COMBLER LE FOSSÉ

ENTRE LES IDÉES

ET L'ACTION

Synthèse rédigée à partir des idées du livre :

The Knowing-Doing Gap, Jeffrey Pfeffer et Robert I. Sutton
Harvard Business School Press, 1999.

idées
Les méthodes de travail les plus performantes sont généralement bien
connues des managers. L’organisation par projets, la production au plus
juste, l’ingéniérie simultanée, etc. : toutes ces approches ont fait leurs

clés
preuves et sont désormais largement documentées.
Malgré cela, la réalité des entreprises est souvent bien éloignée de cet
idéal. Pourquoi ? Quels sont les obstacles qui empêchent les dirigeants de
passer de la théorie à la pratique ? Et comment les surmonter ?

- Les dirigeants qui veulent mettre en œuvre de nouvelles

Comment méthodes de travail se heurtent à 5 difficultés :
– ils confondent décider et agir;
passer – ils sont freinés par les habitudes des employés;
– ils doivent combattre les réticences des salariés qui craignent le
des idées changement;
– ils ne disposent pas des outils de mesure qui leur permettent de piloter
correctement leurs actions;
à l’action. – ils souffrent d’un excès de rivalité entre leurs collaborateurs.

- Découvrez des approches efficaces pour surmonter

ces problèmes.
Il n’existe pas de recettes miracles. Toutefois, certaines règles simples
permettent d’éviter bien des problèmes. Découvrez une dizaine de prin-
cipes à respecter.

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synthèse de l’ouvrage
1 Passer de
la connaissance
à l’action
Savoir mettre en œuvre
rapidement ses décisions
est une source d’avantage
concurrentiel.
- Un enjeu majeur
Parvenir à passer de la théorie à
l’action constitue un véritable en-
jeu. En effet, les managers connais-
sent généralement les méthodes de
travail les plus efficaces. Mais, ils
les appliquent rarement. Comme
en témoignent de nombreux
exemples :
– Plusieurs études menées dans
l’industrie manufacturière ont
confirmé la très nette supériorité
de la méthode de production en
îlots, qui privilégie le travail en
équipe. Pourtant, malgré cela,
80% des entreprises ont con-
servé leur organisation à la
chaîne.
– Dans l’industrie automobile, les
dirigeants connaissent depuis 20
ans les avantages de la produc-
tion en juste à temps. Les entre-
prises du secteur adoptent peu à
peu cette approche. Mais le
changement est long : à ce jour,
à peine plus de la moitié d’entre
elles ont appliqué cette mé-
thode.
– Chez Hewlett-Packard, le Prési-
dent a fait le constat qu’il était
difficile de transférer le savoir-
faire d’une usine à l’autre. En ef-
fet, il a avoué publiquement :
« ce n’est pas parce qu’une unité
de production démontre la su-
périorité d’un modèle que les
autres usines l’adoptent ».
– Chez un des leaders de l’indus-
trie alimentaire, l’écart de per-
formance entre la meilleure et la
moins efficace des 42 usines est
de 300% ! Malgré ce constat, la
direction reste impuissante face
à l’incapacité des moins perfor-
mantes à mettre en œuvre les
méthodes des meilleures.
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Tous ces exemples montrent la
difficulté des dirigeants à passer à
l’action.
- Acquérir
un avantage
concurrentiel
L’enjeu vaut la peine que les di-
rigeants s’investissent pour corri-
ger ce problème. En effet, les en-
treprises qui parviennent à réduire
l’écart entre « connaître » et
« agir » acquièrent un avantage
concurrentiel évident : elles pro-
gressent plus vite que leurs concur-
rents. Ainsi que le montre l’exem-
ple de Honda. Cette dernière a mis
en place une démarche qui lui per-
met de transformer toute idée en
une action. Elle a nommé cette dé-
marche « Kaizen » et l’a érigée en
modèle de management. Grâce à
cela, Honda a pris une part de
marché que sa petite taille d’ori-
gine ne lui permettait pas d’envi-
sager. Actuellement, ce savoir-
faire lui permet de poursuivre son
développement alors que d’autres
constructeurs japonais, comme
Nissan et Mazda, rencontrent des
difficultés.
Ce savoir-faire constitue un vé-
ritable avantage concurrentiel, car
peu d’entreprises le maîtrisent.
Comme en témoigne l’exemple de
l’industrie automobile. En effet, les
industriels occidentaux ont eu
beaucoup de mal à copier Toyota,
malgré les descriptions détaillées
qu’elle a fournies : explications sur
les méthodes Kanban et la produc-
tion en juste à temps, visites orga-
nisées des usines, etc.
2 Les obstacles
à l’action
5 principaux obstacles
freinent la mise en
œuvre des décisions.
Lorsqu’on interroge les mana-
gers sur les difficultés à passer à
l’action, ils évoquent principale-
ment deux raisons :
– la médiocre qualité des
individus;
– l’insuffisance des efforts de for-
mation.
En réalité, la faible qualité des
individus n’est pas une bonne ex-
plication. La compétence des en-
treprises comme Honda repose sur
des employés ordinaires. A l’in-
verse, beaucoup d’entreprises qui
rencontrent des difficultés à passer
à l’action sont constituées de per-
sonnes extrêmement talentueuses.
De même, le manque de forma-
tion est un mauvais argument. En
effet, les montants investis pour
transmettre la connaissance et ap-
prendre à la mettre en œuvre sont
colossaux. Comme le montre l’im-
portance des dépenses engagées
chaque année aux Etats-Unis :
– plus de 60 milliards de dollars
sont investis en formation au
management;
– plus de 40 milliards de dollars
de conseil sont investis en assis-
tance à la mise en œuvre;
– plus de 2000 ouvrages de mana-
gement sont publiés, dont la
plupart sont rédigés par des
experts;
– plus de 80000 élèves obtiennent
un diplôme de MBA, attestant
de leur formation aux dernières
techniques de management.
Ainsi, le problème ne tient ni à
la qualité des hommes, ni à celle de
la formation. Les causes sont
ailleurs. Elles sont au nombre
de 5 :
– des dirigeants qui confondent
actions et discours sur l’action ;
– des habitudes héritées du passé
qui empêchent de mettre en
place des actions de progrès;
– des salariés qui s’opposent aux
actions de changement car ils en
craignent les conséquences;
– des systèmes de mesure inadap-
tés au pilotage des efforts ;
– des rivalités entre collaborateurs
qui ruinent les chances de suc-
cès des projet.
Nous allons examiner chacun de
ces obstacles.
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- Quand le discours
remplace l’action
Le premier obstacle est inhérent
au comportement des dirigeants,
qui confondent souvent action et
discours sur l’action (figure A). Ils
exhortent leurs troupes, les encou-
ragent à agir. Mais ne mettent pas
en place les mécanismes qui garan-
tissent une transformation de leurs
discours en actions. Ils sont en ef-
fet souvent victimes des 3 écueils
suivants :
• Croire que décider suffit.
Trop souvent, les dirigeants
agissent comme si prendre une dé-
cision suffisait à la mettre en œu-
vre. Ils fixent un objectif et trans-
mettent le dossier à leurs
collaborateurs. Ces derniers, em-
barrassés par une idée qui n’est pas
la leur, transmettent à leur tour le
projet à leurs adjoints.
Ainsi, si le dirigeant ne revient
pas régulièrement à la charge, son
initiative se perd dans les méandres
de l’organisation. Et son projet ne
débouche jamais sur des actions
concrètes.
• Croire que planifier suffit.
Beaucoup de managers confon-
dent planifier et progresser vers le
but fixé. Comme en témoigne la
mise en œuvre du premier pro-
gramme de Qualité Totale chez
Xerox. Le programme a été initié
en 1982. Après de longs débats in-
ternes, il a été officiellement lancé
en 1983. A la fin de l’année 83, on
constatait que beaucoup de docu-
ments avaient été rédigés sur le
sujet : plan stratégique, plan de
mise en œuvre, manuels d’applica-
tion, etc. Mais, deux ans après le
lancement de l’opération, Xerox
n’avait encore fait aucun progrès
tangible : les employés tra-
vaillaient toujours de la même fa-
çon.
• Croire que les mesures
d’accompagnement suffisent.
En 1987, 4 ans après le lance-
ment du programme Qualité To-
tale, 70000 salariés de Xerox ont
participé à une session de forma-
tion de 6 jours. Pourtant, cette
même année, une enquête a révélé
A
Quand le discours se substitue à l’action
On a de grandes chances de rencontrer des managers qui substituent
l’action par le discours, lorsqu’on rencontre les situations suivantes :
• Aucun suivi n’est fait pour s’assurer que les décisions prises sont mises
en œuvre.
• Les managers n’ont pas l’intime conviction que se contenter de prendre
une décision ne change rien.
• Les managers appellent actions le fait de planifier, de conduire des
réunions ou d’écrire des rapports.
• Les managers n’ont pas conscience qu’engager une action implique
obligatoirement de faire évoluer le comportement d’autres personnes.
• Les managers considèrent que parce qu’ils ont dit quelque chose ou par
ce que c’est inscrit dans la mission d’une personne, cela va se produire.
• Les managers sont évalués sur ce qu’ils disent avoir fait et non sur ce
qu’ils ont fait.
• Les managers passent beaucoup de temps à dialoguer.
• Les dirigeants ne considèrent pas que les managers doivent être
impliqués dans l’opérationnel.
que le programme n’avait pas en- marché élevée, une rentabilité ex-
core pris : cellente, un personnel motivé rare-
– 25% des salariés seulement esti- ment absent, etc. Pourtant, les
maient que Xerox était vérita- autres entités du groupe n’ont ja-
blement engagée dans un pro- mais adopté les méthodes de tra-
gramme de Qualité Totale; vail développées pour le projet Sa-
– 15% seulement estimaient que turn. En effet, les employés de
la qualité était le principal cri- Saturn transférés dans les autres di-
tère d’évaluation de la perfor- visions se sont trouvés marginali-
mance individuelle; sés. Leurs collègues percevaient
– 87% avouaient ne pas prendre comme une insulte les recomman-
en compte le coût de la qualité dations que leur faisaient ces der-
comme critère de décision. niers.
• La peur de se remettre en
- Quand la mémoire question.
La crainte du changement em-
se substitue à la pêche parfois d’apprendre. La
réflexion chaîne de restaurants Fresh Choice
en a fait l’expérience. Elle a ren-
Le deuxième obstacle tient au contré d’importantes difficultés
poids du passé (figure B). En effet, dans les années 90 : le cours de ses
beaucoup de managers ont une actions est passé de 32 $ à 3 $
forte propension à reproduire le entre 1994 et 1998 ! Pour surmon-
passé. Ils sont confrontés à 2 ter ce problème, la direction a dé-
problèmes : cidé d’acquérir Zoppa, une chaîne
très performante, dans l’objectif de
• Le poids de la culture. bénéficier de son savoir faire.
Dans certaines entreprises, la Or, les performance de Zoppa
culture peut devenir un obstacle au reposaient sur un mode de mana-
développement. Le projet Saturn gement beaucoup plus décentralisé
de General Motors en est une illus- que celui de Fresh Choice :
tration. En 1985, le leader améri- – Zoppa traitait ses responsables
cain de l’automobile décide de de restaurants comme des chefs
créer une entité indépendante d’entreprise. Ils étaient autono-
pour se positionner sur le marché mes et jouissaient d’une grande
des petites cylindrées. Le projet fut liberté à condition d’atteindre
un immense succès : une part de les objectifs financiers. Tandis
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que chez Fresh Choice, toutes
les décisions étaient
centralisées : les achats, les aug-
mentations de salaires, etc.
– De même, les dirigeants de
Zoppa se contentaient d’un re-
porting mensuel. Tandis que
Fresh Choice exigeait que ses
magasins lui transmettent quoti-
diennement des statistiques sur
les ventes.
Ainsi, adopter les méthodes de
travail de Zoppa constituait une
remise en cause des valeurs de
Fresh Choice. Mais, les dirigeants
n’ont pas osé franchir ce pas. Et le
projet de transfert de savoir-faire a
échoué.
- Quand la crainte
est un frein à l’action
Le troisième obstacle tient au
comportement des employés : ils
deviennent un frein à l’action
lorsqu’ils ont peur de l’avenir.
Cette réaction est particulièrement
flagrante lorsque les employés se
trouvent dans l’une des deux situa-
tions suivantes :
• La crainte de perdre son
emploi.
Des études ont montré l’impact
négatif des licenciements sur la
performance des entreprises. CSC
Index a constaté que 95% des opé-
rations de reengineering qui se tra-
duisaient par des licenciements
échouaient. De même, HP a cons-
taté qu’une des ses usines les plus
performantes en 1989 est devenue
en deux ans l’une des moins perfor-
mantes, à cause d’un plan social
mal géré. Ces échecs s’expliquent
aisément : les employés sont peu
enclins à participer à un pro-
gramme de changement lorsqu’ils
savent que leurs emplois sont me-
nacés.
• La crainte d’un dirigeant
autoritaire.
De même, on sait désormais
qu’un manager trop autoritaire in-
hibe la volonté d’entreprendre de
ses collaborateurs. En effet, cette
attitude engendre les réactions
suivantes :
– Les employés ne font pas re-
monter les mauvaises nouvelles
6 m • N°82a
B
Quand la culture devient un obstacle à l’action
On a de grandes chances que la culture devienne un obstacle à l’action,
lorsque l’on rencontre les situations suivantes :
• L’entreprise possède une culture tellement forte que toute nouvelle idée
commence par être rejetée.
• Les managers ressentent une forte pression de la part des dirigeants pour
agir selon les règles du passé afin d’éviter de commettre des erreurs.
• Les décisions sont élaborées en s’appuyant sur des modèles de
raisonnement préétablis et aucune remise en cause de ces schémas
de pensée n’est tolérée.
• Les gens font toujours référence au passé pour décider ce qui est bien
ou mal.
vers la direction, ce qui ne lui quand la bourse lui a demandé de
permet pas de prendre les bon- présenter des résultats financiers
nes décisions. Ainsi que l’illustre trimestriels en croissance
l’enquête menée par Richard
Feynman, Prix Nobel de Physi-
régulière : comme si l’innovation
pouvait se planifier !
que, sur l’accident de la navette
Challenger. Feynman a inter- • Des systèmes trop
rogé l’ensemble des ingénieurs complexes.
pour connaître leur estimation De même, les systèmes de me-
du risque d’une panne de pro- sure complexes s’avèrent nuisibles.
pulseur. Ces derniers ont évalué Ainsi, Citibank a mis en place une
la probabilité à une chance sur « Balanced Scorecard » : un sys-
200. Or, le dirigeant de l’équipe tème permettant de suivre la per-
pensait que le taux était au formance stratégique et opération-
maximum d’une chance sur nelle de la banque. Chaque entité
100000 ! ne suivait pas moins de 20
– Les employés n’osent pas coo- rubriques : performances financiè-
pérer avec le dirigeant. Comme res, satisfaction des clients, etc.
en témoignent les propos Chaque rubrique était elle même
d’Andy Grove, le Président subdivisée en une demi-douzaine
d’Intel : « lorsque les employés d’indicateurs ! Cet outil s’est révélé
prennent peur des réactions de totalement inefficace, parce que
leur dirigeant, ils adoptent un trop complexe pour fixer une di-
comportement qui paralyse rection claire.
l’organisation ».
• Une mesure des résultats et
non du fonctionnement.
- Quand les Mesurer le résultat d’un proces-
sus est utile. Mais insuffisant pour
instruments de savoir comment pour l’améliorer.
mesure deviennent En effet, pour cela, il faut aussi
analyser son fonctionnement. Ge-
un obstacle neral Motors et Toyota en ont fait
l’expérience. General Motors me-
Les systèmes de mesure peuvent sure le résultat en fin de processus :
aussi se révéler un obstacle à l’ac- nombre de voitures produites à
tion. Cela dans 3 cas de figure : l’heure, taux de rebuts, etc. Tandis
que Toyota analyse le fonctionne-
• Une focalisation sur les ment des processus eux-même : ni-
résultats à court terme. veau des stocks avant chaque ma-
Les systèmes trop focalisés sur le chine, temps de monté en cadence
court terme sont préjudiciables. des machines, délais de traitement,
HP, par exemple, est une entre- etc. Cette différence d’approche se
prise qui a bâti son succès sur sa reflète dans les résultats : Toyota a
capacité à innover. Elle a com- obtenu des performances bien su-
mencé à perdre en performance périeures à celles de General Mo-
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tors dans la mise en œuvre de mé-

thodes comme la production en
tre Toyota et General Motors. Les
employés de Nummi ne sont ja-
- Eviter que le
juste à temps et la conception en mais parvenus à transférer les con- discours ne se
ingéniérie simultanée. naissance acquises auprès de
Toyota au reste de General Mo-
substitue à l’action
tors. Pour une raison simple : le Pour éviter que les managers ne
- Quand la compétition management du leader américain
se sentait en concurrence avec ce-
se contentent de discours sur l’ac-
tion, il faut agir à trois niveaux :
interne s’avère lui de Nummi. Et ont rejeté toutes
contreproductive les recommandations que leur fai- • Veiller à ce qu’ils restent
saient les dirigeants de la joint impliqués dans la gestion des
Le cinquième obstacle tient aux venture. processus opérationnels.
rivalités internes, souvent contre- British Petroleum a connu un re-
productives (figure C). En effet, la dressement spectaculaire à la fin
compétition entre collaborateurs
nuit au travail d’équipe, à la coopé-
3 Surmonter des années 90. Cette réussite est
due à John Browne, son Président.
ration et au dialogue entre les indi- les obstacles Pendant 5 ans, il a exhorté ses ma-
vidus. Microsoft, par exemple, a
constaté dans la production de ses
à l’action nagers à focaliser leurs efforts sur
des actions concrètes. En effet,
logiciels que plus la compétition pour lui, un manager ne doit pas
interne est vive, plus le nombre de Il existe une dizaine prendre plus d’une ou deux déci-
bugs est important ! de règles simples pour sions stratégiques par an. En revan-
Aussi, il est fréquent de consta- combattre les lenteurs che, il doit consacrer toutes ses
ter les effets suivants dans les en- de mise en œuvre. journées à transformer ses déci-
treprises qui favorisent ce mode de sions en actions opérationnelles.
management : Il n’existe pas de recettes mira- BP n’est pas la seule à avoir fait le
cles pour éliminer les difficultés constat que la performance pro-
• Démotivation. que nous venons de recenser. Tou- vient de la capacité des salariés à
Bear, Stearn et Company, une tefois, certaines règles simples per- transformer leurs idées en actions.
banque d’affaire, a mené une étude mettent d’éviter bien des problè- Chez Microsoft, par exemple, la
qui a montré que plus la compéti- mes. Nous allons reprendre chaque plupart des managers sont impli-
tion interne est élevée, plus le taux obstacle et indiquer, exemple à qués dans la rédaction des logiciels.
de rotation du personnel est élevé. l’appui, comment le surmonter.
• Promouvoir des actions
• Incapacité de transférer le simples à mettre en œuvre.
savoir. Continental Airlines a connu un
Les employés apprennent peu redressement spectaculaire à la fin
lorsque la compétition interne est des années 80, en à peine plus d’un
vive. Comme en témoigne l’exem- an ! La recette de Greg Brenneman,
ple de Nummi, la joint venture en- son Président ? Ne prendre que des
décisions simples à mettre en
œuvre ! En effet, les actions com-
C plexes à mettre en place génèrent
des oppositions. Ce qui freine leur
Quand la compétition interne est un frein à l’action déploiement dans l’organisation.
On a de grandes chances que la compétition devienne un obstacle à • Mettre en place un système
l’action, lorsque l’on rencontre les situations suivantes : de suivi des décisions.
• Les employés ne sont pas sanctionnés lorsqu’ils n’aident pas leurs Lorsque Jack Welch a pris la
collaborateurs. présidence de GE, il a imposé à ses
• Les managers agissent comme si la performance de leur équipe est égal managers d’adopter trois modes de
à la somme des performances individuelles. fonctionnements :
– toujours terminer une présenta-
• Les managers n’accordent pas de vraie valeur (ou seulement en parole) tion avec des propositions d’ac-
à la coopération, au partage de savoir, et à l’assistance mutuelle. tions claires et simples à mettre
• Les managers favorisent une compétition interne. en œuvre;
• Les managers utilisent des ratios pour comparer la performance des – toujours conclure une réunion
équipes au sein de l’entreprise. par un relevé de décisions et un
plan d’action précis;
• Les leaders sont sélectionnés parce qu’ils ont le sens de la compétition – toujours démarrer la réunion
et parce qu’ils ont montré qu’ils ont su gagner dans des « jeux à somme suivante en s’assurant que les ac-
nulle » au sein de l’entreprise. tions qui devaient être conduites
l’ont été.

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- Surmonter les comportement dictatorial. Et a

obstacles culturels
L’héritage du passé est parfois
un obstacle à la mise en œuvre
d’idées nouvelles. Nous allons voir
comment contourner cette diffi-
culté.
• Créer des organisations
ad hoc.
Créer une nouvelle organisation
peut permettre de se libérer des
contraintes culturelles.
Lorsque General Motors a voulu
s’implanter sur le marché des peti-
tes cylindrées, elle a créé une orga-
nisation distincte. Elle a baptisé
le projet « Saturn » pour montrer
qu’il s’agissait d’un développement
différent des précédents. Et elle a
installé les équipes de conception
sur un site géographique nouveau,
loin du siège. Sans cela, ses ingé-
nieurs n’auraient jamais pu appli-
quer les méthodes qui ont fait de
cette opération un succès.
brisé les symboles d’une hiérarchie
toute puissante : regroupement
des cantines de cadres et
d’ouvriers, création de cercles de
qualité pour faire participer les em-
ployés, etc. En agissant ainsi, il a
fait passer l’entreprise de l’ère « du
patron de droit divin » à celle de
« l’employé partenaire ».
• Créer une culture
entrepreneuriale.
Pour inciter les employés à pas-
ser à l’action, certaines entreprises
n’hésitent pas à recréer un environ-
nement qui donne le sentiment à
chacun d’être un entrepreneur.
Pour cela, elles confient une
grande autonomie aux employés,
elles réduisent les niveaux hiérar-
chiques, elles rémunèrent avec une
forte partie variable, etc.
- Eviter de générer
des sentiments
• Se montrer tolérante vis-à-vis
des échecs.
Une des forces d’IBM est d’avoir
su capitaliser sur ses échecs. Wat-
son, le fondateur, s’est toujours
montré tolérant vis-à-vis des ca-
dres qui ont connu des échecs. A
condition bien sûr, que ces der-
niers montrent que l’expérience
leur a permis de progresser.
Comme en témoigne cette histoire
que l’on prête au fondateur d’IBM.
Un cadre à haut potentiel avait été
impliqué dans un projet risqué qui
s’est soldé par une perte de
10 millions de dollars. Lorsque
Thomas Watson l’a convoqué pour
avoir des explications, ce dernier
lui a proposé sa démission. Watson
lui a répondu qu’il plaisantait
probablement : comment pourrait-
il accepter de se séparer d’un cadre
dont la formation lui avait coûté
10 millions de dollars ?
• Gérer correctement les
licenciements.
Tout le monde admet qu’une en-

• Briser les liens avec le passé.

de crainte treprise doit parfois se restructurer.
Mieux que quiconque, les em-
Pour s’émanciper de la culture Vivre dans la crainte est un frein ployés le savent et l’admettent. Par
passée, le dirigeant doit briser cer- à l’action. En effet, les employés de- contre, ils refusent d’être traités
taines traditions. Magma Copper viennent comme paralysés quand ils comme du « bétail ».
est un grand producteur américain craignent d’être réprimandés ou En 1997, Levi Strauss et Citi-
de cuivre, qui a connu des difficul- quand ils ont peur pour leur avenir bank ont dû procéder à de nom-
tés dans les années 80. Son Prési- dans l’entreprise. Pour surmonter ce breux licenciements : Levi Strauss
dent, Burgess Winter, a opéré un problème, une entreprise peut agir s’est séparée de 34% de ses effec-
redressement spectaculaire. Pour sur deux leviers (figure D) : tifs, soit près de 7000 personnes;
cela, il a licencié tous les dirigeants et Citibank de 10% de son person-
qui continuaient à adopter un nel, soit 9000 employés !
Chez Levi Strauss, l’opération
de restructuration s’est passée sans
D heurts. Les employés licenciés ont
été personnellement informés le
Comment éliminer la crainte et l’inaction jour même de l’annonce. Ils ont
tout de suite connu les conditions
Pour réduire la crainte et l’inaction des employés, on peut s’appuyer sur les de leur licenciement.
leviers suivants : Il n’en a pas été de même chez
• Remercier, rétribuer et promouvoir les employés qui ont le courage Citibank. Les employés ont d’abord
d’annoncer des mauvaises nouvelles. appris par un communiqué interne
• Considérer que la seule erreur possible est de ne pas agir. Punir que des mesures de licenciement
l’inaction, pas les échecs. avaient été décidées. Les employés
concernés n’ont été informés que
• Encourager les managers à parler de leurs échecs, en particulier de ceux plusieurs semaines après. Cette
qui leur ont permis d’apprendre. mauvaise préparation a eu des con-
• Encourager la communication ouverte. séquences fâcheuses : Citibank a du
• Donner au gens une « troisième » chance. faire face à des réactions syndicales
violentes et a dû payer le prix fort
• Eliminer les employés - et encore plus les managers - qui humilient les pour licencier. De plus, cela a forte-
autres. ment perturbé le fonctionnement
• Faire savoir à tout le monde ce que l’entreprise a appris de ses erreurs. de l’entreprise par la suite : les em-
• Ne jamais punir quelqu’un pour avoir tenté quelque chose de nouveau. ployés avaient perdu confiance en
leur management.

8 m • N°82a
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- Mettre en place
des indicateurs
qui favorisent l’action
Pour inciter ses employés à agir,
il faut respecter deux règles
simples :
– simplifier les outils de mesure en
se limitant à l’essentiel;
– mesurer le fonctionnement d’un
processus, autant que son résultat.
• Se focaliser sur l’essentiel.
Des systèmes excessivement
complexes empêchent de fixer une
direction claire. A contrario,
Southwest Airlines a adopté, avec
le succès qu’on lui connaît, la dé-
marche inverse. La direction suit
un nombre très limité d’indica-
teurs, tous destinés à mesurer la sa-
tisfaction des clients : bagages per-
dus, plaintes, retards, qualité de
l’accueil et du service à bord.
• Mesurer le fonctionnement
des processus.
Fournir des informations sur le
résultat d’un processus donne des
indications sur le passé. C’est inté-
ressant, mais pas très efficace. Le
niveau de marge par produit, par
exmple, ne fournit aucune indica-
tion pour améliorer la producti-
vité. Seuls, des indicateurs sur le
fonctionnement des processus
(temps morts, délais d’approvison-
nement, etc.), aide à repérer l’ori-
gine des dysfonctionnements. Et
facilite la mise en place d’actions
correctrices.
- Eviter toute
compétition interne
Dans une entreprise, les équipes
doivent s’entraider et se faire con-
fiance. Faute de quoi, l’entreprise
se cloisonne et devient moins
performante : manque de réacti-
vité, doublons, etc.
E
Comment minimiser la compétition interne
Pour réduire la compétition entre les employés, on peut s’appuyer sur les
leviers suivants :
• Recruter, promouvoir et retenir des employés qui ont démontré leur
volonté et leur capacité à coopérer avec leurs collègues pour le bien de
l’entreprise.
• Licencier, ne pas promouvoir et punir les employés qui agissent
uniquement pour leur bien personnel.
• Focaliser l’énergie des employés sur la compétition externe et non
interne à l’entreprise.
• Eviter de mettre en place des systèmes de primes qui incitent le
développement d’une compétition interne.
• Mettre en place des indicateurs qui prennent en compte la coopération.
• Développer une culture qui définit le succès comme le fruit d’un travail
d’équipe.
• Modeler le comportement des employés en mettant aux postes de
managers des individus qui croient au travail en équipe, au partage
d’information et à l’assistance mutuelle.
• Promouvoir aux postes de dirigeants des managers qui ont démontré
leur aptitude à faire fonctionner des équipes.
• Ne pas hésiter à utiliser le pouvoir du Président pour « conseiller »
explicitement aux employés qu’ils ont intérêt à coopérer.
Pour éviter de tels dysfonction- sion, les employés d’Apple ont
nements, il faut catalyser l’esprit resserré leurs rangs pour se lancer
de compétition sur les dans une lutte sans merci contre
concurrents : l’équipe à battre est IBM.
à l’extérieur, pas à l’intérieur (fi-
gure E). Certaines entreprises,
comme Apple, ont bien compris
l’intérêt de diaboliser ses concur- •••
rents. Lorsqu’elle a introduit ses
micro-ordinateurs sur le marché,
l’entreprise avait peu de chances
de réussir face à IBM. Aussi, Steve Les entreprises progressent len-
Jobs, pour inciter ses employés à tement, car leurs managers ont du
se surpasser, a communiqué en di- mal à mettre en œuvre de nouvel-
sant qu’IBM était un monstre froid les méthodes de travail. Pour éviter
qui s’opposait au développement
de l’humanité : « Ses positions de
cela, il faut agir à 5 niveaux :
– éviter que le discours ne se subs-
marché lui permettent de réguler, titue à l’action;
selon son bon vouloir, le rythme – contourner les obstacles culturels;
d’introduction de nouvelles tech- – éviter de générer des sentiments
nologies. Freinant ainsi le déve- de crainte chez les employés;
loppement de l’humanité (…). – mettre en place des indicateurs
Aussi, il incombe aux employés qui favorisent l’action;
d’Apple de lutter contre cette – bannir toute compétition in-
injustice ! » Forts de cette mis- terne.
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 MAN_syn_a.fm Page 10 Wednesday, June 14, 2000 7:58 AM
commentaire critique de l’ouvrage
Par Jean-Marie Peretti, Professeur à l’ESSEC et à l’université de Corte.
a gestion des connaissan-
L ces est devenue une pré-
occupation majeure des
entreprises. Les NTIC
(Nouvelles Technologies
de l’Information et de la Communi-
cation) ont suscité des initiatives
ambitieuses pour gérer le capital in-
tellectuel. Intranet est souvent pré-
senté comme la clé du partage et du
développement des connaissances
et des bonnes pratiques.
The Knowing-Doing Gap s’ins-
crit en faux contre cet optimisme
technologique. Les auteurs considè-
rent que l’intérêt actuel pour le mana-
gement des connaissances est focalisé
à tort sur l’acquisition, le développe-
ment et la sauvegarde du capital in-
tellectuel au détriment d’une utilisa-
tion appropriée et efficace des
connaissances. Et ils insistent sur les
connaissances informelles, les habile-
tés opérationnelles et le savoir «ta-
cite» qui permettent l’action.
Cet ouvrage connaît aux Etats-
Unis un vif succès et alimente de
nombreux débats. Ce retentisse-
ment souligne la pertinence de
leurs propos : le problème essentiel
n’est pas l’accumulation de connais-
sance mais leur mise en œuvre.
L’ouvrage propose une analyse très
fine des causes du fréquent
«Knowing-doing gap», émaillée de
nombreux et percutants exemples.
Dans des chapitres courts, aux ti-
tres accrocheurs, ils dénoncent
avec vivacité les principaux obsta-
cles qui entravent l’action.
Le lecteur retrouvera dans les
exemples des situations qu’il a ren-
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Copyright 2000. ISSN : 1243-3462
10 m • N°82a
contrées dans sa vie profession-
nelle. Il se laissera convaincre que
le discours est un substitut dange-
reux à l’action, que la sauvegarde de
pratiques dépassées et la peur du
changement présente des risques,
que les théories implicites du com-
portement qui guident les actions
sont rarement valides, que la peur
freine l’action, que la mesure de la
performance et la compétition in-
terne ne favorisent pas la mobilisa-
tion des savoirs dans l’action … Il
se laissera convaincre par la qualité
de l’argumentaire, la richesse des il-
lustrations et le talent pédagogique
des auteurs.
L’apport effectif des auteurs se si-
tue dans leurs préconisations, dans
la présentation des « bonnes » prati-
ques qui, dans l’ouvrage, complète
celle des « mauvaises ». L’exposé est
clair, bien construit et susceptible de
pousser à l’action les lecteurs. Cha-
cun des huit préceptes présentés
dans le dernier chapitre est, incon-
testablement, utile et efficace.
J’ai deux regrets cependant. Tout
d'abord, le lecteur français aurait
apprécié d’avoir l’analyse des
auteurs sur des innovations et expé-
rimentations menés en France ou
dans certains pays d’Europe
(Grande Bretagne). D'autre part, la
critique des apports des NTIC est
rapide et, me semble-t-il excessive.
Les intranets qui se développent
aujourd’hui dans certaines entrepri-
ses, françaises ou étrangères, témoi-
gnent de l’appui exceptionnel qu’ils
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Droits de photocopie et tarifs groupés : nous consulter.
peuvent apporter à la disposition
du « Knowing-doing gap ».
L’ensemble constitue un guide
du management efficace, c’est à
dire, susceptible de traduire les
connaissances en action. Si certains
chapitres et certains préceptes pré-
sentent peu d’originalité, l’angle
d’approche des auteurs renouvelle
leur intérêt. The Knowing-Doing
Gap mérite d’être lu et utilisé.
Jean-Marie PERETTI, Professeur des
Universités, enseigne la Gestion des
Ressources Humaines à l’ESSEC et à l’IAE
de Corse. Ses travaux de recherche portent
sur la contribution de la fonction
Ressources Humaines à la création de
valeur, les rémunérations, l’audit
Ressources Humaines.
Bibliographie
• THE KNOWLEDGE
MANAGEMENT FIELDBOOK,
W. Bukowitz et R. Williams, ed. Prentice
Hall, Financial Times, 1999.
• THE HUMAN EQUATION ;
building profits by putting people first,
J. Pfeffer, Harvard Business School Press,
1998 (Manageris N°62a).
• WORKING KNOWLEDGE :
HOW ORGANIZATIONS
MANAGE WHAT THEY KNOW,
T. Davenport et L. Prusak, Harvard
Business School Press, 1998.
• FIRMS AS KNOWLEDGE
BROKERS, A. Hargadon, California
Management Review 40, printemps 1998.
Les synthèses Manageris sont des œuvres
originales destinées à vous informer.
Elles sont le résultat d’une analyse critique
de l’ouvrage. Il ne s’agit ni de citations,
ni d’extraits, ni de simples condensés de textes.
Le commentaire critique de l’ouvrage porte
sur l’ouvrage, et non sur la synthèse élaborée
par Manageris. Certains des aspects évoqués
dans le commentaire peuvent ainsi ne pas être
présents dans la synthèse, par un choix délibéré
de la rédaction.