I.

Les structures organisationnelles

Pour comprendre le fonctionnement des organisations, une première approche consiste
à s’intéresser à leur structure. « La structure d’une organisation peut être définie
simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre
tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches » (Mintzberg,
1982). Cette définition de la structure souligne donc l’importance des mécanismes de
coordination corrélativement au développement de la division des tâches prônée par
Taylor au travers de l’organisation scientifique du travail. Le questionnement relatif à
la structure des organisations est multiple et complexe. Il concerne aussi bien la
caractérisation d’une structure organisationnelle que l’existence de structures-types, ou
encore la nature des facteurs susceptibles d’influencer la structuration d’une
organisation et l’efficacité relative des structures. L’interrogation principale pour les
managers étant de savoir s’il existe une structure idéale, plus performante que les autres.
1• CARACTÉRISATION DES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
A - Les principales caractéristiques des structures
La structure organisationnelle est le résultat d’un certain nombre de choix fondamentaux en
matière de spécialisation, de coordination et de formalisation.
Ces choix d’organisation renvoient à la recherche d’un équilibre entre la différenciation et
l’intégration de l’entreprise, selon Lawrence et Lorsch (1973) :
– la différenciation correspond à l’état de segmentation de l’entreprise en sous-unités, dont
chacune tend à développer des caractéristiques propres ;
– l’intégration est le processus qui instaure une convergence des activités des sous-unités de
l’entreprise).
1) La spécialisation
Quand une entreprise grandit et réunit plusieurs salariés, se pose la question de la répartition
des tâches à accomplir et donc de la division du travail. Cette dernière est horizontale ou
verticale :
– la division horizontale du travail correspond à la spécialisation des tâches des salariés de
niveau hiérarchique équivalent. Elle est utilisée pour augmenter la productivité du travail ;
– la division verticale du travail correspond à la spécialisation des tâches entre des salariés de
niveaux hiérarchiques différents. Elle résulte d’une séparation entre la réalisation du travail et
son administration. Elle introduit donc des relations d’autorité au sein de l’entreprise. Selon la
structure des organisations, l’éventail de subordination (nombre de subordonnés contrôlés par
un supérieur) est plus ou moins large et l’autorité répond au principe de l’unité de
commandement ou non. La division verticale du travail peut aussi conduire à la
décentralisation, c’est-à-dire à la répartition du pouvoir de décision dans l’entreprise. La
spécialisation concerne également les choix de découpage des activités de l’entreprise qui
conduisent à l’adoption de structures-types différentes. Certaines entreprises s’organisent
autour de fonctions et donc leurs différents services sont spécialisés dans la production, le
commercial. D’autres critères de spécialisation peuvent être choisis par les entreprises, comme
des critères géographiques. La spécialisation s’explique par la volonté d’augmenter l’expertise
des services et par des choix relatifs à la taille des unités. Le degré de différenciation d’une
entreprise est d’autant plus élevé que le nombre de services spécifiques augmente.
2) La coordination
La spécialisation induit de la différenciation dans l’entreprise (tout le monde ne fait pas la même
chose, dans le même service). Parallèlement à la spécialisation des salariés et des services,
l’entreprise doit rechercher la cohérence de l’ensemble de ses éléments, c’est-à-dire une bonne
coordination. Les modes de coordination font partie des éléments fondamentaux de la structure
au même titre que les composantes décrites précédemment, car ils en sont « la colle qui
maintient ensemble les parties de l’organisation » (Minzberg, 1982). Il s’agit de mécanismes
formels permettant l’intégration de l’entreprise. La hiérarchie est le principal mode de
coordination. Néanmoins, les entreprises mettent aussi en place des dispositifs de coordination,
ou mécanismes de liaison, comme les réunions, les comités ou encore le recours à des agents
intégrateurs de type chefs de projet, etc.
Mintzberg (1982) distingue six modes de coordination au sein des organisations :
1. l’ajustement mutuel : la coordination du travail est assurée par une simple communication
informelle ;
2. la supervision directe : la coordination est assurée par une personne qui est investie de la
responsabilité du travail des autres. Les derniers modes de coordination reposent sur la
standardisation, c’est-à-dire l’idée que la coordination est assurée avant que le travail ne
commence.
3. la standardisation des procédés : la coordination est assurée par la spécification ou la
programmation à l’avance du travail ;
4. la standardisation des résultats : la coordination est assurée par la spécification à l’avance
du résultat à atteindre (comme le niveau de performance) ;
5. la standardisation des qualifications : la coordination est assurée par la spécification de la
formation de l’exécutant ;
6. la standardisation des normes : la coordination est assurée par le partage de données ou
croyances communes entre les membres de l’organisation. Selon Mintzberg, il existe un
continuum entre ces mécanismes de coordination. Quand le travail d’organisation se
complexifie, l’ajustement mutuel est abandonné au profit de la supervision directe qui cède
ensuite la place à une des formes de standardisation. Paradoxalement, les situations les plus
complexes conduisent à retourner à l’ajustement mutuel. Les organisations peuvent combiner
plusieurs mécanismes de coordination, mais en privilégient généralement un, ce qui contribue
à les caractériser.
3) La formalisation
La formalisation permet la standardisation des processus de travail. Les structures des
entreprises sont plus ou moins formalisées. La formalisation renvoie à la programmation des
comportements des individus dans l’entreprise et les rend plus faciles à prédire et à contrôler.
La formalisation en entreprise revêt trois modes principaux :
– la formalisation des postes concerne la spécification précise d’un poste de travail
(description précise des phases du travail du titulaire du poste, de leur ordre et de leur durée) ;
– la formalisation des flux de travail porte sur le travail à effectuer et la façon de le faire (par
exemple les partitions des musiciens) ;
– la formalisation par le règlement consiste à créer des règles valables pour toutes les actions
précisant ce qu’il faut faire, quand, où, par qui et ce, quel que soit le poste occupé ou le flux de
travail (les entreprises peuvent rassembler ces règles dans un manuel de procédures).
B - Les principaux types de structures
Il s’agit d’une approche formelle de l’organisation qui s’appuie sur l’organigramme. Si l’on
excepte la structure entrepreneuriale, dite « en soleil », car les services rayonnent autour du chef
d’entreprise, trois principaux types de structures sont généralement distingués. Ils servent de
références aux dirigeants qui les aménagent en fonction des spécificités de leur entreprise. Les
structures formelles, représentées sous la forme d’un organigramme, reposent sur un mode de
division des activités des organisations (par rapport aux fonctions principales ou encore aux
types de produits ou de marchés). Elles font apparaître le découpage des responsabilités et les
relations hiérarchiques. Si l’on exclut la structure simple articulée autour du chef d’entreprise
et propre aux petites entreprises, trois structures fondamentales sont généralement distinguées
: les structures fonctionnelles, divisionnelles et enfin matricielles. Tous les modes de
structuration des entreprises posent la question de la différenciation (à savoir dans quelle
mesure il convient de distinguer et séparer des fonctions ou des activités) et de l’intégration (à
mesure que l’entreprise se différencie, il convient de prévoir des mécanismes de coordination
et de liaison).
1) La structure en soleil
a) Représentation graphique

b) Types d’entreprise
Cette structure concerne les secteurs suivants : Commerces – Artisans – Cabinets libéraux –
Très petites entreprises (TPE).

c) Avantages
- Mise en œuvre simple,
- Structure flexible,
- Grande adaptabilité au changement,
- Faible besoin de coordination,
- Grande réactivité bilatérale : chef d’entreprise-responsable
- Pas de risque de redondance de poste
- Grande complémentarité.

e) Observations

Cette structure est organisée autour du chef d’entreprise, souvent son créateur, dont les qualités
de leadership sont essentielles pour la survie de l’entreprise. Les responsables sont rassemblés
autour de lui pour faire fonctionner la structure.

2) La structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle repose sur le découpage de l’organisation par grandes fonctions ; le
découpage des unités est donc horizontal et entraîne leur spécialisation. Au stade de la structure
fonctionnelle simple, les principales fonctions opérationnelles apparaissent et le dirigeant en
assure seul la coordination. À mesure que la taille de l’entreprise s’accroît, la structure
fonctionnelle évolue car le dirigeant ne parvient plus à assurer la cohérence entre les fonctions.
Par conséquent, la direction générale se spécialise à son tour et des fonctions non
opérationnelles (finance, gestion des ressources humaines, marketing...) s’ajoutent aux
premières fonctions de l’entreprise (production, commerciale...). La structure fonctionnelle
présente un grand nombre d’avantages. Cette structure est simple, claire et centralisée. Les
domaines de compétences et de responsabilités sont clairement définis, répondant au principe
d’unité de commandement énoncé par Fayol (1916). Le dirigeant assure la coordination. Le
développement des compétences est favorisé par la reconnaissance d’experts de la fonction.
Cependant, elle n’est pas exempte de limites et son utilisation suppose un certain contexte. La
centralisation conduit à une formalisation élevée des procédures et à de l’immobilisme. Le
cheminement de l’information est long. Cette structure s’avère un inconvénient quand la taille,
la diversité des produits et l’incertitude de l’environnement augmentent. Chaque fonction peut
avoir tendance à privilégier ses propres buts et à perdre de vue ceux de l’organisation. La
coordination entre les fonctions devient difficile. Par conséquent, la structure fonctionnelle
répond aux exigences d’un environnement stable et n’est plus adaptée au-delà d’une certaine
taille de l’entreprise et/ou d’une trop grande diversification des produits. Pour Drucker (1974),
le principal apport de Fayol est d’avoir introduit la notion de structure fonctionnelle. Pour
autant, il estime que «si on l’utilise en dehors des limites du modèle fayoliste, la structure
fonctionnelle s’avère rapidement coûteuse en temps et en efforts et elle implique un risque
sérieux de déperdition des énergies de l’organisation ».
3) La structure divisionnelle
La structure divisionnelle opère un découpage de l’entreprise en unités autonomes spécialisées
en fonction des domaines d’activités stratégiques. La spécialisation repose en pratique
principalement sur la distinction d’activités (une division par activité), de familles de produits
(une division par produit), ou encore de marchés (une division par zone géographique). Cette
structure répond à certaines des limites de la structure fonctionnelle. Chandler (1962) décrit
l’avènement de la structure divisionnelle dans les années 1920 aux États-Unis jusqu’à son
apogée dans les années 1960. Les premières entreprises à l’avoir adoptée sont alors Dupont,
General Motors, Standard Oil Company et enfin Sears, Roebuck and co. Sloan (1963) qui a
dirigé General Motors explique les résistances face à la mise en place d’une structure
divisionnelle dans une entreprise jusqu’alors très centralisée et l’importance des mécanismes
de coordination pour réussir la décentralisation.
Quels sont les principaux avantages de cette structure ?
Cette structure permet de concentrer des moyens et compétences au niveau de chaque division
ce qui favorise l’innovation. Elle permet de mener un raisonnement stratégique spécifique à
chaque division et facilite l’adaptation au changement. Les responsabilités sont décentralisées
et les résultats de chaque division visible, ce qui permet d’en mesurer la performance.
Quelles sont les limites de cette structure ?
Cette structure fonde sa divisionnalisation à un seul critère, ce qui peut être insuffisant. Elle
limite les possibilités d’économies d’échelle et peut conduire à des doublons. La
divisionnalisation et la mesure de la performance peuvent conduire au développement de la
concurrence interne. La multiplication des divisions peut nuire à la transmission des
compétences techniques entre divisions. L’innovation peut être freinée par la segmentation
rigide des divisions. La coordination des divisions est difficile à assurer quand elles se
multiplient ou que leurs interdépendances augmentent. Les mécanismes de coordination se
complexifient. Cette structure répond donc au contexte de diversification des activités, des
produits et des marchés. Elle se retrouve principalement dans les entreprises diversifiées à
produits liés et dans les conglomérats. Elle soulève plusieurs problématiques : celle de
l’arbitrage entre les avantages de la divisionnalisation et la perte d’économies d’échelle, celle
du degré d’autonomie et de contrôle des divisions et surtout celle des modalités de découpage
et de liaisons entre les différentes divisions. Elle ne permet notamment pas de découper les
activités sur une base multicritère.
4) La structure matricielle
La structure matricielle est une structure plus complexe que les précédentes. En effet, elle
combine deux critères de segmentation des activités. Les couplages les plus courants sont les
structures matricielles fonctions/produits, ou produits/régions. La structure matricielle induit de
facto une double hiérarchie, ce qui contredit le principe d’unité de commandement de Fayol
(1916), mais rejoint la vision de Taylor (1911). Les structures matricielles sont apparues dans
les années 1970, sans pour autant avoir été toujours clairement identifiées par les entreprises
les utilisant. Par ailleurs, certaines structures matricielles ne sont pas permanentes quand elles
répondent à une logique de projets. Les structures par projets sont généralement des structures
mixtes qui peuvent combiner la logique matricielle, mais aussi la logique fonctionnelle.
Quels sont les principaux avantages de cette structure ?
 Cette structure supprime les cloisonnements internes, favorisant ainsi l’adaptation à
l’environnement et l’innovation. Elle favorise une bonne allocation des moyens et une pleine
utilisation des compétences. Elle facilite la circulation de l’information et vise à gérer les
interfaces.
Quelles sont les limites de cette structure ?
La dualité hiérarchique est critiquée et conduit à une négociation permanente et à la recherche
d’un équilibre du pouvoir. La pression sur les individus est forte. Cette structure est complexe
et difficile à mettre en œuvre. Elle multiplie les communications, engendrant des pertes de
temps. Les critiques de la structure matricielle sont fondamentales et son efficacité n’est
possible que si son principe est bien compris et accepté par les membres de l’organisation. Ceci
n’est pas évident, car cette structure remet en cause des principes de management bien établis.
En pratique, ces structures sont moins souvent employées que les autres, car un des critères de
segmentation prédomine. Ces trois structures-types (fonctionnelle, divisionnelle et matricielle)
sont les plus communes dans la réalité. Bien évidemment, les entreprises s’approchent plus ou
moins d’un type, mais ne s’y identifient pleinement que rarement. Par ailleurs, notons que les
entreprises internationales adoptent aussi ces structures, mais que leurs choix s’appuient
également sur la nécessité d’articuler les dimensions locales et globales. Se pose maintenant la
question de l’efficacité relative des structures et des facteurs d’influence sur la structuration des
entreprises. L’école de la contingence propose des pistes de réponse à ces questions.

II. L’ENTREPRISE ET LE MANAGER

1. Comprendre l’entreprise :
A. L’approche économique :
Cette approche définit une E/se selon deux disciplines : macro et micro-économique.

• macro : l’E/se est considérée comme l’agent économique chargé au niveau d’une
nation de la production et des biens et services par opposition aux ménages qui sont les
consommateurs.

• micro : l’E/se est une organisation structurée et autonome qui combine et rémunère
des facteurs de productions afin de produire, vendre et réaliser des bénéfices (valeur
ajoutée) ; ces profits sont répartis sous forme de salaires, d’apports de capitaux, de
financement d’investissement et paiement d’impôts.

B. L’approche systémique :

Essai de définition : un système est un ensemble d’éléments ou de sous-systèmes qui en

interagissant entre eux (fermé) et avec leur environnement (ouvert) participent à la réalisation
d’une ou de plusieurs fonctions. Un système est souvent caractérisé par son ouverture et sa
complexité.
 L’E/se, système complexe : l’E/se est un système ouvert complexe interagissant avec son
environnement. Il est organisé et animé par des acteurs afin de réaliser 3 fonctions :
économique, sociale et technique.

3- les objectifs de l’E/se :

• Les objectifs apparents : ces sont les objectifs énoncés dans les statuts d’une E/se,
dans sa publicité…etc. Ils peuvent évoluer avec l’accroissement de l’activité de l’E/se.
• Les objectifs profonds : le profit n’est pas le seul objectif de l’E/se, elle peut aussi
fixer des objectifs concernant son environnement humain et social (rémunération ;
promotion sociale …etc.)

2. le rôle du manager :

A. Définitions de quelques notions en management :

• Management : le management ou la gestion est une science qui traite l’ensemble des
domaines et des pratiques d’action dont la maîtrise est indispensable à la survie, à la
progression et à la prospérité d’une organisation. Il a pour objet d’élaborer et de
développer des concepts, des outils et des méthodes permettant une combinaison
optimale des facteurs de productions.
• Direction : elle désigne l’organe suprême qui décide, guide et dirige l’activité de
l’E/se.
• Organisation : l’organisation peut avoir deux sens : l’un descriptif qui concerne la
disposition ou la structure des différentes parties ou organes de l’entité, et l’autre
opérationnel qui précise l’action de mise en place des différents organes de l’E/se.
• Contrôle : est ma fonction qui consiste à s’assurer que les activités produisent les
résultats souhaités. Au sens le plus vaste, le contrôle est une activité qui consiste à
suivre, à vérifier et à évaluer le degré de conformité des actions entreprises ou réalisées
par rapport aux prévisions et aux programmes en vue de combler les écarts et d’apporter
les corrections nécessaires.

B. les rôles des managers et les caractéristiques de leur travail :

Le manager est la personne qui assure un rôle d’encadrement. Il a 3 rôles principaux :

• Expert ou spécialiste
• Meneur d’homme (leader)
• Stratège

+les rôles interpersonnels :

• symbole : ce rôle se traduit par des gestes cérémoniels.
• Leader : c’est l’aptitude du manager à exercer son pouvoir sur le terrain.
• Agent de liaison : il assure la communication au sein et en dehors de son organisation.
+les rôles liés à l’information :
• Observationnel : il doit être attentif, et il doit appliquer la veille.
• Diffuseur : il doit savoir l’information à diffuser, à qui et quand la diffuser.
• Porte-parole : il doit représenter son groupe au sein de l’E/se, et son E/se devant
les externes.

+Les rôles décisionnels :

• Novateur : il conduit les projets et changements dans l’E/se afin de s’adapter aux
mutations de l’environnement.
• Régulateur : le manager doit résoudre les problèmes de l’E/se tout en prenant attention
des effets négatifs que peut engendrer une fausse décision.
• Répartiteur des ressources : il répartit les ressources selon les objectifs fixés
auparavant.
• Négociateur : il représente son groupe lors des négociations (syndicats,
fournisseurs…etc.)

MINTZBERG réclame que dix rôles ne sont pas dissociables, ils forment ce qu’on appelle
GESTALT :
• Le travail s’effectue généralement avec un rythme incessant
• Les activités souvent variées, partielles, brèves
• Utilisation de la communication verbale
• Conduite de plusieurs projets à la fois
• Il noue un réseau complexe de relations complexes avec plusieurs personnes externes
• La majorité des activités déterminées par des forces extérieures
• Fixation de quelques tâches quotidiennes
• Les 2/3 du temps passé dans des réunions, en plus des visites, travaux de bureaux et les
appels téléphoniques.

C. le leadership du manager :

Le leadership est le pouvoir d’exercer une influence sur d’autres individus pour atteindre un
objet spécifique, dans une situation donnée.

+Le leadership et les sources du pouvoir :

• Le pouvoir lié au poste occupé :
• pouvoir légitime : il est fondé sur l’autorité officielle accordée au manager dans
l’E/se.
• Pouvoir de récompense : la capacité d’offrir un avantage quelconque à une
personne pour lui faire adopter une certaine conduite. La récompense tangible
ou intangible.
• Le pouvoir personnel :
• Pouvoir dû à la compétence : provient des connaissances, de l’expertise et de la
crédibilité.
• Pouvoir charismatique : la capacité d’influence naturelle due à la forte
personnalité.

Le leadership peut s’envisager sous deux angles l’un moral et l’autre réel.
ROJOT et BERGMAN ont dégagé quelques règles susceptibles de faciliter le rôle du manager :
• Eviter le laisser faire
• Encadrer et ne pas enfermer
• Etre constant
• Etre vigilant
• Etre participatif
• Adopter un style de direction en harmonie avec son caractère

+la fonction du leadership :

• La finalisation : elle consiste à faire connaître et à appliquer les objectifs
généraux de l’E/se.
• L’organisation : c’est le processus par lequel le leader cherche à :
• Obtenir les moyens d’actions nécessaires à la mise en œuvre des
objectifs
• Formaliser et simplifier les tâches
• Répartir les rôles et les tâches
• Déléguer une partie du pouvoir aux subordonnées
• Contrôler les résultats
• L’animation : traduit l’attitude et la disposition du leader à :
• Communiquer
• Savoir négocier
• Avoir une écoute active
• Dynamiser
• Connaître les gens à qui on a besoin

+les types de leader selon MACCOBY :

• Carnassier (têtu et autoritaire) :c’est l’homme de pouvoir et de risque
• Craft-man (homme de métier) : il est individualiste et travailleur aux relations
motivantes avec une autorité intelligente.
• Company-man (homme d’appareil) : un homme prudent qui aime aller sur le
terrain
• Games-man (homme d’équipe) : il est entreprenant, collectif, animateur…etc.
Donc le Games-man est le style de leader apte à mobiliser toutes les compétences autour des
objectifs de l’organisation.

+la différence entre manager et leader :

Manager
• Administre
• Il est une copie
• Assure le maintien de l’organisation
• S’intéresse aux systèmes et structures
• Se fie au contrôle
• Envisage les choses à court terme
• Se demande quand et comment
• Fixe son attention sur le bénéfice net
• Imite
• Accepte le statu quo
• Se comporte un bon petit soldat
Leader
• Innove
• Il est un original
• Fait progresser l’organisation
• S’intéresse aux gens
• Inspire la confiance
• Envisage les choses à long terme
• Se demande quoi et pourquoi
• Fixe son attention sur l’horizon
• Crée
• Remet en cause le statu quo
• Prend ses propres décisions
 • Fait bien les choses • Prend les besoins initiatives.

III. DE LA PLANIFICATION AU CONTROLE

A. La planification :

1. Qu’est ce que la planification ?

La planification est un processus volontariste par lequel on cherche à déterminer les objectifs
de l’organisation, les actions à mettre en œuvre pour les atteindre et les ressources et moyens
nécessaires pour les réaliser.
Pour planifier, il faut prendre en considération 5 dimensions :
+Durée : court terme=>moyen terme =>long terme=>infini
+Domaine : ressources humaines =>équipement =>acquisition =>marketing =>finance
=>développement =>recherche =>production
+Nature : mission =>objectif =>stratégie =>procédure =>programme =>budget
+Niveau : produit =>département =>division =>fonction =>filiale =>société
+Caractéristique : du plan indicatif au plan formalisé

avantages inconvénients
+ indique l’évolution de l’organisation -fausse prévisions

+représente un cadre général de réflexion et de décision -processus long et difficile

+ la convergence des plans opérationnels et stratégiques -coût de mise en œuvre très élevé

+gestion des changements

+contrôle facile

+réalisation des économies

2. Le processus de planification :
La planification est un processus interactif d’aller-retour constant entre les fins et moyens,
d’essais et d’erreurs.

+ L’analyse de la situation :
• Environnement : permet de juger les opportunités et menaces de l’environnement,
économie, technologie, concurrence, social, juridique, …etc.
• Organisation : cherche à établir un diagnostic des forces et faiblesses (audit), permet :
• Appréciation de la fonction commerciale
• Contrôle de la situation financière
 • Mesure des capacités de production
• Appréciation du climat social

+ La formulation du plan stratégique :

C’est le fait de déterminer les objectifs généraux, puis établir les stratégies et ensuite les
ressources nécessaires par les dirigeants.
• Les objectifs : sont des sous-ensembles des buts fixés à savoir : la survie, la croissance
et le profit. Il existe 3 types d’objectifs :
• Stratégiques : énoncés par la haute direction définissant les grandes orientations
de l’E/se (long terme).
• Tactiques : énoncés par les cadres intermédiaires, ils sont plus détaillés et
concernent plusieurs divisions (moyen terme).
• Opérationnels : énoncés par les cadres subalternes et parfois intermédiaires, ils
sont précis et génèrent des résultats mesurables (court terme).
Un objectif doit être réaliste, motivant, précis, mesurable, réalisable, inscrit dans le temps,…etc.
• Plan stratégique : établit une orientation générale qui porte sur ses besoins à long
terme (+3ans).
• Prévisions : l’ensemble des hypothèses sur les quelles une stratégie se fonde.
• Le gap stratégique : l’écart entre les objectifs à atteindre et la prévision qui est
extrapolation du passé. Il faut que les dirigeants analysent ce gap tout en
cherchant les causes réelles et profondes.

+L’établissement des plans opérationnels :

Il consiste à transformer le plan stratégique en programmes d’actions à court et moyen terme
dans des domaines précis par des cadres opérationnels (directeurs de production, …etc.) en
appliquant la hiérarchie des objectifs.
+La détermination du budget :
Elle vise à traduire les actions établies en termes quantitatifs et monétaires. Le budget est un
plan à court terme chiffré définissant les responsabilités des opérationnels chargés de sa mise
en œuvre. Il est un moyen de coordination, de concrétisation et de contrôle.
+L’évaluation des résultats et révision de la planification :
Elle consiste à mesurer les écarts entre la réalisation et la prévision des objectifs, moyens,
évolution de l’environnement et le calendrier d’exécution.
La révision de la planification réduit les écarts entre le plan et la réalisation soit par :
• Le rattrapage : augmentation de la quantité ou de la qualité des ressources utilisées.
• La révision du plan :
• Réajuster quantité par rapport à la qualité <= erreur de prévision
• Rectifier <= plan initial dépassé
• Plan glissant <= prolongement du plan

3. La planification et la prise de décision :

+ Niveau de décisions :
Ils sont relatifs aux objectifs fixés par l’organisation :
• Objectifs stratégiques —> décisions stratégiques —> long terme
• Objectifs tactiques —> décisions tactiques —> court et moyen terme
• Objectifs opérationnels —> décisions opérationnels —> court terme
 +Le processus de prise de décisions :
• Détection du problème : on cerne le problème—> mesure les composantes —>
distingue les intérêts. Il faut éviter de se concentrer sur les symptômes, et ne pas trop
généraliser.
• Conceptions des solutions : réunir les informations—> les analyser—> les énumérer
—>les évaluer en avantages et inconvénients.
• Sélection de la solution appropriée : choisir entre les différentes solutions déterminées
lors de la conception. La meilleure solution sera choisie grâce à l’analyse des coûts-
bénéfices.
• Action : mettre en action la solution choisie (étape d’orientations et de résolution de
problème). Il y’a 2 types d’action : rapide, étiré dans le temps.
• Evaluation des résultats : comparer les résultats aux objectifs tout en évaluant au
moment du déroulement du plan d’action.

B. L’organisation

L’organisation, deuxième étape du processus de management a pour but de définir les tâches
à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de coopération et
d’information.

Les éléments de base de l’organisation :

Mintzberg identifie les éléments suivants :

Le centre stratégique : assure la responsabilité de l’ensemble. Ce sont, le directeur, le comité
de direction, les conseillers, etc. il prend les décisions stratégiques ;
Le centre opérationnel : est composé des membres de l’organisation dont le travail est
directement lié à la production de biens et de service. Les opérateurs :
• Se procurent ce qui est nécessaire à la production ;
• Assurent la fabrication ;
• Assurent les fonctions de support direct (maintenance, tenue de stock) ;
• Assurent la distribution des produits et services.
La ligne hiérarchique relie le sommet stratégique et le centre opérationnel. Elle regroupe les
cadres de niveau intermédiaire, qui ont tous les rôles de cadre dirigeant, mais dans le contexte
de la gestion de leur propre unité.
La technostructure : ce sont les analystes qui servent l’organisation en agissant sur le travail
des autres, pour rendre celui-ci plus efficace. Les analystes du travail (spécialistes de méthodes)
standardisent les procédés de travail, les analystes de la planification et de contrôle
standardisent les résultats et les analystes du personnel standardisent les qualifications.
Les fonctions de support logistique englobent les agents qui remplissent des fonctions qui ne
concourent pas directement à la production mais aident les autres. Exemple : courrier, cantine,
etc.

Les modalités de structuration de l’entreprise

La conception d’une structure d’entreprise impose des choix en matière de spécialisation du

travail, de coordination, et de centralisation/décentralisation des décisions.
Une organisation est décentralisée si le pouvoir de décision de la direction générale est réparti.
Mintzberg distingue quatre formes de décentralisation :
• La décentralisation verticale : dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne
hiérarchique : il s’agit de la forme la plus banale.
• La décentralisation horizontale : le pouvoir de décision est transféré à des experts
situés en dehors de la ligne hiérarchique.
• La décentralisation sélective : certaines décisions (finance) sont prises par la direction,
d’autres (production) par la ligne hiérarchique.
• La décentralisation globale : un niveau déterminé de la hiérarchie s’occupe de
l’ensemble des décisions, cette solution constitue d’ailleurs un cas limité.

C. La direction
Le but de la direction est d’animer les hommes et les femmes qui planifient, organisent et
contrôlent afin de donner vie à l’organisation. Pour cela 5 points peuvent être qualifiés de
majeurs :

La motivation
La motivation est le besoin ou le dynamisme intérieur qui pousse un individu à agir dans un
sens orienté vers un objectif.

Le pouvoir

Les organisations sont le théâtre de nombreux jeux et conflits de pouvoir. Le pouvoir désigne
la capacité d’influencer le comportement d’autrui. C’est un rapport dynamique qui se manifeste
lorsque les situations et les individus changent. On distingue deux sources de pouvoir :
• Les sources interpersonnelles du pouvoir
French et Raven ont identifié 5 sources du pouvoir :
o Le pouvoir légitime provient de la position officielle d’un individu dans une
organisation
o Le pouvoir de coercition est la capacité d’influence liée à la punition de
comportements indésirables. La punition peut se traduire par l’attribution de
travail indésirable, un renforcement de la surveillance.
o Le pouvoir de gratification est la capacité du manager à influencer le
comportement de ses subordonnés en récompensant leurs comportements
satisfaisants.
o Le pouvoir de compétence concerne la capacité du manager à influencer le
comportement de ses subordonnés en raison de ses compétences, qualités ou
connaissances particulières.
o Le pouvoir de l’exemple c’est la capacité du manager d’influencer le
comportement de ses subordonnés grâce à l’estime ou à l’admiration que ces
derniers lui portent ou encore à son charisme.
• Les sources structurelles et conjoncturelles du pouvoir
En plus du pouvoir lié aux relations hiérarchiques, il existe des sources structurelles qui
découlent de la division du travail et de la départementalisation qui entraînent, naturellement,
des inégalités quant à l’accès à l’information, aux ressources, aux prises de décision, voir à
diverses personnalités et à différents groupes.
- Le savoir, en tant que pouvoir, provient du fait que les individus ou les départements
dotés de certaines connaissances sans lesquelles les buts de l’organisation ne seraient
pas atteints détiennent un certain pouvoir. Il s’agit donc, des personnes et des groupes
 qui peuvent, en raison de leurs fonctions, accéder à l’information ou acquérir une
connaissance anticipée des événements et projets futurs.

- Les ressources en tant que pouvoir supposent que les départements, groupes ou
individus, qui peuvent fournir des ressources vitales ou difficiles à obtenir, acquièrent
un certain pouvoir dans l’organisation.

- La prise de décision en tant que pouvoir, suppose que les individus, ou les groupes
détiennent un certain pouvoir dans la mesure où ils peuvent affecter certaines parties du
processus (de prise de décision). Ils pourraient influencer le choix des objectifs, la
formulation des prémisses sur lesquelles repose une décision, la liste des options, les
résultats prévisionnels, etc.

- Les réseaux en tant que pouvoir ; l’existence d’un pouvoir structurel et conjoncturel
ne dépend pas seulement de l’accès à l’information, aux ressources et aux prises de
décision, mais aussi d’une certaine habilité à faire participer autrui à l’exécution d’une
tâche.
Pour être efficace, les managers et les départements ont besoin d’entretenir des liens avec
d’autres individus et départements dans l’organisation.
Le concept de réseaux en tant que pouvoir implique que des affiliations variées, à la fois à
l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, constituent des sources de pouvoir.

Le conflit
C’est une source d’instabilité et de désagrégation dont l’origine peut être la concurrence, une
mauvaise définition des rôles, les différences de perception de l’organisation, l’acuité accrue
des faiblesses des autres. Le management doit minimiser les effets des conflits en détectant
rapidement les sources, en engageant des « remédiations ».

Le commandement

Lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une influence prépondérante sur l’autre
dans le cadre de règles précises et de normes formelles édictées par l’organisation.
Cette relation peut varier d’un dirigeant à un autre en fonction de la perception qu’il a de ses
subordonnés. D’un style autoritaire laissant peu de place à l’initiative et à l’autonomie des
individus, le dirigeant pourra tendre vers un mode plus participatif s’il souhaite faire de son
organisation un espace de liberté.
Le style avec lequel un dirigeant exerce son pouvoir dans l’organisation va alors déterminer la
motivation des salariés. L’activité d’un dirigeant ou d’une équipe dirigeante repose toujours sur
deux dimensions complémentaires : la dimension technique ou de production et la dimension
humaine ou relationnelle. Le comportement des dirigeants va dépendre de l’orientation (sur les
tâches ou sur les personnes) qu’il donne à son action dans l’exercice du pouvoir.
La représentation graphique de Blake et Mouton met en évidence les styles de direction selon
l’intérêt porté par le dirigeant à la production et aux relations humaines.

Le changement

Le changement est un élément important du management car il a pour but de modifier les
croyances, les attitudes, les structures des organisations afin que ces dernières puissent s’adapter
aux évolutions de leur contexte.
Le management doit le favoriser en impliquent les membres de l’organisation afin d’éviter les
blocages. Pour susciter les changements, les démarches sont généralement planifiées et
nécessitent une longue période d’action. Elles restent proches de la démarche de planification
(diagnostic, plan d’action, mise en œuvre, suivi).

D. Le contrôle :
Le contrôle est le processus qui permet d’évaluer le rendement des actions mises en œuvre et
d’intervenir afin d’obtenir les résultats désirés. Il existe une corrélation entre ce processus et les
autres processus du management.

1. La détermination des normes ou standards :

Ils sont des éléments de comparaison des résultats, et sont déterminés à partir des objectifs fixés.
On peut distinguer deux types de normes à savoir :
+intrants : mesurent les efforts investis en évaluant la quantité du travail requise pour réaliser
la tâche.
+extrant : mesurent les rendements (production, coût, temps, qualité).
Chaque norme doit être concrète, mesurable, relative au résultat désiré, associée à un
responsable précis, concentrée sur toutes les étapes, synthétique, …etc.

2. La mesure des résultats :

+Les qualités de la mesure :

• Utile : simple d’analyse et adaptée au responsable concerné=> évaluer le résultat
• Fiable : résultats mesurés de manière précise et homogène=> comparaison
temporelle
• Actuelle : tardives basées sur des observations obsolètes présentent des intérêts
mineurs.
• Economique : coût faible + importante information=> échantillon statistique

+Les méthodes de mesure :

• L’observation des méthodes quantitatives :
• L’utilisation d’indice « prémonitoires » : utilise des indices annonciateurs d’ennuis
plus sérieux (taux d’absentéisme) et vigilantes (symptômes externes).
• L’observation directe et le contact personnel : elle permet un contrôle du système
de contrôle lui-même en confrontant ses confrontations aux informations qui lui sont
communiquées.
• La prévision : c’est une forme de « contrôle anticipé » qui permet et une réaction
rapide.
• L’échantillonnage et le contrôle statistique : il s’agit de prélever sur une population
ou un échantillon représentatif et de l’examiner en détail.

3. L’analyse et la communication des résultats :

+L’analyse des résultats obtenus :

Elle commence par la détermination de l’écart entre les objectifs fixés et les résultats obtenus
dépassants la marge de tolérance, puis la déduction des causes et enfin la communication et la
prise de mesures correctives par les responsables.

+ La communication du résultat : elle dépend de 3 critères :

• Les supports de communication : ils sont différents et doivent être faciles, visuels,
mémorisables, reproduits, …etc.
• Les personnes concernées : sont les personnes qui peuvent agir immédiatement, sans
s’adresser au supérieur hiérarchique sauf cas où le problème est compliqué.
• Les délais de communication : varie selon la performance du système d’information.

4. L’action corrective :
Elle vise à corriger les écarts dépassant la marge de tolérance ou améliorer le rendement, cette
action doit être rapide, adaptable, et modérée, mais tout dirigeant a 5 possibilités pour faire face
à toute situation défavorable :
• Prendre des mesures de contrôle anticipées (préventives).
• Intervenir au moment de l’exécution de l’activité =>réduction des écarts.
• Influer sur les réalisations futures en bénéficiant des expériences antérieures.
• Modifier la norme fixée.
• Maintenir le statu quo.