Audit Du Stress Professionnel Et de L'implication Organisationnelle Dans Un Contexte de Restructuration - Le Cas Assuria FC

Audit du stress professionnel et de l'implication
organisationnelle dans un contexte de restructuration : le

cas Assuria FC
Jean-Yves Duyck, Karima Lahmouz
Dans Management & Avenir 2010/8 (n° 38),
38) pages 117 à 137
Éditions Management Prospective Ed.
ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.038.0117
© Management Prospective Ed. | Téléchargé le 19/03/2023 sur www.cairn.info (IP: 176.135.33.143)
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Audit du stress professionnel et de l’impli-
cation organisationnelle dans un contexte
de restructuration : le cas Assuria FC
par Jean-Yves Duyck71 et Karima Lahmouz72
Résumé
Cette recherche possède un double objet : proposer des outils d’audit du stress
et de l’implication organisationnelle dans un contexte de restructuration ;
utiliser ces outils pour en évaluer les effets bénéfiques et/ou défavorables.
A partir d’une étude de cas dans une société d’assurance auprès de 37
cadres ayant dû s’adapter à des évolutions souvent radicales de leur métier
et de leur environnement professionnel, le travail d’audit montre à quel point
ces restructurations ont engendré des effets préjudiciables sur les salariés,
notamment sur l’augmentation de l’absentéisme au travail et sur l’implication

organisationnelle. In fine, l’article propose une réflexion sur cette situation
en s’appuyant sur le concept de responsabilité sociale de l’entreprise.
Abstract
The aim of this research is twofold : first, to present tools to audit stress
and involvement in a restructuring context and second, how to use these
tools in order to evaluate beneficial and/or non beneficial consequences.
A case study has been carried out : 37 executives were interviewed in an
insurance company; 37 executives who faced radical evolutions in their jobs
and professional environments. The auditing puts into light the harmful
consequences of restructuring on employees, in particular their professional
absenteeism and organizational involvement. In fine, this article offers an
insight using the concept of the firm social responsability.
« Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés ». Disons-le : le stress
tue et la série de suicides commence à être longue, au point de faire l’objet de
plusieurs rapports (2007 ; 2009) et de deux séances de débats à l’Assemblée
nationale (15 septembre et 27 octobre 2009). Renault est condamné pour « faute
inexcusable » le 18 décembre 2009 par le tribunal des affaires de Sécurité
sociale (TASS) de Nanterre après le suicide en 2006 et 2007 de trois salariés
au Technocentre de Guyancourt, travail reconnu comme « pathogène » dans les
attendus du tribunal. Viennent s’ajouter PSA (six suicides), et France Télécom
qui cumule 28 suicides en 2000, 29 en 2002, et 25 depuis février 2008, EDF,
etc. On n’est pourtant pas obligé d’en mourir : on peut aussi « se contenter »
71. JEAN-YVES DUYCK, Professeur des Universités, Institut de Gestion, Université La Rochelle, jyduyck@univ-lr.fr
72. Karima Lahmouz, Maître de Conférences, Université Haute Alsace, GRAICO, karima.lahmouz@uha.fr
117
38
d’en souffrir (Dejours et al., 2009), comme le rappelle aussi le journal Libération
en exposant la situation à IBM en 2006 avec 29 dépressions, 9 « burn out » et
185 urgences médicales « pour lesquelles les facteurs professionnels ont le plus
souvent un rôle déclenchant ». Cela n’est pourtant guère nouveau et les effets
potentiels du stress sont multiples et connus, et, s’ils ne sont pas toujours aussi
dramatiques, agissent en particulier sur l’implication des salariés.
Toute activité engendre un certain niveau de stress et la recherche sur le sujet

est parfois déroutante. Ainsi, en 1987, des séries de suicides dans des états-
majors inquiétaient surtout pour les réactions de la bourse ou pour la poursuite
des politiques liées à ces individus (Etebari et al., 1987). Actuellement, ce sont
principalement les caractéristiques du travail qui sont incriminées : surcharge,
pression temporelle, mauvaises conditions de travail, excès ou insuffisance de
responsabilité, ambiguïté et conflits de rôle, incertitudes sur l’avenir, promotions
excessives ou insuffisantes, absence de participation aux décisions, mobilité
forcée, etc. La liste s’allonge au fil des publications et, si l’ensemble reste
complexe et hétérogène, les restructurations sont explicitement mises en causes
que ce soit par la Représentation Nationale (cf. supra), et parfois en des termes
sévères, ou encore par les organisations syndicales, au point d’en obtenir l’arrêt

temporaire chez France Telecom. Pourtant, au vu de nombreuses alertes, les
conséquences de ces événements, en termes de stress et d’implication au
travail s’avéraient largement prévisibles (Brockner, 1988; Cornolti, 2006 ; Fabre,
1997 ; Bonnet, 1997 ; Amiel, 1998 ; de Saint Julien, 2005). On l’a compris,
les restructurations et le stress ont un coût social et sociétal élevé, y compris
en termes d’image, car, qu’elles soient réactives ou proactives, ces dernières
provoquent le plus souvent pour le personnel restant, un choc psychologique,
un véritable « traumatisme », que les directions ont tendance à minimiser en
les présentant comme inéluctables. Malgré la multiplication et l’ampleur de ces
opérations, les travaux sur les effets des restructurations en termes de stress
professionnel et d’implication organisationnelle restent insuffisants (Watson et
Clark, 1984 ; Armstrong-Stassen, 1998).
Objet de ce travail
C’est précisément cet ensemble : restructurations, stress, implication qui fait

l’objet de cet article avec comme ambition de montrer que, dans un contexte de
restructuration, des outils d’audit existent, permettant de mesurer avec une assez
grande précision le stress et son impact sur l’implication organisationnelle.
Ce travail d’audit social, qui « a pour mission d’analyser chaque facteur de risque
et de proposer les recommandations susceptibles de les réduire » (Peretti, 2006 :
160) repose sur une recherche conduite auprès des cadres d’une compagnie
d’assurance dite Assuria FC lors d’une opération de restructuration (2004) dont
les caractéristiques seront présentées ultérieurement. Notons-le d’emblée,
118
l’audit proposé est de nature stratégique concernant les pratiques globales de

l’entreprise (ibid. : 161).
Architecture de l’article
Les restructurations constituant la toile de fond, mais pas l’objet de ce travail,

l’architecture de cet article se compose de trois grandes parties. La première
expose les champs théoriques utilisés à travers le développement du stress
professionnel, de l’implication organisationnelle. La deuxième partie est consacrée
à l’étude du cas proprement dit et la troisième à la validation empirique.
1. Cadre conceptuel
Afin de comprendre l’ensemble de ces réactions, deux champs théoriques ont

été mobilisés : le stress professionnel (1.1) et l’implication organisationnelle (1.2)
mais aussi l’articulation entre ces deux concepts (1.3).
1.1. Stress professionnel


Le « stress » désigne la réponse de l’organisme aux facteurs d’agression
physiologiques et psychologiques ainsi qu’aux émotions fortes. Si le terme a
appartenu un temps au domaine de la métallurgie (le stress du métal) comme
cause de déformation de l’objet, il a rapidement rejoint le vocabulaire médical
avec les développements de la psychanalyse, de la psychologie et de la
psychosomatique. Ce n’est qu’à la fin des années soixante-dix que ce terme a
trouvé sa place dans les sciences de gestion.
De nombreuses définitions du stress professionnel coexistent (Murphy, 1988).

Toutes mettent en évidence le fait que le stress a pour origine une stimulation réelle
et extérieure à l’individu (Klein, 1993). Gross (1970) définit le stress professionnel
comme « l’échec des méthodes de routine pour gérer les menaces ». Matteson
et al. (1979) considèrent simplement ce type de stress comme « la conséquence
d’un manque d’adéquation entre la personne et l’environnement ». Toutefois,
ces chercheurs ne clarifient pas précisément ce qu’est le stress : ils le situent
par rapport au recours à certains mécanismes de gestion des défenses qui ne
sont plus des routines, c’est-à-dire qui deviennent conscients et probablement
coûteux pour l’individu. Plus consistante est la définition de Lazarus et Folkman
(1984), considérant le stress comme « une relation particulière entre la personne
et l’environnement qui est évalué par la personne comme mettant à l’épreuve ou
dépassant ses ressources et mettant en péril son bien-être ». Le point commun de
toutes ces recherches est qu’elles font apparaître un ensemble de conséquences
sur la santé de l’individu et sur celle de l’organisation.
119
38
A côté du concept de stress au travail, un autre modèle s’est également imposé

depuis le milieu des années soixante-dix et s’inscrit également dans le champ de
la santé au travail. Il s’agit du « burn out » ou de l’épuisement professionnel. Il
se définit comme un syndrome d’épuisement physique et émotionnel impliquant
le développement d’images négatives de soi-même, des attitudes défavorables
envers le travail et une perte d’intérêt à l’égard des clients. Contrairement au
modèle du stress qui s’adressait traditionnellement au monde de l’industrie, les
travaux sur le « burn out » se sont avant tout attachés à saisir le malaise des
employés des services sociaux. Très proche du modèle du stress même s’ils n’y
font pas explicitement référence, les recherches sur la question du « burn out »
tirent surtout leurs spécificités des catégories socioprofessionnelles qu’elles
étudient. Globalement, le stress résulte d'une situation de travail engendrant une
tension difficilement supportable pour les individus. Ils se traduisent le plus souvent
par des troubles psychiques et/ou physiques s’accompagnant de changement
de comportement, de sentiments de vulnérabilité et d’insécurité, d’inattention
et d’augmentation des risques d’accidents, l’absentéisme, etc. (Hemingway et
al., 2003 ; Lee et al, 2003). Ainsi, dans une étude conduite auprès d’employés
municipaux de Raisio (Finlande), Kivimâki et al., (2000) soulignent les effets
des restructurations sur la santé des travailleurs, en montrant l’impact de ce

changement sur l’augmentation d’absentéisme des travailleurs pour maladie (2,2
fois plus élevé qu’avant le changement) et sur l’augmentation de la prévalence
et du tabagisme.
1.2. Implication organisationnelle

Pour Thévenet (1992) les dimensions de l’implication s’articulent autour de trois
questions : attitude ou comportement ; morale ou calculatrice ; active ou passive ?
Thévenet ne propose cependant pas d’outils de mesure et ses dimensions
recoupent de façon assez proche celles d’Allen et Meyer (1993). Pour ces
derniers : « l’implication est un état psychologique résultant à la fois des désirs,
de la volonté, des devoirs, des intérêts du salarié, des intentions d’actions dans
l’organisation et de l’intention de quitter ou non l’entreprise, suivant un processus
complexe d’articulation et de priorisation ». Pour ces auteurs, l’implication
comporte trois dimensions :
- l’implication affective, correspondant à l’identification du salarié aux buts et aux

valeurs de l’organisation, renvoie aux travaux de Porter & al, (1974) ;
- l’implication calculée, définie comme l’intention de rester ou non dans
l’organisation. Allen et Meyer se basent ici sur la théorie des investissements,
selon laquelle l’individu évalue les coûts associés à son départ, en fonction de
ses investissements passés ;
- l’implication normative, qui correspond au sens du devoir ressenti par le salarié
(Wiener, 1982). Il s’engage non pas parce qu’il pense avoir intérêt à le faire (le
« calcul »), mais parce qu’il estime que c’est bien son devoir de le faire.
120
L’originalité de cette approche concerne la prise en considération du caractère

tridimensionnel de l’implication. Elle répond ainsi aux critiques formulées par
Neveu, (1993) et Randall et al, (1990). Pour cette raison, l’approche adoptée
dans cet audit repose sur celle d’Allen et Meyer.
Dans un contexte de restructuration, « ré-impliquer » le personnel peut s’avérer

difficile en raison de la nouvelle image de l’entreprise fragilisée notamment en
termes d’emploi. Dans cette optique, l’entreprise doit gérer le paradoxe suivant :
s’appuyer sur des collaborateurs engagés et impliqués pour pouvoir dépasser
cette traversée mouvementée, sachant que c’est précisément cette opération de
restructuration qui amène des réactions négatives de désimplication et du stress
professionnel.
1.3. Articulation entre le stress professionnel et l’implication

organisationnelle : proposition d’un modèle de recherche
De façon intuitive, on devine que le stress doit être négativement lié à l’implication
organisationnelle des employés et il se révèle plutôt considéré comme un
antécédent de l’implication que comme une conséquence. La corrélation moyenne
corrigée entre le stress et l’implication organisationnelle trouvée dans la méta-

analyse de Mathieu et Zajac (1990 ; 182) est effectivement négative. Quand
l’implication est forte, l’individu investit plus de ressources, fait plus de sacrifices;
s’il n’en reçoit pas les bénéfices attendus, il aura tendance à moins s’impliquer, à
développer un sentiment d’exploitation et à être stressé.
Selon Kobasa (1982), au contraire, l’implication protège les individus des effets
négatifs du stress car elle leur permet de donner une direction et du sens à
leur travail. Les individus plus impliqués seront moins vite ou moins intensément
stressés que les individus non impliqués face aux mêmes circonstances. En
effet, on a vu que tant que les sources possibles de stress n’empêchent pas les
salariés de mener à bien leur travail, elles ne suscitent pas de stress négatif chez
eux.
La plupart des études supposent que l’implication est une conséquence du stress
plutôt que l’inverse. Il est aussi possible que l’implication n’affecte le stress ni
positivement ni négativement (Salancik, 1977) mais que ces deux concepts
soient simplement liés aux mêmes variables organisationnelles et individuelles.
Pour résumer, les résultats sur cette question sont très disparates. Conformément
à cette analyse, on examinera le lien restructuration-stress pour s’assurer de
la « normalité » du cas Assuria. Deux hypothèses resteront alors à vérifier et
constitueront le socle de l’audit:
121
impliqués seront moins vite ou moins intensément stressés que les individus non impliqués
face aux mêmes circonstances. En effet, on a vu que tant que les sources possibles de stress
n’empêchent pas les salariés de mener à bien leur travail, elles ne suscitent pas de stress
négatif chez eux. 38
La plupart des études supposent que l’implication est une conséquence du stress plutôt que
l’inverse. Il est aussi possible que l’implication n’affecte le stress ni positivement ni
négativement (Salancik, 1977) mais que ces deux concepts soient simplement liées aux
mêmes variables organisationnelles et individuelles.
Pour résumer, les résultats sur cette question sont très disparates. Conformément à cette
analyse, on examinera le lien restructuration-stress pour s’assurer de la « normalité » du cas
Assuria. Deux hypothèses resteront alors à vérifier et constitueront le socle de l’audit:
- H1 : le stress professionnel a un impact négatif sur l’implication
- H1 : le stress professionnel a un impact négatif sur l’implication affective
affective
- H2
- :H2le: le
stress professionnel
stress professionnel a un
a un impact impact
négatif négatif cognitive
sur l’implication sur l’implication
cognitive
Schéma n° 1 : Le modèle de la recherche
Schéma n° 1 : Le modèle de la recherche
H1
Implication affective
Restructuration Stress professionnel
Implication cognitive
H2
2. Le cas d’Assuria FC
2. Le cas d’Assuria FC
Deux points font l’objet de cette partie : le terrain de l’audit et les effets de la restructuration
(2.1) et la validité de ce cas (2.2).
Deux points font l’objet de cette partie : le terrain de l’audit et les effets de la
restructuration (2.1) et la validité de ce cas (2.2).

5
2.1. Terrain de l’audit et description des effets de la
restructuration
2.1.1. Le terrain : population et modalités d’exploitation des données

L’audit s’est effectué au sein d’une compagnie d’assurance ayant vécu une
opération lourde de restructuration à partir de septembre 2004, cette dernière
concerne exclusivement la catégorie des cadres. Cette restructuration est le
résultat d’une absorption de la société Assuria FC, employant près de 20000
personnes au niveau national, par le leader de l’assurance européenne,
représentant un effectif de 110 000 personnes. Aujourd’hui ces deux groupes
sont devenus une seule entité avec une identité et un nom uniques. La population
mère concernée par l’audit est constituée par les 64 responsables de délégations
commerciales touchés directement par cette restructuration. 37 cadres parmi eux
ont accepté de répondre aux différents questionnaires. Le tableau n°1 retrace les
caractéristiques de cet échantillon.
Tableau n°1 : Caractéristiques de l’échantillon de la recherche
Sexe Âge Ancienneté
Homme Femme -35 ans 35-45 ans 46-55 ans 56-65 ans 5-10 ans 10-15 ans 15 ans et plus
87,2% 12.8% 6% 40% 43 % 9% 15.75% 15.5% 68.75%
Au total, on observe une population essentiellement masculine et ayant atteint,

voire dépassé le mitan professionnel, pour certains proches de la retraite. La
122
pyramide des âges en forme de toupie inversée pose problème en termes de

renouvellement des générations, alors même que ces cadres, qui possèdent
une longue ancienneté, détiennent une part importante de la mémoire
organisationnelle. En outre, en raison de leur expérience, ils sont, en mesure
d’apprécier le caractère plus ou moins pertinent de la restructuration, et donc,
éventuellement de la craindre.
Le questionnaire administré a été envoyé à l’ensemble des responsables de

délégation commerciale travaillant au sein d’Assuria FC, les 37 répondants
couvrant pratiquement l’ensemble du territoire national (Assuria Sud, Assuria
Est, Assuria Ouest et Assuria Nord). Le traitement des données (cf. infra chap.
3) a été effectué en utilisant le logiciel SPAD 6.5 par l’approche PLS, vu la taille
de l’échantillon.
2.1.2. Les effets de la restructuration
La restructuration a produit des changements organisationnels majeurs :
redéfinition des structures, précarisation de l’emploi, nouvelles formes de
management basées essentiellement sur l’individualisation croissante des
pratiques de GRH, etc. Ces transformations ont eu de multiples conséquences :

absentéisme, démissions (à titre d’exemple 35% des cadres dans la direction
Assuria FC Poitou Charentes), mais aussi, pour les « restants » un double impact
sur le stress professionnel et sur l’implication organisationnelle. L’observation
a porté principalement sur les responsables des délégations commerciales
(RDC) et les inspecteurs commerciaux au développement (ICD), mais pas
exclusivement : inspecteurs des ventes (IV) ou qualité (IQRC), voire ressources
humaines (IRH). Il semble que le passage d’une structure hiérarchique à une
structure matricielle avec la suppression de deux strates hiérarchiques et une
mobilité à la fois professionnelle et géographique ont bouleversé les trajectoires
professionnelles de cette catégorie comme le montre le tableau n°2.
123
38
Tableau n°2 : Extrait de 10 trajectoires professionnelles-types

Statut avant Statut après Mobilité
Population Fonction Ancienneté Age
restructuration restructuration géographique
Cadre moyen Cadre supérieur Direction De Marseille à
Cadre1 15 ans 40 ans
ICD RDC commerciale Tarbes
Cadre moyen Cadre supérieur Direction De Marseille à
ICD RDC commerciale Poitiers
Cadre moyen Cadre moyen Direction Rodez à
IV ICD commerciale Toulouse
Cadre moyen Cadre supérieur Direction Poitiers à
ICD IQRC qualité Toulouse
Cadre moyen Cadre supérieur
Cadre5 Direction RH Pas de mobilité 30 ans 52 ans
ICD IRH
Cadre moyen Cadre supérieur Direction Rodez à
ICD Directeur régional générale Toulouse
Cadre supérieur Cadre supérieur Direction
Cadre7 Pas de mobilité 35 ans 60 ans
Inspect. Général Directeur régional générale
Employé Cadre moyen Ressources De Paris à
Commercial ICD humaines Poitiers
Cadre supérieur Cadre supérieur
Cadre9 Direction RH Pas de mobilité 17 ans 40 ans
IRH IRH

Cadre supérieur Cadre moyen Direction Sud à la Roche
DRC ICD commerciale sur-Yon
Comme on peut le voir, la mobilité géographique, souvent importante en termes

de distance, ne passe plus nécessairement par une contrepartie en termes de
bonus de carrière, et parfois même voit la situation de cadre se dégrader (par ex.
cadre 10).
S’agissant d’un cas unique, il est nécessaire de se poser la question de sa

validité.
2.2. Validité de ce cas

Face à une étude de cas, la question sous-jacente est de savoir s’il est unique
ou au contraire représentatif de la situation qu’il explore. David (2004) définit le
cas typique comme particulièrement représentatif du contexte de la recherche.
Le chercheur placé dans cette situation, analyse in fine une figure moyenne,
centrale au sein de la population, sous l’angle du contexte économique général,
mais aussi de considérations théoriques et pratiques.
2.2.1. Du point de vue des restructurations dans le secteur économique
Précisément, du point de vue du mouvement de concentration au sein des
sociétés d’assurances en France, Assuria FC se situe au quatrième rang et peut
être considérée comme un cas-type de restructuration tout à fait similaire à celle
vécue par les principaux concurrents :
124
- GROUPAMA a engagé fin 2005 un plan triennal avec pour objectifs

a) d’élargir les parts de marchés et b) de se rapprocher du client. Ainsi,
le groupe a vécu une restructuration visant à réorganiser le groupe et
à supprimer plusieurs sites (notamment, les sites ruraux) en recentrant
son énergie sur les sites les plus rentables.
- AXA a mis en œuvre un plan stratégique « ambition 2012 » qui

consiste à restructurer le groupe en supprimant plusieurs sites au
niveau national, l’objectif étant d’organiser le travail de manière plus
industrielle en réduisant au maximum la masse salariale (délocalisation
de plus de 1500 postes au Maroc en 2007).
- La MATMUT, en 2005 a connu une réorganisation qui a pour objet de

fonctionner avec des filiales par métier, de manière à rendre le groupe
plus réactif et plus proche du client.
- Enfin, les structures vieillissantes caractérisant la plupart des mutuelles

de France (MAAF, Mutuelle de Poitou, etc.) obligent ces sociétés à
restructurer et réorganiser les équipes afin de dynamiser les groupes et

de rester compétitives73.
Au total, la restructuration chez Assuria FC semble bien constituer un cas

« moyen » reflétant l’ensemble des transformations caractérisant le secteur
des assurances. Outre cet aspect, d’autres arguments doivent être pris en
considération.
2.2.2. Autres considérations
D’un point de vue théorique, la validité d’un cas revêt d’autres aspects :
- la complexité : le choix d’un seul cas se justifie aussi par la complexité

du sujet à traiter (Brabet, 1993 ; Wacheux, 1996 ; Hlady-Rispal, 2000).
On peut, sous cet angle rappeler que la complexité humaine de cette
restructuration correspond à un bouleversement puisque la moitié
des cadres se sont vus « dégradés », et que l’autre moitié a vu ses
responsabilités lourdement redéfinies, le tout s’accompagnant aussi de
mobilité géographique ;
- le caractère contemporain (Yin, 1994) de ces restructurations qui

touchent à peu près tout le secteur de la « bancassurance » comme on
vient de l’exposer ;
73. www.ffsa.fr
125
38
Plusieurs autres raisons, au niveau pratique, motivent ce choix :
- La possibilité d’accès aux données au sein de cette organisation avec

comme point de départ une demande de l’entreprise et une insertion in
vivo de plusieurs mois ;
- Une population-type (ou cible) dans la mesure où la restructuration

a touché essentiellement la catégorie des cadres et donc évite de
mélanger des problématiques potentiellement différentes ;
- La variété des situations rencontrées combinant remodelage

des structures, mobilité accrue et réduction de plusieurs échelons
hiérarchiques, etc.
In fine, il semble bien qu’Assuria FC constitue un « cas-type », aussi bien sous

ses aspects sectoriels que théoriques, rendus possibles par des facilités d’accès
au terrain. Il convient alors de rentrer dans le détail de l’opérationnalisation des
concepts et des résultats.

3. Opérationnalisation des concepts et résultats
La présentation qui suit propose en deux étapes, a) l’opérationnalisation des

concepts via la construction de chacun des outils de l’audit ainsi que les premiers
résultats, puis b) dans une deuxième étape, une validation du modèle et une
mise en perspective. Pour mémoire, l’exploitation s’est effectuée par l’approche
PLS.
3.1. Présentation analytique des outils de l’audit et des résultats

S’agissant de l’audit du stress et de l’implication, les échelles de mesure sont
nombreuses et pour la plupart validées. Il suffit alors de les adapter éventuellement
au contexte particulier, ce qui fut le cas pour certaines d’entre elles dans cette
recherche. Ainsi la plupart des items utilisés proviennent des échelles de Cohen,
et de Roques pour le stress, d’Allen et Meyer pour l’implication.
L’échelle de Cohen pour le stress lié à la restructuration

Concernant la perception de la restructuration source de stress, on ne dispose
pas de mesures éprouvées. Cette recherche s’appuie alors sur une adaptation
de l’échelle de Cohen (1993) au contexte de restructuration. Cohen (ibid.) établit
une échelle composée de 10 items permettant d’interroger les sujets sur l’impact
d’événements inattendus et récents. Cette échelle a été testée et adaptée au
terrain de recherche. A la suite de cette phase, trois items ont été supprimés, six
items adaptés et un item rajouté comme le montre l’encadré n°1.
126
Encadré n°1 : Adaptation des items de l’échelle de Cohen sur le stress lié à la
restructuration
1. avez-vous été dérangé à cause d’un événement inattendu ? (item adapté)
2. vous a-t-il semblé difficile de contrôler les choses importantes de votre vie ? (item adapté)
3. vous êtes vous senti nerveux ou stress ? (items adapté)
4. vous êtes vous senti confiant à prendre en main vos problèmes personnels ? (item adapté)
5. avez-vous senti que les choses allaient comme vous le voulez ? (item retenu)
6. avez-vous pensé que vous ne pouviez pas assumer toutes les choses que deviez faire ? (item
supprimé)
7. avez-vous été capable de maîtriser votre énervement ? (item supprimé)
8. avez-vous senti que vous dominiez la situation ? (item adapté)
9. vous êtes vous senti irrité parce que les évènements échappaient à votre contrôle ? (item
supprimé)
10. avez-vous trouvé que les difficultés s’accumulaient à un tel point que vous ne pouviez les
contrôler ? (item supprimé)
Les effets de la restructuration chez Assuria FC ont été mesurés sur une échelle
de Likert de 7 points (cf., tableau n° 4).
Tableau n° 4 : l’échelle adaptée de Cohen pour le stress lié à la restructuration

ECART ALPHA DE
ITEMS MOYENNE

TYPE CROMBACH
1. Avez-vous été gêné par la restructuration ? 3,97 1,63
2. Vous a-t-il semblé très difficile de contrôler cet événement ? 4,97 1,86
3. Vous êtes vous senti nerveux ? 3,97 1,92

4. Avez-vous ressenti des douleurs physiques : maux de dos,
2,84 1,95
maux de tête, mal à la nuque, maux de ventre, etc. ? 0,70
5. Vous êtes vous senti confiant en intégrant votre nouveau
2,75 1,72
poste ? (-)
6. Avez-vous senti que les choses allaient comme vous le
3,28 1,65
vouliez ? (-)
7. Avez-vous dominé la situation ? (-) 3,06 1,88
Cette variable a pour objet d’évaluer l’impact de la restructuration sur les cadres
concernés au travers des effets psychologiques et sanitaires ressentis. L’échelle
de Roques est bien adaptée à l’audit du stress professionnel proprement dit.
L’échelle de Roques pour le stress professionnel

S’appuyant sur les travaux de Roques (1999) et d’Edey Gamassou (2006) pour
mesurer la variable « stress professionnel », ce travail utilise une échelle de 11
items. Cette échelle exprime les sentiments de tension, mesure la pression et la
clarté des rôles. Ces items se présentent comme suit (cf. tableau n°5) :
127
38
Tableau n° 5 : échelle de Roques pour le stress professionnel

Ecart- Alpha de
Items Moyenne
type Cronbach
1. Je me sens frustré dans mon travail 3,66 2,57
2. Je trouve stressant, dans mon emploi actuel, d’avoir à gérer beaucoup
2,75 2,35
de collaborateurs
3. Les pressions que je ressens dans mon travail sont trop fortes 3,78 2,60
4. Les responsabilités de ma fonction sont pesantes 3,59 2,08
5. Je dois faire face à une forte concurrence de la part de mes collègues 3,03 2,32
6. J’ai tendance à être inquiet à propos des problèmes concernant mon 0,74
3,69 2,45
travail
7. Je suis très intéressé par mon travail (-) 8,16 1,69
8. J’ai trop de travail 6,81 2,15
9. Je me sens détendu dans mon travail (-) 5,72 2,41
10. J’occupe une position sans issue dans mon entreprise 4,25 3,07
11. Je suis resté beaucoup trop longtemps à mon niveau actuel 3,59 2,24
Le coefficient « alpha de Crombach » est, dans les deux cas, supérieur à 0,74 et

les mesures de ces deux échelles s’avèrent fortement cohérentes entre elles.
Rappelons que les codages des items (« Je suis très intéressé par mon travail »,
et « je me sens détendu dans mon travail ») ont été inversés pour éviter l’effet de
halo (c’est-à-dire l’effet d’influence qui pousse la personne interrogée à répondre
toujours de la même manière).
L’échelle d’Allen et Meyer permet de mesurer l’implication organisationnelle.
L’échelle d’Allen et Meyer pour l’implication organisationnelle

Cette recherche s’est focalisée sur les deux dimensions les plus significatives
chez Assuria FC à savoir l’implication affective et cognitive. Six items permettent
de mesurer l’implication affective, le codage du troisième item « Je ne me sens
pas attaché affectivement à cette entreprise » est inversé. Les items 2, 3, 4 et 5
expriment l’attachement vis-à-vis de l’organisation et le reste exprime l’éventualité
de quitter l’entreprise. Le tableau infra permet d’exposer cette échelle.
128
Tableau n° 6 : l’échelle de mesure de l’implication affective

Ecart- Alpha de
Items Moyenne
Type Crombach
1. Je serais très heureux de finir ma carrière dans cette entreprise 5,84 1,55
2. Je ressens les problèmes de cette entreprise comme les miens 4,94 1,46
3. Je ne me sens pas attaché affectivement à cette entreprise (-) 5,5 1,70

0,74
4. Je me sens membre à part entière de cette entreprise 5,69 1,42
5. Cette entreprise a une grande signification pour moi 5,5 1,11

6. Rester dans cette entreprise est autant affaire de nécessité que de
4,97 1,55
désir
Là encore, la valeur du coefficient alpha de Crombach est supérieure à 0,7 ce qui

montre la cohérence des indicateurs de mesure et la fiabilité de l’échelle. Quatre
items permettent de mesurer la variable « implication cognitive » (cf. tableau 7)
Tableau n° 7 : échelle de mesure de l’implication cognitive

Alpha de
Items Moyenne Ecart type
Cronbach
1. Ce serait très difficile pour moi de quitter l’entreprise, même si je

4,22 1,63
le voulais
2. Trop de choses dans ma vie pourraient être perturbées si je
3,93 1,65
quittais cette entreprise maintenant
0,75
3. Si je n’avais pas tant donné à cette entreprise, je pourrais penser
3,13 1,63
à travailler ailleurs
4. Une des rares préoccupations avec mon départ serait le peu
3,22 1,71
d’alternatives possibles
Les répondants expriment leur difficulté de quitter l’entreprise (4,22) et de gérer

les changements qui en découleraient (3,93).
3.2. Validation du modèle et discussion
3.2.1. Validation du modèle

Pour évaluer l’influence des différentes variables explicatives mesurées sur
les variables à expliquer. Le schéma n°2, a pour objet de visualiser les liens
et les corrélations entre l’ensemble des variables de cette recherche (le stress
professionnel, l’implication organisationnelle).
129
Les répondants expriment leur difficulté de quitter l’entreprise (4,22) et de gérer les
changements qui en découleraient (3,93).
3.2. Validation du modèle et discussion 38

3.2.1. Validation du modèle
Pour évaluer l’influence des différentes variables explicatives mesurées sur les variables à
expliquer. Le schéma n°2, a pour objet de visualiser les liens et les corrélations entre
l’ensemble des variables de cette recherche (le stress professionnel, l’implication
organisationnelle).
Schéma n° 2 n°
Schéma : Les résultats
2 : Les dede
résultats lalarecherche
recherche
R²=0,121
Implication
affective
T=1,773 R²=0,543
T=-0,414
restructuration Stress
profess.
T=0,487
Implication
cognitive
R²=0,578
3.2.2. Discussion

La discussion porte sur les résultats proprement dits et sur ses prolongements12à
savoir l’enchâssement de la firme dans la société et sa responsabilité sociale.
Concernant les résultats

L’audit confirme bien à la fois le corpus théorique, les observations dans d’autres
compagnies d’assurance en restructuration et ainsi la qualité « exemplaire » de
ce cas.
- Le stress professionnel
Le stress professionnel est bien expliqué par les relations supposées ainsi qu’en
atteste le coefficient de détermination r² = 0,543. Il existe une relation positive
et significative entre la restructuration perçue et le stress professionnel (le t de
Student est de 1,773, il est significativement différent de 0 et ce avec un risque
inférieur à 15%).
- L’implication affective
Le construit « implication affective » est moyennement expliqué par les variables
du modèle (le coefficient de détermination r² est égal à 0,121). Les coefficients
mesurent la relation négative entre l’implication affective avec le stress
professionnel. Le t de Student est de moins de 0,414.
- L’implication cognitive
L’implication est bien expliquée par les autres variables du modèle, aussi qu’en
atteste le coefficient de détermination (r² = 0,578). L’implication cognitive est liée
positivement au stress professionnel, le t de Student = 0,487.
130
Le lien positif entre le stress professionnel et la restructuration perçue est confirmé

dans le cas d’Assuria FC, validant ainsi, en complément, la « normalité » du
cas : le stress professionnel ressenti est expliqué par le caractère menaçant
de la restructuration. Aussi, l’étude montre combien le stress négatif lié à la
restructuration ne favorise pas les conditions nécessaires pour encourager
l’implication organisationnelle affective et réoriente l’implication vers une relation
calculée et de nature financière avec l’entreprise.
Cette situation pose la question de la responsabilité sociale.
Concernant la responsabilité sociale de l’entreprise

Les restructurations font souffrir et ce papier met particulièrement en valeur le
fait que la qualité du vécu professionnel a des conséquences sur l’implication.
Ces deux éléments sont indissociables et, sous cet angle, le courant de la
responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) s’avère particulièrement consistant,
dans la mesure où il donne quelques clés du comportement de l’entreprise qui
doit concilier ses activités économiques avec les attentes de la société et de
ses parties prenantes (Capron et Quairel–Lanoizelée, 2007). La firme y apparait
comme « encastrée dans la société » (ibid. : 42) et doublement redevable, tant

vis-à-vis de ses salariés, par sa posture éthique, car les salariés multiplient les
procès face à des situations qu’ils jugent dégradantes, que vis-à-vis de ses
actionnaires, sur le plan de la rentabilité.
- La question de l’éthique
A regarder de près les catalogues des bibliothèques universitaires, la RSE remplit
bien les rayons. Toutefois, elle y apparait plus souvent soucieuse des avis des
agences de notations sociales ou environnementales (Pesqueux et Bienfot, 2002,
chap. 4), ou bien de son impact financier, que de ses conséquences humaines,
comme le notent de Woot (2005) et Robert-Demontrond (2006). Or, ce qui est en
souligné dans les paragraphes précédents, concerne bien les aspects humains de
la RSE. Dit d’une autre manière, la firme a-t-elle pour vocation de laisser souffrir
ses salariés ? La souffrance serait-elle indispensable et donc «éthique » ?
Sur ce plan, l’analyse de De Gaulejac (2005) et le procès qu’il fait à l’idéologie

gestionnaire et à son absence d’éthique est sévère. Le titre de l’ouvrage : « la
société malade de la gestion » reflète bien ce qui a pu être observé lors de l’audit
chez Assuria. Cet auteur accuse le management d’une bascule idéologique au
service exclusif du capital et ipso facto d’être devenu inhumain. On peut en citer
un large extrait : « affirmer que l’humain est un facteur de l’entreprise conduit à
opérer une inversion des rapports entre l’économique et le social […]. Considérer
l’humain comme un facteur parmi d’autres, c’est entériner un processus de
réification de l’homme. Le développement des entreprises n’a de sens que s’il
contribue à l’amélioration de la société, donc au bien être individuel et collectif,
et, en définitive, s’il est au service de la vie humaine. Gérer l’humain comme
131
38
une ressource, au même titre que les matières premières […], c’est poser le
développement de l’entreprise comme une finalité en soi, indépendante du
développement de la société » (56-57). De Gaulejac s’inscrit ainsi dans la lignée des
auteurs qui, dès 197474 ont condamné les abus du libéralisme, et plus récemment
Beauvois (1994), qui, dans son chapitre 5 décrit l’homme « occidental » comme
asservi aux idéaux psychologiques du libéralisme, ou encore Gazier (2005) qui
conteste ces mobilités imposées et la réflexion « courtermiste » qui les sous-tend
(la GPEC par exemple).
Pourtant, les salariés se rebellent face à cette violence faite aux hommes sans le
moindre scrupule et n’hésitent plus à ester en justice, ce qui finit par coûter cher
aux firmes.
- La question des procès et de la rentabilité

La particularité de la violence psychologique tient à ce que ses manifestations
sont subtiles, mais portent atteinte à la dignité et à l’intégrité de l’individu. Cette
forme de violence présente cette spécificité d’être le fait d’éléments apparemment
anodins, insignifiants mais dont les effets sont insidieux. Le stress s’installe
généralement de façon pernicieuse, c’est-à-dire que la personne ne réalise

pas vraiment qu’elle subit une agression (Hirigoyen, 1998). De fait, ces formes
sournoises, voire anecdotiques font l’objet de procès de plus en plus nombreux,
le plus souvent gagnés par les salariés. A titre d’exemple « mineur », il en va de
l’utilisation obligatoire de l’anglais au sein de certaines firmes internationales au
prétexte d’une communication facilitée, situation présentée comme une nécessité
incontournable. Mais salariés, syndicats et tribunaux ne se laissent pas faire.
Ainsi, pour cette raison (obligation d’utiliser des logiciels en anglais, d’émettre
des méls en anglais), au moins trois sociétés : GEMS, le 2 mars 2006, Europ
Assistance le 12 février 200875, et Nextiraone, le 6 mai 2008 ont fait l’objet de
condamnations particulièrement lourdes à la suite de procès exemplaires. Ce
dernier jugement (Nextiraone) fait date autant pour ses attendus que par les
montants engagés. Ce procès relatif à l’implantation d’un progiciel de gestion
intégré condamne la société à une traduction « sous astreinte de 10000 euros
par jour de retard à compter du 15ème jour suivant la signification du jugement à
venir […] et de 20000 euros à chacun d’eux (soit le CCE et le syndicat CGT) en
réparation de leur préjudice, outre celle de 2500 euros en application de l’art. 700
du nouveau code de procédure civile ».
Si l’on ajoute que de nombreux CHSCT de site de cette même société ont aussi
porté l’affaire en justice et obtenu gain de cause pour des montants voisins, on
notera que, frais d’avocat et de justice à la charge de l’entreprise, énergie et
souffrance du personnel amené à ester en justice non compris, il est difficile de
74. On citera entre autres, L. Loué, L’anesthésie sociale de l’entreprise, Payot, ou coll.. « L’emprise de l’organisation », Dunod, non
repris en bibliographie car non analysés précisément pour cet article.
75. Traduction sous d’astreinte de 5000 euros par jour de retard.
132
parler d’économies et d’efficacité. Etre obligé de se battre pour parler dans sa

langue maternelle constitue comme le note le journal Le Monde76 constitue une
source de stress et certaines entreprises semblent, in fine, l’avoir compris, Suez
ou Total par exemple, même si des progrès restent à faire.
Si ces exemples peuvent apparaître secondaires, bien que rappelant que la

responsabilité de la firme est de respecter l’article 2 de la Constitution Française et
la loi Toubon de 1994, la firme ne peut se trouver dégagée de ses responsabilités,
même après le départ des salariés. De ce point de vue, le temps ne vient pas
atténuer la RSE. Il l’aggrave, bien au contraire. Les nombreux procès sur l’amiante,
entre autres77, en témoignent. En 2007 le tribunal de Lille avait condamné une
filiale du groupe français Alstom pour avoir « mis en danger la vie d’autrui » sur
l’ancien site de fabrication de chaudières, entre 1998 et 2001. La société a été
contrainte à payer 75 000 euros d’amende et 1,5 million d’euros de dommages
et intérêts aux quelque 150 salariés parties civiles. Bernard Gomez, directeur de
l’usine à l’époque, est poursuivi pour le même chef et pour « non-respect des
règles d’hygiène et de sécurité ». En première instance, il avait été condamné à
neuf mois de prison avec sursis et 3000 euros d’amende.

Au total, l’arsenal juridique mis en place depuis 2001 vient renforcer cette
responsabilité78 et les salariés n’hésitent plus à se retourner contre leur ancien
employeur dès lors qu’ils auraient subi un préjudice, (maladies, limitations
physiques, etc.), intentionnel ou non, ne les autorisant plus vivre une retraite
« normale » (Saint Alary, 2005). Le cadre législatif souligne bien que la RSE
s’étend au-delà du temps de présence in situ stricto sensu.
Ainsi, de nombreux auteurs soutiennent que la prise en compte de la RSE est,

in fine, facteur de profitabilité (Boyer, 2002). Comme le soulignent Reynaud et al.
(2008), la RSE force à l’altruisme (ibid. : 115) et ne s’exerce plus simplement intra
muros. Il s’agit bien, pour Dufault (2008 : 143) dans une position voisine de celle
de Reynaud (ibid.), d’assurer « le développement durable de l’humain », qui est
bien loin, on l’a vu, d’être incompatible avec sa rentabilité.
Conclusion
Cette recherche possède un double objet : proposer des outils d’audit du stress
et de l’implication organisationnelle dans un contexte de restructuration ; utiliser
ces outils pour en évaluer les effets bénéfiques et/ou défavorables. A partir d’une
étude de cas, qui apparait comme un cas-type, dans une société d’assurance
auprès de 37 cadres ayant dû s’adapter sans barguigner à des évolutions souvent
76. article de Nathalie Quéruel du 16 avril 2008, non repris en bibliographie.
77. Cf. Rapport au Sénat de M. Henri REV0L, Sénateur, L’amiante dans l’environnement de l’homme : ses conséquences et son avenir,
Office parlementaire d’évaluation des choix scientifiques et technologiques - Rapport d’information n° 41 - 1997-1998
78. On lira aussi avec intérêt le rapport remis au Ministre du travail le 12 mars 2008 par Philippe Nasse et Patrick Légeron. Les risques
psychosociaux au travail.
133
38
radicales de leur métier et de leur environnement professionnel, le travail d’audit

montre à quel point ces restructurations ont engendré des effets préjudiciables
sur les salariés, notamment sur l’implication organisationnelle.
In fine, cette recherche conforte l’idée qu’il existe bien un lien direct entre le
stress professionnel et l’implication organisationnelle. Pour schématiser,
l’implication diminue, ce qui influe sur l’esprit d’équipe, la productivité et la qualité
au travail, bref, l’efficacité dans son ensemble. Les restructurations, présentées
comme indispensables, négligent les conséquences sociales et sociétales que
l’on s’abstient en général de calculer du fait de leur externalisation, à savoir la
défausse sur la société des indemnités de chômage ou de la solidarité. Les
multiples procès rappellent aux entreprises leurs responsabilités et finissent par
leur coûter très cher. Des audits réguliers permettraient d’en mesurer les effets
et de recentrer les débats sur la question de l’utilité des restructurations, ce qui
replace la question de ces audits sous l’angle stratégique comme il a été dit
supra.
Le stress a ainsi des conséquences à la fois sur l’individu et sur l’organisation.

Comme le notent plusieurs auteurs (Chanlat, 1990 ; Roques, 199979), dans une

situation stressante intense et prolongée, les conséquences psychosomatiques
peuvent être lourdes et ont été observées chez Assuria FC. Il n’est pas non
plus sans affecter la santé organisationnelle. L’intensité du stress possède une
influence directe et négative sur le rendement l’individu. Indirectement aussi, le
stress peut faire autant, sinon plus de ravages sur le plan organisationnel, et
on le remarque habituellement au travers de certains signaux : absentéisme,
démissions, retards, etc. voire dans certains cas, des suicides.
Auditer le stress ne constitue pas un « luxe », mais parfois une mesure de survie
des employés et de la firme via l’opinion publique, mais aussi via les procès et
ipso facto l’audit représente bien une mesure de sauvegarde de la rentabilité
comme s’est efforcé de montrer ce papier.
Reste à savoir où placer le « curseur » car une certaine dose de stress (de
« bon » stress) est nécessaire. Pour gérer le stress professionnel, Bandura
(2003) préconise certaines stratégies qui reposent sur des réévaluations
cognitives des situations afin de les rendre moins désagréables. Elles consistent
à considérer les problèmes comme des défis et des incitations à améliorer les
compétences des salariés, à se focaliser sur les aspects positifs des situations
difficiles : restructuration, reclassement, suppression d’emploi, etc., à replacer
les problèmes insignifiants dans une perspective plus large, à réexaminer ses
priorités et à chercher du réconfort auprès des autres (le soutien organisationnel,
etc.). Il s’agit alors de proposer des solutions aux ajustements d’évasion qui
79. On lira avec utilité sur ce sujet la très complète bibliographie dans la thèse de Roques.
134
aggravent encore la vie professionnelle. Ces stratégies d’ajustement et de

résolution de problèmes doivent aider les employés à gérer leur environnement
professionnel et à leur éviter le burn-out (Leiter, 1991).
Gageons toutefois que la solution se situe moins dans un « rattrapage » ex post

que dans une prise en compte ex ante des effets des restructurations et dans un
audit régulier de la situation.
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Audit Du Stress Professionnel Et de L'implication Organisationnelle Dans Un Contexte de Restructuration - Le Cas Assuria FC

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organisationnelle dans un contexte de restructuration : le

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Toute activité engendre un certain niveau de stress et la recherche sur le sujet

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C’est précisément cet ensemble : restructurations, stress, implication qui fait

l’audit proposé est de nature stratégique concernant les pratiques globales de

Les restructurations constituant la toile de fond, mais pas l’objet de ce travail,

Afin de comprendre l’ensemble de ces réactions, deux champs théoriques ont

1.1. Stress professionnel

© Management Prospective Ed. | Téléchargé le 19/03/2023 sur www.cairn.info (IP: 176.135.33.143)

De nombreuses définitions du stress professionnel coexistent (Murphy, 1988).

A côté du concept de stress au travail, un autre modèle s’est également imposé

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1.2. Implication organisationnelle

- l’implication affective, correspondant à l’identification du salarié aux buts et aux

L’originalité de cette approche concerne la prise en considération du caractère

Dans un contexte de restructuration, « ré-impliquer » le personnel peut s’avérer

1.3. Articulation entre le stress professionnel et l’implication

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Restructuration Stress professionnel

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2.1.1. Le terrain : population et modalités d’exploitation des données

87,2% 12.8% 6% 40% 43 % 9% 15.75% 15.5% 68.75%

Au total, on observe une population essentiellement masculine et ayant atteint,

pyramide des âges en forme de toupie inversée pose problème en termes de

Le questionnaire administré a été envoyé à l’ensemble des responsables de

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Tableau n°2 : Extrait de 10 trajectoires professionnelles-types

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Comme on peut le voir, la mobilité géographique, souvent importante en termes

S’agissant d’un cas unique, il est nécessaire de se poser la question de sa

2.2. Validité de ce cas

- GROUPAMA a engagé fin 2005 un plan triennal avec pour objectifs

- AXA a mis en œuvre un plan stratégique « ambition 2012 » qui

- La MATMUT, en 2005 a connu une réorganisation qui a pour objet de

- Enfin, les structures vieillissantes caractérisant la plupart des mutuelles

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Au total, la restructuration chez Assuria FC semble bien constituer un cas

- la complexité : le choix d’un seul cas se justifie aussi par la complexité

- le caractère contemporain (Yin, 1994) de ces restructurations qui

Plusieurs autres raisons, au niveau pratique, motivent ce choix :

- La possibilité d’accès aux données au sein de cette organisation avec

- Une population-type (ou cible) dans la mesure où la restructuration

- La variété des situations rencontrées combinant remodelage

In fine, il semble bien qu’Assuria FC constitue un « cas-type », aussi bien sous

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La présentation qui suit propose en deux étapes, a) l’opérationnalisation des

3.1. Présentation analytique des outils de l’audit et des résultats

L’échelle de Cohen pour le stress lié à la restructuration

Tableau n° 4 : l’échelle adaptée de Cohen pour le stress lié à la restructuration

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1. Avez-vous été gêné par la restructuration ? 3,97 1,63

3. Vous êtes vous senti nerveux ? 3,97 1,92

L’échelle de Roques pour le stress professionnel

Tableau n° 5 : échelle de Roques pour le stress professionnel

4. Les responsabilités de ma fonction sont pesantes 3,59 2,08

8. J’ai trop de travail 6,81 2,15