PEUT-ON MODÉLISER LA RELATION D'ACCOMPAGNEMENT

ENTREPRENEURIAL ?

Thierry Lévy-Tadjine

Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion »

2011/5 n° 251 | pages 83 à 90

ISSN 1160-7742
ISBN 9782916490304
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 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 251 – Ressources humaines 83

Peut-on modéliser la relation

Formation et culture de « responsabilités » – II

d’accompagnement entrepreneurial ?*
par Thierry Levy-Tadjine

S
i l’appui et l’accompagnement à la création ou reprise
d’entreprise visent à permettre le montage de projets
entrepreneuriaux pérennes, la prise en compte de la
personnalité de l’entrepreneur potentiel est évidemment essen-
tielle. Pour Catherine Leger-Jarniou (2008, p. 74) dans l’accompa-
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gnement, « il s’agit, en effet, d’un processus qui consiste à faire
passer une personne d’un état à un autre, voire à l’influencer
pour qu’elle prenne ses décisions ». Dans cette perspective,
considérer isolément la personnalité de l’entrepreneur en herbe
sans mesurer comment elle interfère avec celle de l’accompa-
Thierry LEVY-TADJINE gnateur, n’a aucun intérêt. À notre connaissance, peu de travaux
Professeur HDR offrent une modélisation de ce qui se joue alors entre les deux
interlocuteurs dans la relation d’accompagnement. Tel est l’objet
Université St Joseph et ISAE-CNAM de cette contribution, basée autant sur la réflexion académique
Beyrouth (Liban) que sur l’expérience de terrain de l’auteur. Sylvie Sammut
Membre du Laboratoire ICI (2003) qui offre l’une des rares tentatives d’explication de la
Université de Bretagne Occidentale relation d’accompagnement, définit cette dernière comme une
relation symbiotique entre le chargé de mission de la structure
d’appui et le porteur de projet. Une telle représentation occulte
l’intervention d’acteurs extérieurs à la relation, qu’il s’agisse des
prescripteurs de l’accompagnement ou de proches de l’entre-
preneur. Cette approche altère la symbiose présupposée et,
finalement, donne au processus d’aide à l’entrepreneuriat, une
vision idéalisée qui n’explique pas les échecs d’accompagnement
alors que ceux-ci sont au cœur des réalités du terrain. Au sein
du réseau des Boutiques de Gestion, on estime qu’à l’issue de
la première rencontre, destinée à présenter au porteur de projet
la méthodologie d’accompagnement tout en prenant le temps
d’écouter le porteur de projet, notamment pour identifier ses
motivations et les faits déclencheurs de son projet et établir un

* Même si l’auteur reste seul responsable des propositions de ce texte, celles-

ci doivent beaucoup aux échanges et au partage d’expériences qu’il a pu entre-
tenir avec le professeur Robert Paturel et avec Louis-Michel Barnier, Délégué-
General d’ALEXIS-Lorraine. Que tous deux en soient remerciés.

septembre-octobre 2011
Dossier
 84 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 251 – Ressources humaines
premier bilan Forces/Faiblesses pour lui prodiguer de premiers
conseils, une personne accueillie sur deux ne donne pas suite.
De plus, parmi ceux qui s’engagent, un sur deux abandonne
en cours de processus. Les chiffres varient toutefois suivant
les établissements et les époques, la crise socio-économique
Formation et culture de « responsabilités » – II
actuelle semblant inciter les candidats-créateurs sollicitant une
aide à davantage d’implication. Ainsi sur A.L.E.X.I.S.1, structure
généraliste d’accompagnement entrepreneurial, en 2008, on
observe que 9 créateurs sur 10 s’inscrivent dans un processus
d’accompagnement après le premier accueil. Parmi ceux-ci,
23 % vont jusqu’à la création reprise de leur affaire et 41 %
abandonnent l’accompagnement2. L’examen révèle que, bien
souvent, dans les cas d’abandon en cours de route, il y a tension
entre la représentation que le porteur de projet se fait du travail
d’accompagnement et ce qui lui est proposé. La nature de la
prescription est, parfois, à l’origine de cette tension. De ce fait,
pour rendre compte de la relation d’accompagnement entrepre-
neurial en laissant place au jeu de l’altérité, nous proposerons,
dans ce travail, de recourir à la superposition de trois modèles
qui structureront notre propos. Dans une première partie, nous
insisterons sur le fait que la relation entre l’accompagnant et
le porteur de projet est altérée par des acteurs externes, en
recommandant la généralisation du « modèle des 3P » proposé
par Thierry Levy-Tadjine et Robert Paturel (2006). Même en
faisant abstraction des ingérences, la relation d’accompagne-
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ment est plus complexe qu’il n’y paraît en vertu des histoires
et des aspirations personnelles de ses deux interlocuteurs
majeurs. La modélisation de scenarios d’interaction cognitive
entre l’accompagnant et l’entrepreneur potentiel sera l’objet de
la deuxième partie. Enfin, pour prolonger la perspective, nous
montrerons que ces différentes situations s’inscrivent dans une
dynamique d’apprentissage du porteur de projet supportant une
triple dimension (psychologique, cognitive et sociopolitique) que
pourrait formaliser « un modèle des 3 A ».
1. La relation d’accompagnement
et l’ingérence des acteurs
gravitationnels
S’appuyant sur l’analyse d’un cas traumatisant pour l’accom-
pagnant d’une Boutique de Gestion, le cas « FAK »3, Thierry
Levy-Tadjine et Robert Paturel (2006) proposent de recourir au
modèle des 3P pour souligner que l’accompagnement ne peut être
appréhendé indépendamment des autres acteurs qui gravitent
1. Créé en 1982 pour accompagner les restructurations industrielles de la
région, l’Atelier Lorrain pour l’Expérimentation et l’Innovation Sociale, est
implanté sur tous les départements de la région lorraine et s’assimile de fait,
par sa philosophie et par son champ d’intervention, à une Boutique de Gestion.
2. Les 36 % restant sont considérés comme toujours actifs dans l’étude de leur
projet sur l’année civile considérée. Il est à noter aussi que certains abandons
sont motivés par le fait de retrouver un emploi. Ce cas concernait en 2008,
48 personnes sur les 617 ayant abandonné le processus d’accompagnement.
3. Ce cas était d’ailleurs mis en discussion plus détaillée dans cette revue par
Thierry Levy-Tadjine (2007, page 42).
septembre-octobre 2011
Dossier
autour de l’entrepreneur et de son projet. Le modèle des 3 P se
fonde sur un triptyque porteur (du projet ou entrepreneur poten-
tiel, soit P 1), portants (experts ou partenaires qui valideront,
infléchiront le projet, soit P 2) et portés (synthétisant le projet
lui-même et les partenaires qui en sont tributaires, sans avoir la
possibilité d’en influencer directement la réalisation immédiate,
soit P 3). Dans le cas « FAK », l’interférence de la sœur de la
créatrice, « portée » du projet, a profondément modifié la relation
Accompagnateur-Porteur puisqu’il est apparu ex post que redonner
des droits au chômage à cette dernière en la salariant, constituait
l’un des motifs essentiels et inavouables à l’accompagnant du
projet entrepreneurial. De ce fait, après quelques entrevues
« très productives », de l’avis des deux protagonistes, la créatrice
cessa brutalement le processus d’accompagnement pour créer,
contre l’avis de son conseiller, dans une Zone Franche Urbaine.
En plus des portés, d’autres acteurs sont également susceptibles
de modifier la relation d’accompagnement. Il s’agit, en l’occur-
rence, des prescripteurs qui, dans certains cas, attendent de
la structure d’accompagnement du remplissage de dossier à la
place du porteur et, dans d’autres, donnent à cette entité un
rôle décisionnaire dans la conclusion sur la viabilité du projet et,
donc, dans l’attribution ou non d’aides ou de subventions. Ce
dernier cas de figure est notamment visible avec l’AGEFIPH4 qui,
en orientant un entrepreneur potentiel susceptible de bénéficier
de ses dispositifs d’aide vers un organisme d’accompagnement
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qu’elle a agréé, demande à celui-ci un avis sur le projet. Du fait
de l’agrément, le point de vue circonstancié est généralement
suivi pour la prise de la décision d’octroi de la subvention. La
relation « Porteur-Portant-Porté » qui constitue le cœur de la
relation d’accompagnement doit donc intégrer une influence
déformante extérieure (Figure 1).
Figure 1 : L’altération du triptyque Porteur(s)-Portant(s)-Porté(s).
Plus précisément, comme c’est le cas pour l’AGEFIPH, les
prescripteurs (que l’on pourrait désigner par P 4 pour prolonger
la terminologie du modele des « 3 P ») affecte la relation entre
le porteur et le portant en induisant certaines attentes plus ou
moins justes chez le premier et en contribuant à donner un modèle
d’accompagnement au second. En effet, le chargé de mission doit
souvent superposer la méthodologie d’accompagnement de son
organisme et celle que sous-tend la prescription dont il prend le
relais. Ainsi, en France, lorsque le créateur potentiel inscrit son
4. Agence de Gestion du Fonds pour l’Insertion Professionnelle des Handicapés.
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 251 – Organisation et ressources humaines
projet dans une logique de contournement du chômage et qu’il
est envoyé par le Pôle Emploi, la démarche du premier accueil
et le début de l’accompagnement doivent répondre au cahier
des charges de l’EPCRE (Evaluation Préalable à la Création ou
Reprise d’Entreprise). Le respect de cette convention engage
l’accompagnant à concevoir une progression des entretiens
de suivi du projet sur dix heures (soit six entretiens sur 3 à 4
semaines) alors que dans certains cas, il aurait d’ordinaire,
envisagé une réorientation plus précoce de son interlocuteur.
De ce fait, l’influence du prescripteur est pertinente dans la
mesure où elle affecte le processus d’intercommunication qui
caractérise la relation d’accompagnement. Globalement, la
relation entre l’accompagnateur et le porteur du projet, interlo-
cuteur inévitable et exclusif de celui qui apporte son aide, peut
ne pas être facile et positive en raison :
– de l’incompréhension possible entre les deux personnes ;
– de l’impossibilité pour l’accompagnant d’alerter l’accompagné,
campé sur ses idées et imperméable à toute remise en cause,
sur l’incohérence prouvée du projet (certains diraient « hors
zone de cohérence » du modèle des 3 E) ;
– du refus pur et simple de l’accompagné de suivre les remarques
de l’accompagnant.
Ces diverses situations proviennent souvent d’écarts culturels
entre les deux acteurs, accompagnant et accompagné, dûs à
des origines différentes en matière de formation, milieu social,
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profession et nationalité. Il est pourtant important de pouvoir en
rendre compte. Pour y parvenir, il semble naturel de repérer les
économies de la grandeur des deux protagonistes et d’identifier
dans quelles configurations, elles sont susceptibles d’entrer en
tension. L’ancrage de notre modélisation de la relation d’accom-
pagnement, sur les travaux de Luc Boltanski et Laurent Thevenot
(1987, 1991), se justifie d’autant plus que leur grammaire vise
à décrire la coordination interindividuelle en fondant celle-ci sur
la justification, par chacun, de sa propre action à l’aune d’un
principe supérieur commun. Les auteurs identifiaient six principes
supérieurs communs constituant, selon Nicolas Postel (1998,
p. 1480), « six conceptions du juste faisant l’objet d’un consensus
dans la société occidentale actuelle » :
les cités « marchande »5, « industrielle »6, « domestique »7, « civique »8,
« du renom »9 et « inspirée »10.
5. Les actions sont légitimées sur la base de principes marchands.
6. Les actions sont évaluées et légitimées à partir de standards attendus.
7. C’est la tradition ou la réputation qui servent à guider les comportements.
8. L’action est évaluée par rapport au bien commun.
9. L’action serait estimée à partir de l’opinion.
10. Dans la « cité de Dieu », l’action est fondée sur la grâce ou sur l’inspiration
divine.
septembre-octobre 2011
85
2. L a confrontation des économies
de la grandeur dans la relation
d’accompagnement
Réflexions sur le « pouvoir » – I
Une telle perspective a déjà été proposée par Patrick Gianfaldoni
et alii (2001) pour caractériser la diversité des postures des
chargés de mission accompagnant des porteurs de projet
entrepreneuriaux. Pour ces auteurs, les accompagnateurs ont
à résoudre un travail d’accommodation entre la convention
civique, qui motiverait leur engagement au service d’autrui (une
approche centrée sur l’individu et la personne et, donc, a priori,
très ouverte sur l’interculturel), et la convention industrielle/
marchande à laquelle leur action en faveur de la création d’entre-
prise obéit (approche davantage centrée sur le projet et sur
son évaluation économique). Ces deux profils ont fait l’objet de
validations empiriques auprès des chargés d’accompagnement
d’A.L.E.X.I.S. (cf. Levy-Tadjine, 2004). Ces accompagnements
ont permis, toutefois, de souligner que, comme le suggèrent
Luc Boltanski et Laurent Thevenot (op. cit.), des compromis sont
possibles. Plusieurs chargés de mission adoptent, en effet, un
positionnement « dialectique » entre les deux modèles décrits.
La grammaire des Économies de la Grandeur permettrait paral-
lèlement de distinguer les entrepreneurs motivés par l’éthos
du profit (« convention marchande et industrielle ») de ceux
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stimulés par un but altruiste, plus en relation avec une convention
« civique ». Comme le proposent Thierry Levy-Tadjine et Robert
Paturel (2006), l’instrumentalisation d’une telle typologie repose
sur l’identification des motivations du porteur de projet et en se
projetant sur la manière dont il compte évaluer la performance
de son affaire. On peut alors mobiliser le modèle opérationnel
de performance structurant des 3 F qui distingue trois groupes
de critères de mesure de la performance, à savoir l’efficacité
(F 1), l’efficience (F 2) et l’effectivité (F 3). Plus précisément :
– F 1 est à approcher par comparaison des objectifs avec les
réalisations sur la base d’indicateurs précis reprenant la
définition des objectifs de l’entrepreneur, fonction de la vision
stratégique et opérationnelle qu’il a de son organisation ;
– F 2 se rapporte à la façon dont les ressources et compétences
sont utilisées pour parvenir à telle ou telle production (biens
ou services) de l’entreprise. Il est clair que les critères à
suivre concernent la façon dont l’entreprise consomme ses
moyens de production par rapport aux normes existantes ou
prévisibles qui permettront de rester compétitif dans l’activité
et le segment de marché ciblés ;
– F 3, enfin, se focalise sur le niveau de satisfaction des parties
prenantes de l’entreprise. Les critères pertinents en la matière
touchent aussi bien les parties prenantes internes (satisfaction
du personnel au travail avec suivi de l’évolution des conditions
de travail, de rémunération, etc.) que celles externes (satisfac-
tion des clients, des fournisseurs, etc.).
Or, l’observation et l’accompagnement d’entrepreneurs révèlent
que certains individus et groupes d’entrepreneurs (femmes,
immigrés, africains, sportifs, etc.) ont une propension plus
Dossier
 86 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 251 – Ressources humaines
grande que d’autres à privilégier la recherche de l’effectivité
plutôt que l’atteinte de l’efficience ou de l’efficacité. Étudiant
des femmes réunies dans un projet d’accompagnement et de
financement collectif, Anne Mione (2006) montre ainsi, au terme
d’une enquête ethnographique de plusieurs mois, que l’efficacité
Formation et culture de « responsabilités » – II
et l’efficience du dispositif étaient très faibles, mais que les
participantes survalorisaient l’effectivité et l’affectivité liées au
projet11. C’est, cependant, sur ce point que la responsabilité de
l’animateur ou de l’accompagnant se trouve également engagée.
Il importe donc de le situer face à celui qu’il accompagne. Tel
est l’objet du modèle esquissé au moyen de la Figure 2. Ainsi,
il insiste sur la non immédiateté du compromis interindividuel
dans la relation d’accompagnement et autorise l’appréhension
de configurations de tension, sur lesquelles il est possible d’agir
avec les acteurs.
Les configurations 1 et 4 correspondent à des symbioses entre
l’accompagnateur et le porteur de projet qui partagent une même
vision du monde, ce qui ne garantit pas pour autant le succès
de l’accompagnement. Dans le cas 4, en particulier, l’empathie
de l’accompagnateur risque de lui faire omettre d’alerter l’entre-
preneur potentiel sur les contraintes économiques. Nous avons
assisté à un de ces cas de figure dans lequel un individu, un peu
idéaliste mais très ingénieux et altruiste, a, pendant un temps,
convaincu l’accompagnateur par son enthousiasme partagé
sur son projet d’écotourisme, alors que le marché était limité.
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Les situations 2 et 3 sont, cependant, les plus intéressantes
dans le cadre de la présente discussion puisqu’elles mettent en
scène des tensions avérées entre les logiques des deux acteurs.
L’issue de celles-ci dépend du potentiel d’accommodation des
deux interlocuteurs. Du point de vue du professionnel de la
création, quelques travaux antérieurs conduits sur le public
immigré laissent à penser que la troisième situation est la plus
critique (cf. Th. Levy-Tadjine, 2004). L’orientation industrielle et
marchande du porteur de projet dans le cas 2, lui permettra, en
effet, de garder le cap de son projet en se laissant simplement
questionner et interpeller sur ses aspirations profondes, par un
accompagnant dont il mobilisera peu l’expertise technique. Dans
11. Ces observations prolongent celles d’Isabelle Huault (2004) soulignant
que l’individu qui s’engage en accompagnement (ou, plus généralement, dans
un réseau quelconque), n’y recherche pas seulement des ressources dont,
notamment, de l’information, mais aussi un sentiment d’appartenance et une
reconnaissance sociale.
Figure 2. Un modèle configurationnel de la relation d’accompagnement.
Positionnement Convention Marchande-Industrielle ;
du Porteur de projet Ethos du profit ;
Logique de l’Efficacité et de l’Efficience
(F1, F2)
Convention Civique-Domestique ;
Ethos altruiste ; Forte prégnance de la
logique de l’Effectivité (F3 + F1, F2)
septembre-octobre 2011
Dossier
le cas 3, au contraire, l’accompagnant exerce sa fonction en
rappelant l’entrepreneur à la réalité économique. Dans certains
cas, ce dernier peut considérer son conseiller comme « un casseur
de rêve ». Il est à noter que ce cas se rencontre également dans
la phase de démarrage, notamment lorsque le dirigeant de TPE
sollicite un conseil. Cette extension attesterait de la possibilité
de généralisation de l’emploi de cet outil.
Ainsi, lorsque A.K., qui dirigeait depuis le Liban une entreprise
familiale intervenant comme transitaire puis dans le négoce en
Afrique, se rendit compte, après six ans d’exercice, qu’avec le
développement de ses affaires il lui manquait des outils pour
contrôler la performance respective de ses managers et des diffé-
rentes sociétés qu’il dirigeait, il fit appel à un cabinet d’audit et
de conseil en management. Il mit pourtant rapidement un terme
à l’intervention qu’il avait commandée car les recommandations
des consultants entraient en conflit avec son mode de gestion,
centré sur la famille et marqué par une grande générosité. La
logique marchande-industrielle des intervenants entrait ouver-
tement en tension avec son orientation civique et domestique.
Il résolut finalement le problème, après avoir rompu le contrat
avec le cabinet de conseil, en chargeant un membre de sa famille
et un ami proche, de la mise en place d’outils informatiques
de suivi des performances et de la direction administrative et
financière de son groupe.
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Avec cet espace de configurations, cet outil générique décrit la
relation d’accompagnement de l’entrepreneuriat tout en restituant
la diversité des parcours des porteurs de projet. Il suggère, surtout,
comme le suggèrent Gaëlle Dechamp et al. (2005), que l’issue
et la performance de la relation d’accompagnement dépendent
d’un double processus d’appropriation de la démarche proposée
par le porteur de projet d’une part, et du projet du porteur par
le chargé de mission d’autre part. L’accompagnement apparaît
comme un scénario ouvert d’interactions cognitives dont le
contenu ne se réduit pas à sa dimension technique. Comme tous
les dispositifs de gestion, l’accompagnement entrepreneurial
véhicule une dimension sociopolitique, cognitive et psycholo-
gique. Cette reconnaissance justifie l’existence de structures
spécialisées sur certains publics. Ainsi en est-il :
de l’Institut de Recherche-Formation-Education et Développement
à Paris et du Collectif des Femmes de Louvain, focalisés sur
l’accueil de femmes immigrées ;
Attitude du Chargé de Mission
Convention Marchande-Industrielle Convention Civique-Domestique
(Chargé de Mission Technicien) (Chargé de Mission plus « social »)
1 2
Symbiose centrée sur l’économique Tension mineure
3 4
Tension critique Symbiose idéaliste
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 251 – Ressources humaines
du GRDR (Groupement de Recherche et de Développement Rural)
à Paris, qui s’intéresse aux migrants d’Afrique Centrale ayant un
projet de retour au pays ;
de la fondation 3CI, experte dans l’accompagnement de porteurs
en difficulté sociale.
A l’opposé de ces institutions aux cibles précises, des dispositifs
d’accompagnement généralistes comme les Boutiques de Gestion,
se veulent aptes à accueillir et à accompagner tout porteur de
projet sans distinction, cette orientation n’excluant pas leur
adaptabilité, sous réserve de la vigilance de l’accompagnant. On
peut, en effet, relire la première orientation politique comme un
pari pour faciliter le processus de double appropriation préalable-
ment décrit, en cherchant à réduire les distances culturelles entre
porteur de projet et accompagnant. Il n’est pas anodin de relever
que les structures privilégiant un accompagnement générique et
individualisé mettent en place des actions institutionnalisées ou
des formations et des sensibilisations pour les accompagnants
qui leur permettent d’adapter leur dispositif d’accompagnement
en lissant les différences de perception subjective des chargés
de mission face à tel ou tel public. Dans les termes de notre
modélisation, la réduction du risque d’occurrence d’une confi-
guration de tension est recherchée.
La pratique d’A.L.E.X.I.S. est, à ce titre, révélatrice. Face à
des discriminations constatées en matière d’entrepreneuriat
féminin, A.L.E.X.I.S. a conceptualisé un dispositif volontariste
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en faveur des porteuses de projet. En complément de l’appui
individuel et global, le Cercle des créatrices organise et met en
œuvre des temps collectifs entre femmes. Ces derniers sont
apparus comme déterminants pour asseoir la nécessaire mise en
confiance des créatrices qui doivent s’imposer dans leur projet,
dans l’environnement, mais aussi et souvent dans la sphère
familiale. Les résultats de ces dispositifs d’abord développés
dans le bassin minier mosellan à faible taux d’activité féminin
puis généralisés sur Metz et Thionville et plus récemment à St
Dié-des-Vosges, sont encourageants. Le Cercle des créatrices
a bancarisé en moyenne 6 projets portés par des femmes sur
1012 et encouragé, pour les entrepreneuses potentielles, l’adhé-
sion à un dispositif d’accompagnement, tout en améliorant,
par rapport à d’autres structures, leur taux de concrétisation.
Enfin, le dispositif a corrigé substantiellement une discrimina-
tion en matière de création liée à l’âge. Les femmes du Cercle
des créatrices, âgées de moins de 26 ans et de plus de 50
ans, créent plus que les femmes, quel que soit leur âge, de la
région Lorraine. Ces moyens expérimentaux, mis en œuvre avec
l’appui de la Délégation Régionale aux Droits des Femmes et à
l’Egalité, complètent efficacement, sans le remettre en cause,
le mécanisme générique d’accompagnement individualisé de la
structure. Ils soulignent aussi l’enjeu multi-niveau du processus
12. Ce ratio est identique au taux de bancarisation des hommes accompagnés
par A.L.E.X.I.S., ce qui prouve la performance du dispositif dans la lutte contre
les discriminations liées au genre, d’autant que la bancarisation des porteurs
accompagnés excède très nettement le taux de bancarisation moyen calculé
sur la base des enquêtes SINE pour l’ensemble des entrepreneurs, accompa-
gnés ou non, qui n’est que de 22 %.
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87
d’accompagnement, si les protagonistes parviennent à sortir des
zones de tension critique.
3. L’accompagnement,
Formation et culture de « responsabilités » – II
un espace d’apprentissage
et de socialisation :
vers un modèle des « 3 A »
L’accompagnement joue, en effet, un rôle facilitateur pour la
bonne intégration socioéconomique (et notamment bancaire) des
porteurs de projet13. Lorsqu’on les interroge, les bénéficiaires de
ces appuis soulignent l’empathie de l’accompagnant et le rôle de
« sociabilisation » du dispositif. Ces mises en exergue rejoignent
les prescriptions de Annabelle Jaouen, Stéphanie Loup et Sylvie
Sammut (2005) qui encourageaient le candidat-créateur ou
repreneur à appartenir à un cercle de créateurs ou repreneurs
ou à un club d’entrepreneurs ou encore à être parrainé par un
dirigeant d’entreprise, ceci concourant à la mise en place de sa
stratégie de réseautage et à son apprentissage.
Ces résultats ne sont pas sans conséquences. Alors que l’on
discute souvent des compétences de l’accompagnant, les
lignes précédentes suggèrent qu’au corpus de compétences
techniques et standardisées aisées à répertorier, il convient
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d’adjoindre l’exercice d’une vigilance active et empathique. Si
certains aspects caractérisant cette compétence singulière au
métier de l’accompagnement font l’objet d’apprentissages par
le biais de formations (sensibilisation à l’interculturel…) ou de
mises en place de routines (proposition systématique d’un accès
internet au porteur de projet par exemple), d’autres s’appuient
sur la perception subjective de l’accompagnant et reposent sur
son expérience. Comme dans le cas du Cercle des créatrices,
le seul moyen de dépasser cette subjectivité est de faire de
l’accompagnement, des « communautés de pratique ». Jean
Lave et Etienne Wenger (1991) définissent ces entités comme
des groupes de personnes, engagées dans la même pratique,
communiquant régulièrement entre eux sur leurs activités (cf. la
recension de Patrick Cohendet et alii, 2003).
Sur ces bases, nous proposons de transposer les observations
de Marc Bollecker et Laurence Durat (2006) sur l’apprentissage
décisionnel de dirigeants d’entreprise et, ainsi, d’identifier trois
dimensions qui permettent l’apprentissage dans les structures
d’accompagnement. Les espaces d’empathie (A1), les lieux de
13. L’équipe d’A.L.E.X.I.S. est également en pointe dans l’accompagnement de
publics issus de l’immigration qui représentent 25 % des porteurs accompa-
gnés. Les constats effectués sur ce public (cf. ALEXIS, 2006) rejoignent ceux
rapportés plus haut à propos des femmes créatrices. L’intérêt essentiel des
publics issus de l’immigration, au sein d’une structure non dédiée, réside dans
le processus d’intégration et d’égalité des chances que la relation d’accom-
pagnement génère. Plusieurs des créateurs issus de l’immigration interviewés
soulignent, en effet, que l’accompagnement leur a permis d’obtenir un finan-
cement bancaire. Comme pour les femmes, on a pu constater que les projets
portés par des immigrés, accompagnés par A.L.E.X.I.S., étaient bancarisés
dans une même proportion que les projets portés par des personnes non
issues de l’immigration
Dossier
 88 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 251 – Ressources humaines

mémoire organisationnelle (A2) et la communauté de pratique
(A3) seront retenues comme les dimensions facilitant l’appren-
tissage. Comme l’illustre le tableau 1, ces trois objectifs de
l’accompagnement renvoient à la triple dimension des objets de
gestion (psychologique, cognitive14 et sociopolitique) et du plan
Formation et culture de « responsabilités » – II
tive15. Si l’accompagnant et le porteur de projet y parviennent, ce
qui suppose qu’ils entrent en symbiose et surmontent les zones
critiques (2 et 3) du modèle proposé plus haut, ils construiront
ensemble, autour du projet entrepreneurial et du plan d’affaires
du second, des significations partagées qui « correspondent

d’affaires en particulier, telle que la décrit François-Xavier de
Vaujany (2005). La réalisation et la validation du plan d’affaires
offrent une matérialisation et une objectivation du processus
d’accompagnement. Si, pour le construire, le porteur de projet
bénéficie de l’expertise de l’accompagnant sur des projets
similaires (A2), les échanges avec d’autres apprentis créateurs
(A3) lui permettent aussi de s’exercer au jeu de la conviction.
Ce dernier constitue, pour Pierre-Yves Gomez (1996) comme
pour Luc Marco et Emile-Michel Hernandez (2002), l’une des
principales compétences attendues de l’entrepreneur qui fera,
par la suite, adhérer d’autres acteurs à sa convention d’effort.
Si l’accompagnement revêt, à l’évidence, une dimension cogni-
tive et sociopolitique pour le porteur de projet, il est aussi un
espace consacré à la légitimation et à la rationalisation du projet
entrepreneurial (A1).
Comme l’a souligné Christian Bruyat (1993), la prise en considé-
ration, par l’accompagnant, de l’intensité du changement induit
par le choix de l’aventure entrepreneuriale, est primordiale. Dans
certains cas, l’accompagnant doit d’ailleurs souligner l’importance
de ce changement et ses implications pour alerter et questionner
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(au sens de Vincent Descombes, 1996) à un consensus, à une
convergence du jugement entre deux individus indépendants… »
(Christian Bessy, 2006, p. 168).
Il y a lieu de noter que la confrontation des verbatim associés
aux perspectives cognitive et politique prouve la proximité entre
les deux dimensions. Pour un dirigeant éprouvé, la perspective
cognitive renvoie à sa capacité d’interroger ses pratiques et les
solutions qu’il a mises en en place dans des situations antérieures.
Dans le cas d’un entrepreneur néophyte accompagné, ce sont
l’accompagnant et sa structure qui incarnent la mémoire d’autres
contextes analogues (avec par exemple, des points de compa-
raison pour des études de marché ou pour le montage financier
sur des projets proches de celui qu’il conseille). La perspective
politique renvoie davantage à la création de communautés de
pratique. En d’autres termes, si dans A2, l’entrepreneur interpelle
sa mémoire ou celle de l’accompagnant pour y détecter des
équivalences objectivées, en A3, il se réfère aux équivalences
éprouvées par d’autres subjectivités. C’est donc à la lumière de
la production de représentation commune qu’il serait possible
d’évaluer la performance de l’accompagnement, comme le

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celui qu’il conseille, voire pour le dissuader de se lancer en
affaires. Cette attention vouée au porteur de projet autant qu’aux
aspects techniques et financiers de l’entrepreneuriat, oblige
l’accompagnant à adopter une attitude empathique, c’est-à-
dire, en suivant Jean Decety (2001), « à épouser la perspective
subjective » et le cadre de référence interne de l’accompagné,
sans pour autant se laisser emporter par une dimension affec-
soulignent également Christophe Schmitt et alii (2008). Une
telle modélisation du processus d’accompagnement place la
représentation au cœur de l’analyse et invite au renouvellement
des approches du phénomène (cf. Louis-Jacques Filion, 2008).
Schématiquement, comme nous le proposons sur la Figure 3,
notre analyse autorise l’élaboration d’une typologie renouvelée
des stratégies d’accompagnement.

14. La perspective cognitive de l’accompagnement est très bien analysée par

Sylvie Sammut (2003) qui mobilise les travaux d’Ikujiro Nonaka pour décrire
le rôle du conseiller vis-à-vis du porteur de projet. Dans cette perspective,
enrichissant le savoir du créateur potentiel par sa mémoire entrepreneuriale,
l’accompagnant facilite aussi pour son bénéficiaire, l’énonciation des savoirs
tacites en savoirs explicites.
15. L’introduction d’une proximité affective relève, en effet, de la sympathie
tandis que dans l’attitude empathique, l’individu se met à la place de l’autre
mentalement, tout en restant à distance de lui.

Tableau 1 : Les fondements du modèle des « 3 A » de l’accompagnement entrepreneurial.

Les dimensions de l’apprentissage entre-

Les dimensions de l’apprentissage Verbatim illustratif proposé par M. Bollecker et L.
preneurial dans le cadre d’un processus
décisionnel Durat (2006)
d’accompagnement
Perspective psycho- Mobilisation des réseaux - « Pourquoi on se plante pas ? Parce qu’on A1. Un espace d’empathie
logique interne et externe écoute. Autour de soi, y’a des gens compé-
tents ; chacun amène sa vision et influe sur
la décision »
Perspective cogni- Un répertoire d’actions - « Mémoire de ce que tu as pu accumuler A2. Un lieu de mémoire organisa-
tive passées : une inspiration au fil du temps, où tu peux avoir des situa- tionnelle
situationnelle tions équivalentes ou s’ approchant… »
Perspective socio- Le mimétisme - « Je sais pas si j’ai une méthode ; non, je A3 = Accompagnement par
politique pense que sur le plan professionnel, il y a « Benchmarking » et création de
d’abord l’expérience, c’est-à-dire avoir vu communautés de pratique entre
d’autres en situation pour pouvoir ensuite porteurs de projet et entrepreneurs
penser à telle personne qui était dans cette
situation comment elle a réagi… »

septembre-octobre 2011
Dossier
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 251 – Ressources humaines
Figure 3 : Les configurations schématiques du modèle des 3 A.
On peut, en premier lieu, identifier et illustrer les pratiques
d’accompagnement unidimensionnelles (zones 1, 2, 3).
Ainsi, dans la zone 1, privilégiant une attitude empathique (A1)
et la mobilisation de ses réseaux, l’accompagnant écoute le
porteur de projet et est attentif à ses aspirations mais les aspects
techniques et financiers du projet seront moins questionnés
qu’ils ne pourront l’être par un accompagnant localisé en zone
2 (A2). Par contraste, la zone 1 peut caractériser les chargés
d’accompagnement débutants ou encore peu expérimentés
et peu entourés. De ce fait, ils ne possèdent pas de mémoire
entrepreneuriale susceptible de leur permettre de confronter
le projet qu’ils accompagnent à d’autres projets analogues. Tel
n’est pas le cas du praticien qui situe son intervention en zone
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2 et mobilise ses expériences passées de conseil mais qui,
négligeant l’empathie, risque comme le note Sanjy Ramboatiana
(2001), de jouer l’expert, par trop distant.
L’inscription (rare) de l’accompagnement entrepreneurial en seule
zone 3, fait surtout du chargé de mission, un animateur, capable
de faire bénéficier le porteur de projet, de ce qui a le mieux réussi
dans d’autres situations du même type que la sienne.
Les pratiques les plus fréquentes croisent au moins deux des
éléments du modèle des 3 A.
En croisant A1 et A2 (zone B), on retrouve les situations d’accom-
pagnement individualisé telles que les revendique le réseau des
Boutiques de Gestion. Seule manque au processus de conseil,
l’organisation de temps collectifs entre porteurs de projet dans
le but de créer entre eux une communauté de pratique (A3). Pour
les publics et les projets standards, une telle pratique est parfai-
tement convenable et n’est d’ailleurs pas revendiquée par les
bénéficiaires. En revanche, lorsque la spécificité sociale d’un public
est affirmée (ce qui semble le cas pour les femmes), l’adjonction
de A3 permet d’optimiser les performances de l’accompagnement.
Comme nous le mentionnions plus haut, c’est cette perspective
qui a poussé A.L.E.X.I.S. à créer le cercle des créatrices (faisant
ainsi évoluer leur pratique envers cette population, de la zone
B vers la zone A). Les travaux déjà cités de l’équipe montraient
qu’une telle disposition n’était en revanche, pas nécessaire pour
le public issu de l’immigration qui était accueilli et qui s’adaptait
au dispositif générique d’accompagnement individualisé en
place (A.L.E.X.I.S., 2006). Dans ce cas, pour compléter l’offre
standard envers un public partiellement singulier, et cependant
susceptible de percevoir des discriminations (Th. Levy-Tadjine,
septembre-octobre 2011
89
2004), la structure a simplement développé des actions de
sensibilisation de ses accompagnants aux dimensions intercul-
turelles et surtout, a matérialisé la mise en place d’un contrat
d’accompagnement passé (et signé lors du premier entretien)
avec la personne d’origine étrangère (et cependant accompagnée),
Formation et culture de « responsabilités » – II
afin de clarifier les modalités de l’aide pour qu’elles ne soient
pas l’expression réelle ou perçue de discriminations.
Avec la zone A, zone de cohérence des 3 A, on peut donc
penser que cette zone (zone b) décrit également un modèle
optimal d’accompagnement. En effet, les deux autres zones
d’intersection (zones C et D) incarnent les risques de dérive du
processus. La zone C (A2∩A3) est une généralisation de l’écueil
dénoncé par Sanjy Ramboatiana (2001) et caractéristique de la
zone 2. Dans ce cas, l’accompagnant, qui convoque également
le collectif, demeure trop distant des aspects humains des
projets. L’auteur a pu rencontrer ce cas de figure en Rhône-
Alpes, dans le cadre d’un stage long de formation à la création
d’entreprise pour demandeurs d’emploi, mis en place en milieu
universitaire, plus exactement au sein d’un IUT, et financé par
l’Agence Nationale Pour l’Emploi (avant son intégration à Pôle
Emploi). Dans ce cas, comme le soulignaient Thierry Levy-Tadjine
et Jean-Pierre Vaudelin (2003), les échanges entre stagiaires
étaient essentiels et facteurs d’apprentissage entrepreneurial
tandis que les enseignants, impliqués dans la formation, se
dévouaient pour transmettre la technicité financière et marke-
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ting au public d’adultes qu’ils accueillaient ainsi sur six mois.
Pourtant, les sessionnistes regrettaient une insuffisance de
tutorat spécifiquement orienté sur leur propre projet. À l’opposé,
la zone D (A1€A3) est typique de l’accompagnement privilégiant le
socioculturel et risquant de mal préparer l’entrepreneur en herbe
aux exigences de gestion qui seront les siennes. Le dispositif
est réellement un espace d’empathie et les animateurs encou-
ragent les échanges d’expériences entre bénéficiaires. Seule la
formation et l’expertise techniques sont insatisfaisantes. Cette
difficulté est souvent résolue par le biais de partenariats avec des
structures reconnues dans l’accompagnement entrepreneurial.
Ainsi, l’association A ta Turquie en Lorraine ou Africum-Vitae sur
Marseille, qui relèvent de ce positionnement, s’en accommodent
en ayant mis en place des coopérations éprouvées avec respec-
tivement A.L.E.X.I.S. et la Boutique de Gestion de Marseille. Ces
accords permettent aux animateurs de ces institutions, dont
l’accompagnement entrepreneurial n’est pas l’objectif premier,
de replacer la dynamique de celui-ci au cœur de la zone de
cohérence du modèle des 3 A.
Conclusion
En superposant trois éclairages, qui intègrent tous l’intersubjec-
tivité, caractéristique de la relation d’accompagnement, notre
réflexion prend le contrepied des approches qui se focalisent sur
l’un ou l’autre des protagonistes, isolément de son vis-à-vis et des
acteurs gravitationnels du processus, notamment en prétendant
élaborer un référentiel de compétences de l’entrepreneur, comme
Dossier
 90 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 251 – Ressources humaines
le font Olivier Toutain et Alain Fayolle (2008), ou de l’accompa-
gnant, en soulignant que le processus d’accompagnement est un
scénario ouvert d’interactions cognitives. Nous avons notamment
suggéré qu’il puisse exister des configurations d’interaction
entre l’accompagnant et le porteur de projet qui ne soient pas
Formation et culture de « responsabilités » – II
porteuses d’apprentissage pour ce dernier. Ces remarques
ouvrent la voie à l’appréhension des « échecs » d’accompagne-
ment, encore trop peu observés par la littérature. Sur ces bases,
si nos travaux devaient donner lieu à des approfondissements
par monographie au sein de structures d’accompagnement, ils
offrent aux praticiens un outil d’interrogation sur leurs actions.
Tel est, en effet, l’objet de la grille configurationnelle de la
relation d’accompagnement, proposée dans la partie 2 de ce
texte, comme de la représentation schématique du modèle des
3 A. Sur le plan théorique, nos travaux remettent en cause les
approches idéalisant la relation symbiotique, entre porteur de
projet et accompagnant, au profit de situations peut-être plus
en relation avec la pratique de l’accompagnement constatée sur
le terrain. Mais, ce terrain étant unique, d’autres investigations
sont indispensables afin de conforter les propos défendus ici ou
de les nuancer. Enfin, le choix effectué dans ce travail, d’éclairer
les jeux d’acteurs au cœur de la dynamique d’accompagnement
entrepreneurial, a certainement atrophié les médiations objectives
de la relation, alors même que d’autres recherches montrent que
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l’élaboration et l’évaluation du plan d’affaires par le porteur de
projet accompagné, sont des objets d’apprentissage significa-
tifs (Nathalie Claret et al., 2006). Les modélisations futures du
processus d’accompagnement devront donc traiter conjointement
l’objectivité des outils mobilisés et l’intersubjectivité.
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