Historique et contexte d’émergence

de la compétence :

Les années soixante, soixante-dix:

Gestion des carrières => gestion des compétences.
C’est une notion qui s’est apparait pour la première fois
en 1973. Suite à l’évolution de l’organisation du travail
bien que le changement de l’environnement des
entreprises => nouveau structure de RH.
Dès les années 90:
Le management des compétences est devenu base de la
réglementation. (Règle du jeu)
A partir de 1995, le management des compétences
pratique qui s’applique au sein des entreprises.

Pourquoi un management par les

compétences ?
Le management par les compétences permet le pilotage
de l’entreprise et a pour objectif de développer
« l’intelligence collective » en stimulant les Hommes
afin qu’ils développent des comportements au travail
favorisant la réussite collective et valorise le capital
humain désormais porteur d’un avantage concurrentiel
distinct et durable.
L’entreprise qui met en place un management par les
compétences développe également les compétences
individuelles de tous les salariés de manière équitable en
assurant l’employabilité de chacun.

La remise en cause du modèle

taylorien-fordien :
*Le taylorisme est remis en cause à cause des deux
crises :
1. Une crise sociale
La crise du taylorisme est d'abord sociale. Les ouvriers
acceptent de plus en plus difficilement les conditions de
travail qui leur sont imposées. Ce mécontentement se tra-
duit par l'augmentation de l'absentéisme, des grèves,
du turn-over (taux de rotation des employés sur un poste
de travail) et des malfaçons. On assiste à une démotiva-
tion croissante du monde ouvrier. Cela a pour consé-
quence une baisse de la productivité du travail et
une perte d'efficacité du système productif.

2. Une crise économique et technique

a. L'apparition d'un nouveau modèle de croissance
Le modèle taylorien reposait sur une conception pro-
ductiviste de la société : produire toujours plus pour
consommer toujours plus. Ce modèle n'a certes pas dis-
paru, mais il tend à être remplacé par un nouveau modèle
de croissance.

b. L'obsolescence du taylorisme
Le taylorisme nécessite l'utilisation de machines « intelli-
gentes » (machines à commandes numériques, robots...)
qui ne peuvent fonctionner que grâce à une main-d'œuvre
polyvalente et bien formée. L'automatisation met fin au
travail d'OS (Ouvriers spécialisés) là où, précisément,
s'appliquait le taylorisme. Il y a de moins en moins de
travail posté et de plus en plus d'ateliers flexibles. Le
taylorisme perd sa raison d'être.

*Le fordisme est remis en cause à cause du travail à la

chaîne. Les ouvriers commencent à récriminer contre le
système et contre le travail à la chaîne. On enregistre
alors une baisse des gains de productivité, une hausse des
conflits et des arrêts de travail. Les salariés sont saturés.
Les consommateurs aussi sont saturés : ils n’ont plus au-
tant besoin de biens matériels que pendant les Trente
Glorieuses. Les consommateurs réclament plus de ser-
vices : ils veulent satisfaire une catégorie de besoins qui
ne peuvent être satisfaits par du travail à la chaîne (ciné-
ma, coiffure, etc).

Qu’est-ce que la flexibilité du travail ?

La flexibilité du travail renvoie à l’adaptation des

ressources d’une entreprise face aux différentes va-
riations de l’activité économique et aux contraintes
du marché. Pour répondre à la baisse ou à la hausse
de la demande (par rapport à la consommation),
l’offre et la demande de travail doivent évoluer de
manière quantitative et qualitative.
La flexibilité qualitative interne
Dans le cas de la flexibilité qualitative interne, égale-
ment appelée flexibilité fonctionnelle, l’entreprise utilise
la polyvalence de ses salariés en fonction des besoins de
la production. Une formation continue permet cette poly-
valence afin que les salariés puissent être capables de
changer de poste de travail, ce qui évitera les coûts liés à
l’embauche de nouveaux employés.

La flexibilité qualitative externe

Cette forme de flexibilité du travail consiste à rempla-
cer le contrat de travail (CDI) par un autre type de
contrat plus facile à rompre (un contrat temporaire, par
exemple). Cela peut concerner le recours à l’externalisa-
tion des activités annexes à la production, c’est-à-dire le
recours à des professionnels intérimaires.

La flexibilité quantitative interne

La flexibilité quantitative interne joue sur la variation de
la durée de l’activité selon le niveau de la production.
L’entreprise augmente les horaires de travail lorsque la
demande est forte. Ce type de flexibilité touche donc
les heures travaillées par les effectifs, l’utilisation de
temps partiels et l’annualisation de la durée de travail.

La flexibilité quantitative externe

Il s’agit ici d’adapter les effectifs de l’entreprise aux be-
soins de celle-ci. L’entreprise peut recourir à l’embauche
de nouveaux employés en cas de hausse de la demande,
mais sur une courte durée (contrat CDD ou intérim).
L’entreprise peut également envisager de mettre fin aux
contrats précaires ou licencier une partie de son person-
nel, dans certains cas (une baisse de la demande, par
exemple).