CHAPITRE III : LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE

Introduction

Selon la logique fonctionnelle, qui complète l’approche économique, l’entreprise est un

organe autonome doté de plusieurs fonctions, à la fois différentes et interdépendantes. De la
qualité de ses fonctions et de leur synergie dépendent la réalisation des objectifs économiques
et commerciaux de l’entreprise.

La métaphore biologique est très utile pour comprendre l’approche fonctionnelle de

l’entreprise. L’entreprise ressemble, en effet, au corps humain. Ce dernier est doté d’un
ensemble d’organes ayant chacun une mission spécifique (les fonctions pour l’entreprise).

En outre, le fonctionnement optimal du corps humain nécessite la mise en commun des effets
singuliers de tous ces organes (la nécessaire coordination entre toutes les fonctions). En
l’absence d’une interaction dynamique entre les organes, le corps humain s’essouffle.

Enfin, il y a lieu de remarquer que tous les organes poursuivent un objectif commun : celui de
la survie de l’individu (la performance de l’entreprise).

L’entreprise conçoit ses fonctions au regard non seulement de ses objectifs et de ses priorités
d’action mais également de ses moyens, de son marché et de son environnement. Il n’existe
pas de modèle général de fonctions à appliquer systématiquement, quelle que soit l’entreprise,
la décision de création d’une fonction varie de fait selon le contexte, les spécificités de
l’entreprise et les représentations de ses gestionnaires.

Cependant, au-delà de la diversité des entreprises et de la vision de leurs dirigeants, les

fonctions suivantes sont souvent représentées : GRH, marketing, production, finance et R&D.

I- La fonction production

La fonction de production est généralement associée à l’analyse systémique. Ce sous-système,

ouvert sur l’extérieur (achat de matières premières, sous-traitance), est caractérisé par la
présence ou l’absence de continuité du processus de production. On parle alors de production
pour le stockage ou de production à la commande.

Ces deux modèles de production, que l’on qualifie également de modèle à flux poussés et
modèle à flux tendus, se sont développés parallèlement à l’avènement des sociétés
industrielles. Leur fonctionnement repose sur des outils ; une nouvelle approche de la
compétitivité (qualité, normalisation) et des méthodes d’organisation de la production en
perpétuel renouvellement (intégration de l’environnement, machinisme, informatisation…).

Il existe deux façons de classer les types de production réalisés par les entreprises, selon le
type de production ou selon la nature commerciale du produit.

A - Classification en fonction du type de production :

Les entreprises peuvent organiser leur production en continu (process shop) :

Dans ce cas, la production est effectuée sans interruption (chaîne de production). Les
machines sont spécifiques au produit ou à la famille de produits à fabriquer. Les produits sont
peu différenciés et fabriqués en grande quantité. Les opérateurs se contentent de mettre en
marche et d’arrêter les machines qui sont complètement automatisées. Dès que les instructions
de production ont été lancées, il y a peu de modifications. La circulation des produits sur les
chaînes d’assemblage est très rapide (gains de temps réalisés). L’entretien préventif des
machines est primordial, sinon l’entreprise risque l’arrêt complet de tous les ateliers.
Les exemples les plus caractéristiques de production en continu sont des produits comme le
sucre, le savon, les produits alimentaires, le pétrole, le ciment, l'acier en coulée continue.
Ce type de flux de production a généralement les caractéristiques suivantes :
• Produit unique ou quasi,
• implantation des machines de façon linéaire,
• peu de flexibilité,
• équilibrage de la capacité des machines très bon,
• peu ou pas d'en cours,
• investissement important et forte automatisation.

Les entreprises peuvent aussi adopter la production en discontinu (job shop) :

La production est alors fractionnée. Les produits sont fabriqués en petite quantité, ce qui
donne de la souplesse du système de production. Les machines sont regroupées par nature et
ont une vocation générale. Les ordres de fabrication sont nombreux et comportent beaucoup
d’instruction. Ce type d’organisation entraîne généralement la constitution de stocks
d’encours relativement élevés.
Les industries de confection, les industries mécaniques sont des exemples de ce type de
production (atelier).
Ce type de flux de production a généralement les caractéristiques suivantes :
• implantation des machines par fonction,
• grande flexibilité car les machines ne sont pas spécifiques,
• équilibrage de la capacité des machines difficile d'où l'apparition d'encours.

B - Classification selon la nature commerciale de la production :

Il peut s’agir d’une production pour le stock ou d’une production à la commande :

La production pour le stock est ici déclenchée par anticipation de la demande. Les biens
sont alors fabriqués pour le stock et non les clients identifiés. Cette classification est
particulièrement adaptée dans les domaines de production des biens de grande consommation
ou des biens à demande saisonnière.

La production à la commande concerne des produits correspondant à une demande

spécifique de la clientèle ou à une commande à partir d’un prototype (avion, machine outil...).

II- La fonction gestion des ressources humaines

Il arrive encore souvent que l’on définisse la Gestion des Ressources Humaines par la liste des
domaines ou des pratiques parmi lesquels figurent le recrutement, la gestion des carrières, la
rémunération, la formation, les relations sociales, la communication...

S’il est vrai qu’une telle présentation recèle l’avantage de définir les différentes missions
confiées à la GRH, elle a l’inconvénient de passer sous silence les finalités réelles de la
G.R.H. En effet, si l’on considère que la viabilité de l’entreprise lui impose d’avoir une main
d’œuvre qui accepte d’y travailler un certain temps et avec une certaine efficacité, on peut
définir les finalités de la Gestion des Ressources Humaines de la manière suivante : « acquérir
de la main d’œuvre, l’intégrer à l’entreprise, et assurer son efficience ».

Dans un premier temps, l’acquisition du capital humain revient à planifier les besoins réels de
l’entreprise en termes d’effectifs et de compétences. Cela passe par une réflexion profonde sur
l’évolution des activités et des métiers de l’entreprise et sur la structure des qualifications et
des compétences qu’elle possède réellement.

En ciblant ses besoins, l’entreprise se prémunit contre les travers des recrutements mal
préparés, souvent coûteux pour le fonctionnement optimal de l’organisation. En outre, réussir
sa politique d’acquisition du capital humain appelle l’entreprise à mettre en œuvre un
processus de recrutement rigoureux qui prend en considération le besoin de l’entreprise, ses
contraintes budgétaires ainsi que les compétences demandées et offertes.

Enfin, il est à signaler que les entreprises s’orientent de plus en plus vers le recrutement
d’employés à hauts potentiels intellectuels. Dotés de compétences analytiques et résolutoires
avancées et d’une créativité importante, de tels employés formeront dans l’avenir le noyau
central des entreprises performantes.

III- La fonction commerciale

Lorsque l'on aborde l'activité commerciale de l'entreprise, un mot semble revenir dans toutes
les analyses. Que l'on parle de Mercatique (en français) ou Marketing (en anglais), il semble
que tout le monde soit unanime pour reconnaître que la vente est devenue une fonction
primordiale de l'entreprise.

La mercatique est « l'ensemble des actions destinées à détecter les besoins et à adapter en
conséquence de façon continue la production et la commercialisation ».

La démarche mercatique repose donc sur la connaissance des clients et la satisfaction de leurs
besoins. L’état d’esprit mercatique consiste « à penser client » avant « de penser production
» de façon à offrir des biens et services adaptés aux attentes des clients. L’écoute client
devient ainsi fondamentale dans la démarche mercatique. Pour connaître et identifier les
besoins, les entreprises ont recours à l’étude de marché.

A partir des résultats de cette étude, il est alors possible de concevoir ou de modifier un
produit, de fixer son prix, de déterminer les procédés de distribution et de communication qui
seront utilisés pour satisfaire la clientèle concernée.

Ces quatre types d’actions constituent le plan de marchéage (politique commerciale),

également appelé par les anglo saxons les 4 P ou le mix.
 Product = Produit
Price = prix
Promotion = Communication
Place = distribution

On a cependant coutume d’ajouter une cinquième action au plan de marchéage, celle de la

force de vente. Placée sous l’autorité du directeur des ventes, cette dernière regroupe les
personnes (internes et externes) chargées de la vente ou de la prospection. Ce plan doit être
élaboré en respectant un principe fondamental : la cohérence des décisions.

A - la politique de produit/service
Vise à définir la nature, les composantes et le design du produit ou service au regard des
besoins du client ;
B - la politique de prix
Elle est conçue compte tenu de la concurrence, du pouvoir d’achat et du prix de revient du
produit/service ;
C - la politique de promotion
Elle est fixée avec divers moyens d’attraction et de fidélisation de la clientèle (publicité,
offres promotionnelles, facilités, remises, etc.) ;
D - la politique de distribution
Elle précise les modalités d’acheminement du produit vers le client dans les meilleures
conditions, en déterminant les lieux et les circuits appropriés ;
C - la politique de gestion de la force de vente
Elle permet à l’entreprise de sélectionner, former, développer et conserver une équipe
commerciale performante et efficace.

IV- La fonction financière

Parmi les activités liées à la fonction financière, on recense :

- La comptabilité (générale, analytique) : Comptabilité générale (bilan) comptabilité

analytique : permet de calculer le prix de revient des produits fabriqués
- Le contrôle budgétaire : repose sur l’analyse des écarts entre les budgets prévisionnels et
les réalisations
- La gestion de la trésorerie : qui repose principalement sur 3 axes :
• la gestion de portefeuille : ensemble des titres de placement (actions, obligations) et de
participation que possède l’entreprise
• réalisation du budget de trésorerie : consiste à s’assurer que les encaissements
couvrent les décaissements. vérifier la solvabilité des clients
• choisir les sources de financement à court terme : pour pallier les besoins financiers à
court terme, le trésorier peut recourir au crédit auprès des fournisseurs (payement à 30
j le 10 du mois suivant), au découvert moyennant le payement d’agios bancaires, les
crédits bancaires à court terme ou l’escompte (quand une traite client est remise en
banque avant échéance, la banque la rachète ce qui permet à l’entreprise de disposer
tout de suite de l’argent moyennant le payement d’agios)
- La fiscalité : connaître l’évolution législative en matière de fiscalité (fiscalité des
placements, mesures fiscales (crédit d’impôt en matière de R&D par exemple), fiscalité
allégée par exemple pour la création de SARL pour encourager l’initiative à la création
d’entreprise (loi Dutreil JO 5/08/03), etc.
- La préparation des projets d’investissement : les besoins d’une entreprise évoluent
constamment. L’acquisition d’une nouvelle machine, la construction d’une nouvelle usine,
nécessitent généralement la souscription d’un prêt à moyen ou long terme. Les
investissements peuvent également reposer en partie sur la Capacité d’Autofinancement
(CAF). La CAF est le surplus monétaire dégagé par l’entreprise au cour d’un exercice.

Valeur Ajoutée = Production (CA HT) – Consommations intermédiaires

EBE = VA – rémunérations des salaires – impôts et taxes
CAF = EBE – IS – charges financières + Produits financiers
Autofinancement = CAF – dividendes versées (aux actionnaires)

- La participation à l’élaboration de la politique générale de l’entreprise : les directeurs

financiers sont toujours conviés aux réunions concernant la stratégie globale car ils sont en
mesure d’identifier les risques financiers et de définir les ressources de l’entreprise.

V- La fonction Recherche et Développement (R & D)

L’accentuation de la concurrence, l’accélération du progrès technique et des innovations en

matière de gestion et de technologie ont fait de la recherche et du développement un enjeu
central pour l’entreprise. Rechercher les informations les plus pertinentes et développer de
nouveaux outils, techniques ou procès favorisent la création d’une niche de production et
l’appropriation d’avantages comparatifs.

Mieux outillée, l’entreprise voit son fonctionnement perfectionné, améliorant d’autant la

qualité de ses produits et le niveau de ses ventes. Pour survivre, l’entreprise doit être en état
de veille permanent. S’ouvrir à son environnement, en scruter les signaux et s’informer de son
évolution augmentent les chances de pérennité de l’entreprise.

Cependant, cette capacité de veille et d’anticipation suppose la création d’une fonction

recherche et développement qui se consacre prioritairement à la collecte et à l’analyse de
toute information ou donnée, développant ainsi une meilleure connaissance de ce qui se
produit aujourd’hui et de qui se prépare demain.

La recherche et le développement visent en définitive la formation d’une aptitude conférant

aux acteurs une sensibilité et une intelligence affinées du milieu et de sa mouvance. En
enrichissant continuellement son capital connaissance, en développant les compétences de
chacun et en mutualisant les pratiques et expériences réussies, l’entreprise parvient à identifier
et emprunter les meilleures voies pour sa croissance.

Le fonctionnement d’une unité de recherche et développement nécessite des experts à haut

potentiel, des équipements onéreux et les budgets conséquents. Parfois, seules les grandes
entreprises (en l’occurrence les multinationales) peuvent financer de tels départements. Etant
donnée la recrudescence de la concurrence, des entreprises comme IBM, GENERAL
ELECTRIC ou SAMSUNG, considèrent la fonction recherche et développement comme
vitale. Même les entreprises de taille moyenne, en dépit de ressources limitées, sont
inexorablement acculées à la constitution d’une fonction recherche et développement