Stratégie d’entreprise

Ali Balma-ENSIT
Définitions
• Historiquement la stratégie est relative au domaine militaire
• Stratégie dérive du grec « stratos » et « agein » voulant dire
respectivement « armée » et « conduire »: comment conduire une
armée.
• Mobiliser les ressources humaines, financières, informationnelles et
matérielles afin de mener une guerre contre un ennemi extérieur.
• Concept extrapolé à l’entreprise qui évolue dans un environnement
changeant et concurrentiel.
Définitions
• La stratégie: ensemble des décisions et des actions relatives au choix
et l’articulation des moyens en vue d’atteindre des objectifs précis à
moyen et long terme cohérents avec la finalité » (Thiétart, 2001)
• Concept VMOS: Vision, Missions, Objectifs, Stratégie
• Vision: état futur projeté par l’entreprise
• Missions: propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les
valeurs et les attentes des parties prenantes. Il s’agit de la raison
d’être de l’entreprise
Plan stratégique
Plan stratégique
Définitions
• Objectifs: quantification des éléments permettant la réalisation de la
vision et des missions.
• Politique générale: ensemble des principes généraux et des valeurs
qui orientent l’action de l’organisation. Elle considère l’entreprise
comme un tout et relève de la direction générale.
Méthodologie: Harvard
Diagnostic stratégique
• Le diagnostic stratégique a deux dimensions: externe et interne.
• Le diagnostic externe vise à analyser l’environnement de l’entreprise
• Le diagnostic interne concerne les ressources de l’entreprise
• Analyse et synthèse des deux diagnostics par la matrice SWOT.
• Le diagnostic externe a pour objet de ressortir les opportunités et les
menaces portées par l’environnement.
• Le diagnostic interne dégage les forces et les faiblesses de l’entreprise
Diagnostic externe
• Différentes approches pour mener ce diagnostic. Parmi elles,
l’approche des cinq forces de Porter.
• Par analogie des quatre forces de la nature (interaction nucléaire
faible, forte, gravitation et électromagnétisme), Porter a défini cinq
forces qui régissent l’évolution de l’entreprise dans son
environnement.
• Cinq forces de Porter: concurrence interne, pouvoir de négociation
des fournisseurs, pouvoir de négociation des clients, entrants
potentiels, produits de substitution.
• Une autre force s’ajoute est celles des pouvoirs publics et leur pouvoir
de légifération.
Forces de Porter
5 forces de Porter
• Concurrence interne (ou directe): elle traduit le degré de rivalité entre les
entreprises concurrentes existantes déjà sur le même marché.
• On entend par pouvoir de négociation, le pouvoir que pourrait avoir les
fournisseurs ou les clients à imposer leurs prix, qualités et délais à
l’entreprise.
• Pouvoir de négociation des clients: les clients peuvent avoir des degrés
différents de pouvoir selon leur taille, position dans leur marché, leur poids
dans le chiffre d’affaires de l’entreprise ou même actionnaire,
• Pouvoir de négociation des fournisseurs: à l’opposé des clients, les
fournisseurs ont aussi un certain pouvoir dépendant de leur position dans
le marché des fournitures, leur poids dans le volume d’achat de l’entreprise
ou aussi actionnariat
5 forces de Porter
• Entrants potentiels: constitue les entreprises potentiellement
concurrentes qui peuvent s’introduire au même marché. Leur
introduction dépend de la hauteur de la « barrière à l’entrée ».
• Une barrière à l’entrée traduit les investissements lourds risqués, la
nature volatile du marché ou complexité technologique des process
de production ou des prouits
• Exemple: la STEG sur le marché haut débit avec Tunisie Télécom en utilisant la
technologie des courants porteurs dans les lignes de distribution électrique,
• Tunisie Gaz Industriels (ou TGI filiale de l’américain Air Products) devenue
concurrente d’Air Liquide Tunisie, quoique la barrière à l’entrée soit élevée.
5 forces de Porter
• Produits de substitution: constitue des produits de technologie
différente qui se substituent aux produits de l’entreprise grâce à un
avantage comparatif (qualité, prix,..)
• Exemple: technologie de courants porteurs vs ADSL pour le connexions
internet.
• transport sur fibres optiques vs transport sur faisceaux hertziens
• Voiture à moteur électrique vs voiture à moteur thermique,
Approche PEST
• Une autre approche d’analyse de l’environnement
• Analyse de l’environnement selon cinq composantes:
• politique/légal: régime politique, stabilité gouvernementale, niveau de
régulation, gouvernance économique, stature de l’état dans le tissu
économique..
• Économique: facteurs macro-économiques (PIB, PNB, croissance, chômage,
inflation, ..)
• socio-culturel: mobilité sociale, position des femmes dans le milieu
professionnel, loisirs, poids de l’écologie
• Technologique: poids des nouvelles technologies, entreprises à forte
composante technologique, R&D dans les entreprises, ..
Analyse PEST
Analyse PEST
• Les deux approches sont complémentaires
• La seconde est plus élargie, a une vue d’ensemble et plus agrégée
• Les forces de Porter est plus détaillée et concerne le tissu entrepreneurial
essentiellement.
• Le diagnostic vise à ressortir:
• Les menaces: éléments réducteurs susceptibles de ralentir ou freiner la croissance de
l’entreprise,
• Opportunités: éléments de l'environnement porteurs de gisements de croissance et
de nouveaux marchés, de nouvelles marges de manœuvrs plus larges ,
• La notion de menace e ou d’opportunité et de menace est relative selon
l’entreprise
Analyse PEST
• Exemple: pour les constructeurs de batteries électriques, l’imposition
de la motorisation électrique pour les voitures est une opportunité,
alors que c’est une menace pour les motoristes thermiques.
Diagnostic interne
• Il concerne l’audit des ressources de l’entreprise:
• Les ressources sont: humaines, financières, commerciales, techniques
et productives.
• Il permet de ressortir les forces et les faiblesses de l’entreprise, et qui
permettent de dégager les compétences distinctives susceptibles de
procurer des avantages comparatifs.
• Les ressources sont
• Humaines: motivation du personnel, esprit de groupe et d’appartenance,
compétences individuelles, …
Diagnostic interne
• Financières: à travers les ratios financiers standards, comptabilité générale et
analytique, ..
• Techniques: conception des produits, service, maîtrise de la technologie et
veille technologique, ..
• Productives: organisation de la production, mode de lancement des produits,
gestion des cycles de vie des produits, ..
• Commerciales: image de marque, parts de marché, perception du produit par
la clientèles, réseaux de distribution, etc..
Ressources de l’entreprises
Ressource Humaine Financière Technique Productive commerciale
Objectifs Exister en tant Marge Innovation Efficacité, Ventes
que groupe productivité, Part de marché
performance
Outils Projet social, Plan financier Plan R&D Plan Plan marketing
stratégiques gestion des d’investissement
conflits
Moyens Sélection, Comptabilité Veille Outils de gestion Etudes de
tactiques formation, analytique technologique de production, marché,
salaires, Ordonnanceme promotions,
évaluation/ nt, planification, publicités,
reconnaissance amélioration distribution
continue
Diagnostic interne
Analyse SWOT
• Confrontation des forces/faiblesses avec les opportunités/menaces.
• Situer l’entreprise dans l’un des quarts de la matrice afin d’évaluer la
situation de l’entreprise,
Analyse SWOT
• Forces/Opportunités: permet à l’entreprise de bien saisir les
opportunités qui s’offrent en tenant comte des atouts qu’elle
possède,
• Forces/Menaces: face à une menace de l’environnement, identifier
les forces à exploiter afin de juguler la menace
• Faiblesses/opportunités: devant une opportunité qui se présente, on
identifie les faiblesses qui empêchent de bien la saisir. Ceci permet de
corriger ces faiblesses identifiées.
• Faiblesse/menace: la situation la plus inconfortable. L’entreprise doit
éliminer les faiblesses afin de juguler la menace qui se présente
Manœuvres stratégiques
Manœuvres stratégiques
• Les manouvres stratégiques consistent en les différentes démarches
usuelles afin de renforcer la position actuelle, jugée confortable, ou
bien sortir d’une situation du mauvais quart de la matrice SWOT.
• Le choix d’une manœuvre se fait en tenant compte du diagnostic
effectué mais aussi des préférences des dirigeants et du système de
valeurs de l’entreprise.
• Une fois la manœuvre choisie, la direction générale ouvre à la mettre
en place à travers une démarche de conduite de changement.
Manouvres stratégiques
• Positionnement dans la matrice SWOT:
• Soit maintien de la position forces/opportunités
• Soit manœuvrer pour sortir d’un quadrant à problème

• Recherche de l’avantage concurrentiel:

• Abaissement des coûts: L’entreprise exploite sa position dominante sur un
marché afin d’abaisser les coûts et élever la barrière à l’entrée ou bien faire
face la concurrence existante.
• Amélioration de la qualité: consiste en la différenciation du produit par une
qualité améliorée et une meilleure satisfaction du besoin client. Par exemple:
meilleur SAV, esthétique, sécurité, meilleure facilité d’usage. Etc…
• Flexibilité, réactivité (réduction du Time-To-Market): depuis l’idée d’un service
ou d’un produit jusqu’à la mise sur le marché.
• Innovation: anticipation des besoins des consommateurs, au lieu de se limiter
à les satisfaire.
Stratégies génériques
• Domination par les coûts (cost saving)
• Rendue possible par l’effet d’expérience ou stratégie de domination par les
coûts,
• Assurer une barrière à l’entrée pour d’éventuels entrants potentiels
• Stratégie de différenciation
• Rendre son produit différent du concurrent par un avantage comparatif.
Rendue possible si l’entreprise contrôle ses activités de l’amont vers l’aval et
un service R&D développé
• Les types des stratégies de différenciation
• Valorisation vers le haut: faire jouer la marque, le produit, la qualité,
réputation, notoriété..
Stratégies génériques
• Spécialisation: répondre au besoin d’un marché spécifique espéré comme
rentable,
• Stratégie de limitation: produit de base dépouillé et à bas prix (ex. Levi’s 501)
• Stratégie de focalisation: développer un avantage concurrentiel sur un
segment limité, voire unique et créer une nouvelle niche de marché
Stratégies spécifiques
• Stratégie de diversification:
• adoptée quand le marché est arrivé à maturation,
• Nécessite le développement d’un nouveau savoir-faire
• Stratégie de spécialisation
• Consiste à se concentrer sur son cœur de métier et se désister des activités
annexes,
• Recherche de l’effet d’expérience et de la réduction de coûts,
• Stratégie d’intégration verticale: Intégration d’activités annexes à la
production nécessaires afin de maîtriser le processus en sa totalité,
• Stratégie d’intégration horizontale: Intégration d’activités annexes
dans le cadre de la chaîne de valeur
Stratégies spécifiques
• Stratégie de croissance externe: afin d’assurer une intégration,
l’entreprise a recours à des fusions ou acquisitions d’autres
entreprises ou rachat d’activités,
• Les fusions/acquisitions permettent de prendre le contrôle d’autres
entreprises.
• Dans la fusion, les deux entreprises disparaissent juridiquement au
profit d’une nouvelle entité
• Ce type de stratégie permet de
• Profiter des synergies avec l’autre entreprise: économie d’échelle, réduction
de coûts, complémentarités technologiques ou commerciales, ..
 • Neutraliser un concurrent, par exemple dans le secteur télécom, fusion
Alcatel-Lucent pour contrer Huawei à l’avènement de la 5G.
• Assurer des complémentarités financières.
• Les inconvénients de cette manœuvre peuvent être:
• Surcoûts des opérations de croissance externe
• Processus d’intégration souvent coûteux et lourd
• Des actifs et compétences souvent moins intéressants que prévus
• Stratégie de croissance interne: apport par fonds propres ou par emprunts
long-terme pour développer les activités envisagées.
• La croissance interne est adoptée car
• Il n’existe par de marché structuré permettant d’acheter ou vendre des ressources
stratégiques.
• Dés lors, pour acquérir des actifs et des compétences, la firme n’a souvent pas
d’autres choix que de les développer en
• interne.
• Dans le même temps, une entreprise qui possède des ressources clés peut être
tentée de les exploiter davantage ou dans un autre contexte.
• Enfin, la croissance interne permet d’obtenir des avantages concurrentiels:
compétences uniques, effet d’expérience, innovation protégée (brevet, secret)
• Les avantages de la croissance interne peuvent être
• Contrôle complet du processus de production
• Coût généralement moindre qu’une croissance externe
• Le bénéfice tirée de la nouvelle activité reste dans l’entreprise
• Pas de « mauvaise surprise », relativement à l’acquisition ou fusion
• Les inconvénients peuvent être
• Composante temps importante, lente à mettre en œuvre
• Peu compatible avec une volonté de transformation: les actifs et les
compétences ne sont pas renouvelés
• Partenariat ou alliance: fait dans le cas de technologie très innovante
ou pour un produit très risqué (partage des risques)
• La stratégie d’alliance a les avantages suivants
• Economie d’échelle substantielle
• Combinaison de ressources complémentaires
• Possibilité d’apprentissage et/ou de transfert de compétences
• Protection contre les concurrents les plus puissants
• Partage des risques pour la mise en place d’une technologie innovante
risquée
• L’indépendance des entreprises est maintenue,
• Pas de contrainte de durée, l’alliance finit au terme du projet