Henry MINTZBERG

I. BIOGRAPHIE
Henry MINTZBERG, né le 2 septembre 1939 à Montréal, est un universitaire canadien en science des
gestions. C’est un auteur internationalement connu grâce à ses ouvrages sur le Management.
Après avoir obtenu un diplôme en génie mécanique de l’Université de McGill en 1961 ainsi qu’un
diplôme en doctorat de la Sloan of Management du Massachussetts Institute of Technology en 1968,
Henry MINTZBERG a marqué la recherche en gestion, en management, en organisation et en
stratégie.
En 2004, Mintzberg a publié un ouvrage intitulé « Managers Not MBAs » où il détaille ce qui lui
semble ne pas être bon dans l’enseignement du management à l’heure actuelle. Il démontre comment
l’obsession des chiffres et les tentatives obsessionnelles de faire du management une science exacte
peuvent nuire à la gestion. Il suggère également la mise en place d’un nouveau programme de
maîtrise, à l’intention des managers en fonction et disposant d’expérience professionnelle, avec des
visées pratique.

II. APPORTS
Henri MINTZBERG développe des perspectives dans un sens objectif et constructif, des aperçus qui
sont particulièrement appréciés par les décideurs qui cherchent à développer un regard neuf sur leur
organisation. Henry MINTZBERG en identifie quatre :
1. Les 5 conceptions de la stratégie
Une stratégie peut être comprise comme :
Un plan d’action
Une prestidigitation
Un patron
Unr répétition du passé
Un point de vue
2. Les parties de la structure d’une entreprise
Mintzberg distingue 6 parties de base à l’organisation :
-Sommet stratégique : c’est l’organe de la direction de l’entreprise où est suspendu le plus haut niveau
de décision ;
-Ligne hiérarchique : c’est une hiérarchie d’autorité composée de cadres opérationnels chargés
d’animer des équipes de travail directement productives (coordination entre le sommet et le centre
opérationnel) ;
-Centre opérationnel : il constitue la base de toute organisation au sein de laquelle on trouve ceux qui
effectue le travail directement productif (acheteurs, assembleurs, commerciaux, expéditeurs, etc.) ;
-La technostructure : elle est composée d’analystes et d’experts qui réalisent des activités appelées
indirectement productives, ce sont la plupart des cadres fonctionnels ;
-Fonction de soutien logistique : des unités variées (cafétéria, entretien des locaux, RH, accueil, etc.)
assurent des prestations qui ne sont pas liées à l’activité de l’entreprise mais qui sont nécessaires à son
bon fonctionnement général ;
-Idéologies des organisations : l’idéologie se fonde sur les traditions, normes, valeurs dominantes et
les croyances de l’organisation.
3. Les mécanismes de coordination du travail et des tâches
Pour Mintzberg toute activité humaine donne naissance à deux besoins fondamentaux : la division du
travail entre différentes tâches et la coordination de ces tâches pour accomplir une activité. Il
distingue six mécanismes de coordination :
- L'ajustement mutuel : La réalisation du travail par le biais d’une communication informelle (par
exemple deux ouvriers qui communiquent à l'oral).
- La supervision directe : La coordination du travail par l’intermédiaire d’une seule personne, qui
donne les ordres et instructions à plusieurs autres personnes travaillant en relation.
- La standardisation des procédés de travail : Elle réalise la coordination en spécifiant les procédés de
travail. Ces standards sont habituellement au niveau de la technostructure.
- La standardisation des résultats : Elle réalise la coordination du travail en spécifiant les résultats des
différents types de travail. Les standards sont eux aussi établi par la technostructure.
- La standardisation des qualifications et du savoir : Elle effectue la coordination des différents types
de travail par le biais d’une formation spécifique de celui qui exécute le travail.
- La standardisation des normes : Une standardisation à travers laquelle les normes dictent le travail
dans sa globalité.
4. L'approche globale de la structuration des organisations : Mintzberg
Pour étudier les organisations, il faut tenir compte des facteurs de contingence, du système de buts et
des relations de pouvoir.
- Selon Mintzberg, les premières variables à prendre en compte sont relatives à la conception de la
structure : la division et la coordination du travail entre opérateurs et entre les différentes unités. La
coordination se fait au moyen de mécanismes formels ou reposant sur les relations interpersonnelles.
- Viennent ensuite les facteurs contingents, c’est-à-dire qui ne résultent pas d’une influence
intentionnelle. Ce sont la taille et l’âge de l’organisation, le marché, l’environnement…
- Les buts se séparent en deux catégories. Les buts de système sont relatifs à l’organisation elle-même
ou à ses membres. Les buts de mission visent la clientèle ou les produits. Si les buts ne provoquent
pas de tensions entre les acteurs, ils seront dits intégrés. Dans le cas contraire on parlera de buts
conflictuels. Enfin, selon qu’il sera possible de déterminer si un but est atteint ou non, il sera
considéré comme opérationnel ou non.
- Le pouvoir peut-être détenu par des acteurs externes (les propriétaires de l’entreprise, qui ne la
gèrent pas eux-mêmes, le conseil d’administration) ou par des acteurs internes de l’entreprise.
5. Les six configurations d’organisation de Mintzberg
En fonction de variables déterminantes – la conception de la structure, les facteurs de contingence, les
buts et le pouvoir -, Mintzberg définit six configurations d'organisation. Les organisations qui
s'inscrivent dans plusieurs configurations sont dites hybrides. Les configurations définies par
Mintzberg sont les suivantes.
- L’autocratie ou configuration entrepreneuriale. L’autocratie est une organisation placée sous
l’autorité personnelle d’un acteur unique. La personne qui contrôle cette organisation en est souvent le
fondateur et le propriétaire. Les décisions sont centralisées dans les mains de ce seul acteur.
- La bureaucratie mécaniste. Max Weber utilise le terme de « Bureaucratie » pour désigner les
organisations au sein desquelles le travail est fortement divisé aux niveaux horizontal et vertical. La
standardisation des procédés est importante, les travailleurs sont peu qualifiés, etc. Le cas le plus
typique est celui de l’entreprise de montage où le travail se fait à la chaîne. Les buts de système sont
prédominants. Le pouvoir est localisé au sein du sommet hiérarchique et chez les analystes de la
technostructure. L’appellation, initialement utilisée par Max Weber, a été reprise par Mintzberg qui
en a tiré plusieurs variantes.
o L’instrument : l’organisation est un instrument entre les mains des propriétaires qui détiennent
la plus grande partie du pouvoir.
o Le système clos : la hiérarchie interne et la technostructure se partagent le pouvoir.
o La structure divisionnalisée se caractérise par une départementalisation importante.
-L’adhocratie. L’expression « ad hoc » contenue dans le terme adhocratie indique que les opérateurs
travaillent en vue de répondre aux demandes spécifiques des clients en cherchant les solutions les plus
adaptées. Il s’agit de buts de mission.
Ils se regroupent fréquemment en groupes de projet ou en structures matricielles. L’adhocratie se
rencontre habituellement dans des structures de petite échelle, souvent temporaires. Les
comportements informels et la haute spécialisation du travail sont des caractéristiques révélatrices.
Les équipes recourent à des méthodes.

III. LIMITES
Henry Mintzberg, le principal représentant de l'école de la contingence, affirme que la structure est
liée à la nature de l'environnement, bien qu'elle ne le soit pas de manière mécanique ou déterministe.
La structure dépend également des buts que se fixent les dirigeants. Dès lors, les mécanismes
régulateurs internes d'une organisation doivent être aussi variés que l'environnement avec lequel elle
doit composer. Il n'y a donc pas de structure universelle s'adaptant à toutes les situations.
Deux principes émergent : l'ajustement, pour expliquer le rapport de l'entreprise à son environnement
et celui de la cohérence pour décrire le fonctionnement interne de l'organisation. Les modèles se
structurent donc autour de deux ensembles de variables :
- l'environnement extérieur, c'est-à-dire le système socio-politique au sens large, les clients, les
fournisseurs… ,
-la cohérence interne du système. Sur ce dernier point, Mintzberg considère que c'est la cohérence
entre les sous-systèmes qui s'organisent pour maintenir certaines caractéristiques de l'organisation qui
permet sa régulation.