Modèles d’affaires:

transformation
numérique en vue

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Il y a quelques années à peine, le sujet de la réinvention des modèles d’affaires

faisait une apparition remarquée dans la littérature spécialisée en gestion.
Puis il a été question de génération de nouveaux modèles. Maintenant, il est de bon
ton de parler de transformation numérique, celle-ci pouvant être plus ou moins
radicale et nécessiter la remise à plat pure et simple d’une entreprise, ou simplement
un ajustement plus ou moins majeur et limité dans son champ d’intervention,
ou encore une invention vraiment réelle, prenant par exemple la forme
d’une entreprise en démarrage (start-up) et pouvant entraîner dans son sillage
la reconfiguration d’une industrie tout entière. Nous pensons ici au fameux
cas précurseur de l’industrie de la musique.
Christian Dussart
PHOTO : ISTOCK

revuegestion.ca

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 LES MOdèles d'affaireS
Christian Dussart
est professeur titulaire à
HEC Montréal.
À en croire les avis d’experts du monde
entier, paraît-il que l’année 2015 sera
celle de la transformation numérique des
modèles d’affaires. Si tel est vraiment le
cas, cela voudra dire qu’une majorité de
dirigeants auront enfin décidé d’emboî-
ter le pas et de s’engager dans l’impéra-
tive transformation de leurs modèles
d’affaires, imitant ainsi une minorité
innovante de dirigeants, qui eux, n’ont
pas attendu ! Bref, nous voici une fois de
plus devant le phénomène bien connu
de la lente diffusion d’une innovation,
que cette dernière soit un produit, un
service ou, comme ici, une idée majeure
de la gestion.
Ce déblocage soudain et généralisé est
donc une fort bonne chose. Toutefois, et
80 I
avant de passer à l’action proprement
dite, cela nous amène quand même à
nous poser certaines questions.
Pourquoi ce réveil
soudain ?
Probablement parce que la multiplication
des exemples nous montre que ce qui
faisait autrefois l’avantage concurrentiel
d’une entreprise peut devenir, de nos
jours et très rapidement, un désavantage
pour cette dernière : trop de succursales
pour une banque; une force de vente qua-
lifiée, mais trop importante en taille pour
un fabricant de logiciels industriels; une
surface au sol moyenne trop grande pour
une chaîne de restauration rapide; trop
de stations locales pour une chaîne de
radio et de télévision; trop de procédures
dans un hôpital et ainsi de suite, tous les
types d’entreprises et tous les secteurs
pouvant ainsi être touchés. Remarquez
ici que nous mentionnons toujours le fait
qu’il y a « trop » de quelque chose, ce qui
pourrait vouloir dire qu’il est possible de
faire mieux, pour moins ?
GESTION VOLUME 40 No1 PRINTEMPS 2015
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Quelles raisons
entraînent ces
chambardements
à répétition ?
Là encore, la réponse ne se fait pas
attendre : c’est la poussée spectacu-
laire des nouvelles technologies du
numérique, son impact majeur sur les
comportements de marchés et donc,
par voie de conséquence, sur la néces-
sité impérative de reconfigurer les
modèles d’affaires, encore et encore,
au fur et à mesure que le fossé entre les
pratiques de gestion et les nouveaux
comportements se creuse. Mais atten-
tion, la reconnaissance du numérique
ne signifie pas l’engagement dans la
réinvention par le numérique. C’est là
un paradoxe majeur : reconnaître que
quelque chose de majeur se passe et
ne rien faire en restant calé dans un
mode réactif.
Quelle est la longévité
potentielle de
ce phénomène ?
Ce n’est certes pas une mode annoncée.
Le numérique, le Web 2.0, mais aussi les
plateformes sociales qui vont avec, non
seulement tout cela va perdurer, mais ces
technologies sont devenues des locomo-
tives des affaires. Elles vont elles-mêmes
continuer à se renouveler ! Et donc, une
fois la transformation numérique ou
sociale d’un modèle d’affaires terminée,
celle-ci peut très vite devenir caduque
et nécessiter le lancement d’une nou-
velle transformation, ce qui est particu-
lièrement exigeant et éprouvant pour
les dirigeants d’entreprise. Une majorité
d’entre eux reconnaissent maintenant
ce phénomène du changement inces-
sant, mais très nombreux sont ceux qui
se sentent désemparés et qui se disent
mal préparés.
Alors, comment accompagner ceux
ou celles qui cherchent maintenant à s’y
retrouver et qui décident de tenter l’aven-
ture de la nécessaire transformation de
leur modèle d’affaires, se sentant main-
tenant prêts à faire face à l’adversité ?
Il faut tout d’abord leur conseiller
de lire quelques références clés sur les
étapes à suivre dans la transformation
d’un modèle d’affaires. Tout devra alors
être conçu de façon à en faire plus et à
moindre coût, ce qui est, de nos jours,
un impératif vital. Les idées nouvelles
doivent être attrayantes pour les nou-
veaux clients, généralement ceux appar-
tenant au segment stratégique des
moins de 34 ans. Mais il faut aussi leur
rappeler que c’est l’exécution qui prime
et, qu’à la toute fin, c’est la rentabilité
du nouveau modèle qui en assurera la
pérennité. Au moins, cette vieille règle
des affaires n’a pas changé !
Il est aussi possible de favoriser un
premier apprentissage du sujet par
une approche basée sur des cas réels :
c’est l’apprentissage actif. Des exemples
choisis parlent aux dirigeants des entre-
prises, bien plus que de longs exposés
théoriques.
C’est ce que nous nous proposons de
faire ici, pour éclairer la compréhension
de ce processus de changement profond
et difficile à exécuter. Notre but est de
donner des idées concrètes sous la forme
de témoignages pouvant être éventuel-
lement transposés d’une entreprise à
une autre.
Bien entendu, nous ne pourrons être
exhaustifs, pas plus que nous n’allons
donner des recettes infaillibles de succès.
Par contre, nous couvrirons volontaire-
ment plusieurs secteurs et surtout, nous
organiserons nos exemples autour de
quelques messages clés. Ces derniers ne
sont pas présentés dans un ordre d’im-
portance quelconque.
PHOTO S: ISTOCK
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 Message 1
Optimisez
votre transformation
Il y a quelques décennies, tout au plus, la force d’une banque reposait en partie sur le
nombre de ses succursales. Plus la couverture du territoire était forte, plus la banque
assurait son assise et plus elle avait tendance à accroître sa part de marché. Les com-
portements en matière d’achats de produits financiers ont cependant bien changé;
maintenant, de plus en plus de clients procèdent à des transactions en ligne, même Si vous décidez, avec
pour des produits financiers à forte valeur ajoutée. Et ils exigent un accès dématérialisé raison, d’aller sur les
à leurs comptes, mais aussi à des conseillers, 24 heures par jour, quand cela leur plaît
et sur le sujet qui leur trotte dans la tête. La question qui se pose alors dans le monde médias sociaux, il faut
bancaire est la suivante : faut-il passer radicalement d’une distribution en briques pour le faire sérieusement.
aller, à l’opposé, vers une distribution seulement en clics, complètement dématériali-
sée, comme le font d’ailleurs certaines banques nouvelles ? La réponse est claire et elle
Demander à une secrétaire
ne vient pas des stratèges, mais des clients eux-mêmes. Ces derniers ne souhaitent de gérer, durant ses
pas voir disparaître en totalité les succursales bancaires, mais ils les veulent plus moments libres, la gestion
modernes, plus à la pointe de la technologie. Et donc, en matière de reconfiguration
d’une banque, l’avenir consiste à trouver un optimum entre une présence classique de votre page Facebook
et une présence adaptée au marché d’aujourd’hui grâce à des succursales moderni- est à écarter
sées et à une présence en ligne adaptée.
Cette dernière doit évoluer pour passer
du fixe au mobile, par le développement
d’applications appropriées. Lors de leurs Message 2 I 81
achats, beaucoup de clients procèdent à
leur recherche sur une tablette ou encore
Sachez dématérialiser
un téléphone intelligent, mais beaucoup
aiment payer sur un ordinateur fixe. Il
vos relations clients
faut donc développer une politique mul- Un grand fabricant de logiciels sophis- l’entreprise, pour favoriser les échanges,
ticanale qui tienne compte des points de tiqués (EMC) et s’adressant à des entre- en passant par LinkedIn. Et l’entre-
contact souhaités par les clients durant ce prises (commerce interentreprises ou prise découvre très vite que les taux de
qu’on appelle de nos jours leur « voyage B2B) a été forcé de revoir entièrement conversion des avis de ses experts sur ces
décisionnel ». Bref, il faut donner au sa copie. Son avantage concurrentiel plateformes (les « leads ») sont particuliè-
client, en temps réel, ce qu’il attend, à reposait sur la qualité de ses produits, rement élevés. Les conséquences sociales
l’instant et au lieu précis où il se trouve. mais aussi et surtout, sur celle de sa force ont été significatives, puisque la taille de
Nombreuses sont les banques, ici et dans de vente. Mais que se passe-t-il lorsque, la force de vente a été fortement réduite et
le monde, qui ferment plusieurs de leurs soudainement, les acheteurs industriels que l’organisation interne de l’entreprise
succursales : la Bank of America aux États- ne veulent plus rencontrer les vendeurs, a été complètement revue pour s’adapter
Unis, la Lloyds en Angleterre, celle-ci ne les appellent plus pour leur poser des à un nouveau mode de fonctionnement
favorisant le numérique et le service questions et trouver en leur compagnie avec des plateformes sociales. Mais cela
en direct, mais aussi la Banque Scotia des solutions à leurs problèmes? En cher- suppose aussi l’embauche de personnel
chez nous, avec plus d’un millier de licen- chant bien, ils découvrent à leur grande spécialisé dans la gestion du contenu
ciements dans la foulée. Au Canada, on stupeur que le changement soudain dans des communications entre l’entreprise
parle même d’un effet de cohorte, selon la les comportements des acheteurs vient et ses acheteurs. D’autres grands joueurs
Banque du Canada. S’agit-il uniquement du fait que ces derniers se sont orga- tels qu’IBM, CISCO et Dassault Systèmes
d’une question de réduction des coûts, ou nisés en des communautés virtuelles ont revu entièrement leurs approches
d’un rééquilibrage d’autant plus majeur d’acheteurs, des blogues spécialisés, et avec leurs clients et sont devenus des
qu’il aurait trop tardé ? Le débat fait rage. qu’ils discutent entre eux seulement de exemples de pointe dans la transforma-
Ceci étant, il est vrai que le secteur ban- leurs problèmes. Il faut alors changer la tion numérique. Comme quoi le secteur
PHOTO S: ISTOCK

caire a mis bien du temps à se trans- configuration de la force de vente et la industriel n’a rien à envier à celui de la
former, si bien que les choses se font dématérialiser rapidement. Une plate- grande consommation, contrairement
maintenant à chaud. forme sociale de discussion est créée par à ce que pensent certains.

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 LES MOdèles d'affaireS

Message 3 Mesurez l’ampleur totale

des impacts en implantant
une nouvelle technologie
Il est bien tentant, à regarder le succès retrouvé de Starbucks, de ne pas chercher à
imiter ce leader. Beaucoup de chaînes de restauration rapide ont repris l’idée d’un
café à forte valeur ajoutée, mais aussi celle d’une application mobile permettant
de passer sa commande avant d’arriver sur les lieux de consommation. Cela per-
met au consommateur de couper les files d’attente, de prendre directement au
comptoir sa commande et de payer avec son téléphone intelligent. L’expérience
du client mobile est ainsi accrue, et ils
sont de plus en plus nombreux à adopter
de tels comportements nouveaux. Mais
alors que faire de la salle de restaura- Message 4
tion réelle, qui autrefois était conçue
de façon à donner une atmosphère Commencez petit,
unique, propre au positionnement de
l’enseigne ? Et comment former les mais faites-le sérieusement
employés à préparer à l’avance des
mets et des boissons pour des clients De nombreux dirigeants de PME croient, façon artisanale. Mais les résultats sont
qu’ils ne voient souvent même pas, si ce à tort, que ces transformations numé- allés bien au-delà de ses attentes. Non
n’est peut-être lorsqu’ils prennent fur- riques ne sont pas à leur portée. C’est seulement le nombre de connexions pour
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tivement leur commande au comptoir ? une attitude dangereuse, et bien des ces deux vidéos a été fort élevé, mais ces
Pour faire en sorte que la commande soit exemples montrent qu’il est possible de dernières ont permis de régler les pro-
bien prête au moment même où le client commencer petit, puis de s’aventurer blèmes perçus par les clients. Du coup,
arrive, souvent des balises Bluetooth progressivement et plus loin dans les les ventes sont reparties à la hausse,
sont placées pour suivre ce dernier et technologies du numérique, mais aussi et l’effet net de ces vidéos, leur retour
signaler son arrivée, mais ce système du social. En voici un exemple probant, sur investissement, a été important.
a-t-il fait ses preuves ? Tout cela montre cette fois-ci relié à l’utilisation des plate- Ceci étant, le dirigeant en question ne
comment le déploiement d’une simple formes sociales : un fabricant français de compte pas en rester là. Il veut mainte-
application mobile entraîne une réor- clôtures fixes et souples, LIPPI, rencontrait nant planifier ses activités sur les réseaux
ganisation d’ensemble d’un modèle deux problèmes majeurs. Le premier était sociaux, et il s’applique à faire en sorte
d’affaires qui peut dépasser la seule dans le conditionnement de ses clôtures de changer la culture interne de sa PME,
conception du contenu informatique mobiles. Lors de la livraison, bon nombre en faisant confiance à son personnel.
de l’application ! Un petit changement de ses clients ne savaient pas déballer et Il a parfaitement compris que le mode
en apparence peut entraîner, dans son préparer adéquatement son produit, et de fonctionnement de son entreprise
sillage, une transformation d’ensemble cela créait un goulot d’étranglement dans doit changer et que tout changement de
d’un modèle d’affaires. ses ventes. Le second problème portait sur culture externe dans les comportements
ses clôtures fixes, et dans ce cas, certains et les attitudes de ses acheteurs indus-
clients avaient la fausse perception que triels doit s’accompagner d’un change-
ces dernières étaient difficiles à installer. ment tout aussi radical, mais guidé, dans PHOTO S: ISTOCK - SOURCE PHOTO IPHONE  : STARBUCK

Pour résoudre ces deux problèmes qui
entravaient ses ventes, il a tourné deux
vidéos spécifiques et les a affichées très
vite sur YouTube. L’une montre les étapes
à suivre pour déballer adéquatement une
clôture mobile. L’autre explique simple-
ment l’installation d’une clôture fixe. Le
tournage de ces vidéos, au demeurant peu
attrayantes pour un novice, s’est fait de
la culture interne de son entreprise. Si
vous décidez, avec raison, d’aller sur les
médias sociaux, il faut le faire sérieuse-
ment. Demander à une secrétaire de gérer,
durant ses moments libres, la gestion de
votre page Facebook est à écarter. Mieux
vaut engager un jeune. Il faudra l’enca-
drer, en l’accompagnant et en lui donnant
un budget minimum de fonctionnement.

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 Il n’y a pas de gestion moderne
des entreprises sans un minimum de
connaissance des technologies du numérique :
pas de techno, pas de valeur ajoutée !
Message 5
Le numérique est à la fois la cause
et la solution des transformations
Toutes les technologies issues du numé- directement et en ligne à des demandes verres correctifs qui se fait maintenant
rique n’ont pas le même pouvoir de rup- spécifiques de consommateurs. Ainsi, en ligne et que l’on croyait impensable.
ture. Il vous revient donc, chaque fois certaines entreprises du secteur ont la Par exemple, Protos Eyewear a développé
qu’une nouvelle technologie apparaît ferme volonté de secouer ce secteur à une gamme de montures imprimées en
à l’horizon, d’évaluer son potentiel à forte valeur ajoutée en utilisant conjoin- 3D. Pour l’instant, la production se fait
transformer vos pratiques d’affaires. tement des logiciels de conception en petites séries. Mais les choses vont
Plus une technologie est adoptée par assistée (CAD) et des imprimantes 3D de évoluer, forcément.
les clients, plus elle devient incon- pointe (p. ex. Cooksongold dans le B2B, En résumé, le numérique peut
tournable et plus vous aurez à vous American Pearl ou encore N-e-r-v-o-u-s remettre totalement en question votre
adapter, que vous le vouliez ou non. System dans le B2C). La même remarque façon de procéder, mais il peut aussi
Et au rythme d’apparition de ces nou- s’applique à des détaillants de lunettes. vous permettre de vous réinventer et
velles technologies, cela exige donc une Certains utilisent déjà des imprimantes donc, de rester en affaires. Le numé-
veille permanente de votre part. Peu 3D pour permettre à leurs clients d’es- rique peut sceller à jamais le destin I 83
importe que vous soyez de formation sayer rapidement une paire de lunettes, d’une entreprise, mais il peut aussi en
scientifique ou pas, il vous faut, au mini- fabriquée pour eux en boutique, avant être la porte de sortie, le tremplin. Le
mum, comprendre très vite ce que fait la de commander l’original au fabricant, tout est de savoir regarder les choses
nouvelle technologie, sans pour autant une fois que le choix final aura été fait. différemment, de façon innovante, et
devoir en apprendre tous les détails Cela permet de combattre la croissance de ne pas croire qu’il y a une seule et
technologiques. Il n’y a pas de gestion inattendue des ventes de lunettes avec unique façon de faire des affaires.
moderne des entreprises sans un mini-
mum de connaissance des technologies
du numérique : pas de techno, pas de
valeur ajoutée ! Un exemple frappant
est celui de l’impression 3D qui permet
de reproduire des objets à partir d’une
image numérisée. Les applications
sont multiples. Elles vont des pièces
de rechange dans l’industrie lourde aux
organes vivants dans la médecine, en
passant par la réorganisation de l’in-
dustrie de la bijouterie, et j’en passe.
Pour cette dernière industrie, si votre
PHOTO S: ISTOCK - SOURCE PHOTO IPHONE  : STARBUCK

entreprise œuvre dans la bijouterie arti-

sanale, il vous faut absolument intégrer
l’imprimerie 3D et transformer votre
modèle d’affaires en conséquence, que
vous travailliez en B2B en fabriquant des
bijoux pour des chaînes de magasins, ou
que vous soyez en cybercommerce de
détail (B2C) et que vous pensiez créer
des bijoux sur mesure en répondant

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 LES MOdèles d'affaireS
Que faut-il retenir
dans l’immédiat ?
La première grande conclusion qui
s’impose ici est la suivante : ce qui est
existentiel pour le client doit l’être aussi
84 I
pour l’entreprise. À quoi cela sert-il de
courir après les technologies, de ne se
concentrer que sur ces dernières, si
d’autres problèmes de gestion cruciaux
ne sont pas réglés ? Dans les télécom-
munications, ne parler que du passage
à la 4G, puis à la 5G est une bonne chose.
Cependant, un des problèmes qui se
posent est la rentabilité. Il ne s’agit
pas d’avoir peur de la mobilité et de la
rejeter, mais il faut aussi comprendre
que la mobilité est un facteur de bana-
lisation des offres avec les fameuses
applications. Alors, comment assurer
ici la pérennité financière des modèles
d’affaires alors que les nouvelles tech-
nologies favorisent l’hypercompétition
et donc l’entrée systématique dans des
marchés de prix, associés à un effrite-
ment des marges des entreprises ?
La deuxième conclusion, qui découle
directement de la première, est que
toute transformation numérique d’un
modèle d’affaires doit être conçue de
façon « lean ». Ce mot, très à la mode,
n’est pas nouveau. Il s’agit de faire plus
pour moins pour répondre aux exigences
de clients qui ont pris le pouvoir, parce
GESTION VOLUME 40 No1 PRINTEMPS 2015
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Les territoires d’affaires clôturés
et fermés font partie de l’histoire
ancienne des entreprises.
Il faut ouvrir votre entreprise à la
participation collaborative et aux
autres formules de ce qu’on appelle
la nouvelle économie et que l’on
qualifie de « wiki »
que le numérique leur donne accès à un
choix immense. Peut-on encore vendre
de nos jours et avec profit un produit
banal, comme un grille-pain ? La réponse
est affirmative, bien que certaines entre-
prises en soient incapables ! Il est tou-
jours possible de concevoir un grille-pain
numérique qui imprimera votre égo-
portrait (selfie) sur vos tranches de pain
le matin. Une idée déjà disponible qui
permet de dégager de la valeur ajoutée
en puisant aux sources du narcissisme
croissant des « écho-boomers ». Et si vous
n’y allez pas, d’autres le feront à votre
place, soyez-en certain !
La troisième conclusion est qu’il vous
faut être innovant. Les territoires d’af-
faires clôturés et fermés font partie de
l’histoire ancienne des entreprises. Il
faut ouvrir votre entreprise à la par-
ticipation collaborative et aux autres
formules de ce qu’on appelle la nouvelle
économie et que l’on qualifie de « wiki »,
en référence à l’encyclopédie en ligne
Wikipédia, qui a causé bien des soucis
à des institutions fermées, telle que
Britannica. Il ne s’agit certes pas de don-
ner les clefs de la boutique aux clients,
mais penser que vous êtes le seul à pou-
voir définir la façon de mener vos affaires
est le symptôme d’une myopie fort dan-
gereuse de nos jours. Vos clients veulent
participer, et il vous faut les engager. Ce
ne sont plus des consommateurs cibles.
Ce sont des amis qu’il faut engager, pour
faire en sorte qu’ils vous « aiment » sur
les réseaux sociaux, deviennent des
« fans » et ensuite transforment leur
attachement à votre marque en un achat
éventuel ! C’est cela que l’on appelle le
voyage décisionnel du client dans un
écosystème numérique.
Finalement, sachez que si vous pen-
sez au final que tout cela rend les choses
bien plus difficiles qu’avant, que les
exigences sont plus élevées qu’elles ne
l’ont jamais été, que cela demande un
suivi et une remise à jour permanente et
en temps réel de vos idées, eh bien, cette
fois-ci, vous avez parfaitement raison.
Il faut construire en permanence et
cela peut vouloir dire, comme dans l’ap-
prentissage par le constructivisme selon
Piaget, de devoir démolir pour mieux
reconstruire ! Et pour cela, comme le
souligne fort bien le cabinet McKinsey,
si vous voulez vraiment devenir un
patron numérique, il va vous falloir en
plus penser comme un « geek » et vous
rappeler que vous allez passer 99 % de
PHOTO : ISTOCK
votre temps à transpirer. Tout un pro-
gramme en perspective, n’est-ce pas ?
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