LE DÉVELOPPEMENT DES

COMPÉTENCES DANS LES

ORGANISATIONS PAR PROJET

EVE BRASSARD
CHRISTIAN FORTIN
JOSÉE ROCHEFORT
FERNANDE TURGEON
Compte tenu de l’environnement de plus
en plus concurrentiel, l’innovation joue
un rôle fondamental dans
la performance des organisations.

L’organisation par projet constitue une

réponse appropriée à cette obligation
d’innover, puisqu’elle permet
une adaptation rapide au changement
et une plus grande agilité.

Bredin et Söderlund, 2013;

Davies et Hobday, 2005; Keegan et Turner, 2003
 
PLAN DE LA PRÉSENTATION
I. Problématique
II. Principaux auteurs et entreprises balisées
III. Schématisation : recension et balisage
IV. Recommandations
I. PROBLÉMATIQUE
• Entreprise hôte
• Mandat
• Méthodologie
• Premiers constats : leviers et freins
• Objectif de recherche

I.
ENTREPRISE HÔTE

Située à Montréal, elle est le principal fleuron d’une

multinationale techno-créative :

Compétition 19 Gestion
& par
Innovation projet
9200
ENTREPRISE HÔTE
GESTION PAR PROJET
MANDAT

« Dans l’entreprise, le développement des compétences des

employés et leur assignation aux projets ne sont pas toujours
optimaux. On gagnerait en qualité et en productivité si on
s’améliorait comme entreprise. »
La mandataire

Comment concilier le développement des compétences des

employés avec les impératifs de production ?
MÉTHODOLOGIE

Découvrir ce qui favorise et ce qui freine l’apprentissage et

l’évolution des employés dans l’entreprise

Mener 17 entrevues semi-dirigées

• 7 gestionnaires
• 7 employés des opérations
• 3 employés du services des ressources humaines (RH)
PREMIERS CONSTATS :
QUATRE LEVIERS AU DÉVELOPPEMENT
1. L’individu qui prend en charge
son développement évolue plus
rapidement : il doit générer ou
saisir des opportunités
« Il est peut-être super
compétent mais s’il ne parle
pas assez ou s’il ne fait pas
assez de démarches par lui-
même pour attirer l’attention
ou pour apprendre, il
n’évoluera pas… »

Un employé RH
PREMIERS CONSTATS :
QUATRE LEVIERS AU DÉVELOPPEMENT
1. L’individu qui prend en charge son
développement évolue plus
rapidement : il doit générer ou
saisir des opportunités
« Le meilleur moyen de
2. L’apprentissage se fait d’abord développer les
et avant tout en situation de compétences d'un employé,
travail c'est de lui faire faire
quelque chose qu'il n'a
jamais fait ! »

Un gestionnaire
PREMIERS CONSTATS :
QUATRE LEVIERS AU DÉVELOPPEMENT
1. L’individu qui prend en charge son
développement évolue plus
rapidement : il doit générer ou
« Le réseautage est
saisir des opportunités
vraiment important dans
l’entreprise.
2. L’apprentissage se fait d’abord et
avant tout en situation de travail
Je pense que ça laisse une
chance d’avoir de la
3. La capacité à bâtir son réseau a continuité dans notre
un impact sur le développement progression à travers les
des compétences différents projets. »

Un employé
PREMIERS CONSTATS :
QUATRE LEVIERS AU DÉVELOPPEMENT
1. L’individu qui prend en charge son
développement évolue plus
rapidement : il doit générer ou
saisir des opportunités

2. L’apprentissage se fait d’abord et « Les bons gestionnaires

avant tout en situation de travail tracent la voie à leurs
employés pour qu'ils se
3. La capacité à bâtir son réseau a développent. »
un impact sur le développement
Un employé
des compétences

4. L’individu qui est soutenu par

divers acteurs (employés experts,
gestionnaires et service des RH)
verra son développement facilité
PREMIERS CONSTATS :
TROIS FREINS AU DÉVELOPPEMENT

1. Être « prisonnier de son

expertise »
« Souvent, les mandats sur
les projets sont très précis
alors on met quelqu’un dans
une boîte. On lui dit qu’on a
besoin de lui pour faire
X seulement… »

Un gestionnaire
PREMIERS CONSTATS :
TROIS FREINS AU DÉVELOPPEMENT

1. Être « prisonnier de son

expertise »
« Il n’y a pas toujours de
2. Inadéquation entre les postes disponibles.
mandats offerts et les
aspirations des employés De plus, des gens qui
veulent devenir
gestionnaire, il y en a
beaucoup… »

Un employé
PREMIERS CONSTATS :
TROIS FREINS AU DÉVELOPPEMENT
1. Être « prisonnier de son
expertise »
2. Inadéquation entre les
mandats offerts et les
aspirations des employés
3. Impacts des projets avortés
sur la réputation d’un
individu
« Il est très difficile de faire
confiance et de travailler
avec des gens qui sortent
d'un projet qui a mal
fonctionné.
Des gens de talent ont
stagné en raison de
mauvais choix de projets. »
Un gestionnaire
OBJECTIF DE RECHERCHE

Explorer ce qui favorise le développement

des compétences des individus dans les
organisations par projet
II. PRINCIPAUX AUTEURS
ET ENTREPRISES BALISÉES
• Méthodologie
• Organisation par projet (OPP)
• Présentation des auteurs

• Méthodologie et critères de sélection

• Profil des entreprises

II.
RECENSION
MÉTHODOLOGIE
Caractériser les termes de la question de recherche et offrir
une synthèse des principaux modèles

14 (113)

3 (20)

0 (3)

Thématique émergente
ORGANISATION PAR PROJET
Unique et temporaire, avec une portée et des ressources définies
Project Management Institute, 2015

Instance principale tant pour l’organisation, l’innovation que pour la

production
Connaissances et capacités construites à travers l’exécution des projets
Davies et Hobday, 2005

Caractère soutenu, axé sur le court terme et pressé par de fortes

contraintes de résultats amène des pressions sur les individus qui la
composent
Bredin et Söderlund, 2011, 2013; Loufrani-Fedida, 2009; Turner et al., 2008
ORGANISATION PAR PROJET
(A) (F)
HD HD HD

F1 F2 F3 F4 F5 P1 P2 P3 P4 P5 P1 P2 P3 P4 P5

F1

F2

F3

F4

Fonctionnelle Organisation dirigée par projets Organisation par projets

HD = Haute direction | Fx = Fonction | Px = Projet

Davies et Hobday, 2005

PRINCIPAUX AUTEURS
2000+
TURNER, HUEMANN et KEEGAN
23 entrevues semi-dirigées | 13 entreprises, 5 pays
Analyses de cas approfondies | 4 entreprises, 4 pays

De la description de pratiques RH vers la

nécessité de revoir certains rôles

• Pratiques RH propres aux OPP : affectation,

dispersement, développement, évaluation et rémunération
• Établissement d’un lien entre le processus d’évaluation
de la performance et le processus de développement
• Implantation des pratiques de gestion de ressources
humaines se fait de plus en plus par les gestionnaires
en milieu de travail
2003+
BREDIN et SÖDERLUND
Études sur une décennie | 9 OPP (600 à 70 000 employés)

De l’évolution des rôles à la pleine participation

de l’individu dans les processus

• 4 champs de pratiques RH : développement, mobilité,

performance, implication
• Évolution du rôle de chacun des acteurs dans les OPP
• Mécanismes à mettre en place afin de faire participer les
travailleurs à la prise de décision concernant leurs
affectations futures, leurs mandats et leurs conditions de
travail
2011+
MEDINA et MEDINA
Recherche en Suède, basée sur 63 répondants en OPP

L’évolution du rôle du gestionnaire :

son implication dans les processus

• GRH spécialisée en management des compétences :

sélection, formation & développement, mesure de la
performance, promotions internes
• Rôle critique du gestionnaire : démontre empiriquement
que plus il s’implique dans ces processus, plus il contribue
au développement des compétences de ses employés
2008+
LOUFRANI-FEDIDA et al.
Étude de cas multiples : 4 OPP situées en France
64 entrevues individuelles semi-dirigées

Importance des séniors de compétence

• Différentes actions au niveau de la gestion des RH

favorisent la gestion des compétences et le développement
de celles-ci, dont la mobilité intermétier et la formation
• Différents acteurs permettent de gérer de manière
conjointe les compétences et les projets, dont les séniors
de compétence
ÉVOLUTION DES ÉCRITS

Vision Vision
opérationnelle humaine
II. PRINCIPAUX AUTEURS
ET ENTREPRISES BALISÉES
• Méthodologie
• Organisation par projet
• Présentation des auteurs

• Méthodologie et critères de sélection

• Profil des entreprises
BALISAGE
MÉTHODOLOGIE
Identifier les meilleures pratiques liées au développement
des compétences des individus dans les OPP, auprès
d’organisations crédibles aux yeux de l’entreprise mandataire

Critères de sélection :
• Organisation par projet
• Plus de 2 000 employés
• Préoccupée par le développement des compétences des
individus

+ Une entreprise dans un secteur autre que la haute-technologie

 PROFIL DES
ENTREPRISES BALISÉES

Organisation A Organisation B Organisation C

55 000 employés 34 000 employés Plus de 6 000 employés

À travers le monde 21 pays Canada

Domaine des technologies

Domaine des transports Organisation
de l’information
Reconnue comme un gouvernementale fédérale
Milieu très compétitif
leader dans les marchés Reconnue comme un chef
Reconnue pour ses
qu’elle dessert de file mondial
innovations continuelles
L’une de ses quatre
Innovation en mode projet entités est gérée par Gérée par projet
projets
III. SCHÉMATISATION :
RECENSION ET BALISAGE
• La recension souligne l’apport de quatre types
d’acteurs et de trois processus RH dans le
développement des compétences des individus au sein
des organisations par projet
• Le balisage illustre ces éléments

III.
LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
DANS LES ORGANISATIONS PAR PROJET

Formation et
développement

Évaluation de
Mobilité
la performance
Apprenant
autodirigé

Gestionnaires Séniors de compétences Service des RH

© Brassard, Fortin, Rochefort et Turgeon, 2015

LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
DANS LES ORGANISATIONS PAR PROJET

Formation et
développement

Évaluation de
Mobilité
la performance
Apprenant
autodirigé

Gestionnaires Séniors de compétences Service des RH

© Brassard, Fortin, Rochefort et Turgeon, 2015

LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
DANS LES ORGANISATIONS PAR PROJET

Formation et
développement

Évaluation de
Mobilité
la performance
Apprenant
autodirigé

Gestionnaires Séniors de compétences Service des RH

© Brassard, Fortin, Rochefort et Turgeon, 2015

LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
DANS LES ORGANISATIONS PAR PROJET

Formation et
développement

Évaluation de
Mobilité
la performance
Apprenant
autodirigé

Gestionnaires Séniors de compétences Service des RH

© Brassard, Fortin, Rochefort et Turgeon, 2015

LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
DANS LES ORGANISATIONS PAR PROJET

Formation et
développement

Évaluation de
Mobilité
la performance
Apprenant
autodirigé

Gestionnaires Séniors de compétences Service des RH

© Brassard, Fortin, Rochefort et Turgeon, 2015

 INDIVIDU
RECENSION

Compétence
• Il est impossible de trouver une théorie cohérente ou une
définition capable de réconcilier toutes les différentes
façons dont le terme compétence est utilisé
Delamare Le Deist and Winterton (2005) (in Medina et Medina 2015)

• Vise la mobilisation et la combinaison des ressources

(connaissances, habiletés et attitudes) dans le but d’effectuer
une activité dont la performance sera mesurable
Loufrani-Fedida et Saglietto, 2014; Medina et Medina, 2015
 INDIVIDU
RECENSION

Développer ses compétences

• Profiter du processus d’évaluation de la performance pour
identifier ses aspirations de carrière
Turner, Keegan et Crawford, 2000

• Connaître ses compétences et choisir ses affectations

• S’approprier son développement en déployant son propre
plan pour développer ses compétences
Bredin et Söderlund, 2013

Lien apparent avec la notion d’apprenant autodirigé

« L’apprenant autodirigé est celui qui prend
la responsabilité principale
de la planification, de la mise en œuvre
et de l'évaluation de ses apprentissages,
qui diagnostique ses propres besoins
et qui formule ses propres objectifs,
qui identifie, évalue et sélectionne
les ressources et les stratégies
d'apprentissage appropriées, qui surveille
et évalue ses propres progrès. »

Karakas et Manisaligil, 2012

à partir de
Brockett et Hiemstra,1991; Candy, 1991;
Merriam et Caffarella 1999; Lieberman et Linn, 1991
et Spencer et Jordan, 1999
 INDIVIDU
RECENSION

Développer ses compétences

• Agir comme un apprenant autodirigé
Karakas et Manisaligil, 2012

• Bâtir sa réputation et développer son réseau

Bredin et Söderlund, 2013
 INDIVIDU
BALISAGE

Soulignent l’importance de
3/3 l’employé dans son développement
 INDIVIDU
BALISAGE

• Déterminer d’abord son objectif

« Tu dois avoir une

vision claire de ce que
tu veux faire.  »
 INDIVIDU
BALISAGE

• Déterminer d’abord son objectif

• Mettre en œuvre son plan « Je me suis donc fait
mon plan. C'est
important de
comprendre : "je me
suis fait mon plan". Tu
es propriétaire de tes
affaires. »
 INDIVIDU
BALISAGE

• Déterminer d’abord son objectif « Ce qui fait en sorte

• Mettre en œuvre son plan qu’un individu se
développe davantage,
• Bâtir son réseau et sa réputation c’est le nom qu’il se fait. »

« La prise en charge

personnelle et la capacité
de se créer un réseau
sont essentielles pour
réussir. »
LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
DANS LES ORGANISATIONS PAR PROJET

Formation et
développement

Évaluation de
Mobilité
la performance
Apprenant
autodirigé

Gestionnaires Séniors de compétences Service des RH

© Brassard, Fortin, Rochefort et Turgeon, 2015

 GESTIONNAIRE
RECENSION

• Faire le pont entre les impératifs du projet à court terme et le

développement des compétences à long terme, en devenant des
« agents » plus que des superviseurs
• Gérer un bassin de travailleurs avec l’intention de les développer
en fonction des compétences stratégiques
• Impliquer et supporter les travailleurs dans la planification de leur
prochaine affectation
• Générer une évaluation de la performance crédible en collectant
l’information de diverses sources
Bredin et Söderlund, 2013
 GESTIONNAIRE
BALISAGE

Les gestionnaires contribuent

3/3 au développement des employés
 GESTIONNAIRE
BALISAGE
• Rôle de coach :
• Coaching informel par le
gestionnaire permet un transfert
d’expertise en minimisant les
impacts opérationnels.
• Aide aussi l’employé à évaluer la
pertinence des choix des activités
de développement
« Le gestionnaire
devient ton coach. C'est
celui qui doit te
demander si tu es sûr
que c'est de ce cours là
que tu as besoin ou s’il
pense qu’un autre cours
serait prioritaire. »
 SÉNIOR DE COMPÉTENCE
RECENSION

• Agir à titre de référence technique ou scientifique dans leur

métier, sans avoir formellement une responsabilité hiérarchique
Loufrani-Fedida , 2012
 SÉNIOR DE COMPÉTENCE
BALISAGE

Mentionnent son importance

2/3 dans le développement des employés
 SÉNIOR DE COMPÉTENCE
BALISAGE

• Coaching par les pairs

« Les communautés de
• Communautés de pratique pratique sont sous la
responsabilité d’un
expert détenteur de
connaissances qui
identifie les
compétences qui seront
nécessaires
dans le futur. »
 SERVICE DES RH
RECENSION

• Soutenir l’évolution des autres rôles en OPP en étant près d’eux

sur le terrain et en développant une meilleure compréhension des
enjeux
Bredin et Söderlund, 2013
• Soutenir l’évaluation de la performance en s’assurant que ce
processus est digne de confiance
Bredin et Söderlund, 2013

• Soutenir le développement des compétences et les trajectoires de

carrière par des processus bénéfiques à l’individu, notamment via
un référentiel de compétence
Bredin et Söderlund, 2013 et Loufrani-Fedida, 2012
 SERVICE DES RH
BALISAGE

Mentionnent l’implication du service des RH

3/3 dans le développement des compétences
des individus
 SERVICE DES RH
BALISAGE

• Plus un processus est transparent

et crédible, plus il est efficace et
permet à l’employé d’agir comme « Quand tu reçois un
un apprenant autodirigé courriel où on t'informe
pourquoi telle personne
a reçu une promotion,
c'est un déclencheur
à te former. »
LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
DANS LES ORGANISATIONS PAR PROJET

Formation et
développement

Évaluation de
Mobilité
la performance
Apprenant
autodirigé

Gestionnaires Séniors de compétences Service des RH

© Brassard, Fortin, Rochefort et Turgeon, 2015

 FORMATION et
DÉVELOPPEMENT
RECENSION

• Comprend les moyens formels et informels permettant d’assurer

un certain niveau de compétence maîtrisé par les employés
Medina et Medina, 2014

• Inclut les activités liées au développement à plus long terme

Bredin et Söderlund, 2013
 FORMATION et
DÉVELOPPEMENT
BALISAGE

Processus optimisé de façon à développer

les compétences tout en considérant
les impératifs de production
3/3
Facilite l’apprentissage autodirigé
et le développement du réseau
 FORMATION et
DÉVELOPPEMENT
BALISAGE

• Recourir à des experts internes

pour concevoir et animer les
formations
« Cela a été testé,
quand tu reçois la
formation par un autre
employé, tu as plus de
chance de l’appliquer. »
 FORMATION et
DÉVELOPPEMENT
BALISAGE

• Recourir à des experts internes

pour concevoir et animer les
formations
« On va demander aux
• Appliquer les nouveaux concepts employés d’amener
sur leurs vraies tâches leurs rapports à
réviser… Comme ça on
travaille et on apprend
en même temps ! »
 FORMATION et
DÉVELOPPEMENT
BALISAGE

• Recourir à des experts internes

pour concevoir et animer les
formations
• Appliquer les nouveaux concepts
sur leurs vraies tâches
• Explorer des moyens de
développement flexibles
(communauté de pratiques,
coaching par les pairs)
 FORMATION et
DÉVELOPPEMENT
BALISAGE

• Rendre disponible l’offre de

formations par le biais d’un
système de gestion des
apprentissages
 FORMATION et
DÉVELOPPEMENT
BALISAGE

• Rendre disponible l’offre de

formations par le biais d’un
système de gestion des
« Je m’inscris au cours
apprentissages
et j’y vais !
• Offrir de la flexibilité dans les
modalités d’inscription et dans Les coûts ne sont pas
l’organisation du temps en considérés, cela ne fait
fonction des objectifs pas partie de l’équation. »
 FORMATION et
DÉVELOPPEMENT
BALISAGE

• Rendre disponible l’offre de

formations par le biais d’un
« L’autre raison pour
système de gestion des
laquelle je vais en
apprentissages
formation, c'est que je
• Offrir de la flexibilité dans les vais rencontrer plusieurs
modalités d’inscriptions et personnes.
l’organisation du temps en
fonction des objectifs Ça va me permettre de
• Aider à développer le réseau bâtir mon réseau. »
d’un individu
 MOBILITÉ
RECENSION

• L’individu se développe à travers les activités liées à la

mobilité comme l’affectation à un projet
Medina et Medina, 2014

• Inclut les activités liées à la trajectoire de carrière

Bredin et Söderlund, 2013; Medina et Medina, 2014
 MOBILITÉ
BALISAGE

Processus utilisé dans le but de développer

3/3 les compétences des individus,
tout en favorisant le développement du réseau
 MOBILITÉ
BALISAGE

• Donner accès à une diversité de

mandats

« La mobilité c'est

important. Je vais
prendre des projets qui
vont me permettre de
me développer. »
 MOBILITÉ
BALISAGE

• Donner accès à une diversité de « Ils vont négocier le

mandats changement de garde
avec leur gestionnaire
• Rendre concomitants le jusqu'à ce que
développement des compétences quelqu’un soit trouvé
et les impératifs de production pour remplacer cette
personne-là. Cela peut
parfois prendre quelque
mois, mais ça va se
faire. »
 MOBILITÉ
BALISAGE

• Donner accès à une diversité de

mandats
« Avant, pour être promu,
• Rendre concomitants le tu devais devenir
développement des compétences manager.
et les impératifs de production
• Aujourd’hui, tu peux
Valoriser les parcours de carrière
progresser aussi du côté
technique technique. »
 ÉVALUATION DE LA
PERFORMANCE
RECENSION

• Inclut le processus d’évaluation et de rétroaction entre un

gestionnaire et son employé, qu’il soit en continue ou lors de
l’évaluation annuelle
Bredin et Söderlund, 2013; Turner, Huemann et Keegan, 2008

• Permet de définir un objectif qui servira ultérieurement au

développement de l’employé
Turner, Huemann et Keegan,2008

• Permet d’échanger sur l’écart entre ce qui est attendu d’un

employé et ce qui est démontré
Medina et Medina, 2014
 ÉVALUATION DE LA
PERFORMANCE
BALISAGE

Processus utilisé avec l’intention de développer

1/3 les compétences
 ÉVALUATION DE LA
PERFORMANCE
BALISAGE

• Encourager les individus qui

performent efficacement à se
développer à travers d’autres
projets
« … pour mes patrons,
c'est sûr que je vais
atteindre mes objectifs.
Ils veulent plutôt savoir
sur quels projets j'ai
travaillé.  »
 ÉVALUATION DE LA
PERFORMANCE
BALISAGE

• Encourager les individus qui « Il faut que tu sortes de

performent efficacement à se
développer à travers d’autres
projets
• Définir un objectif ambitieux, lié
à son travail, et volontairement
inatteignable
• Évaluer ses progrès, réajuster
ses besoins de développement
• Communiquer les objectifs de
chacun à l’ensemble des
employés
ta zone de confort, de
ce que tu connais pour
arriver à remplir ces
objectifs-là.
Tant que cette roue va
tourner, les gens
voudront bien performer
et se développer. »
LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
DANS LES ORGANISATIONS PAR PROJET

Formation et
développement

Évaluation de
Mobilité
la performance
Apprenant
autodirigé

Gestionnaires Séniors de compétences Service des RH

© Brassard, Fortin, Rochefort et Turgeon, 2015

IV. RECOMMANDATIONS
• Générales
• Par processus RH

IV.
RECOMMANDATIONS
GÉNÉRALES

Recommandations Acteurs
Rendre les processus transparents et conscientiser
Ressources humaines
les acteurs à leurs rôles
Agir comme un apprenant autodirigé Individu

Développer son réseau et bâtir sa réputation Individu

RECOMMANDATIONS
FORMATION ET DÉVELOPPEMENT

Recommandations Acteurs
Utiliser des situations réelles de travail dans le
Ressources humaines
design des formations
Rendre disponibles les profils de participants lors
Ressources humaines
des formations

Ressources humaines,
Accéder formellement à du coaching par les pairs
Séniors de compétences

Transformer le rôle du gestionnaire en celui de Gestionnaire

coach Ressources humaines
RECOMMANDATIONS
MOBILITÉ

Recommandations Acteurs
Communiquer les mandats et les postes
Ressources humaines
disponibles à tous les employés
Permettre la négociation de l’affectation avec le Individu
gestionnaire Gestionnaire

Gestionnaire
Valoriser les carrières techniques
Ressources humaines

Encourager la mobilité dans différents secteurs, Gestionnaire

équipes et projets Ressources humaines
RECOMMANDATIONS
ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE

Recommandation Acteurs

Fixer des objectifs qui favorisent le dépassement Individu

individuel Gestionnaires
LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
DANS LES ORGANISATIONS PAR PROJET

Formation et
développement

Évaluation de
Mobilité
la performance
Apprenant
autodirigé

Gestionnaires Séniors de compétences Service des RH

© Brassard, Fortin, Rochefort et Turgeon, 2015

MERCI !