Théorie des organisations

THÈME III :

Mintzberg met en avant :

L’importance de la coordination des taches.

La spécialisation des structures
La formalisation (traduire en quelque chose d’écrit comme une procedure)

Chapitre 1 : Les caractéristiques des structures .

L’organisation structurelle est la recherche de l’équilibre entre la différenciation et

l’intégration.

- La différenciation : c’est la segmentation de l’entreprise en sous unités dont chacune

va développer ses propres caractéristiques.

- L’intégration : c’est le processus qui instaure une convergence des activités de sous
unités de l’entreprise.

1./ La spécialisation

- Division verticale : représentée par des relations d’autorité hiérarchique

- Division horizontale : correspond à la spécialisation des tâches des salaries de même
niveau hiérarchique

La spécialisation d’une organisation peut concerner les choix de découpage des activités
de l’entreprise en s’organisation autour de certaines fonctions principales

Activité de production = activité principale

+
Les autres fonctions ou activités de l’entreprise

• La spécialisation s’explique par l’augmentation du niveau d’expertise des services

ou activités.

• Le degré de différenciation d’une entreprise sera d’autant plus élevé que le nombre
de services spéci ques sera important
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2./ La coordination

Selon MINTZBERG, la coordination est la « colle qui maintient ensemble les parties de
l’organisation »

Il s’agit de mécanismes formels permettent l’intégration d’une entreprise

Voir suite K2

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Cours 20/03

A. Facteurs de contingence d’in uence.

Existence de facteurs in uençant la structure de l’organisation qui évolue en fonction de

son environnement

Facteur de contingence :

- Technologie
- Environnement
- Relation de pouvoirs
- Taille
- Age

B. Les modes d’in uence de ces facteurs sur la structure.

Les gestionnaires de la structure in uence l’agencement des éléments constitutifs de la

structure.

ÉLÉMENTS DE BASE FORCE D’ATTRACTION

sommet stratégique => La Centralisation

La technostructure => La standardisation
La ligne hiérarchique => La balkanisation (fraction des
ligne hiérarchique avec séparation des équipes)
Centre opérationnel => La professionnalisation (Niveau
d’exigence important )
Les fonction supports => La collaboration (plus on accentues ces
fonctions plus on est dans un état d’esprit collaboratif )
L’idéologie => La fédération ( délisation salariés)
La politique. => Pro t personnel (l’objectif personnel
devient celui de l’entreprise)

Mintzberg distingue 6 types de structure organisationnelles :

- L’entreprise entrepreneuriale ou structure simple :

Adaptée pour une entreprise jeune, de petite taille et opérant dans un marché instable,
simple et hostile.

Dans ce mode d’organisation, la coordination s’effectue à travers la supervision directe

basée sur l’intervention d’un chef qui dé nit le travail à effectuer et en surveille ke bon
accomplissement.

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=> Ceci conduit à une centralisation du pouvoir dans les mains du sommet stratégique, qui
est souvent le propriétaire de ladite entreprise.

- L’organisation bureaucratique mécaniste (la ligne hiérarchique est extrêmement

forte):

Convient pour des entreprises anciennes, de grandes taille et opérant dans un marché
stable et simple.

Ce mode d’organisation repose sur une forte division du travail aussi bien sur le plan
vertical qu’horizontal, ce qui implique une variété de technique de coordination.

Au niveau du centre opérationnel, la coordination est assuré par la standardisation des

procédés et de la dé nition des résultats.

Concernant le role du sommet stratégique et de la ligne de hiérarchie, il se limite au contrôle

du niveau d’application des procédés, et de veiller à la bonne réalisation des objectifs.

Au niveau des unités, la coordination est assurée par la plani cation des activités ou le
contrôle des performance.

- L’organisation (bureaucratique) professionnelle :

Adaptée pour une entreprise qui comporte des opérateurs très quali és, applique une
division de travail horizontale et travaille dans un marché stable, complexe et qui peut être
hétérogène.

Au niveau de ce mode d’organisation, la coordination se réalise par le biais d’une

standardisation des quali cations qui s’effectue au moyen d’organisme de formation.

Pour ce qui est de la prise des décisions, elle est marquée par la décentralisation, ce qui
permet aux opérateurs de poursuivre leurs buts professionnels et d’exercer une in uence
notable sur la prise de toute décision.

- L’organisation divisionnalisée (pour les entreprises très diversi é qui évolue sur
plusieurs marché) :

Elle est organise en fonction de la segmentation des produits et/ou des marchés.

Valable pour une entreprise qui rassemble des opérateurs quali és et opère dans un
marché instable, complexe hostile et hétérogène.

Elle repose sur une centralisation des décisions stratégique au niveau du sommet
stratégique.

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 Quant aux décisions managériales et opératoires, elles sont décentralisées au pro t des
équipes réunissant des opérateurs, ligne hiérarchique, technostructure et logistique.

Dans ce mode d’organisation, la coordination est assuré par des mécanismes faisant appel
aux relations interpersonnelles.

Chaque type d’organisation structurelle est adaptée selon les facteurs de contingence
interne / externe.

L’approche par la contingence a montré qu’il existe pas de mode d’organisation idéal
que chaque entreprise est censée adopter le mode d’organisation qui lui convient en
tenant compte de sa taille, de son age, de son système technique, de style de pouvoir
appliqué et de l’état de son environnement.
La survie d’une entreprise depend de la qualité de sa structure adoptée, évaluée sur la
base de trois critères :

- L’adaptabilité
- Le dynamisme
- La exibilité

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