10/12/2018

Préparation de l’examen

Un philosophe a dit:
Le problème n’est pas le problème.
Le problème c’est ton attitude face
au problème

Jack Sparrow

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Les conseils de base

 Arriver en avance avec un cerveau frais
 Ne pas s’encombrer de trop de docs : votre révision =
sélectionner l’essentiel des supports à apporter
 Lire une première fois le cas sans prise de note
 2e lecture avec prise de notes sur « brouillon » – des tableaux
de positionnement vierges sont fournis avec le sujet
 Inutile de paraphraser le cas ou d’écrire des définitions de
cours : nous achetons de la réflexion !
 Le plus important : équilibres/déséquilibres, tableau de
positionnement, scénarios cohérents répondant aux évolutions
de l’environnement et aux déséquilibres du diagnostic
 Soignez l’orthographe, la structuration et la présentation !

Barème utilisé pour la notation de l’examen

I- Diagnostic de situation : adaptation actuelle de l’entreprise à son environnement (5 pts)
1 Environnement de l’entreprise : (2 pts)
- Marchés de l’entreprise (besoins des clients, croissance, pression concurrentielle)
- Eléments clé de l’environnement (ayant une influence sur la demande et/ou l’offre)
2 Adaptation de l’entreprise à son environnement : (2 pts)
- TOISE express rédigée : vision technique, marketing, financière, organisationnelle, sociale
- Equilibres et déséquilibres majeurs expliquant l’adaptation entreprise / environnement
3 Synthèse : diagnostic et formulation de la problématique (1 pt)
II- Positionnement et problématique de développement (8 pts)
4 Présentation des segments actuels et potentiels, %CA et %RE
5 Conditions de succès sur les segments actuels et potentiels : (3 pts)
- Compétitivité : compétences à maîtriser, pression concurrentielle, compétences clé
- Attractivité : évolution prévisible des marchés et de la concurrence (forces de Porter)
6 Positionnement de l’entreprise sur ses segments actuels et potentiels : (2 pts)
- Performance relative de l’entreprise et choix a priori envisageables par segment
- Synthèse : tableau de positionnement
7 Scénarios cohérents ouverts à l’entreprise (3 pts)
Présentation des principaux scénarios GLOBAUX. Maîtrise des Piliers, contraintes du Cadre de Référence,
élimination ou amendement des scénarios incohérents
III- Choix d’un scénario et recommandations (3 pts)
8 Faisabilité et critères de choix des scénarios cohérents (1 pt)
9 Recommandations stratégiques pour l’entreprise (1 pt)
10 Recommandations opérationnelles pour l’entreprise (1 pt)
IV- Qualités générales du travail (4 pts)
Compréhension du cas, maîtrise des concepts de la méthodologie…
Orthographe, l’expression, la structuration
Analyses complémentaires notamment financières

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SYNTHESE
MÉTHODE
TOISE

Méthodologie Problématique - page 5

Du diagnostic de situation
aux choix de développement :
Méthodologie de
Problématique Stratégique

- page 6

3
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Méthode T-O-I-S+E :
I - Diagnostic de situation
1. Situer le contexte : étude de l’environnement
(Demande, Offre, Influences)

2. Situer l’entreprise : adaptation des sous-systèmes à

l’environnement et entre sous-systèmes

3. Diagnostic et formulation du problème posé

« comment faire pour… ? »

- page 7

1. Situer le contexte : partir de l’environnement

(Demande - Offre - Influences)

SYNTHÈSE ÉTUDE DE L’ENVIRONNEMENT

 Points clés des marchés à satisfaire :

o Besoins
o Pression concurrentielle (BO-DIF-YOYO)
o Evolution cycle de vie

 Points clé de l’environnement à prendre en compte :

o Variables clé du micro-environnement
o Acteurs clé du micro-environnement
o Evolutions prévisibles à court et moyen-long terme

- page 8

4
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2. Identifier les interactions majeures

environnement / entreprise et entreprise / entreprise

Réflexes à avoir pour identifier rapidement

des équilibres ou déséquilibres essentiels

 Réponses aux besoins (maitrise des réponses par les sous-

systèmes)

 Maitrise des piliers (selon logique concurrentielle des marchés,

à relier aux sous-systèmes)

 Equilibres financiers (rentabilité, trésorerie CT, financement LT,

à relier aux sous-systèmes)

Attention ceci n’est naturellement pas exhaustif

- page 9

EQUILIBRES ET DÉSÉQUILIBRES :
PENSEZ ADAPTATION / INADAPTATION
Environnement Entreprise
Exigence de productivité  Excellence du système de production
Exigence de productivité  Meilleure capacité d’achats que concurrents
Exigence de productivité  Faiblesse des coûts de structure
Exigence de productivité  Bonne motivation et compétence des salariés
Demande de proximité et de délais courts  Très bonne couverture de la zone (10 sites)
Méfiance des clients  Bonne réputation (prestations, notoriété)
Marché atomisé, concurrentiel, en stagnation  Leader avec 5% de part de marché
Marché sinistres régi par prescription assureurs  Entreprise prescrit par 90% des assureurs
Opportunités de nouvelles activités ou marchés  Bonnes ressources financières long terme
etc.
Environnement Entreprise
Exigence de productivité  //  Pas de contrôle de gestion
Exigence de productivité  //  Quelques problèmes compétence / formation
Opportunités d’expansion nationale  //  Aucune relation nationale avec les assureurs
Opportunités de nouvelles activités ou marchés  //  Manque de polyvalence, lacunes encadrement
Evolution des besoins des particuliers  //  Pas de compétence mark / cciale dans les sites
etc.
Entreprise Entreprise
Volonté de croissance du dirigeant  //  Sous-capitalisation
Entreprise très diversifiée  //  Absence de contrôle de gestion
Reversement du résultat aux actionnaires  //  Sous-capitalisaiton
Lacunes de l’encadrement  //  Diversification des activités et marchés
etc.

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3. Diagnostic (synthèse équilibres et déséquilibres majeurs)

et formulation du problème posé « comment faire pour… ? »

Synthèse : diagnostic de situation

 Proposez une synthèse de la situation actuelle de l’entreprise,

des causes de ses réussites et des origines de ces problèmes

 Rappelez les équilibres et dysfonctionnements MAJEURS (clé)

en RELIANT les éléments (pas de forces/faiblesses !)

 Formulez une problématique globale pour l’avenir de

l’entreprise : « comment faire pour… ? » qui tienne compte des
évolutions attendues de l’environnement et de la situation
actuelle de l’entreprise

- page 11

Méthode T-O-I-S+E :
II - Problématique stratégique
4. Segmentation des activités actuelles et potentielles

5. Etude des conditions de succès : compétitivité et

attractivité des segments

6. Positionnement de l’entreprise : performance relative

et options de développement par segment

7. Scénarios cohérents découlant du positionnement et

points à étudier pour choix et mise en œuvre

- page 12

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Méthode T-O-I-S+E :
II - Problématique stratégique
4. Segmentation des activités actuelles et potentielles
de l’entreprise

5. Identifier les interactions majeures caractérisant

l’adaptation de l’entreprise et son environnement

6. Diagnostic et formulation du problème posé

« comment faire pour…
NOTA - le support ? »mis en ligne sur Learn
de cours
comporte des slides non montrés en amphi
7. Voies de sorties : stratégies envisageables et
cohérentes pouvant répondre au problème posé

- page 13

ENJEUX DE LA SEGMENTATION
Le but est d’identifier des segments sur lesquels les conditions de
succès sont HOMOGENES :
 homogénéité des besoins (usage / estime)
 homogénéité des réponses pour les satisfaire (compétences
à maîtriser)
 donc homogénéité des conditions de compétition sur le
segment (banalisation / différenciation)

IMPORTANT - Un même segment ne peut pas être

à la fois en banalisation et en différenciation :
si c’est le cas il faut re-segmenter et distinguer un segment en BO
et un segment en DIFF (deux modèles économiques différents)

Méthodologie Problématique - page 14

7
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NE PAS OUBLIER LES SEGMENTS POTENTIELS !

Marchés
Actuels Nouveaux
Produits
1 3
Consolidation Prospection,
Actuels
Pénétration de marché communication

2 4
Compétences nouvelles,
Nouveaux négoce, extension de Diversification
gammes

Les segments potentiels ont principalement pour origine les

opportunités de l’environnement et le champs de bataille de
l’entreprise. Ils peuvent être à la base de scénarios de diversification

Méthode T-O-I-S+E :
II - Problématique stratégique
4. Segmentation des activités actuelles et potentielles
de l’entreprise
2. Identifier les interactions majeures
5. Etude des conditions
environnement / entreprise de succès : attractivité
et entreprise et
/ entreprise
compétitivité des segments

6. Diagnostic et formulation du problème posé

« comment faire pour…
NOTA - le support ? »mis en ligne sur Learn
de cours
comporte des slides non montrés en amphi
7. Voies de sorties : stratégies envisageables et
cohérentes pouvant répondre au problème posé

- page 16

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5. Etude des conditions de succès sur les

segments actuels et potentiels

A) ATTRACTIVITÉ : capacité des segments à générer de la

profitabilité.
Elle découle de l’évolution de la demande (cycle de vie des marchés)
et de la pression concurrentielle (forces de Porter) actuelle et à venir.

B) COMPÉTITIVITÉ : capacité à dominer la concurrence sur un

segment : issue des compétences nécessaires pour satisfaire les
besoins.
On parlera de compétences requises pour l’ensemble des
compétences nécessaires et de compétences clé pour celles
permettant de dominer la concurrence

Méthodologie Problématique - page 17

5-A. ANALYSE DES SEGMENTS : ATTRACTIVITÉ

Les 6 critères à retenir :
1. La croissance des marchés
2. Les barrières à l’entrée
3. La menace des produits de substitution
4. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
5. Le pouvoir de négociation des clients
6. L’intensité concurrentielle dans le segment

Les 5 derniers critères correspondent au forces concurrentielles de Porter

Attractivité = capacité à générer des flux financiers positifs (profits potentiels)

Méthodologie Problématique - page 18

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ATTRACTIVITÉ : ex. Tableau de synthèse

Segment Segment Segment Segment Segment
Critères d’attractivité 1 2 3 4 5

Le marché est en forte croissance 3 2 3 2 3

Les concurrents sont rares 3 3 1 1 0

Les clients ont peu de pouvoir de
négociation
2 2 2 2 2

Les fournisseurs ont peu de pouvoir de

négociation
3 0 2 1 0

Il y a peu de risque de voir émerger de

nouveaux entrants
1 1 3 0 1

Il y a peu de solutions de substitution 3 1 0 2 0

SYNTHÈSE ATTRACTIVITÉ 2,5 1,5 1,8 1,3 1

0 : faux - 1 plutôt faux - 2 : plutôt vrai - 3 : vrai

Méthodologie Problématique - page 36

5-B. ANALYSE SEGMENTS : COMPÉTITIVITÉ

Pour satisfaire les besoins d’un segment, les offreurs doivent
maîtriser des compétences issues des sous-systèmes :

COMPÉTENCES REQUISES : nécessaires pour satisfaire les besoins

du segment
COMPÉTENCES CLÉ : issues des compétences requises, permettant
de dominer la concurrence sur le segment, qu’il convient de
hiérarchiser.
L’analyse de leur maitrise par les différents offreurs permet de
comprendre la logique concurrentielle du segment (BO-YOYO-DIF)
COMPÉTENCES PILIER : incontournables selon la logique
concurrentielle du segment, leur non-maîtrise les
disqualifie sur le segment

Méthodologie Problématique - page 20

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COMPÉTITIVITÉ : COMPÉTENCES CLÉ

Les compétences clé sont celles qui permettent à une entreprise de
dominer sa concurrence (avantage concurrentiel) :
- capacité à maîtriser et conserver une réponse en différenciation
- capacité à réduire les coûts en banalisation
- situations de marché spécifiques
(ex : capacité d’achat, budget pub pour produits de grande conso,
synergies d’activités…)
Pour comprendre quelles sont les compétences clé, il faut
mesurer la maîtrise des compétences requises par l’entreprise et
ses concurrents.
Les compétences clé seront celles permettant à un ou plusieurs
offreurs de valoriser un avantage concurrentiel

Méthodologie Problématique - page 21

Méthode T-O-I-S+E :
II - Problématique stratégique
4. Segmentation des activités actuelles et potentielles
de l’entreprise

5. Etude des conditions de succès : attractivité et

compétitivité des segments

6. Positionnement de l’entreprise : performance

relative et options de développement par segment

1. Voies de sorties : stratégies envisageables et

NOTA - le support de cours mis en ligne sur Learn
cohérentes pouvant
comporte répondre
des slides au problème
non montrés en amphi posé

- page 22

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6. Positionnement : performance RELATIVE

Il s’agit ici d’évaluer la performance RELATIVE (par rapport à la
concurrence) de l’entreprise.
 Mesure de sa maîtrise des compétences
 Position concurrentielle issue de cette maîtrise qu’il faut arriver
à comparer et qualifier
Équilibres et dysfonctionnements majeurs expliquant la
performance

En toute logique (sauf erreur de gestion) la maîtrise des compétences

clé permet une meilleure rentabilité : la contribution du segment au
résultat est supérieure à sa contribution au chiffre d’affaires.
% RE du Segment / RE total > % CA du Segment / CA total
(et inversement si l’entreprise est dominée par sa concurrence)

De la performance relative
aux choix a priori ouverts (par segment)
L’analyse de l’attractivité et de la compétitivité vous a permis
d’apprécier la performance de l’entreprise sur chaque segment
actuel ou potentiel.

Dernière étape du raisonnement par segment avant de passer

aux scénarios globaux qui en découlent : l’identification des
choix a priori possibles sur chaque segment.

« A priori » signifie bien qu’il ne s’agit pas de d’identifier ce qu’il

faut faire mais ce qu’il est possible d’envisager, avant prise en
compte des capacités ou incapacités de l’entreprise.

Méthodologie Problématique - page 24

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Analyse des Segments : choix a priori

Il faut ouvrir le champ de choix : il ne s’agit pas de « trouver la
bonne solution » mais d’avoir une vision large des alternatives
possibles et de préparer les choix globaux à venir.

Ces choix sont d’abord des orientations (qu’il faudra ensuite

traduire en objectifs précis) :

 (investir et développer)

 (maintenir la position)

 (se désengager du Segment)

Chacune de ces orientations pouvant présenter plusieurs options

(croissance interne/externe, alliances, sous-traitance, etc.)
Méthodologie Problématique - page 25

Synthèse : tableau de positionnement

de l’entreprise sur ses segments
Externe (idem pour concurrents) Interne

Compé Choix a
Segments Eléments Pression Performance
Attracti Besoins tences priori
clés concurrenti relative
actuels vité du du requises & possibles
d’environ elle sur le de
potentiels Segment segment compétence sur le
nement segment l’entreprise
s clé segment

Segment
1

Segment
2

Segment
3

Méthodologie Problématique - page 26

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Mémo : tableau de positionnement

de l’entreprise sur ses segments
Ces 5 colonnes sont des constats EXTERNES objectifs Synthèse de Choix ouverts par
(vous n’y parlez pas de l’entreprise étudiée, leur contenu serait le même l’analyse interne segment
si vous analysiez un concurrent présent sur les mêmes Segment)° (préparent
l’identification des
scénarios)
Segment Variables Attractivit Besoins Compétences Concurrence Performance relative Choix a priori
clés é du du requises et sur le Segment de l’entreprise possibles
d’environ Segment segment compétences sur le segment
nement clé

Intitulé Les 3 ou 4 Découle Préciser les Les Le segment est- Elle est issue de la Choix ouverts par
des paramètre du cycle besoins compétences il en maitrise des segment
segments s de de vie du exprimés principales à banalisation / compétences (développement –
et rappel l’environne marché et par les maitriser pour différenciation / comparée aux maintien –
du % CA ment qui de clients du satisfaire les Yoyo ? concurrents. désengagement…)
et % RE auront le, l’évolution segment besoins du Vous devez qualifier la compte tenu de
plus prévisible Segment. performance l’attractivité et de la
Si
d’impact de la (excellente / bonne / compétitivité.
Pensez à différenciation
sur concurren moyenne / mauvaise / Il ne s’agit pas ici
analyser Les ou yoyo
l’évolution ce (5 nulle…) et préciser les de faire des
les compétences préciser l’origine
du secteur forces de problèmes à résoudre recommandations
segments clé sont celles (besoin et
Porter) sur le Segment (surtout pas !) mais
actuels qui permettent réponse) et la
ET Vous de dominer la durabilité de la (équilibres et de préparer
potentiels devez la concurrence différenciation dysfonctionnements) l’identification des
qualifier : scénarios globaux
En banalisation
forte / et donc d’ouvrir le
précisez la part de
moyenne / champ de choix
marché de l’entreprise
faible

Les scénarios a priori ouverts découleront des choix ouverts par Segment :
Méthodologie Problématique - page 27
ce seront les différentes combinaisons envisageables

Ex Tableau positionnement VARANE

Attractivit Besoins des clients du Compét. requises
Segment Environnement Conc. Perf. Relative Choix ouverts
é segment (clé en gras)
Productivité (BO)
Banalisation peu PRIX Volumes BO  Développer (yoyo)
TUILE HG Faible PdM (volumes)
agressive Logistique livraison (yoyo Maintenir ou
49% CA Moyenne Look ancien mais bonne réponse
Procédé vieillissement look  Désengager
7% RE Forte croissance et maitrise yoyo
Délais livraison Distribution valeur ancien) Améliorer productivité
Financement BFR
Banalisation de  Développer
Productivité (BO)
Maintenir ou
BRIQUE EXT 25% plus en plus PRIX Volumes
agressive  Désengager
CA Faible Logistique livraison BO Moyenne
Délais livraison améliorer Distribution
21% RE Marché à Distribution numérique
numérique &
maturité Financement BFR
productivité
Concurrencé par
plaque plâtre en Productivité (BO)
Mauvaise
BRIQUE TRAD BG et produit PRIX Volumes
Activité en perte si
20% CA Bochard en HG Faible Logistique livraison BO  Désengager
Délais livraison meilleure affectation
4% RE Distribution numérique
Marché en frais financiers
Financement BFR
regression
Demande des
professionnels en Technicité produits  Développer,
GAIN DE TEMPS Très bonne
différenciation (pose, séchage) renforcer marketing,
Facilité emploi
CLOISON HG (praticité, Services additionnels Avance concurrents, élargir gamme,
Qualité perçue
15% CA séchage, temps Forte Suivi commercial
Productivité DIF mais lacunes nouveaux circuits
38%RE de pose) Logistique livraison marketing et pas de distribution ?
Image de marque
Distribution valeur présence nationale Croissance externe pour
Marché en Délais livraison
Financement BFR couverture nationale ?
croissance
 Ne pas lancer
Productivité (BO) Potentiellement A priori hors vocation et
Potentiel : Forte croissance
Moyenne Volumes faible (productivité, compétences pilier
Plaque de plâtre Concurrents PRIX BO
à forte Logistique livraison volumes, réseau  Produire pour un
? puissants Financement BFR commercial…) concurrent en place ?
(haut de gamme)

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Le tableau de positionnement marque la fin du raisonnement

par segment, dont il propose la synthèse.

Ce raisonnement « saucissonné » est indispensable pour bien

poser la problématique, qui diffère selon les marchés (origine
de la performance, choix possibles), mais reste insuffisant :
la somme de choix pertinents par segment ne constitue pas
forcément une stratégie globale cohérente !

L’étape suivante consiste à identifier des scénarios globaux

"ouverts" par l’environnement puis à sélectionner ceux qui
ont une chance d’être mis en œuvre (ouverts ET cohérents)…
dont il faudra étudier en détail les conditions de réalisation.

Méthodologie Problématique - page 29

Méthode T-O-I-S+E :
II - Problématique stratégique
4. Segmentation des activités actuelles et potentielles
de l’entreprise

5. Etude des conditions de succès : attractivité et

compétitivité des segments

6. Positionnement de l’entreprise : performance

relative et options de développement par segment

7. Scénarios cohérents découlant du positionnement

et points à étudier pour choix et mise en œuvre

- page 30

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DES CHOIX A PRIORI POSSIBLES PAR SEGMENT

AUX SCÉNARIOS GLOBAUX
Un scénario est d’abord une combinaison de choix par segment
(quoi vendre à qui ?) : ils découlent du tableau de positionnement
et doivent être cohérents avec les choix par segment y figurant.
Ces scénarios s’inscrivent parmi 3 grandes familles de stratégies :

 CONTINUER : poursuivre et renforcer la stratégie actuelle

 RÉÉQUILIBRER : garder les activités en modifiant leur poids

(réaffectation des ressources)

 DIVERSIFIER : développement de nouvelles activités (en

conservant, abandonnant ou rééquilibrant les actuelles)

Méthodologie Problématique - page 31

DES CHOIX A PRIORI POSSIBLES PAR SEGMENT

AUX SCÉNARIOS GLOBAUX
Un scénario est d’abord une combinaison de choix par segment
(quoi vendre à qui ?) : ils découlent du tableau de positionnement.
Exemple SEG 1 SEG 2 SEG 3 SEG 4 SEG 5
Scénario 1     X
(poursuite strat. actuelle)

Scénario 2
(rééquilibrage BO+DIF)     X
Scénario 3     X
(rééquilibrage DIF)

Scénario 4
(S1 + diversification)     
Scénario 5
(S3 + diversification)     

Méthodologie Problématique - page 32

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Quels futurs possibles

pour l’entreprise ?
Exemples
o Futur 1 : Poursuivre la stratégie actuelle en effectuant des
améliorations opérationnelles (solutionner les problèmes identifiés)
o Futur 2 : Stratégie de concentration : abandon d’une partie des
activités, recentrage de l’entreprise sur une seule activité principale
o Futur 3 : Stratégie de diversification : poursuite des activités actuelles
(avec améliorations) et lancement d’une nouvelle activité
o Futur 4 : concentration (cf futur 2) et diversification
o Futur 5 : revendre l’entreprise
o Etc.

Différences entre idée, plan d’action

et stratégie GLOBALE
Idée
« Et si VARANE fabriquait des
portes et fenêtres pour
vérandas ?
Il s’agit d’une idée mais ça ne
constitue pas un scénario :
- Pas assez global: que fait-on
sur les autres marchés,
comment résout-on les
problèmes de trésorerie…
- Par contre cette idée pourrait
faire partie d’un ou plusieurs
scénario(s)
Plan d’action
« Il faut recruter un contrôleur
de gestion »
Il s’agit d’un plan d’action au
service d’un objectif qui est
probablement « améliorer la
maîtrise des coûts » (pilier
« contrôle » pour les marchés
en banalisation).
Tout comme l’idée, le plan
d’action peut faire partie d’un
ou plusieurs scénario(s)
Stratégie GLOBALE
Tout scénario doit exprimer une
vision globale de la réussite de
l’entreprise:
Un scénario doit exprimer :
- ce que l’on fait sur les différents
marchés (maintenir, développer,
arrêter)
- ce que l’on fait au plan
opérationnel pour résorber des
déséquilibres ou des
dysfonctionnements (dont la
finance)
- Les conséquences en termes
d’organisation, de management,
d’information

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- page 35

CHOIX des futurs cohérents

Questions à se poser pour chaque scénario envisageable :

o Incohérences avec le Cadre de Référence ?

o Capacité à maîtriser les piliers compte tenu évolution

marchés et environnement ?

o Les incohérences / incapacités sont-elles rédhibitoires /

définitives ?
• Si OUI : abandon du scénario
• Si NON : le scénario peut être étudié à condition que
les incohérences / incapacités soient levées

- page 36

18
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SYNTHÈSE ET PROBLÉMATIQUE STRATÉGIQUE

 Situation de départ : rappel des éléments essentiels du
diagnostic

 Stratégies cohérentes : présentation des scénarios globaux

cohérents avec le diagnostic, le cadre de référence et la
maîtrise des piliers

 Points clé de ces scénarios : conditions de succès, risques,

changements à mettre en œuvre dans les sous-systèmes

 Recommandations : le scénario que vous conseillez et les

actions pour le mettre en œuvre

- page 37

Ici s’achève l’analyse de la Problématique de l’entreprise :

- Compréhension de la performance et identification des choix
possibles par segment
- Identification des scénarios globaux répondant à la situation et
élimination des scénarios incohérents : détermination du champ
décisionnel
Il reste à étudier la faisabilité des scénarios cohérents (actions à
engager, coût, financement, organisation…) et à choisir le
« meilleur » (souvent le moins risqué)…
Ce que vous allez faire dans la prochaine étude de cas qui se
terminera par un CODIR (Comité de Direction) où vous devrez
arbitrer et choisir une stratégie pour l’entreprise étudiée…

Méthodologie Problématique - page 38

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Problématique : tableau de synthèse méthode T-O-I-S+E

Demande Positionnem Compétences Indicateurs de
Technico-économiques Performance
Segments
ent
Economique
Compétences à maîtriser Compétences Production (RE – CT – LT)
Performance
Evolution besoins concurrentielle
Compétences Achat Sociale
par segment de
Influences marché
Compétences Marketing / Environnementale
Vente / Communication Spécifiques
Attractivité des marchés
Maîtrise des
compétences
Contraintes à prendre en
clé Compétences Compétences
compte
Organisationnelles Individuelles
Offre Options de et Sociales
développement
Compétences clé Processus de décision Savoirs-Faire
envisageables
Nouveaux entrants par segment GRH Motivation

Substitution Système d’info Relations sociales

Environnement Demain ? Stratégies possibles ?

Variables clé - Indicateurs de suivi Stratégies cohérentes (Cadre de Référence, Piliers)
Scénarios évolution Demande / Offre Objectifs et prévisionsTitre
parduscénario
document - page 39

Méthode T-O-I-S+E :
III - Choix et mise en œuvre d’un scénario
8. Etude de faisabilité des scénarios : conditions et coût
de mise en œuvre, impact prévisionnel

9. Recommandations stratégiques : choix d’un scénario

et objectifs de développement par segment,
recommandations « transversales »

10. Recommandations opérationnelles : objectifs détaillés

et plans d’actions à engager, chiffrage prévisionnel
NOTA : c’est cette méthodologie en 10 points que vous utiliserez
en Mission et lors du partiel (étude de cas individuelle en 5 h)

- page 40

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Critères de choix entre scénarios cohérents

Critères Scénario 1 Scénario 2 Scénario 3 …

Attractivité future des segments ?

Compétences:
Maîtrise des compétences requises?
Maîtrise des compétences clés?
Maîtrise des piliers?
Pouvons nous avoir les hommes clés?
Pouvons nous avoir les finances?
Pouvons nous accéder aux technologies?
Maîtrise du système d’information?
Adaptation de notre management?
Investissements nécessaires?
Résultats attendus:
- Recettes attendues et marge.
- Coûts induits
Délais d’obtention?
Facilité de mise en oeuvre?
L’opportunité pourrait-elle se représenter?
Quelle valeur de l’entreprise à terme?

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Choix entre scénarios cohérents : risques liés à un scénario

Critères Scénario 1 Scénario 2 Scénario 3 …

Réaction des concurrents?

Quelles décisions sont-ils probablement en train de
prendre?
Réactions des médias et autres acteurs clés?
Nos avantages concurrentiels seront-ils défendables et
durables?
Risque humain (motivation, emploi) ?
Est-ce le bon moment?
Impact sur l’image?
Réversibilité de la décision?
A quel coût?
Intérêt stratégique?
Cohérence et synergie entre les activités?
En cas d’une dégradation imprévue du contexte, quelle
seraient les solutions à la portée de l’entreprise?
(Scénario de repli?)

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- page 43

EXEMPLES DE « BONNES »
COPIES

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Pilotage du projet retenu

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