Fatiha Naoui-Outini, Adeline Siau

Fonction achats et supply chain management, entre
collaboration et prédation : étude de cas

Fatiha Naoui-Outini, Adeline Siau
Dans Management & Avenir 2018/4 (N° 102), pages 129 à 149
Éditions Management Prospective Editions
ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.102.0129
© Management Prospective Editions | Téléchargé le 07/10/2023 sur www.cairn.info (IP: 105.191.32.7)
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https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2018-4-page-129.htm
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Fonction achats et supply chain management,
entre collaboration et prédation : étude de cas
Fatiha NAOUI-OUTINI1
Adeline SIAU2
Résumé
Cet article traite de la fonction achats de production dans
un contexte du supply chain management (SCM). Il souligne
la problématique de l’intégration de cette fonction au sein
de ce processus. Une illustration de sa valeur ajoutée et
ses principaux freins par le cas CIRC. Cette entité fait

partie d’un Groupe, une entreprise qui : « conçoit, intègre,
modernise et entretient des équipements pour l’énergie,
la défense, la sidérurgie et l’industrie en général ». Cette
recherche est fondée sur une démarche qualitative. Elle
s’appuie sur 11 entretiens semi-directifs, une participation
active d’une durée de 6 mois, un journal de bord et une étude
de documents internes. L’intérêt principal de ce travail est
double. D’une part, nous identifions la valeur ajoutée de la
fonction achats dans le processus SCM du secteur industriel
et particulièrement dans les projets d’ingénierie. D’autre part,
nous construisons une matrice des typologies de contraintes de
la fonction achats. L’identification et la gestion des contraintes
sont cruciales pour une gestion efficace des SC. Les résultats
obtenus indiquent l’importance de la valeur ajoutée de la
fonction achats de production. Cependant, la mise en œuvre
et l’implication stratégique des acheteurs semblent être du
« bricolage stratégique » et débouche sur une imbrication
complète de contraintes tant internes qu’externes.
1 Fatiha NAOUI-OUTINI : Docteur en sciences de gestion, Professeur associée en

supply chain management, Groupe Sup de Co – naouif@esc-larochelle.fr
2 Adeline SI AU : Acheteuse pièces de rechanges, Dietrich Carebus Group –
siau.adeline@gmail.com
129
N°102 - Août 2018
Abstract
This paper trait of the production purchasing function
integration within the context of supply chain management
(SCM). It highlights the problem of integrating this function
into this process. An illustration of its added value and its
main brakes in the CIRC case study. This entity is part of a
Group, a company that « designs, integrates, modernizes and
maintains equipment for energy, defense, steel and industry
in general ». This research is based on a qualitative approach.
It is based on 11 semi-structured interviews, six months
of active observation, an on-board journal and a study of
internal company documents. The main contribution of this
study is twofold. Firstly, we identify the added value of the
purchasing function in the SCM process of the industrial
sector and particularly in engineering projects. On the
other hand, we build a matrix of constraint typologies of
the purchasing function. The identification and management
of these constraints is therefore crucial for the effective
management of the SC. The results obtained indicate the
importance of the added value of the purchasing function.

However, the implementation and the strategic involvement
of buyers seem to be « strategic tinkering » and leads to a
complete nesting of both internal and external constraints.
Introduction
Longtemps considérée comme « fonction administrative au service des usines »
(Trehan, 2014), la fonction achats a pris une place considérable dans les en-
treprises depuis ces 30 dernières années. Avec la mondialisation, le travail
des acheteurs est allé bien au-delà de l’achat… pris entre les exigences de la
production et la nécessité de maintenir en concurrence de bons prestataires.
Ils sont devenus les architectes des échanges industriels avec les risques que
comporte un tel rôle stratégique (Hatchuel cité par Calvi, Paché et Jarniat, 2010).
De plus, avec l’importance croissante du SCM, l’achat a assumé un rôle straté-
gique de plus en plus crucial, évoluant d’un achat obscur vers un partenaire
stratégique (Ellram et Carr, 1994 ; Cooper et Ellram, 1993). Jusqu’en 2000,
alors que la productivité stagne et que les perspectives économiques globales
demeurent incertaines, les industries et les SC connaissent des transformations
continues. Tandis que l’objectif principal de l’achat est d’améliorer le coût de
l’entreprise, les fournisseurs et les partenaires externes sont de plus en plus
invités à contribuer à la création de valeur. Les entreprises développent leur
capacité à innover avec les membres existants ou potentiels de la SC. Le rôle
des achats s’adapte donc progressivement à ce nouveau contexte. En effet,
dans l’environnement actuel du réseau en évolution rapide, l’achat est devenu
une fonction vitale pour les entreprises qui veulent réussir (Zsidisin, 2003).
130
Fonction achats et supply chain management, entre collaboration et
prédation : étude de cas
Les déboires récents de Toyota, devant rappeler à grands frais des millions de
véhicules pour cause de défaillance d’une pédale d’accélérateur, lui donnent
l’occasion de souligner l’incroyable responsabilité pesant à l’heure actuelle
sur cette fonction en charge d’optimiser et sécuriser les ressources externes
de l’entreprise (Paché et Calvi, 2010). Cela a entraîné une certaine complexité
au niveau des achats : le nombre de fournisseurs s’est accru, le cycle de vie des
produits a diminué, les volumes de ventes ont explosé, tout cela en exigeant
des coûts de revient les plus bas (Nydick et Hill, 1992 ; Trehan, 2014). Aussi,
il est apparu nécessaire de mettre en place une véritable stratégie au niveau
de la SC, en particulier en matière d’achats, pour disposer de la bonne pièce
au bon moment dans la bonne quantité au bon prix et avec la sécurité la plus
optimale (Fisher, 1997 ; Kraljic, 1983). Les achats ont donc été touchés de plein
fouet par ces réductions de coûts puisqu’ils représentent une large part dans
le chiffre d’affaires des entreprises (De Boer, Labro et Morlacchi, 2001 ; Byrne,
2002). Cette part varie selon les différents secteurs d’activités. Ainsi, selon une
étude d’AgileBuyer en 20103, les achats représentaient 12 % pour Axa, Groupe
de Banque/Assurance, et 70 % pour EADS, Groupe Aéronautique/spatial. Les
achats sont donc une fonction stratégique en entreprise qui se caractérise par
son positionnement amont dans la SC (Schoenherra et al., 2012). Les facteurs
explicatifs sont nombreux puisqu’ils dépendent largement de la conjoncture

et de l’environnement. Cependant, il en ressort quelques principaux tels que :
la mondialisation, la criticité des produits, les attentes des consommateurs,
l’émergence d’Internet, la crise et la volatilité des marchés (Glock et Hochrein,
2011 ; De Boer, Labro et Morlacchi, 2001). Au regard de cette mutation, et à
notre connaissance, aucune recherche actuelle n’a étudié le poids des contraintes
sur la valorisation de la fonction achats de production dans le domaine de l’in-
génierie et dans un contexte de SCM. Plus précisément, cette étude porte sur
l’identification de la valeur ajoutée de l’acheteur, acteur dans le processus de
SCM, via l’analyse du cas des chaudières industrielles à récupération de chaleur
(CIRC). Pour doter la fonction achats d’une réelle dimension « stratégique », il
apparaît vital pour l’entreprise d’identifier et de manager les principaux facteurs
pouvant constituer des freins à l’acheteur afin de maximiser sa contribution aux
objectifs de l’entreprise. Cet article de recherche a pour ambition d’apporter
des éclairages sur ces interrogations. Pour cela, il est composé comme suit : le
cadre conceptuel de la recherche (partie 1), la méthodologie adoptée (partie
2) et enfin les principaux apports de notre recherche (partie 3).
1. Revue de littérature
Cette partie de la revue de littérature présente la fonction achats et sa création

de valeur et a fortiori l’étude des différentes formes de contraintes qu’elle
implique au sein du SCM.
3 Étude AgileBuyer 2010 : « Représentation des achats dans les rapports annuels
2009 des sociétés du CAC 40 », document en ligne sur le site de la revue Décision achats.
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N°102 - Août 2018
1.1. La fonction achats : vers une fonction dite « corporate » et

créatrice de valeur
Avant d’étudier la création de valeur de la fonction achats, il nous a semblé
important de clarifier l’approche définitionnelle des termes utilisés et préci-
ser qu’il existe deux typologies d’achats : les achats généraux et les achats de
production. Les achats généraux sont l’ensemble des achats support à l’activité
de l’entreprise dont les coûts ne sont pas directement incorporés aux presta-
tions (ou produits) vendus par l’entreprise (Bocquet et Blampey, 2002). Les
achats de production se divisent en quatre catégories de produits : les achats
simples ; les achats techniques goulets ; les achats effet de levier ; et les achats
stratégiques (Alleaume, 2013 ; Kraljic, 1983).
Dans cet article, nous nous focaliserons essentiellement sur les achats de
production. Ainsi, il existe différents types de stratégies correspondant aux
différentes catégories d’achats (Kraljic, 1983 ; Alleaume, 2013). La stratégie et
le type d’achats sont déterminés en fonction du type de produit correspondant.
Cela permet de réaliser les bons choix en fonction du produit. Les compétences
nécessaires sont différentes selon la catégorie (Allal-Chérif et Plantey, 2011).
Il est donc fondamental de disposer de divers profils d’acheteurs car les
négociations sont différentes selon les familles de produits et la criticité de

ceux-ci. De même, les compétences requises selon les catégories varient. Plus
le produit est stratégique, plus il est important que les acheteurs aient les
compétences techniques adéquates (Allal-Chérif et Plantey, 2011 ; Merminod
et Bichon, 2010). Nous recherchons donc le profit, mais en effectuant des achats
intelligents (Wajnsztok et al., 2014).
Les achats sont organisés en processus pour favoriser leur bonne marche.
Ce processus présente en amont la sélection des fournisseurs jusqu’à la
contractualisation et le suivi de la relation fournisseur en aval. Généralement,
les acheteurs suivent entièrement le processus mais laissent la gestion des
commandes aux approvisionneurs. Selon Wajnsztok et al. (2014), c’est le
« processus qui décrit le “qui-fait quoi” et le “comment” depuis la spécification du
besoin jusqu’au paiement du fournisseur ». Dans la partie amont du processus, on
retrouve toutes les étapes de veille, de stratégie et de sourcing. Dans le processus
achat-aval, on retrouve toutes les activités de suivi, d’évaluation des fournisseurs
et de gestion des indicateurs « Key Performance Indicators » (Alleaume, 2013). Dans
ce sens, les travaux de Prajogo et al. (2012) présentent une étude empirique sur
les pratiques de relations multidimensionnelles et la performance opérationnelle
des organisations. Trois pratiques de gestion des fournisseurs sont à relever,
à savoir : la relation stratégique à long terme, l’évaluation des fournisseurs et
l’intégration logistique. Les auteurs ont testé les effets de ces pratiques sur quatre
mesures de performance opérationnelle : qualité, livraison, flexibilité et coût. Les
résultats montrent que l’évaluation des fournisseurs a une relation positive avec
la performance de qualité et les relations stratégiques ainsi que l’intégration
logistique à long terme ont une relation positive avec la livraison, la flexibilité
et la performance des coûts. Ces résultats fournissent aux gestionnaires des
132
indications pour comprendre l’efficacité, ainsi que les limites des différentes
pratiques de gestion des fournisseurs dans l’amélioration des différentes
mesures du rendement des entreprises (Prajogo et al., 2012). La sélection des
fournisseurs est la partie amont du processus achat et de la SC et cette activité
est tout à fait stratégique au vu de sa situation amont, de son impact et de ses
conséquences sur l’entière SC. La gestion des achats a été reconnue comme une
activité commerciale importante pour son impact sur la qualité et la rentabilité
des produits. Les professionnels des achats couvrent généralement la frontière
entre les fonctions internes de l’entreprise et ses fournisseurs externes en
coordonnant la circulation des biens et des services (Carter et Jennings, 2004).
Les études sur la nature des relations acheteur-fournisseur révèlent que les
professionnels des achats dans une entreprise jouent un rôle clé dans le maintien
de relations à long terme avec les fournisseurs et la réalisation des objectifs
stratégiques de l’entreprise (Bell, Oppenheimer et Bastien, 2002). Ainsi, selon
l’approche de Tracey et Neuhans (2013), les achats jouent un rôle essentiel
dans le développement collaboratif de nouveaux produits et processus. Ils sont
souvent une interface principale entre l’entreprise et ses fournisseurs (Luzzini
et al., 2015). Selon ces auteurs, la performance de l’innovation de l’entreprise
vient de la contribution des fournisseurs et des achats. Dans le même sens,
les travaux de Akin Ates, Van Raaij et Wynstra (2018), illustrent l’impact de la
stratégie-achat sur les coûts d’achat et les performances d’innovation. Cependant,

une connaissance adéquate des achats permet une plus grande collaboration des
fournisseurs et un achat stratégique (Adobor et McMullen, 2014). De plus, elle est
considérée comme catalyseur important de ces mêmes intervenants (Luzzini et
al., 2015). Il est nécessaire d’avoir la bonne structure d’achat pour mener à bien
les différentes stratégies d’achat (Akin Ates, Van Raaij et Wynstra, 2018). Dans
le fonctionnement des pratiques d’achat, l’éthique a été reconnue comme une
exigence essentielle pour maintenir une bonne relation acheteur-fournisseur.
Les fournisseurs considèrent généralement l’éthique de leurs acheteurs comme
une base importante pour établir des relations caractérisées par la confiance
(Bell, Oppenheimer et Bastien, 2002, Spekman et Carraway, 2006). Comprendre
la prise de décision éthique des professionnels de l’achat sera utile pour ceux qui
veulent construire une relation étroite acheteur-fournisseur. La recherche sur la
prise de décision éthique des professionnels de l’achat peut avoir une influence
importante sur les prédispositions éthiques que les fournisseurs apportent
avec eux à l’achat des occasions de négociation (Ford, Latour et Henthorne,
2000). À mesure que l’importance de la fonction achats dans les entreprises
augmente, l’éthique des achats s’intensifie (Ho et Christian, 2012). Les entreprises
qui réussissent comprennent l’importance du comportement éthique dans la
fonction achat pour maintenir des relations fiables avec les fournisseurs et,
par conséquent, satisfont les clients (Motwani, Kumar et Mohamed, 1998). Les
professionnels des achats doivent servir de lien de communication avec le milieu
des affaires externes et développer et maintenir des relations à long terme avec
les fournisseurs de l’entreprise (Turner, Taylor et Hartley, 1995, cités par Ho
et Christian, 2012). L’émergence des achats en tant que fonction stratégique
a non seulement élargi la portée des achats, mais elle a également modifié les
133
N°102 - Août 2018
responsabilités des directeurs des achats en leur permettant de dépenser des

sommes importantes pour l’achat de biens et de services.
1.2. La fonction achats : des contraintes qui s’accentuent

Au fil du temps et avec l’avènement des achats dans les entreprises, des contraintes
se sont vues apparaître. L’ouverture des marchés, la concurrence internationale,
l’internationalisation (…) ont évidemment influencé ce phénomène. En effet,
le rôle de l’acheteur implique des contraintes qui peuvent être de différentes
formes : financières, organisationnelles, culturelles, internes ou externes à l’en-
treprise. « Une contrainte est un frein à l’achat, c’est-à-dire un événement qui ne
permet pas de faire l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et le marché. »
(Perrotin, Soulet de Brugière et Pasero, 2007). Selon ces auteurs, l’origine et la
cause sont deux paramètres permettant de caractériser les contraintes d’achats.
Les contraintes internes sont celles que l’entreprise se donne à elle-même et
répercute sur le marché fournisseurs. « Les contraintes externes sont celles que
le marché exerce sur les achats de l’entreprise. » (Perrotin, Soulet de Brugière et
Pasero, 2007). Les contraintes internes sont plus tournées sur l’entreprise qui
achète, son organisation et son produit en question, alors que les contraintes
externes sont elles plus tournées vers des éléments extérieurs à l’achat comme
les parties prenantes, le marché…. Marcel et Nassoy (1985), repris par Barriol

(1998), proposent de quantifier des contraintes afin de positionner ensuite les
familles de produits dans différentes matrices. Les contraintes internes sont
constituées par l’ensemble des conditions que doit remplir une fourniture ache-
tée pour être acceptable. Les contraintes externes concernent la complexité
technique et commerciale du marché fournisseur correspondant à la famille
analysée (Barriol, 1998). Des chercheurs ont également identifié plusieurs pra-
tiques éthiquement grises dans les affaires au niveau national et international.
Husser (2013), précise les processus de la prise de décision chez les acheteurs
français, qu’ils soient débutants ou plus expérimentés. Ceux-ci sont confrontés à
un dilemme impliquant un choix éthique ou non éthique en affaires. Les travaux
de cet auteur montrent que la prise de décision éthique dépend très clairement
de deux facteurs principaux : l’expertise et le genre. Les options éthiques choisies
ne sont pas exclusivement justifiées par des raisons purement éthiques, mais
aussi pour des raisons commerciales ou économiques, ou encore pour des raisons
d’évitement (Husser et al., 2014). Les acheteurs considèrent qu’offrir et accep-
ter des cadeaux est contraire à l’éthique (Dubinsky et Gwin, 1981 ; Rudelius et
Buchholz, 1979 ; Vitell et Festervand, 1987 ; Forker et Janson, 1990 ; Landeros et
Plank, 1996). Le traitement préférentiel des fournisseurs préférés par la haute
direction a également été considéré par les acheteurs comme contraire à l’éthique
selon Rudelius et Buchholz (1979), Dubinsky et Gwin (1981), et Trawick, Swan
et Rink (1988), cités par Razzaque et Hwee (2002). L’exagération des situations
pour obtenir une meilleure affaire a également été perçue comme une pratique
malhonnête, un mensonge qui reflète l’intention de tromper et contraire au
principe de justice (Razzaque et Hwee, 2002). Aujourd’hui, toutes ces autono-
misations, responsabilités et pressions pour réussir dans un environnement
134
d’affaires hautement compétitif mènent souvent à des situations qui exigent

que les gestionnaires prennent des mesures jugées douteuses d’un point de
vue éthique (Turner, Taylor et Hartley, 1995). Un comportement contraire à
l’éthique de la part des acheteurs peut nuire aux relations au sein du service
achats, à la relation avec les autres services de l’entreprise et avec les fournisseurs
(Badenhorst, 1994). Les professionnels des achats risquent d’être confrontés à
des problèmes d’éthique, en particulier lorsque plusieurs fournisseurs sont en
concurrence. Ils peuvent ainsi offrir des cadeaux ou des faveurs en échange de la
vente (Badenhorst, 1994 ; Browning et Zabriskie, 1983 ; Trawick, Swan et Rink,
1989 ; Wood, 1995). Forker et Janson (1990) ont déduit huit problèmes éthiques
inhérents aux achats : (1) exagérer le problème d’un acheteur ou d’un fournis-
seur pour obtenir un résultat souhaité ; (2) accorder un traitement préférentiel
aux acheteurs ou aux fournisseurs que préfère la direction ; (3) permettre aux
personnalités de influencer les transactions d’achat/vente ; (4) s’engager dans
la pratique de la réciprocité ; (5) offrir/accepter des cadeaux, repas et voyages
gratuits ; (6) rechercher/donner des informations sur les devis des concurrents ;
(7) obtenir des informations concurrentielles injustement ; et (8) montrer des
préjugés contre les vendeurs qui contournent le service des achats.
Les problèmes éthiques rencontrés par les directeurs des achats comportent
deux dimensions selon Carter (2000) : les pratiques trompeuses et les pratiques

subtiles. Les pratiques frauduleuses comprennent des activités telles que l’uti-
lisation de termes contractuels obscurs pour tirer avantage des fournisseurs.
Les pratiques subtiles englobent des activités un peu plus subtiles, comme le
favoritisme lors de la sélection des fournisseurs. En général, les cadeaux et
pots-de-vin, l’acceptation de repas d’affaires, les fournisseurs préférentiels
ou les soumissionnaires, la réciprocité, le mensonge ou l’exagération des four-
nisseurs et le fait d’autoriser les négociations personnelles ont été identifiés
comme des problèmes éthiques possibles (Razzaque et Hwee, 2002). Plank,
Landeros et Fernandes Plank (1994) ont conçu cinq vignettes pour évaluer
les perceptions éthiques des acheteurs américains sur des situations d’achat
douteuses et ont constaté que les décisions éthiques des répondants étaient
principalement fondées sur des valeurs de responsabilité professionnelle, de
bienfaisance, de justice et de vérité. Selon le modèle décisionnel éthique de
Rest (1986), un modèle largement accepté sur l’action éthique, le processus de
prise de décision éthique comprend : la sensibilité éthique, le jugement éthique,
l’intention éthique et le comportement éthique. En outre, la recherche sur les
prédicateurs de la prise de décision éthique d’un individu a une riche histoire
conceptuelle et empirique (Loe, Ferrell et Mansfield, 2000 ; Treviño, Weaver et
Reynolds, 2006). Les chercheurs ont proposé et testé une variété de facteurs qui
influencent le processus décisionnel éthique. Hunt et Vitell (1986) ont proposé
quatre catégories de prédicateurs : l’environnement culturel, l’environnement
industriel, l’environnement organisationnel et les expériences personnelles.
En général, les principaux modèles théoriques expliquant la prise de décision
éthique d’un individu tendent à se concentrer sur les facteurs individuels et
organisationnels (Hunt et Vitell, 1986 ; Loe, Ferrell et Mansfield, 2000 ; Razzaque
135
N°102 - Août 2018
et Hwee, 2002). Ces deux groupes de facteurs sont importants dans l’éthique des
achats. Certains ont été analysés dans la littérature relative à la prise de décision
éthique des professionnels de l’achat. Ford, Latour et Henthorne (2000) ont
exploré les influences de l’âge et du niveau de gestion sur le niveau de jugement
éthique des professionnels japonais de l’achat. Razzaque et Hwee (2002), ont
analysé les influences de la personnalité machiavélique, du locus de contrôle,
de la religiosité, de la démographie, du groupe de pairs et des influences du
management, de la culture organisationnelle, du contrôle organisationnel et
de la structure organisationnelle.
2. Méthodologie
Notre objet de recherche consiste à formuler une question articulant des objectifs
théoriques et pratiques. Cette étape est d’autant décisive qu’elle constitue le
fondement sur lequel tout repose (Grawitz, 1996). Afin de servir la qualité des
résultats de cette recherche, une stratégie de triangulation des données (Denzin,
1978 ; Lewis et Grimes, 1999 ; Gioia et Pitre, 1990 ; Gombault et Hlady-Rispal,
2004) a été adoptée. Le chercheur ayant établi une relation de confiance avec
les professionnels va recueillir un récit en s’appuyant sur un guide préalable-
ment construit à l’issue de travaux de recherche exploratoire (Imbert, 2010).
Encadré 1 – Les thématiques du guide d’entretien


Thème 1. Achats de production et SCM : l’objectif est de comprendre si les répondants
font des différences entre les deux concepts et si ces différences existent dans leurs
entreprises.
Thème 2. Intégration stratégique des achats : le but est de comprendre si une dé-
marche d’intégration existe et comment cela se traduit en termes de rattachement
de la fonction achats.
Thème 3. Professionnalisation et valeur ajoutée de la fonction achats au sein du SCM :
il s’agit de comprendre comment cette fonction est gérée.
Thème 4. Principaux freins de l’acheteur dans le SCM : il s’agit d’identifier et de com-
prendre les facteurs constituant des principaux freins tant internes qu’externes à la
fonction achats.
Cette étude empirique, basée sur une démarche qualitative, n’a pas pour vocation
d’apporter une vue exhaustive de la valeur ajoutée de la fonction achats et des
principales contraintes de son intégration dans le SCM. Cependant, l’échantillon
utilisé permet de mettre en exergue les points saillants soulevés par la fonction
qui pourront être approfondis dans le cadre d’études ultérieures. Ainsi, « la re-
cherche qualitative ne cherche pas à quantifier ou à mesurer, elle consiste le plus
souvent à recueillir des données verbales permettant une démarche interpréta-
tive. C’est un terme générique qui regroupe des perspectives diverses en termes
de bases théoriques, méthodes, techniques de recueil et analyse des données. »
(Mercier, 2008). La justification de notre choix s’inspire largement des travaux
de Gombault (2003). Une étude de cas unique, parce que le cas sert un pro-
pos nouveau dans une organisation rare, investie en profondeur et utilise un
champ conceptuel émergent. L’analyse des données a poursuivi un leitmotiv :
136
la recherche de sens. Cette démarche est particulièrement adaptée à l’étude en

profondeur d’une institution, comme le montrent les travaux de Gombault (2003).
De plus, une étude de cas doit être adoptée quand les questions posées sont de
la forme : « Comment ? », ce qui correspond à des études de cas descriptives, ou
« Pourquoi ? », ce qui correspond à des études de cas à visées d’explications (Yin,
2012). Ainsi, le choix de l’entité CIRC, est effectué sur la base de sa singularité et de
son caractère très spécifique. D’une part, le produit (des chaudières industrielles
à récupération de chaleur) est semi-standardisé, très technique, typique et peu
étudié et d’autre part, la fonction achats au sein du cas est orientée « projets ».
De plus, l’intérêt majeur de l’étude de cas est d’abord d’intégrer à part entière
le contexte dans l’analyse du phénomène étudié, c’est-à-dire de positionner ce
phénomène dans des circonstances temporelles et sociales (Gombault, 2006). En
contextualisant, la production des données a été triangulée : nous avons réalisé
11 entretiens semi-directifs d’une heure en moyenne auprès des managers achats
sur la période du 23 mars 2015 au 3 avril 2015 ; six mois de participation active
au sein de l’entreprise en tant qu’assistante stratégie achats et le recueil de nom-
breux documents complémentaires (newsletters, journal de bord, participation
aux réunions). De ce fait, le cas CIRC nous a permis de nous rendre compte des
paramètres sans avoir d’avis biaisés. Selon Dyer et Wilkins (1991), le cas unique
permet une investigation en profondeur ; autorisant un temps long d’observation
et d’écoute des acteurs permettant de ce fait une meilleure imprégnation de

l’organisation. De tel positionnement choisi par Pettigrew (1985) selon lequel
l’analyse contextuelle requiert que le phénomène puisse être appréhendé à un
niveau d’analyse vertical mais aussi horizontal. Ainsi, cet aspect a été clarifié
suite aux différents facteurs pouvant constituer les principaux freins à l’ache-
teur-acteur tant en interne qu’externe de l’entité étudiée.
Tableau 1 – Entretiens menés pour l’étude

et population rencontrée
Entité Interviewés Fonctions Date Durée
Interviewé 1 Lead Buyer 7 avril 2015 1 h 11min
Interviewé 2 Lead Buyer 1 avril 2015 1 h 14 min
Interviewé 3 Lead Buyer 31 mars 2015 1 h 25 min
Interviewé 4 Lead Buyer 26 mars 2015 25 min
Interviewé 5 Lead Buyer 25 mars 2015 25 min
CIRC Vice-président
Interviewé 6 2 avril 2015 1 h 25 min
Procurement
Interviewé 7 Sourcing Manager 23 mars 2015 36 min
Interviewé 8 Deviseur 24 mars 2015 36 min
Interviewé 9 Chef de Projet 3 avril 2015 34 min
Interviewé 10 Chef de Projet 7 avril 2015 45 min
Interviewé 11 Président BU 24 mars 2015 53 min
137
N°102 - Août 2018
Une analyse de contenu thématique de l’ensemble des entretiens retranscrits a

été réalisée (Miles et Huberman, 1994 ; Wacheux, 1996 ; Bardin, 1993). C’est une
méthode qui permet d’analyser les organisations (Thiétart, 2014), et apparaît
donc adéquate pour notre étude de cas CIRC. Notre démarche s’est inspirée
de celle de l’analyse typologique de Miles et Huberman (1994). Nous avons
préalablement défini des thèmes assez généraux, à partir de la littérature, du
cadre conceptuel et des questions de recherche. Nous avons ainsi établi une
liste de codes manuellement que nous avons revue à plusieurs reprises, en
fonction de l’avancement de notre travail de recueil et d’analyse des données,
et des retours à la littérature. Dans un deuxième temps, nous avons regroupé
certains éléments dans de plus larges catégories. Nous avons codé les entretiens
formels que nous avons intégralement enregistrés et retranscrits. Le format des
matrices nous a semblé particulièrement adapté pour présenter et organiser les
données recueillies. Nous avons cherché à conserver dans la mesure du possible
la richesse des données (inclusion de verbatim « typiques » dans les matrices),
afin de ne pas écarter a priori des éléments pouvant s’avérer importants par
la suite. L’analyse a permis de faire des propositions théoriques sur la valeur
ajoutée du registre de la fonction achats de production dans les organisations en
général, et dans les organisations industrielles, dont le cas CIRC, en particulier,
ces propositions visant à une certaine « généralisation analytique » (Yin, 1990).

Le processus de recherche s’est efforcé de satisfaire aux critères de validation
propres aux méthodes qualitatives et mixtes (Mucchielli, 1996). Cet auteur pro-
pose une équivalence de méthodes, établissant ainsi un parallèle entre validité
interne et crédibilité, validité externe et transférabilité, fidélité et constance et,
finalement, entre objectivité et fiabilité. La validité interne s’établit sur le plan
de la saisie des données, par l’utilisation de la technique de la triangulation
des sources et d’un souci d’établir la validité de signifiance de l’observation. La
validité externe par l’application, même limitée, à d’autres contextes, reposant,
entre autres, sur les échanges avec la communauté académique.
3. Principaux résultats
Cette partie est entièrement consacrée à l’analyse des données recueillies au-
près des managers achats de production du cas CIRC. Les données dont nous
disposons sont riches et abondantes. Elles concernent à la fois les directeurs
achats, les chefs de projets, le président de la Business Unit, le sourcing manager
et le deviseur. Notre objectif a été d’ordonner les données recueillies selon les
différents thèmes retenus, tout en essayant de donner accès, lorsque cela nous
paraissait pertinent, à des informations détaillées, sous la forme de verbatim
« typiques ». Les résultats de notre étude sont présentés sous forme de deux
sections. La première section aborde l’analyse et la discussion de la fonction
achats en tant que fil conducteur des projets d’ingénierie. La seconde section
présente l’analyse et la discussion des principales contraintes de la fonction
achats comme imbrication complète.
138
3.1. La fonction achats : un fil conducteur des projets d’ingénierie

La fonction achats au sein du cas CIRC est identifiée dans un premier temps
comme : une fonction support à la réalisation de l’acte d’achats ; une fonction
support à l’exécution des projets ; une centrale de gestion fournisseurs et une
fonction transversale (amont-aval) par rapport au projet qui a sa propre vie
et ses propres objectifs. La fonction apporte de la valeur ajoutée en termes de
« cash » et en termes de pondération financière. Elle joue un rôle majeur et tend
donc vers un rôle stratégique du local au global car près 60 % à 65 % de la
valeur du chiffre d’affaires est acheté à l’extérieur. « Nous ne fabriquons plus rien
et nous sommes amenés à sous-traiter toute cette partie de fabrication. Malgré
que [sic] l’analyse de la valeur passe par la compétitivité de l’engineering, cette
partie ne représente que 15 % de la valeur d’un contrat alors que la partie achats
représente 65 % (achats matières, achats de prestation, achats de fabrication) »
(Lead Buyer). À ce niveau du processus, il semble donc logique et important
d’être très compétitif sur cette partie. Du fait que la fonction achats permet de
mieux cibler et définir les prix (de reviens et de vente) via ses relations étroites
avec les différents fournisseurs. Ainsi, la fonction achats est considérée comme
fil conducteur des projets d’ingénierie. De même, les interviewés estiment que
cette fonction a besoin d’être mieux développée en phase projet. À ce stade, la
fonction souffre d’un problème de reconnaissance. Son rôle devrait être plus

utilisé en amont et pourrait être un support plus important, notamment en
vente pour certains projets étant donné l’expérience des acheteurs.
Encadré 2 – Extraits d’entretiens

« Nous considérons la fonction achats comme une fonction support alors qu’elle devrait
être plus utilisée en amont » (Lead Buyer).
« La fonction achats est une fonction au cœur de l’entité CIRC. 80 % du prix de revient
est sous-traité et donc 80 % d’efforts à faire autour ou dans la fonction achats » (Chef
de projets).
« Nous demandons aux acheteurs de nous aider à améliorer nos prix avec les différents
fournisseurs potentiels. Mais ils sont considérés comme fonction support » (Lead Buyer).
« Les acheteurs font un travail de fond. Nous ne fabriquons plus rien, les achats repré-
sentent environ 70 % du prix de la chaudière et les prix qu’ils soient unitaires ou globaux
sont déterminés par les achats » (Deviseur).
« La fonction achats est une fonction amont-aval et transversale. On est dans une dé-
marche opérationnelle avec l’engineering, la qualité, les projets et dans une recherche
de compétitivité pour nos avant-projets » (Président BU).
« La fonction achats est stratégique et mieux reconnue parce qu’on n’est plus là pour
essayer d’“engraisser nos marges” mais pour être plus compétitifs » (Lead Buyer).
La fonction achats apporte de la valeur ajoutée à plusieurs niveaux : en aval, en

amont, en amont-aval et au niveau stratégique. En aval c’est une fonction support
à la réalisation de l’acte d’achat et qui devrait être utilisée en amont. En amont,
c’est une centrale de gestion fournisseurs dans la mesure où l’acheteur-acteur
139
N°102 - Août 2018
développe des relations de collaboration étroites avec les fournisseurs. C’est

une fonction amont-aval, elle est donc transversale. C’est aussi une fonction
stratégique au niveau du sourcing du local au global.
Figure 1 – Fonction achats de production :

une valeur ajoutée à plusieurs niveaux
Le premier objectif de cette recherche est d’identifier la valeur ajoutée de la

fonction achats dans le domaine de l’ingénierie. Cette valeur s’est accentuée

depuis 2003 au niveau du développement du marché et du sourcing. Depuis
cette date, la société CIRC ne fabrique plus rien et la détermination des prix
unitaires et globaux sont effectués par la fonction achats sur remise de devis.
De ce fait, le sourcing a fortement évolué d’un sourcing local et européen vers
un sourcing mondial avec un accent particulier sur les Pays Low Costs (PLC).
À titre d’exemple : le pourcentage des équipements sous-traités par les achats
est de l’ordre de 70 % à 80 % du prix de vente. La valeur ajoutée de la fonction
achats se trouve donc en amont du processus. Les acheteurs ont une obligation
d’alimenter les avant-projets, principalement le devis avec des informations du
marché sur les prix compétitifs, la capacité et le respect du budget en exécution.
Il y a une répartition entre les avant-projets qui s’occupent des obligations
contractuelles liées au projet, par exemple, devoir sous-traiter localement dans
une certaine partie et les achats. Par conséquent, la communication entre les
achats et les activités d’avant-projets pour sécuriser le projet est essentielle car
la criticité de l’équipement conditionne la sécurisation des prix et l’engineering.
3.2. Fonction achats : une imbrication complète de contraintes

L’instabilité et la complexité de l’environnement, qui s’expliquent par l’externa-
lisation, l’écodéveloppement, la globalisation, l’internationalisation et la mise en
place du SCM, ont participé à l’imbrication complète des contraintes de l’ache-
teur-acteur. En effet, la mondialisation a poussé les entreprises à délocaliser
leur production et les a obligé à se confronter à la concurrence internationale
(Johanson et Vahlne, 1977). Les produits sont devenus critiques du fait de la
large concurrence et les attentes des consommateurs sont devenues de plus
140
en plus importantes notamment au niveau de la qualité et des prix (Ellram,

1992). Toutes ces problématiques furent soutenues par l’émergence d’Inter-
net et la mise en place d’achats en ligne pour les particuliers, mais aussi pour
les entreprises (Kim, 2003 ; De Boer, Labro et Morlacchi, 2001). La crise n’a
ainsi fait qu’accentuer ces phénomènes et, au vu de la volatilité des marchés, a
contraint les entreprises à investir dans la recherche et développement (R&D)
pour pouvoir se différencier de leurs concurrents (Kim et Wagner, 2012 ; Ellram,
1992 ; Bichon et al., 2010 ; Moutot et Bernardin, 2010 ; Trehan, 2014). Sur la
chronologie des achats qui a été mise en place, notre recherche confirme, d’une
part, que les acheteurs sont soumis à des contraintes diverses et variées, et
d’autre part, elle apporte une valeur ajoutée sur des éléments complémentaires
et spécifiques au domaine de l’ingénierie. L’état des lieux effectué nécessite une
partie sourcing. La philosophie dans ce domaine est de faire un choix de sélection
sur les critères de portefeuille de fournisseurs disponibles et d’identifier des
fournisseurs potentiels qui répondent principalement aux critères suivants :
les compétences techniques pour réaliser les produits, le respect des délais (un
projet en retard coûte cher et le coût est exponentiel), la confiance sur la qualité
tenue, le relationnel avec les parties prenantes, la réduction du Time to market,
le respect du cycle de vie du produit et la réflexion sur les innovations à venir.
Pour répondre à notre deuxième objectif de recherche, nous proposons des


facteurs pouvant constituer les principaux freins à l’acheteur-acteur dans le
domaine de l’ingénierie. Nous illustrons ces freins en proposant deux typologies
de contraintes (internes et externes). Les acheteurs deviennent alors gestion-
naires de risques et doivent prendre en compte une imbrication complète de ces
contraintes. De plus, au sein de chaque typologie, nous identifions des facteurs :
commerciaux, techniques, organisationnels, sous-traitance et développement
durable. Notre étude apporte une contribution sur ces différents facteurs en
précisant qu’on ne peut réussir sur le marché et avoir de bons acheteurs, de
bons fournisseurs et de bons distributeurs si l’on ne prend pas en considération
l’imbrication complète de ces différents freins identifiés.
Encadré 3 – Les extraits d’entretiens
« Les achats doivent faire un choix entre l’ensemble des critères : prix, délai, qualité et
avec une analyse de risques quotidienne dans le tableau de comparaison. Nous avons une
meilleure gestion des risques de nos projets même si le risque global est certainement
plus important qu’il y a 10 ans. » (Chef de projets).
« Les fournisseurs à risques sont des fournisseurs critiques dont le volume en termes de
chiffre d’affaires est élevé ou c’est parce que nous n’avons pas d’alternatives. Et donc la
réussite de notre projet va dépendre en grande partie de leur performance. » (Lead Buyer).
« Les risques peuvent survenir en termes de timing, de qualité, de finance et aussi des
fournisseurs. Chaque acheteur doit se renseigner et vérifier via des voies officielles la
santé financière de la société. » (Deviseur).
141
N°102 - Août 2018
« Le service achat doit être bien encadré côté éthique pour éviter les monopoles. C’est
un métier difficile parce qu’un bon acheteur doit être intransigeant, doit respecter le
règlement. Tout cela n’est pas transparent. » (Président BU).
« De par mon expérience passée, dans le service achat on n’est pas à l’abri du monopole,
de manipulation et de l’accointance. On peut favoriser un fournisseur par rapport à
l’autre et là vient jouer le code éthique de la société. » (Lead Buyer).
« Si l’acheteur veut faire une offre, durer, donner une bonne image de la société et être
fiable à moyen et à long terme, il doit être intransigeant. Si on commence à favoriser un
fournisseur par rapport à un autre cela n’est pas possible ! » (Chef de Projet).
« L’acheteur doit s’intéresser normalement à l’intérêt de la société et non pas au sien ou
à une convivialité qui pourrait être intéressante. Dans ces cas nous perdons en crédi-
bilité. Il faut faire attention à cela ! Nous sommes vite tentés lorsqu’il s’agit d’argent. »
(Lead Buyer).
Tableau 2 – Proposition de typologies de contraintes

de la fonction achats
Origines
Internes Externes
Causes

Commerciales
Actions limitées en amont, four- Forte compétitivité, évolution de

nisseur imposé parfois, travail en la compétitivité des pays, incer-
urgence, périmètre géographique, titude des choix du marché sur
lourdeur administrative, optimisa- LT, suivre les mouvements des
tion coûts, manque de communi- devises, « Vendor List » imposée
cation entre BU. par le client.
Détermination du besoin est initié
Techniques
par le chef de projet, aspects tech- Coûts de fonctionnement, exécu-

niques actionnent l’acte d’achat, tion, confiance sur les délais, re-
technicité du produit liée au sec- tard/coûts exponentiels, assurance
teur de l’ingénierie, design des qualité, technicité valable, soutien.
chaudières non harmonisé.
Modes de management différents,
tionnelles
Organisa-
Structures différentes : hiérarchie, demande d’implication forte, or-

fonctionnement, acheteur à deux ganisations divergentes (euro-
casquettes (organisation par pro- péenne ; américaine), manque de
jet, organisation par catégorie). transparence, contraintes de res-
sources, divergence du sourcing.
Intégration du développement Intégration du DD/fournisseurs :

Éthiques
durable : concilier performance et concilier performance et DD,

DD, organisationnelles, financières, organisationnelles, financières,
juridiques. juridiques.
Le SCM repose sur l’aptitude à faire évoluer les comportements et l’organi-

sation à tous les niveaux. L’organisation est repensée en interne et dans ses
relations avec les clients, les fournisseurs et les prestataires. L’entreprise doit
être proactive devant la mutation culturelle qu’implique le SCM et accepter le
décloisonnement. Elle doit partager ses ressources et ses informations avec
142
les partenaires, sous peine de se désynchroniser du reste de la chaîne et de

créer des goulets. Toutes les fonctions seront concernées : achats, commerciale,
production, logistique et fonctions connexes, finance et ressources humaines
qui deviendront une véritable valeur ajoutée.
Conclusion
Au terme de cet article, consacré à l’identification et au management de la

valeur ajoutée de la fonction achats et de ses principales contraintes, nous
avons menés une étude qualitative auprès des managers et plusieurs idées s’en
dégagent. Les employeurs recherchent des acheteurs qui « pensent plus stra-
tégique que tactique », qui ont une expérience dans le SCM, qui ont la capacité
de créer et développer des relations avec les fournisseurs et qui possèdent des
capacités de négociation (Cruz et Murphy, 1996). Ce travail n’est, bien entendu,
pas exempt de limites. Toute étude qualitative menée par entretien comporte
le risque que le discours des répondants soit biaisé en raison du mode décla-
ratif des informations recueillies. Ce type de biais se caractérise par un écart
entre les déclarations et les pratiques effectives. Cependant, dans l’ensemble,
la spontanéité des propos tenus par les managers interviewés donne tout lieu
de croire que leurs déclarations reflètent fidèlement leur propre opinion. En

plus, la durée de notre présence sur le site a permis de vérifier la fiabilité des
informations recueillies. Nos échanges avec les managers nous ont aidé à affi-
ner leurs perceptions sur notre question de recherche au-delà de la phase des
entretiens empiriques. La valeur ajoutée et les principales contraintes de la
fonction achats évoluent dans un environnement incertain, il peut être influencé
par beaucoup d’autres facteurs en plus de ceux que nous avons proposés et
que nous récapitulons dans la Figure 2 suivante.
Figure 2 – Les facteurs pouvant constituer

les principaux freins à l’acheteur
143
N°102 - Août 2018
Nous avons pris certaines précautions méthodologiques pour éviter les biais
et ainsi recueillir des données riches en triangulant les données. Le choix mé-
thodologique adopté incite à l’évidence à une grande prudence et à une modes-
tie quant aux conclusions dégagées. Il est important de reconnaître que nous
avons privilégié la validité interne de la recherche au détriment de la validité
externe. Nous ne pouvons, donc, pas prétendre à une généralisation statistique,
nos résultats n’étant pas appliqués à d’autres contextes, mais plutôt à une gé-
néralisation analytique (Yin, 1994). En somme, les prolongements possibles
de ce travail de recherche sont en partie relatifs aux limites précédemment
soulignées, mais aussi à notre volonté d’approfondir les premiers résultats
dégagés. Pour obtenir une meilleure validité externe, nous gagnerons naturel-
lement à réitérer notre protocole sur d’autres champs organisationnels. Cela
permettrait de mettre en lumière des éléments de comparaison et de constater
si les dimensions identifiées dans cet article se retrouvent dans d’autres cas.
Ce point d’appui renforcerait le dispositif mis en œuvre dans cette recherche.
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149

Fatiha Naoui-Outini, Adeline Siau

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Fonction achats et supply chain management, entre

collaboration et prédation : étude de cas

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1 Fatiha NAOUI-OUTINI : Docteur en sciences de gestion, Professeur associée en

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Cette partie de la revue de littérature présente la fonction achats et sa création

1.1. La fonction achats : vers une fonction dite « corporate » et

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responsabilités des directeurs des achats en leur permettant de dépenser des

1.2. La fonction achats : des contraintes qui s’accentuent

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d’affaires hautement compétitif mènent souvent à des situations qui exigent

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Encadré 1 – Les thématiques du guide d’entretien

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la recherche de sens. Cette démarche est particulièrement adaptée à l’étude en

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Tableau 1 – Entretiens menés pour l’étude

Une analyse de contenu thématique de l’ensemble des entretiens retranscrits a

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3.1. La fonction achats : un fil conducteur des projets d’ingénierie

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Encadré 2 – Extraits d’entretiens

La fonction achats apporte de la valeur ajoutée à plusieurs niveaux : en aval, en

développe des relations de collaboration étroites avec les fournisseurs. C’est

Figure 1 – Fonction achats de production :

Le premier objectif de cette recherche est d’identifier la valeur ajoutée de la

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3.2. Fonction achats : une imbrication complète de contraintes

en plus importantes notamment au niveau de la qualité et des prix (Ellram,

Pour répondre à notre deuxième objectif de recherche, nous proposons des

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Encadré 3 – Les extraits d’entretiens

Tableau 2 – Proposition de typologies de contraintes

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Actions limitées en amont, four- Forte compétitivité, évolution de

par le chef de projet, aspects tech- Coûts de fonctionnement, exécu-

Structures différentes : hiérarchie, demande d’implication forte, or-

Intégration du développement Intégration du DD/fournisseurs :

durable : concilier performance et concilier performance et DD,

Le SCM repose sur l’aptitude à faire évoluer les comportements et l’organi-

les partenaires, sous peine de se désynchroniser du reste de la chaîne et de

Au terme de cet article, consacré à l’identification et au management de la

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Figure 2 – Les facteurs pouvant constituer

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BICHON A. MERMINOD N. ET KAMANN D.-J. (2010), « Nouveaux rôles et

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KIM S.W. (2003), An investigation of Information Technology Investments

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PACHÉ G. et CALVI R. (2010), « Management des achats. Renouvellements

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TURNER G. B., TAYLOR G. S. et HARTLEY M. F. (1995), “Ethics, Gratuities,

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