Le Management Des Organisations: Théories Et Pratiques Dans L'entreprise Moderne

Le Management des
organisations
Théories et pratiques dans
l’entreprise moderne
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2
Cours de Management des Organisations - 2011- G.Zara
Sommaire
• Définition d’organisation
• Les structures d’organisation
• Définition d’entreprise
• L’environnement de l’entreprise
• La stratégie d’entreprise: définition
– Conception: les outils de diagnostique stratégique
• Définition de management d’entreprise
• Les principes du management d’entreprise
• Les parties prenantes de l’entreprise
• La conduite de changement: la clé de la réussite managériale dans
l’entreprise moderne
• La transformation de l’entreprise
3
L’ENTREPRISE
Définition d’organisation
5
• Une organisation est un ensemble d'individus

regroupés au sein d'une structure régulée…
• ayant un système de communication pour

faciliter la circulation de l'information…
• dans le but de répondre à des besoins et

d'atteindre des objectifs déterminés.
6
• La plupart des organisations humaines
s’autorégulent au niveau de leurs
fonctionnement (souvent traduit par un
organigramme), et se ’’STRUCTURENT’’ en
plusieurs types d’organisation.
• Dans notre cours ,nous retiendrons quatre

principaux types de structure d’organisation.
7
Les structures d’organisation
8
Définition de Structure
Si une bonne structure ne garantit pas la réussite, une mauvaise structure est la garantie
de résultats nuls
La réflexion sur les formes d'organisation a émergé à la fin du 19e siècle.

Parallèlement à la volonté de rationalisation qui émanait de certains auteurs, on a
vu apparaître la prise en compte de la notion de structure, comprise comme le
squelette de l'organisation.
Définition de la structure
Pour H. Mintzberg, la structure peut être définie comme la somme

totale des moyens employés, pour diviser le travail en tâches
distinctes et pour ensuite, assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches.
La question de la structure, va donc se poser dans les organisations
complexes, où la diversité des tâches conduit à une réflexion sur leur répartition.
9
La structure selon Mintzberg
10
A chaque niveau de décision correspond un échelon dans la structure
Type de décision Niveau de responsabilité Implication temporelle Exemple
Décisions stratégique NIVEAU DE DIRECTION Long terme Développer un

nouveau produit
Décisions opérationnelles NIVEAU INTERMEDIAIRE Moyen terme Recruter une

nouvelle
secrétaire
Décisions tactique NIVEAU D'EXECUTION Court terme Modifier le mode

de classement
des fiches client
Quels liens existent entre ces différents niveaux de responsabilités ?
C'est ce que la réflexion sur la structure va permettre de comprendre

11
La structure d'une entreprise s'étudie en prenant en compte
les liens qui existent entre les différents acteurs de l'entreprise.
Ces liens nous font aussi comprendre quel type de relation

existe entre les acteurs de l’organisation.
Nous les définissons comme :
• Hiérarchiques
• Fonctionnels
• De conseil
12
Différents types de structures
Nous pouvons affirmer qu’ils existent deux types fondamentaux structures en fonctions
des liens:
1. Hiérarchiques
2. Fonctionnelles
Ceci sont les structures les plus classiques. Elles s'appuient sur les notions de métiers,
exercés par des professionnels soucieux de préserver leurs attributions.
Elles sont issues des principes définis par H. Fayol:

Les principes de Fayol, repris ensuite par Taylor sont les suivants :
"Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef".
C'est la dépendance dite hiérarchique.
Elle repose sur le principe de l'unicité de commandement.
Si plusieurs personnes donnent des ordres ou des conseils chacun par rapport
à leurs compétences/fonctions respectives, on parlera alors de dépendance
fonctionnelle.
13
LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION
STRUCTURE
CHARISMATIQUE
STRUCTURE
BUREAUCRATIQUE
STRUCTURE
COOPERATIVE
STRUCTURE
TECHNOCRATIQUE
14
STRUCTURE CHARISMATIQUE
Le système de Les structures sont
fonctionnement est lié à la « floues » CHACUN DE
personnalité d’un chef FAIRE SON TROU de
charismatique créer sa place
Lien de dépendance
formelle et affectif entre les CENTRALISATION des
collaborateurs et leur chef décisions stratégiques
Rapport de séduction au
chef, compétition informelle Délégation NON
entre les membres explicite
15
STRUCTURE BUREAUCRATIQUE
L’idéal est de créer une L’existence de méthode de
organisation où chacun a sa sélection, d’orientation, de
place, où les liens hiérarchiques mutation, de promotion donne
ont des rituels précis à chacun des repères sur sa
place dans l’entreprise
Création de normes et des règles,
procédures (administratives) Absence de lien affectif entre
auxquelles tout le monde obéit les personnes et le chef
(il y a juste une délégation)
Les fonctions sont définies, les
tâches explicites, chacun doit
L’organisation a la tendance
avoir les compétences attendues
à cloisonner, d’où création de
par le poste
corps et accroissement de
contrôle par des procédures
16
STRUCTURE COOPERATIVE
Valeur donnée à la progression Innovation favorisée
et à la cohésion de ainsi que l’autocontrôle
l’organisation
Le rôle des chef est de
Interdépendance entre les guider l’organisation
membres de l’organisation afin avec les collaborateurs
d’atteindre des objectifs
construits ensemble
L’idéal est de briser la
Initiative dans la fixation des séparation entre la
objectifs et des méthodes et pensée et l’action
moyens
Traite les conflits en même

temps que les besoins
d’adhésion
17
STRUCTURE TECHNOCRATIQUE
Reprend à son compte les 3 Un fonctionnement rationnel:
articulations des 3 structures: basé sur une gestion rationnelle,
-un pouvoir fort tableau de bord, contrôle de
-un fonctionnement rationnel gestion, etc. Seuls les problèmes
-une participation aux prises de quantifiables sont mesurés et
décision pilotés.
Participation aux décisions:

Un pouvoir fort tirant sa légitimité On recrute des spécialistes en leur
de l’expérience du chef et du staff laissant des marges d’autonomie
qui l’accompagne. Expertise dans pour choisir les moyens et le
deux domaines: méthodes et la possibilité de
Les domaines de pointe prendre des décisions minimums.
La gestion
Le chef soignera son image d’expert
par la proximité avec Cette structure favorise la
l’équipe(tutoiement/explications…) compétition et développe
l’attachement.
18
• Agapé: l’amour désintéressé, divin, universel
• Éros: l’amour naturel, le plaisir corporel
• Storgê: l’affection familiale, l’amour familial
• Philia: l’amitié, l’amour bienveillant, le plaisir

d’être en compagnie
19
DEFINITION D’ENTREPRISE
20
DEFINITION D’ENTREPRISE
Il n'existe pas de définitions universelle de
l'entreprise. Elle dépend de l'approche que l'on
choisit.
• Il existe trois types d'approche :
• L'approche économique
• L'approche sociologique
• L'approche systémique
21
L’approche Économique
• Selon l'approche économique, l'entreprise est une unité de production des
biens et services destinée aux marchés de biens de consommation (grand
public) et aux marchés de biens de productions (les autres entreprises).
• Pour fonctionner, l'entreprise a besoin de flux d'entrées : les inputs (matières
premières, marchandises, services, capitaux, travail et surtout informations).
• L'entreprise transforme ces inputs en outputs (produits finis, marchandises,
services, informations).
• Lors de cette transformation, l'entreprise crée de la richesse (ajout de valeur
aux inputs).
• Cette richesse est appelée valeur ajoutée, elle représente la contribution
réelle de l'entreprise à la richesse nationale (P.I.B.).
22
L’approche Économique
• La conception de la notion de production a
fortement évolué. En effet, nous ne sommes plus en
situation de pénuries relatives où il suffisait de
produire pour vendre.
• De nos jours, les entreprises ont le choix entre:
– Essayer de différencier leurs offres et de positionner leurs
produits par rapport à ceux des concurrents dans le but
d'obtenir un avantage concurrentiel (compétitif):théorie
traditionnelle.
– De créer une alternative là où l’espace est vide :théorie du
«Bleu ocean strategy » de W.C.Kim & R.Mauborgne
23
Schéma de la création de richesse selon
l’approche économique
La VALEUR AJOUTEE
(VA)crée par l’Entreprise
Personnel: Entreprise:
Salaires, Administration: Profit
Apporteurs de
primes… Etat: Impôts/Taxes Autofinancement
capitaux:
Org. Sociaux: Associés:
Cot. sociales Dividendes..
Collectivités
Locales: Taxes
professionnelles.
24
L’approche sociologique
Selon l’approche sociologique l’entreprise est
composée de 3 acteurs principaux :
• Apporteurs de capitaux
• Dirigeants
• Salariés
• Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes.

• En effet, en ce qui concerne les apporteurs de capitaux, leur logique est
purement financière, ils recherchent avant tout la rentabilité de leurs pla-
cements. Leur but est de garantir leurs gains et si possible les augmenter.
25
L’approche sociologique
• Les apporteurs de capitaux sont attirés par des placements de plus en plus rentables.
Leur source de pouvoir est le capital. Ils élaborent ainsi une stratégie d’investissement
ou alors de retrait (en cas de perte)
• En ce qui concerne les dirigeants, leur logique est la maximisation des performances de
l’entreprise, évaluées par la rentabilité économique des capitaux. Leur but consiste à
garantir leur place et à élargir leur pouvoir (capital et organisation)
• En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité de

l’emploi. Ils ont pour but de garantir leur emploi, si possible en réalisant un travail
intéressant dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques. La source de leur
pouvoir est le savoir-faire. Leur stratégie est celle de l’adhésion, c’est-à-dire de l’attrait
de la carrière.
Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte-tenu des stratégies individuelles

élaborées par les 3 acteurs identifiés, il faut donc un consensus ou compromis
organisationnel.
26
L’approche systémique:
l’entreprise en tant que système
Qu'est-ce qu'un système ?
Un système peut être défini comme un ensemble

composé d’éléments en interaction permanente,
organisé et ouvert sur son environnement auquel il
doit s’adapter en permanence pour sa survie.
27
Qu'est-ce qu'un système ?
• Envisager une entreprise en tant que système consiste à la

considérer comme un ensemble organisé, composé de différentes
fonctions, services, individus en permanente interaction, ayant tous
des objectifs pouvant être contradictoires.
• L’entreprise en tant que système est ouverte sur son
environnement externe, source de menaces à appréhender mais
aussi d’opportunités à saisir.
• L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa survie et son
développement.
28
UN SYSTEME
29
• Les composantes de l’environnement sont très
diversifiées : technologie, social, culturel, juridique,
économique, politique, écologique, concurrence,
clients, fournisseurs.
• L’environnement international prend en compte

toutes les composantes précédemment cités au
niveau des pays d’importation.
30
LA MODELISATION SYSTEMIQUE
E
N
EVOLUTION
V
I
P R
R O
O STRUCTURE N
J N
E E
T M
E
ACTIVITE N
T
31
La Systémique
• Une approche systémique ne prétend jamais à
l’exhaustivité ni à l’objectivité.
• Elle conçoit et modélise l’objet d’étude au moins

autant qu’elle ne l’analyse, et ceci à des fins
opérationnelles
3 dimensions sont analysées:

1) Evolution
2) Structure
3) Activité
32
L’environnement
de
l’entreprise
33
L’environnement externe de
l’entreprise
• Définition:
L’environnement externe de l’entreprise est

L’ensemble des éléments externes susceptibles
D’influencer son activité et son équilibre.
34
L’environnement de l’entreprise
Deux types d’environnement:
• Macro environnement
• Microenvironnement
35
Macro environnement
36
• Définition de Macro environnement:
Le MACRO-ENVIRONNEMENT est l’ensemble des composantes

des forces sociétales (démographique, économique, écologique,
technologique, politique, socioculturelle) sur lesquelles une
entreprise a peu de pouvoir et qui influent sur son activité et
son équilibre.
37
7 types de Macro environnement:
• L’environnement démographique
• L’environnement économique
• L’environnement technologique
• L’environnement écologique
• L’environnement politique
• L’environnement socioculturel
• L’environnement institutionnel et juridique
38
• L’environnement DEMOGRAPHIQUE
L’environnement démographique est composé des conditions

extérieures à une organisation et relatives à la taille, à la
distribution, à la densité, à l’âge, au sexe, à l’ethnie, à
l’occupation et aux comportements des populations humaines
susceptibles d’influer sur la mise en marché de certains produits.
L’environnement démographique détermine le populations

auxquelles l’entreprise aura affaire comme main d’œuvre et
comme clientèle.
39
L’environnement DEMOGRAPHIQUE
Quelque exemple :
• le vieillissement de la population
• les déplacements géographiques
• la pluralité ethnique.
40
• L’environnement ECONOMIQUE
L’environnement économique est composé des conditions extérieures à une

organisation et relatives à :
• La production de biens (ressource naturelles, travail, capital)
• La circulation des capitaux (monnaie, crédit, bourse)
• La répartition des ressources (emploi, pouvoir d’achat)
• La consommation de produits (styles de vie, comportements d’achat)
• La richesse collective, qui sont susceptibles d’influer sur la mise en marché de

produits et des services
41
• L’environnement TECHNOLOGIQUE
L’environnement technologique est composé de conditions
extérieures à une organisation et relatives aux éléments
technologiques, techniques managériaux susceptibles
d’influer sur la création et le développement de produits.
Quelques tendances actuelles:
• Le rythme accéléré des changements
• Des possibilités illimitées
• La faiblesse des budgets consacrés à la recherche et au développement
42
• L’environnement ECOLOGIQUE
L’environnement écologique est composé des conditions des

extérieures à une organisation aux milieux où vivent les êtres
vivants, aux rapports de ces êtres avec leur milieu et à l’exploitation
des ressources naturelles nécessaire à l’activité économique et
susceptible de menacer ce rapport.
43
L’environnement ECOLOGIQUE
Quelque exemple :
• La pénurie des ressources naturelles

• L’augmentation des coûts énergétiques
• L’accroissement du taux de pollution
• L’intervention gouvernementale
Dans ce cadre l’entreprise doit :

• Mesurer sa performance sur le respect des lois environnementales
• Prévoir les coûts écologiques avant qu’ils n’arrivent
• Etudier l’effet de ses produits sur l’environnement
• Mettre ses ressources à contribution
On parle de plus en plus de l’investissement socialement responsable
44
• L’environnement Politique
L’environnement politique est composé des conditions

extérieures à une organisation et relatives :
• À la réglementation gouvernementale
• Au climat politique
• À la force des groupes de pression , qui sont susceptibles de fixer des

limites à la conduite des affaires et des individus dans une sociétés
45
• L’environnement institutionnel et juridique
L’environnement institutionnel et juridique est composé des

e
ensemble des règles du jeu que l’entreprise devra respecter :

• Réglementation fiscale
• Réglementation commerciale
• Réglementation sociale…
La politique économique menée par les pouvoirs publics modifie

les données du calcul économique de l’entreprise
46
Microenvironnement
47
Le Microenvironnement
Définition:
Le Microenvironnement comprend les concurrents et les partenaires
immédiats de l’entreprise comme:
• Les clients
• Les fournisseurs
• Les financiers
Etc
Le micro environnement influence plus particulièrement les entreprises d’un
même secteur d’activités.
48
Le Microenvironnement
Les relations de concurrence
• La concurrence directe : avec les entreprises fabriquant le même produit et s ’adressant à la même
clientèle
• La concurrence indirecte: avec les entreprises fabriquant des produits substituables à ceux de l’entreprise
• La concurrence sur les autres marchés: avec toute les autres entreprises qui s’approvisionnent sur les
mêmes marchés en amont (travail, capitaux, équipements…)
Les relations de complémentarité:

Les relations de clients à fournisseurs sont des relations de complémentarité qui fondent une
communauté d ’intérêts entre les entreprises d’une même filière d’activité
• La coopération interentreprises : alliances et partenariat

• La proximité des différents marchés : une entreprise de première transformation privilégiera l’accès aux
matières premières, l’entreprise de service se situera à proximité de sa clientèle.
49
La Stratégie d’entreprise
50
La stratégie d’entreprise
Définition:
Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage
concurrentiel et la réponse aux attentes des parties
prenantes,
la stratégie se matérialise par une allocation
de ressources qui engage l'organisation dans le
long terme en configurant son périmètre
d'activités.
51
Qu'est-ce que c'est la stratégie
deux approches différentes
1. Déduire la stratégie de l'environnement concurrentiel dans lequel l'organisation évolue .
Il s'agit alors de définir le positionnement de l'entreprise par rapport à des

besoins identifiés.
2. Construire la stratégie à partir des ressources et des compétences de

l'organisation.
Dans cette optique, la stratégie consiste non pas à s'adapter au marché tel
qu'il est, mais au contraire à exploiter la capacité stratégique de l'organisation
afin de développer de nouveaux marché.
52
Le vocabulaire de la stratégie :
définitions
• Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie de l'organisation.
• La mission est l'expression du but de l'organisation, de son intention fondamentale, de sa
raison d‘être, en réponse à une question : « A quoi servons-nous ? »
• La vision ou intention stratégique est l‘état futur souhaité par l'organisation, ce qu'elle aspire
à devenir.
• Les objectifs stratégiques sont plus précis et souvent quantitatifs. Ils constituent l'affirmation
des résultats qui doivent être atteints.
• La capacité stratégique repose sur les ressources uniques et les compétences fondamentales
qui distinguent l'organisation de ses concurrents en termes d'activité, d'aptitudes et de
savoir-faire.
• Le modèle économique décrit la combinaison de facteurs financiers, commerciaux,
techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement de l'organisation et la valeur
crée par celle-ci pour ses clients.
• Le contrôle stratégique permet de vérifier dans quelle mesure les réalisations correspondent
aux objectifs.
53
Le vocabulaire de la stratégie :
exemple de missions
’’Offrir aux gens ordinaires la possibilité

d'acheter la même chose que les riches.’’
’’Apporter la santé par l'alimentation

au plus grand nombre.’’
’’Rendre accessible au
plus grand nombre la
pratique et le plaisir du sport.’’
’’Rendre les gens heureux.’’
54
Le vocabulaire de la stratégie
- pour mieux comprendre: un exemple
Vérifier le poids,
Mission les distances parcourus
et les temps réalisés
Vision ou
intention stratégique Etre en forme
Perdre 5 kilos d'ici au

Objectif stratégique 1er novembre
Proximité centre
Capacité stratégique de remise en forme et
soutien de la famille
Modèle économique Courir le marathon

de Paris
Contrôle stratégique
Faire partie d'un club
de course de fond
Cours G.Zara 55
55
Qu'est-ce que c'est la stratégie ?
Erreurs classiques
Certaines entreprises n'ont pour toute stratégie que des
objectifs de nature économique, quand celle-ci ne se limite
pas à « la croissance rentable », sans définir les choix de fond qui
permettront d'atteindre ces résultats.
Pour d'autres, un plan d'action à un an tient lieu de stratégie.

Or la capacité à se focaliser sur le court terme ne peut tenir
lieu de stratégie sur un marché modelé pour des années par les
décisions d'aujourd'hui.
Jean-François Manzoni, Professeur à l'Insead, alerte sur une

troisième dérive : « Il est étonnant de noter que la définition
de la stratégie se résume souvent à une volonté d'accélérer
la cadence. Faire un peu plus et un peu plus vite. »
56
Qu'est-ce que c'est la stratégie ?
Etat des lieux
• Nombre d'entreprises n'ont pas de stratégie et sont gérées au
fil de l'eau, jour après jour, sans qu'aucune cohérence
n‘émerge. Exemple:
• A contrario, de nombreuses entreprises ont construit une

stratégie claire pour tous et explicite.
Exemple :
57
Le diagnostique stratégique et ses
outils
58
Le diagnostique stratégique
Définition:
Par diagnostic stratégique, on entend ici
l’analyse de la position de l'entreprise par
rapport à son environnement.
59
L'enjeu du diagnostic stratégique
L'environnement :
• Est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie : avoir des clients
satisfaits pour rester en activité
• Est également une sources de menaces : nouveaux concurrents, nouvelles

contraintes réglementaires, innovations technologiques inities par d'autres, etc.
• L'enjeu est d'analyser les facteurs de cet environnement qui influent sur la mise en
œuvre de la stratégie>Comment les stratèges peuvent-ils donner du sens à
l'environnement complexe et incertain qui les entoure
Il s'agit de :
• Prendre en compte les différentes strates qui pèsent sur le secteur et sur
l'entreprise.
• Puis de comprendre les interactions entre toutes ces

forces et leur impact sur l'organisation.
60
Les outils de diagnostique les plus
utilisés
• LES S.W.O.T.
• LA B.S.C.
• LE P.E.S.T.E.(L)
61
La Grille de Cohérence
S
T VISION
R Enjeux
A NON NEGOCIABLE
T
Objectifs opérationnels
E
G
I Tactique
E DOIVENT SE NEGOCIER
Moyen de réaliser
62
LE S.W.O.T.
La Matrice SWOT est un outil qui peut aider à
identifier les:
Forces (Strenghts) ou Avantages
• Faiblesses (Weaknesses) ou Inconvénients
• Opportunités (Opportunities)
• Menaces (Threats) de chaque solution en
préambule au choix.
Elle peut être utilisée également dans la gestion et
la formulation de la stratégie d'une entreprise.
63
LE S.W.O.T.
Les Forces et les Faiblesses sont des facteurs internes qui créent la
valeur ou détruisent la valeur. Ils peuvent inclure des actifs, des
qualifications, ou des ressources qu'une entreprise a à sa
disposition, comparées à la concurrence.
Ils peuvent être mesurés utilisant des évaluations internes ou

benchmarking externe.
Les Opportunités et les Menaces sont des facteurs externes qui
créent la valeur ou détruisent la valeur. Une entreprise ne peut pas
les maintenir sous contrôle. Mais ils émergent de la dynamique
concurrentielle de l'industrie / marché ou des facteurs Politiques,
Economiques, Sociaux et démographiques, Techniques.
64
LES S.W.O.T.
Environnement
Menaces Opportunités
externe
Environnement
interne Forces Faiblesses
Stratégie d’entreprise
Tactique d’application
Plan d’action
Tableaux de bord de pilotage 65

L’approche Balance Scorecard
• Le modèle Balanced Scorecard (selon R.S. Kaplan, David P.
Norton)
– Les quatre perspectives pour traduire la vision et la
stratégie : finance, client, processus et apprentissage collectif
organisationnel
– Décliner vision, stratégie et plan d'action.
• Construire le tableau de bord stratégique

– Rechercher les indicateurs équilibrés pertinents et
cohérents avec la stratégie.
– Détailler le contenu des indicateurs pour assurer un suivi
dynamique de la performance.
66
L’approche Balance Score Card
Le Balanced-Scorecard Comment sommes-nous
décliné au niveau de la fonction perçus par nos clients internes ?
XXX :« XXX Scorecard »
Axe Clients
(Services
utilisateurs)
(Personnel)
Pour satisfaire les clients de la Quelle est la contribution de la
fonction XXX dans quels fonction XXX à la Création de
processus devons-nous exceller ? valeur?
VISION
ET
Axe STRATEGIE
Axe
Processus Direction
XXX Financier
XXX
Axe Comment la fonction XXX

Innovation peut-elle maintenir l’aptitude à
Alignement l’innovation et l’alignement
Stratégique stratégique?
67
Les quatre perspectives de la B.S.C.
Clients
Objectifs Mesures Cibles Actions
Pour accomplir
notre vision,
comment
devons-nous
apparaître à nos
clients ?
Processus interne
Objectifs Mesures Cibles Actions Finance
Pour satisfaire VISION Objectifs Mesures Cibles Actions
actionnaires et Pour réussir
clients dans ET financièrement
quels comment
processus
STRATÉGIE devons-nous
apparaître à
devons-nous vos
exceller ? actionnaires ?
Apprentissage et croissance
Objectifs Mesures Cibles Actions
Pour réaliser notre
vision, comment
promouvoir notre
capacité à changer
et à progresser ?
68
LE P.E.S.T.E.(L.)
L'analyse PEST est un outil de stratégie utilisé pour analyser le
macro-environnement externe dans lequel une société opère. Les
facteurs PEST jouent un rôle important dans les opportunités de création
de valeur d'une stratégie.
Cependant ils sont habituellement en dehors du contrôle de l'entreprise

et doivent normalement être considérés en tant que menaces ou opportunités
A l'origine, l'analyse PEST est un acronyme pour les facteurs, Politique,

Économique, Social, Technologique.
Il en existe des variantes:
l'Analyse PEST(E), qui intègre le facteur Ethique
l'Analyse PESTE(L), qui y ajoute en plus le facteur Légal .
69
LE P.E.S.T.E.(L.)
L'analyse PEST peut être utilisée pour l'entreprise et la planification

stratégique, la planification Marketing, le développement d'activités, de
produits et la recherche.
Remplir une Matrice d'Analyse PEST peut être relativement simple en

utilisant des séances de brainstorming.
Ce qui est important c'est de donner du sens à l'analyse PEST(EL) en
choisissant la version la plus adaptée à la vocation de l'entreprise.
70
LE P.E.S.T.E.(L)
Politique + juridique Économique Social Technologique
Réglementations environnementale et Croissance économique Répartition des revenus Dépenses gouvernementale en

protection matière de recherche
Politique fiscale Taux d’intérêt et politique Démographie, taux de croissance L’industrie se focalise sur l’effort
monétaire de la population, distribution d’âge technologique
Réglementations et restrictions du Dépenses du gouvernement Mobilité du travail/sociale Nouvelles inventions et

commerce international développement
Loi d'application des contrats Politique du chômage Changement de style de vie Taux de transfert de technologie
Protection des consommateurs
Lois sur l'emploi Imposition Attitudes de travail/carrière et des Cycle de vie et de vitesse
loisirs d’obsolescence technologique
Esprit entrepreneurial
Organisation / attitudes du Taux de change Éducation Utilisation des couts de l’énergie

gouvernement
Réglementation sur la concurrence Inflation Mode, courants (Impact du changement)

Technologies de l’information
Stabilité Politique Etape du cycle économique Conscience de la santé et du bien (Impact du changement) Internet
être social, sentiment de sécurité
Réglementation de sécurité Confiance du consommateur Conditions de vie (Impact du changement)

Technologie mobile
71
Premier niveau d'analyse : le macro environnement
Comme on a déjà vu, l s'agit des tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques,
écologiques et légales qui peuvent affecter les organisations.
Exemple : analyse PESTEL de l'industrie du transport aérien
72
Second niveau d'analyse:
les concurrents et les marchés
Il comprend non seulement l'intensité de la concurrence avec les acteurs déjà
en place, mais aussi d'autres facteurs
Menace des
entrants potentiels
Pouvoir de
Pouvoir de INTENSITE négociation
CONCURRENTIELLE des acheteurs
négociation
des fournisseurs
Menace des produits Rôle des

ou services pouvoirs publics
substituables
73
LE MANAGEMENT
D’ENTREPRISE
74
Définition de Management d’entreprise
Le management de l'entreprise englobe toutes les notions
nécessaires (connaissances, méthodes, techniques) pour gérer
une organisation, selon une direction donnée, tout en assurant
le niveau de performance prévu.
Le management de l'entreprise couvre de multiples aspects.

Celui de la gestion des hommes n'est pas le moindre. Sous cette
dénomination générique, sont regroupés ici la gouvernance de
l'entreprise, le développement durable et la responsabilité sociale
des entreprises, la conception de la stratégie, son déploiement,
et les spécificités de l'entreprise .
En résumé:
’’Science’’ dont l'ensemble des lois qu'elle comporte permettent
d'optimiser le rendement d'une entreprise par le biais de l’application
des procédures de production.
75
• Le management d'entreprise permet avant tout d'organiser les personnes.
• L'organisation des personnes est une chose très importante et il en est de même
pour l'organisation du travail.
• La mise en place de procédures de fonctionnement est indispensable car elle

permet aux force vives de l’entreprise d'avoir constamment la maîtrise de ce
qu'ils font.
• Lorsqu'on le prend dans sa globalité, le management d'entreprise permet de

perfectionner les méthodes de travail donc d'améliorer le rendement de la
société et donc d'augmenter son chiffre d'affaire.
• Le management doit normalement être omni présent dans le fonctionnement de

l'entreprise.
76
Dès que l'on ressent le besoin de faire une modification dans l'organisation il
faut vérifier que cela ne perturbe pas les autres processus de l'entreprise.
Le management est donc là pour permettre de vérifier cela.

Cependant, certaines entreprises pensent pouvoir se passer de management.
Ce cas de figure se vérifie généralement dans de petites entreprises le plus
souvent familiales.
Mais on remarque souvent que dès que ce type d'entreprise augmente son
effectif, l'utilisation du management devient indispensable sous peine de
grosses difficultés de fonctionnement.
Lorsque l'on veut être rigoureux dans le fonctionnement d'une entreprise,
le management est un des outils principaux.
77
Schéma d’une entreprise et de ses directions
Gestion
Gestion
des Res.
des Res.
Hum.
Hum.
MKTG R&D
DIR.
GEN.
D.S.I.
Commer
Fin.€
MODELE dit ’’AGILE’’
78
Les principes du management d’entreprise
La
Larecherche
recherchede
del’unité
l’unité
Entreprise
Entreprise
La
Laprojection
projection La
dans Lagestion
gestion
danslelefutur
futur des
desressources
ressources
Un manager gère avant tout des personnes au sein d’un groupe.

Le facteur humain constitue l’élément fondamental et primordial qui
peut être appréhendé sous trois angles
79
Modes de pilotage d’une
organisation
Règle
Règle
Projet
Projet Objectif
Objectif
80
LES PARTIES PRENANTES DE
L’ENTREPRISE
81
Gouvernance de l’entreprise
« De manière très générale,

la gouvernance d’entreprise correspond
à la manière dont les entreprises
gèrent les retombées économiques,
sociales et environnementales
de leurs décisions et activités »
(citation)
82
La Gouvernance sociale : une conséquence de la
Gouvernance de l’entreprise
Le concept de « gouvernance sociale » provient plus

largement de celui de « gouvernance d’entreprise ».
Il peut donc sembler utile de commencer par définir
brièvement ce dernier.
« De manière très générale, la gouvernance d’entreprise

correspond à la manière dont les entreprises gèrent les
retombées économiques, sociales et environnementales
de leurs décisions et activités » (citation)
83
La Gouvernance de l’entreprise (corporate governance):
deux modèles principaux
Gouvernance est un terme général qui se rapporte à la manière dont les droits et les
responsabilités sont partagées entre les parties prenantes d’une entreprise donnée. :
1) Le modèle anglo-saxon 2) Le modèle de gouvernance

On qualifie ce modèle de modèle partenarial
’’actionnarial’’ , il est celui de l’économie Cette modèle valorise davantage les
dominante. Il s’agit avant tout de sécuriser relations avec toutes les parties prenantes
les investissements des actionnaires. Dans et la création de valeur sur le long terme.
cette optique l’entreprise a une valeur En effet, la maximisation de la
actionnariale et le rôle des marchés Performance n’est plus le monopole des
financiers consiste à réguler l’ensemble de seuls actionnaires.
ce système. La problématique consiste donc à
Le modèle anglo saxon s’intéresse, au optimiser la valeur partenariale dans un
fond, aux divergences d’intérêts entre contexte de divergences de points de vue
actionnaires et dirigeants donc de conflits d’intérêts entre
Il ne prend pas en compte les intérêts des les parties prenantes.
autres parties prenantes ( salariés, clients, Le système de gouvernance de
état, etc.) l’entreprise doit être en mesure de définir
des règles permettant d’éviter ou de
limiter les conflits
84
Les acteurs de la
Gouvernance de l’Entreprise
L’entreprise agit au sein d’ un environnement qui se compose de
nombreux acteurs.
On qualifie ces acteurs de ’’parties prenantes de l’entreprise’’

(stakeholders en anglais).
La conception traditionnelle, selon laquelle l’entreprise n’a de compte à

rendre qu’à ses actionnaires, est aujourd’hui totalement dépassée.
La nécessité d’une gouvernance de l’entreprise intégrant toutes les

parties prenantes se fait de plus en plus sentir.
Le développement de la responsabilité sociétale de l’entreprise a

permis
de considérer que l’entreprise doit aussi écouter et rendre des comptes à
tous les acteurs concernés par l’activité de l’entreprise ( pouvoirs publics,
ONG, consommateurs, etc.).
85
Les parties prenantes de l’Entreprise
On distingue habituellement les parties prenantes INTERNES des
parties prenantes EXTERNES
Parties
Parties prenantes prenantes Externes
Internes
• La Direction. • Les clients
• Les fournisseurs
• Les actionnaires
et sous-traitants
• Les salariés • Les riverains d’un site
• Les Partenaires • Les pouvoirs publics

Sociaux
• Les concurrents
86
Les 4 dimensions de la
Gouvernance d’Entreprise
1) La prospérité économique
2) L’organisation interne de l'entreprise :

contrôle interne, qualité et transparence du
management, relations avec les partenaires
(clients, fournisseurs, actionnaires)
3) L'environnement
4) Les relations sociales

87
La Gouvernance Sociale de l’Entreprise
Le concept de gouvernance sociale est une composante de la
gouvernance d'entreprise :
il s'agit essentiellement de l'aspect ‘’relations sociales’’ entre

les salariés et l'entreprise, aussi bien en ce qui concerne les
relations avec la Direction, avec l'encadrement, avec les IRP
ou dans l'équipe.
Une bonne gouvernance sociale se caractérise par des

relations sociales favorables entre ces différents acteurs, ou,
autrement dit, par des rapports humains de qualité.
En d’autres termes, il s’agit de la capacité à « travailler

ensemble » (Philippon, 2007).
88
LES PARTENAIRES SOCIAUX
AU SEIN DE L’ENTREPRISE
89
LES PARTENAIRES SOCIAUX
AU SEIN DE L’ENTREPRISE
Les partenaires sociaux ont un rôle participatif
important dans l’animation du dialogue social au sein
de l’entreprise. Nous pouvons ainsi dire que ils représentent le
’’contrepouvoir’’ en entreprise
Au sein de l’entreprise les représentants du personnel

composent les
Institutions Représentatives du Personnel Permanentes
ou IRPP.
Leur mandat attribué leur confère le statut particulier de salarié

’’protégé’’ : l’employeur ne peut licencier un représentant du
personnel sans l’autorisation expresse de l’inspecteur du travail.
90
LES Partie prenantes AU SEIN DE L’ENTREPRISE : LES
PARTENAIRES SOCIAUX & LA DIRECTION
Employeur
Salariés
Entreprise CHSCT
Comité d’Hygiène, Comité Délègues
de Sécurité d’Entreprise:
et des Conditions
du Personnel:
C.E. D.P.
de Travail
Instances représentatives
DIRECTION
Droit
d’expression
des salariés
Délègues
Syndicaux
91
Les Partenaires sociaux et leurs
principales attributions
Instances représentatives Salariés concernés Attributions
Délégués du personnel Tous hors dirigeants Respect des dispositions

réglementaires et
conventionnelles
Comité d’entreprise Représentants Information, consultation
syndicaux et gestion des activités
sociales et culturelles
Section syndicale Délégués syndicaux Négociation collective
CHSCT Membres du personnel Protection de la santé et

hors dirigeants sécurité sur les lieux de
travail
Expression directe Tous Conditions de travail
92
Le Comité d’Entreprise
Un C.E.(obligatoire) est mis en place dans toute entreprise de plus de 50
salariés
Le nombre de représentants à élire est fonction de l’effectif de
l’entreprise.
Les représentants des salariés sont élus pour 4 ans à l’issu d’un scrutin
à 2 tours.
Le CE se réunit au moins une fois par mois, le non respect de cette

périodicité constitue un délit d’entrave.
Pour assurer leurs fonctions ils bénéficient de dispositions statutaires :

Budget
Locaux
Formation
Crédit d’heure
Protection contre le licenciement
93
Les Domaine d’Intervention du C.E.
Les membres du CE ont pour mission l’expression et la
prise en compte permanente des intérêts des salariés
dans les décisions concernant deux domaines distincts :
Economique Socio/Culturel
94
DOMAINE ECONOMIQUE
• La gestion économique et financière de l’entreprise (fusion, cession,

modification importante de la structure de production)
• L’organisation du travail (en matière de condition de travail l’intervention

du CE doit se concilier et se coordonner avec celle du CHSCT)
• La formation professionnelle
• Les techniques de production, dans la mesure ou des changements

seraient susceptibles d’avoir des conséquences sur l’emploi, la
rémunération, la qualification, la formation ou les conditions de travail du
personnel
Sur ces sujets toutes décisions du chef d’entreprise doit être précédée d’une
consultation des membres du CE. Pour ce faire il met à leur disposition des
informations écrites et précises, puis les membres du CE émettent un avis.
95
DOMAINE SOCIAL ET CULTUREL
Le CE organise et développe des activités à vocation sociale et

culturelle en faveur des salariés et de leurs familles (voyages, location
vacances, billetteries, cadeaux naissances….)
Lorsque l’ordre du jour comporte des questions relatives à

l’organisation ou au fonctionnement des services de santé au travail ou
des questions concernant les missions du médecin du travail, celui-ci
assiste avec une voix consultative aux réunions du CE.
Dans le cas d’un service autonome de santé au travail,

le médecin du travail ne peut être nommé ou licencié sans l’accord du CE
96
Les Délégués du Personnel (D.P.)
La mise en place des DP intervient lorsque l’effectif de l’entreprise compte au
moins 11 salariés et leur nombre est fonction du nombre de salariés.
Pour fonctionner ils disposent d’un crédit d’heures, d’un local de réunion et
d’un panneau d’affichage.
LES MISSIONS DES DP :
Ils font remonter les réclamations des salariés à l’employeur concernant :
•Les questions relevant de l’application du Code du Travail et des

Conventions Collectives
•En matière d’hygiène et de sécurité, ils se tiennent en relation

avec le CHSCT
•Pour le reclassement des accidentés du travail, ils sont informés

et consultés
97
Les Délégués du Personnel
Remonter les réclamations fait partie des attributions des DP alors que
les revendications appartiennent aux délégués syndicaux.
La réclamation est l’action de faire reconnaître un droit .
La liste des réclamations figure dans le Code du Travail et comprends

notamment:
•Les salaires
•L’application des lois et règlements concernant la protection sociale
•L’hygiène et la sécurité
•L’application des conventions et accords collectifs de travail.
98
Les Délégués Syndicaux
• Le Code du Travail, articles L 410-1 à 413-2 et R 412-1 à
412-6, formalise l’exercice du droit syndical en entreprise
• « Les syndicats professionnels ont exclusivement pour objet
l’étude et la défense des droits ainsi que des intérêts
matériels et moraux, tant collectifs qu’individuels, des
personnes visées par leurs statuts »
• Aucune condition d’effectif n’est exigée pour la constitution

d’une section syndicale au sein des entreprises.
• Une fois la section mise en place, chaque syndicat

représentatif désigne un ou plusieurs délégués, leur nombre
est soumis à des conditions d’effectifs (minimum 50 salariés)
99
Les Délégués Syndicaux
Le Code du Travail leur prévoit :
– Un crédit d’heure
– Des possibilités de contact avec les salariés
– Une protection en cas de licenciement
Ils jouent un rôle important lors :
– Des négociations collectives ou des négociations annuelles

obligatoires sur les salaires ou la formation des salariés
– Pour veiller au respect des règles relatives aux conditions
d’hygiène et de sécurité des salariés, à ce titre complètent
l’action du CHSCT
– Contrôle du respect des règles de sécurité et des consignes
100
Droit d’expression des salariés
Le droit d’expression s’applique à chacun des salariés, dans la totalité des
entreprises des secteurs privés ou publics et sans condition d’effectif.
Institué en 1982 et définitivement entériné en 1986 ( articles L 461-1 à L 462-4 )
Offre la possibilité à chaque salarié de s’exprimer sans intermédiaires selon des

modalités en général négociées avec les délégués syndicaux
L’expression des salariés doit être directe et collective, elle porte sur les sujets
suivants :
Caractéristiques des postes de travail : conception et fonctionnement

des équipements,
hygiène, sécurité et astreintes au cours du travail
Environnement des postes de travail
Organisation et contenu du travail

101
Le deuil
Il faut faire avec
Situation de
départ
Ce n’est pas vrai, ce n’est pas
Déni possible.
Rien ne change, cela continue
Acceptation
comme avant
C’est dommage. Cela ne sera

Tristesse plus pareil
Colère
Mais pourquoi? Et pourquoi moi?

Pas question! Marchandage Si seulement…Éventuellement,
à certaines conditions. Ce n’est
pas grave.
102
Continue à faire ce que tu as
toujours fait et
ne t’étonne pas d’avoir
toujours les mêmes résultats
103
LE CYCLE DU CHANGEMENT
Transformation Négation
Acceptation Négociation
104
LE CYCLE DU CHANGEMENT
Deuil
Négation Transformation
Performance
Négociation Acceptation
Temps
105
Le Cycle du Changement
Transformation
Engagement
Acceptation
Intégration
Deuil – et
Performance Négation
Résistance Négociation
Confusion
Temps
106
Le Cycle de la Découverte
Enthousiasme Aboutissement
Naïf
Espoir
Second
Réveil Doute Souffle
Brutal!
107
Le Cycle du Changement
Engagement
Recentrage
Refus
Choix
Colère
Tristesse Crainte Négociation
Les aspects émotionnels du Les étapes rationnelles

changement du changement
Tourné vers le passé Tourné vers l’avenir
108
Comment inciter le changement chez
l’être humain
Toute personne est susceptible de changer et de
s’adapter à de nouvelles idées/méthodes de travail si:
A+B+C>D
A = Insatisfaction avec la situation actuelle
B= Vision des améliorations apportées par le

changement
C = Identification des premières étapes concrètes qui
mèneraient à l’amélioration
109
D = Coût et dérangement liés au changement
Travail de Rédaction
• Une organisation est un ensemble d'individus regroupés au sein d'une structure régulée…
• …ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information…
• …dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés.
• En s’appuyant sur cette définition, développez le

concept de structure d’organisation et son utilisation
dans le management d’entreprise, son impact sur le
microenvironnement et sur la prise de décision
managériale.
110
gzara@res-homini.com
www.res-homini.com
111
Questionnaire
N° QUESTION
1 QU'EST-CE QU'IL EST LA GRILLE DE COHERENCE?
2 QU'EST-CE QU'IL EST UN OUTIL DE DIAGNOSTIQUE?
3 COMBIEN D’APPROCHES EXISTENT-ILS POUR DEFINIR UNE ENTREPRISE?
4 COMMENT PEUT-NOUS DEFINIR LES OBJECTIFS STRATEGIQUES D’UNE ENTREPRISE?
5 QUELS SONT LES 3 ACTEURS PRINCIPAUX DE L’APPROCHE SOCIOLOGIQUE DE L’ENTREPRISE?
6 QUELS SONT LES 7 TYPES DE MACROENVIRONNEMENT?
7 QU'EST-CE QU'IL EST LA VALEUR AJOUTÉE D’UNE ENTREPRISE?
8 COMMENT PUET- NOUS DEFINIR LA STRATEGIE D’UNE ENTREPRISE?
9 QUEL EST LE LIEN ENTRE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE ET LA STRATEGIE ACHAT?
10 QU'EST-CE QU'IL EST ET QUOI CONTIENT-ELLE LA FICHE D’ENTREPRISE DANS LA LOGIQUE ACHATS?
11 QU'EST-CE QU'IL EST UN SYSTHEME D’INFORMATION?
12 DE QUOI EST-ELLE COMPOSÉE UNE BASE DE DONNÉES ACHATS?
13 COMMENT ALIMENTONS-NOUS LA BASE DE DONÉES DU SYSTHEME D’INFORMATION?
14 QUELS SONT LES ERREURS CLASSIQUES DANS LA CONCEPTION DE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE?
15 QUELLES SONT LES QUATRE GRANDES STRUCTURES D’ORGANISATION?
112

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Le Management des

• Une organisation est un ensemble d'individus

• ayant un système de communication pour

• dans le but de répondre à des besoins et

• Dans notre cours ,nous retiendrons quatre

La réflexion sur les formes d'organisation a émergé à la fin du 19e siècle.

Pour H. Mintzberg, la structure peut être définie comme la somme

Type de décision Niveau de responsabilité Implication temporelle Exemple

Décisions stratégique NIVEAU DE DIRECTION Long terme Développer un

Décisions opérationnelles NIVEAU INTERMEDIAIRE Moyen terme Recruter une

Décisions tactique NIVEAU D'EXECUTION Court terme Modifier le mode

Quels liens existent entre ces différents niveaux de responsabilités ?

C'est ce que la réflexion sur la structure va permettre de comprendre

Ces liens nous font aussi comprendre quel type de relation

Elles sont issues des principes définis par H. Fayol:

Traite les conflits en même

Participation aux décisions:

• Éros: l’amour naturel, le plaisir corporel

• Storgê: l’affection familiale, l’amour familial

• Philia: l’amitié, l’amour bienveillant, le plaisir

• Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes.

• En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité de

Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte-tenu des stratégies individuelles

Un système peut être défini comme un ensemble

• Envisager une entreprise en tant que système consiste à la

• L’environnement international prend en compte

• Elle conçoit et modélise l’objet d’étude au moins

3 dimensions sont analysées:

L’environnement externe de l’entreprise est

Le MACRO-ENVIRONNEMENT est l’ensemble des composantes

• L’environnement institutionnel et juridique

L’environnement démographique est composé des conditions

L’environnement démographique détermine le populations

• les déplacements géographiques

L’environnement économique est composé des conditions extérieures à une

• La production de biens (ressource naturelles, travail, capital)

• La circulation des capitaux (monnaie, crédit, bourse)

• La répartition des ressources (emploi, pouvoir d’achat)

• La consommation de produits (styles de vie, comportements d’achat)

• La richesse collective, qui sont susceptibles d’influer sur la mise en marché de

Quelques tendances actuelles:

• Le rythme accéléré des changements

• Des possibilités illimitées

• La faiblesse des budgets consacrés à la recherche et au développement

L’environnement écologique est composé des conditions des

• La pénurie des ressources naturelles

Dans ce cadre l’entreprise doit :

On parle de plus en plus de l’investissement socialement responsable

L’environnement politique est composé des conditions

• À la force des groupes de pression , qui sont susceptibles de fixer des

L’environnement institutionnel et juridique est composé des

ensemble des règles du jeu que l’entreprise devra respecter :

La politique économique menée par les pouvoirs publics modifie

Les relations de complémentarité:

• La coopération interentreprises : alliances et partenariat

Il s'agit alors de définir le positionnement de l'entreprise par rapport à des

2. Construire la stratégie à partir des ressources et des compétences de

’’Offrir aux gens ordinaires la possibilité

’’Apporter la santé par l'alimentation

Perdre 5 kilos d'ici au

Modèle économique Courir le marathon

Pour d'autres, un plan d'action à un an tient lieu de stratégie.

Jean-François Manzoni, Professeur à l'Insead, alerte sur une