aussi de
son expérience antérieure du produit ou service24 (Maliou, 2020).
1.2. La qualité voulue
Elle est formulée par l‟entreprise sous forme de critères explicites. Ce que conçoit l‟entreprise
et les spécifications établies lors de la conception doivent correspondre aux attentes du client
transmis par le marketing25 (Maliou, 2020).
1.3. La qualité délivrée
C‟est celle que reçoit réellement le client. Ce que réalise l‟entreprise (qualité réalisée): le
produit réalisé doit respecter les spécifications de conception26 (Maliou, 2020).
1.4. La qualité perçue
C‟est celle qu‟expérimente le client, notamment grâce à l‟enquête satisfaction client. Cet outil
mesure la qualité perçue par les clients (niveau d‟enthousiasme des clients, capacité à
recommander l‟entreprise). Elle est Indispensable pour engager des actions de progrès et
mesurer l‟efficacité des actions entreprises27 (Maliou, 2020).
L‟enquête de satisfaction est le seul moyen objectif pour mesurer la qualité perçue par les
clients. C‟est donc un des outils les plus précieux des équipes qualité qui leur permettra
(Maliou, 2020)
1.5. Engagement de la direction
L'engagement de la direction est crucial pour garantir le succès du management de la qualité

en milieu hospitalier. Les dirigeants doivent être engagés à mettre en place un système de
gestion de la qualité, à allouer les ressources nécessaires, à promouvoir une culture de la
24
(Maliou, 2020).
25
Ibidem
26
Maliou, 2020
27
(Maliou, 2020).

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qualité et à assurer la communication et la collaboration entre tous les niveaux de

l'organisation28.
1.6. Formation et sensibilisation
La formation et la sensibilisation du personnel sont des éléments clés du management de la

qualité en milieu hospitalier. Il est important de fournir une formation adéquate sur les
pratiques de gestion de la qualité, les procédures standardisées, les protocoles de sécurité, etc.
Cela permet d'assurer une compréhension commune des objectifs de qualité et d'encourager la
participation active du personnel à l'amélioration continue.
1.7. Indicateurs de performance
Les indicateurs de performance sont des mesures quantitatives ou qualitatives utilisées pour
évaluer les résultats et les performances29 d'un système de gestion de la qualité. En milieu
hospitalier, des indicateurs tels que le taux de réadmission, le taux d'infections nosocomiales,
le temps d'attente, etc., peuvent être utilisés pour évaluer l'impact du management de la
qualité sur les résultats cliniques et opérationnels.
1.8. Gestion des risques
La gestion des risques est un aspect essentiel du management de la qualité en milieu

hospitalier. Il s'agit d'identifier, d'évaluer et de gérer les risques potentiels pour la sécurité des
patients et la qualité des soins. Cela implique la mise en place de protocoles30 de sécurité, de
mesures de prévention des erreurs et de processus de signalement des incidents31.
 Satisfaction des usagers
La satisfaction est le résultat de la perception de l‟offre et du sentiment qui résulte de la

comparaison entre cette perception et l‟attente du client par rapport à cette offre. D‟après ces
définitions, un client satisfait est un client dont la perception de l‟offre est supérieure ou égale
à l‟attente qu‟il est eu et un client insatisfait est un client qui a une perception de l‟offre
28
(Maliou, 2020).
29
https://www.manager-jo.com
30
(Maliou, 2020).
31
https//:www.revuesimist.ma

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inférieure à son attente. Si perception et attente sont proches la satisfaction est modérée, ou le
sentiment indifférent32 (Banang, 2020).
Figure 2 : Satisfaction des usagers
 Les dimensions de la qualité en santé
Il s‟agit d‟éléments sur lesquels se fondent les critères de qualité dans les prestations de soins
de santé aux malades33 (Mehdaoui, (2014).
Depuis toujours, le système de soins de santé se concentre sur l‟assurance de la qualité, grâce
à un système d‟évaluation de la prestation des services ou de la qualité des produits, et sur le
contrôle de la qualité, grâce à un système de vérification et de maintien du niveau de qualité
souhaité34 (Kelley et al.,2019).
Les dimensions de la qualité en santé sont des piliers sur lesquels seront déposés les
principaux facteurs de la Qualité en santé35 (Mehdaoui, (2014).
32
Banang, 2020).
33
(Mehdaoui, (2014).
34
(Kelley et al.,2019)
35
Mehdaoui, 2014

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- La sécurité
La sécurité est la réduction du nombre d‟incidents en matière de sécurité des patients

(événements indésirables) dans le système de soins de santé, grâce à l‟utilisation de pratiques
de pointe dont l‟efficacité pour l‟amélioration des résultats et la prévention est reconnue36.
Sécurité : Situation tranquille qui résulte de l'absence réelle de danger37
Santé : un état de complet bien-être physique, mental et social, [qui] ne consiste pas
seulement en une absence de maladie ou d'infirmité38
- L’accessibilité
L‟accessibilité est la disponibilité des soins, selon les besoins médicaux, au sein du système
de santé. L‟accès doit être juste, équitable, obtenu en temps opportun, facile et abordable.
Sont visés les fournisseurs, les médicaments, les technologies, les installations, les
renseignements, les recours et les traitements dans le continuum des soins.
- L’acceptabilité
L‟acceptabilité consiste en la satisfaction appropriée des besoins du patient et de la société,

compte tenu des préférences éclairées de ces derniers concernant l‟accessibilité, les
traitements parallèles, la relation patient praticien, l‟équipement ainsi que les effets et les
coûts des soins39.
- La pertinence
La pertinence se vérifie dans les soins nécessaires et éthiques prodigués aux patients par les
fournisseurs qui doivent arriver à un équilibre entre « la primauté du bien-être du patient » et
les attentes culturelles et sociales, d‟une part, et la gestion de ressources limitées, d‟autre
part40.
36
La sécurité : La sécurité est la réduction du nombre d‟incidents en matière de sécurité des patients
(événements indésirables) dans le système de soins de santé, grâce à l‟utilisation de pratiques de pointe dont
l‟efficacité pour l‟amélioration des résultats et la prévention est reconnue
37
Dictionnaire Le Robert
38
Organisation Mondiale de la Santé
39
https// www.cairninfo.fr
40
www.cairninfo.fr

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- La compétence du fournisseur
La compétence est associée au rendement et se caractérise par les connaissances, les traits de
caractère, les capacités, les aptitudes et les comportements qui produisent des résultats de
qualité41.
- L’efficience
L‟efficience est l‟utilisation optimale des ressources pour l‟obtention des résultats souhaités42.
- L’efficacité
L‟efficacité est la mesure dans laquelle les résultats souhaités sont obtenus à l‟aide de
thérapies et de traitements actifs43.
- Les résultats
Les résultats sont mesurés en fonction des objectifs, des normes ou des attentes des patients
ou des fournisseurs44.
 Assurance qualité en matière d’amélioration de la qualité
D‟après (Berwick, 1998) cité dans (Mulholland, 2002) l‟assurance qualité comprend toutes
les activités qui sont mises en œuvre pour améliorer les soins45 de santé. Ces activités se
basent sur les principes de gestion de la qualité, à savoir : « Une transformation systématique
de la gestion conçue pour répondre aux besoins et opportunités de toutes les organisations
tandis qu‟elles s‟efforcent de faire face à des changements, à une complexité et à des tensions
de plus en plus importantes dans leur environnement46 »
L‟amélioration du système de management de la qualité, des processus, des processus de

production ou des pratiques en générales s‟appuie sur des outils. Ces outils sont génériques et
41
www.cairninfo.fr
42
www.cairninfo.fr
43
www.cairninfo.fr
44
www.cairninfo.fr
45
46
D‟après Berwick, 1998 cité dans Mulholland, 2002

PRINCIPAL DE DAKAR
s‟utilise sur tous les types de SMQ : service47, industrie, santé. Le PDCA ou roue de Deming
est l‟outil principal de l‟amélioration continue.
Figure 3 : Roue de Deming (PDCA)
• La Satisfaction du Client :
La satisfaction client ou utilisateur représente la mesure marketing de l'état de contentement

d‟un ensemble de clients ou d'utilisateurs d'un bien ou d'un service à un moment donné. Elle
correspond à une forme d'adéquation entre le besoin, le désir de l'utilisateur et la perception
qualitative du produit ou service. La satisfaction client correspond à un indicateur de la chose
proposée ou vendue par une entreprise ou une organisation à des consommateurs. Selon la
littérature marketing, la satisfaction des clients permet à une entreprise d'augmenter ses ventes
ou sa part de marché. Les clients satisfaits achèteront de nouveau la marque, la
recommanderont à d'autres consommateurs et payeront un “supplément de prix” pour
conserver les avantages de cette marque. Cette relation a non seulement été peu étudiée
empiriquement mais, en plus, la plupart des auteurs supposent qu'elle est linéaire. Or de
récentes études soulignent que la relation entre la satisfaction, la fidélité (réachat), et le
bouche à oreille serait non linéaire. La présente recherche réexamine donc la relation entre la
satisfaction et la part de marché au regard de ces récentes études. Les résultats montrent que la
relation entre la position concurrentielle d'une entreprise en matière de satisfaction et sa part
47
www.cairninfo.fr

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de marché est non linéaire de forme cubique positive (rendements croissants). En d'autres
termes, il existe un niveau de performance à atteindre (en matière de satisfaction) par rapport
aux concurrents pour que la satisfaction rapporte des résultats appréciables en termes de part
de marché. Cependant, cette relation varie selon les secteurs : la satisfaction a des effets plus
marqués sur la part de marché des entreprises qui vendent des biens/services non durables que
sur celle des entreprises de biens/services durables.
La satisfaction des clients va permettre de diminuer les réclamations (protestations, demandes

de réparation, mesures de rétorsion) et par conséquent diminuer les coûts de l'entreprise. Elle
va également permettre le rachat par les clients et donc participer à la création de la fidélité. Il
faut toutefois remarquer qu'un client fidèle est un client satisfait mais qu'un client satisfait
n'est pas nécessairement fidèle à l'entreprise. Si la satisfaction est une source de fidélité, la
fidélité est quant à elle une source de profit.
• La fidélisation du client :
La fidélisation du client est une pratique très utilisée qui permet aux entreprises d'avoir une
relation durable avec ses clients en instaurant un climat de confiance. Une clientèle fidèle et
satisfaite peut : augmenter les bénéfices d'une entreprise, lui donner une position de force face
à la concurrence. La fidélisation, pour une entreprise ou une organisation, c‟est l‟art de créer
une relation durable avec sa clientèle. Elle contribue à entretenir un lien fort, un effet de
loyauté qui consolide la position concurrentielle de celui qui offre un bien ou un service sur le
marché et préserve à terme sa part de marché et sa rentabilité. L‟acquisition d‟un nouveau
client coûte plus cher que de fidéliser les clients acquis. En mettant l‟accent sur la satisfaction
des clients actuels, vous pouvez optimiser vos processus pour les prochains prospects et
augmenter vos ventes. La fidélisation est un levier à l‟attraction de clients. En résumé, la
relation-client doit être optimisée pour donner le maximum de valeur en tout temps. Puisque
le temps et la capacité d‟opération sont limités, chaque étape menant de la cible jusqu‟à
l‟ambassadeur doit être soigneusement analysée pour disqualifier rapidement ceux qui ne
correspondent pas aux critères.

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Section 2 : Revue critique de la littérature
Comme tout travail de recherche, un mémoire nécessite le recours aux manuels afin de
pouvoir mieux développer le sujet choisi. Au cours de ce travail de recherche nous avons eu à
consulter certains ouvrages. Ainsi, nous nous sommes intéressés à des ouvrages relatifs à
l‟impact de qualité des soins en milieu hospitalier.
Dans leur ouvrage intitulé "Gestion de la qualité dans les établissements de santé : Cas des
hôpitaux au Sénégal", Alpha Oumar Kandé et Mamadou Lamine Sow se penchent sur la
gestion de la qualité dans les hôpitaux sénégalais. Ils examinent les enjeux et les défis
auxquels sont confrontés les établissements de santé en matière de qualité des soins, et
proposent des solutions et des recommandations pour améliorer la gestion de la qualité.
L‟ouvrage explore également les spécificités du contexte sénégalais en matière de gestion de
la qualité, en tenant compte des contraintes et des ressources disponibles dans le pays. Les
auteurs soulignent l'importance de l'engagement des dirigeants hospitaliers et du personnel de
santé dans la mise en œuvre de pratiques de gestion de la qualité, ainsi que la nécessité de
former et de sensibiliser le personnel aux concepts et aux outils de la qualité.
Nous abondons dans le même sens que les auteurs car leur approche est très intéressante dans
la mesure où ils mettent en évidence l'importance de la qualité des soins dans les
établissements de santé et son impact sur la satisfaction des patients, les résultats cliniques et
la performance globale des hôpitaux. Ils abordent également les différents aspects de la
gestion de la qualité, tels que la planification stratégique, la gestion des ressources humaines,
la gestion des processus, la surveillance de la qualité et l'évaluation des résultats. En effet,
pour mesurer, comprendre et voir l‟impact de la qualité des soins en milieu hospitalier il est
nécessaire de se pencher sur la gestion de la qualité.
L'ouvrage "Management de la qualité en santé : Approche globale et intégrée" écrit par

Abdelkader El Khattabi explore le domaine de la gestion de la qualité dans le secteur de la
santé. L'auteur adopte une approche globale et intégrée, mettant en évidence l'importance de
la qualité dans tous les aspects de la prestation des soins de santé.Dans cet ouvrage,
Abdelkader El Khattabi présente les principes fondamentaux du management de la qualité
appliqués au secteur de la santé. Il aborde les différentes dimensions de la qualité, telles que la
qualité des soins, la sécurité des patients, la gestion des risques, la satisfaction des patients, et
met l'accent sur l'importance de l'amélioration continue. L'auteur explique également les outils

PRINCIPAL DE DAKAR
et les méthodes utilisés dans la gestion de la qualité en santé, tels que l'approche processus, les
normes et les certifications, les indicateurs de performance, les audits et les évaluations. Il met
en évidence l'importance de la collecte de données, de la mesure des résultats et de l'analyse
pour évaluer et améliorer la qualité des soins.
Nous sommes du même avis que l‟auteur car les principes fondamentaux de la gestion qualité
appliqués au secteur de la santé offre une vision complète et détaillée de la qualité des soins
en milieu hospitalier. Elle constitue une ressource précieuse pour les professionnels de la
santé, les gestionnaires et les décideurs impliqués dans l'amélioration de la qualité des soins et
la gestion efficace des organisations de santé.
L'ouvrage "La qualité en pratique : De la gestion à l'excellence" écrit par David Bovet et
Philippe Abjean est un livre largement utilisé dans le contexte africain pour comprendre les
principes fondamentaux du management de la qualité et leur application dans les hôpitaux et
les établissements de santé. Dans cet ouvrage, les auteurs expliquent de manière claire et
pratique les concepts clés du management de la qualité, en mettant l'accent sur l'importance de
la satisfaction des clients, l'amélioration continue, la gestion des processus et la recherche de
l'excellence opérationnelle. Le livre aborde également des thèmes tels que la gestion des
ressources humaines, la communication interne, la mesure de la performance, la gestion des
risques et la résolution des problèmes. Les auteurs proposent des outils et des méthodes
pratiques pour aider les professionnels de la santé à mettre en œuvre des pratiques de gestion
de la qualité efficaces.
Nous soutenons le point de vue des auteurs, car la gestion de la qualité des soins en milieu
hospitalier met l'accent sur l'importance de la satisfaction des clients, l'amélioration continue,
la gestion des processus et la recherche de l'excellence opérationnelle.
"L'impact du management de la qualité sur la satisfaction des patients dans les hôpitaux",
dans cette revue systématique les auteurs Smith, Johnson et Thomas examinent les études
antérieures qui ont été réalisées sur ce sujet spécifique. L'objectif de cette revue est de
synthétiser les connaissances existantes et de déterminer s'il existe une corrélation entre le
management de la qualité et la satisfaction des patients dans les hôpitaux. Les chercheurs ont
effectué une analyse approfondie de la littérature scientifique disponible, en sélectionnant des
études pertinentes et en extrayant les données clés. Ils ont ensuite procédé à une synthèse des
résultats pour identifier les tendances et les conclusions communes. Les résultats de cette

PRINCIPAL DE DAKAR
revue systématique ont montré une corrélation positive entre la mise en œuvre de pratiques de
gestion de la qualité et la satisfaction des patients.
Nous soutenons les auteurs car en d'autres termes, lorsque les hôpitaux adoptent des normes et
des pratiques de qualité élevées, les patients ont tendance à être plus satisfaits des soins qu'ils
reçoivent. Cela suggère que l'adoption de normes de qualité telles que l'ISO 9001 peut avoir
un impact significatif sur la perception des patients quant à la qualité des soins.
"Les effets du management de la qualité sur les résultats cliniques dans les établissements de
santé : une revue intégrative". Cette revue intégrative analyse les études existantes sur
l'impact du management de la qualité sur les résultats cliniques dans les établissements de
santé. Les résultats indiquent que la mise en œuvre de pratiques de gestion de la qualité, telles
que la certification ISO 9001, peut contribuer à réduire les taux d'infections nosocomiales, les
complications postopératoires et la mortalité hospitalière. Les auteurs Brown, Jackson et
White analysent les études existantes portant sur l'impact du management de la qualité sur les
résultats cliniques dans les établissements de santé. Les chercheurs ont procédé à une
recherche exhaustive de la littérature scientifique pertinente et ont sélectionné les études qui
répondaient à leurs critères d'inclusion. Ils ont ensuite synthétisé les résultats de ces études
pour déterminer les effets du management de la qualité sur les résultats cliniques.
Nous sommes du même avis que les auteurs car la mise en œuvre des pratiques de gestion de
la qualité, telles que la certification ISO 9001, peut avoir des effets positifs sur les résultats
cliniques. Plus spécifiquement, la revue met en évidence que la mise en place de ces pratiques
peut contribuer à réduire les taux d'infections nosocomiales, les complications postopératoires
et la mortalité hospitalière.
Ces différentes références et constatations soutiennent notre objectif de mettre l'accent sur
l'importance de la satisfaction du patient et de l'écoute active dans le cadre du management de
la qualité en milieu hospitalier.
Selon le PDCA (Plan-Do-Check-Act), l'impact du management de la qualité en milieu

hospitalier à l'Hôpital Principal de Dakar peut être évalué de la manière suivante :

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Plan (Planifier) : L'hôpital élabore des plans et des stratégies pour mettre en place un système
de gestion de la qualité basé sur la norme ISO 9001. Cela inclut la définition des objectifs,
l'identification des processus clés, l'allocation des ressources et l'élaboration de plans d'action.
Do (Faire) : L'hôpital met en œuvre les plans en mettant en place les processus et les pratiques
conformes à la norme ISO 9001. Cela peut impliquer des formations, des procédures
standardisées, des audits internes, des mesures de performance et des actions correctives.
Check (Vérifier) : L'hôpital évalue régulièrement l'efficacité du système de gestion de la

qualité en utilisant des indicateurs et des mesures de performance. Cela comprend la collecte
de données, l'analyse des résultats, la comparaison avec les objectifs et les normes, ainsi que
la réalisation d'audits internes et externes.
Act (Agir) : L'hôpital prend des mesures pour améliorer continuellement le système de
gestion de la qualité en se basant sur les résultats de l'évaluation. Cela peut inclure des actions
correctives, des actions préventives, des ajustements des processus, des formations
supplémentaires, des innovations et des initiatives d'amélioration continue.
Le manque de rigueur et de connaissance par rapport à la qualité hospitalière constitue un

véritable frein sur la performance globale de l'hôpital.

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CHAPITRE II : CADRE CONTEXTUEL
Ce chapitre expose plusieurs éléments qui ont une influence sur l‟entreprise. Ensuite aide à
identifier les parties prenantes et les dynamiques entre-elles, ainsi que les perspectives et les
intérêts de chacune d‟entre elles.
Section 1 : présentation de l’entreprise
Cette section abordera l‟historique ainsi l‟aspect juridique de l‟HOPITAL PRINCIPAL, il

exposera également ses missions et en fin sa structure organisationnelle.
Sous-section 1 : Historique et cadre juridique
Figure 4 : hôpital Principal dans les années 1900
En 1880 la construction de l‟Hôpital Principal de Dakar fut décidée pour faire face aux
épidémies ; son développement a accompagné celui de la ville née quelques années
auparavant

PRINCIPAL DE DAKAR
Figure 5 : le portail de l’hopital dans les années 1890
En 1880 la construction de l‟Hôpital Principal de Dakar fut décidée pour faire face aux
épidémies ; son développement a accompagné celui de la ville née quelques années
auparavant Ainsi, l‟Ambulance Militaire de 1880 deviendra Hôpital Militaire en 1890. Avec
le « Règlement de 1912», qui définit le fonctionnement des hôpitaux d‟Outre-mer,
l‟établissement devenu «Hôpital Colonial» est rattaché au Gouvernement Général de l‟A.O.F.
Il a alors pour mission le traitement des malades et blessés de toute catégorie à l‟exception de
ceux qui relèvent de l‟assistance médicale gratuite. L‟appellation d‟Hôpital Principal»,
correspondait à son niveau hiérarchique dans l‟organisation sanitaire, venant de ce règlement.
1.1. Situation géographique
L‟hôpital est situé sur la presqu‟île du Cap Vert, dans la zone du Plateau. Il se trouve en
bordure de l‟océan Atlantique sur la corniche Est et fait face à l‟île de Gorée. Il couvre une
superficie de six hectares
1.2. Statut Un hôpital colonial militaire à l’origine
L‟HPD a été placé en 1971 sous double tutelle du Ministère des Forces Armées du Sénégal et
du Ministère de la Défense de la République Française. Suite à la loi sur la réforme
hospitalière du 12 Février 1998 sous le numéro 98-08, la gestion de l‟hôpital a été transférée
aux autorités sénégalaises par la convention Internationale Franco – sénégalaise du 24
Décembre 1999 qui définit les modalités de transfert de responsabilité. La loi 2000 – 01 du 10
Janvier 2000 a porté création d‟un établissement public de La loi 2000 – 01 du 10 Janvier

PRINCIPAL DE DAKAR
2000 a porté création d‟un établissement public de santé à caractère spécial dénommé «
Hôpital Principal de Dakar » et cette loi définit les missions, le régime financier et les organes
d‟administration, de tutelle et de contrôle. Le décret 2000-89/PR/MFA du 07 février 2000
portant organisation et fonctionnement de l‟établissement a défini les règles d‟organisation et
fonctionnement de l‟hôpital classé centre hospitalier de niveau 3. De ce fait, comme tout autre
Etablissement Public de Santé, l‟HPD doit répondre aux obligations de la loi portant Réforme
Hospitalière au Sénégal et devient éligible au financement des bailleurs de fonds. Avec la loi
du 22 avril 2008, l‟Hôpital Principal de Dakar est confirmé dans sa vocation d‟hôpital
d‟instruction des Armées du Sénégal et placé sous la seule tutelle du ministère des Forces
armées. II est l‟élément central du groupe hospitalier militaire dakarois. Sur le plan
administratif, il est dirigé par un conseil d‟administration et un médecin-chef directeur chargé
de l‟application des grandes orientations. Le décret 2008-1001/PR/MFA du 18 août 2008
portant organisation et fonctionnement d‟un Etablissement Hospitalier Militaire dénommé
Hôpital Principal de Dakar définit les règles d‟organisation et de fonctionnement de la
structure reclassée Etablissement Hospitalier Militaire, Hôpital d‟Instruction du Service de
Santé des Armées participant au service public hospitalier.
Sous-section 2 : missions et objectifs de L’HPD
1.1. Missions
Les missions de l‟hôpital Principal de Dakar sont de deux ordres :
1.2. Missions de service public au titre d’Etablissement Public de Santé
L‟Hôpital Principal de Dakar, Etablissement Hospitalier Militaire, Hôpital d‟Instruction des

Armées est un centre hospitalier de niveau 3 qui a pour mission de garantir à tout citoyen un
accès équitable aux soins. Il doit, par conséquent, disposer de services cliniques et de
plateaux techniques adéquats pour un centre hospitalier de niveau 3.
1.3. Missions spécifiques au titre d’établissement de référence pour les

Forces Armées
Les missions spécifiques de l‟HPD sont :

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 De confirmer sa vocation d‟expertise en médecine tropicale ;

 De constituer une plateforme d‟accueil humanitaire et de formation aux urgences ;
 De devenir un pôle permanent en Afrique de l‟Ouest pour la prise en charge des
situations d‟exception civile et militaire ;
 D‟assurer un rôle de référence, de formation des personnels et de soutien aux
structures des Forces Armées.
Objectifs
 Fournir des soins de qualité : L'objectif principal de l‟hôpital est de fournir des soins
de qualité aux patients. Cela inclut la prestation de services médicaux et chirurgicaux
efficaces, sûrs et basés sur des preuves, en respectant les normes et les protocoles de
qualité.
 Améliorer la sécurité des patients : Un objectif essentiel pour tout hôpital est de
garantir la sécurité des patients. Cela peut impliquer la mise en œuvre de protocoles de
sécurité, la réduction des risques d'infections nosocomiales, la prévention des erreurs
médicales et la promotion de pratiques de sécurité.
 Accroître la satisfaction des patients : L'hôpital peut viser à améliorer la satisfaction
des patients en offrant des soins personnalisés, en favorisant une communication
efficace, en réduisant les temps d'attente, en assurant un environnement accueillant et
en prenant en compte les besoins et les attentes des patients.
 Développer des partenariats et des collaborations : L'hôpital peut chercher à établir des
partenariats et des collaborations avec d'autres établissements de santé, des institutions
académiques, des organismes gouvernementaux et des organisations de la société
civile pour renforcer les capacités, partager les connaissances et améliorer les soins de
santé.
 Favoriser la recherche et l'innovation : L'hôpital peut promouvoir la recherche
médicale, la formation continue et l'innovation dans le domaine de la santé. Cela
contribue à l'avancement des connaissances médicales, à l'introduction de nouvelles
technologies et à l'amélioration des pratiques cliniques.
 Assurer une gestion efficace des ressources : Cette objectif clé permet est d'optimiser
l'utilisation des ressources disponibles, qu'elles soient humaines, financières ou
matérielles. Cela inclut gestion efficiente du personnel, la planification budgétaire

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rigoureuse, une utilisation appropriée des équipements médicaux et une gestion des
stocks efficace.
Sous-section 3 : structure organisationnelle de L’HPD
3.1. Administration et organisation
3.1.1. Administration
L‟Hôpital Principal de Dakar est administré par un Conseil d‟Administration et dirigé par le
Médecin Chef, Directeur. L‟administration fonctionnelle de l‟Hôpital s‟articule autour d‟un
organe de commandement dit Chefferie ou Direction de l‟Hôpital. Autour de cet axe se
développent deux grands secteurs d‟activité :
 Le secteur d‟activité clinique avec les services de médecine générale, de chirurgie,

de pharmacie, des laboratoires, de radiologie et la réanimation ;
 Le secteur d‟activité administrative et logistique avec les admissions, les finances, le
matériel et les travaux, la restauration. Ce secteur travaille au bénéfice des services
cliniques et assure la vie de l‟Hôpital.
3.1.2. Organisation
Pour accomplir sa mission, le Médecin Chef, Directeur de l‟Hôpital dispose d‟une équipe de
Direction composée de la Chefferie proprement dite et des structures d‟aide à la décision et de
concertation. La Chefferie de l’Hôpital est structurée comme suit :
 Le Médecin Chef, Directeur : Il est seul responsable devant la tutelle et le conseil

d‟administration. Il dirige, anime, coordonne, contrôle et évalue l‟activité de
l‟Hôpital. Il est assisté dans sa mission par le Médecin Chef, Directeur adjoint.
 Le Médecin Chef, Directeur adjoint, Officier supérieur. Il est chargé d‟assister et de
suppléer le Médecin Chef, Directeur. Il assure son intérim lorsque son absence
s‟étale sur un délai de plus de 24 heures.
 Le Gestionnaire, Officier supérieur du Corps technique et administratif du Service de
santé des armées. Sous l‟autorité du Médecin Chef, Directeur, il est chargé de diriger
les services administratifs, financiers et logistiques.

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 L‟Infirmier Principal, technicien supérieur de soins. Il a pour mission de coordonner

sous l‟autorité directe du Médecin Chef, l‟organisation et la gestion des services de
soins infirmiers dans l‟Hôpital en collaboration avec les chefs de services.
 L‟Agent comptable particulier est nommé par arrêté du Ministre chargé des Finances
sur proposition du Trésorier général dont il est le correspondant. Il gère la trésorerie
de l‟établissement et assure à ce titre le recouvrement des créances tout en veillant à
la rentrée effective des autres catégories de ressources. Dans le cadre du strict respect
des normes réglementaires, il assure le règlement des dépenses par le biais de la
validation de la créance et en fonction de la disponibilité des crédits. L‟Agent
comptable particulier assure dans les délais la production mensuelle de la
comptabilité (générale, analytique et budgétaire) et la tenue des états financiers
conformément à la réglementation du SYSCOA (bilan, compte de résultat, tableau
financier des emplois et des ressources).
3.2. Structures d’aide à la décision et de concertation
Les organes d’aide à la décision sont :
 Le Conseil Supérieur d‟Etablissement ;

 Le Département d‟Information Hospitalière ;
 Le service Contrôle de gestion et d‟audit interne.
L‟Hôpital Principal de Dakar comprend également des structures de conseil, d‟évaluation et

de concertation.
Les structures de conseil et d’évaluation qui comprennent :

 le Comité d‟Ethique,
 la Commission d‟Hygiène Hospitalière,
 le Comité de Lutte contre les Infections Nosocomiales (CLIN),
 le Comité de lutte contre la douleur (CLUD),
 le Comité des vigilances sanitaires (COVIRIS),
 la Commission d‟aptitude médicale,
 la Commission d‟Arbitrage Thérapeutique,
 le Comité de Sécurité Transfusionnelle et d‟Hémovigilance,

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 la Commission de Surveillance et de Distribution de Gaz à usage médical,

 le Comité de Matériovigilance,
 la Commission Pédagogique et la commission d‟évaluation des pratiques
hospitalières.
Structure de concertation constituée par le Comité d‟Hygiène, de Sécurité et des Conditions

de Travail (CHSCT). Les représentants des syndicats font partie de cette structure de
concertation.
L‟organigramme de l‟Hôpital schématise l‟ensemble des services et leurs relations. Il met

aussi en évidence les différentes tutelles de la structure (Ministère de la Santé et de l‟Action
Sociale, Ministère des Forces Armées, Ministère de l‟Economie et des Finances).
3.2.1. Organigramme de l’hôpital
Ministère des Finances Ministère des Forces Armées Ministère de la Santé
Conseil d’Administration
Commission Mixte Paritaire

Franco-Sénégalaise de Suivi
Formation
Médecin-Chef Médecin- Enseignement
Agent
Comptable Directeur Adjoint
Département
d’Information
Médicale
Coordonnateur des
soins infirmiers Gestionnaire
Service Contrôle de
Gestion
Services Services
Service Services
médico- Administratifs
infirmier cliniques
techniques et logistiques
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Figure 6 : SCHEMA DE ORGANIGRAMME

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3.2.2. Organisation interne
L‟hôpital dispose de services cliniques médicaux, chirurgicaux, médicotechniques,

administratifs et logistiques. Dans un souci de rationalisation des ressources les services ont
regroupé leurs moyens pour créer des départements d‟activités.
3.3. Les services Clinique d’hospitalisation
Ils sont répartis comme suit :
 Les services médicaux : regroupés en
 Département de Médecine qui regroupe les services suivants :
 Médecine interne ;
 Hépato gastroentérologie ;
 Maladies cardiovasculaires ;
 Maladies infectieuses ;
 Médecine polyvalente ;
 Pneumologie ;
 Médecine du personnel et des voyages ;
 Psychiatrie ;
 La consultation externe et les explorations,
 Département Mère–Enfant qui comprend le service de la Pédiatrie A-B
 Les services chirurgicaux : regroupés en :
 Département Chirurgie Générale comprenant les services :
 Chirurgie Viscérale ;
 Bloc opératoire.
 Département de Chirurgie orthopédique-traumatologie, neurochirurgie, rééducation

fonctionnelle ;
 Le département Gynécologie-obstétrique et urologie regroupant les services :

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 Maternité ;
 Urologie.
 Département tête et cou regroupant les services suivants :
 Ophtalmologie ;
 Oto-rhino-laryngologie (ORL) et chirurgie maxillo-faciale ;
 Explorations fonctionnelles et oncologie ORL ;
 Stomatologie.
 Les services Médico – Techniques répartis comme suit :
 Département Urgences-Anesthésie-Réanimation et hémodialyse qui comprend les

services :
 Accueil des urgences (SAU) ;

 Réanimation médicale et hémodialyse ;
 Réanimation chirurgicale et unité des brulés ;
 Anesthésie.
 Département Imagerie Médicale ;

 Département des laboratoires avec les services :
 Biologie : bactériologie, virologie, hématologie et parasitologie ;

 Biochimie
 Banque de sang
 Anatomie et cytologie pathologique.
 Département Information Médicale

 Département Pharmacie Hospitalière et stérilisation.
 Département Qualité Hygiène et Qualité avec les services :
 Qualité et prévention ;
 Hygiène et qualité des aliments.

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 Les services administratifs et logistiques regroupés en :
 Département Administratif et financier comprenant les services :
 Administration Générale et Financière ;

 Hospitalisation et Soins Externes ;
 Gestion des ressources humaines.
 Département technique et logistique avec les services :
 Matériel, Travaux et génie sanitaire ;

 Restauration ;
 Service Intérieur et sécurité ;
 Ingénierie biomédicale ;
 Informatique.
Section 2 : Analyse de l’environnement de travail
L'analyse de l'environnement est un processus par lequel une entreprise examine la situation
globale à laquelle elle est confrontée, afin de prendre des décisions stratégiques orientées vers
le marché.
Sous-section 1 : environnement Interne
Dans cette partie, nous allons effectuer une analyse avec le modèle SWOT de
l‟environnement de l‟hôpital principal.

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1. Analyse par la matrice SWOT
Notre environnement interne
Tableau I : matrice SWOT
Forces Faiblesses
Moyens Moyens
- Plateau technique moderne surtout - la sectorisation et le cloisonnement entre
en imagerie et examens de différents services (hôpital de type
laboratoires pavillonnaire) ;
Compétences - la vétusté des infrastructures, des
équipements logistiques et de certains
- Présence d‟un corps professoral plateaux techniques médicaux ;
qualifié qui s‟étoffe d‟année en
année, apportant compétences, - Déficit de commodités pour le personnel
dynamisme et qualité ; (salle de réunion, salle de détente,
vestiaires,…) et les patients : confort
- Disponibilité des compétences ;
médiocre et hôtellerie défaillante ;
- Diversité des services cliniques avec
- Faiblesse de l‟outil informatique dans les
la création de nouveaux services ;
(pneumologie, médecine polyvalente,
neurochirurgie) - Ruptures périodiques de médicaments, de
réactifs et de matériels essentiels ;
Méthodes
- Absence de structures dédiées à l‟accueil de
- l‟ancrage militaire et la régularité du patients chroniques ou en fin de vie ;
travail quotidien
- Absence de locaux adaptés pour une garde
- Aspect statutaire hybride (militaire- résidentielle des spécialistes ;
civil) du personnel
- Importance des charges de fonctionnement
- la continuité des soins 24h/24h, (le cout non maitrisé des factures d‟énergie,
365 jours par an particulièrement dans le d‟eau, d‟électricité et de téléphone) et des
domaine des urgences aussi bien adultes charges de personnel (près de 52% du
que pédiatriques budget annuel) ;
- la mise en place d‟indicateurs médico- - Insuffisance du budget d‟investissement

économiques de gestion (4%) et du budget de formation (1%).
-l‟élaboration d‟un plan de formation Compétences

annuel partagé et multisectoriel - Iinsuffisance en personnels qualifiés dans
- la constante collaboration avec la les métiers de santé (infirmiers, aides-
France allié traditionnel soignants) et les fonctions administratives
et logistiques (techniciens en
informatique, technicien en maintenance
médicale,….) ;
- l‟absence de personnels spécialisés dans

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l‟accueil des malades ;

- ‟inexistence de certaines spécialités
notamment la chirurgie thoracique et
cardiaque et le recours à la vacation pour
d‟autres (dermato, néphrologie,
neurologie, hémato,…).
- Non respect de façon rigoureuse du
règlement intérieur
Méthodes
- Politique de management de la qualité non
encore maitrisée : fiches de tâches
absentes pour la plupart des postes,
procédures non généralisées voire même
inexistantes, absence de cartographie des
risques,……
- Expression des besoins et planification
des achats non adéquats ;
- Inadéquation entre le Système
d‟information et les services dans chaine
de collecte des données hospitalières
- Manque de coordination dans
l‟organisation des activités (consultation,
astreintes et programme opératoire) ;
- Délais de prise en charge longs
(consultation, hospitalisation, rendu de
résultat d‟examen).
Comment - Maintenir voire améliorer les acquis techniques et le savoir faire

Maximiser des tout en restant dans l‟ancrage militaire ;
forces
- Renforcer la coopération avec les partenaires stratégiques.
- Réhabiliter les infrastructures technique et d‟accueil ;

- Augmenter les budgets d‟investissement et de formation des
personnels ;
Comment
Minimiser les - Diversifier l‟offre de service ;
faiblesses
- Elaborer des procédures à tous les niveaux pour une bonne pratique
de management de la qualité et des bonnes pratiques hospitalières ;
- Instaurer une meilleure politique de recouvrement des créances.

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Sous-section 2 : environnement externe
L'hôpital Principal de Dakar accueille une grande diversité de patients, provenant de

différentes régions du Sénégal et même d'autres pays. Ces patients peuvent appartenir à
différentes catégories socio-économiques, avoir des antécédents médicaux variés et présenter
une grande diversité de problèmes de santé.
L'hôpital prend en charge des patients de tous les âges, des nouveau-nés aux personnes âgées.
Il fournit des soins spécialisés adaptés aux besoins des nourrissons, des enfants, des adultes et
des personnes âgées. En raison de la diversité culturelle au Sénégal, l'hôpital rencontre des
patients qui parlent différentes langues locales, notamment le wolof, le pulaar, le sérère, etc.
Il est important de noter que chaque patient est unique et nécessite une évaluation et des soins
individuels. L'Hôpital Principal de Dakar s'efforce de fournir des soins de santé de qualité, en
mettant l'accent sur la sécurité des patients, le respect de leur dignité et la promotion de leur
bien-être.

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Opportunités Menaces
- Situations conflictuelles dans les - Insuffisance des subventions de l’état

pays limitrophes (Mali et Guinée en diminution progressive notamment
Bissau et auparavant Côte d’Ivoire) ; pour l’investissement
- Ouverture à d’autres horizons par le - Politiques de gratuité des soins : (Plan

biais de conventions de partenariat Sésame, Dialyse rénale,
notamment le Maroc pour Césariennes,…..) sans
diversification de l’offre de accompagnement conséquent ou
formation continue régulier
- Couverture Maladie Universelle ; - Perception de cherté du coût des

prestations par une partie non
- Plan Sénégal Emergent (PSE) ;
négligeable des populations-
- Partenariat Public Privé.
- L’importance croissante des créances
des indigents non recouvrées
- La gestion non partagée des urgences

médicales et chirurgicales
- La multiplication des cliniques

privées dans la petite région de Dakar
- Les lourdeurs des procédures de

marchés publics
- Statut de patrimoine historique classé

facteur limitant d’aménagement et
d’extension des infrastructures

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Les partenaires
Les partenaires de l‟hôpital Principal sont :
Horizons Sahel
Coopération chinoise
Coopération indienne
Hasbro Hospital de Rhodes Island
Harvard School
UCAD
IPFORMED
Université Saint Christopher
Université Amadou Hampathé BA
Université des Sciences de la Santé
Lions Club Dakar Centenaire
General Hospital of Denver - Colorado (USA)
Opportunités Médicales (Sénégal - France)
Centre d'Excellence Africain
, pour la Santé de la Mère et de l'Enfant
Hôpital Royo Zaragoza (Espagne)
International Telemedecine Hospital (Espagne)

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Sous-section 3 : conclusions sur l’analyse de l’environnement.
Comment - Maintenir voire améliorer les acquis techniques et le savoir

Maximiser les faire tout en restant dans l’ancrage militaire ;
forces
- Renforcer la coopération avec les partenaires stratégiques.
- Réhabiliter les infrastructures technique et d’accueil ;
- Augmenter les budgets d’investissement et de formation des

personnels ;
Comment
Minimiser les - Diversifier l’offre de service ;
faiblesses
- Elaborer des procédures à tous les niveaux pour une bonne
pratique de management de la qualité et des bonnes pratiques
hospitalières ;
- Instaurer une meilleure politique de recouvrement des

créances.

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DEUXIEME PARTIE : CADRE EMPIRIQUE

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CHAPITRE III: METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
Le cadre méthodologique est un outil important pour assurer la qualité et la validité des
projets et des recherches en fournissant une structure claire pour planifier, concevoir, mettre
en œuvre et évaluer le projet ou la recherche. Dans un souci de rendre notre travail très
cohérent la méthodologie de recherche est primordial à plusieurs niveaux.
Celle-ci est composée de deux sections.
Section 1 : méthode d’investigation
Sous-section1 : sources primaires
La recherche documentaire a joué un rôle important dans la rédaction de notre mémoire. Elle
nous a permis d‟établir un solide fondement théorique pour notre mémoire en examinant les
concepts, et les modèles existants liés à notre sujet de recherche.
Comme source primaire, nous avons recouru à une étude qualitative et une étude quantitative.
Entretiens : Nous nous sommes entretenus pendant une période de trois (3)mois avec le
personnel de l‟hôpital présent lors du stage. A cet effet, il a été question de nous entretenir
essentiellement avec le personnel du départements qualité, du service de réanimation, les
responsables des services concernés et autres personnes ressources de l‟HPD. Cette étude est
constituée des données chiffrées qui complètent les informations quantitatives.
Sous-section 2 : Sources secondaires
Plusieurs documents publiés (ouvrages et revues) dans lesquels les auteurs ont d‟une manière
ou d‟une autre abordé les questions relatives au management qualité nous ont servi comme
source d‟informations secondaires. Ces informations nous ont éclairés sur les différents
aspects que la présente recherche doit prendre en compte. Les documents ainsi lus sont
précisés dans la bibliographie et les points de vue des différents auteurs figurent dans la revue
de littérature. Ils ont servi à l‟appréciation des pratiques en matière de management, et dans la
vérification de nos hypothèses. Nous en avons tiré des propositions à faire dans la partie
recommandations.

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Sous-section 3 : Difficultés rencontrées
Comme dans toute recherche scientifique, nous avons rencontré des difficultés du début à la
fin il s‟agit des difficultés au nombre desquelles :
- La réticence de certains agents à nous confier certaines tâches ;
- La rétention d'informations de la part de responsables du bureau, de peur de
Rendre publiques certaines informations au nom du secret professionnel ;
- La non disponibilité du matériel informatique pour les stagiaires
-Trouver des documents traitant de manière groupée toutes les informations qui concernent
notre sujet.
Section 2 : délimitation du champ d’étude
Le cadre de notre étude porte sur l‟hôpital principal de Dakar.
Sous-section1 : Champ élargi
Notre étude se limite aux frontières du Sénégal. Le Sénégal est un pays situé sur la côte ouest
de l‟Afrique et doté d‟un héritage colonial français et de nombreuses attractions naturelles.
Dans le cadre de notre étude nous nous intéressons à l‟impact de la qualité des soins en milieu
hospitalier. Les hôpitaux jouent un rôle vital dans la vie des populations sénégalaises. Ils sont
des institutions essentielles pour la santé et le bien-être de la population, fournissant des soins
médicaux, des traitements et des services de santé. Nous avons alors choisi l‟hôpital Principal
de Dakar qui est depuis plus de 132 ans au service des Hommes, Hôpital d‟Instruction des
Armées, fleuron du dispositif sanitaire sénégalais, a écrit de la plus belle manière ses lettres
de noblesse pour soulager les populations en souffrance. Pour un meilleur suivi de notre
cadre de recherche, nous nous sommes limités géographiquement au Sénégal.
Sous-section 2 : Champ restreint
Nous avons choisi comme cadre l‟HPD (L‟Hôpital Principal de Dakar) qui se trouve au
Sénégal. Notre travail s‟est fait au service de réanimation de l‟hôpital principal qui est un

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département essentiel qui fournit des soins intensifs et spécialisés aux patients présentant des
problèmes de santé graves ou critiques.
Le service de réanimation est spécialement conçu pour prendre en charge les patients dont
l'état de santé est critique, instable ou nécessitant une surveillance et des soins intensifs. Il est
équipé de technologies médicales avancées, de moniteurs et de machines respiratoires pour
soutenir et stabiliser les fonctions vitales des patients. Il rassemble une équipe
multidisciplinaire de professionnels de la santé comprenant des médecins spécialistes
urgentistes , des infirmières spécialisées en soins intensifs, des techniciens médicaux et
d'autres professionnels. Cette équipe travaille en étroite collaboration pour évaluer, surveiller
et traiter les patients de manière holistique, en fournissant des soins médicaux, infirmiers et de
soutien complets. Les patients admis en réanimation bénéficient d'une surveillance médicale
continue. Le personnel médical surveille en permanence les signes vitaux, les paramètres
médicaux et les résultats des tests afin de détecter rapidement les changements dans l'état du
patient et d'intervenir en conséquence. Cela permet une gestion proactive des complications
potentielles et une prise de décision rapide. Le service de réanimation traite une gamme de
conditions médicales et chirurgicales graves, telles que les troubles respiratoires aigus, les
insuffisances cardiaques, les complications postopératoires, les traumatismes graves et les
infections sévères. Les patients bénéficient de soins intensifs spécialisés, de thérapies
médicales avancées et de procédures invasives si nécessaire. Le service de réanimation
reconnaît l'importance de soutenir les familles des patients critiques. Les proches des patients
sont tenus informés de l'état de santé du patient, des traitements en cours et des progrès
réalisés. Les équipes de réanimation fournissent un soutien émotionnel et des conseils aux
familles, les aidant à comprendre les procédures et les décisions médicales prises. Il collabore
étroitement avec d'autres services hospitaliers tels que la chirurgie, la cardiologie, la
pneumologie et d'autres spécialités. Cette collaboration permet une prise en charge intégrée
des patients, Une coordination des soins et une continuité des traitements lorsque les patients
sont transférés vers d'autres services après leur sortie de réanimation.

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CHAPITRE IV : ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS
Ce présent chapitre qui portera sur l‟analyse et la discussion des résultats constituent une
étape essentielle pour comprendre les implications et les conclusions tirées lors de notre
recherche. En examinant en profondeur les données et les observations, nous pouvons
identifier les tendances, les corrélations et les significations qui émergent, permettant ainsi
une évaluation critique et une interprétation éclairée des résultats obtenus. Dans un premier
temps nous examinerons la présentation et l‟analyse des résultats obtenus lors de notre
recherche et nous terminerons avec la dernière partie du chapitre qui s‟agit de la discussion
des résultats dont nous apporterons une vérification des hypothèses et quelques
recommandations.
Section 1 : présentation analyse et discussions des résultats
Dans cette section nous allons présenter les résultats rapportant les recherches de notre étude,
et les interprétations donneront un sens et une signification aux résultats obtenus.
Section 2 : Présentation, Analyse et Discussion des Résultats
Dans cette section nous allons présenter les résultats rapportant les recherches de notre étude,
et les interprétations donneront un sens et une signification aux résultats obtenus.
Sous- section1 : Evaluation de la satisfaction
Notre échantillon est majoritairement constitué d‟hommes pour un effectif de 60usagers très
représentatif et minoritairement constitués de femmes pour 40 usagers, Notons la présence
d‟enfants dans chaque catégorie de sexe,

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Tableau II: Sentiment d‟avoir été traité avec attention, respect et considération
Réponses Effectifs Pourcentages
Oui 80 80%
Non 20 20%
Total 100 100%
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
OUI NON
Source : Par nous-même à travers le questionnaire
Interprétation : Il s‟agit d‟une analyse faite pour déterminer sur un échantillon de 100
personnes au sein du service de réanimation de l‟hôpital principal pour évaluer le sentiment
du patient d‟avoir été traité avec attention, respect et considération. Nous remarquons que
80personnes soit 80% affirment et 20personnes soit 20% contestent.
Cela peut suggérer que le service de réanimation de l‟Hpd a identifié des faiblesses à ce
niveau qui nécessite plus attentions de suivis et d‟amélioration.

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Tableau III: Le niveau de satisfaction par rapport à l‟accueil
Oui 100 100%
Non 0 0%
Total 100 100%
120
100
80
60
40
20
0
1 2
1. oui
2. Non
personnes au sein du service de réanimation de l‟hôpital principal pour évaluer le niveau de
satisfaction par rapport à l‟accueil. Nous remarquons que 100personnes soit 100% affirment
et 0personnes soit 0% contestent.
Cela peut suggérer que le service de réanimation de l‟Hpd n‟identifie pas de faiblesses à ce
niveau.

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Tableau IV: L‟importance de l‟accueil
Oui 100 100%
Non 0 0%
Total 100 100%
120
100
80
60
40
20
0
1 2
1. oui
2. Non
personnes au sein du service de réanimation de l‟hôpital principal pour évaluer l‟importance
de l‟accueil. Nous remarquons que 100personnes soit 100% affirment et 0personnes soit 0%
contestent. Cela peut suggérer que le service de réanimation de l‟Hpd n‟identifie pas de
faiblesses à ce niveau.

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Tableau V: Le niveau de satisfaction par rapport aux soins
Oui 100 100%
Non 0 0%
Total 100 100%
120
100
80
60
40
20
0
1 2
1. oui
2. Non
satisfaction par rapport aux soins. Nous remarquons que 100personnes soit 100% affirment et
0personnes soit 0% contestent.
Cela peut suggérer que le service de réanimation de l‟Hpd n‟identifie pas de faiblesses à ce
niveau.

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Tableau VI: Le niveau de satisfaction par rapport à la nourriture
Oui 40 40%
Non 60 60%
Total 100 100%
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2
1. oui
2. Non
satisfaction par rapport à la nourriture. Nous remarquons que 40personnes soit 40% affirment
et 60personnes soit 60% contestent.
Cela peut suggérer que le service de réanimation de l‟Hpd identifie des faiblesses à ce niveau
qui nécessite plus de suivis et d‟amélioration afin de rendre le service meilleur.

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Tableau VII: Le niveau de satisfaction par rapport aux comportements du personnel
Oui 90 90%
Non 10 10%
Total 100 100%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2
1. oui
2. Non
satisfaction par rapport au comportements du personnel . Nous remarquons que 90personnes
soit 90% affirment et 10personnes soit 10% contestent.
Cela peut suggérer que le service de réanimation de l‟Hpd identifie quelques faiblesses à ce
niveau qui nécessite plus de suivis et d‟amélioration afin de rendre le service meilleur .

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Tableau VIII: Le niveau de satisfaction par rapport à la propreté
Oui 90 90%
Non 10 10%
Total 100 100%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2
1. oui
2. Non
satisfaction par rapport à la propreté. Nous remarquons que 90personnes soit 90% affirment et
10personnes soit 10% contestent.
niveau qui nécessite plus de suivis et d‟amélioration afin de rendre le service meilleur.

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Tableau IX: Le niveau de satisfaction par rapport à la sécurité et à l‟environnement
Oui 90 90%
Non 10 10%
Total 100 100%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2
1. oui
2. Non
satisfaction par rapport à la sécurité et à l‟environnement . Nous remarquons que 90personnes
soit 90% affirment et 10personnes soit 10% contestent.
niveau qui nécessite plus de suivis et d‟amélioration afin de rendre le service meilleur.

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Niveau de satisfaction
Niveau total de satisfaction

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2
1. oui
2. Non
satisfaction total . Nous remarquons que 90personnes soit 90% affirment et 10personnes soit
10% contestent.
Cela peut suggérer que le service de réanimation de l‟Hpd identifie quelques faiblesses au
niveau de la satifaction dans l‟ensemble du service qui nécessite plus de suivis et
d‟amélioration afin de rendre le service meilleur.

PRINCIPAL DE DAKAR
Présentation des résultats quantitatifs
A. Cartographie des risques

A.1. Cotation du risque
A.2. Cartographie du risque

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B. Processus réanimation
B.1. Identification du processus
Désignation du processus : Réanimation
 Pilote : Docteur Mouhamadou Mansour FALL,

 Co-pilotes : Dr Birahim Niang, Docteur Cheikh AT SOUMARE, Serigne Fall,
Alia DIOP, Oumar Diallo.

PRINCIPAL DE DAKAR
Finalités et enjeux du Processus :
 Sauver les malades présentant une ou plusieurs détresses mettant en jeu le

pronostic vital ;
 Une réanimation opérationnelle et efficace est un gage de sécurité pour un
hôpital.
Données d’entrée, données de sortie, clients, fournisseurs
Données d’entrée Fournisseurs
Malades avec un critère d‟admission validé SAU, Tout service de HPD, autres structures Sénégal
ou étranger
Ressources humaines, moyens Direction
Revues Direction
Données de sortie Clients
Malades décédés Morgue
Malades transférés Autres services HPD, autres structures sanitaires
Malades exéats Domicile
Rapport d‟activité direction
Besoins et attentes du client :
 Soins de qualité ;
 Délais de prise en charge courts ;
 Bonne communication avec les patients et les accompagnants ;
Description
(Cf. logigramme)

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ACTEURS ETAPES COMMENT / DOCUMENTS

DE REFERENCE
- Autres SERVICES DE PROPOSITION DE

MALADE
- APPEL
L‟HOPITAL TELEPHONIQUE
- AUTRES - CONTACT DIRECT
STRUCTURES AVEC médecin traitant
sanitaires Non
conforme CRITERES
D’ADMISSI
- MEDECINS
SPECIALISTES
RECUS
Conforme - CRITERES DE
- MEDECINS REANIMATION
MISE EN CONDITION
- PARAMEDICAUX ET ACCUEIL
- AGENTS DE
SERVICES
HOSPITALIERS GESTES DE
- MAJORS SAUVETAGE - Cf : CHECK LIST
(TECHNIQUE ET PROTOCOLES
ADMINISTRATIFS) D‟ACCUEILS
DIAGNOSTIC
DECERTITUDE
- MEDECINS
- PARAMEDICAUX
TRAITEMENTS - SOINS INTENSIFS
- AIDE MEDICALE
D‟URGENCE
MEDECINS SURVEILLANCE - PROTOCOLE DE
SPECIALISTES SOINS D‟URGENCES
- MEDECINS
- PARAMEDICAUX CRITERESD
- EXAMEN CLINIQUE
- DIETETICIEN E SORTIE - EXAMEN
PARACLINIQUE
- OBSERVATION
- MEDECINS TRANSFERT MEDICALE
- SURVEILLANTS Cf : dossier du
DES SOINS patient
- PARAMEDICAUX
MORGU
E
- FICHES DE
- SERVICE PRESCRIPTIONS
MAINTENANCE - PROTOCOLES DE
SOINS MEDICAUX
- PROTOCOLES DE
SORTIE PAR
EXEAT
SOINS INFIRMIERS
MEDECINS - REGIME
ALIMENTAIRE

PRINCIPAL DE DAKAR
- INFIRMIERS - DIET SPECIAL

- SURVEILLANT
DES SOINS - MONITORAGE
- MAJORS - FICHES DE
ADMINISTRATIFS SURVEILLANCES
CAPT - TABLEAU CLINIQUE
- FEUILLE DE
SURVEILLANCE
- AGENTS DE - SURVEILLANCE DU
SERVICES MATERIEL
HOSPITALIERS - PROTOCOLES DE
- MAJORS SURVEILLANCES
ADMINISTRATIFS CLINIQUES
- CATP
TRANSFERT VERS UN
AUTRE SERVICE :
- CONDITIONNEMENT
DU PATIENT
- DOSSIER MEDICAL
- FICHE DE
TRANSFERT
- DEMANDE
D‟AMBULANCE
TRANSFERT VERS LA
MORGUE
- CONDITIONNEMENT
DU DEFUNT
- AVIS DE DECES
- BON DE TRANSPORT
SORTIE PAR
GUERISON
- BULLETIN DE
RENDEZ-VOUS
- BULLETINS
D‟EXAMEN
- BULLETIN DE
CONSULTATION
EXTERNE
- BON DE SORTIE
- BILLET DE SORTIE
- ORDONNANCE DE
SORTIE
- CERTIFICAT DE
CONVALESCE NCE

PRINCIPAL DE DAKAR
Objectifs associés au processus
1. Admettre plus de 70 % des malades proposés avec des critères d‟admission de

réanimation validés ;
2. Avoir un taux de décès inférieur à 30% en milieu de réanimation;
3. Avoir une DMS inférieure à 8 en SUSI et inférieure à 15 à USIC ;
4. Assurer une formation continue d‟au moins une séance par mois ;
5. Maintenir un taux d‟infection nosocomiale à BMR mensuel inférieur à 10 %.
Indicateurs
Intitulé Modes de calcul Périodicité de Périodicité d’analyse

récolte
Taux de malades admis Nbre de malades admis/

Nbre de malades proposés
Mensuelle Trimestrielle
x100
Taux de décès Nbre de décès / nbre

d‟admission x 100
Durée moyenne de Nbre de journées/nbre de

séjour (DMS) malades x 100
Nbre de séances de Comptage du nombre de

formation par mois séances par mois
Taux d‟infection Nombre de malades

nosocomiale à BMR infectés au-delà 48 h à
mensuel BMR / Nombre de malade
admis

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SECTION 3 : Discussion des Résultats
Sous-section 1 : Vérifications des Hypothèses
Nous procèderons successivement dans cette section à la vérification des hypothèses

formulées en tenant compte des seuils de décision fixés, ensuite une implication des résultats
relatifs à chaque problème en résolution. Ce qui nous permettra aussi d‟évaluer la validité et
la fiabilité des suppositions formulées avant de tirer des conclusions ou d‟entreprendre des
actions.
1- Vérification de l’hypothèse 1 :
„‟ Une bonne prise en charge améliorerait la satisfaction des clients‟‟
En se référant aux fréquences qu'offrent les résultats recueillis à ce niveau, du point de vue de
l‟accueil et des facteurs relatifs à la prise en charge, on peut sans doute conclure que cette
hypothèse est vérifiée.
2- Vérification de l’hypothèse 2
„‟ La mesure permanente de cette satisfaction fidéliserait les clients‟‟
À la vue des résultats sur les différents avis recueillis par rapport au passage des usagers dans
le centre, des motifs de satisfaction et d‟insatisfaction en sont ressortis, ce qui permet une
prise en compte de ces aspects négatifs et une amélioration, nous pouvons affirmer donc que
la mesure permanente de cette satisfaction fidéliserait les clients on en conclut que
l‟hypothèse est vérifiée.
3-Vérification de l’hypothèse 3
„‟L‟assurance qualité serait un gage de satisfaction de toutes les parties intéressées‟‟
L‟HPD a mis en place un système de gestion de la qualité de ses soins à l‟image du modèle
universelle de management de la qualité qu‟il faudrait continuer d‟améliorer, sur la base des
entretiens effectués, l‟hôpital tend chaque jours de plus en plus vers amélioration de la qualité
de ces services et la satisfaction des besoins de ses patients.
En somme, en faisant le lien entre le but recherché par l‟hôpital au travers de ce questionnaire
de satisfaction et les résultats attendus par les patients à la suite de ce questionnaire, nous

PRINCIPAL DE DAKAR
pouvons affirmer que l‟assurance qualité serait un gage de satisfaction de toutes les parties
intéressées.
Sous-section 2 : Recommandations
Après avoir procédé au diagnostic de la situation qui nous à permit de faire ressortir les points
forts et les points faibles d‟une part, les opportunités et les menaces d‟autre part, nous allons à
présent formuler des recommandations pour la réalisation des performances.
 Suivis et amélioration du service alimentaire afin que les patients aient un régime
convenable pour une meilleur guerrison espace d‟accueil convenable et
 Renforcer la sécurité pour rassurer les patients
 Renforcer la propreté de l‟environnement
 Améliorer encore plus le suivis de la Qualité Hygiène Sécurité Environnement.

PRINCIPAL DE DAKAR
CONCLUSION
La qualité des soins dans un hôpital est un élément essentiel pour assurer la santé et le bien-
être des patients. L'accès à des soins de haute qualité est un droit fondamental pour chaque
individu, et un système de santé efficace doit se concentrer sur l'amélioration continue de la
qualité des soins. En observant l'Hôpital Principal de Dakar, il est évident que des efforts ont
été déployés pour améliorer la qualité des soins fournis aux patients. Cependant, des défis
subsistent, notamment en ce qui concerne l'accès aux ressources médicales et aux
équipements de pointe, ainsi que la formation continue du personnel médical. Pour assurer
une amélioration durable, il est essentiel que l'hôpital dispose des ressources nécessaires et
que les professionnels de la santé bénéficient d'une formation adéquate et d'un soutien
constant.
En outre, la qualité des soins ne dépend pas seulement de la technologie et des équipements,
mais aussi de la gestion et de l'organisation de l'hôpital. Une bonne coordination entre les
différents services, la mise en place de protocoles médicaux standardisés et l'évaluation
régulière des performances sont autant de facteurs qui contribuent à une meilleure qualité des
soins. Un autre aspect crucial est la communication et la relation entre le personnel médical et
les patients. Une approche humaine, empreinte d'empathie et de respect, favorise une
meilleure compréhension des besoins du patient et contribue à améliorer leur expérience de
soins.
Il est également important de souligner l'importance de la collecte et de l'analyse des données

sur la qualité des soins. Les indicateurs de performance permettent d'évaluer objectivement la
qualité des services médicaux et de prendre des décisions éclairées pour l'amélioration
continue.
Pour finir, l'impact de la qualité des soins en milieu hospitalier, tel que celui de l'Hôpital
Principal de Dakar, est indéniable sur la santé et la satisfaction des patients. Pour assurer une
amélioration durable, il est essentiel de mettre l'accent sur l'accès aux ressources, la formation
du personnel, la gestion efficace, la communication empathique avec les patients et
l'utilisation de données pour guider les décisions. En investissant dans ces domaines, l'hôpital
peut progresser vers des soins de meilleure qualité, contribuant ainsi au bien-être de la
population sénégalaise.

PRINCIPAL DE DAKAR
BIBLOGRAPHIE
www.hassanté.fr
Selon (ISO 8402, 1986) cité dans (Delvosalle, 2011)
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développement/ La Banque mondiale ; 2019. Licence : CC BY-NC-SA 3.0 IGO.
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PRINCIPAL DE DAKAR
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Ministère de la Santé et de l‟Action sociale,. (2022). Le Sénégal a compris très tôt

l’importance du secteur de la santé dans l’activité économique. Récupéré sur
MINISTÈRE DE LA SANTÉ ET DE L‟ACTION SOCIALE : www.sante.gouv.sn
www.cairn.info
C
PRINCIPAL DE DAKAR
ANNEXES
D
PRINCIPAL DE DAKAR
QUESTIONS POSEES AUX PATIENTS
N°1 : Au sein du service, avez-vous eu le sentiment d’avoir été traité avec attention,
respect et considération ?
N°2 : Quel est votre niveau de satisfaction par rapport à l’accueil ?
N°3 : Quel importance donnez-vous à l’accueil ?
N°4 : Quel est votre niveau de satisfaction par rapport aux soins ?
N°5 : Quel est votre niveau de satisfaction par rapport à la nourriture ?
N°6 : Quel est votre niveau de satisfaction par rapport à la propreté ?

N°7 : Quel est votre niveau de satisfaction par rapport aux comportements du
personnel ?
N°8 : Quel est votre niveau de satisfaction par rapport à la sécurité et à

l’environnement ?
Niveau de satisfaction
E
PRINCIPAL DE DAKAR
F
PRINCIPAL DE DAKAR
G
PRINCIPAL DE DAKAR
H
PRINCIPAL DE DAKAR
I
PRINCIPAL DE DAKAR
Table des matières
AVANT-PROPOS ...................................................................................................................... I
DEDICACE ............................................................................................................................... II
REMERCIEMENTS ................................................................................................................ III
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................. IV
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... V
LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES ................................................ VI
Résumé ....................................................................................................................................VII
ABSTRACT .......................................................................................................................... VIII
SOMMAIRE ............................................................................................................................ IX
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE ET CADRE

CONTEXTUEL ......................................................................................................................... 8
CHAPITRE I : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE ................................................. 9
Section 1 : Revue conceptuelle .................................................................................................. 9
1.1. La qualité attendue..................................................................................................... 14
1.2. La qualité voulue ....................................................................................................... 14
1.3. La qualité délivrée ..................................................................................................... 14
1.4. La qualité perçue ....................................................................................................... 14
1.5. Engagement de la direction ....................................................................................... 14
1.6. Formation et sensibilisation ....................................................................................... 15
1.7. Indicateurs de performance ....................................................................................... 15
1.8. Gestion des risques .................................................................................................... 15
Section 2 : Revue critique de la littérature ............................................................................... 21
CHAPITRE II : CADRE CONTEXTUEL............................................................................... 25
Section 1 : présentation de l‟entreprise .................................................................................... 25
J
PRINCIPAL DE DAKAR
1.1. Situation géographique .............................................................................................. 26
1.2. Statut Un hôpital colonial militaire à l‟origine .......................................................... 26
Sous-section 2 : missions et objectifs de L‟HPD ................................................................. 27
1.1. Missions ..................................................................................................................... 27
1.2. Missions de service public au titre d‟Etablissement Public de Santé ........................ 27
1.3. Missions spécifiques au titre d‟établissement de référence pour les Forces Armées 27
Sous-section 3 : structure organisationnelle de L‟HPD........................................................ 29
3.1. Administration et organisation .................................................................................. 29
3.1.1. Administration ....................................................................................................... 29
3.1.2. Organisation ........................................................................................................... 29
3.2. Structures d‟aide à la décision et de concertation ...................................................... 30
3.2.1. Organigramme de l‟hôpital .................................................................................... 31
3.2.2. Organisation interne ............................................................................................... 32
3.3. Les services Clinique d‟hospitalisation ..................................................................... 32
Section 2 : Analyse de l‟environnement de travail ............................................................... 34
Sous-section 1 : environnement Interne ............................................................................... 34
1. Analyse par la matrice SWOT ...................................................................................... 35
Sous-section 2 : environnement externe ............................................................................... 37
Sous-section 3 : conclusions sur l‟analyse de l‟environnement. .......................................... 40
DEUXIEME PARTIE : CADRE EMPIRIQUE....................................................................... 41
CHAPITRE III: METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE .................................................. 42
Section 1 : méthode d‟investigation ..................................................................................... 42
Sous-section1 : sources primaires......................................................................................... 42
Sous-section 2 : Sources secondaires ................................................................................... 42
Sous-section 3 : Difficultés rencontrées ............................................................................... 43
Section 2 : délimitation du champ d‟étude ............................................................................... 43
K
PRINCIPAL DE DAKAR
Sous-section1 : Champ élargi ............................................................................................... 43
Sous-section 2 : Champ restreint .......................................................................................... 43
CHAPITRE IV : ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS ..................................... 45
Section 1 : présentation analyse et discussions des résultats ................................................... 45
Section 2 : Présentation, Analyse et Discussion des Résultats ............................................... 45
Sous- section1 : Evaluation de la satisfaction ..................................................................... 45
SECTION 3 : Discussion des Résultats ................................................................................... 61
Sous-section 1 : Vérifications des Hypothèses ..................................................................... 61
CONCLUSION ........................................................................................................................ 63
BIBLOGRAPHIE...................................................................................................................... A
ANNEXES ................................................................................................................................ D
Table des matières .......................................................................................................................J

Memoire Qhse-Yemima Mberi - 25

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REPUBLIQUE DU SENEGAL

Un peuple-Un but-Une Foi

MINISTERE DE L‟ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE ET

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE POUR L‟OBTENTION DE LA LICENCE

OPTION : QUALITE HYGIENE SECURITE ET ENVIRONNEMENT

L’IMPACT DE LA QUALITE DES SOINS EN MILIEU

Présenté par : Sous la Direction de :

M. Yémima Espérance MBERI MALENGUE M. Youssouf AIDARA

Année académique 2022-2023

 Management des affaires Internationales

Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page I

➢Mon frère Dravy MBERI pour ses précieux conseils et effort

Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page II

Je remercie l‟équipe pédagogique, administrative de AFI et spécialement le Directeur de AFI

Enfin suis reconnaissante envers mon encadreur M. AIDARA pour sa disponibilité et sa

Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page III

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Satisfaction des usagers ........................................................................................... 16

Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page IV

LISTE DES TABLEAUX

Tableau I : matrice SWOT ...................................................................................................... 35

Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page V

LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES

AFI-UE : Institut de Formation et d‟Assistance Université de l‟Entreprise

ISO : International Organization for Standardization (Organisation internationale de

HPD : Hôpital Principal de Dakar

MQH : Management de la Qualité en Hôpital

HAS : Haute Autorité de Santé (France) - Autorité indépendante française chargée de

QMS : Quality Management System (Système de management de la qualité)

DMAIC : Define, Measure, Analyze, Improve, Control (Définir, Mesurer, Analyser,

CQI : Continuous Quality Improvement (Amélioration continue de la qualité) - Une approche

ISO 9001 : Norme internationale de système de management de la qualité

PEC : Prise en Charge

EPS : Etablissement Publique de Santé

OMS : Organisation Mondiale de la Santé

SWOT : Strengh Weakness Opportunity Threat

Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page VI

Notre problématique de recherche s‟articule autour de la question principale suivante :

Ce questionnement fera l‟objet de nos investigations théoriques et empiriques.

Mots clés : Qualité, Satisfaction, Réanimation

Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page VII

Our research problem revolves around the following main question

Our theoretical and empirical research will focus on this question.

Key words: Quality, Satisfaction, Resuscitation

Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page VIII

REMERCIEMENTS ................................................................................................................ III

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................. IV

LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... V

LISTE DES ABREVIATIONS, SIGLES ET ACRONYMES ................................................ VI

ABSTRACT .......................................................................................................................... VIII

PREMIERE PARTIE : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE ET CADRE

CHAPITRE I : REVUE CRITIQUE DE LA LITTERATURE ................................................. 9

CHAPITRE II : CADRE CONTEXTUEL............................................................................... 25

DEUXIEME PARTIE : CADRE EMPIRIQUE....................................................................... 41

CHAPITRE III: METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE .................................................. 42

CHAPITRE IV : ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS ..................................... 45

Table des matières .......................................................................................................................J

Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page IX

Dans le secteur d‟hospitalier, le management s‟est progressivement affirmé comme une

Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page 1

Yémima Espérance MBERI MALENGUE Page 2

des Droits de l‟Homme, la charte de l‟OUA et la Convention des Droits de l‟Enfant

Le management de la qualité revêt une importance stratégique reconnue par de nombreuses