Chap 2 : Les principes de Les 7 principes de management

management de la qualité de la qualité

Ces principes permettant aux organisations 1. Orientation client
d'améliorer leurs performances, en se focalisant 2. leadership
sur la satisfaction de leurs clients et de toutes les 3. Implication du personnel
parties intéressées pertinentes. 4. Approche processus
5. Amélioration
6. Prise de décision fondée sur des preuves
Ils sont issus des meilleures pratiques et de 7. Management des relations avec les parties
l'expérience d'un grand nombre d'entreprises et intéressées
d'institutions au niveau international.
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Pour vous convaincre du bien fondé de cette approche, imaginons

ces 7 principes, mais pris à l’envers: Principe 1 : ORIENTATION
1. Exploitation client. CLIENT
2. Impassibilité de la direction.
3. Dépréciation du personnel. Le principal objectif du management de la qualité est
4. Approche décousue. de satisfaire aux exigences des clients et de s'efforcer
5. Détérioration. d'aller au devant de leurs attentes.
6. Prise de décision fondée sur pile ou face.
7. Désengagement des relations avec les parties
intéressées.
Des performances durables sont obtenues lorsqu'un
organisme obtient et conserve la confiance des clients
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 Les actions pouvant être entreprises sont
notamment les suivantes : Principe 2 : leadership
• Identifier les clients pour lesquels l’organisme est créateur
de valeur. A tous les niveaux, les dirigeants
• Comprendre les besoins et attentes, présents et futurs, des
clients. établissent la finalité et les orientations
• Communiquer les besoins et attentes des clients à tous les et créent des
niveaux de l'organisme.
• Planifier, concevoir, développer, produire, fournir et conditions dans lesquelles le personnel
supporter les produits et services de manière à répondre aux
besoins et attentes des clients. est impliqué dans l'atteinte des objectifs
• Mesurer et surveiller la satisfaction du client et prendre les
mesures appropriées….. qualité de l'organisme.
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Les actions pouvant être entreprises sont notamment les

suivantes :
Principe 3 : IMPLICATION DU PERSONNEL
• communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les
Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux
processus de l'organisme au sein de l’organisme et à tous les
de l'organisme est essentiel pour améliorer la capacité de
niveaux ;
l'organisme à créer et fournir de la valeur.
• encourager l'engagement dans la qualité à tous les niveaux de
l'organisme ;
• s'assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples Pour gérer un organisme, il est important d'impliquer
positifs pour le personnel de l'organisme ; l'ensemble du personnel à tous les niveaux et de respecter
chacun des individus.
• s'assurer que le personnel dispose des ressources, de la formation
et de l'autorité nécessaires pour agir de façon responsable ; La reconnaissance, l'habilitation et l'amélioration des
• motiver, encourager et reconnaître la contribution du personnel…. compétences facilitent l'implication du personnel dans
7 l'atteinte des objectifs qualité de l'organisme. 8
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 Les actions pouvant être entreprises sont notamment les
suivantes :
Principe 4 : APPROCHE
PROCESSUS
• communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de
l'importance de leur contribution individuelle ;
• encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme ;
• faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissance;
Des résultats cohérents et prévisibles sont
• permettre au personnel de prendre des initiatives sans crainte ;
• identifier et reconnaître la contribution, et l'amélioration du
obtenus de manière plus efficace et
personnel ; efficiente lorsque les activités sont
• réaliser des enquêtes afin d'évaluer la satisfaction du personnel, comprises et gérées comme des processus
communiquer les résultats et prendre les décisions appropriées….
corrélés fonctionnant comme un système.
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Structure HLS
Les actions pouvant être entreprises sont notamment
(high level structure)
les suivantes :
• définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les
atteindre ;
• déterminer les interdépendances entre processus et analyser l'effet des
modifications de processus individuels sur l’ensemble du système ;
• gérer les processus et leurs interrelations comme un système pour atteindre
les objectifs qualité de l'organisme de manière efficace et efficiente ;
• s'assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en
œuvre et améliorer les processus et pour surveiller, analyser et évaluer les
performances du système dans son ensemble ;
• gérer les risques susceptibles d'avoir une incidence sur les éléments de
sortie des processus et les résultats globaux du système de management de
la qualité……
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LES ETAPES DE LA MISE EN ŒUVRE DE L’APPROCHE PROCESSUS

ETAPE 1. identification des processus :

La première étape pour une entreprise qui

cherche à s’organiser par processus pour
mieux servir ses clients est d’identifier, de
répertorier les processus de son entreprise.

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ETAPE 2 . DECRIRE les processus, pour assurer leur
maîtrise et leur efficacité
Avant de se demander si le processus est maîtrisé, si l’on
peut l’améliorer, on entreprendra de l’analyse, de le mettre à
plat, en répondant aux éléments suivants :
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• son titre : qui doit présenter son utilité ; il peut être libellé avec un verbe
d’action (ex : Élaborer une commande) ;
• ses finalités qui déterminent la raison d’être du processus ;
• ses clients (internes et externes) ;
• son pilote ;
• les acteurs de sa mise en œuvre ;
• ses données d’entrée , en indiquant le cas échéant celles qui déclenchent la
mise en œuvre du processus ;
• ses éléments de sortie : qui concrétisent la «production» du processus, qu’il
s’agisse de produits tangibles, de services ou d’informations liées,
notamment les enregistrements ;
• ses ressources spécifiques : indispensables à sa réalisation soit matérielles,
informationnelles ou humaines (acteurs, services, experts…) ;
• ses objectifs et ses indicateurs de performances ;
• ses modalités de pilotage : quels dispositifs concrets permettent de piloter
le processus (ex : revue de processus, analyse des indicateurs…) ;
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 4.Application
• Les étapes du processus 4.1Gestion des ressources humaines
• ses points clés ou à risque : points qui nécessitent une
surveillance particulière parce que l’expérience montre
que ce sont des moments ou des actions qui risquent de
compromettre le bon déroulement de la suite du
processus ;
• ses interactions avec les autres processus et leur
contenu : il peut être utile de «contractualiser» les
conditions des échanges d’éléments entre processus et .
d’associer des indicateurs à la tenue des engagements
réciproques ;
• Les informations documentés du processus :
procédures, modes opératoires, consignes particulières
qui décrivent ses critères de réalisation….

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Il ne faut pas oublier de ETAPE 3 : piloter et améliorer les processus :

documenter les processus :
▪ L’organisme s’assure que chacun des processus, qu’il a
identifié et décrit, répond en permanence de manière
efficace et efficiente aux besoins et attentes de ce
processus.
▪ l’organisme doit décider des actions d’amélioration à
mettre en œuvre

Pour cela, il convient que la direction désigne un

pilote pour chaque processus identifié.

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 Le pilote du processus
➢ Il est désigné par la direction parmi les responsables
de l’organisme concernés par le processus.
➢ Il est chargé de la surveillance du processus, il
s’assure qu’il produit les résultats attendus par
rapport aux objectifs fixés par la direction
➢ il veille à ce que les ressources allouées soient
utilisées de manière optimale.
➢ Le pilote organise périodiquement des revues de
processus
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La revue du processus aboutit à :
➢ une évaluation de l’efficacité et de l’efficience du processus :
➢ si nécessaire, un plan d’actions correctives et/ou d’amélioration
relatives au fonctionnement du processus ;
➢ la proposition éventuelle à la direction d’évolution des objectifs
du processus ;
➢ éventuellement, l’identification et la proposition d’actions
d’amélioration du système (concernant plusieurs processus de
l’organisme ou son système de management).
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Les données de sortie du pilotage
❑ le pilote doit s’assurer de l’application du processus en s’appuyant sur : les
caractéristiques du processus, les indicateurs d’activité, et sur les résultats des
audits qualité.
❑ Il s’assure de l’efficacité du processus en évaluant : les indicateurs de
performance du processus, les non-conformités relatives au produit, la
satisfaction et le mécontentement des clients du processus, l’efficacité du SMQ
au travers des audits qualité.
❑ Il s’assure de l’efficience du processus par l’évaluation : des ressources
allouées au processus, des résultats obtenus avec une comparaison à ceux issus
de processus similaires.
❑ Il s’assure de l’adaptation du processus aux évolutions de son
environnement, en tenant compte : des évolutions des exigences spécifiées, des
résultats issus des études d’écoute client, des évolutions des processus en
interface. 26
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Revue de processus
Le pilote organise périodiquement des revues de processus
 Ordre du jour
 Présentation des objectifs & caractéristiques du processus
 Réalisation des actions décidées lors des revues précédentes
 Résultats observés sur le processus
 Identification et validation des évolutions en cours ou prévisibles
 Détermination des actions correctives
 Données d’entrée
 Objectifs du processus – Résultats des Indicateurs
 Réclamations clients – Remontées terrain
 Résultats audits internes – exigences légales et réglementaires
 Finalités
 Évaluation de l’efficacité du processus
 Élaboration d’un plan d’actions correctives ou d’amélioration
 Proposition à la direction de l’évolution des objectifs
 Données de sortie
 Objectifs révisés – plan d’actions
Les données de sorties de la revue font l’objet d’une information documentée. Elles
constituent une partie des données d’entrée des revues. Elles constituent un
maillon de l’amélioration continue. 28
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 Les actions pouvant être entreprises sont notamment
Principe 5 : AMELIORATION les suivantes :

• encourager la définition d'objectifs d'amélioration à tous les niveaux de

Le succès d'un organisme repose sur une volonté l'organisme ;
constante d'amélioration. • former le personnel à tous les niveaux sur la façon d'appliquer les outils
et méthodes de base pour atteindre les objectifs d'amélioration ;
L'amélioration est essentielle pour qu'un organisme • s'assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser
conserve ses niveaux de performance actuels, avec succès les projets d'amélioration ;
• prendre en compte l'amélioration dans le développement de produits et
services et de processus, nouveaux ou modifiés …….
réagisse à toute variation du contexte interne et externe et
crée de nouvelles opportunités
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AMELIORATION « Définitions » Non-conformité et action corrective

• Lorsqu’une non-conformité se produit, y compris celle liée à une réclamation, l’organisme doit:
 Correction : Action visant à éliminer une non-conformité détectée
 Action corrective : Action visant éliminer la cause d’une non-conformité ou
d’une autre situation indésirable détectée.
 Action pour faire face au risque : Action visant à éliminer la cause d’une non-
Conformité potentielle ou d’une autre situation potentielle indésirable
 Amélioration : activité visant à améliorer les performances.
• Le processus de définition des objectifs et de recherche d'opportunités
d'amélioration est un processus permanent utilisant les constatations d'audit et les
conclusions d'audit l'analyse des données , les revues ou d'autres moyens, et qui
mène généralement à des actions correctives ou préventives.
• L’organisme doit conserver des informations documentées comme preuves:
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a) réagir à la non-conformité, et le cas échéant:
1) agir pour la maîtriser et la corriger;
2) prendre en charge les conséquences;
b) évaluer s’il est nécessaire de mener une action pour éliminer la ou les causes de la non-
conformité, afin qu’elle ne se reproduise pas ou n’apparaisse pas ailleurs, en:
1) effectuant la revue et analysant la non-conformité;
2) recherchant et analysant les causes de la non-conformité;
3) recherchant si des non-conformités similaires existent ou pourraient éventuellement se
produire;
c) mettre en œuvre toutes les actions requises;
d) examiner l’efficacité de toute action corrective mise en œuvre;
e) modifier, si nécessaire, le système de management de la qualité.
Les actions correctives doivent être appropriées aux conséquences des non-conformités rencontrées.
a) de la nature des non-conformités et de toute action menée ultérieurement;
b) des résultats de toute action corrective. 32
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Principe 6 : PRISE DE DECISION
FONDEE SUR DES PREUVES
Les décisions fondées sur l'analyse et l'évaluation de données et
d'informations sont plus
susceptibles de produire les résultats escomptés.
L'analyse des faits, des preuves et des données conduit à une plus
grande objectivité et à une plus grande confiance dans la prise de
décision.
Les actions pouvant être entreprises sont notamment
les suivantes :
• déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les
performances de l'organisme ;
• assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des
personnes concernées ;
• s'assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes,
fiables et sûres ;
• analyser et évaluer les données et les informations à l'aide de méthodes
appropriées ;
• s'assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour analyser et
évaluer les données ;
• prendre des décisions et entreprendre des actions basées sur des preuves,
tout en tenant compte de l'expérience et de l'intuition.

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Les actions pouvant être entreprises sont

notamment les suivantes :
Principe 7 : MANAGEMENT DES RELATIONS AVEC LES • identifier les parties intéressées pertinentes (telles que fournisseurs, partenaires, clients,
PARTIES INTERESSEES investisseurs, employés et la société dans son ensemble) et leur relation avec l'organisme ;

• identifier et hiérarchiser les relations avec les parties intéressées qui doivent
être gérées ;
• mettre en commun et partager les informations, l'expertise et les ressources
Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent avec les parties intéressées pertinentes ;
leurs relations avec les parties intéressées, telles que les • assurer un retour d'information sur les performances aux parties intéressées
fournisseurs. afin d'accroître les initiatives en matière d'amélioration ;
• mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement
et d'amélioration avec les fournisseurs, les partenaires et les autres parties
intéressées ;
• encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les
35 fournisseurs et les partenaires. 36
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