Mav 045 0297

UNE APPROCHE DE L'APPROPRIATION DES APPLICATIONS DU SIRH : LE
CAS DU PROCESSUS D'IDENTIFICATION DES COMPÉTENCES

DISTINCTIVES AU SEIN D'UNE GRANDE ENTREPRISE TUNISIENNE
Sarra Rajhi Oueslati
Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »
2011/5 n° 45 | pages 297 à 312

ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.045.0297
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-5-page-297.htm
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Une approche de l’appropriation des
applications du SIRH : le cas du processus
d’identification des compétences distinctives
au sein d’une grande entreprise tunisienne
par Sarra Rajhi Oueslati95
Résumé
Cet article vise à formaliser, tester et actualiser la méthode d’identification

des compétences distinctives en s’appuyant sur l’utilisation des applications
du système d’information ressources humaines (SIRH) au sein de trois
filiales d’un grand groupe industriel tunisien. Un processus de recherche-
intervention a été concretement mis en oeuvre et le mythe rationel construit
à l’occasion a été traduit en système d’identification des compétences
distinctives (SICD). Les travaux de Hamel et Prahalad (1990, 1995) et
les orientations de David (2000) ont été largement mobilisé. Le dispositif
méthodologique repose in situ sur la présentation et l’expérimentation du
SICD aupres de 74 agents et responsables fonctionnels ainsi que sur une
mise en perspective de son appropriation à la fois par les utilisateurs et par
les prescripteurs. Cet article montre – outre la pertinence d’une approche

type recherche-intervention face à de tels questionnements abordant le
SIRH – l’interet de la mise en évidence des dimensions individuelles de
la compétence, la contribution des TIC dans les processus de reperage
au sens large et l’impératif de dépassement de la pratique d’analyse des
postes en mobilisant le SIRH et en particulier le SICD.
Abstract
Through the appropriation of the virtues presented by the IS, this paper
aims at updating the method of core competence identification. A process of
intervention-research was implemented to this end. The “rational myth” built
was translated into a “core competence identification system” (CCIS) and
implemented on 74 agents and operational responsibles in three subsidiaries
of the Tunisian company Poulina Group Holding (PGH).
Dans un contexte où flexibilité et réactivité constituent les mots d’ordre, les

entreprises inscrites dans un environnement turbulent ont intérêt à se concevoir
comme un portefeuille de compétences dynamique (Prahalad et Hamel, 1990) et
à intégrer le processus de management stratégique des compétences distinctives
MSCD (Hamel et Prahalad, 1995) dont l’identification constitue la première étape
et une étape clé. Toutefois, face aux tendances d’évolution des méthodes de
95. SARRA RAJHI OUESLATI, Université d’Angers et Université de Tunis El Manar, Granem UMR-MA N° 49, sarrarajhi@yahoo.fr
297
45
gestion des compétences (Athey et Orth, 1999) conjuguées à la place qu’occupent

désormais les systèmes d’information en tant que composante de la stratégie de
l’entreprise (Venkatraman et al., 1993 ; Kalika, 2002), et devant la rareté des
travaux portant sur l’identification des ressources et des compétences (Rouby et
Thomas, 2004 ; Pan et al., 2007 ; Bowman et Ambrosini, 2007), il convient d’évoquer
l’intérêt d’une appropriation des systèmes d’information ressources humaines
(SIRH). En effet, la démarche d’identification des compétences distinctives
proposée par Hamel et Prahalad (1995) étant longue et imposant des efforts
considérables à la direction générale, notamment dans les grandes entreprises
(« pour aboutir à une définition commune et pénétrante de ce que sont les
compétences fondamentales, il faut vraisemblablement compter des mois entiers
dans une grosse entreprise […]. Les compétences fondamentales sont l’âme de
l’entreprise et doivent, en tant que telles, faire partie intégrante du processus
général de gestion » p. 238), et devant la carence d’outils méthodologiques
avérés constatée par Rouby et Thomas (2004), la question à laquelle nous nous
apprêtons à répondre à travers cet article est la suivante : comment les SIRH
peuvent-ils être mobilisés dans l’identification des compétences distinctives ?
L’objectif étant de profiter des possibilités offertes par les systèmes d’information
et les technologies de communication appliqués à la GRH pour proposer une
approche d’identification des compétences distinctives faisant participer la plupart
des acteurs à travers toute l’organisation dans la réalisation des différentes
phases de la démarche.

La réalisation de cet objectif passe d’abord par une revue de la littérature
concernant les domaines mobilisés dans la construction des différentes étapes
de la démarche d’identification des compétences distinctives proposée. Une
présentation du dispositif de recherche ou « mythe rationnel » construit dans
le cadre d’une méthode de recherche-intervention nous permettra ensuite
d’apercevoir la logique de conception et les différentes étapes d’implémentation
d’un nouvel outil de gestion des compétences dans l’entreprise Poulina Group
Holding : Le système d’identification des compétences distinctives (SICD).
1. Supports théoriques de la recherche
Cette recherche se caractérise par la mobilisation de deux principaux domaines

en sciences de gestion (figure 1) :
- Le domaine du management stratégique des ressources humaines
(MSRH), dont l’approche par les compétences (CBA), extension de
l’approche par les ressources (RBV) constitue le sous domaine dans
lequel s’inscrit la logique sous jacente au dispositif de recherche.
- Le domaine des systèmes d’information (SI) dont la portée stratégique
et la contribution à la performance globale de l’entreprise ont été
largement établis par la littérature.
298
Une approche de l’appropriation des applications
du SIRH : le cas du processus d’identification des
compétences distinctives au sein d’une grande
entreprise tunisienne
2 Domaines
Domaine du MSRH Domaine des Systèmes

d’information
O’Brien et al. 1995;
RBV CBA Venketraman et al. 1993;
Koenig, 1999; Barney, 1991; Athey et Orth, 1999; Laudon et Laudon 2006; Reix 1999;
Amit et Schoemaker, 1993; Prahalad et Hamel, 1990; Kalika 2002; Biétry 2002; Lequeux, 2008;
Barney et Wright, 1998 etc. Hamel et Prahalad, 1995; El Amrani et al., 2006; El Amrani, 2008,
Teece et al., 1997etc. etc.
Figure 1 : Domaines de la recherche
Le processus de MSCD constitue l’une des rares démarches d’identification

des compétences distinctives proposées par la littérature, et malgré l’intérêt
qu’il présente en tant que tentative d’opérationnalisation de l’approche par les
compétences distinctives introduite par Prahalad et Hamel (1990), ce processus
n’a pas fait l’objet de développements notables en sciences de gestion. C’est la
raison pour laquelle l’essentiel de cet article est focalisé sur la première étape du
processus, l’identification des compétences distinctives (figure 2).
Identification Acquisition et Déploiement et Protection et


développement redéploiement défense
Actualisation
Figure 2 : Quatre étapes du processus de MSCD
Telles que définies par Prahalad et Hamel (1990), « les compétences distinctives
sont constituées par la communication, l’implication et un engagement profond
dans le travail à travers les frontières de l’organisation. Elles impliquent plusieurs
niveaux d’acteurs et toutes les fonctions ». Elles ont également été considérées
par Hamel et Prahalad (1994) cités par Hagan (1996) comme « une grappe de
talents et technologies qui permettent à l’entreprise de réaliser une valeur ajoutée
pour ses clients ». Par la prise en compte de l’aspect humain au détriment de
l’aspect technologique des compétences distinctives, nous retenons que les
compétences distinctives sont les qualités et les capacités professionnelles
critiques pour la réalisation des objectifs de l’entreprise. Ce type de compétences
est présent à travers toutes les fonctions, et les individus qui les détiennent sont
les compétences clés. L’identification des compétences distinctives étant la
démarche qui consiste à dresser l’inventaire des compétences distinctives dont
dispose l’entreprise réellement à un instant donné.
299
45
Quant aux systèmes d’information dont plusieurs définitions ont été fournies
(Marciniak et Rowe, 2005 ; Kéfi et Kalika, 2004 ; Matmati, 2002 ; Laudon et
Laudon, 2006), ils peuvent être appréhendés comme des dispositifs qui collectent
des données structurées conformément aux besoins d’une organisation, qui
stockent, traitent et distribuent les informations nécessaires au fonctionnement de
cette organisation, notamment aux activités de management et de contrôle et qui
jouent de ce fait un rôle de support aux processus de décision organisationnels.
Appliqués au champ de la gestion des ressources humaines, ces systèmes sont
par nature des solutions horizontales ayant vocation à embrasser plusieurs voire
tous les aspects de la fonction ressources humaines (Biétry, 2002). On parle alors
de systèmes d’information ressources humaines (SIRH) dont les fonctionnalités,
groupées avec celles de l’intranet ressources humaines permettent de parler de
« systèmes d’information et de communication ressources humaines SICRH »
(Barthe et Gonçalves, 2001).
2. Structure de la démarche d’identification des compétences

distinctives
La structure de la démarche d’identification des compétences distinctives

proposée dans cet article (figure 3) est le produit d’une réflexion qui a porté
d’une manière concomitante sur les consignes et principes de base décrits
par les initiateurs du MSCD et sur un rapprochement réalisé entre l’approche

systémique de résolution de problèmes reconnue pour son caractère scientifique,
et le processus décisionnel de H. Simon (1988).
300
Figure 3 : L’identification des compétences distinctives : une démarche scientifique
3. Dispositif d’identification des compétences distinctives


assistée par les SICRH
La construction du dispositif conformément à la structure proposée (figure 3)

constitue la seconde étape du processus de recherche-intervention avec
conception et implémentation d’un outil de gestion, étape de la « construction du
mythe rationnel » (figure 4) qui suit l’étape de « perception d’un problème » (A.
David, 2000).
Ainsi, afin de résoudre le problème relatif à la longueur de la démarche d’identification

des compétences distinctives et au manque de méthode avérée pour sa mise
en œuvre, deux principales dimensions seront considérées : (1) mobiliser les
efforts de tous les acteurs de l’entreprise classés sous trois catégories selon
leurs niveaux hiérarchiques : opérationnel, tactique ou stratégique ; (2) profiter
des avantages de l’appropriation des systèmes d’information et des technologies
de communication en termes de compression du temps et de l’espace, d’aide à
la décision et de flexibilité d’usage (Reix, 1999). O’Brien et al. (1995) établissent
le lien entre ces deux dimensions et soulignent que « l’information requise par
les gestionnaires est strictement fonction du niveau hiérarchique de gestion et
de la possibilité de structurer les situations décisionnelles auxquelles ils doivent
faire face ».
301
45
Figure 4 : Démarche d’identification des compétences distinctives assistée par les

SICRH (mythe rationnel)
Ainsi, si l’on désire identifier les compétences distinctives détenues par les agents
et collaborateurs du niveau opérationnel, ceux-ci seraient appelés, en phase de
recensement, à introduire l’ensemble des compétences dont ils disposent ainsi
que leur niveau de maîtrise au niveau des systèmes opérationnels dédiés à cette

fin. L’information issue de cette phase sera contrôlée dans un second temps par
les cadres intermédiaires. Des rapports propres à la phase d’exploration seraient
alors édités par le recours à des systèmes de management opérationnel du
type systèmes d’information de gestion (SIG). Ces rapports permettent d’obtenir
une vision synthétique, mais statique et peu interactive de l’ensemble des
compétences détenues par les acteurs en question. Compte tenu des orientations
stratégiques de l’entreprise et sur la base des informations contenues dans
les rapports d’exploration, des systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD)
permettent de concevoir des tableaux dynamiques d’évaluation et de réaliser une
première classification des compétences par fonction. La classification générale
des compétences incombe au niveau stratégique avec l’aide de systèmes
d’information stratégiques du type systèmes d’aide pour dirigeants (SAPD) ou
systèmes d’aide à la décision collective (SADC). La diffusion du référentiel de
compétences ainsi élaboré sera réalisée à travers l’intranet RH.
Un mythe rationnel étant par définition « la classe des récits qui peuvent être
révisés par celui qui les produit ou par quelqu’un d’autre dans le cadre de relations
pensables et possibles » (Hatchuel, 2000), il constitue ainsi le cadre de réflexion
autour duquel se construit l’intervention du chercheur conformément au reste des
étapes du processus de recherche intervention.
302
4. Conception et implémentation du SICD dans l’entreprise PGH
4.1. Terrain et instruments de recherche

L’intervention a été réalisée dans l’entreprise Poulina Group Holding, une grande
entreprise tunisienne à l’activité diversifiée (plus de 70 filiales appartenant à six
branches d’activité), à la structure matricielle complexe (l’organisation du groupe
obéit au principe de la double hiérarchie), munie d’un système d’information
intégré.
Cette intervention a porté sur l’identification des compétences distinctives

relatives à l’utilisation des logiciels/progiciels de gestion (ULG) déployés dans
les différentes filiales du groupe (MFG Pro, HR Access, Qualipro XL et Coswin).
L’implémentation du système conçu dans un premier temps de l’intervention
a été réalisée dans trois filiales du groupe soit (1) Carthago Ceramic dont
l’activité consiste à produire et commercialiser des carreaux céramique ; (2)
Frigan, entreprise qui produit et commercialise des articles électroménagers
et industriels ; et (3) Stibois dont la vocation consiste dans la production et la
transformation du bois. 74 utilisateurs de logiciels de gestion appartenant à deux
niveaux hiérarchiques différents soit (1) niveau opérationnel constitué par les
agents et collaborateurs au niveau des filiales ; et (2) niveau tactique représenté
par les responsables opérationnels dans les filiales, ont été concernés par

l’identification de ce type de compétences.
Deux types d’instruments de recherche ont été mobilisés pour servir deux principes
propres à l’instrumentation en recherche-intervention. (1) L’analyse documentaire,
les entretiens non directifs et les entretiens semi-directifs ont servi le principe
d’investigation prospective dans le but de préparer le changement ; (2) le principe
de conception a été matérialisé par le développement informatique du nouvel
outil de gestion (SICD) avec l’aide des concepteurs informatiques du groupe, et
son implémentation dans le cadre de la mise en œuvre du changement.
4.2. Déroulement de l’intervention et pilotage du changement

L’intervention dans l’entreprise PGH s’est déroulée conformément aux trois
dernières phases du processus de recherche-intervention résumées dans le
tableau 1 ci-dessous soit (1) la phase expérimentale d’intervention et d’interaction,
troisième phase du processus, dont l’essentiel se déroule durant les premiers
contacts avec le terrain. Elle a pour objectif de générer des réactions parmi les
acteurs concernés à travers la présentation du projet d’outil de gestion considéré
à ce niveau comme un stimulus ; (2) la phase de définition d’un ensemble
simplifié de logiques d’action qui permet à partir des éléments tirés de la phase
précédente de construire une perception des différents aspects de fonctionnement
303
45
de l’organisation ; (3) le processus de changement, dernière étape du processus

de recherche-intervention, consiste selon David (2000) p.106, à opérer « une
transformation croisée plus ou moins forte de l’outil par l’organisation et de
l’organisation par l’outil ». Il s’agit de la mise en œuvre du changement proprement
dite, traduite dans notre cas par l’implémentation du système d’identification des
compétences distinctives conformément à la démarche décrite par le mythe
rationnel développé (figure 4).
Phase du processus de Technique Résultats escomptés et

recherche-intervention d’investigation changement réalisé
Présentation du projet et négociation

Phase d’intervention et
Entretien non directif avec le coordinateur des RH de PGH
d’interaction
→ sollicitation de l’intervention
Préparation du changement :
Définition d’un ensemble simplifié Entretien non directif ;
délimitation du champ d’intervention
de logiques d’action documentation
et du niveau d’analyse
Extraction d’informations à usage

scientifique
Processus de changement - Elaboration de 22 fiches de
- Conception du SICD compétences pour l’ULG.
Entretiens
- Formulation de 3 niveaux de
semi-directifs ;
Investigation prospective pondération par fiche de compétence
documentation
et de 5 niveaux d’évaluation.

- Liste des utilisateurs de logiciels de
gestion dans les trois filiales.
Développement informatique du
Développement
Principe de conception SICD
du nouvel outil de
gestion
- Implémentation du SICD Recensement; Exploration;
5 phases de la
Evaluation des options;
démarche d’ICD
Classification et Diffusion
Tableau 1 : Déroulement de l’intervention dans PHG

4.2.1. Phase de recensement
Au niveau de cette phase chacun des utilisateurs de logiciels de gestion dans les
trois filiales en question a été appelé à réaliser son autoévaluation concernant
son niveau de maîtrise des éléments de compétence propres aux applications
qui entrent dans le cadre de sa fonction. 218 (151 + 67) grilles d’autoévaluation
(détail, voir tableau 2) transmises à ces individus via la messagerie électronique
du groupe ont été remplies dans un délai d’une semaine, ce qui a permis de
déclencher la seconde phase.
304
Autoévaluation agents filiales Autoévaluation responsables filiales

(A) (A)
Grilles Carthago Stibois Frigan Carthago Stibois Frigan
d’autoévaluation
56 49 46 23 21 23
Total 151 67
Tableau 2 : Détail des autoévaluations

4.2.2. Phase d’exploration des options
La source d’évaluation utilisée dans cette phase est l’évaluation par le supérieur
hiérarchique dont le but est de contrôler l’information issue de la phase de
recensement. Ainsi, les agents et collaborateurs ont été évalués à la fois par leurs
responsables opérationnels respectifs au niveau de la filiale et par les responsables
fonctionnels au niveau de la holding, administrateurs des applications et experts
de référence du groupe en matière d’utilisation de logiciels de gestion (tableau 3).
Ces derniers ont également évalué les responsables opérationnels (tableau 4).
Evaluation des collaborateurs par Evaluation des collaborateurs par les
les responsables opérationnels (S) responsables fonctionnels (D)
Carthago Stibois Frigan Carthago Stibois Frigan
Grilles

d’évaluation 56 49 46 56 49 46
Total 151 151
Tableau 3 : Evaluation des collaborateurs
Evaluation des responsables opérationnels par les responsables

fonctionnels (S)
Carthago Stibois Frigan
Grilles
d’évaluation 23 21 23
Total 67
Tableau 4 : Evaluation des responsables opérationnels
Un rapport d’exploration a été édité à travers le SICD qui, à cette phase de la

démarche, fonctionne à l’image d’un système d’information de gestion (SIG).
Ce rapport prend deux formes différentes soit (1) un tableau synthétique dans
lequel figurent les différentes notes obtenues par utilisateur et par élément
de compétence (Tableau 5) ; (2) un rapport graphique sous forme de courbe
dont l’axe des abscisses représente les éléments de compétence, et l’axe des
ordonnées la note d’évaluation (figure 5).
305
45
Tableau 5 : Exemple de rapport d’exploration (1)


Figure 5 : Exemple de rapport d’exploration (2)
Ce rapport fournit une vue d’ensemble sur le niveau des compétences et permet
de constater les écarts d’évaluation entre les différentes sources, mais demeure
néanmoins statique et peu interactif.
306
4.2.3. Phase d’évaluation des options

Trois principales valeurs caractérisent cette phase :
- La moyenne des notes d’évaluation (MN) obtenues en phases de recensement
et d’exploration (tableau 5), par élément de compétence et par utilisateur. Il
importe de signaler que les niveaux d’évaluation sont au nombre de cinq allant de
la note 0 pour indiquer les éléments de compétence pour lesquels l’utilisateur n’a
pas accès ; à la note 4 reflétant un niveau expert et une capacité de transmission
du savoir. Pour les utilisateurs de logiciels de gestion du niveau opérationnel, La
moyenne des notes est calculée de la manière suivante : MN (collaborateur =
A+D+S/3). Pour les utilisateurs du niveau tactique, MN (responsable opérationnel
= A+S/2) ; avec dans tous les cas MN є [0, 4]. Cette valeur permet de compenser
les inconvénients présentés par les différentes sources d’évaluation utilisées.
- L’introduction d’un coefficient de pondération (CP) par élément de compétence.

Ces coefficients ont été déterminés lors d’entretiens semi-directifs réalisés avec
les responsables fonctionnels administrateurs des différents logiciels de gestion
au niveau de la holding. Cette valeur permet d’attribuer un poids correspondant
au degré de criticité de chaque élément de compétence dans la réalisation des
objectifs de la fonction dans laquelle on le déploie. Le coefficient de pondération
varie entre 1 et 3. Ainsi, CP = 1 concerne les éléments de compétence sans
incidences majeures sur la réalisation des objectifs de la fonction ; CP = 2 est
attribuée aux éléments de compétence jugés basiques pour le déploiement de
l’application ; et CP = 3 indique les éléments de compétence critiques pour la

réalisation des objectifs de la fonction.
- La multiplication de ces deux valeurs permet d’obtenir la moyenne pondérée (MP

= MN x CP) traduisant à la fois le niveau de maîtrise par élément de compétence
par utilisateur ; et le degré de criticité de l’élément de compétence en question.
MP є [0, 12].
Par l’intégration de ces trois valeurs au niveau du SICD, le rapport d’évaluation

obtenu prend deux formes : (1) un tableau dynamique croisé des compétences
(tableau 6) ; (2) un repère avec trois courbes représentant ces trois valeurs pour
chaque élément de compétence par utilisateur (figure 6). A ce niveau une première
classification des compétences relatives à l’ULG par fonction est possible.
307
45
Tableau 6 : Tableau dynamique d’évaluation des options


Figure 6 : Exemple de rapport d’évaluation des options
4.2.4. Phase de classification des options

Une exploitation encore plus poussée du SICD a permis de réaliser une
classification générale des compétences relatives à l’ULG et de leurs détenteurs
dans les trois filiales. Cette classification a été réalisée suite à une analyse des
valeurs prises par la moyenne pondérée. Trois intervalles de moyenne pondérée
ont ainsi été considérés (tableau 7) :
- Intervalle [9, 12] : regroupe les utilisateurs ayant une moyenne des notes qui
varie entre 3 et 4 pour des éléments de compétence critiques pour la réalisation
308
des objectifs de la fonction. Il s’agit de la classe des compétences clés pour

lesquels des plans d’action en termes de collecte et de capitalisation du savoir
pourraient être envisagés (Saad et al., 2009 ; Bourdon et Hollet-Haudebert,
2009).
- Intervalle [6, 9[ : deux types de compétences sont regroupés dans cet intervalle :
(1) les individus ayant une moyenne des notes qui varie entre 2 et 3 pour des
éléments de compétence critiques pour lesquels des plans d’action en termes
de développement des compétences peuvent être envisagés ; (2) des individus
ayant un niveau avancé (MN = 3) sinon expert pour des éléments de compétence
basiques.
- Intervalle [1, 6[ : Il s’agit de la classe des maillons faibles qui ont soit un niveau
de maîtrise avancé pour des éléments de compétence sans incidences majeures
sur les objectifs de la fonction, soit un niveau faible pour des éléments de
compétence basiques ou critiques. Selon ses objectifs et ses besoins, l’entreprise
pourrait considérer un plan de formation ou un redéploiement plus judicieux de
ces individus.
Classe 1 Classe 2 Classe 3

Intervalle
de moyennes pondérées [9, 12] [6, 9[ [1, 6[
MP = MN x CP
CP = 3 ; MN < 2

CP = 3 CP = 3 ; 2 ≤ MN < 3 CP = 2 ; MN < 3
Description
3 ≤ MN ≤ 4 CP = 2 ; 3 ≤ MN ≤ 4 CP = 1 ; 1 ≤ MN
≤4
Caractéristiques Compétences clés Potentiel à développer Maillons faibles
Esquisses de plans Collecte et capitalisation Développement des
Redéploiement
d’actions du savoir compétences
Tableau 7 : Tableau synthétique des résultats de la recherche

4.2.5. Phase de diffusion du référentiel des compétences
Intranet ressources humaines étant un outil disponible dans l’entreprise PGH
et présent dans toutes ses filiales, la diffusion des résultats de cette démarche
d’identification des compétences distinctives relatives à l’ULG est tout à fait
possible et faisable dans le cadre de cette entreprise. Cette dernière étape de la
démarche est très importante pour deux principales raisons. D’abord elle permet
à chaque utilisateur concerné par la classification de prendre conscience de ses
forces et faiblesses en matière d’utilisation de logiciels de gestion et de concevoir
un plan de développement lui permettant d’améliorer son classement. Une telle
transparence permet également aux responsables de fonctions et chefs de projets
d’avoir une idée complète et précise sur l’ensemble des compétences disponibles
dans l’organisation, ce qui minimise les risques d’erreurs d’affectation et fait
gagner du temps à l’organisation qui, en l’absence de cette base de données
309
45
générale des compétences, pourrait chercher à acquérir des compétences qui

sont déjà disponibles.
Conclusion
Au delà des limites méthodologiques inhérentes au déploiement de toute

approche recherche-intervention et à sa mise en oeuvre in situ et des limites
conceptuelles centrées sur la dualité compétences/compétence, cette recherche
a mis en exergue l’intérêt de procéder par une démarche de recherche-
intervention pour mener à bien une recherche à l’ambition aussi bien scientifique
que pragmatique (Savall et Zardet, 2004). En effet, à travers l’opérationnalisation
du mythe rationnel et son expérimentation dans l’entreprise PGH, cette recherche
est parvenue à réaliser différents types d’apports : (1) la mise en évidence de
la portée stratégique de la dimension individuelle des compétences en tant
que noyau dur de la construction des autres facettes de la compétence ; (2)
le dépassement de la pratique d’analyse des postes vers une analyse des
compétences qui génère un gain de transversalité conséquent pour l’entreprise
(Jameux et Khedhaouria, 2009) ; (3) l’actualisation de la pratique d’identification
des compétences distinctives par la prise en compte des tendances d’évolution des
méthodes de gestion des compétences et notamment le besoin d’une approche
plus participative dans le cadre d’une fonction ressources humaines partagée
à travers le recours aux technologies d’information et de communication et la
transition vers des méthodes de compétence à cycle court par le recours à des

systèmes automatisés de gestion des compétences (Athey et Orth, 1999) ; (4) la
construction d’un dispositif de recherche s’appuyant sur une démarche robuste
(méthode actuariale vs synthèse clinique (Lévy-Leboyer, 2002) ; (5) la contribution
à l’amélioration des performance de l’entreprise objet de l’intervention à travers
la conception d’un système d’identification et de classification des compétences
qui constitue une solution au blocage que connaît l’entreprise dans l’élaboration
d’un référentiel de compétences général pour tout le groupe.
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312

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UNE APPROCHE DE L'APPROPRIATION DES APPLICATIONS DU SIRH : LE

CAS DU PROCESSUS D'IDENTIFICATION DES COMPÉTENCES

Sarra Rajhi Oueslati

Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »

2011/5 n° 45 | pages 297 à 312

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par Sarra Rajhi Oueslati95

Cet article vise à formaliser, tester et actualiser la méthode d’identiﬁcation

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Dans un contexte où ﬂexibilité et réactivité constituent les mots d’ordre, les

gestion des compétences (Athey et Orth, 1999) conjuguées à la place qu’occupent

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1. Supports théoriques de la recherche

Cette recherche se caractérise par la mobilisation de deux principaux domaines

Domaine du MSRH Domaine des Systèmes

Figure 1 : Domaines de la recherche

Le processus de MSCD constitue l’une des rares démarches d’identiﬁcation

Identification Acquisition et Déploiement et Protection et

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Figure 2 : Quatre étapes du processus de MSCD

2. Structure de la démarche d’identiﬁcation des compétences

La structure de la démarche d’identiﬁcation des compétences distinctives

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Figure 3 : L’identiﬁcation des compétences distinctives : une démarche scientiﬁque

3. Dispositif d’identiﬁcation des compétences distinctives

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La construction du dispositif conformément à la structure proposée (ﬁgure 3)

Ainsi, aﬁn de résoudre le problème relatif à la longueur de la démarche d’identiﬁcation

Figure 4 : Démarche d’identiﬁcation des compétences distinctives assistée par les

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4. Conception et implémentation du SICD dans l’entreprise PGH

4.1. Terrain et instruments de recherche

Cette intervention a porté sur l’identiﬁcation des compétences distinctives

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4.2. Déroulement de l’intervention et pilotage du changement

de l’organisation ; (3) le processus de changement, dernière étape du processus

Phase du processus de Technique Résultats escomptés et

Présentation du projet et négociation

Extraction d’informations à usage

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Tableau 1 : Déroulement de l’intervention dans PHG

Autoévaluation agents ﬁliales Autoévaluation responsables ﬁliales

Grilles Carthago Stibois Frigan Carthago Stibois Frigan

Tableau 2 : Détail des autoévaluations

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Total 151 151

Tableau 3 : Evaluation des collaborateurs

Evaluation des responsables opérationnels par les responsables

Tableau 4 : Evaluation des responsables opérationnels

Un rapport d’exploration a été édité à travers le SICD qui, à cette phase de la

Tableau 5 : Exemple de rapport d’exploration (1)

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4.2.3. Phase d’évaluation des options

- L’introduction d’un coefﬁcient de pondération (CP) par élément de compétence.

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- La multiplication de ces deux valeurs permet d’obtenir la moyenne pondérée (MP

Par l’intégration de ces trois valeurs au niveau du SICD, le rapport d’évaluation

Tableau 6 : Tableau dynamique d’évaluation des options

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4.2.4. Phase de classiﬁcation des options

des objectifs de la fonction. Il s’agit de la classe des compétences clés pour

Classe 1 Classe 2 Classe 3