UNIVERSITE

UNIVERSITEABDELMALEK
ABDELMALEKESSAADI
ESSAADI
FACULTE
FACULTEPOLYDISCIPLINAIRE
POLYDISCIPLINAIRE
-LARACHE-
-LARACHE-

LF: SEG
Responsable du module: Pr. J. EL YAAGOUBI

MARKETING
APPROFONDI

Année universitaire: 2020/2021

Ce cours est destiné aux étudiants de la troisième année de la licence fondamentale afin
d'approfondir leurs acquis en marketing et de pouvoir débattre des sujets d'actualité dans le
domaine.

Ce cours présente les éléments essentiels qu'un étudiant en lience fondamentale doit savoir pour
se préparer au masters (en marketing en particulier) ou encore au marché de l'emploi.

Néanmoins, le cours nécessite d'être enrichi par les travaux de recherche demandés en classe et
par les efforts continus des étudiants.

2
 Plan du cours

Axe 0 (introductif): Le marketing dans l'entreprise

Axe 1: Les champs d'application du marketing
Axe 2: Big Data, CRM et marketing relationnel
Axe 3: Le marketing mobile
Axe 4: Marketing éthique et responsabilité sociale

3
 Axe 0 (introductif):
Le marketing dans l'entreprise

4
Au niveau de cet axe, nous allons voir l'évolution qu'a connu la fonction marketing dans l'entreprise
et l'importance qu'elle a eu au fil du temps.

1. Fonction marketing

L’environnement présente des opportunités et des menaces poussant l’entreprise à repenser sa

structure et à faire évoluer ses fonctions pour s’adapter.
Ces évolutions ont grandement touchées la fonction marketing sur le plan de son importance et de
sa pratique. En effet;
- Au début, le marketing a été une fonction comme les autres à parts égales :

Production Finance

Marketing Ressources Humaines

- Après, il y a eu une prise de conscience de l’intérêt du rôle de la fonction marketing

dans l’entreprise qui consiste à attirer les clients et à s’accaparer des plus grandes
parts de marché:

Production
Marketing
Finance

Ressources Humaines

- La fonction marketing est devenu le noyau d’activité de la firme du fait que ce sont les
clients qui permettent à l’entreprise d’exister. Sans clients, l’entreprise meurt! Comme
réclament certains responsables marketing :

5
 RH

Marketing
(Client)

Production Finance

Si le marketing est au centre des activités, cela veut dire que c’est le client qui prend pouvoir
et non pas le marketing en tant que tel.

En ce qui concerne la pratique du marketing, elle a aussi connu une évolution du service des
ventes, au département marketing proprement dit en passant par le service commercial.
Le service des ventes se préoccupe essentiellement de la gestion des représentants et de la force
de vente. Le service commercial, quant à lui, est plus développé que le précédent. Il se
préoccupe en outre de la force de vente, de la réalisation des études de marché et des campagnes
publicitaires. Alors que le département marketing est un service marketing autonome
regroupant plusieurs spécialistes en la prospection, la recherche de nouveaux produits, des
études de marché , de la communication, etc.

2. Marketing et autres fonctions

Les rapports interdépartementaux sont caracterisés par des rivalités et des incompréhensions. La
majorité des conflits naissent de la divergence des points de vue.
Le marketing implique plusieurs interactions avec les différentes fonctions de l’entreprise ce qui
crée des conflits entre ces dernières. Le tableau suivant en donne quelques exemples:

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 Département Ses priorités La priorité du marketing

Recherche et Recherche fondamentale. Recherche appliquée

développement Qualité intrinseque. Qualité perçue
Caractéristiques fonctionnelles. Caractéristiques commerciales

Achats Gamme de produits restreinte. Gamme de produits étendue.

Pièces standards. Pièces à la demande.
Prix du matériau. Qualité du matériau.
Lots économiques. Lots de sécurité pour éviter les
Achat peu fréquent. ruptures de stock.
Achat immédiat en fonction des
besoins des clients.

Production Long délai de production. Délai de production court.

Nombreuses séries sur peu de
modèles.
Peu de modifications de
modèles.
Commandes standard.
Facilité de fabrication.
Contrôle de qualité habituel.
Petites séries sur de nombreux
modèles.
Fréquentes modifications des modèles.
Commandes spéciales.
Apparence esthétique.
Contrôle de qualité renforcé.

Finance Principes stricts d’engagements Arguments intuitifs pour justifier les

de dépenses. dépenses.
Budgets rigides. Budgets flexible.
Prix couvrant les coûts. Prix permettant un développement du
marché.

Source : P. Kotler et B. Dubois, Marketing Management, 8ème édition, Nouveaux Horizons, 1994, p. 691

7
 Axe 1:

LES CHAMPS D'APPLICATION DU

MARKETING

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Le marketing a été initié dans le secteur de la grande consommation , avant de s’étendre à d’autres
secteurs vu son intérêt grandissant. C’est pour cela, il est intéressant de voir les specificités de
chaque secteur pour voir les méthodes et les applications à adapter au marketing.
Tout au long de ce chapitre, nous allons traiter le marketing industriel, le marketing des services
et le marketing international.

1. Marketing industriel
Le domaine du marketing industriel est celui des échanges de biens et services destinés à des
entreprises, des administrations, et d’une façon générale à toute entité n’achetant pas un produit
pour le consommer à titre final.
La demarche habituelle du marketing de grande consummation peut s’appliquer au marketing
industriel. Ce dernier présente de réelles spécificités nécessitant une réflexion originale et une
mise en ouvre d’actions adaptées.
Les applications en marketing industriel peuvent concerner une très grande variété de produits :
matières premières, biens d’équipement, produits semi-finis, fournitures de bureau et biens de
consommation achetés par les entreprises, services physiques (entretien, livraisons), services
intellectuels (conseil en organisation, publicité).

1.1 Spécificités générales du marketing industriel

C Le processus d’achat est plus long et plus complexe:

- La reconnaissance du problème;
- La description des caractéristiques générales du produit et les spécifications du produit;
- La recherche des sources d’approvisionnement (fournisseurs);
- La réception et l’analyse des propositions;
- L’évaluation de ces propositions et le choix du ou des fournisseur(s);
- Le choix d’une procédure de commande;
- Et le suivi des résultats.
C Le nombre d’intervenants est important:

Le nombre d’intervenants qui participent à la prise de décision d’achat est important (le bureau
d’études, le bureau de méthodes, le responsable de la fabrication, le service financier, le service

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d’achat, ou même la direction générale). Certains jouent le rôle d’initiateurs, d’autres ont un rôle
de prescripteurs et d’autres sont des décideurs. Tous ceci constitue un centre d’achat qui est
l’unité de prise de décision d’une entreprise qui regroupe l’ensemble de ces intervenants dans le
processus décisionnel tout en partageant les objectifs et les risques.
C Les acheteurs professionnels sont plus rationnels que les particuliers:

Ils considèrent plus les facteurs rationnels (le prix, la robustesse du produit, la fiabilité, la qualité)
qu’affectifs, bien qu’ils ne sont pas insensibles, dans leurs achats, à certaines composantes
émotionnelles telles que le prestige, la facilité, les relations humaines avec les fournisseurs, etc.
C Leasing:

Les industriels font souvent appel au "leasing" pour louer leurs produits plutôt que les acheter afin
de bénéficier des dernières innovations et de réduire l’investissement en capital. C’est le cas du
matériel du transport, des machines ou des engins de travaux publics.
C La demande des produits industriels est :
§ Une demande dérivée d’une demande exprimée par une autre entreprise ou par le
consommateur final (demande aval). Ainsi toute entreprise est impliquée dans une filière de
production , c’est à dire l’ensemble des stades d’un processus qui conduit des matières premières
au produit fini de consommation finale. C’est pourquoi la demande industrielle est dépendante de
la demande finale.
§ Une demande hétérogène: le marché industriel englobe de multiples secteurs d’activité très
diversifiés et des acheteurs aux caractéristiques très diffèrentes sur de nombreux critères: taille,
organisation, répartition géographique, utilisation des produits, etc.
§ Une demande focalisée: bien que le nombre d’acheteurs d’un produit industriel soit
généralement faible, les quantités achetées sont très grandes. Exemple: un fabricant de
pneumatiques a pour clients les constructeurs automobiles (une dizaine de clients pour des millions
de pièces).
C Aspects spécifiques aux produits industriels:

- Les caractéristiques fonctionnelles des produits sont fondamentales lors de la décision d’achat.
En effet, l’acheteur, dont le degré d’information est élevé, choisit le produit qui correspond à un
besoin objectivement déterminé par la place qu’il va occuper dans une chaîne de production
donnée.

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- Les aspects technologiques ont une importance encore plus aigue que pour les produits de
consommation finale dans la mesure où l’avance technologique se traduit pour le producteur par
une augmentation de la valeur produite (soit par réduction des coûts, soit par accroissement des
quantités produites , soit encore par amélioration des qualités fonctionnelles des produits
fabriqués). Pour le producteur, la technologie est souvent un facteur de différenciation amont
déterminant.
- La technicité des produits industriels implique dans de nombreux cas une offre étendue de la
part du producteur incluant la prestation de services évolués autour du produit offert
(démonstration, essais, aide à la mise en route, maintenance et fourniture de pièces détachés, etc.).
- La rentabilité de l’achat industriel doit être avérée. En effet, la décision de l’acheteur s’inscrit
dans une logique comptable où le coût de production est une variable incontournable.

1.2 Comportement d'achat industriel

Dans de nombreux entreprises, les achats ont fait l’objet d’une attention particulière au cours des
dernières années au point de devenir une fonction à part entière, sorte de marketing amont,
avec ses spécialistes et ses méthodes (étude systématique de l’offre, purchasing mix, etc.).
Cette évolution récente n’a fait qu’accroître les aspects spécifiques du comportement d’achat
industriel.
1.2.1 Situations d'achat

D’après le modèle “Buy Class” de Robinson, Faris et Wind, les diffèrentes situations d’achat
peuvent être regroupées en trois catégories:
- L’achat nouveau: l’entreprise n’ayant aucune expérience du problème posé va
s’impliquer dans l’achat d’autant plus fortement que l’importance stratégique de ce
dernier est grande.
- Le réachat modifié: l’entreprise a une expérience du problème mais pour une raison
interne (compression de budget par exemple) ou externe (défaillance d’un fournisseur),
elle est confrontée a une révision de son choix antérieur.
- Le réachat à l’identique: l’entreprise procède à des achats routiniers auprès de
fournisseurs habituels dont elle est satisfaite . C’est le cas le plus fréquent.

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 Situations d’achat Demande Recherches Risque aperçu
d’information d’alternatives

Achat nouveau Très forte Approfondie Elevé

Réachat modifié Moyenne Restreinte Moyen

Réachat à l’identique Très faible Aucune Faible ou nul

1.2.2 Caractère collectif de la décision

La décision d’achat industriel est une décision collective car elle implique plusieurs catégories
d’intervenants représentant le centre d’achat
- L’utilisateur: destinataire du produit acheté, il définit le cahier des charges initial (la
formulation du besoin);
- Le prescripteur: interne à l’entreprise (bureau d’études par exemple) ou externe (conseil),
il définit les critères de choix et recommande les produits et les fourniseurs adéquats;
- L’acheteur: il choisit les fournisseurs et négocie les conditions contractuelles;
- Le décideur: il conclue les contrats au nom de l’entreprise;
- Les filtres: ils représentent toutes les personnes pouvant avoir une influence plus ou moins
formelle sur la circulation de l’information (la secrétaire par exemple).

1.2.3 Critères de choix des fourisseurs

D’après une étude de Banville et Dornoff réalisée sur 150 entreprises, les principaux critères de
choix des fournisseurs:
- Qualité du service;
- Qualité du produit;
- Service après-vente;
- Prix;
- Réputation du fournisseur;
- Proximité.
A ces critères de choix généraux, il convient d’ajouter d’autres éléments tels que délais de
livraison, faculté d’adaptation a une demande particulière, etc de plus, il faut noter que la réputation

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du fournisseur peut recouvrir, entre autres facteurs, une capacité à offrir des produits d’une façon
continue et d’une qualité constante.

1.2.4 Interactions clients - fournisseurs

En dehors des critères de choix rationnels évoqués ci-dessus, il faut insister sur la nature spécifique
des relations interpersonnelles dans les transactions industrielles:
- Par leur nature, ces transactions impliquent une négociation plus ou moins longue et une
collaboration plus ou moins étroite entre l’acheteur et le vendeur, d’où l’importance de la
qualité des relations entre les individus;
- Ces relations se développent généralement dans une optique à long terme, d’où la notion
de réseau de relations, qui représente un actif pour l’entreprise au même titre que son
portefeuille de produits ou son savoir-faire.
A un niveau plus général, il existe une dépendance globale et inévitable entre offreurs et
demandeurs:
- l’activité du fournisseur découle, entre autres facteurs, de la continuité de la demande aval
de son client;
- La performance de l’acheteur est liée, entre autres facteurs, à la quantité des produits et du
service fournis en amont par son fournisseur.

1.3 Éléments de stratégie en marketing industriel

Si les principes stratégiques généraux sont globalement applicables au marketing industriel, il faut
insister sur l’importance de certains aspects tels que la stratégie de clientèle et la stratégie d’offre.
1.3.1 Stratégie de clientèle

L’élaboration d’une stratégie de clientèle est la suite logique d’une démarche de segmentation. De
ce fait, l’entreprise doit mener une réflexion approfondie sur ses marchés fondée sur la démarche
suivante :

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 Étape Contenu Commentaires

1 Définition de macro-segments Ces macro-segments correspondent à des groupes

de clients homogènes définis à partir de critères
généraux (taille, activité, etc.)

2 Choix des macro-cibles - Chaque macro-cible fera l’objet d’une

offre globale en matière de produit, de
prix, de service, etc.
- Les critères de choix sont liés au risque, à
la faisabilité, à la rentabilité, etc.

3 Etude des macro-cibles Cette étude consiste à analyser la composition des

macro-cibles et à hiérachiser les clients en
fonction de critères pertinents (rentabilité, taux de
croissance, innovation, etc).

4 Choix des clients-cibles La hiérarchisation de la clientèle conduit à retenir

un petit nombre de clients (une quainzaine par
exemple) faisant chacun l’objet d’un mix
spécifique, découlant de l’adaptation à leurs
besoins particuliers de l’offre globale faite à leur
macro-cible d’appartenance.

1.3.2 Stratégie de l'offre

La stratégie d’offre doit être élaborée en cohérence parfaite avec la stratégie de clientèle:
- Le concept d’offre globale: pour chaque macro-cible, l’entreprise va définir la gamme de
produits (type, niveau technologique, etc.), les prix (prix unitaire, conditions par quantités, délais
de réglement,…), le mode de disitribution (types de circuit, délais de livraison,…), les services
connexes (mise en route, après-vente, …), le rôle de la force de vente, les actions de
communication, … A ce niveau, l’erreur à ne pas commettre est de proposer une gamme trop large
ou des produits “ sur mesure” systématiquement car cette apporche est beaucoup trop coûteuse.

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 - Le concept de mix spécifique: l’entreprise va adapter son offre globale aux attentes
propres de chaque client-cible, quelles que soient ces attentes (produit, service, distribution,
prix, etc.) pourvu que le mix spécifique soit stratégiquement adéquat et rentable.
Pour être efficace, la stratégie d’offre doit être valorisée par une stratégie de différenciation bien
marquée, c’est-à-dire la mise en avant d’avantages concurrentiels indiscutables. Toute stratégie de
différenciation doit évidemment s’appuyer sur une analyse détaillée de la concurrence.
En dehors des leviers classiques de différenciation jouant sur la qualité, le prix, l’image de marque,
etc. , l’entrepise industrielle peut affirmer sa différence par des politiques telles que:
- La coopération avec ses clients dans des domaines aussi divers que la définition des
produits, l’assistance à la commercialisqtion, le conseil en logistique, etc.
- La conclusion d’accords (licences exclusives, contrats d’approvisionnements, etc.) visant
à augmenter la dépendence juridique de ses clients vis-à-vis d’elle-même;
- La mise en place de normes ou de procédures incontournables tendant à rendre ses clients
captifs de sa technologie et de son savoir-faire.

2. Marketing des services

Un service en tant que tel n’existe pas, du moins pas de la même façon qu’un bien existe. En effet,
pour qu’une prestation de services soit effectuée, il faut au moins deux conditions:
- Un contact direct avec le client,
- Une simultanéité de l’offre et de la demande.
En outre, par sa nature, un service est immatériel et ne peut pas être stocké.
Un service comporte toujours un support matériel dont les caractéristiques peuvent influencer la
qualité du service perçue par le consommateur.
§ Le modèle de servuction
Pour tenir compte de ces spécificités, Eiglier et Langard (1996) ont créé le néologisme de
“servuction”, désignant le processus de création de service, et ont proposé la représentantion
schématique suivante:

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Prenons l’exemple d’un restaurant:
Le client est indispensable à la prestation du service, en effet, la prestation de service n’est assuré
que si le client est présent. En outre, si le restaurant est vide faute de clients, aucune forme de
service n’est assurée.
Le support physique est representé par la salle de restaurant, sa décoration, son aménagement, les
tables, la cuisine et son équipement, etc.
Le personnel de contact correspond au maître d'hôtel, aux serveurs, etc. ce n’est pas une condition
indispensable à la prestation de service. Si par exemple un client utilise un distributeur automatique
de sandwiches pour se restaurer, il n’a de contact qu’avec l’appareil automatique. En revanche, cet
appareil doit être approvisionné et maintenu en état de marche par du personnel invisible au client
mais qui participe à la qualité du service rendu.
Pour récapituler, le service est le résultat de la conjonction des trois éléments précédents (voire
deux dans le cas d’une absence de contact avec le personnel de l’entreprise prestataire).
De cette première approche, il faut retenir le fait que le client est partie prenante du système de
servuction en étant à la fois consommateur et producteur. Il est producteur parce qu’il participe
lui-même à la prestation de service.
Toutefois, cette première approche est insuffisante, Eiglier et Langard propose d’ajouter aux
éléments précédents d’une part le système d’organisation interne de l’entreprise et d’autre part les
autres clients.
- Le système d’organisation interne de l’entreprise correspond aux éléments invisibles
(personnel et équipement) qui influencent la qualité perçue par le client.
- Les autres clients ont eux aussi un rôle à jouer dans la mesure où ils peuvent modifier par leur
présence ou leur comportement la perception du service rendu. Par exemple, si le restaurant est
bondé, la durée de l’attente d’une table libre pourra être perçue comme rédhibitoire.

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2.1. Politique de service
2.1.1. Service de base et service périphérique
En matière de service, c’est le prestataire (entreprise ou individu) qui rend le service attendu par le
client par l’intermédiaire d’un personnel plus ou moins spécialisé et de supports matériels plus ou
moins sophistiqués.
Exemple: la RAM rend un service de base de transport aérien en utilisant des avions, du personnel,
le tout en s’appuyant sur une organisation complexe. C’est donc une chaîne d’éléments
(infrastructure aéroportuaire, hôtesse d’accueil à l’enregistrement, bagagistes, etc.) qui rendent
chacun un service particulier à l’intérieur de sous-systèmes particuliers, l’ensemble permettant à la
RAM d’accomplir sa mission.
C’est le service de base qui donne au prestataire de service sa raison d’être. En fait, le service de
base a pour objet la satisfaction du besoin principal du client. En tout état de cause, comme pour les
biens, c’est par les « fonctions » secondaires que se différencient les prestations de service les unes
par rapport aux autres sur le plan commercial.
Les services périphériques sont à une prestation de services ce que sont les fonctions secondaires
à un bien. Ainsi, comme pour les biens, les services périphériques peuvent recouvrir quatre aspects
différents:
- Aspects utilitaires: il s’agit des services liés à la mise en oeuvre de la prestation comme par
exemple la fourniture de la clé d’une chambre pour le client d’un hôtel, la procédure d’enregitrement
pour le passage aérien, etc. ces services élémentaires peuvent être différenciés par le degré de
participation du client: par exemple, le client d’une chaîne d’hôtel d’entrée de gamme obtiendra
la clé seulement alors que le client d’un hôtel de luxe bénéficiera des services d’un porteur de
baggage qui le déchargera du transport de ses bagages jusqu’à sa chambre;
- Aspects réglementaires: ils correspondent aux services imposés par la législation en vigueur
comme par exemple le paiement d’une indemnité en cas de perte, retard ou avarie de baggage lors
d’un transport aérien ou l’affichage d’un plan d’évacuation en cas d’incendie dans un hôtel;
- Aspects symboliques: ils correspondent au niveau et à l’étendue de services périphériques
complémentaires du service de base. C’est principalement cette catégorie de services, soutenus
évenuellement par une différenciation du support matériel qui influence le positionnement.
Exemples: support matériel et étendue de service haut de gamme: nuit au four seasons, matelas
médical à l’hôtel. Services complémentaires : location de voitures à la réception d’un hôtel.

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 - Aspects élémentaires: ils dépendent de la technologie utilisée ou de la façon de rendre le service.
Par exemple la lecture d’un quotidien peut se faire sur support papier classique ou par internet.

2.1.2. Attributs d'un service

Comme un bien, un service est caracterisé par ses attributs. Ceux-ci correspondent à un ensemble
formé par le service de base et les services périphériques.
Exemple du transport aérien:
- Service de base: transport du client entre deux point conformément aux règles de securité
en vigueur.
• Modalités du service de base: fréquence des vols et horaires possibles.
• Accés aux services de base: information, réservation, enregistrement, embarquement, etc.
• Caractéristiques du support matériel: type d’avion, confort des sièges, espace, etc.
• Attention et disponibilité du personnel en contact.
- Services périphériques: repas, boisson, traitement privilégié (programme de fidélisation,
priorité sur listes d’attente).
C’est à travers les attributs du service, de son contenu symbolique et de son prix que se
construisent l’image globale et le positionnement du service rendu.

2.1.3. La politique de produit en matière de service

En matière d’offre, le prestataire de service est confronté à plusieurs défis particuliers:
a. La nécessaire simultanéité entre l’offre et la demande,
b. L’uniformité de l’offre,
c. La variabilité de la qualité.

a. La synchronisation de l'offre et de la demande

Un service ne pouvant pas être stocké, le prestataire doit rechercher la meilleure adéquation entre
la demande et ses capacités. Si l’hôtel est complet, par exemple, l’hôtelier sera incapable de
satisfaire des clients supplémentaires.
Il existe différentes solutions pour tenter d’adapter les capacités à la demande:

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 • Faire attendre le client: si on ne peut pas stocker un service, on peut « stocker » le client,
c’est-à-dire le faire attendre jusqu’au moment où l’accès au service est possible. Exemple:
salle d’attente chez un dentiste.
• Limiter l’accès: c’est le principe classique de la réservation: n’ont accès au service que les
clients dûment enregistrés. Cette solution entraîne une sous-utilisation des capacités en cas
d’annulation de dernière minute.
• Accepter une «dégradation» de la prestation: cette solution est l’inverse de la
précédente: en période de pointe, le service continu à être rendu sans limitation d’accès
mais du fait de la surutilisation des capacités disponible, les conditions de la prestation se
détériorent: exemple d’un bus bondé de passagers.
• Modifier les comportements par l’information: cette solution consiste à informer la
clientèle potentielle sur les périodes de pointe en les incitant à différer leur accès au service.
• Modifier les comportements par une politique de prix incitative: les méthodes
précédentes ne permettent que partiellement de résoudre le problème de l’adéquation
instantanée de l’offre et de la demande de service, sans compter que certaines sont souvent
très mal perçues par la clientèle. Les politiques de prix adaptées à la gestion des capacités
sont plus efficaces et permettent de concilier intérêt de l’entreprise et satisfaction de la
clientèle. (voir plus loin).
b. Uniformité de l’offre
Le côté immatériel du service rend souvent l’offre abstraite. Contrairement au bien que l’on peut
voir ou toucher, le service n’a pas de réalité palpable. C’est pourquoi l’offre de service des différents
concurrents en présence paraît très fréquemment identique aux yeux du client potentiel car la qualité
de la prestation d’un concurrent par rapport à un autre est difficile à évaluer a priori.
De plus, pour certains services, la réglementation en vigueur est tellement contraignante que l’offre
ne peut être que faiblement différenciée (exemple: les services bancaires).
Pour faire face à ce problème, le prestataire de service peut différencier son offre de plusieurs
manières:
- Par le prix d’abord qui est un élément typique de différenciation mais qui ne concerne pas
directement la politique d’offre de service au sens strict;

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 - Par l’étendue et la nature des services périphériques déjà évoqués précédemment, mais
l’imagination et l’innovation doivent être permanentes car l’imitation des concurrents est
quasiment sytématique;
- Par l’accueil, l’écoute; la compétence ou encore la disponibilité du personnel de contact;
- Par la nature du support matériel (décoration luxueuse, équipement recent, etc.);
- Par des signes distinctifs (logo spécial);
- Par l’ambiance et la proximité.
c. Variabilité de la qualité
La qualité d’une prestation de service est fortement dépendante des circonstances présidant sa
réalisation. Une dégradation de la qualité peut être due :
• À des éléments externes à la prestation de service comme une grève des chauffeurs de
l’ONCF;
• Aux autres clients en raison de leur comportement (ex. clients bruyants dans un hôtel);
• À la défaillance de tout ou partie du support matériel (ex. panne du système
informatique d’une agence bancaire);
• À l’incompétence du personnel de contact ou tout simplement à la mauvaise humeur
passagère de l’employé que le client a en face de lui.
En ce qui concerne les deux dernières causes, l’entreprise doit entreprendre une démarche globale
de standardisation de la prestation. Cette démarche comporte deux étapes principales:
- La définition de normes de qualité à partir des attentes des clients et la mise en place de
procédures standardisées permettant d’atteindre un objectif de qualité suffisant à un coût
supportable pour l’entreprise;
- L’évaluation de la qualité effectivement perçue par le client et la mise en place d’actions
correctives.
Il est évident que la formation du personnel de contact est un levier décisif ans l’obtention d’un
niveau de qualité uniforme à condition toutefois que les procédures soit définies de façon
rigoureuse et systématique.

20
2.2. Politique de prix
2.2.1. les déterminants des prix
Comme pour les biens, le prix des services dépend de trois éléments:
- Les coûts,
- La demande,
- La concurrence.
La problématique de la fixation du prix des services étant assez proche de celle concernant les
biens, nous allons mettre l’accent dans ce qui suit sur les aspects particuliers liés aux services.

a- La structure des coûts et ses conséquences

Dans le cas des services où l’équipement est prépondérant, la structure des coûts se caractérise par
la grande importance relative des coûts fixes si bien que le calcul du seuil de rentabilité s’avère
une technique incontournable de fixation des prix.
b- La demande
La perception du prix d’un service comporte des particularités par rapport à celle du prix d’un
bien. Ces particularités concernent notamment:
- La difficulté d’évaluer la valeur a priori d’un service du fait de son caractère abstrait et
immatériel évoqué précédemment, ce qui entraîne souvent chez le client potentiel d’un
prestataire le sentiment de “n’avoir que du vent” et donc d’être confronté à un prix trop
élevé parce que sans justification objective,
- Le phénomène de gratuité attendue d’un service lié à l’importance très grande des services
non marchands (santé, enseignement,etc.)
c- La concurrence
- Dans une offre de service où a priori la prestation se caractérise fréquemment par sa
dimension abstraite, le prix apparaît comme le seul élément réellement concret de cette
offre. C’est pourquoi le prix du service reste un facteur de différenciation prépondérant et
définit en grande partie le positionnement du prestataire et de son offre.
- En toute hypothèse, le rapport qualité/prix, pour peu que le client potentiel puisse
clairement l’évaluer, sera un critère de choix déterminant avant l’achat. C’est pourquoi le
prestataire devra fournir une information précise sur la prestation proposée et détailler ses

21
 composantes, service de base, services périphériques et associer à chaque composante les
prix correspondants pour permettre au client potentiel de comparer.
Si a priori le rapport qualité/prix est souvent difficile à comparer d’un prestataire à l’autre, le
niveau de satisfaction a posteriori joue un rôle souvent décisif dans le processus de réachat. Par
voie de conséquence, le bouche à oreille peut avoir une forte influence dans le processus d’achat.
Concernant ce dernier point, les sites de comparaison sont susceptibles de guider le client
potentiel vers les prestations les mieux notées en termes de rapport qualité/prix.

2.2.2. le prix comme moyen de gestion des capacités

Si l’on considère les services comme étant caractérisés d’abord par la nécessaire synchronisation
de l’offre et de la demande, ensuite par l’importance relative aux frais fixes, enfin par l’importance
déterminante du prix comme seul élément concret de l’offre a priori, on ne s’étonnera pas que le
prix soit utilisé comme le moyen privilégié de la gestion de l’adéquation entre demande et capacité.

Les politiques de prix mises en oeuvre pour atteindre cet objectif peuvent prendre differentes
formes:
- Tarification modulée en fonction de la demande prévisible: l’objectif est d’écrêter la demande
en périodes de pointe et de gonfler la demande en périodes creuses. La méthode la plus
couramment utilisée est une diminution de prix en périodes creuses et corrélativement une
augmentation du prix en périodes chargées, par exemple: tarifs variables de l’ONCF selon les jours
de l’année;
- Tarification modulée en fonction de la demande prévisible: l’objectif est d’écrêter la demande
en périodes de pointe et de gonfler la demande en périodes creuses. La méthode la plus
couramment utilisée est une diminution de prix en périodes creuses et corrélativement une
augmentation du prix en périodes chargées, par exemple: tarifs variables de l’ONCF selon les jours
de l’année;
- Yield management: « ou le management des rendements, consiste à faire varier le prix d’un
service dans l’objectif de gérer efficacement les capacités et de maximiser le revenu global de
l’entreprise » (marketing management; Kotler et al.).

22
 2.3. Politique de communication
2.3.1. problématique des services en matière de communication
L’abstraction de la prestation de services est à l’origine de la particularité de la communication en
matière de service.
D’après George et Berry, la communication des services doit:
- Capitaliser sur le bouche à oreille: l’évaluation de la qualité du service avant l’achat est
difficile voire impossible. En conséquence, le discours communicationnel du prestataire du
service doit chercher à s’appuyer sur des témoignages de clients satisfaits.
- Lier le service à des symboles tangibles: il s’agit de matérialiser le service soit par un
logo, soit par une image concrète. La traduction de l’abstraction intrinsèque du service en
symboles tangibles doit être réalisée de la façon la plus comprehensible possible par la
cible visée.
- Promettre ce qui est possible: la promesse doit correspondre strictement à l’offre
effective. Dans le cas contraire, l’écart entre l’attente du client et sa perception du service
va engendrer une insatisfaction du client, alors que globalement le service aurait pu être
jugé satisfaisant si la promesse avait été moins ambitieuse.

2.3.2. actions de communication particulières

La prestation de service impliquant à des degrés divers la participation du client, et donc le rôle de
l’information et de la signalétique est très important. Par exemple, le mode d’utilisation d’une
caisse automatique du parking doit être affiché de façon visible et présenté dans un langage simple,
accessible à tous les usagers potentiels.
Une façon de se différencier de la concurrence et de favoriser le réachat consiste à mettre en œuvre
des programmes de fidélisation qui correspondent à des techniques de promotion.
Étant donné l’importance du personnel de contact dans la plupart des prestations de services, le
rôle de celui-ci dans la communication est évidemment très important à la fois comme élément de
différenciation et comme support de l’image que l’entreprise veut donner d’elle-même.

23
2.4. Accès au service
On ne peut pas inclure la composante « distribution » dans le marketing-mix des services puisque
par nature un service ne peut pas être stocké. Par analogie cependant, tous les aspects liés à l’accès
au service peuvent constituer une composante à part entière de l’offre globale de service.
On peut établir une typologie de l’accès au service selon les deux principaux critères suivants:
- Proximité: certains services sont principalement fondés sur cette caractéristique, c’est le
cas par exemple des banques qui mettent à la disposition de leurs clients un réseau
d’agences bancaires structuré en fonction de la localisation de leur clientèle existante (ou
souhaité).
- Délai d’attente: la rapidité de réaction du prestataire est un élément non négligeable de la
qualité perçue par le client (exemple du service après-vente qui envoie un technicien pour
réparer le matériel de l’entreprise dans les 4 heures suivant l’appel du client), alors qu’à
l’inverse; une longue file d’attente sera de nature à donner au service une très mauvaise
image.

3. Marketing international
3.1. Internationalisation
Aujourd’hui, la concurrence a dépassé les frontières du même pays. Elle est intensifié par les firmes
étrangères qui s’élargissent sur de nouveaux marchés internationaux car les marchés locaux ne sont
plus suffisants et ne représentent plus une opportunité incontournable.
Actuellement, opérer exclusivement sur le marché local c’est risquer sa pérennité du ait de la facilité
grandissante de l’accès au nouveau marché grâce aux NTIC, les moyens de transport plus
sophistiqués, etc.
Le commerce international est promu par l’OMC (Organisation Mondiale du Commerce)et le GATT
(accord général sur les tarifs douaniers et le commerce) permettant ainsi de gérer les négociations,
de protéger les droits de chaque partie et de faire croître l’échange international.
Elargir son activité à l’international n’est pas une condition indispensable pour assurer la croissance
et la pérennité. En effet, il existe des entreprises capables de satisfaire leur clientèle locale, réalisent
largement leurs objectifs et donc commencer le processus d’internationalisation peut s’avérer
coûteux et demandant beaucoup de temps, d’effort et d’implication.

24
 Cependant, on peut observer qu’il y a plusieurs raisons qui poussent l’entreprise à opter pour
l’international comme la concurrence rude avec des entreprises étrangères ou la stagnation du
marché local d’où la nécessité de chercher d’autres créneaux et d’autres débouchés.

3.2. Choix du marché potentiel

Avant de pénétrer un marché étranger, l’entreprise doit définir ses objectifs et politiques de son
marketing international. Elle doit décider du volume de ses ventes à l’international qu’elle souhaite
réaliser. L’entreprise doit aussi décider du nombre des pays qu’elle souhaite pénétrer. Les
entreprises doivent faire attention à ne pas dépasser leurs capacités en étant présentes sur plusieurs
pays ce qui peut dissiper ses ressources et ses efforts.
Ainsi que le type de pays et son attractivité est indispensable pour faire le meilleur choix; cela
dépend du produit, des facteurs géographiques, du niveau de revenus, de la population, etc.

Caractéristiques démographiques Facteurs socioculturels

Education Styles de vie des consommateurs
Croissance et taille de la population Croyances, religion et valeurs
Composition d'âge de la population Langues
Caractéristiques géographiques Facteurs politiques et légaux
Climat Stabilité politique
infrastructures Attitude du gouvernement
Facteurs économiques Régulations monétaires et commerciales
PIB
Infrastructure industrielle
Ressources naturelles
Ressources financières
Capital humain

25
3.3. Choix du mode d'accès à l'international

Une fois l’entreprise décide de vendre dans un pays étranger, elle doit choisir la meilleure façon
de pénétrer ce marché. Elle le choix entre l’export, la joint-venture ou encore l’investissement
direct.
- l’export
La façon la plus simple pour pénétrer un marché étranger est celle de l’export.
L’entreprise peut passivement exporter le surplus de sa production d’un temps à l’autre ou
s’engager à exporter à un marché particulier. Dans les deux cas, la production est réalisée
localement, dans le pays d’origine de l’entreprise. Elle peut ou non modifier légèrement le produit
pour s’adapter au marché d’accueil.
Les entreprises commencent généralement par la vente via des intermédiaires indépendants
internationaux ce qu’on appelle l’export indirect. Il requiert moins de risque et moins
d’investigation.
Elle peuvent par la suite passer à l’export direct où elles prennent en main tous le processus
jusqu’au pays destination par la création d’un service dédié à la gestion des activités d’export.
- Joint-venture
Une autre forme de pénétrer un marché étranger est la joint-venture. Elle consiste en un partenariat
avec une entreprise du pays d’accueil pour produire ou commercialiser les biens à l’étranger.
Exemple: En octobre 2016, le groupe Peugeot a signé une joint-venture avec Saipa, un partenaire
iranien, afin de produire et commercialiser des voitures Citroën dans le pays.
- Investissement direct
L’engagement le plus développé dans un marché étranger est l’investissement direct. Il consiste
en la création d’une entité basée sur l’étranger.

3.4. Mix du marketing international

- Produit
Trois stratégies peuvent être adoptées sur un marché étranger, à savoir :
• La stratégie d’extension : introduire le produit sous la même forme et la même façon que sur
le même marché national (mêmes besoins fondamentaux).

26
 • La stratégie d’adaptation du produit : s’adapter aux conditions ou préférences locales, sans
pour autant changer le soutien promotionnel.
• La stratégie de création d’un produit : élaborer des produits à technologie simplifiée ou créer
des produits entièrement nouveaux
- Prix
Trois stratégies s’offrent en matières de prix:
- Soit le même prix partout, au risque d’ignorer les différences de niveau de vie ;
- Soit un prix adapté à la demande de chaque marché ;
- Soit un prix tenant compte des coûts dans chaque marché.
L’entreprise doit fixer le prix de cession accordé à des filiales étrangères : s’il est trop élevé, elle
réduit la marge de manœuvre de ses commerciaux ; s’il est trop bas, alors elle risque d’être accusée
de dumping.

- Distribution
L’entreprise mondiale doit considérer le circuit de distribution dans son ensemble, jusqu’au
consommateur final. Les principaux intermédiaires qui s’intercalent entre le vendeur et l’acheteur
final, sont :
- Le service international du vendeur : qui supervise les différents canaux.
- Les canaux de distribution internationaux : qui assurent l’acheminement des produits jusqu’aux
portes des marchés étrangers.
- Les canaux de distribution intra nationaux : qui prennent en charge l’écoulement des produits sur
ces marchés. Donc, la distribution ne s’achève pas une fois le produit sera introduit sur le marché
étranger.
- Communication
De nombreuses multinationales utilisent le même slogan ou message partout. Elles se contentent
parfois de modifier les couleurs ou le design afin d’éviter les incompatibilités culturelles
flagrantes.
Parfois, ce sont les noms eux-mêmes qu’il faut changer. Dans d’autres cas, ce sont les campagnes
elles-mêmes qui varient selon les pays.
Enfin, le médiaplanning devra tenir compte des disponibilités locales (accès à internet par
exemple).

27
 Axe: 2

Big data, CRM et marketing relationnel

28
L'environnement de l'entreprise a connu des mutations majeures pendant le siècle dernier.
Mondialisation, déréglementation des marchés, développement des NTIC, consommateur
imprévisible, etc. Ces changements ont eu des répercussions sur le management de l'entreprise en
général et sur son marketing.
C'est pour cela nous avons assisté à un passage d'un marketing de masse basé sur une relation
d'échange purement économique à court terme à un marketing relationnel basé sur la création de
relations d'échanges de confiance et d'engagement durable.
Afin de concrétiser cette forme de marketing, les entreprises ont fait appel à une démarche de
management de la relation client (Customer Relationship Management) ou CRM, qui a su aider
ces dernières à établir des relations durables avec leurs clients en analysant les données recuillies
sur les différents consommateurs.
Pendant les dix dernières années, ces données se sont multipliées jusqu'à parler d'une explosion
des données, d'un déluge informationnel ou encore Big data ce qui a poussé les entreprises à
s'adapter encore en améliorant leurs systèmes CRM et leur stratégies de marketing relationnel et
de fidélisation.

29
1. Mutations majeures de l'environnement

Nous allons recenser les principales mutations qui touchent l'environnement économique, le
comportement du consommateur et l'environnement technologique.

1.1. Environnement économique

L'environnement économique a connu des changements sur plusieurs niveaux:
§ La mondialisation croissante des échanges internationaux qui été caractérisé par une
intensification exponentielle des échanges et des frontières de plus en plus ignorées par les
entreprises et leurs clients surtout avec la déréglementation des marchés via les accords de
libre-échange, des espaces économiques régionaux, etc.
C La mondialisation offre de nouvelles opportunités mais accroît la concurrence
internationale. L’arrivée d’entreprises concurrentes offrent aux consommateurs plus
de variétés de produits
§ Le déferlement des NTIC « internet » a bouleversé les marchés. Nous avons constatés
l'apparition de nouveaux acteurs, le développement du commerce électronique, etc.

Toutes ces mutations ont des conséquences sur l’organisation:

- La tendance vers la virtualité et la concentration sur le métier de base, la recherche d’un
réseau de partenaires, …
- La recherche de nouveaux avantages compétitifs: la complexité croissante de
l’environnement pousse les entreprises à être multi compétitives en jouant sur le savoir et
la gestion des connaissances, la décentralisation des procédures de travail, la gestion des
différences culturelles, etc.

1.2. Comportement du consommateur

L’évolution rapide et complexe des attentes et du comportement des consommateurs a modifié
profondément les relations des entreprises avec leurs clients.
Le comportement du consommateur a connu plusieurs changements et une évolution qui s’est
caractérisée jusqu’à la seconde guerre mondiale par la précaution du fait du contexte difficile
connu par la pénurie et l’angoisse du manque, etc.

30
Après la seconde guerre mondiale, on a assisté à l’amélioration du pouvoir d’achat, la prospérité
des entreprises; l’accès généralisé aux produits et aux marques et une certaine évolution des
attentes des consommateurs ainsi que de leurs systèmes de valeurs.
À partir des années 60, il y a eu la différenciation et la multitude des styles de vie, des valeurs et
des motivations ce qui a mené les entreprises à adopter de nouveaux critères de segmentation.
Mais la crise des années 70 a enregistré la fin du progrès permanent, la redécouverte de la pénurie
et le retour vers la précaution.
Actuellement, avec le contexte de mondialisation et d’évolution technologique; le consommateur
est devenu multi dimentionnel, imprévisible où des caractéristiques contradictoires peuvent se
rejoindre dans ses actes d’achat.
En effet, le consommateur d’aujourd’hui préfère:
- La recherche de valeurs plus que les biens matériels;
- La méfiance à l’égard des offres commerciales;
- La citoyenneté;
- La recherche des produits innovants, l’hédonisme, de l’étonnement;
- La recherche du gain du temps, etc.
C’est pour cela les entreprises sont menées à se rapprocher plus de leurs clients.

1.3. Environnement technologique

Les stratégies marketing à l’ère des NTIC se caractérisent fondamentalement par:

- L’intéractivité
L’activité de dialogue et de relation entre deux acteurs: le client et l’entreprise « machine » qui
donne naissance à une nouvelle forme d’échange qui n’est limité ni par le temps ni par l’espace.
- L’instantanéité
La capacité d’une technologie de collecter, traiter, diffuser une information et à exécuter une
requête en temps réel.
- La communauté
La capacité des technologies de mettre en relation des individus ou des entreprises ayant des
intérêts communs et de constituer de groupes homogènes ayant des influences plus fortes sur leur
environnement.

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 - La mobilité
La capacité des technologies portatives de répondre aux besoins de mobilité et de proximité des
consommateurs.
Toutes ces nutations ont participé à l'apparition d'un marketing relationnel et interactif.

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