Le coût de revient et la

prise de décision stratégique

Manuel de formation
REMERCIEMENTS
Le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE)
désire remercier les personnes et organismes suivants, qui ont rendu possible la présentation
de cette session de formation :

Experts du contenu : Céline Dallaire (2010)

France Jauron, JAsco
Comptabilité de management
et formation inc. (2003)

Production vidéo : Gabor (2010)

Mirage 3dfx (2003)

Témoignages d’entreprises : Extravision (2010)

Pâtisserie Gaudet (2003) 2
Responsables de la session : Youssef El Hjaji, MDEIE (2010)
Sophie de Courval et
Denis Hébert, MDEIE (2003)

Collaboration de : Monique Duhamel, MDEIE (2010)

Isabelle Beaugrand-Champagne, MDEIE (2003)

prise de décision stratégique

Gestion du projet : Christian Bégin et

Le coût de revient et la
Thérèse Gravel, MDEIE (2010)

Publication : Direction générale des communications

et des services à la clientèle, MDEIE
© Gouvernement du Québec
Tous droits réservés, 2003
Mise à jour, 2010
ISBN 978-2-550-59255-6
TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE DU PROGRAMME DE FORMATION

Introduction > 5

MODULE 1 : Pourquoi « LE COÛT DE REVIENT » ? > 6

• Besoin de renseignements stratégiques à la prise de décision > 6
• Objectifs du coût de revient > 7
• Comparaison entre la comptabilité financière et la comptabilité de management > 7
>> Comptabilité financière > 7
>> Comptabilité de management > 8

MODULE 2 : CLASSIFIER LES TYPES DE COÛTS

POUR MIEUX COMPRENDRE LEUR COMPORTEMENT > 9 3
• Les notions de base > 9
• La classification des coûts dans le modèle de coût de revient > 10
>> Coûts directs > 10
>> Coûts indirects > 11
• Le comportement des coûts > 12
>> Coûts variables > 12
>> Coûts fixes > 13

prise de décision stratégique

>> Graphique du comportement des coûts > 14
>> Définir et analyser les résultats par rapport « au temps » > 15

Le coût de revient et la
 MODULE 3 : LES PRINCIPALES Méthodes Du COÛT DE REVIENT > 16
• La contribution marginale ou marge sur coûts variables > 16
>> Seuil de rentabilité > 21
• La méthode du coût complet > 22
>> Imputation à l’aide d’un taux unique > 23
• La méthode de la comptabilité par activité (cpa) > 25
>> Étapes de la mise en œuvre > 27

MODULE 4 : L’INCONTOURNABLE EN COÛT DE REVIENT POUR L’EXPORTATION > 31

• Étapes de mise en œuvre du coût de revient à l’exportation > 31
>> Coûts variables de commercialisation > 32
>> Coûts fixes de commercialisation > 32
>> Coûts variables de production > 32
>> Coûts fixes de production > 32
• Calcul du coût de revient à l’exportation
>> Méthode des coûts variables
>
>
33
33
4
>> Méthode des coûts partiels > 34
>> Méthode des coûts complets > 35

Conclusion > 36

Bibliographie > 37

prise de décision stratégique

sites web > 39

Le coût de revient et la
Lexique > 40
INTRODUCTION

Objectifs de la session

• Rappeler les objectifs du coût de revient et les bénéfices qui en résultent.

• Différencier la comptabilité financière et la comptabilité de management.

• Classifier les types de coûts et leurs comportements.

• Reconnaître et utiliser les principales méthodes du coût de revient

et distinguer à qui elles s’adressent. 5
• Définir des indicateurs pertinents comme outils d’aide à la décision.

• Intégrer les coûts spécifiques à l’exportation au modèle de coût de revient.

prise de décision stratégique

Le coût de revient et la
 •
1
Pourquoi « le coût de revient » ?

BESOIN DE RENSEIGNEMENTS
STRATÉGIQUES À LA PRISE DE DÉCISION

Depuis plus d’un quart de siècle, les PME travaillent Le coût de revient est un système d’information
dans un environnement mondial où la concurrence utile à la prise de décision stratégique. Il permet
suscite des défis. d’évaluer toutes les dépenses à effectuer pour
vendre un produit ou un service de l’entreprise.
Ce qui signifie que chaque jour, la direction est
C’est également l’outil fondamental pour le
confrontée à des situations qui lui demandent d’agir
marketing qui doit savoir à quel prix minimal
rapidement pour satisfaire les clients, pour conserver
et accroître sa part de marché.
l’entreprise peut vendre ses produits et ses
services.
6
Bien que le dirigeant utilise continuellement son
intuition et son jugement pour prendre des décisions,
dans bien des cas, il aimerait être soutenu par
un système d’information complémentaire pour
l’aider à prendre des décisions stratégiques.

prise de décision stratégique

Le coût de revient et la
OBJECTIFS DU COÛT DE REVIENT
Voici des exemples de situations auxquelles
les dirigeants sont confrontés et qui engagent
le devenir de l’organisation.
>> Analyser la rentabilité des produits
et des services ;
>> Analyser la rentabilité par client ;
>> Déterminer le prix de vente des produits
et des services ;
>> Accepter ou négocier une commande
à un prix inférieur au prix standard ;
>> Accepter ou négocier une commande
à un volume bien inférieur à l’entente initiale ;
>> Accepter une commande à bas prix
pour l’exportation ;
>> Diminuer les prix pour éliminer un concurrent
ou pour augmenter ou conserver sa part
de marché ;
>> Acheter ou louer un équipement de production ;
>> Remplacer des équipements et du matériel
de production usagés par des équipements
et du matériel neufs ;
>> Augmenter, diminuer ou éliminer la fabrication
d’un produit ;
>> Produire certaines pièces ou les donner
en impartition.
COMPARAISON ENTRE LA COMPTABILITÉ
FINANCIÈRE ET LA COMPTABILITÉ
DE MANAGEMENT
Comme la gestion d’une entreprise se fait à partir
de renseignements, il est important de comprendre
le rôle de la comptabilité financière par rapport
à celui de la comptabilité de management.
Comptabilité financière
La comptabilité financière a pour rôle premier
d’enregistrer les renseignements économiques,
ce qui signifie que les opérations financières sont
recueillies, enregistrées, classées, analysées et
interprétées afin de préparer les états financiers
périodiques et annuels. 7
Le bilan et l’état des résultats sont les états les plus
couramment utilisés par la direction. Alors que
le bilan permet d’obtenir une « photo de l’entreprise »
à un moment précis, l’état des résultats permet
de calculer le bénéfice net de l’exercice, ce qui
correspond à l’excédent des produits sur les
charges. Il s’agit d’opérations « rétrospectives »
prise de décision stratégique
ou « historiques ».
Le coût de revient et la
Comme le but premier de la comptabilité financière
est d’informer les utilisateurs externes, la structure
est réglementée selon des normes établies par les
organismes de contrôle, ce qui permet à tous les
lecteurs de comprendre la même chose d’un état
financier à l’autre, tout en s’assurant de la qualité
de l’information.
 Comptabilité de management
La comptabilité de management s’adresse
principalement aux actionnaires et aux employés.
Elle a pour but d’analyser les données soutirées
des états financiers et de les décomposer en
« résultats secondaires » par produit, par service,
par activité, par marché ou par client.
Puisque les renseignements doivent répondre
à des besoins stratégiques et opérationnels,
ceux qui sont soutirés des « résultats secondaires »
doivent permettre des contrôles de productivité
et de rentabilité. C’est pourquoi la comptabilité
de management ne se limitera pas aux données
financières soutirées des états financiers.
La comptabilité de management utilisera également
les prévisions financières, les données non financières
ainsi que les données externes relatives au marché,
ce qui signifie qu’il n’existe pas de règles préétablies.
Il faut choisir la source de données qui convient
le mieux en fonction :
>> des buts fixés par la direction ;
>> de la disponibilité des données ;
>> des coûts d’obtention de l’information.
En tout temps, les données doivent être
raisonnables, cohérentes, défendables et à jour.
Il faut donc amener tout le personnel à faire front
commun pour atteindre la précision dans nos
renseignements de gestion.
La comptabilité de management utilise des
renseignements passés, présents et futurs,
ce qui rend la nature de l’information plus
subjective. La comptabilité de management
n’est donc pas une « science exacte ».
8
« Les entreprises doivent modifier
les procédures de travail et adapter
les outils de gestion et de contrôle
afin de s’assurer qu’elles ont atteint
la cible visée (comptabilité financière)
et qu’elles sont dans la bonne direction
(comptabilité de management). »
prise de décision stratégique
Le coût de revient et la
 •
2
Classifier les types de coûts pour
mieux comprendre leur comportement

LES NOTIONS DE BASE

Le coût de revient comprend trois composantes :

• La matière première ;
• La main-d’œuvre directe ;
• Les frais indirects de fabrication/les frais d’exploitation :
la main-d’œuvre indirecte, les coûts liés aux équipements et au loyer, etc.
9
LES ÉLÉMENTS DU COÛT DE FABRICATION

Coûts liés à la fabrication Coûts ne pouvant pas être liés

des produits à la fabrication des produits

Matières premières
Frais de vente

prise de décision stratégique

Main-d’œuvre directe

Le coût de revient et la
Frais d’administration

Frais indirects
de fabrication variables Frais financiers

Frais indirects
de fabrication fixes
LA CLASSIFICATION DES COÛTS DANS LE MODÈLE DE COÛT DE REVIENT

En tout premier lieu, pour préparer notre modèle de coût de revient, il convient de faire la différence
entre les « coûts directs », les « coûts indirects », les « coûts fixes » et les « coûts variables ». Il est primordial
de bien comprendre le comportement de chacun de ces coûts.

Coûts directs
Coûts pouvant se rattacher facilement à un produit ou à un client.

Coûts directs

Matières premières

10
Commissions sur vente
Produits ou services

Frais de transport sur vente

Emballages et étiquettes Clients

propres à l’exportation

prise de décision stratégique

Le coût de revient et la
Main-d’œuvre directe

Ce tableau présente une application générale pour les entreprises manufacturières. L’association des coûts peut différer
d’une entreprise à une autre. Dans l’entreprise commerciale, les coûts directs sont la valeur des marchandises vendues
aux clients. Dans l’entreprise de service, les coûts directs correspondent à la valeur des heures consacrées à un ouvrage
vendu au client.
 Coûts indirects
Coûts ne pouvant pas être rattachés directement à un produit.

COÛTS INDIRECTS

Entreprise industrielle
FRAIS INDIRECTS
DE FABRICATION
• Main-d’œuvre indirecte
• Loyer (usine)
• Amortissement d’équipements
de production
• Fournitures d’usine
• Taxes et assurances
• Etc. 11

Entreprise commerciale
ou de service FRAIS D’EXPLOITATION
• Loyer (local)
• Amortissement d’équipements
informatiques
• Impôt foncier

prise de décision stratégique

• Assurances
• Etc.

Le coût de revient et la
LE COMPORTEMENT DES COÛTS
Les coûts sont classés en coûts « variables » et en coûts « fixes ».

Pour déterminer si le coût est « variable » ou « fixe », nous analysons son comportement par rapport
à une augmentation ou une diminution du volume d’activité (par exemple : volume de ventes ou de production).

Coûts variables
Un coût variable est un coût dont le total varie
proportionnellement au volume de la production Coûts variables
ou des services rendus. Plus la production ou les
services rendus augmentent, plus les coûts variables 25
seront élevés (p. ex. matières premières, main-d’œuvre
directe, fournitures, commissions sur vente, etc.).
20
La courbe des coûts variables est linéaire dans
une zone normale d’activité. En dehors de cette 12
zone, l’entreprise pourra bénéficier d’une économie 15
d’échelle liée à des remises en fonction de volume,
d’escomptes de paiement, un rabais sur les frais de
10
transport sur achat, une courbe d’apprentissage, etc.
Coûts variables

prise de décision stratégique

Le coût de revient et la
0 1 2 3 4 5
 Coûts fixes
Le coût fixe est un coût dont le total demeure
constant, peu importe le volume de la production
ou des services rendus. Évidemment, nous supposons
que le coût est fixe à l’intérieur d’un avenir rapproché
ou à l’intérieur d’un segment important d’activité.
Par conséquent, lorsque le volume d’activité augmente
ou diminue, le total des coûts fixes demeure similaire,
à moins qu’ils ne subissent les effets d’une variation
des prix (p. ex. augmentation du prix du loyer).
Au cours du changement important d’un volume
de production, il est primordial de surveiller les coûts
fixes de très près ou du moins, de valider à partir
de quel volume d’affaires les nouveaux coûts fixes
engendrés par l’augmentation de volume seront
entièrement couverts.
Coûts fixes

Prenons, à titre d’exemple, le cas d’une entreprise

manufacturière qui produit sur un seul quart de travail.
Le fait d’augmenter de façon permanente le volume $
de production de 30 % entraînera certainement
l’ouverture d’un deuxième quart de travail sans 13
pour autant modifier les coûts liés à la bâtisse.
Toutefois, cette augmentation de volume influerait
certainement sur les coûts fixes liés à la supervision 0 50 100 150
puisque l’entreprise devra embaucher un superviseur
Nombre d’unités
pour le deuxième quart de travail. Dans le cas d’un
changement de segment de volume, tous les coûts
fixes ne réagiront pas de la même manière.

prise de décision stratégique

Le coût de revient et la
 Graphique du comportement des coûts
Quoi de mieux qu’un graphique pour bien comprendre le comportement des coûts
et pour obtenir une vue d’ensemble par rapport au volume d’affaires ?

Comportement des coûts

$

80 000
Ventes
Coûts variables
60 000 Coûts fixes
Résultats

40 000

20 000
14
0
100 200 300 400 500 600 700

-20 000

Unités vendues

prise de décision stratégique

Nous pouvons déterminer :

>> le seuil de rentabilité en unités ;
>> le seuil de rentabilité en dollars ;
>> l’effet de l’augmentation des coûts
fixes sur les résultats.
Le coût de revient et la
ACTIVITÉ 1A – Les catégories
de coûts : variables ou fixes,
directs ou indirects
Voir le cahier d’activités p. 1
 Définir et analyser les résultats par rapport « au temps »
En comptabilité financière, le résultat est généralement L’entreprise du Bon Vouloir totalise dans son budget
défini sur une période annuelle. C’est ce que nous des coûts fixes de 120 000 $ par trimestre pour un
appelons l’« exercice comptable ». Nous utilisons segment d’activité variant de 8 000 à 15 000 unités.
cette même période en comptabilité de management
Les coûts variables sont de 25 $ en matières
afin d’éliminer l’effet de saisonnalité.
premières, de 10 $ en main-d’œuvre directe
L’exemple suivant nous démontre le comportement et de 1 $ en frais indirects de fabrication variables.
des coûts variables et des coûts fixes lorsqu’ils
Déterminons le coût total à l’unité pour une production
sont transférés à l’unité.
trimestrielle de 8 000, 10 000, 12 000 et 15 000 unités.
Chaque période représente un trimestre.

T-1 T-2 T-3 T-4 COÛT TOTAL

Quantités produites 8 000 10 000 12 000 15 000 45 000
COÛTS VARIABLES UNITAIRES 15
Matières premières 25 $ 25 $ 25 $ 25 $ 25 $
Main-d’œuvre directe 10 10 10 10 10
Frais indirects de fabrication variables 1 1 1 1 1
Total des coûts variables/unité 36 $ 36 $ 36 $ 36 $ 36 $
Total des coûts variables 288 000 $ 360 000 $ 432 000 $ 540 000 $ 1 620 000 $
COÛTS FIXES UNITAIRES

prise de décision stratégique

Frais indirects de fabrication fixes/unité* 15 $ 12 $ 10 $ 8$ 10,67 $
Total des coûts fixes 120 000 $ 120 000 $ 120 000 $ 120 000 $ 480 000 $

Le coût de revient et la
Coût à l’unité 51 $ 48 $ 46 $ 44 $ 46,67 $
* 120 000 $/8 000 unités = 15 $ 120 000 $/10 000 unités = 12 $
120 000 $/12 000 unités = 10 $ 120 000 $/15 000 unités = 8 $

Ce tableau démontre que le total des coûts variables change en fonction du volume, mais il demeure
constant à l’unité. Alors que le total des coûts fixes (120 000 $) est constant dans un segment de volume,
il devient variable à l’unité.
 •
3
Les principales méthodes du coût de revient

• La contribution marginale ou marge sur coûts variables

• La méthode du coût complet
• La méthode de comptabilité par activité

LA CONTRIBUTION MARGINALE ou MARGE SUR COÛTS VARIABLES

La contribution marginale1 se définit comme
la différence entre le chiffre d’affaires et l’ensemble $
des coûts variables attribuables à un produit.
Cette méthode a l’avantage d’être relativement Chiffre d’affaires 1 000 000 $ 16
simple puisqu’elle ne tient pas compte des Matières premières 360 000 $
coûts fixes indirects.
Main-d’œuvre directe 150 000 $

Frais indirects de fabrication variables 90 000 $

Frais de vente variables 40 000 $

Marge sur coûts variables 360 000 $

prise de décision stratégique

Contribution marginale (%) 36 %

Le coût de revient et la
Frais indirects de fabrication fixes 160 000 $

Frais de vente fixes 20 000 $

Frais d’administration 120 000 $

Bénéfice net avant impôts 60 000 $

1
La contribution marginale est également appelée « marge sur coûts variables »
 équation de la contribution marginale

Chiffre d’affaires
Moins Coûts variables
Marge sur coûts variables

Cette méthode permet d’orienter l’attention des

dirigeants vers les prix et les éléments du coût
sur lesquels ils peuvent agir à court terme, dans
le cas où la commande ne se traduit pas par une
Toutefois, comme la méthode ne tient pas compte
augmentation ou une diminution des charges fixes
de tous les coûts, elle ne permet pas de :
de structure.
>> comparer le coût des produits avec ceux
Elle permet également de s’interroger sur l’intérêt : d’entreprises équivalentes ; 17
>> de produire ou de vendre « plus » ou « moins » >> calculer le prix de vente couvrant tous
d’un produit ; les coûts directement et indirectement
>> d’accepter ou de refuser une commande consommés par les produits ;
supplémentaire ; >> valoriser les stocks à un montant représentant
>> de connaître la contribution de chaque la totalité des coûts tel qu’il est stipulé par
produit à la couverture des coûts fixes ; la norme comptable.
>> de calculer le seuil de rentabilité.

prise de décision stratégique

Le coût de revient et la
Tout d’abord, cherchons la marge sur coûts variables en dollars et en pourcentage.

Total Produit A Produit B

période 10 000 unités 10 000 unités

$/lot $/unité $/lot $/unité

Chiffre d’affaires 1 000 000 $ 600 000 $ 60 $ 400 000 $ 40 $

Moins : coûts variables* 640 000 $ 360 000 $ 36 $ 280 000 $ 28 $

Marge sur coûts variables ($) 360 000 $ 240 000 $ 24 $ 120 000 $ 12 $

Marge sur coûts variables (%) 36 % 40 % 40 % 30 % 30 %

* MP-MOD-FIF VAR-FVENTE-FADM : Matières premières, main-d’œuvre directe, frais indirects de fabrication variables, frais de vente variables
et frais d’administration variables.

Par cet exemple, nous pouvons constater que nous
disposons de 360 000 $ de contribution marginale
en dollars, ce qui représente 36 % du chiffre d’affaires.
La marge sur coûts variables sert à payer les coûts
fixes et tout montant excédant les coûts fixes
constitue les bénéfices de la période.
Après analyse de nos deux différents produits,
18
nous constatons que nous n’obtenons pas la même
contribution marginale pour chacun des produits
(contribution en dollars et en pourcentage).

prise de décision stratégique

Le coût de revient et la
Reprenons notre exemple en y ajoutant les coûts fixes de 300 000 $ pour la période. Nous désirons
également établir la contribution marginale pour chacun des produits fabriqués par l’entreprise.

Hypothèses de travail
• Les coûts fixes seront distribués aux produits
en fonction du pourcentage du chiffre d’affaires.
• Le prix de vente a été établi en fonction du marché.

Nous constatons que le produit A dégage 40 % alors que le produit B dégage 30 %.

La contribution moyenne est de 36 %.

Même si, au premier regard, nous désirons éliminer le produit B parce qu’il ne génère pas de bénéfice
d’exploitation ou qu’il ne dégage pas 36 % de contribution marginale, nous devons considérer qu’il vient
couvrir 120 000 $ de coûts fixes qui, en d’autres temps, devraient être absorbés par le produit A.

L’utilisation de la méthode de la contribution marginale, pour la détermination du prix de vente,

nous amène à effectuer les analyses suivantes. 19

$ % • Total des ventes (chiffre d’affaires).

Chiffre d’affaires
Moins : coûts variables
• En moyenne, les coûts variables
1 000 000 $ 100 %
correspondent à 64 % des ventes.
640 000 $ 64 % • En moyenne, la marge sur les coûts
variables correspond à 36 % des ventes.

prise de décision stratégique

Marge sur coûts variables (%) 360 000 $ 36 %

Le coût de revient et la
Pour trouver le prix de vente pour chacun des produits, la méthode considère que les coûts variables
de tous les produits correspondent à 64 % du prix de vente.

Formule pour déterminer le prix de vente du produit A sans tenir compte du marché.

Pour conserver le pourcentage de contribution

marginale à 36 %, le calcul démontre que l’entreprise
$ %
devrait vendre son produit à 56,25 $.
Prix de vente/produit A 56,25 $ 100 %
• L’entreprise peut choisir de vendre son produit
Coûts variables 36,00 $ 64 % à 60 $, puisque c’est un prix accepté par le marché ;
ou
Marge sur coûts variables ($) 20,25 $ 36 %
• vendre son produit à 56,25 $ en espérant augmenter
la quantité de produits vendus.
Produit A : 36 $ / 64 % = 56,25 $

Formule pour déterminer le prix de vente du produit B sans tenir compte du marché.
20
Pour conserver le pourcentage de contribution
marginale à 36 %, le calcul démontre que l’entreprise
$ %
devrait vendre son produit à 43,75 $.
Prix de vente/produit B 43,75 $ 100 %
L’entreprise peut choisir de vendre son produit
Coûts variables 28,00 $ 64 % à 40 $, puisque c’est un prix accepté par le marché,
en considérant que le produit dégage 120 000 $

prise de décision stratégique

Marge sur coûts variables ($) 15,75 $ 36 % pour couvrir les coûts fixes.

Le coût de revient et la
Produit B : 28 $ / 64 % = 43,75 $ alors que le marché accepte un prix
de vente de 40,00 $
 Seuil de rentabilité
Nous définissons le seuil de rentabilité ou « point mort » comme le point où le chiffre d’affaires est égal
au montant total des coûts variables plus les coûts fixes, ce qui signifie que le bénéfice est égal à 0.

Coûts fixes 300 000 $

Seuil de rentabilité en dollars = = 833 333 $
Ratio de la marge sur coûts variables 36 %

ACTIVITÉ 1B – La contribution
marginale et le seuil de rentabilité
21
Voir le cahier d’activités p. 2

prise de décision stratégique

Le coût de revient et la
La MÉTHODE DU COÛT COMPLET

Avec la méthode du coût complet, les frais indirects de fabrication fixes et variables sont répartis
aux produits ou aux services par l’utilisation d’une ou de plusieurs bases de répartition.

Sur le plan du coût de revient, la plus grande

difficulté est de répartir les frais indirects
$
de fabrication au produit.
Chiffre d’affaires 1 000 000 $
Il y a plusieurs façons de le faire.
Matières premières 360 000 $ Voici quelques exemples :

Main-d’œuvre directe 150 000 $

• Utiliser une base unique d’imputation2 ;
• Utiliser plusieurs bases d’imputation ;
Frais indirects de fabrication fixes et variables 250 000 $
exemples :
>> les frais indirects de fabrication variables
Marge brute ($) 240 000 $
en fonction des heures-machines,
22
Marge brute (%) 24 %
>> les frais indirects de fabrication fixes
Frais de vente 60 000 $ en fonction des heures-personnes ;

Frais d’administration 120 000 $ • Imputer au moyen de générateurs de coûts.

Voir la section sur la méthode de comptabilité
Bénéfice net avant impôts 60 000 $ par activité.

prise de décision stratégique

2
Les bases d'imputation les plus couramment utilisées sont les heures de main-d’œuvre directe ou les heures-machines.

Le coût de revient et la
 Imputation à l’aide d’un taux unique
La méthode simplifiée est la plus couramment utilisée, avec la méthode du coût complet, et consiste
à n’utiliser qu’une seule base d’imputation pour tous les frais indirects de fabrication. Attention, comme
la méthode est simple – il ne faut pas perdre de vue la validité de l’information –, il faut faire l’effort de bien
choisir la base d’imputation la mieux adaptée à l’entreprise et faire les bons calculs pour trouver l’inducteur.

Voici des exemples de base d’imputation en fonction des coûts budgétés.

• Coût de la matière première ( $)

Frais indirects budgétés 250 000 $ >> Ce qui signifie que pour chaque dollar de matière
= = 0,6944 $
$ Matières premières budgétés 360 000 $ première, il faut ajouter 69,44 % pour couvrir les
frais indirects budgétés.

• Coût de la main-d’œuvre directe ($) 23

Frais indirects budgétés 250 000 $

= = 1,6667 $
>> Ce qui signifie que pour chaque dollar de
$ Main-d’œuvre directe 150 000 $
budgétés
main-d’œuvre directe, il faut ajouter 1,6667 $
pour couvrir les frais indirects budgétés.

prise de décision stratégique

• Nombre d’heures de la main-d’œuvre directe
Hypothèse : 8 000 heures-personnes

Le coût de revient et la
Frais indirects budgétés 250 000 $ >> Ce qui signifie que pour chaque heure de
= = 31,25 $/h
Heures-personnes budgétées 8 000 h main-d’œuvre directe, il faut ajouter 31,25 $
pour couvrir les frais indirects budgétés.
• Nombre d’heures-machines
Hypothèse : 4 300 heures-machines

Frais indirects budgétés 250 000 $ >> Ce qui signifie que pour chaque heure
= = 58,14 $/h
Heures-machines budgétées 4 300 h de machines, il faut ajouter 58,14 $ pour
couvrir les frais indirects budgétés.

• Nombre d’unités produites

Hypothèse : 20 000 unités

Frais indirects budgétés 250 000 $ >> Ce qui signifie que pour chaque unité produite,
= = 12,50 $/u
Quantités d’unités budgétées 20 000 u il faut ajouter 12,50 $ pour couvrir les frais
indirects budgétés.
24
Calcul du coût de fabrication du produit « X » en fonction
de la base d’imputation « heures-main-d’œuvre directe »

Coûts incorporables Calcul Total

Matières premières 18,00 $

prise de décision stratégique

ACTIVITÉ 1C – La marge brute
Main-d’œuvre directe* 1 heure à 19 $ 19,00 $ et le taux heures-usine

Le coût de revient et la
Frais indirects de fabrication** 1 heure à 31,25 $ 31,25 $ Voir le cahier d’activités p. 3

Total des frais de production

68,25 $
pour le produit « X »

*  Estimation du taux heures-personnes à 19 $ / heure, incluant

les charges sociales.
**  Dans cet exemple, nous avons utilisé la base d’imputation
selon le nombre d’heures de la main-d’œuvre directe.
LA MÉTHODE DE LA COMPTABILITÉ PAR ACTIVITÉ (CPA)

La concurrence mondiale des dernières décennies • Soutien à la production

s’est caractérisée par une recherche constante >> Approvisionnement
de l’amélioration continue, ce qui a forcé la direction
des entreprises à reconsidérer la manière de produire >> Planification
ou de fournir des services aux clients. >> Contrôle

Comme les méthodes de production et de gestion >> Recherche, etc.

ont été largement modifiées, l’imputation des frais
• Distribution
indirects de fabrication avec une base d’imputation
unique peut créer des distorsions dans le calcul >> Étude de marché
du coût de revient. >> Service après-vente
Pour satisfaire les clients ou pour augmenter >> Contrôle, etc.
l’efficacité de production, plusieurs activités
ont été créées dans les entreprises, des activités
• Gestion et administration
25
qui ne sont pas directement liées aux quantités >> Financement
produites ou vendues. >> Informatique
>> Contrôle interne

Comme ces coûts représentent une part de plus en plus importante dans les entreprises,
il faut chercher à comprendre les « objets de coûts », tels que les produits, les services

prise de décision stratégique

et les clients, qui sont à la base de ces charges complémentaires. L’objectif est de les
distribuer correctement aux produits, aux services et aux clients.

Le coût de revient et la
Une distorsion qui se rencontre fréquemment
dans les entreprises se trouve à l’intérieur même
de la production. Il n’est pas rare de trouver dans
le département de production des équipements
traditionnels et des équipements perfectionnés.
L’utilisation d’un taux unique pour tous les équi­
pements de production revient à dire que tous
possèdent le même taux horaire.
La méthode de comptabilité par activité vient éliminer
les distorsions produites par les méthodes de coût
de revient traditionnelles.
Avec la CPA, il n’y a pas que le vocabulaire qui
change ; la notion des coûts incorporables est
élargie aux coûts hors fabrication : frais de vente
ou frais de distribution, frais d’administration
et frais généraux, etc.

LA MISE EN ŒUVRE DE LA CPA

Coûts DIRECTS Coûts INDIRECTS

26
Matières Main-d’œuvre Frais de Production HORS Production
premières directe transport
Première étape :
à l’exportation
Distribuer les ressources en utilisant des inducteurs de coûts

Activité Activité Activité Activité

usine 1 usine 2 soutien 1 soutien 2
Deuxième étape :

prise de décision stratégique

Déterminer le coût unitaire de l’activité en utilisant
des inducteurs d’activité

Le coût de revient et la
Exemples : $ Heures $ Inspections $ Commandes $ Clients

Commande du client

Avec la CPA, nous considérons que les « objets de coûts » génèrent des « activités » qui, elles, utilisent
des « ressources » ayant un coût.
 Étapes de la mise en œuvre

1- Isoler les coûts directs 2- Définir les activités

• Produits Il est nécessaire que cette étape soit effectuée

en collaboration avec les gestionnaires
>> Matières premières, emballage, fournitures
et les directeurs des services.
particulières, etc.
Il peut être intéressant de séparer les activités
• Clients régionaux à valeur ajoutée des activités sans valeur ajoutée.

>> Commissions sur vente, réduction sur vente, • Activité à valeur ajoutée
frais de transport sur vente, frais de douane, etc.
>> Par exemple : soudure.

• Clients à l’exportation
• Activité sans valeur ajoutée
>> Emballages et étiquetages particuliers,
>> Par exemple : reprise d’un produit,
documents promotionnels dans une langue,
assurance-crédit, assurance de la marchandise, manutention des produits. 27
frais de douane, frais de transport, etc.
L’étape la plus difficile demeure la détermination
des activités.
• Main-d’œuvre directe
Afin de faciliter le travail, nous pouvons diviser
>> Main-d’œuvre productive et charges sociales
les activités en catégories.
afin de déterminer le taux heures-personnes.
• Activités liées aux unités

prise de décision stratégique

>> Le coût de ces activités varie en fonction
du nombre d’unités produites ou vendues.

Le coût de revient et la
Le plus souvent, nous regroupons dans
cette catégorie les activités de production
qui donnent de la valeur aux produits.
Par exemple : soudure, peinture, assem-
blage, etc.
• Activités liées aux lots
>> Le coût lié à une commande, peu importe
le nombre d’unités contenues dans le lot.
Par exemple : coût de la mise en production,
coût de préparation d’une commande
ou de livraison de la marchandise, etc.
• Activités de soutien aux produits
(client régional)
>> Le coût lié à une gamme de produits,
peu importe le nombre d’unités produites
ou vendues dans la gamme. Par exemple :
publicité, conception d’un produit.
• Activités de soutien aux produits
(exportation)
>> Le coût lié à une gamme de produits exportés,
peu importe le nombre d’unités produites
ou vendues dans la gamme. Par exemple :
publicité, modification du produit selon les
normes et les habitudes de consommation
du pays ciblé, soutien promotionnel adapté
aux marchés d’exportation.
• Activités de soutien aux clients
>> Le coût pour répondre à un besoin particulier
des clients. Par exemple : soutien technique,
catalogue, modification particulière d’un
produit pour un client, etc.
• Activités de soutien à l’exportation
>> Ces activités sont consommées par
les clients à l’exportation. Par exemple :
agent, ressource interne spécialisée
à l’export, foires, missions, etc.
Truc et astuce
En fusionnant des activités similaires,
nous pouvons réduire les coûts de la
conception, de la mise en application,
du maintien et de l’utilisation du modèle,
tout en conservant une bonne infor-
mation. Pour une PME, le modèle doit
être performant et garder sa simplicité
28
dans sa création et sa mise à jour.
Voici un exemple :
Dans une entreprise d’usinage, nous
pourrions décider de regrouper tous
les petits équipements qualifiés de
« traditionnels » qui effectuent les mêmes
prise de décision stratégique
opérations ou des opérations similaires.
Le coût de revient et la
3- Attribuer les coûts indirects (frais généraux)
aux centres de regroupement des activités

Exemples :

• Activités liées aux unités • Activités liées au soutien à l’exportation

>> Par exemple : l’activité « soudure » –
nous devons distribuer les coûts d’énergie,
de fournitures de maintenance, d’amortis-
sement…
>> Par exemple : l’activité « ressource interne
spécialisée à l’export » – nous devons distribuer
les coûts pour les salaires du personnel,
les coûts du local du département, les coûts
liés à la téléphonie, etc.

À l’aide d’un ou de plusieurs inducteurs de coûts, distribuer les ressources aux activités :

$ coûts Inducteurs Commandes Gestion

Description Soudure Inspection
indirects de coûts des clients exportation
29
28 000 $ 3 000 $ 1 000 $ 2 000 $
Force moteur –
Énergie 34 000 $
pied carré
82 % 9% 3% 6%

32 000 $
Fournitures Coûts directs
32 000 $
de soudure à l’activité
100 %

92 120 $ 2 940 $ 980 $ 1 960 $

Coût associé
98 000 $ Mètres carrés
à la bâtisse

prise de décision stratégique

94 % 3% 1% 2%

52 000 $

Le coût de revient et la
Directeur à Coûts directs
52 000 $
l’exportation à l’activité
100 %

Amortissement 10 000 $ 2 000 $

Valeur des
équipements – 12 000 $
équipements
production 83 % 17 %

TOTAL 228 000 $ 162 123 $ 7 940 $ 1 980 $ 55 961 $

4- Calculer les coûts unitaires des activités
À l’aide d’un inducteur d’activité, déterminer le coût unitaire des activités.

Report des coûts Inducteurs Nombre Coût unitaire

Activités
de l’activité d’activités d’unités de l’activité

Soudure 162 123 $ Nbre heures-machines 3 400 48 $

Inspection 7 940 $ Nbre inspections 700 11 $

Commandes des clients 1 980 $ Nbre commandes 100 20 $

Gestion – exportation 55 961 $ Nbre clients 2 000 28 $

5- Calculer le coût d’une commande en utilisant le coût unitaire

des activités consommé par cette activité
Produit : base d'éolienne / quantité commandée : 1 30
Quantité unitaire $ Total

Quantité commandée 1

Matières premières Acier 1 250 1,50 $ 1 875 $

Soudure 44 Heures-personnes 19 $ 836 $

prise de décision stratégique

Main-d’œuvre 11 Heures-machines 48 $ 528 $

Inspection 2 Quantité-inspections 11 $ 22 $

Le coût de revient et la
Commande 1 20 $ 20 $

Gestion export 1 28 $ 28 $

Frais de transport 1 500 $ 500 $

Total des coûts/commande 3 809 $

Total des coûts/unitaire 3 809 $

 •
4
L’incontournable en coût de revient pour l’exportation

Lorsqu’il s’agit de parler de transactions dans L’établissement du coût de revient à l’exportation

le domaine de l’exportation, le coût de revient permet de déterminer le prix plancher, en dessous
constitue une étape incontournable. D’abord, duquel il ne faut pas descendre afin de ne pas nuire
nous considérons que l’entreprise qui désire exporter à la rentabilité de l’entreprise.
est déjà RENTABLE, ce qui permet à l’exportateur
Les deux notions suivantes ne seront pas abordées
d’avoir la marge de manœuvre pour mener à bien
dans cette formation :
son projet à long terme.
>> La fluctuation des devises ;
La direction doit donc s’assurer d’avoir les ressources
financières suffisantes pour soutenir le projet d’expor- >> La loi antidumping.
tation durant le laps de temps qui s’écoule avant
que celui-ci devienne rentable. 31

ÉTAPES DE MISE EN ŒUVRE DU COÛT DE REVIENT À L’EXPORTATION

La première étape consiste à se doter d’un plan La deuxième étape consistera à déterminer un
stratégique à l’exportation*. Ce plan devra prévoir plan comptable plus détaillé afin de faire ressortir
les dépenses liées à l’exportation et devra également les dépenses spécifiques à l’exportation.

prise de décision stratégique

contenir tous les renseignements concernant le marché
ciblé, le cycle de vente et le cycle de vie des produits.

Le coût de revient et la
Le cycle de vente des produits nous permettra
de déterminer le « volume de production » alors que
le cycle de vie des produits permettra de déterminer
la « durée d’amortissement » des coûts.

* Le MDEIE offre une formation intitulée Le plan d’affaires internationales.

Le coût de revient à l’exportation est la somme des coûts directs (variables et fixes) qui résultent
de la production et de la commercialisation d’un produit destiné aux marchés étrangers.
Voici des exemples de coûts complémentaires directement liés au projet d’exportation.

Coûts variables de commercialisation Coûts variables de production

>> Commission des agents, représentants
>> Transport, assurances et couverture
de risque de change
>> Droits et frais de douane
Coûts fixes de commercialisation
>> Personnel commercial à l’exportation
(agent, ressource interne spécialisée
à l’export, responsable de la logistique)
>> Recrutement d’employés complémentaires
à l’étranger
>> Frais de marketing
>> Frais de prospection et d’étude de marché
>> Adaptation des documents promotionnels
dans une autre langue
>> Conception, envoi et soutien promotionnel
>> Emballages spécifiques à l’exportation
>> Étiquetages spécifiques à l’exportation
Coûts fixes de production
>> Acquisition de nouveaux équipements
ou de nouvelles machines
>> Coûts liés à l’augmentation du volume
de production/main-d’œuvre indirecte
>> Coûts de développement ou de modification
du produit selon les normes et les habitudes 32
de consommation du pays ciblé

prise de décision stratégique

adapté aux marchés d’exportation
>> Participation à des foires et à des missions

Le coût de revient et la
>> Frais de déplacement
>> Frais divers : assurance export, frais bancaires
>> Services juridiques tels que la préparation
et la révision des contrats, la préparation
des ententes, la protection de la propriété
intellectuelle, etc.
Calcul du coût de revient à l’exportation
Les notions de coût de revient que nous avons décrites précédemment s’appliquent également au coût
de revient à l’exportation. Comme nous tenons pour acquis que l’entreprise est rentable, il vous reste à
déterminer le prix de vente en fonction de l’une de ces méthodes, mais également en fonction du marché ciblé.

Méthode des coûts variables

Tout comme la méthode de contribution marginale,
nous ne tenons compte que des coûts variables Méthode des coûts variables $
de production auxquels nous ajoutons les coûts
variables spécifiques à l’exportation (production Frais variables généraux :
>> Matières premières 25 $
et exportation).
>> Main-d’œuvre directe 10 $
• Avantage :
>> Frais indirects de fabrication variables 1$
>> Prix très concurrentiel.
Frais variables spécifiques à l’exportation 2$ 33
• Inconvénient : Frais fixes généraux —
>> Nous considérons que l’entreprise est Frais fixes spécifiques à l’exportation —
déjà rentable et que les ventes nationales
couvrent l’ensemble des coûts fixes Total des coûts considérés 38 $

et variables. Il faut bien contrôler les coûts Marge de profit 7$

fixes spécifiques à l’exportation, car ils
Prix de vente à l’exportation 45 $
ne sont pas absorbés par le marché

prise de décision stratégique

à l’exportation.

Le coût de revient et la
 Méthode des coûts partiels
Cette méthode consiste à ajouter les coûts fixes
liés à l’exportation aux coûts variables de production Méthode des coûts Partiels $
et d’exportation.
Frais variables généraux :
• Avantages : >> Matières premières 25 $

>> Prix concurrentiel qui facilite la pénétration >> Main-d’œuvre directe 10 $

de nouveaux marchés. >> Frais indirects de fabrication variables 1$
>> Couvre les coûts fixes liés à l’exportation.
Frais variables spécifiques à l’exportation 2$

• Inconvénient : Frais fixes généraux —

>> Risque de sous-évaluer les charges fixes Frais fixes spécifiques à l’exportation 5$
indirectes qui peuvent être occasionnées
Total des coûts considérés 43 $
par l’augmentation du nouveau volume.
Marge de profit 7$
34
Prix de vente à l’exportation 50 $

prise de décision stratégique

Le coût de revient et la
 Méthode des coûts complets
Cette méthode doit être privilégiée lorsque l’entreprise
n’est pas rentable ou lorsque sa production est Méthode des coûts complets $
entièrement destinée à l’exportation. Elle consiste
à calculer les coûts variables de production Frais variables généraux :
>> Matières premières 25 $
et d’exportation ainsi que les coûts fixes
de production et d’exportation. >> Main-d’œuvre directe 10 $

>> Frais indirects de fabrication variables 1$

• Avantage :
>> Méthode simple à mettre en œuvre. Frais variables spécifiques à l’exportation 2$

Frais fixes généraux 15 $

• Inconvénients :
Frais fixes spécifiques à l’exportation 5$
>> Méthode très peu concurrentielle.
Total des coûts considérés 58 $
>> Méthode qui ne tient pas compte
de l’économie d’échelle réalisée
par l’augmentation du volume.
Marge de profit 7$
35
Prix de vente à l’exportation 65 $

prise de décision stratégique

ACTIVITÉ 2 – Le coût de revient
et le prix de vente

Le coût de revient et la
Voir le cahier d’activités p. 4
CONCLUSION

Le modèle de coût de revient :

>> est un outil de gestion efficace pour aider le leader à conscientiser les différents
intervenants de l’entreprise à travailler vers les mêmes objectifs ;
>> doit répondre aux besoins des principaux intervenants de l’entreprise qui ont
des visions et des priorités différentes ;
>> a l’avantage de fournir l’information utile à tous les intervenants de l’entreprise
dans un langage qui leur est commun, « la valeur monétaire ».
36

« Les leaders les plus efficaces

prise de décision stratégique

sont ceux qui, au lieu d’imposer
leur vision aux autres, cherchent

Le coût de revient et la
à les y faire adhérer de leur plein gré. »

STEWART, Thomas A.
BIBLIOGRAPHIE
ALAZARD, Claude et Sabine SÉPARI. Contrôle de gestion, Dunod, 2009.

ARILLO, José Carlos. La logique stratégique, Dunod, 2004.

BOISVERT, Hugues. La comptabilité de management, coûts, décisions, gestion, Éditions du Renouveau

pédagogique inc., 1995.

BOISVERT, Hugues. Le contrôle de gestion vers une pratique renouvelée, Éditions du Renouveau
pédagogique inc., 1991.

BOISVERT, Hugues et Marie-Andrée CARON. Redéfinir la fonction finance-contrôle en vue du XXIe siècle,
Collection Les Affaires, 1995.
37
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CHANO, Pierre. Initiation à la comptabilité de gestion, Chenelière/McGraw-Hill, 2001.

DUPUIS, Yves et Denis TRAVAILLÉ. Les bases de la comptabilité analytique de gestion, 2e édition,
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des coûts, Chenelière/McGraw-Hill, 1999.

HAFSI, Taïeb et Christiane DEMERS. Comprendre et mesurer la capacité de changement des organisations,
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des comptables agréés, 1994.

RAVIGNON, Laurent et coll. La méthode ABC/ABM, Éditions d’Organisation, 2007.

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TURNEY, Peter B.B. Common cents, McGraw-Hill, 2005.

38

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Le coût de revient et la
Sites web
Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation
Prix de vente à l’exportation : Gestion et stratégies
www.mdeie.gouv.qc.ca/index.php ?id=2827

Guide sur le coût de revient et prise de décision

www.mdeie.gouv.qc.ca/fileadmin/contenu/publications/outils_aide/gestion_entreprise/cout_revient_prise_
decision.pdf

Guide de comptabilité de gestion

www.mdeie.gouv.qc.ca/fileadmin/contenu/publications/outils_aide/gestion_entreprise/comptabilite.pdf

Banque marocaine du commerce extérieur

www.bmcetrade.com/fr/services/calculer-un-prix-de-vente-export 39

Site d’autoformation sur le commerce extérieur

www.eur-export.com/francais/apptheo/marketing/prix/prixcoutrevient.htm

prise de décision stratégique

Le coût de revient et la
LEXIQUE
Comptabilité de management
Activité dont le but est de fournir des renseignements d’ordre financier ou relatifs à l’exploitation,
à l’intention des intervenants internes de l’organisme.

Comptabilité financière
Activité dont le but est de fournir des renseignements de nature financière au sujet de l’entreprise,
à l’intention des parties intéressées extérieures à l’organisme.

Coûts directs
Coûts que l’on peut facilement rattacher au produit ou au service rendu.

Coûts fixes
Coûts dont le total demeure constant, peu importe les variations de niveau d’activités de l’entreprise.
40
Coûts indirects
Coûts autres que les coûts directs.

Coûts variables
Coûts dont le total varie de façon proportionnelle aux changements de niveau d’activités de l’entreprise.

Fournitures d’entretien
Matériel utilisé dans l’entretien des équipements ou des machines de fabrication. Par exemple : huile à lubrifier,

prise de décision stratégique

graisse, pièces de rechange, etc.

Le coût de revient et la
Fournitures de fabrication
Matières utilisées dans la fabrication et dont le coût est faible ou trop complexe à calculer.
Par exemple : fil pour la couture des vêtements, colle, vernis, papier de verre, etc.
Frais de bâtiment ou loyer de l’usine
Frais occasionnés par le local, qui englobent l’amortissement, le loyer, les permis et les taxes municipales,
les assurances, le chauffage, la climatisation, l’entretien du bâtiment, etc.

Frais des équipements de production

Frais absorbés par les équipements de production. Par exemple : amortissement des machines, entretien
et réparations, énergie, petits outils, etc.

Inducteur
Facteur ou base de répartition pour distribuer les frais indirects de fabrication.

Loi antidumping
Loi destinée à lutter contre le dumping, contre le fait pour un pays de vendre moins cher à l’étranger
que dans son propre pays.

Main-d’œuvre directe
Désigne les salaires des membres du personnel qui travaillent directement au processus de transformation
des matières en produits finis. Nous pouvons également inclure dans cette catégorie le coût de la
41
main‑d’œuvre spécialisée pour les entreprises de service.

Main-d’œuvre indirecte
Comprend tous les salaires payés aux employés de l’usine qui ne travaillent pas directement à la production :
directeur de production, contremaîtres, directeur du service technique, mécaniciens, magasiniers, etc.

Matières premières

prise de décision stratégique

Désigne tous les objets ou les matières susceptibles d’être incorporés aux produits traités ou fabriqués.

Le coût de revient et la
Méthode de coûts complets/exportation
Répartit les charges en quatre catégories : les charges variables communes, les charges variables spécifiques,
les charges fixes spécifiques, les charges fixes communes.
Méthode des coûts partiels/exportation
Répartit les charges en trois catégories : les charges variables communes, les charges variables spécifiques,
les charges fixes spécifiques.

Méthode des coûts variables/exportation

Répartit les charges en deux catégories : les charges variables communes et les charges variables spécifiques.

Seuil de rentabilité (ou « point mort »)

Situation dans laquelle le chiffre des ventes égale le total du coût des marchandises vendues
et des frais d’exploitation.

42

prise de décision stratégique

Le coût de revient et la
 43

prise de décision stratégique

Le coût de revient et la
© Gouvernement du Québec,
• Ministère du Développement économique,
Tous droits réservés, 2003 de l’Innovation et de l’Exportation
Mise à jour, 2010 • Emploi-Québec