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LES LEADERS DE
DEMAIN »
 DÉVELOPPER LES LEADERS DE DEMAIN
LA GESTION
DES TALENTS
QUATRE QUESTIONS À DÉBATTRE
AU COMITÉ DE DIRECTION
Plus que jamais, la gestion des talents se maintient au sommet
44 I
des préoccupations des dirigeants. En effet, dans un contexte d’affaires où il n’y a
pas de place pour l’erreur, il revient au comité de direction de chaque organisation
de minimiser les risques d’échec en ce qui concerne l’attraction, la fidélisation
et le développement de ses talents prometteurs. Voici quatre questions
qui méritent d’être examinées attentivement pour fins de discussion.
ALAIN GOSSELIN ET DOMINIQUE MORVAN
Notre recherche1 montre que, depuis
cinq à sept ans, les entreprises ont été
nombreuses à mettre en œuvre des
Alain Gosselin est professeur « revues de talents ». Il s’agit d’une série
titulaire et directeur de l’École des de rencontres, généralement deux fois
dirigeants de HEC Montréal. par année, qui impliquent les comités de
Dominique Morvan est coach et direction à divers chapitres (usine, fonc-
consultante en gestion des talents.
tion, unité d’affaires, région) et qui vont
du bas vers le sommet de l’organisation.
Auparavant, les discussions concer-
nant la relève se faisaient derrière des
portes closes, en groupe très restreint,
de façon informelle, sans que ce pro-
cessus soit balisé par des critères bien
définis. Dans le contexte d’une guerre
des talents, de telles pratiques ne sont
plus tolérables aujourd’hui.
Lors d’une revue de talents, le comité
de direction poursuit plusieurs objec-
tifs : clarifier les enjeux liés à la relève,
GESTION VOLUME 41 No 1 PRINTEMPS 2016
définir les exigences des postes clés
à pourvoir au cours des prochaines
années, positionner chaque personne
en ce qui a trait à la performance et au
potentiel, planifier le développement
professionnel des personnes pres-
senties pour la relève et, ultimement,
décider de leur déploiement optimal
(mandats, affectations, promotions)
en fonction de leurs ambitions, de leur
potentiel et des besoins prioritaires
de l’organisation. Ces rencontres com-
portent donc un programme très chargé.
Tous ces points de discussion sont
pertinents et essentiels, mais d’autres
questions cruciales sont parfois négli-
ILLUSTRATION : ISTOCK
gées. Elles sont du ressort du comité de
direction et ne peuvent pas être délé-
guées aux professionnels en ressources
humaines. Nous en aborderons quatre.
1 QUELLE EST
VOTRE STRATÉGIE
DE GESTION DES TALENTS ?
Tout en gardant à l’esprit la
question de la gestion des
risques, le comité de direction
doit insérer le processus de ges-
tion des talents entre la planification
stratégique (orientations, long terme)
et la planification opérationnelle (bud-
gétaire et annuelle). Le but de l’exercice
consiste à s’assurer que l’organisation
ait les moyens de réaliser ses ambitions
en ayant les bonnes personnes aux bons
postes et au bon moment. Réussir cela
dans un contexte toujours changeant,
avec un marché de la main-d’œuvre sous
tension et des talents plus exigeants et
plus mobiles que jamais, est un véri-
table défi.
Avant d’aborder les questions
usuelles, le comité de direction a intérêt
à prendre du recul afin de se positionner
par rapport à deux décisions cruciales.
SEGMENTER LES INDIVIDUS
ET LES POSTES
Le but visé consiste à optimiser les
investissements en ciblant les talents
prioritaires et en adoptant des solutions
appropriées à chaque segment. Ici, deux
approches s’opposent : l’approche inclu-
sive (tous les individus ont du talent et
sont donc tous également importants)
et l’approche exclusive (seuls ceux qui
présentent un potentiel élevé pour assu-
rer la relève font l’objet de l’attention de
la direction).
Entre ces deux extrêmes non mutuel-
lement exclusifs, il y a un vaste terrain
que le comité de direction peut explo-
rer en deux temps. Premièrement, il
doit identifier les individus qui, pour
différentes raisons, ont une valeur
stratégique pour la direction et dont
il faut s’occuper en priorité. Ce peut
I 45
être le cas, entre autres, d’experts
rares, de membres du personnel hau-
tement performants à potentiel limité
ou d’individus proches de la retraite
détenant des connaissances précieuses.
Deuxièmement, il est utile d’étendre
la discussion aux postes cruciaux ou
stratégiques qui ont un impact dispro-
portionné sur les résultats de l’organi-
sation (par exemple, les responsables
de projets et les leaders de proximité)
ainsi qu’aux questions qui pourraient
fragiliser l’organisation (par exemple,
des départs massifs à la retraite ou de
nouvelles compétences requises par un
changement majeur).
DÉTERMINER LA STRATÉGIE
POUR CHAQUE SEGMENT
À haut niveau, gérer les talents, c’est
avant tout choisir parmi trois options :
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Le comité de direction
doit identifier les individus
qui, pour différentes
raisons, ont une valeur
stratégique pour la
direction et dont il faut
s’occuper en priorité
1- Embaucher (buy) à l’extérieur de l’or-
ganisation, en mode « juste à temps », les
individus qui ont déjà le profil recher-
ché, la bonne trajectoire professionnelle
et le type de réalisations attendues.
2- Favoriser le développement (build)
des individus au sein de l’organisa-
tion en mettant en place un véritable
vivier de talents pour assurer la pré-
sence d’une relève qui aura les bonnes
qualifications au bon moment.
3- Se lier temporairement (borrow) aux
bonnes ressources (des consultants ou
des contractuels, par exemple) afin de
46 I
répondre à des besoins ponctuels en
matière de compétences.
Depuis quelques années, la préférence
se déplace de l’embauche à l’externe vers
le développement à l’interne. Alors que
la première option peut s’avérer coû-
teuse et perturbatrice, la seconde peut
être lente et risquée. Par ailleurs, ces
deux options s’appuient sur une rela-
tion employeur-employés souvent
exigeante. Dans un monde incertain et
fluctuant, des observateurs2 font valoir
que les organisations préfèrent de plus
en plus la troisième option en raison de
sa flexibilité et de ses coûts moindres.
Les plateformes de talent virtuelles
(Upwork, Mechanical Turk d’Amazon)
s’aventurent en dehors de la relation
employeur-employés et donnent accès
à des bassins de talents totalement nou-
veaux et inattendus (par exemple, des
travailleurs en emploi du type Uber qui
valorisent leurs temps libres). Trouver
la combinaison optimale entre les trois
2 DEVEZ-VOUS
AVOIR UN
VIVIER DE TALENTS
RÉSERVÉ À DES
GROUPES
SPÉCIFIQUES ?
Songez au vivier de talents
qui existe dans le domaine du
sport, par exemple au hockey.
Les joueurs s’initient souvent
très jeunes à ce sport et ceux qui se
démarquent rapidement grâce à leurs
performances et à leur sens du jeu
sont invités à se joindre à des équipes
d’élite de divers niveaux (par exemple
AAA). Des tournois sont organisés non
seulement pour leur offrir des expé-
riences formatrices mais aussi pour les
observer et les évaluer. À mesure qu’ils
progressent, ils bénéficient de plus de
ressources, d’encadrement et de sou-
tien. Observez-vous des ressemblances
avec un vivier de talents en entreprise ?
Toutefois, une question intéres-
sante concerne la place qu’on réserve
à des groupes spécifiques. Prenons
l’exemple des femmes. Au hockey, si
cet enjeu ne pose pas de problème au
égalité des chances et de permettre à
celles qui ont la volonté et le talent
nécessaires de progresser, du moins
jusqu’aux Jeux olympiques. Devrions-
nous faire la même chose en entre-
prise ? Au sein de plusieurs organisa-
tions, bien des gens pensent que oui.
Il est vrai que les faits vont dans
ce sens. Bien que les femmes soient
souvent majoritaires dans les pro-
grammes de formation universitaire
ou dans certains milieux de travail,
elles demeurent nettement sous-
représentées aux postes de direction.
L’étude récente effectuée par l’uni-
versité Harvard4 auprès de plusieurs
milliers de diplômés (en majorité des
MBA) vient déboulonner les raisons
habituelles invoquées pour expliquer
cet écart. Les femmes ne diffèrent pas
des hommes en ce qui concerne la
valeur qu’elles accordent au travail
ILLUSTRATIONS : ISTOCK
Il arrive un moment
où on juge nécessaire
de créer un vivier
différent afin d’assurer
une certaine égalité
des chances
La firme McKinsey 5 explique
cette lacune par un manque crois-
sant de mixité au sein des bassins
de talents au fur et à mesure qu’on
gravit les échelons jusqu’à atteindre
le comité de direction. Le vivier de
talents comporte donc des fuites
de plus en plus sérieuses quand on
progresse dans la hiérarchie. Cette
lacune peut aussi s’appliquer au défi
de la diversité culturelle. Avec l’arri-
vée massive d’immigrants souvent
plus scolarisés que la main-d’œuvre
locale, il s’agit là d’un véritable enjeu
pour les années à venir.
Il revient au comité de direction de
suivre de près l’évolution de groupes
spécifiques dans le vivier de talents.
Conséquemment, il aurait intérêt à
se positionner clairement en ce qui
concerne la pertinence d’ajuster les
critères d’évaluation du potentiel et
3 LE COMITÉ DE
DIRECTION DEVRAIT-IL
AGIR COMME UN COURTIER
EN TALENTS ?
Lors de la revue de talents,
des efforts considérables sont
consentis par les membres du
comité de direction pour juger
du potentiel des employés clés, c’est-à-
dire de leur capacité perçue à progres-
ser au-delà de leurs postes actuels.
L’information utilisée pour élaborer
ce jugement provient notamment de
divers outils d’évaluation : batterie de
tests psychométriques, centres d’éva-
luation du potentiel, évaluations à 360
degrés, etc. Une pratique fréquente
consiste à utiliser l’information amas-
sée au sujet de chaque personne pour
l’intégrer dans une matrice à neuf cases
(nine box grid) construite autour de deux
dimensions : la performance et le poten-
tiel. De telles initiatives permettent
d’enrichir les discussions au sein du
comité de direction et de clarifier les
critères d’évaluation du potentiel des
employés.
I 47
Cependant, il existe un piège
redoutable dans lequel les organisa-
tions peuvent tomber. Cela survient
lorsque l’identification des individus
à haut potentiel devient une fin en soi.
L’essentiel des efforts est alors consa-
cré à l’établissement d’un consensus
sur le positionnement d’une personne
en tant qu’élément de la relève et à la
révision de ce positionnement d’une
année à l’autre. L’entreprise finit par

options pour chacun des segments de début du processus (il y a des équipes et à la carrière ; par ailleurs, le nombre de créer des programmes de déve-
talents impose donc une discussion plus mixtes), il survient un moment où de celles qui quittent le marché du tra- loppement (formation, mentorat,
poussée et, surtout, plus engageante on juge nécessaire de créer un vivier vail pour prendre soin de leur famille coaching) spécifiquement conçus
pour le comité de direction3. différent afin d’assurer une certaine demeure relativement faible. pour certains groupes.

GESTION VOLUME 41 No 1 PRINTEMPS 2016 REVUEGESTION.CA

 DÉVELOPPER LES LEADERS DE DEMAIN
Un courtier en talents
aplanit les obstacles
au développement
et facilite les
mouvements
de carrière dans
l’ensemble de
l’organisation
gérer des noms dans une grille et crée
ainsi des étiquettes qui s’avèrent dif-
ficiles à changer par la suite. La revue
de talents devient alors une activité
effectuée en vase clos, ce qui occasionne
une perception de perte de temps chez
les membres du comité de direction.
Une autre limite importante découle
du fait que le principal intéressé, l’em-
ployé lui-même, est souvent tenu à
l’écart de tout ce processus qui, pour-
48 I tant, le concerne au premier plan.
Compte tenu du fait que la nouvelle
génération valorise l’autonomie, le
feedback, la liberté d’action et le partage
de l’information, ceci devient particu-
lièrement préoccupant. Songez aux
nombreux employés de valeur, infor-
mellement désignés en tant que relève,
qui sont laissés dans l’incertitude en
ce qui concerne leur progression, sans
véritable plan de développement, et qui
quittent l’organisation déçus et frustrés.
Pour le comité de direction, il y a
donc un risque, sinon une tendance,
à consacrer plus de temps et d’éner-
gie à identifier les personnes clés qu’à
les développer et à les déployer pour
qu’elles aillent au bout du potentiel
qu’on perçoit en elles. Agir comme un
courtier en talents plutôt qu’en simple
évaluateur du potentiel nous semble
donc la posture optimale pour le comité
de direction. Un courtier remet les inté-
rêts et les ambitions des employés au
cœur de la revue de talents. Il aplanit
les obstacles au développement et faci-
lite les mouvements de carrière dans
l’ensemble de l’organisation, au-delà
du « silo » actuel des individus ciblés.
GESTION VOLUME 41 No 1 PRINTEMPS 2016
4 QUEL RÔLE
LAISSEZ-VOUS AUX
LEADERS DE PROXIMITÉ DANS
LA GESTION DES TALENTS ?
Tout au long du processus de
gestion des talents, l’attention
est grandement tournée vers
ceux qui identifient les indi-
vidus au potentiel prometteur. Cela
donne l’impression que les patrons
(les leaders de proximité) de ces der-
niers ont un rôle mineur à jouer. Ceci
entre en contradiction avec le dis-
cours dominant selon lequel les lea-
ders de proximité sont responsables
du développement des membres de
leur équipe. Certaines organisations
vont même jusqu’à les rémunérer en
fonction de leur succès à promouvoir
leurs employés.
Il faut reconnaître que les orga-
nisations investissent souvent des
sommes importantes dans des pro-
grammes de formation pour rendre
les leaders de proximité aptes à gérer
la performance. Or, la performance est
tournée vers le passé, se situe dans
le court terme (souvent un an) et fait
référence à un processus de gestion
bien balisé depuis plusieurs années
(attentes signifiées, feedback continu,
évaluations périodiques, etc.). Gérer le
talent, par contre, est souvent nouveau
pour eux. Cette responsabilité s’inscrit
dans le long terme, fait référence au
potentiel, une notion plus ambiguë, et
soulève des enjeux encore plus com-
plexes (déterminer un cheminement
de carrière, par exemple). Les leaders
de proximité ont besoin de préparation
pour relever ce défi.
Par ailleurs, un enjeu de confiance se
pose puisque l’employé pourrait avoir
des réticences à divulguer à son ges-
tionnaire des informations qu’il juge
susceptibles de ternir son image ou de
mettre en péril sa progression. De son
côté, le leader de proximité pourrait
être réticent à soutenir le développe-
ment d’un employé prometteur, par
ILLUSTRATION : ISTOCK
crainte de le voir quitter ses responsa-
bilités actuelles ou son unité d’affaires,
ou encore de voir sa progression se
faire au détriment de la sienne.
À cet enjeu de confiance s’ajoute
également celui de la compétence du
gestionnaire à soutenir adéquatement
son employé de talent. Il faut se rendre
à l’évidence : la plupart des gestionnaires
n’ont pas été préparés adéquatement
et certains n’ont pas la fibre d’un coach
pour accompagner les individus dans
leur progression. Enfin, il ne faut pas
non plus négliger le nombre souvent
substantiel d'employés directs à diriger.
Pour toutes ces raisons, une entreprise
peut éventuellement courir le risque de
rater le virage de la relève en n’assurant
pas, au quotidien, un soutien et un suivi
adéquats pour les employés de talent.
Le comité de direction peut alors envi-
sager deux options. La première consiste
Notes
1. Marie-Ève Cruz-Riendeau, Sarah
Dow-Jodoin et Alain Gosselin, L’état de
la gestion du talent au Québec – Étude
exploratoire auprès de 27 grandes
entreprises, document inédit,
HEC Montréal, octobre 2013, 26 pages.
à valoriser la contribution des leaders
de proximité à la gestion des talents, à
clarifier leur rôle et leurs responsabilités
et, bien sûr, à les former adéquatement
pour qu’ils les assument. Ces efforts
devraient avant tout porter sur leur capa-
cité à déterminer tôt le potentiel, à gérer
efficacement le plan de développement
individuel (PDI) des employés de talent
et à avoir des conversations, parfois dif-
ficiles, en ce qui concerne leur carrière,
et ce, au moment opportun.
À l’ère 2.0 et du « Moi inc. », une deu-
xième option est envisageable. Pourquoi
ne pas miser sur la puissance des réseaux
et sur l’agilité avec laquelle ceux-ci
répondent aux besoins individuels en
adoptant une gestion des talents en mode
2. John W. Boudreau et al., Lead the
Work – Navigating a World Beyond
Employment, Wiley, 2015, 304 pages.
3. The Conference Board, Buy, Build,
Borrow, or None of the Above?,
2015, 30 pages.
La plupart
des gestionnaires
n’ont pas été préparés
adéquatement
et certains n’ont pas
la fibre d’un coach
pour accompagner
les individus
dans leur progression
collectif ? Au lieu de s’en remettre au lea-
der de proximité, il pourrait être judi-
cieux d’offrir à la personne de talent une
diversité de moyens et de ressources qui I 49
lui permettraient d’accélérer son appren-
tissage et de personnaliser son parcours.
Toutefois, cela requiert un décloisonne-
ment des rôles pour impliquer un plus
grand nombre de personnes : collègues,
membres de la haute direction, respon-
sables des ressources humaines, mentors,
coachs et autres experts.
Les quatre questions « négligées »
que nous avons abordées ne sont pas
les seules. D’autres questions auraient
pu s’ajouter à notre liste, par exemple le
fait de ne pas accorder suffisamment d’at-
tention à la stratégie de fidélisation des
individus de talent ou aux indicateurs de
performance de la gestion des talents. Ce
qui importe, c’est que ce dossier soit jugé
prioritaire, qu’il mobilise des ressources
suffisantes et interpelle directement les
membres du comité de direction.
4. Robin J. Ely et al., « Rethink what you know
about high-achieving women », Harvard Business
Review, décembre 2014, p. 101-109.
5. Lareina Yee, « Fostering women leaders:
A fitness test for your top team », McKinsey
Quarterly, janvier 2015.
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 DÉVELOPPER LES LEADERS DE DEMAIN
EMPLOYÉS
À HAUT POTENTIEL :
TRANSPARENCE
OU SECRET ?
Le développement des ressources
62 I
humaines, tout particulièrement
celui des employés dits à haut
potentiel, est crucial pour toute
organisation. Mais le secret dans
un tel processus ne risque-t-il pas
de nuire au climat et aux relations
de travail ? Doit-on plutôt privilégier
la transparence, au risque de
démotiver les autres employés ?
FRANCINE SABOURIN
Francine Sabourin,, CRHA,
PHOTO : ISTOCK
est directrice du développement
de la profession à l’Ordre des
conseillers en ressources humaines
agréés du Québec.
GESTION VOLUME 41 No 1 PRINTEMPS 2016
Les entreprises les plus performantes
accordent une grande importance au
développement de leurs ressources
humaines, tout particulièrement les
employés désignés par l’expression
« hauts potentiels ».
Soucieux d’éviter une perte de savoir
qui pourrait être catastrophique pour
leur organisation, les comités de direc-
tion consacrent du temps à la décou-
verte et, surtout, au développement de
la relève. Cette tâche délicate requiert
un plan bien structuré, fondé sur les
compétences recherchées à des postes
supérieurs... Car, on le sait, le meilleur
vendeur peut faire un bien piètre direc-
teur des ventes !
Mais doit-on dire à une personne
qu’on mise sur son potentiel ? Doit-on
en informer les autres employés ? Les
gestionnaires, souvent les premiers
concernés, comprennent-ils l’avan-
tage de s’impliquer dans la formation
de ceux qui seront peut-être appelés à
leur succéder ?
Bien qu’une certaine tendance à
la transparence se dessine depuis
quelques années, il semble qu’on garde
toujours le secret à ce sujet dans la majo-
rité des milieux de travail.
Les avantages
de la transparence
Il faut examiner les avantages de la
transparence sous trois points de vue :
celui de la personne ciblée, celui du ges-
tionnaire et celui de son entourage.
POUR LA PERSONNE CIBLÉE
L’impact de la guerre des talents qui
sévit à l’heure actuelle – et qui prendra
de l’ampleur au cours des prochaines
années – sur la rétention des hauts
potentiels est un des principaux argu-
ments en faveur d’une approche trans-
parente. Si l’employé est convaincu que
l’organisation s’emploiera à développer
ses compétences et lui ouvrira rapide-
ment des perspectives d’avancement,
il fera preuve de loyauté et de fidélité
envers elle. Il ne cherchera pas ailleurs
et sera moins sensible aux manœuvres
de séduction de la concurrence.
Selon le Center for Creative Leadership1,
33 % des hauts potentiels qui ignorent
leur statut au sein de l’organisation se
cherchent un nouvel emploi, compara-
tivement à seulement 14 % de ceux qui
en sont informés.
La transparence peut aussi favoriser
l’attraction de hauts potentiels. Selon
la firme californienne de recrutement
de cadres dirigeants Korn Ferry, 97 %
des personnes dotées d’un tel profil
recherchent un employeur qui offre
un programme de développement.
La performance des hauts poten-
tiels peut aussi être influencée par
un programme de développement. En
effet, l’attention particulière dont ils
jouissent et les défis qui leur sont pré-
sentés les pousseront fort probablement
à se surpasser.
POUR LE GESTIONNAIRE
L’adhésion du gestionnaire est essen-
tielle à la réussite du plan de relève. S’il
se sent menacé dans sa fonction ou si on
lui impose un choix qui n’a pas obtenu
son aval, il risque, au mieux, de ne pas
s’impliquer et, au pire, de faire obstacle
à la bonne marche du développement
professionnel de la personne ciblée.
Il doit donc être consulté dans tout le
processus de découverte et de formation
de cet employé à haut potentiel.
Le gestionnaire impliqué à part
entière se sent en sécurité tout au
long de ce processus. La transparence,
à laquelle il contribuera grâce à une
communication à tous les niveaux,
constituera un avantage certain pour
l’organisation et pour lui-même. Bien
préparé, il assumera de bonne grâce le
rôle de coach auprès de cet employé à
haut potentiel.
POUR L’ENTOURAGE
Les réactions de l’entourage de la per-
sonne à haut potentiel requièrent une
approche nuancée et diligente. Même si
la majorité des personnes recherchent
un milieu de travail où on reconnaît les
talents et où on favorise le développe-
ment des ressources humaines, un senti-
ment d’iniquité peut aisément s’installer
si la communication est défaillante.
Pour éviter tout dérapage poten-
tiel, il faudra présenter la situation en
termes clairs et démontrer que le choix
des hauts potentiels est fondé sur des
critères objectifs de performance et
de conformité avec les valeurs et les
attentes organisationnelles.
Est-il possible de faire
preuve de transparence
sans susciter, chez les
autres employés, de
la frustration, de la
démobilisation ou un
sentiment d’iniquité?
Les risques liés
à la transparence I 63
Les détracteurs de la transparence
évoquent ceci comme principal
argument : puisque les hauts poten-
tiels représentent environ 15 % des
employés, il est préférable de garder le
secret afin de préserver la motivation
des 85 % restants.
De plus, ils croient qu’il est presque
impossible de faire preuve de trans-
parence sans susciter, chez les autres
employés, de la frustration, de la démo-
bilisation ou un sentiment d’iniquité, ce
qui peut même aller jusqu’à la perte de
certains éléments performants.
Les personnes concernées repré-
sentent aussi un risque pour la bonne
marche d’un programme de développe-
ment des hauts potentiels. La qualité de
la communication sera déterminante
pour elles. Il faut à tout prix éviter de
créer des attentes irréalistes et accom-
pagner ces employés tout au long de
leur cheminement.
C’est là une facette cruciale du rôle du
gestionnaire. Il doit s’assurer de commu-
niquer avec les dirigeants à toutes les
étapes du plan de relève ainsi qu’avec
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 DÉVELOPPER LES LEADERS DE DEMAIN
tous ses employés pour les tenir au cou-
rant, sans cachotteries, des change-
ments futurs au sein de l’organisation.
Profiter des avantages
sans les risques
La première chose dont il faut s’assurer
pour éviter des inconvénients comme la
64 I démobilisation des employés non rete-
nus à titre de hauts performants, c’est
de mener le processus de découverte
et de sélection des hauts potentiels de
façon objective.
Il ne doit subsister aucun doute quant
à l’équité de la démarche. Pour ce faire,
les critères doivent être clairs, concrets
et expliqués à l’ensemble des employés,
de telle sorte que chacun sera en mesure
de bien se situer dans l’évaluation pro-
posée. Si le programme offre en outre
des possibilités de développement à
tous les membres du personnel en fonc-
tion de leur potentiel, chacun y trouvera
une source de motivation qui se traduira
par un meilleur rendement.
Des pratiques de reconnaissance desti-
nées à tout le personnel nourriront aussi
les sentiments d’équité, d’appartenance
et d’importance qui régneront au sein
des équipes de travail.
Du côté des personnes à haut poten-
tiel, la gestion du programme de déve-
loppement requiert autant de doigté et
de prudence. Les fausses promesses et
les attentes irréalistes peuvent conta-
miner le processus et le faire échouer.
GESTION VOLUME 41 No 1 PRINTEMPS 2016
33 % des hauts
potentiels
qui ignorent
leur statut au sein
de leur organisation
se cherchent
un nouvel emploi
L’organisation décide d’investir temps,
énergie et argent dans une personne
qui, en retour, doit s’engager à exploiter
le mieux possible son potentiel et à le
faire fructifier pour l’organisation.
Pour sa part, le gestionnaire suivra
presque au quotidien l’évolution de
l’employé à haut potentiel. Il lui incom-
bera de rappeler que le plan a une durée
limitée et qu’une évaluation continue
sera effectuée de manière à ajuster le
processus lors des prochaines étapes.
Il devra faire preuve de courage et
d’honnêteté pour souligner tant les
bons coups que les moins bons.
Ici encore, la communication entre les
partenaires en présence est cruciale. Elle
doit être constante et franche. L’employé
doit comprendre que sa progression est
conditionnelle à son développement et
à ses performances, d’où l’importance
pour lui d’être pleinement conscient
de sa responsabilité dans le processus.
Certaines organisations demandent
même un consentement écrit aux per-
sonnes sélectionnées pour participer au
programme de développement.
Enfin, la transparence accentue la
pression non seulement sur l’employé à
haut potentiel mais également sur l’or-
ganisation, qui doit manifester de façon
concrète le gain que représentent les
efforts consentis par l’individu. Même
si le développement constitue le but
premier d’un programme de dévelop-
pement des hauts potentiels, l’organi-
sation a intérêt à leur offrir concrète-
ment des chances de progression, que ce
soit au moyen de l’enrichissement des
tâches ou d’une promotion. Autrement,
elle risque de souffrir de démobilisation
Découvrez notre collection
et de subir une perte de crédibilité.
Après avoir exploré les facteurs qui
influencent la mise en œuvre d’un pro-
gramme de développement des hauts
potentiels, il apparaît que la transpa-
D’OUVRAGES DE RÉFÉRENCE
rence s’avère plus favorable au succès
de cette démarche et au bon rendement
de l’investissement que le secret.
Toutefois, la vigilance est de mise tout
au long du processus afin d’instaurer
un climat de confiance en établissant
des critères de sélection objectifs et des
attentes réalistes, et ce, en s’assurant
de l’engagement de la direction et des
gestionnaires envers le développement
Liste des titres disponibles :
des talents et en adoptant des pratiques ± GÉRER SA VIE PROFESSIONNELLE (2015)
de reconnaissance pour tous. ± GESTION DES CARRIÈRES (2013)
Si tous ces éléments sont réunis, ± CHANGEMENT ET DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL :
l’organisation a de bonnes chances de FAIRE ÉVOLUER LA PRATIQUE (2012)
réaliser son programme de développe- ± DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL : RELEVER LES DÉFIS CONTEMPORAINS (2012)
ment des hauts potentiels à son profit ± DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES AU TRAVAIL (2012)
et au bénéfice de ses employés les plus
± MOBILISATION DES PERSONNES AU TRAVAIL (2012)
performants.
± GESTION DE LA PERFORMANCE AU TRAVAIL : DÉFIS ET TENDANCES (2011)
± HABILETÉS DE DIRECTION (2011)
Note ± DIVERSITÉ EN MILIEU DE TRAVAIL : DÉFIS ET PRATIQUES DE GESTION (2010)
PHOTO : ISTOCK
1. Campbell, M., et Smith, R.,High-potential
Talent – A View from Inside the Leadership
Pipeline, Center for Creative Leadership, 2014.
REVUEGESTION.CA/CATALOG/GESTION-ET-SAVOIRS
 DÉVELOPPER LES LEADERS DE DEMAIN

Bien malin celui qui saurait prédire avec exactitude à quoi ressemblera
le monde en 2025. Comment alors développer aujourd’hui nos
talents pour qu’ils deviennent les leaders dont nos organisations Suzanne
auront besoin dans un avenir rapproché ? Nous avons interrogé près Dansereau
est journaliste.
d’une dizaine d’experts à ce sujet. Tous s’accordent à dire que dans
un environnement volatile, incertain, complexe et ambigu, le choix
d’un leader ne portera pas tant sur des compétences précises
que sur son potentiel de réussite. Voici dix qualités qui l’aideront
à accroître ce potentiel. SUZANNE DANSEREAU

HUMBLE
Contrairement au leader héroïque des années 1980, le leader
CURIEUX
La curiosité sera une
de demain sait qu’il ne pourra pas relever seul tous les qualité essentielle, car
défis auxquels il sera confronté. Deborah Ancona, directrice avec la rapidité des
du centre de leadership du Massachusetts Institute of changements actuels
Technology, aux États-Unis, parle de « leader incomplet ». Ce leader sait que, et à venir, le leader devra constamment
dans un monde numérique où tout est interrelié, son influence sera limitée être à l’affût de nouvelles connaissances.
et qu’il ne sera plus le seul à détenir les réponses. Linda Hill, professeure à la Son rôle consistera à cibler les nouvelles
Harvard Business School, utilise l’expression « leading from behind » idées, à les absorber et à les traduire
(le « leadership en retrait », si on veut) pour décrire un leader qui se met non en actions concrètes qui permettront
pas à l’avant mais plutôt à l’arrière de ses troupes, son rôle ne consistant de changer les règles du jeu. « Alors
70 I pas à diriger mais bien à créer un contexte où chacun pourra jouer un rôle que le leader d’hier était un expert I 71
de leadership, prendre sa place et réaliser des projets. Auteur du blogue dans son domaine et avait une vision
« Rethinking Leadership » pour la revue Forbes, le professeur Karl Moore, claire des actions à entreprendre, celui
de l’Université McGill, prédit que le leader de demain aura un côté introverti. de demain manifestera une curiosité
« L’introverti ne cherche pas à être le centre de l’attention et sait mieux insatiable », croit Robert Dutton, ancien
écouter les autres », explique-t-il. Cela ne signifie pas pour autant président de Rona et professeur associé
qu’il ne se mettra jamais en avant. « Il portera son chapeau d’extraverti pour à l’École des dirigeants de HEC Montréal.
apparaître en public, mais il redeviendra introverti en rentrant au bureau. » Le développement de ses capacités
Le leader de demain ne demandera pas qu’on nourrisse son ego, intellectuelles et de ses connaissances

LES DIX
ajoute Karl Moore. Il voudra apprendre des autres, notamment auprès sera un travail de tous les jours, et ce,
des plus jeunes que lui. Le mentorat inversé fera partie des pratiques non seulement dans le domaine touchant
courantes. De cette façon, le leadership dans l’organisation de demain sera son entreprise mais aussi dans plusieurs
mieux distribué. « Il y a un leader au sommet, mais il y en a partout dans autres domaines. En effet, qui sait
l’organisation et même à l’extérieur, ajoute Mme Ancona. Ils collaborent pour d’où viendra la concurrence et où seront
relever un défi, que celui-ci soit relié à l’organisation ou à tout leur secteur les nouveaux marchés ? Ce leader
d’activité. » Le leader de demain ne contrôlera pas l’organisation : apprenant posera beaucoup de questions
il contribuera à lui donner forme. plutôt que d’offrir des réponses.

CARACTÉRISTIQUES
AGILE
« On dit souvent que le l’opposition, de nouveaux paramètres, et
leader doit penser en c’est pourquoi il sera plus agile. Dans un
dehors du cadre, mais article du McKinsey Report de mars 2015,
demain, il s’agira de Jennifer Garvey Berger, auteure de Simple
penser dans plusieurs cadres », indique Habits for Complex Times – Powerful
Ingo Holzinger, qui enseigne le leadership Practices for Leaders, dit que le leader
perspectives ; au lieu de simplifier et
d’optimiser les activités une à une, il
apprendra à distinguer des systèmes ;
enfin, au lieu de décider pour ensuite
déployer une stratégie, il expérimentera à
la périphérie, dans le cadre d’expériences

DU LEADER DE DEMAIN
au MBA à l’école des affaires Schulich de de demain devra aimer l’ambiguïté. Elle qui pourront échouer sans menacer
l’université York. « L’organisation n’est définit ainsi les « nouvelles habitudes l’entreprise. Selon cette nouvelle
ILLUSTRATIONS : ISTOCK

plus une machine mais un organisme »,
ajoute-t-il. Elle est bien révolue, l’époque
où un leader pouvait tracer un chemin
que tous suivaient ensuite : le leader de
demain devra affronter des imprévus, de
mentales » qui lui permettront d’aborder
la complexité : « Plutôt que de gérer le
probable, le leader dirigera le possible ;
au lieu de tenter de mettre tout le
monde d’accord, il adoptera plusieurs
approche, le leader n’aura pas besoin de
réconcilier des visions différentes, car il
verra plusieurs solutions, pas une seule. »
Les esprits rigides, qui craignent les
paradoxes, devront s’abstenir.

GESTION VOLUME 41 No 1 PRINTEMPS 2016 REVUEGESTION.CA

 DÉVELOPPER LES LEADERS DE DEMAIN

Il devra exceller dans tous les moyens de communication,

que ce soit en personne, dans les médias sociaux, en conférence devant
un auditoire de 300 personnes ou en s’adressant à des employés
travaillant à des dizaines de milliers de kilomètres de chez lui
et qu’il n’aura jamais rencontrés COURAGEUX
Avoir le courage d’agir,
ne pas avoir peur de

MOBILE
Au cours de
sa carrière, le
leader de demain
occupera peut-
être une vingtaine de postes,
prédit Roger Duguay, président
de la firme de chasseurs de têtes
Boyden à Montréal. « Il entre dans
une entreprise, a un impact et
s’en va. Le long terme, c’est trois
ans ! » dit-il. Au sein de l’entreprise,
les ressources sont réparties par
projets. Le leader curieux, agile
et mobile va d’un projet à l’autre.
Le leader de 2025 se déplacera
partout dans le monde et saura
72 I
fonctionner dans diverses cultures.
Il ne se cantonnera plus à son pays,
d’autant plus qu’une bonne partie
des marchés seront dans les pays
émergents, fait valoir Nathalie
Francisci, partenaire au bureau de
Montréal de la firme de recrutement
Odgers Berndtson. « Son réseau
dépassera les frontières », dit-elle.
Ce changement est déjà entamé :
les étudiants font déjà fréquemment
des stages à Shanghai, Delhi ou
Bangalore. Et ce sera la même chose
pour les leaders des pays émergents.
COMMUNICATEUR
Dans une entrevue vidéo intitulée « Le rôle des leaders
quitter le confort
pour avancer, ne pas
reporter les décisions difficiles, déplaire
de demain ? », produite par la Harvard Business Review en à certaines parties prenantes, oser dire
septembre 2010, Daisy Wademan Dowling, alors directrice la vérité et non ce que les autres veulent
du développement du leadership pour l’institution financière entendre, savoir reconnaître qu’on
Morgan Stanley, prédisait qu’une des grandes différences entre le leader de s’est trompé : voilà ce qu’on attendra
demain et celui d’hier portera sur le fait « qu’il devra exceller dans tous les du leader en 2025. Il en fera un trait
moyens de communication, que ce soit en personne, dans les médias sociaux, culturel de son organisation. Dans son
en conférence devant un auditoire de 300 personnes ou en s’adressant à des ouvrage Find Your Courage, Stop Playing
employés travaillant à des dizaines de milliers de kilomètres de chez lui et qu’il Safe, l’auteure américaine Margie Warrell
n’aura jamais rencontrés ». Ces habiletés sont déjà plus recherchées que jamais, suggère aux leaders de « poser des
corrobore Nathalie Francisci. « L’organisation demande au dirigeant de savoir questions difficiles, qui portent plus sur
bien faire passer les messages, de la vendre au public. » De son côté, l’auteur le pourquoi que sur le comment ». Selon
de Démarquez-vous ! parle « d’explorer le plein potentiel de sa personnalité elle, le leader en 2025 devra encourager
numérique ». Comment y échapper ? Les communications numériques tous les membres de son personnel à
permettent de bonifier l’image de marque et d’échanger rapidement. parler franchement et leur donner de
Mais attention : l’authenticité est cruciale, dit-il. multiples occasions d’apprentissage
I 73
en n’ayant pas peur qu’ils échouent
ou changent d’organisation. Toute
Le leader de 2025
PROCHE
Le leader de demain sera proche des gens qui l’entoureront et se déplacera partout
l’attitude face à l’échec doit être
différente : l’échec permet
d’apprendre et rend humble.
saura non seulement créer des liens mais aussi les entretenir.
Il ne voudra pas tant remporter une discussion qu’être en
dans le monde et
relation avec les gens, indique Jennifer Garvey Burger. saura fonctionner INCLUSIF
« Il n’évitera pas le conflit, mais il fera preuve de respect et d’empathie
pour les autres tout en n’ayant pas peur de l’affrontement », ajoute-t-elle.
dans diverses cultures Puisqu’il saura
Il sera prêt à en donner plus et saura qu’il en recevra de la part des autres. naviguer d’une
Plus que jamais, les relations seront significatives et authentiques. culture à l’autre, le
En effet, la fin du leadership héroïque annonce l’arrivée d’une culture leader de demain sera
d’étroite collaboration. Dans ce contexte, la proximité est primordiale. plus ouvert à la diversité. Il cherchera

RESPONSABLE à s’entourer non pas de gens qui lui

ressembleront mais de gens qui lui

MULTIDIMENSIONNEL
Le nécessaire équilibre
travail-famille est
devenu un enjeu
important pour la
génération X. Le leader de demain, lui,
sera encore plus multidimensionnel.
En effet, « comment embrasser la
complexité de notre monde et d’une
organisation, saisir la multitude des
points de vue et des opinions et bien
de la firme Décarie, recherche de cadres.
Un bon bagage d’expériences et de
parcours variés devient extrêmement
profitable dans ce contexte.
Roger Duguay croit que la richesse d’un
candidat à un poste de leadership vient
autant de sa vie personnelle que de ses
expériences de travail, qu’il entrevoit
plus variées que par le passé. Il prédit
que le leader de demain saura nourrir
augmente la créativité et la productivité.
Selon lui, l’état de pleine conscience
qu’on atteint en méditant augmente le
quotient d’intelligence émotionnelle et
éclaire l’esprit. S’ensuit alors une plus
grande capacité d’attention, c’est-à-dire
la base des grandes habiletés cognitives
et émotionnelles, écrit-il. La méditation
permet d’observer des situations avec
plus de détachement et confère une
ILLUSTRATIONS : ISTOCK
« Le leader de demain ne voudra pas seulement gagner de
l’argent, il voudra que son entreprise ait un impact positif sur
la société, l’environnement, la planète, en plus de créer de
seront complémentaires et qui ne
penseront pas comme lui, croit Roger
Duguay. Fini, le old boys’ network ?
la valeur pour les actionnaires », clame Ingo Holzinger. « Le Il semble que oui. La diversité sera un
monde réclame un leader plus responsable, plus éthique, intègre et généreux, levier. Pour progresser, une organisation
renchérit Roger Duguay qui, dans son livre Démarquez-vous !, invite les évoluant dans un monde complexe
dirigeants qui négligent la philanthropie à « faire leur examen de conscience ». et ambigu a besoin de diversité,
De plus en plus, les employés choisissent une organisation employeuse de « dissidences constructives »,
en fonction de sa mission, de sa responsabilité, de ses produits, bref des selon l’expression d’Alain Gosselin,
impacts que celle-ci aura sur le bien commun, avance-t-il. « Les citoyens sont directeur de l’École des dirigeants
préoccupés par le déséquilibre entre les riches et les pauvres, de même que par de HEC Montréal. Il s’agit autant ici
la détérioration de l’environnement. La classe privilégiée est consciente que la de diversité culturelle, ethnique et

comprendre des environnements
qui sont souvent multifacettes et
multiculturels tout en étant soi-même
un leader doté de peu de relief ? »
demande Robert Bonneau, président
« autant sa tête que son corps et son
esprit ». Chez Google, l’ingénieur Chade-
Meng Tan a récemment mis en œuvre un
programme de méditation avec l’appui
de la haute direction. Et il jure que cela
plus grande maîtrise de soi. Méditatif, le
leader de demain ? En tout cas, il devra
savoir gérer son énergie, car le monde
« VICA » qui nous attend lui en fera voir
de toutes les couleurs !
consommation à outrance représente une menace pour la société », ajoute-t- sexuelle que de diversité des valeurs.
il. Y aura-t-il une exigence croissante de moralité en 2025 ? Il y a fort à parier Le leader de demain aura donc un plus
que, dans dix ans, les risques sociaux et humains de tout projet seront aussi grand respect des différences. Sa force
calculables que les risques environnementaux. Agir de façon responsable résidera dans sa capacité de faire le pont
sera dans l’intérêt de chaque entreprise. entre des idées ou des gens.

GESTION VOLUME 41 No 1 PRINTEMPS 2016 REVUEGESTION.CA

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