Chapitre 1 : Stratégie de

l’entreprise –Notion et Analyse

A. Notion de stratégie

1. Définition
2. Caractéristiques de la stratégie
3. Intérêt de la stratégie

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1. Définition de la stratégie
« La stratégie consiste en la combinaison des objectifs
qu’elle se donne et des moyens qu’elle choisit pour les
atteindre. »
« La stratégie est un compromis entre ce que
l’entreprise cherche à faire, ce qu’elle peut faire, ce
qu’elle devrait faire et ce qu’elle est autorisée à faire »

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1. Définition de la stratégie
Ce que l’entreprise
veut faire
Objectifs, buts,
(

aspirations, valeurs
des dirigeants) Ce que l’entreprise
Ce que l’entreprise
devrait faire
peut faire
La stratégie (Opportunités et
(Ressources et
menaces de
compétences ; Forces
l’environnement)
et faiblesses) Ce que l’entreprise
est autorisée faire
(Obligations et
pressions du droit)
Figure : le compromis
stratégique
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2. Caractéristiques de la stratégie
On peut retenir trois caractéristiques pour une
décision stratégique :
— La stratégie positionne l’entreprise par rapport à son
environnement. C’est une intelligence des contraintes.
— La stratégie engage l’entreprise à LT. Elle porte sur le
long terme et concerne à la fois les activités et les
structures;
— La stratégie engage l’entreprise dans sa totalité
contrairement aux décisions tactiques. Elle est du
ressort de la direction générale.

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3. Intérêt de la stratégie
La stratégie présente un intérêt à trois niveaux :
— Elle oblige l’entreprise à étudier et à prévoir les
évolutions de l’environnement.
— Elle permet la définition des axes de développement de
l’entreprise;
— Elle donne un cadre de référence et des finalités
cohérentes; ce qui facilite la gestion courante de
l’entreprise

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B. L’analyse stratégique et ses outils

1) L’analyse stratégique
2) Les concepts stratégiques
3) L’analyse concurrentielle et ses modèles
4) L ’analyse technologique

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1. L’analyse stratégique
L’analyse stratégique consiste à étudier les conditions de
l’environnement et à identifier les capacités et les
moyens de l’entreprise par rapport à ces conditions et
par rapport aux finalités.
Elle permet de définir et d’évaluer les différentes
stratégies alternatives possibles et de faciliter le choix
de la stratégie à adopter.

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1. L’analyse stratégique(suite)
Elle permet de mettre en évidence :
- les menaces et les opportunités;
- les forces et les faiblesses de l’entreprise;
- la position concurrentielle de l’entreprise.

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1)L’analyse stratégique (suite)
Schéma de l’analyse stratégique
Opportunités et Forces et Finalités de
Menaces Faiblesses L’entreprise

Choix d’une stratégie

Objectifs/Moyens

Plans d’actions : Mktg, technique, financier, social

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A/ Le modèle FFOM (SWOT)
Diagnostic Externe
(opportunités et menaces)
Diagnostic Interne
perspectives (Forces et faiblesses de
d’évolution de l’environnement l’entreprise) Audit technique,
économique, juridique, financier, humain
Technologique; potentiel économique
et commercial
du marché; contexte concurrentiel

Facteurs clés de succès (Compétences Position concurrentielle

(Position des concurrents et
à maîtriser pour réussir dans l secteur)
de l’entreprise sur les facteurs clés
de succès)

Mission, valeurs, objectifs

Stratégies possibles

Filtrage (faisabilité, attractivité , risques, rentabilité)

Stratégie (Objectifs/Moyens)
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LE DIAGNOSTIC EXTERNE

— Le diagnostic externe revient à analyser :

- l’environnement multidimensionnel : culturel,
politique, économique, démographique, etc. ;
- la demande : application du schéma de Bouquerel
( comportement consommateurs) ;
- l’offre : capacité secteur, structure coût, circuits
distribution, financement du secteur, technologie ;
- intensité concurrentielle : (Modèle de M. Porter) ;
- analyse fine de la concurrence : forces et faiblesses.

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La demande

— Il faut distinguer la demande actuelle et son évolution.

L’analyse recourt aux techniques d’étude de marché.
Bouquerel :
l’analyse de la demande et son évolution permet de se
forger une opinion sur les perspectives des marchés en
termes d’opportunités ou de risques.

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L’offre

— Le diagnostic de l’offre appréhende dans sa globalité

l’offre de produits ou services des entreprises présentes
sur le marché.
Il faut là aussi adopter une perspective dynamique.

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L’intensité concurrentielle

— Les cinq (ou six) forces qui commandent l’intensité

concurrentielle ont été développées par M. Porter.

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La concurrence

— A analyser de façon de plus fine :

- objectifs et stratégies de la concurrence
- capacités de la concurrence : forces et faiblesses.

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LE DIAGNOSTIC INTERNE

1- Diagnostic fonctionnel
2- L’analyse de portefeuille : le modèle du BCG
3- Diagnostic par les facteurs clés de succès
4- Le diagnostic par la chaîne de valeur
5- Diagnostic technologique

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Diagnostic fonctionnel

— Détermination des facteurs et processus à

analyser.
Les processus sont des activités transversales ayant un
impact réel sur la performance : finalisation,
organisation, contrôle, information, etc.

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Diagnostic fonctionnel(suite)

Commercial
§ Portefeuille produits
§ Politique de marge
§ Fidélité clientèle
§ Qualité de service
Finances.
§ Ratios financiers
Production
§ Quantité et qualité des équipements
§ Niveau des coûts

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Diagnostic fonctionnel(suite)
GRH
¨ Dans un premier temps, il convient d’avoir une vue très claire des
problèmes éventuels et de l’opportunité d’un changement en ce qui
concerne d’une part :
§ L’efficacité, la performance de l’individu et du groupe
§ La motivation intrinsèque des emplois dans le travail individuel
et collectif
§ la satisfaction de l’individu et du groupe en ce qui concerne
l’organisation du travail et son contexte organisationnel
D’autre part : les facteurs extrinsèques (rémunération, style
de management, rapport avec les collègues…)
q Il convient d’établir dans un second temps, pour chaque type de
poste ou de fonction " critiques " les tâches et activités essentielles
pour :
§ L’amélioration des compétences clés de l’entreprise
§ Le développement des individus de l’entité concernée
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 Diagnostic fonctionnel(suite)

— Le mode d’évaluation.
- un profil de compétence (valeur absolue)
- un profil concurrentiel (valeur relative, concurrence)
- une comparaison à un idéal.

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Diagnostic par les facteurs clés de succès

— Il s’agit de formuler un diagnostic sur les seuls

facteurs déterminants du succès de l’entreprise dans
un secteur concurrentiel donné.
Exemple : pour une entreprise de restauration, les forces :
- localisation ;
- rapport Qualité / prix ;
- cadre ;
- accueil ;
- rapidité du service.

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Le diagnostic par la chaîne de valeur

— M. PORTER propose d’analyser les sources de l’avantage

concurrentiel d’une entreprise et d’utiliser pour ce faire, un
instrument qu’il qualifie de fondamental, la chaîne de valeur.
— Le diagnostic repose alors sur un découpage de l’entreprise en
activités :
- activités principales
- activités logistiques ou de soutien.

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Activités infrastructures
marge
Soutien GRH

Développement technologique

Logistique Production Logistique commercia- service

interne externe lisation

marge

Activités principales

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 SYNTHESE DU DIAGNOSTIC
Fonctions Faiblesses Actions Coût Délai
Organisation mettre en place 750.000 F 12 mois
absence
veille marché? remontée info par
Force De Vente

Commercial demande pro-

vieux 300.000 F 2 mois
logo Positions…..

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2. Les concepts stratégiques

a) Le système d’objectifs
b) Le portefeuille d’activité
c) La segmentation stratégique
d) L’effet d‘expérience

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2.Les concepts stratégiques (suite)

a) Le système d’objectifs
- Il se présente comme une chaîne de couples
fins-moyens qui permet à l’entreprise de décider
à tous les niveaux de façon cohérente,
conformément à la stratégie.
- Il part d’un objectif général et se traduit par des
objectifs plus opérationnels au fur et à mesure
que l’on descend dans la hiérarchie

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 a)Le système d’objectifs (suite)

Fig. Système d’objectifs

Objectif général : Développement international
Moyens :
-Croissance des exportations vers l’UE
-Implantation par croissance externe en ASIE
Objectifs financiers :
Objectif de ventes : Croissance
Prise de contrôle d’une PME
des ventes de 20% vers l’UE
du secteur en ASIE
Moyens :
Moyens :
- Baisse des prix de 10%
-Ramassage boursier
- Campagne PUB/PROMO
-Achat de gré à gré d’actions

Ventes Pub Promo RFI RB

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b) Le portefeuille d’activités
Définition : « Il s’agit de l’ensemble des domaines
d’activités d’une entreprise. Un domaine d’activité
correspond, en général, à un couple
Produit/Marché. Il se caractérise par un cycle de
vie. »
Un métier est constitué par l’ensemble des
compétences nécessaires pour exercer
efficacement une activité. Une industrie peut
recouvrir plusieurs métiers.

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 c) La segmentation stratégique
La segmentation stratégique procède d’un découpage des
activités en métiers correspondant à des groupes de
produits pouvant faire l’objet d’une stratégie unique. Pour
réaliser une segmentation stratégique on a souvent
recours à la matrice des trois critères : même besoin,
même clientèle, même moyens technologiques.
besoin

Technologie Clientèle

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d) L’effet d’expérience
— Par l’effet d’expérience , on a une diminution du
coût unitaire d’un produit de x % à chaque
doublement de l’expérience de l’entreprise.
L’expérience est alors mesurée par la production
cumulée du produit.
— L’effet d’expérience est lié :
— aux économies d’échelle
— à l’effet d’apprentissage
— à l’innovation.

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d) L’effet d’expérience (suite)
La loi d’expérience se formule comme suit (voir Lambin J.J.. ; p.290) :
Cp = Cb(Qp / Qb)-e
Ou Cp est le coût unitaire prévu
Cb est le coût unitaire de base
Qp est la quantité cumulée prévue
Qb est la quantité cumulée de base
e est l’élasticité de coût
Et où l = 2-e est la pente d’expérience, généralement comprise entre 70 et
100%.
l est connu dés que deux points de la courbe le sont.
En effet : e = - ln (Cp / Cb) / ln (Qp / Qb).

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d) L’effet d’expérience (suite)

Coûts
unitaires

Courbe d’expérience

Production cumulée

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3) L’analyse concurrentielle et ses modèles
1) L’analyse du secteur d’activité de M. Porter
2) Les modèles du BCG
3) Le modèle ADL
4) Le modèle Mc Kinsey

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a) L’analyse du secteur d’activité de M.
Porter

Selon M. Porter, la stratégie doit assurer à l’entreprise

un avantage concurrentiel durable. Il propose alors une
analyse structurelle des secteurs où l’entreprise est
présente.

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a) L’analyse du secteur d’activité de M.
Porter (suite)
— M. Porter identifie deux types d’étude à réaliser :
— Une étude interne:
— Maturité du secteur
— Topographie concurrentielle
— Barrières à l’entrée et à la sortie
— Une étude externe:
— Les nouveaux entrants
— Les substituts
— Pouvoir de négociation des clients et des Frs

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a) L’analyse du secteur d’activité de M.
Porter (suite)
A l’intérieur de chaque secteur, M. Porter identifie des
groupes stratégiques, c.a.d. des groupes ayant la
même stratégie de base. Les entreprises doivent se
positionner par rapport à ces différents groupes
stratégiques.

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Le modèle des cinq forces de Porter

Nouveaux entrants
Pouvoir de
Menaces des N.E.
négociation des
fournisseurs

Concurrents Clients
Fournisseurs
Rivalités

Menaces de
substituts Pouvoir de
Produits de substitution négociation des
Clients

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b) Les modèles du BCG

— Le premier modèle du BCG : Il évalue la

compétitivité de l’entreprise à partir de deux critères :
la PMR et le taux de croissance du marché. Il est
représenté sous la forme d’une matrice à 4 cadrans.

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 b) Les modèles du BCG (suite)
Forte Part de marché relative Faible

Elevé

Vedettes Dilemmes
Taux de
croissance
du marché

Vaches à lait Poids morts

Faible

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b) Les modèles du BCG (suite)
— Les Vedettes : elles sont caractérisées par une forte
croissance et un avantage concurrentiel. Nécessitent
beaucoup d’investissement et génèrent peu de liquidités
disponibles.
— Les vaches à lait : donnent beaucoup de liquidités à
investir ailleurs
— Les dilemmes : Nécessitent beaucoup d’investissement
et donnent peu de liquidités
— Les poids morts : se maintiennent tout juste sur le
marché

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b) Les modèles du BCG (suite)
— Utilisation du modèle :
Il permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille d’activités.
Il permet alors d’orienter les décisions stratégiques de
l’entreprise qui doit rentabiliser ses vaches à lait afin
de maintenir sa position sur ses vedettes et financer
ses dilemmes.

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b) Les modèles du BCG (suite)
— Le second modèle du BCG : Le premier modèle
du BCG a été revu pour tenir compte de
l’instabilité de l’environnement international.
Dans le second modèle, la variabilité de
l’environnement implique des situations
stratégiques différentes. Les deux facteurs croisés
dans le modèle sont : l’avantage concurrentiel et
les possibilités de différenciation concurrentielle.

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 b) Les modèles du BCG (suite)
Elevé
Faible Avantage concurrentiel

Nbreuses

Situation Stratégie de
Possibilités fragmentée spécialisation
différenciation

Impasse Stratégie de
Limitées
stratégique volume (DPC)

Figure : deuxième modèle du BCG

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b) Modèles du BCG (suite)

— Grâce au second modèle du BCG on comprend qu’il y

a de nombreuses façons d’avoir un avantage
concurrentiel et un avantage important

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c) Le modèle ADL
— Présentation du modèle :
Il se présente sous la forme d’une matrice à cinq lignes
et quatre colonnes grâce au croisement de deux
critères : la position concurrentielle et la maturité du
secteur.
La matrice permet de voir l’importance relative de
chaque segment stratégique.

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 c) Le modèle ADL (suite)
Maturité du secteur
démarrage croissance maturité déclin

Dominante

Développement naturel
Position
Forte DN
Concur- DS
rentielle Fav.
DN Développement
sélectif
Défav.
DN DS R
Réorientation
Marginale Abandon

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c) Modèle ADL (suite)
— Le développement naturel : on suit ici le
développement du métier
— Le développement sélectif : l’entreprise privilégie les
activités dans lesquelles sa position est favorable
— La réorientation des activités en s’appuyant sur les
compétences du métier traditionnel
— L’abandon pur et simple du métier

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c) Modèle ADL (suite)

— Utilisation du modèle :
Dans le modèle ADL, le portefeuille équilibré est celui
qui donne suffisamment d’activités en position
favorable et en maturité pour financer le
développement des activités moins bien placées.

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d) Le modèle Mac Kinsey

— Le modèle Mc Kinsey se présente sous la forme d’une

matrice d’ordre 3

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 d) Le modèle Mac Kinsey (suite)
— Présentation du modèle
Valeur du secteur
Forte Moyenne Faible
Maintenir la Maintenir la Rentabiliser
Forte
position de position : suivre (traire la vache)
Position leader le
concurrentielle développement
Accroître l’effort Rentabiliser Retraite
Moyenne
: danger de avec prudence sélective
marginalisation
Doubler la mise Retraite désinvestisseme
Faible ou abandonner progressive et nt
sélective
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d) Le modèle Mac Kinsey (suite)
— Utilisation du modèle :
— On retrouve les quatre positions extrêmes du premier
modèle du BCG
— Le modèle de Mc Kinsey est plus nuancé et plus subtile
tout en ayant la même approche que le BCG1

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4) L’analyse technologique

1) Identification et impact de la technologique

2) Stratégie technologique

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a) Identification et impact de la technologie

a1) Identification :
Selon le cabinet ADL on peut distinguer :
- les technologies de base
- les technologies-clés
- les technologies émergentes

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a) Identification et impact de la technologie
(suite)
a2) Impact de la technologie :
Toute technologie semble condamnée à disparaître au
profit d’une nouvelle. La détermination du stade de
développement d’une technologie participe d’un effort de
prévision technologique.
L’impact d’une technologie est fonction de :
- le domaine d’activité
- les conséquences en matière de coût
- les possibilités de différenciation et de positionnement
qu’elle apporte

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b) La stratégie technologique
Elle consiste à déterminer quelle technologie développer
et quels moyens utiliser pour y parvenir?
La prévision technologique facilite le choix de la
technologie et un service de veille technologique peut
s’avérer très utile dans ce cas.

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b) La stratégie technologique (suite)

— Deux types de stratégies s’offrent à l’entreprise en

matière technologique :
— La production par la recherche développement qui
débouche sur l’innovation
— L’acquisition d’une technologie existante par achat ou par
croissance externe.

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5) L’analyse du potentiel de l’entreprise
L’analyse du potentiel de l’entreprise concerne
l’étude des ressources mais aussi celle des
structures de l’entreprise.
1) Stratégie et organisation
A. Chandler a démontré la relation entre stratégie
et structure. Pour lui, la stratégie implique la
structure.
En fait, il y a une interdépendance entre les deux.

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5) L’analyse du potentiel de l’entreprise
(suite)
2) Ressources internes et stratégie:
Les ressources financières, une bonne clientèle, les
RH, le système d’information et de décision sont à
prendre en considération dans chaque choix
stratégique. L’analyse des ressources doit intégrer
toutes les possibilités d’économie de champ du fait des
synergies (Harry Igor ANSOFF).
Synergie positive : 2+2=5
Synergie négative: 2+2=3

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