Lutter contre la fuite

des talents
Mettre en œuvre une véritable stratégie de fidélisation
des meilleurs salariés.

Avec la contribution de Michael Brimm, professor of Organizational Behavior à l'INSEAD.

nos sources
Synthèse des idées publiées par
idées clés
Tout le monde a été témoin des diverses conséquences possibles du
les meilleurs experts, en particulier
dans les publications ci-dessous départ d'un salarié clé de l'entreprise : désorganisation, surcharge de tra-
et celles citées dans les encadrés vail, projets retardés, opportunités manquées, clients perdus, etc. A quoi
"en savoir plus" :
il faut ajouter les efforts nécessaires pour recruter et former le successeur.
Certaines études ont ainsi chiffré le coût total du turnover à un an de salaire
de la personne qui part !
The 7 Hidden
Reasons
Employees Pourtant, en dépit du discours récurrent sur "les hommes, notre actif le
Leave plus précieux", peu d'entreprises mettent en place une véritable stratégie
Leigh Branham,
éd. AMACOM, de fidélisation de leurs meilleurs salariés. Beaucoup se contentent d'es-
2005, 238 pages. sayer de les retenir en leur proposant une augmentation de salaire lors-
qu'ils annoncent leur décision de partir – généralement sans grand succès.
Cette absence de stratégie de fidélisation est d'autant plus regrettable que
les rares sociétés qui s'y engagent en obtiennent souvent des résultats
appréciables.

Talent Flow
Robert Levin,
Joseph Rosse,
éd. Jossey-Bass,
2001, 256 pages.
Cette synthèse a été rédigée à partir
d'une analyse critique de publications
soigneusement sélectionnées. Il s'agit
d'une œuvre originale, et non d'un simple
condensé de ces publications. Elle ne peut
donc se substituer à la lecture de celles-ci.
Les sources que nous avons sélectionnées analysent les motifs qui
peuvent pousser les salariés à quitter leur employeur, et en déduisent des
recommandations pour fidéliser les meilleurs. Elles insistent en particulier
sur trois messages :
- Identifiez le plus tôt possible les salariés que vous souhaitez
retenir et cherchez à adapter votre stratégie de rétention à leur
problématique particulière.
- Attaquez-vous aux deux causes principales de départ non
souhaité : l'erreur d'affectation et l'insatisfaction quant à
l'environnement de travail.
- N'attendez pas qu'un employé annonce sa décision de partir
pour agir. Cherchez au contraire à agir dès l'amont du processus
de désengagement.

Lutter contre la fuite des talents m • N° 156a 

 analyse
1 Fidéliser
les talents
La capacité d'une
entreprise à garder
les salariés performants
conditionne largement
sa réussite future.
Les conséquences potentielles
du départ d'un salarié sont bien
connues : désorganisation, surchar-
ge de travail pour les collègues,
retards, perte d'informations im-
portantes, débauchage de clients,
incapacité à saisir des opportuni-
tés, "contagion" auprès d'autres
salariés, etc. On peut y ajouter le
coût du recrutement et de la for-
mation d'un successeur, ainsi que le
fait qu'avant d'arriver à la décision
de partir, beaucoup passent par une
phase de démotivation qui diminue
leur efficacité et celle de leur en-
tourage. Au total, plusieurs études
estiment le coût total d'un départ
non souhaité à au moins un an du
salaire de la personne concernée.
Pourtant, en dépit des discours
répétés sur l'importance du capital
humain, la rétention des salariés est
dans les faits rarement traitée com-
me une priorité stratégique. Cer-
taines entreprises, vivant l'annonce
d'une démission comme une trahi-
son, se drapent dans leur dignité et
refusent d'en analyser les causes.
D'autres, semblant considérer qu'il
ne s'agit que d'un problème d'ar-
gent, se contentent de répondre
par une offre d'augmentation de
salaire, généralement sans grand
succès. Même aux Etats-Unis, où le
faible taux de chômage et la mobi-
lité des personnes rendent la com-
pétition pour attirer les talents par-
ticulièrement âpre, seules 15 % des
sociétés déclarent pratiquer une
véritable stratégie de rétention.
Cette lacune de prise en charge
d'un enjeu pourtant essentiel peut
s'expliquer par quatre grandes
difficultés :
• Une nécessité de fidéliser
seulement les meilleurs.
Une entreprise n'a pas toujours
intérêt à empêcher le départ d'un
collaborateur. Dans certaines si-
 m • N° 156a
tuations, celui-ci peut même être
l'issue la plus souhaitable. L'enjeu
n'est donc pas de fidéliser tout le
monde, mais d'identifier les per-
sonnes dont on pense que le départ
serait préjudiciable et de mettre en
place de façon personnalisée les
mesures qui les inciteront à rester.
Or cela est notablement plus com-
plexe et nécessite une organisation
plus sophistiquée que la simple
mise en œuvre d'actions indiffé-
renciées pour tous les salariés.
• Un environnement de plus en
plus exigeant.
Tout le monde admet que des
salaires élevés, des perspectives de
carrières motivantes et des condi-
tions de travail agréables aident
fortement à fidéliser un salarié.
Mais peu d'entreprises disposent
des marges de manœuvre qui per-
mettraient de satisfaire ces attentes
chez tous les salariés performants.
Pression sur les marges impliquant
de maîtriser les niveaux de salai-
res, réduction des niveaux hiérar-
chiques réduisant les possibilités
de promotion, stress engendré par
une concurrence vive : autant de
contraintes qui rendent difficile de
proposer des packages aussi attrac-
tifs qu'on le souhaiterait.
A
Les vrais motifs de départ
Une enquête menée par le Saratoga Institute de PricewaterhouseCoopers auprès de
20 000 salariés américains ayant démissionné a montré que, si 89 % des managers sont
persuadés que leurs collaborateurs partent avant tout pour des questions d'argent, la réalité est
bien différente.
"Quelle a été la raison principale de votre démission ?"
Manque de confiance dans
l'entreprise et ses dirigeants
5%
Manque de 2%
reconnaissance 4%
Raisons 5%
personnelles
12 %
Rémunération
Pas de perspectives 19 %
d'évolution
D'après The 7 Hidden Reasons Employees Leave, Leigh Branham, éd. AMACOM, 2005.
• Des motifs de départ
difficiles à cerner.
Il est difficile de savoir pourquoi
un salarié quitte une entreprise…
et donc de savoir ce qui aurait pu
l'en dissuader. Lorsqu'ils présentent
leur démission, beaucoup mettent
en avant la nécessité de suivre leur
conjoint, une volonté de changer
ou une opportunité de poste mieux
payé. Mais les véritables motiva-
tions (figure A) restent souvent
inexprimées, par souci d'éviter des
explications houleuses et de ne pas
sacrifier des relations qui peuvent
se révéler utiles un jour. L'entre-
prise peut donc facilement croire
que le départ est dû à des facteurs
qu'elle ne maîtrise pas, alors que
c'est souvent loin d'être la réalité.
• Une difficulté à identifier les
signes avant-coureurs.
L'entreprise ne prend souvent
conscience d'un problème avec
un collaborateur que lorsque ce-
lui-ci présente sa démission : il est
alors souvent trop tard pour le faire
changer d'avis. Les études mon-
trent pourtant qu'une décision de
départ se prend rarement sur un
coup de tête, mais résulte plutôt
d'un long processus de désenga-
gement (figure B). Or peu de so-
ciétés savent en détecter les symp-
Autres raisons
Problèmes avec mon
33 % supérieur hiérarchique
Problèmes liés au travail
lui-même (travail ennuyeux,
charge excessive, mauvaises
conditions de travail)
20 %
Lutter contre la fuite des talents
tômes assez tôt et réagir de façon
assez énergique pour inverser le
2 Une véritable fois clés pour son développement
et marqués par un taux excessif de
processus avant qu'il ne devienne stratégie départs : les jeunes diplômés et les
irréversible. Fidéliser efficacement salariés performants restés sur le
suppose de bien même poste depuis plus de deux
Pourtant, soulignent les publica- comprendre les mécanismes ans. Cette compréhension des en-
tions que nous avons sélectionnées, qui poussent certains jeux a été le premier pas vers une
le départ des bons salariés n'est pas meilleure fidélisation de ses salariés
une fatalité. A preuve les résultats salariés à partir. clés.
obtenus par les sociétés qui ont mis Réagir au coup par coup per-
la fidélisation des collaborateurs au met parfois de retenir un salarié • Adopter une approche
centre de leur stratégie. Le groupe démissionnaire, mais pas de déve- segmentée.
informatique SAS Institute, par lopper une véritable stratégie de On ne fidélise pas tous les sa-
exemple, ne voit partir que 3 % de fidélisation. Il faut pour cela enga- lariés en jouant sur les mêmes le-
ses salariés chaque année, contre ger une démarche beaucoup plus viers. Il s'agit donc de concevoir
20 % en moyenne dans le secteur. Il méthodique. des stratégies de fidélisation adap-
chiffre les économies ainsi réalisées tées à chaque population que l'on
à environ 65 millions de dollars par • Savoir qui l'on souhaite cherche à retenir. FleetBoston, par
an. retenir. exemple, a agi en direction de ses
Une entreprise n'a pas forcément en savoir plus
Obtenir ce type de résultats sup- intérêt à retenir tous ses collabora-
pose d'agir dans trois directions : teurs. Pour ne pas disperser inuti- The 7 Hidden
– Mettre en place une véritable lement ses efforts, il est important Reasons Employees
stratégie de rétention ciblée sur d'avoir une vision claire des prio- Leave
les salariés les plus précieux. rités en matière de rétention, tant Leigh Branham,
– S'attaquer aux deux principales au niveau individuel ("sans X, no- éd. AMACOM, 2005
causes de démission : l'erreur tre force de vente serait très dimi-
d'affectation et l'insatisfaction nuée") que collectif ("il est vital que
quant aux conditions de travail. nous conservions nos chercheurs
– Agir dès l'amont du processus de expérimentés"). Ainsi, la banque Vous pensez que les salariés qui quittent votre
entreprise le font parce qu'ils veulent gagner
désengagement, et pas unique- américaine FleetBoston a réalisé
plus ailleurs ? Vous avez probablement tort.
ment à l'annonce du départ. une étude qui lui a permis d'iden- Sur la base de l'étude d'un panel de 20 000
tifier deux segments de salariés à la salariés, ce livre montre qu'une démission
résulte dans la grande majorité des cas d'une
B insatisfaction – rarement d'ordre financier
– quant au poste actuel. La bonne nouvelle est
Le processus de désengagement que les entreprises ont plus de marges qu'elles
Sauf cas exceptionnel, une démission ne se décide pas du jour au lendemain. Elle est le résultat ne pensent pour fidéliser leur main-d’œuvre : il
de déceptions successives qui amènent le salarié à se désengager de son poste et à envisager une suffit de s'attaquer à ces motifs d'insatisfaction.
alternative. L'enjeu est d'inverser la tendance en donnant au salarié des motifs de satisfaction qui L'essentiel de l'ouvrage est consacré aux sept
contrebalancent ses déceptions. principaux facteurs de mécontentement :
Les étapes classiques de ce processus sont les suivantes : déception quant au contenu du poste ou
à l'environnement de travail (chapitre 4),
Entrée en poste incompatibilité de la personne avec les
Quitte son poste… exigences du poste (chapitre 5), absence
ou y reste faute de mieux Réalise que tout n'est de coaching ou mauvaise relation avec le
en étant désinvesti pas comme espéré supérieur hiérarchique (chapitre 6), impression
de stagner (chapitre 7), sentiment de ne pas
Se demande s'il a bien être reconnu en proportion de ses efforts
Recherche activement (chapitre 8), stress et mauvaise qualité de
un nouveau poste fait d'accepter ce poste
vie (chapitre 9), manque de confiance dans
Processus de l'entreprise et ses dirigeants (chapitre 10).
désengagement Commence à envisager Chaque point est illustré de nombreux conseils
Prépare son CV et
ses arguments pour la possibilité de partir pratiques et exemples concrets – ancrés
les entretiens néanmoins dans une réalité exclusivement
américaine.
Essaie de faire bouger
les choses On lira également avec intérêt les chapitres
Commence à consulter initiaux, qui apportent des éclairages
des annonces intéressants sur le coût réel du turnover
Prend mentalement la (chapitre 1) et le processus de désengagement
Evalue les conséquences décision de partir qui aboutit à la décision de partir (chapitre 2).
(personnelles, financières)
de son départ Au total, un livre riche à la lecture agréable et
qui offre un panorama précis et complet du
D'après The 7 Hidden Reasons Employees Leave, Leigh Branham, éd. AMACOM, 2005. sujet.

Lutter contre la fuite des talents  m • N° 156a 

 jeunes diplômés en demandant un
effort accru de coaching aux mana-
gers qui les encadraient, mais a pré-
féré insister sur l'aide à la gestion
de carrière et l'octroi de promo-
tions pour les salariés expérimen-
tés occupant le même poste depuis
longtemps. Dans le même esprit,
un groupe d'édition a lutté contre
le départ de nombreuses jeunes
mères en rendant leurs horaires de
travail plus souples et en leur per-
mettant de travailler à domicile. Il a
ainsi évité à beaucoup d'entre elles
de choisir entre travail et famille.
• Comprendre les motifs réels
de ceux qui partent.
Comprendre ce qui pousse réel-
lement les salariés à chercher un
emploi ailleurs permet d'ajuster au
mieux sa stratégie de rétention. Or,
très souvent, les premières raisons
évoquées par ceux qui partent ne
sont pas les réels facteurs qui les
ont conduits à démissionner. Il est
donc important de se donner les
moyens d'identifier leurs vraies
raisons : réaliser systématiquement
deux entretiens de départ appro-
fondis, l'un avec le supérieur hiérar-
chique et l'autre avec une personne
moins impliquée au quotidien (un
responsable RH par exemple), pro-
poser de remplir un questionnaire
anonyme, faire des analyses sta-
tistiques poussées des départs, etc.
L'analyse des résultats obtenus
pour l'ensemble des départs per-
met généralement de découvrir
des tendances de fond que chaque
entretien individuel pris isolément
n'aurait pas permis d'identifier, tant
chaque démission semble être un
cas particulier.
3 Lutter contre
les principales
causes
d'insatisfaction
Souvent invoqués en premier
lieu, l'opportunité d'une offre
d'emploi reçue d'une autre entre-
prise ou les motifs personnels sont
très rarement la véritable cause
d'une démission : ils ne sont bien
souvent que le déclencheur d'un
départ plus profondément motivé
par une insatisfaction. Ainsi, un
consultant estime qu'il faut propo-
ser au moins 20 % d'augmentation
pour débaucher un salarié satisfait,
 m • N° 156a
mais seulement 5 % pour un salarié
insatisfait.
Bien sûr, les principaux motifs
d'insatisfaction varient selon le
contexte propre à chaque entre-
prise. Néanmoins, il ressort des
études sur le sujet deux principaux
facteurs d'insatisfaction :
– une inadéquation entre la per-
sonne et les exigences de son
poste ;
– une insatisfaction sur son envi-
ronnement général de travail.
- Réduire le risque
d'erreur d'affectation
Le sentiment d'occuper
un poste pour lequel on
n'est pas fait est une cause
majeure de départ.
De nombreuses démissions ré-
sultent fondamentalement d'erreurs
d'affectation : le salarié, par ailleurs
très compétent, ne s'épanouit pas
et ne se sent pas à sa place dans son
poste. Or, ce cas de figure est fré-
quent. Pressés de pourvoir les pla-
ces vacantes, beaucoup de mana-
gers omettent de valider avec soin
leur compatibilité avec le profil des
candidats. Et ceux-ci, soit qu'ils ne
pensent pas pouvoir refuser, soit
qu'ils ne sachent pas clairement
ce qu'ils souhaitent, sont souvent
tentés d'accepter un poste qui ne
leur correspond pas. L'objectif est
de limiter au maximum ce type de
malentendus :
• Ne pas s'en tenir au seul
critère des compétences.
Définir un poste essentiellement
en termes de tâches à effectuer et
de compétences à maîtriser est une
erreur fréquente. En effet, beau-
coup d'autres facteurs condition-
nent le fait que le salarié s'y sentira
ou non à l'aise. En particulier :
– La personnalité.
Les traits de caractère – goût
pour le contact, la discipline, etc.
– permettent souvent mieux de
prévoir la réussite dans un poste
que le niveau de compétence
technique. Capital One, par
exemple, a étudié la personnalité
de ses salariés les plus perfor-
mants et en quoi celle-ci les ren-
dait plus aptes à leurs fonctions.
Cela lui a permis de modifier ses
critères de recrutement et d'ob-
server par la suite une baisse si-
gnificative du nombre de départs
chez les jeunes recrues.
– La compatibilité avec la culture
de l'organisation.
Un salarié qui ne s'intègre pas
à la culture de son lieu de tra-
vail ne sera pas heureux, quelles
que soient ses performances. Il
est donc important de compren-
dre les spécificités culturelles de
l'entreprise ou de ses différen-
tes entités et de les intégrer à
ses critères d'affectation. Une
société de Kansas City avertit
ainsi les candidats à l'embauche
que le mode de relation qui y
prévaut privilégie la franchise,
voire la rudesse. Cela a évité de
nombreuses déconvenues par la
suite.
en savoir plus
Talent Flow
Robert Levin,
Joseph Rosse,
éd. Jossey-Bass, 2001.
Cet ouvrage assez dense repose sur une idée
forte : chercher à fidéliser tous les salariés n'a
en soi aucun sens ; ce sont les bons salariés
qu'il s'agit de retenir ! Se focaliser sur la
réduction de son taux moyen de rotation des
effectifs est donc une erreur fondamentale.
C'est une véritable stratégie de rétention,
ciblée et structurée, qu'il faut mettre en place.
La question de la fidélisation ne peut ainsi
s'envisager, selon les auteurs – américains
– sans son pendant qu'est le licenciement des
salariés non performants (chapitres 8 à 10).
Pour retenir les collaborateurs performants,
les auteurs proposent un ensemble de bonnes
pratiques dont tout manager ou dirigeant
pourra s'inspirer. Partir est essentiellement
une réponse du salarié à une insatisfaction
– dont la nature peut être diagnostiquée
grâce aux outils présentés au chapitre 11.
Celle-ci peut découler de trois types de facteurs.
Face aux facteurs d'ordre personnel ou liés
à l'environnement de l'entreprise (contexte
économique, technologique, etc.), celle-ci
ne peut que tenter de s'adapter, en suivant
les conseils des chapitres 4 et 5. L'entreprise
dispose en revanche d'une marge d'action plus
large sur les facteurs liés aux conditions de
travail (chapitre 6), dont l'importance décisive
est souvent sous-estimée.
Cet ouvrage vous apportera non seulement des
conseils précieux pour améliorer la fidélisation
de vos collaborateurs, mais vous amènera
surtout à vous poser quelques questions
fondamentales sur votre politique de rétention.
Lutter contre la fuite des talents
• Clarifier les attentes
respectives entre l'entreprise et
le salarié.
Au-delà du simple échange sa-
laire contre travail, une relation
entreprise - salarié comprend un
accord tacite sur ce que chacun
peut raisonnablement attendre de
l'autre. Il faut vérifier qu'il n'y a
pas de malentendu sur ce point.
Allstate Insurance, par exemple,
a décidé de mettre ce contrat par
écrit. Le texte stipule par exemple
que l'entreprise s'engage à un effort
soutenu de formation et de gestion
de carrière, mais exige en retour un
niveau de performance conforme à
ses objectifs.
Il faut également résister à la ten-
tation – forte quand il est urgent de
le pourvoir – de survendre un poste
ou d'en masquer les inconvénients.
UPS informe ainsi les candidats à
l'embauche dans son centre de tri
de Buffalo qu'il faut en moyenne
six ans pour obtenir un poste de
chauffeur à temps plein. Ceux-ci
ne sont donc pas pris au dépourvu
par l'absence de débouchés. Cer-
taines entreprises organisent égale-
ment un entretien quelques semai-
nes après l'entrée en fonction pour
s'assurer que le poste correspond
bien à ce que le salarié imaginait
et éventuellement corriger ce qui
peut l'être.
C rement des "piqûres de rappel"
Différentes formes de progression
Il n'est pas envisageable que tous les salariés progressent en permanence en suivant les échelons
hiérarchiques. Beaucoup ne le souhaitent d'ailleurs pas. Des formes alternatives d'évolution
peuvent donner des perspectives de carrière intéressantes à un large public.
l’expertise métier
Faire du salarié un spécialiste reconnu
de sa discipline, qui met son savoir au
service des autres.
Ex : Proposer à un pilote de ligne
chevronné de prendre en charge le pôle
sécurité ou formation de la compagnie
aérienne.
le portefeuille d’expériences
Maintenir la motivation du salarié en lui
assignant régulièrement de nouveaux défis
ne ressemblant pas à ce qu’il a déjà vécu.
Ex : Confier à un ancien responsable
marketing le développement d’une filiale
à l’étranger, puis la gestion d’un projet de
réorganisation, etc.
Lutter contre la fuite des talents
• Faire preuve de flexibilité
dans la définition des postes.
Adapter le contenu d'un poste
aux attentes de celui qui l'occupe
est une façon efficace de dissuader
cette personne de partir. Par exem-
ple, UPS avait identifié qu'une
cause majeure d'insatisfaction de
ses chauffeurs était l'obligation
de descendre de leur camion pour
porter les colis à leur destinataire.
Elle a donc créé un poste de livreur
chargé uniquement de cette tâche.
Elle a ainsi nettement diminué son
turnover sur cette population clé.
- Améliorer l'environ-
nement du poste
Au-delà du poste lui-même,
l'environnement général
de travail joue un rôle clé.
Dans un grand nombre de cas,
partir est avant tout pour le salarié
une façon d'échapper à des désagré-
ments. Ceux-ci peuvent être très di-
vers : ennui, stress, mésentente avec
ses collègues, etc. Or il est souvent
possible d'agir en amont pour mini-
miser ces facteurs d'insatisfaction :
• Veiller à la qualité de
l'encadrement.
Même si elle n'est pas toujours
citée spontanément, une mau-
l'évolution par cercles concentriques
Proposer des postes qui élargissent les
compétences acquises à d’autres domaines
ou les appliquent à plus vaste échelle.
Ex : Un chef d’agence Veolia Environnement
pourra prendre en charge des services
d’eau de plus en plus complexes sur le plan
technique, commercial et managérial.
l’intérim interne
Confier à un salarié un poste provisoirement
vacant pour développer sa polyvalence et
nouer de nouveaux contacts qui l’aiguilleront
dans la poursuite de sa carrière.
Ex : La chaîne de magasins californienne
Mervyn’s dynamise ainsi la carrière de ses
meilleurs responsables merchandising.
vaise relation avec son supérieur
hiérarchique est la première cause
de démission. Disposer de mana-
gers respectés et compétents est
donc un puissant levier de fidélisa-
tion. Pour cela, deux aspects doi-
vent faire l'objet d'une attention
particulière :
– Les critères de choix des nou-
veaux managers.
Il est important de ne promou-
voir à des postes d'encadrement
que des personnes qui ont la mo-
tivation et les capacités pour y
réussir – et de se méfier de la
tendance à promouvoir systéma-
tiquement managers les techni-
ciens que l'on souhaite fidéliser.
FedEx, par exemple, a créé un
programme nommé "Is Manage-
ment for Me ?" où des cadres ex-
périmentés viennent parler des
exigences et des contraintes de
leur poste. A la suite de ce pro-
gramme, 20 % des aspirants ma-
nagers choisissent de renoncer,
réduisant probablement d'autant
le taux d'échec dans la fonction.
– La formation aux techniques de
management.
Déléguer, écouter, évaluer la
performance, communiquer avec
tact mais sans ambiguïté… On
oublie souvent que ces compé-
tences de base du management
peuvent s'apprendre. Former les
managers à ces différents aspects
de leur rôle et leur offrir réguliè-
sous forme de formations cour-
tes ou même de rappels écrits a
un impact notable sur la satisfac-
tion de leurs collaborateurs.
• Aider les salariés à
progresser.
Les meilleurs salariés n'aiment
pas voir leurs capacités sous-em-
ployées et ne tarderont pas à partir
si on les laisse végéter sans pers-
pective d'évolution. A l'inverse, un
accompagnement actif dans le dé-
veloppement de leurs compétences
leur donnera une bonne raison de
rester. Il ne faut donc pas hésiter
à investir sur la formation et l'aide
à la gestion de carrière, non seu-
lement pour les salariés étiquetés
comme hauts potentiels, mais aussi
pour un public plus large. Il est no-
tamment important de prévoir des
opportunités d'évolution en dehors
de la seule promotion à l'échelon
supérieur (figure C).
m • N° 156a 5
 • Offrir des conditions de donner du sens à son travail, ce qui c'est en jouant sur la qualité de vie
travail satisfaisantes. passe souvent par le fait d'enrichir que le développeur de logiciels
Le mécontentement à l'égard des et de diversifier les responsabilités SAS Institute a réduit son turnover à
conditions de travail est souvent confiées. Une société d'entretien 3 % par an. La crèche, les installa-
cité dans les motifs d'insatisfaction. de maisons a ainsi constaté que tions sportives, le restaurant gratuit
Comme cette responsable achat le simple fait de demander à ses et la fermeture de tous les bureaux
qui a démissionné le jour même de employés d'intervertir leurs tâches à 18 heures – qui n'empêchent pas
son entrée en fonction : on ne lui entre chaque maison – le laveur une forte culture du résultat – sont
avait pas dit que son bureau était de vitres devient tondeur de pe- dans ce cas plus efficaces pour re-
au milieu de l'usine, entouré d'une louse, et vice versa – avait renforcé tenir les talents que les bonus et
simple paroi de verre qui ne lui leur moral, leur efficacité et in fine les stock-options couramment uti-
laissait aucun havre de discrétion ! leur fidélité. Dans le même esprit, lisés par les autres entreprises du
A l'inverse, un gérant d'hôtel de Japan Airlines a décidé d'affecter secteur.
Las Vegas a décidé de consacrer chaque équipe de maintenance à
le même budget par mètre carré à des avions spécifiques et a constaté • Communiquer sur les
l'aménagement des espaces réser- que l'ardeur des agents à entrete- avantages dont bénéficient les
vés aux employés qu'à celui du hall nir "leurs" appareils a tout de suite salariés.
et des chambres… avec à la clé une grimpé. Certains salariés tiennent tel-
nette amélioration de la satisfaction lement pour naturels de vérita-
et de la fidélité de ses salariés. Par • Investir sur la qualité de vie. bles avantages que leur offre leur
ailleurs, il est important de veiller Les managers et dirigeants, qui emploi – prestations du comité
à la qualité du matériel mis à dis- ont souvent beaucoup investi dans d'entreprise, ambiance de travail
position – ordinateurs, machines, leur vie professionnelle, ont parfois détendue, souplesse des horaires,
voitures, etc. – qui concourt non du mal à réaliser que, pour certains restaurant d'entreprise, etc. – qu'ils
seulement à l'efficacité mais aussi salariés, le travail n'est qu'un aspect oublient de les mettre dans la ba-
au prestige des personnes. La paie, de la vie parmi d'autres. Permettre lance lorsqu'il s'agit d'évaluer s'ils
enfin, même si son importance est à ces personnes de combiner travail seront mieux ailleurs. Les entrepri-
souvent surestimée, peut être un et vie personnelle est un excellent ses qui prennent la peine de rappe-
motif de mécontentement. La fi- levier de fidélisation. A titre anec- ler à leurs collaborateurs la totalité
gure D donne quelques conseils dotique, mais illustratif, une société de ce dont ils bénéficient ont noté
pour mieux appréhender ce sujet d'optique a réussi à conserver l'un que ceux-ci réfléchissent à deux
délicat. de ses managers en lui permettant fois avant d'y renoncer et relativi-
de poursuivre une activité de pom- sent plus facilement leurs motifs
• Donner du sens et de la pier volontaire. Plus généralement, d'insatisfaction.
variété au travail. beaucoup d'entreprises aménagent
Un salarié qui se morfond dans désormais les horaires ou encou-
son poste n'a guère de raisons d'y ragent le travail à domicile pour 4 Agir dès
être attaché. Il faut donc créer les permettre aux jeunes parents de
conditions qui le conduiront à s'occuper de leurs enfants. Enfin,
l'amont du
processus de
D désengagement
Fidélisation et rémunération Donnez-vous les moyens
L'argent est souvent perçu comme étant au cœur des problèmes de rétention des salariés. Voici de réagir avant qu'il ne soit
quelques conseils pour gérer au mieux cet aspect délicat. trop tard.
Ne vous focalisez pas Les revendications financières sont aussi souvent un moyen Lorsqu'un salarié annonce sa dé-
excessivement sur les d'exprimer d'autres frustrations. Acheter provisoirement la cision de partir, il est souvent trop
questions d'argent. fidélité du salarié ne résoudra pas le problème sur le fond. tard pour le retenir. L'entreprise
Ne vous écartez pas Sauf à être réellement hors marché, un salaire élevé n'est pas une doit ainsi se donner les moyens de
trop des standards de source sûre de fidélité. En revanche, être sous-payé est un facteur réagir dès que l'idée de démission-
rémunération du marché. d'insatisfaction qui pousse clairement les salariés à partir. ner commence à germer dans l'es-
prit de la personne.
Rappelez régulièrement Les salariés ont plus facilement tendance à s'estimer
les principes de votre injustement payés lorsqu'ils connaissent ou comprennent
système de rémunération. mal le système de rémunération. • Responsabiliser les managers
sur les enjeux de la rétention.
Privilégiez les augmentations On estime que pour avoir un impact sur la fidélité d'un Placés quotidiennement au
rares mais significatives au salarié, une augmentation doit être au minimum de l'ordre contact des salariés, les managers
saupoudrage. de 10 %. sont les mieux à même de déceler
Soyez réactif dans L'impact d'une prime sur le niveau de satisfaction est les premiers signes de désengage-
l'attribution de vos primes. d'autant plus fort qu'elle est attribuée immédiatement après ment et d'y réagir. Encore faut-il
l'acte qui en est à l'origine. Certaines entreprises attribuent qu'ils considèrent que c'est une
d'ailleurs à leurs managers des budgets spéciaux pour leur composante importante de leur
permettre d'allouer des primes "à chaud". travail. Pour s'en assurer, certaines
entreprises incluent le taux de ré-
 m • N° 156a Lutter contre la fuite des talents
tention dans leurs critères d'évalua- de partir que l'on réagira rapide- •••
tion. D'autres ont créé des comités ment de façon pertinente. Il est
dédiés aux questions de rétention donc essentiel que les managers et Décision aux conséquences
des salariés clés, devant lesquels les les responsables RH soient prépa- parfois lourdes pour l'entreprise,
managers doivent rendre compte rés à de telles situations : attitudes le départ d'un salarié performant
de leurs actions et de leurs résultats à adopter ou à éviter, personnes résulte souvent d'un long proces-
dans ce domaine. à contacter susceptibles d'influer sus de désengagement, contre le-
sur la décision du salarié, marge quel l'entreprise dispose de plus
• Se tenir à l'affût des chocs et de manœuvre dont ils disposent de moyens d'action qu'elle le pen-
des changements qui affectent pour proposer une augmentation se. En consentant les efforts né-
les salariés. ou un aménagement de la relation cessaires pour mettre les bonnes
A l'origine du désengagement se de travail, etc. La figure E donne personnes aux bons endroits et en
trouve souvent un choc émotionnel quelques conseils pour gérer au s'attaquant aux principales causes
qui distend le lien de confiance en- mieux l'annonce soudaine par un d'insatisfaction, elle peut amélio-
tre le salarié et son employeur : re- collaborateur de sa décision de rer significativement son taux de
fus d'une promotion, conflit avec le quitter l'entreprise. fidélisation – se dotant ainsi d'un
supérieur ou un collègue, etc. Face atout important pour son dévelop-
à ce type d'événements, il est im- • Garder des contacts après le pement futur.
portant de prendre le temps du dia- départ.
logue pour s'efforcer d'éviter que Beaucoup d'entreprises consi-
le ressenti ne se traduise durable- dèrent implicitement tout départ
ment en démotivation. Il faut aussi comme définitif et coupent les
se tenir à l'écoute des changements ponts avec leur ancien salarié. A en savoir plus
qui touchent le salarié dans sa vie tort : rien ne dit que celui-ci trou- Pour rédiger cette synthèse, nous nous
extra-professionnelle : mariage, di- vera effectivement ce qu'il cher- sommes aussi inspirés des lectures
vorce, naissance d'enfants, etc. Ces chait dans son nouveau poste et suivantes, qui constitueront un éclairage
événements pouvant avoir des ré- qu'il ne sera pas tenté de revenir. Si supplémentaire.
percussions profondes sur la vision l'on est vraiment prêt à réembau-
- Competing for Talent, Nancy Ahlrichs,
de son avenir, l'entreprise a tout cher la personne, il ne faut donc éd. Davies-Black, 2000. (Livre)
intérêt à en parler avec le salarié le pas hésiter à garder le contact et Attirer les meilleurs talents puis (chapitres 8 à
plus tôt possible. à faire des contre-propositions 11) faire en sorte qu'ils restent.
dès lors qu'on perçoit qu'elles ont
• S'organiser pour pouvoir des chances de séduire. Une telle - The Human Equation, Jeffrey Pfeffer, éd.
réagir vite et bien à l'annonce démarche a également le mérite Harvard Business School Press, 1998. (Livre et
d'un départ. d'étendre le réseau de relations de synthèse Manageris n° 62a)
L'expérience montre qu'on aura l'entreprise, à l'image des associa- Investir dans le développement de ses
d'autant plus de chances de retenir tions d'anciens salariés que certains salariés pour en faire une source d'avantage
un salarié qui annonce son souhait cabinets de conseil ont créées. concurrentiel.
- Treat People Right!, Edward Lawler III,
E éd. Jossey-Bass, 2003. (Livre et synthèse
Manageris n° 120b)
Gérer à chaud l'annonce de départ d'un salarié. Adapter sa politique de motivation et de
8 h 30, lundi matin. A votre arrivée au bureau, l'un de vos collaborateurs clés vous annonce qu'il rétention des salariés à la fin du contrat moral
vient de donner son accord à l'offre que lui a faite l'un de vos concurrents étrangers. Il souhaite de l'emploi à vie.
négocier son préavis et partir au plus vite. Vous êtes dans le plus grand embarras.
- Making a market in talent, McKinsey
Quatre bonnes pratiques peuvent vous permettre d'espérer retourner la situation : Quarterly, 2e trimestre 2006. (Article)
Construire une organisation qui facilite le
Faites développement de compétence des salariés.
Réagissez Gardez Donnez
s'exprimer
rapidement le secret des garanties - Keeping the Best : Why Retention
la personne
Matters, chapitre extrait de Harvard
Chaque minute Si la nouvelle Il est crucial pour vous Votre collaborateur doit être Essentials: Manager's Toolkit, février 2004.
compte, en s'ébruite, il sera de comprendre les vraies persuadé, à l'issue de son Les principes de base d'une politique de
particulier sur le psychologiquement raisons du départ. Creusez entretien avec vous, que les fidélisation des meilleurs salariés.
plan symbolique : difficile pour votre le sujet au maximum, en motifs d'insatisfaction qui - Retaining top performers during
annuler toutes collaborateur de explorant en particulier l'ont incité à partir n'auront change, Harvard Management Update,
ses réunions de faire machine arrière les causes d'insatisfaction plus lieu d'être et qu'il n'aura 1er février 2006. (Article)
la matinée pour sans perdre la face. ou de déception qui vous pas à regretter d'être resté. Eviter la fuite des meilleurs collaborateurs
discuter avec son Demandez-lui de semblent les plus plausibles. Au besoin, téléphonez en pendant les périodes d'incertitude.
collaborateur est garder le silence vis- L'assistance d'un tiers, à qui personne, devant lui, aux
un signal fort que à-vis de ses collègues votre collaborateur hésitera responsables qui peuvent - Improving retention, Saratoga Institute,
vous tenez à lui. pendant quelques moins à parler, peut être aider à le faire changer PricewaterhouseCoopers, 2006. (Article)
jours. utile. d'avis. Améliorer la fidélisation des salariés et réduire
le coût du turnover.
D'après Competing for Talent, Nancy Ahlrichs, éd. Davies-Black, 2000.

Lutter contre la fuite des talents  m • N° 156a 

 avis d'expert
Commentaire critique de "The 7 Hidden Reasons Employees Leave",
par Michael Brimm, professor of Organizational Behavior à l'INSEAD.
E
n 2001, avec son ouvra-
ge The War for Talent, le
cabinet McKinsey at-
tirait l’attention – en
même temps qu’il créait
un terme aujourd’hui passé dans le
domaine public – sur un enjeu de
plus en plus vital pour les entrepri-
ses : recruter et fidéliser les salariés
dont elles ont besoin pour leur dé-
veloppement. Par la suite, le sujet
a fait l’objet d’études plus appro-
fondies sur le coût de la désorga-
nisation liée à un départ, les coûts
de recrutement et l’impact d’une
démission sur le moral des salariés
restant. La plupart des cadres et di-
rigeants sont aujourd’hui persuadés
de l’importance de la question… ce
qui n’empêche pas beaucoup d’en-
tre eux de regarder avec méfiance
les recommandations générale-
ment faites pour attirer les "hauts
potentiels" et les faire progresser
rapidement en espérant ainsi les
fidéliser. Malcolm Gladwell, auteur
à succès de The Tipping Point et Blink,
fait d’ailleurs remarquer que l’en-
treprise la plus souvent citée dans
The War for Talent est… le défunt
groupe Enron.
Le niveau de fidélité des sala-
riés est souvent présenté comme
lié au nombre et à l’attractivité des
opportunités que le marché du tra-
vail peut leur proposer par ailleurs.
Dans The 7 Hidden Reasons
Employees Leave, Leigh Branham
suggère de nombreuses idées pour
motiver son personnel et l’inciter à
rester. Il part pour cela du principe
que dans la majorité des cas, les
salariés qui partent prennent cer-
tes un nouveau poste, mais surtout,
quittent leur ancien. Bien souvent
en effet, c’est l’insatisfaction quant
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Directeur de la publication : Etienne Baërd
Rédactrice en chef : Chrystel Martin
Développement commercial : Sabine de Virieu
Relations clients : Isabelle Ladjadj
Maquette : Barbary & Courte
 m • N° 156a
à ses conditions de travail qui dé-
clenche la recherche d’un nouveau
poste. Aussi le livre est-il essen-
tiellement un catalogue de bonnes
pratiques de management pour ne
pas donner à ses collaborateurs en-
vie de partir.
On pourrait prendre le contre-
pied de cette approche en rappe-
lant la distinction classique entre
loyauté et motivation. La loyauté
mesure la propension des person-
nes à rester dans l’entreprise, alors
que la motivation reflète leur capa-
cité à s’y investir, à y travailler dur
et à y obtenir les résultats qu’on
attend d’eux. Il est possible d’avoir
des salariés loyaux mais peu moti-
vés. Ceux-là représentent une dou-
ble charge pour l’entreprise : peu
productifs en eux-mêmes, ils ont
en plus le don de démotiver leurs
collègues. Il est possible à l’inverse
d’avoir des salariés fortement moti-
vés mais qui choisissent néanmoins
de partir, par exemple pour saisir
ailleurs une opportunité que leur
employeur n’est pas en mesure de
leur offrir.
La présence de ce dernier type
de personnes peut donner une idée
intéressante : plutôt que de cher-
cher à les retenir à tout prix, leur
employeur peut se fixer comme
objectif, non seulement de tirer le
meilleur parti de leurs capacités tant
qu’elles sont dans l’entreprise, mais
encore de les aider à gérer la suite
de leur carrière en se comportant
presque comme un cabinet d’out-
placement. McKinsey, par exem-
ple, embauche pour quatre à cinq
ans de jeunes consultants. Il attend
d’eux pendant cette période un fort
engagement et un haut niveau de
Publication mensuelle composée de 2 synthèses,
éditée par Manageris, SA au capital de 47 689 E
RCS B 388 524 290 – ISSN : 1243-3462
Impression : Promoprint, 79 rue Marcadet, Paris 18e
Commission paritaire : 0607 I 86735
Dépôt légal à parution – Copyright 2006.
performance, en échange de quoi
il leur offre un haut niveau de for-
mation. A leur départ, il cherche
activement à maintenir une rela-
tion avec eux, en espérant qu’ils
inciteront leur nouvel employeur
à devenir – ou à rester – client du
cabinet. Dans le même esprit, Ge-
neral Electric et Goldman Sachs
organisent des réunions d’anciens
collaborateurs. Toutes ces entrepri-
ses se fixent un taux de rétention
cible, compatible avec leur busi-
ness model, leurs niveaux de salai-
res et leur mode d’organisation, et
définissent sur cette base les termes
de la relation avec leurs salariés, sur
la base d’un échange "collaboration
limitée dans le temps contre déve-
loppement des compétences".
Le livre ne mentionne pas la pos-
sibilité de ce type de stratégies. Il
offre en revanche un large panel
d’options pour tenter de fidéliser
les individus. Ces stratégies, au
nombre de 54, sont illustrées par
de nombreux exemples d’applica-
tion et des citations de dirigeants.
Aucune ne sera véritablement nou-
velle pour le lecteur familier de la
littérature de management. Mais la
présence d’une si large variété de
recommandations pratiques range
malgré tout ce livre parmi les plus
utiles consacrés au sujet.
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