UNIVERSITE CADI AYYAD FACULTE DE DROIT

ET DES SCIENCES ECONOMIES

MARRAKECH

Marketing industriel
Etude de cas : OCP Maroc

Licence SEG, S5 : Option Gestion des Entreprises

Préparé par : Professeur :

Hajar Mhader ML. Sid Mou

Charif Merzouk

Abdelaali Toufga

Janvier 2013
1
Remerciements :
Avant d entamer ce rapport, nous profitons de l occasion pour remercier tout d abord notre
professeur Mr SIDMOU pour sa générosité en matière de formation et d encadrement.
Nous tenons à remercier également notre professeur en méthodologie de recherche Mme
HIND HORMAT ALLAH, de nous avoir incité à travailler en mettant à notre disposition ses
expériences et son savoir en matière de recherche et rédaction académique.

Tables des tableaux et figures :

Figures n°1 : Les 3 Principales dimensions du Marketing 7

Figures n°2 : Principaux déterminants de l achat industriels .11

Figures n°3 : La grille d achat .. .12

Figures n°4 : La filière industrielle .16

Figures n°5 : Particularités de la segmentation appliquée aux marchés industriels ..24

Figures n°6 : schéma des intervenants en cas d accompagnement des clients B to B .28

Figures n°7 : Analyse comparée de la communication vers les particuliers et de la communication

d entreprise à entreprise .36

Figures n°8 : Les étapes du processus d achat en milieu industriel 37

Figures n°9 : Influences selon les étapes du processus d achat . .39

Figures n°10 : Les critères de décision utilisés en fonction des phases de la décision selon Moller 39

Figures n°11 : les rôles des membres du centre d achat 40

Figures n°12 : Fonctions de l entreprise associées aux différents rôles dans le processus d achat 45

Figures n°13 : Les différents rôles selon le risque commercial et la complexité technique 46

Figures n°14 : les stratégies de réduction du risque par l acheteur industriel 48

Figures n°15 : Le comportement d achat selon les caractéristiques de l acheteur 56

Figures n° 16 : Chiffres d affaires réalisés par les fournisseurs de l OCP entre 2003 et 2005 .57

Figures n°17 : Liste d un segment de fournisseurs du groupe OCP 57

Figures n°18 : Chiffres d affaires réalisés par les fournisseurs de l OCP entre 2003 et 2005 ..57

2
 Sommaire
Introduction
Partie conceptuelle : Le marketing industriel
CHAPITRE 1 : le fondement du Marketing industriel
A. Définition du Marketing industriel.
B. Caractéristiques du Marketing industriel.

C. Spécificités du Marketing industriel.

D. Concept de « filière ».

CHAPITRE2 : Segmentation, Ciblage, Positionnement dans le Marketing

industriel
A. La segmentation.
B. Le ciblage.
C. Le positionnement.

CHAPITRE 3 : Le Mix Marketing dans le Marketing industriel

A. La politique du produit.
B. Politique de prix.
C. La politique de distribution au Marché B to B.
D. La communication dans les marchés B to B.

CHAPITRE4 : L achat industriel

A. Comportement d achat industriel.

B. Quelque type de comportement d achat.

Partie empirique : L achat industriel du groupe OCP.

1- La présentation du Groupe OCP.
2- Les processus d achat des rechanges CATERPILLAR.

Conclusion.

Webographie et Bibliographie

Tables de matières.

3
Introduction :

Le marketing industriel ou marketing « business to business » est le marketing des

entreprises qui vendent à des professionnels : entreprises, artisans, professions libérales
par opposition au marketing de la grande consommation ou les acheteurs et les
consommateurs sont des individus et des familles.

Ce qui a été précédemment sur l esprit marketing, sur la démarche marketing, sur les
notions essentielles de segmentation, de positionnement ou de marketing-mix, s applique
tout aussi bien aux marchés de grande consommation, mais les besoins, les motivations, les
processus de décision sont différents dans les entreprises. Certes, elles sont faites
d individus qui sont les mêmes que l on retrouve sur les marchés de grande consommation,
mais ils n achètent pas pour leur propre usage et leur propre plaisir. Ils servent les intérêts
de leur entreprise ; ils doivent suivre des procédures organisées pour sélectionner les
fournisseurs, acheter et payer.

Ils doivent pouvoir justifier à tout moment la logique économique et technique de leurs
choix.

Nous consacrerons une partie à l étude des variables du mix en milieu professionnel.

Ensuite nous essayerons d analyser les spécificités de la demande des entreprises, leurs
méthodes et leurs critères d achat en concept et en pratique à travers le cas de l office
chérifien de phosphate.

4
 Partie conceptuelle

Le marketing industriel

5
CHAPITRE 1 : FONDEMENTS DU
MARKETING INDUSTRIEL
A. Définitions du « Marketing Industriel »

« Le Marketing industriel est le Marketing des biens et services achetés par les
entreprises, les collectivités ou les administrations publiques dans le but de les utiliser
directement ou indirectement à la production d autres produits ou services »1

« Le marketing business to business englobe toutes les transactions de biens et

services conçus et vendus à d autres organisations et personnes morales (du travailleur
indépendant à la multinationale en passant par les prestataires de services, les organismes
publics, les associations ou les organisations non gouvernementales) » 2

« Le Marketing industriel (ou Marché des entreprises ou Marché industriel, en anglais

business to business) se définit comme le marketing en direction des professionnels
(entreprise, professions libérales, commerces, etc.) ou des organisations (États, organismes
publics, hôpitaux, associations, etc.) par opposition au Marketing de grande consommation,
qui s adresse aux particuliers. Il se compose de toutes les organisations qui acquièrent des
biens et services en vue de produire d autres biens et services fournis à autrui ».3

Il s agit alors des entreprises qui ciblent d autres entreprises (business to business
B2B), elles se trouvent ainsi face à des acheteurs professionnels bien formés et bien
informés et qui sont des experts en matière d achat dans la mesure où ils sont capable de
comparer des offres concurrentes. Ils cherchent à acheter une source de profit c est à dire
des produits (matières premières, fournitures, biens d équipement ) ou des services
(transport ) qui vont leurs permettre de réaliser des gains sur ce qu ils offrent sur le
Marché et atteindre par conséquent leurs objectifs.

Stratégies de marketing industriel concepts et pratiques Pages 16 et 17

1

Marketing Business to business page 6

2

http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing_industriel
3

6
 Figures n°1 : Les 3 Principales dimensions du Marketing

Source 4

Le Marketing industriel ou le B2B ne se limite pas alors au domaine technologique

mais également à l ensemble des services proposés aux entreprises, collectivités et
administrations les clients alors sont alors de différents secteur d activités ainsi que des
collectivités publiques ou privées et également les administrations, le B2B se définit par
rapport aux Marché et non pas par rapport aux produits et services.

 Différents types de produits industriels

1. produits spécifiques au marché industriel
Machines outils, composants chimiques

2. produits dépendant du type d utilisateur

Produits d entretien, fournitures de bureau

3. produits dépendant des relations commerciales

Relations avec les distributeurs, les intermédiaires

Stratégies de marketing industriel : concepts et pratiques page 17

4

7
 B-.Caractéristiques du « Marketing Industriel » :

Le B2B est caractérisé principalement par la complexité de son environnement en

matière, premièrement de la demande qui est en fonction de la demande concernant
d'autres produits ou services, deuxièmement l homogénéité de la clientèle en ce qui
concerne leur nombre, tailles, profils, attentes, exigences, implantation, mode
d organisation...etc., troisièmement le rôle en amont et en aval exercé par les clients et les
fournisseurs dans les relations d affaires ce qui donne lieu à une complexité et une
interdépendance au niveau des relations clients-fournisseur, et en dernier lieu la complexité
du processus d achat car dans ce cas l achat est un processus calculé, réfléchi et influencé
par de très nombreux intervenants (département financier, production, conseil, achat, et
même la direction générale).
Le Marketing industriel est caractérisé alors par :

⇒ 1. Demande dérivée
⇒ 2. Client en nombre restreint
⇒ 3. Complexité du produit
⇒ 4. Interdépendance client-fournisseur
⇒ 5. Complexité du processus d achat

1. Demande dérivée :

Dans le domaine du B2B, la demande est dite dérivée vu qu elle est en fonction de la
demande concernant d autres produits ou services il s agit alors d une dépendance entre le
fournisseur et son client qui a son tour dépend de son client on est alors dans une boucle ou
chaque partenaire dépend de l autre, prenant l exemple du secteur du textile, on a alors, en
cas de la diminution de la demande concernant les vestes en cuir (demande primaire) , une
diminution concernant la demande du cuir (demande dérivée), les vendeurs de ladite
matière sont tenus alors de ne pas se limiter à leurs clients actuels, mais il faut les dépasser
vers les clients de leurs clients jusqu au client final si c est possible afin de mieux analyser
les besoins du Marché car cela permet aux entreprises d avoir des signaux sur l attitude ainsi
que les tendances du consommateur final en terme d exigences ce qui va lui donner la
possibilité de dresser des plans lui permettant de se prévenir afin de prendre les meilleures
décisions pour mieux agir.

8
 2. Clients en nombre restreint :

C est évident que les clients industriels soient beaucoup moins nombreux que les
clients normaux, ils se comptent le plus souvent en dizaines ou en centaines, plus rarement
par milliers. Cela implique le risque d une dépendance exagérée du fournisseur à l égard de
certains clients car généralement un petit noyau de client peut très bien représenter une
partie importante du chiffre d affaires du fournisseur, c est la règle du 20/80 qui veut dire
que 80% des achats sont assurés par 20% des clients(acheteurs).

3. Complexité du produit :

La nature du produit offert sur ce Marché nécessite que les transactions doivent
dépasser le caractère tangible du produit vers des compléments tels que les services
d installation, d entretien, et de réparation ou une assistance technique pour son utilisation
soit une combinaison entre l ensemble de ces éléments afin de bien répondre aux exigences
des clients en termes de besoins et de désirs. Les produits qu offre la société doivent
présenter un caractère distinctif ainsi ils doivent remplir les exigences suivantes :
⇒ Dimension technique : la qualité, les délais de livraison etc.

⇒ Dimension financière : coût d achat, d installation et d entretien, conditions et délais

de paiement, ponctualité des livraisons.

⇒ Dimension assistance : service après vente, aide à la mise en uvre et dans

l utilisation.

⇒ Dimension information : communication, qualification du personnel de vente, accès

prioritaire à l innovation, formation.

⇒ Dimension diverses : rapports de dépendance, compatibilité des modes

d organisation, réputation de la marque et de l entreprise.

4. Interdépendance client-fournisseur :
Dans les Marchés industriels, le client est souvent très dépendant de son
fournisseur pour quatre raisons principales:

⇒ Pour la régularité des livraisons car, en cas de rupture de l approvisionnement, il est

particulièrement malaisé de trouver des sources d approvisionnement alternatives
adéquates (tant quantitativement que qualitativement),

⇒ Pour la constance de la qualité, en particulier dans le cas d éléments d un ensemble

ou de demi-produits intégrés dans le produit final de l acheteur,

⇒ Pour l entretien et les réparations (des installations et de l équipement) ainsi que

l assistance technique,

9
 ⇒ Pour l adaptation constante des produits et l innovation dans son domaine
spécifique.

Le fournisseur est également dépendant de certains clients pris individuellement, car

il n est pas rare que ces derniers représentent une part non négligeable de ses affaires.

Le petit nombre alors aussi bien des fournisseurs que des clients donne lieu à des
relations commerciales étroites, régulières et intenses entre ces deux acteurs c est dans
cette perspectives qu on assiste à des partenariat ainsi que des alliances considérés comme
outils stratégique de première importance entre fournisseurs et clients.

5. Complexité du processus d achat :

La complexité du processus d achat des entreprises constitue une spécificité majeure

des Marchés industriels (B2B), d où l utilité de la mise en place de tout un département
qui ne s occupe que des achats de l entreprise ainsi que des centres d achat qui
constituent des unités de prise des décisions d achat d une entreprise constitués par un
ensemble de personnes partageant les mêmes objectifs ainsi que les risques qui peuvent
en découler qui sont au nombre de sept :

⇒ L initiateur (celui qui émet la requête initiale) il s agit généralement de l utilisateur

du produit.

⇒ L utilisateur (celui qui utilise le produit ou le service) et c est lui qui généralement
élabore le cahier des charges initial

⇒ Le prescripteur c est celui qui exerce directement ou indirectement une influence

sur la décision d achat, son rôle réside alors au niveau de recherche des fournisseurs

⇒ Le décideur c est celui qui a le pouvoir de la décision effectif sur le choix des
fournisseurs

⇒ L acheteur c est celui qui a la responsabilité formelle de la négociation des

conditions il participe alors au niveau de la négociation du contrat commercial

⇒ L approbateur c est celui qui donne son accord sur une recommandation d achat

⇒ Le relais c est toute personne qui contrôle la circulation de l information dans

l entreprise il peut être un employé du service achat.

Plusieurs facteurs et variables interviennent et agissent sur le processus d achat

industriel, même si l ensemble des entreprises cherchent à ce qu il soit un processus
rationnel, Kotler les a regroupé en quatre grandes variables :

10
 Figures n°2 : Principaux déterminants de l achat industriels 5
Environnement

Niveau de la
Organisation
démarche
Relations inter
Conjoncture personnelles Individu
économique
Objectifs
Intérêts Age
Taux d intérêt
Politiques Revenu
Evolution Autorité
technologique Procédures Responsabilités
Statut
Acheteur
professionnelles
Contexte politico- Structures
administratif Empathie Personnalité
Systèmes
Attitude à l égard
Concurrence Forces du risque
Sensibilité à la persuasives
Culture
responsabilité
sociale et
environnementale

Il s agit alors selon Kotler de différents facteurs qui peuvent être regroupés en quatre
catégories :
⇒ Les variables environnementales : selon Kotler les plus importants sont le niveau de
la démarche, la conjoncture économique, le taux d intérêt, le progré technologique,
le contexte politico-administratif, l évolution de la concurrence et la sensibilité de
l opinion publique à la responsabilité sociale et environnementale de l entreprise.
⇒ Les variables organisationnelles : chaque organisation a ses propres objectifs,
politiques, procédures, structures et systèmes qui définissent le cadre de son
fonctionnement.
⇒ Les variables interpersonnelles : la difficulté que rencontre un vendeur c est au
niveau de l anticipation du fonctionnement des relations interpersonnelles car l unité
de prise de décision est constituée de plusieurs personnes et c est pour cela qu il doit
garder trace sur tout ce qu il observe sur la personnalité de chacun et les relations
entre les individus
⇒ Les variables individuelles et culturelles : chaque membre de l unité de décisions a
ses propres perceptions et préférences pour un produit, une marque ou un
fournisseur ainsi que sa propre culture.

Marketing management 11 édition page 244

5 eme

11
 Le processus d achat dans le marché business to business passe par huit étapes
que Kotler a présentées sous forme d une grille d achat :

Figures n°3 : La grille d achat6

Phase d achat Catégorie d achat

Nouvel Rachat Simple
achat modifié rachat
1- Reconnaissance d un Oui Parfois Non
problème
2- Description des
caractéristiques générales du Oui Parfois Non
produit nécessaire
3- Spécification du produit Oui Oui Oui
4- Recherche des sources
d approvisionnement Oui Parfois Non
5- Réception et analyse des
propositions Oui Parfois Non
6- Evaluation des
propositions et choix du (ou des)
fournisseur(s) Oui Parfois Non
7- Choix d une procédure de
commande
8- Suivi et évaluation des Oui Parfois Non
résultats
Oui Oui Oui

La grille que Kotler a élaboré trace l ensemble des étapes ou des phases du processus
d achat industriel à partir de la reconnaissance du besoin jusqu au suivi et l évaluation des
résultats et ceci en fonction des catégories d achat c'est-à-dire qu il a associé pour chaque
catégorie (nouvel achat, rachat modifié, simple rachat) son propre processus.

Marketing Management 11 édition page 250

6 éme

12
 C. Spécificités du « Marketing Industriel » :

1. complexité des marchés industriels hétérogènes

La complexité des marchés industriels est due principalement à l hétérogénéité et la

diversité d un ensemble d éléments qui lient les entreprises opérantes dans ce marché avec
tous ses partenaires il s agit alors de :
⇒ La diversité des secteurs d utilisation :
(Alimentaire, service )Le même produit alors doit être adapté pour des utilisateurs
différents.
⇒ La diversité due aux entreprises elles-mêmes :
Taille entreprises (PME PMI, multinationales) secteur privé/public

⇒ La diversité due à la situation géographique :

Ex : Charleroi : métallurgie. Les mentalités et la culture sont différentes aux USA, au Japon,
en Europe et en Afrique.

⇒ La diversité due aux comportements d achat :

Commissions diverses, processus d achat différents d une entreprise à l autre, ainsi que
l acheteur n est pas toujours l utilisateur.

2.Complexité de l achat et de la vente industrielle

 L achat industriel :

L achat au niveau de ce Marché comme on l a vu au niveau de la complexité du

processus d achat industriel (La grille d achat de Kotler) donne lieu à 3 grand types d achat :

 Nouvel achat : ce type d achat passe par les huit étapes qu a présenté Kotler au
niveau de sa grille partant de la reconnaissance du problème jusqu au suivi et l évaluation
des résultats il est donc sujet de chercher un nouveau fournisseur, après avoir détecté le
besoins, avoir un maximum d informations concernant ce qu on désire et créer enfin un
climat de confiance avec le partenaire.

 Rachat modifié : Les partenaires et les informations en termes de besoins sont bien
connus et bien définis. Selon Kotler ce type d achat ne nécessite pas un processus d achat
assez compliqué comme pour le cas du nouvel achat vu qu on dispose de toutes les
informations concernant le besoins, les fournisseurs en matière sélection et d évaluation
d offres et également en matière de choix de procédures de commande et par conséquent Il
13
s agit donc de se repositionner comme partenaire et chercher à gagner la confiance de
l autre partenaire (client, fournisseur), Il faut donc recourir un marketing relationnel.

 Simple rachat : tout comme le rachat modifié, sauf que son processus est beaucoup
moins réduit parce qu il s agit d un client qui a déjà acheté et qui a renouvelé son achat. Le
plus important à ce niveau c est l offre du fournisseur le processus d achat à ce niveau se
constitue que de deux phases la spécification du produit et le suivi et l évaluation des
résultats.

 La vente industrielle :

La complexité de la vente s explique essentiellement par de trois grands types de

clients à savoir : «

 Les intégrateurs : il s agit d incorporer des matières premières dans le processus de

production. A nouveau, il faut établir une relation durable entre fournisseurs et
clients.

 Les utilisateurs : on intègre (machines, gaz, eau, électricité, étiquetage ) des

éléments au système de production et non au produit. Il faut établir une relation
durable avec le fournisseur. Ex : informatique

 Les distributeurs : c est un marketing à part : le Trade marketing » 7

3. complexité du produit industriel

Diversité des produits et services

• Matières premières et produits de base transformés. (Prix et sécurité

d approvisionnement) Respect des délais d approvisionnement, il faut jouer la
sécurité et avoir une relation durable avec les fournisseurs. On peut jouer sur un
marketing de fidélisation pour garder une relation durable avec le client.

• Biens d équipement lourds. (Prix élevé, financement externe, SAV, technicité) Il faut
des négociations pour obtenir un contrat d entretien, de maintenance. Le
fournisseur doit être crédible, il faut un service après vente et avoir des pièces de
rechanges, réapprovisionnement.

: www.marketing etudiant.fr
7

14
 • Biens d équipement légers. (Durée de vie plus courte, image de marque, prix plus
petit) On retrouve les mêmes points que dans les biens d équipement lourds, mais
avec des plus petites machines comme des téléphones, des clarks, des faxs Les
équipements plus petits passent souvent par des intermédiaires , ce qui augmente le
prix, il faut donc négocier.

• Composants / sous-ensembles. (Intel, vitres pour automobiles) C est ce qu on

intègre dans le produit fini, mais ce n est pas spécialement des matières premières
(ex : vitres). Il s agit souvent de gros utilisateurs.

• Services auxiliaires. (Consulting, catering, études ) Ce sont les services comme une
cantine, assistance, assurance, service de conseil

• Les systèmes. (solution globale : produits (tangibles) ou services (intangibles)) Il

s agit des produits tangibles qui s accompagnent d un service intangible. On apporte
une solution. Il y a donc un contact avec l acheteur, l utilisateur. Pour cela, il y a des
formations, des entretiens.

• Services de fonctionnement. Il s agit des transports, des entretiens C est donc un

marketing de service

Dimension technologique
Il faut donc avoir des commerciaux, des ingénieurs, des techniciens

Innovation technologique
C est une zone de risque, car les coûts sont élevés et il y a un risque de marginalisation sur le
marché (Apple). Certains produits sont constamment en évolution, cela demande un
énorme investissement. Il faut avoir confiance dans les fournisseurs, car se sont de grands
investissements.

15
 D. Concept de « filière » :

L entreprise industrielle se situe au sein d une chaine verticale d opération

successives partant de l extraction de matières premières jusqu à la fabrication du produit
fini. La demande de l utilisateur final exerce une influence importante sur les différents
maillons de la chaine.

Figures n°4 : La filière industrielle.8

L environnement économique étant de plus en plus mouvant et incertain, les entreprises se

doivent d adopter un comportement stratégique.

Rappel : stratégie : ensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à la
gestion des ressources en vue d atteindre un objectif.
Toute stratégie sous-entend la délimitation des activités de l entreprise. Il faut donc
répondre aux questions : Que fait-on ? Qui achète nos produits ? Qui sont nos
concurrents ?

Solutions : diversification ou recentrage des activités, OPA, fusion

Il existe deux approches pour délimiter les activités de l entreprise :

8
Source : http://marketing.thus.ch/loader.php?page=Industriel

16
 • L approche par secteur (traditionnelle)
• L approche par filière

1. L approche traditionnelle
Les secteurs d activités sont définis en fonction d une seule et même activité et souvent
même au niveau d un seul pays (vision du rétroviseur)

Ex : construction navale, fabrication de machines-outils

Inconvénients :

• Vision horizontale et non globale d un secteur

• Etudes sectorielles ponctuelles => vite dépassées
• Ne tient pas compte de la demande différée et donc des interactions sectorielles

2. L approche par filière

Cette approche permet d élargir le champ et la réflexion stratégique (vision périscopique) et
tient compte de la situation de l entreprise industrielle au sein d une chaîne verticale allant
de l extraction de matières premières au produit fini. Elle tient compte des relations entre
les produits tout au long de la phase de production, la transformation et la distribution.

Définition filière : Chaîne d activités qui se complètent, liées entre elles par des opérations
d achat et de vente.

Il y a 3 segments :
• AMONT Matières premières ex : mine, sidérurgie
• CENTRAL Transformation ex : constructeur automobile
• AVAL Distribution ex : concessionnaire auto

Les segments amont : est l ensemble des branches qui fournissent aux autres branches de la
filière.

Le segment central : est l ensemble des branches de la transformation (biens d équipements

inclus)

17
Le segment aval : est l ensemble des activités qui achètent (distributeurs) aux autres
membres de la filière.

Il existe deux types de filière :

• La filière produit : au départ d une matière première (bois, acier, énergie ) suivre
toutes les étapes de la production à la consommation
Ex : filière bois, filière énergie

• La filière demande : vise la satisfaction d un même besoin final pour le

consommateur final. On remonte donc la chaîne vers le haut, à partir de l utilisateur
final. La filière demande englobe la filière produit (car elle reprend aussi dans sa
définition les phases de production, de transformation et de distribution) et est plus
performante en terme de stratégie industrielle. On part du besoin du consommateur
et on remonte la filière. Elle est plus indiquée pour des stratégies industrielles
performantes.
Ex : filière communication, filière sécurité, filière santé

3. Les avantages de la filière

• Analyse de l interdépendance au sein de l appareil, de la filière productive : met en
évidence la vulnérabilité ou la position stratégique d une entreprise, d un secteur,
voire même d un pays par rapport à son environnement. Elle facilite l accès aux
marchés étrangers.
• Elle tient compte de tous les types de concurrence : dans le secteur automobile,
l acier est de plus en plus remplacé par les matériaux composites. On sait facilement
le situer.
• Permet de repérer les goulets d étranglement : le « verrou stratégique » est la zone
de pouvoir. Ex : le PC et le processeur Pentium Le verrou évolue au cours des cycles.
Dans l alimentaire, le verrou se situe souvent au niveau du distributeur.

Chaque produit a un cycle de vie donc chaque phase influence le goulet d étranglement dans
la filière.

18
 • Produit nouveau = performance technique pour end user est complexe
Les producteurs ont le monopole = secteur dominant en amont.

Pour les avancées technologiques, la position dominante :

souvent en amont.

• Phase de croissance = concurrence entre producteurs augmente

Fabrication en grande série = dominant en central
Le verrou passe au central car il y a plus de concurrence.
• Phase de banalisation (ou de maturité) = end user cherche du service.
Distributeur = dominant en aval
Le consommateur est exigent au niveau du service. Le
distributeur va essayer de dominer le marché.

Au plus le produit se banalise, au plus le goulet d étranglement descend dans la filière et se

rapproche de l utilisateur final.
Tendance possible mais beaucoup d exceptions.

La demande dérivée est un élément important de l approche par filière.

Ex : une société d emballage : demande primaire : emballer des produits XXX
Demande dérivée : désir des consommateurs

L analyse et les actions marketing des sociétés d emballage ne peuvent donc pas se limiter à
ses clients immédiats, mais aussi aux clients de ses clients et même si possible à l utilisateur
final.

Deux stratégies dès lors pour la société d emballage :

• Stratégie push : stimuler la vente au près de son client direct.
• Stratégie pull : stimuler la demande en aval par la publicité

19
Chapitre 2 : Segmentation, Ciblage,
Positionnement dans le « Marketing
Industriel »

A. La segmentation

« La segmentation est basée sur une double observation fondamentale : les

consommateurs existants ou potentiels de produits ou de services d un fournisseur peuvent
avoir des attentes, des attitudes et des comportements différents à l égard de ces mêmes
produits ou services ; cependant, ils peuvent généralement être groupés en sous-ensembles
(appelés segments ou créneaux) ou chacun présente une même particularité qui est
pertinente

Par conséquent, chacun de ces segments peut être raisonnablement considéré comme
une cible à atteindre grâce à un mix marketing spécifique destiné à satisfaire plus
particulièrement les besoins essentiels. » 9

Les consommateurs existants alors peuvent avoir à l égard des produits des attentes ou
comportements différents. Ils font l objet d un regroupement en sous-ensembles (segments
ou créneaux) qui présente une même particularité qui est pertinente, d où la nécessité de la
mise en place d un marketing spécifique et en adéquation avec les besoins.

Cette démarche nécessite 3 étapes principales à savoir :

 L identification de segments homogènes dont tous les membres se ressemblent

le plus possible entre eux et se différencient le plus possible des autres
segments ;
 La recherche et l élaboration de stratégies de marketing adaptées à chacun
d eux ;
 La sélection des segments et des stratégies prioritaires en fonction de divers
critères tels que les couts et avantages respectifs, les structures
organisationnelles et les ressources humaines disponibles10
9
Source : Stratégies de marketing industriel concepts et pratiques Francis Leonard page 131

20
 1. La segmentation industrielle

La segmentation en milieu industriel est similaire aux concepts classiques du marketing

de grande consommation, mais il existe cependant des différences remarquables.

En effet, le nombre de critères de segmentation, le nombre d intervenants ainsi que des

variables technologiques et opérationnelles vont compliquer la démarche.

Selon Saporta cité par Léonard : « La segmentation des marchés industriels s impose
d avantage que celle des biens de consommation mais reste dans l ensemble plus difficile à
mettre en uvre ( ) car les clients organisations sont, par nature, beaucoup plus
hétérogènes que les clients ménages »

Une stratégie de segmentation mènera l entreprise à diversifier ses produits de façon

ordonnée chose qui facilite la gestion de la gamme ainsi qu au contrôle des coûts de vente.

2. Les difficultés de la segmentation industrielle

Il est difficile de segmenter un marché industriel. Il existe trois difficultés :

• Les clients sont des organisations hétérogènes

• La multiplicité des intervenants dans le processus d achat
• La complexité du produit et du processus d achat

Si l on veut se baser sur des segments précis, il faut très bien connaître les produits, car
pour segmenter, il faut qu il y ait des différences, que ce soit quantifiable et intéressant en
matière de rentabilité.

3. Les critères de segmentation

« Les critères de segmentation peuvent être classés en trois grandes catégories :

• caractéristiques démographiques du client

• caractéristiques de ses opérations
• caractéristiques de l organisation, attitudes et procédures d achat du client

10
Source : Stratégies de marketing industriel concepts et pratiques Francis Leonard page 132

21
  Les caractéristiques démographiques du client
On retiendra d abord le secteur d activité du client. En effet, l approche sera très
différente car les besoins sont différents (Just in time, normes de sécurités )

Un autre critère de segmentation pourra être la taille du client. La taille indique

également le poids de la société en termes d acteur sur le marché et les volumes qu elle
pourra absorber. Enfin la différence de taille entre le client et le fournisseur va influencer
évidemment la relation.

La localisation du client est également souvent un critère intéressant. D abord pour

des raisons de simple logistique (livraison, service après vente ) mais également culturelles
(USA, CEE, Japon )

 Les caractéristiques des opérations du client

Le premier critère est celui des conditions d utilisation des produits fournis. Un
environnement sidérurgique n est pas un environnement clinique. Le fournisseur devra faire
une offre techniquement différenciée.

La position de l utilisateur à l égard des produits est également essentielle. Est-il déjà
utilisateur ? Est-il utilisateur d un produit concurrent ? Est-il non utilisateur absolu ? La
stratégie de communication, par exemple, devra être adaptée à chaque cas.

L importance stratégique des produits du fournisseur pour les activités du client est
également à mettre en évidence. A titre d exemple, une banque doit impérativement
posséder un système informatique fiable à l extrême, car la non-disponibilité de celui-ci peut
avoir des conséquences financières considérables.
22
 Dans d autres activités, les solutions de full disaster recovery seront beaucoup moins
stratégiques.

Les possibilités financières du client sont également un élément déterminant.

(Certains clients sont solvables et d autres non solvables, comme les pays en guerre ou non)

 Les caractéristiques des fonctions achat du client (ou caractéristiques de

l organisation, attitudes et procédures d achat du client)

Le type de relations requises par le client. Dans un cas un client va rechercher dans le
partenaire un expert capable d apporter une solution pointue à un problème spécifique.
Dans un autre cas, il ne demandera seulement que la fourniture d un matériel demandé

(La procédure requise par le client est un autre élément de segmentation) On le verra
plus tard.

Les attributs recherchés par le client constituent aussi une base de segmentation
intéressante. La recherche de gros volume ou encore la politique de stock en sont des
exemples.

Ex : en informatique : un magasin peut juste vendre des produits séparés, des produits
ensemble, faire en plus de la consultance Cela dépend de la segmentation.

La composition du centre d achat peut également être retenue. Les interlocuteurs-

décideurs seront-ils des spécialistes pointus ou des généralistes non-expérimentés ?
Les critères de segmentation ne cessent d évoluer il s avère donc indispensable de
s informer en permanence sur l évolution du marché et de l environnement en général de
l entreprise. »
Pour synthétiser, on va présenter un schéma récapitulant les trois critères de la
segmentation industrielle :

23
Figures n°5 :Schéma de Particularités de la segmentation appliquée aux marchés industriels 11

Caractère de Caractéristiques Responsable de

segmentation
1. Caractéristiques
démographiques du
client
 Secteur d activité
 Taille
 Localisation
2. Caractéristiques des
opérations du client
des informations l enquête
Les informations
 Sont très visibles
 Sont plus ou moins Fonction Marketing
permanentes
 Nécessitent peu de
connaissance des
clients
 Sont peu couteuses
 Sont facile à recueillir

 Conditions Fonction Marketing et

d utilisation du fonction technique
produit
 Position d utilisateur
existant ou potentiel
 Importance des
produits des
fournisseurs
3.Possibilités Les informations
Caractéristiques de
financières et Fonction Ventes
la fonction achats du  Sont moins visibles
techniques
client  Sont plus passagères
 Nécessitent une
 Type de relations recherche plus
requises poussée de la part du
 Procédures vendeur
 Attributs (bénéfices)  Peuvent être trop
recherchés chères
 Composition du  Prennent du temps
centre achat

Aspects évolutifs des

points ci-dessus

11
 Stratégies de marketing industriel concepts et pratiques Francis Leonard page
137

24
 B. Le ciblage

Le ciblage est le même que pour le marketing de grande consommation et il existe

aussi les 3 mêmes possibilités de couverture du marché (marketing indifférencié, différencié
et concentré)
C. Le positionnement

Les marchés industriels et les marchés de grande consommation connaissent en

général une même évolution c'est-à-dire :
 Des produits et des fournisseurs en nombres croissants
 Une difficulté croissante à innover réellement et à protéger
l innovation
 Des activités de vente et de marketing toujours plus intenses

Le positionnement peut être défini comme « la manière dont une entreprise aimerait
que les clients, utilisateurs et influenceurs de l un ou de l autre de ses produits/services le
voient par rapport à tous les autres produits/services commercialisés par l entreprise elle-
même ou ses concurrents et qui tendent à satisfaire le même besoin. »
Source : 12
A ce niveau il s agit de la manière dont l entreprise veut être perçue par ses clients et
ce, par rapport à l ensemble de ses concurrents
Ex : Rank Xerox qui se positionne comme The Document C°
L entreprise doit alors chercher à avoir un avantage concurrentiel lui permettant de
se distinguer par rapport à la concurrence

L axe de différentiation des entreprises industrielles peut porter sur :

 Délais de livraison
 Caractéristiques techniques
 Innovation
 Technologie
 Entretien
 etc.
Mais le positionnement doit être toujours objectif et rationnel et ce, même pour le
consommateur final.

12
Stratégies de marketing industriel concepts et pratiques Francis Leonard page 153

25
Chapitre 3 : Le MIX MARKETING dans le
« Marketing industriel ».
A. Politique de produit :
1- Concepts relatifs à la politique produit

 Les déterminants du produit :

Ils constituent les caractéristiques fondamentales et distinctives du produit.

C est la perception que souhaite donner le fournisseur à son produit dans la conscience
collective de ses clients actuels et potentiel
Le positionnement s établi par rapport aux produits concurrents ou aux clients
 La notion de gamme :
Ensemble de produits proposé par un fournisseur qui ont un lien entre eux en termes
d utilisation, de clients, de mode de distribution.
La gamme se caractérise par 4 points: la largeur, la profondeur, l étendue et la cohérence

A l intérieur d une même gamme on peut différencier plusieurs types de produit:

 Les produits leaders,

 Les produits d appel,

 Les produits tactiques,

 Les produits de remplacement,

 Les produits régulateurs.

 La notion de marque :

C est le signe distinctif qui permet de différencier l entreprise de ses concurrents.

Elle véhicule l image du fournisseur. C est une signature, une valeur de référence, une
garantie d authenticité. Elle peut prendre différentes formes:
Un nom
Un prénom,
Une association de lettres ou de chiffres,
Une association mixte lettres + chiffres,
Un terme significatif,

26
  Le conditionnement :

Le marketing B to B attache finalement peu d importance aux conditionnements en

termes esthétiques. Par contre les conditionnements ont un rôle « technique » important.

 Les fonctions techniques : Protection, Conservation, Transport,

Stockage/Rangement, Facilité d usage,

 Notions techniques additives: Elimination/Biodégradabilité/Recyclage

En B to B les fonctions de reconnaissance attribuées habituellement au

conditionnement (l emballage) telles que reconnaissance et impact visuel, positionnement,
information, impulsion d achat n ont que d intérêt.

2- Spécificités du produit dans le marketing B to B:

La notion de produit doit être entendue au sens large en incluant les services
associés. L'offre B to B, est un ensemble cohérent de produits de base et de services
associés.

Les clients B 2 B se tournent vers un fournisseur pour résoudre un problème. Ils

achètent plus une solution qu'un bien ou un service.

Le vendeur contribue à la définition optimale du besoin et des problèmes de

l'acheteur pour proposer ensuite une réponse appropriée. La vente se déclenche souvent en
amont, dans la phase conseil, de diagnostic commun entre vendeur et acheteur. Le conseil
est souvent gratuit, parfois payant.

Le distributeur B To B est le prestataire de tout ou partie des services associés au

produit. Il intervient souvent dans la définition même du produit. De nombreux produit sont
physiquement assemblés ou modifiés sur le lieu ou à proximité du lieu d'utilisation.

27
 13
Figures n°6 : schéma des intervenants en cas d accompagnement des clients B to B.

1- Le produit B to B et la certification ISO

La certification ISO n est pas intégrée au P produit, c est un élément de
positionnement à intégrer plus dans la stratégie que dans le P produit.

Avoir la norme ISO est devenu une nécessité. Elle contribue à l amélioration de la
compétitivité. Il existe trois sortes d ISO. L ISO 9000 vérifient en réalité la manière dont les
produits sont fabriqués par l entreprise ainsi que la façon dont une entreprise est structurée.
Le certificat ISO ne dit rien sur la qualité du produit final en soi. Il indique seulement un
niveau de maîtrise du processus de fabrication des produits. Ce qui amène en principe à un
produit de qualité constante.
ISO est un certificat qui reconnaît certaines choses. Cela reconnaît la qualité du
processus et non du produit. Il va du processus de production jusqu au service après vente.
13
Cours de Marketing industriel sur www.marketing-etudiant.fr

28
Avantages pour l entreprise
• meilleure image. Mais il y a de plus en plus d entreprise ISO, donc les sociétés ISO ne
sont plus spécialement différentes des autres, ce n est plus un avantage différentiel.
Société limitée car ISO est exploité par différents concurrents.

• facilité d accès à certains marchés publics ou à certains secteurs d activités

(certaines sociétés exigent de travailler uniquement avec des entreprises ISO.

• facilités pour d autres certifications (peut donner accès à d autres certifications

qu ISO)
• possibilités de se mesurer à d autres entreprises (si le concurrence n a pas ISO : c est
un atout pour la société)

• améliorer son image en termes de compétitivité

B. Politique de prix :

Au contraire des marchés de grandes consommations, la politique de prix en

marketing industriel est souvent complexe à définir, à communiquer et à comprendre.

En effet, le prix permet d atteindre différents objectifs entre autre :

 Inonder le marché ;

 Maximiser à court terme le profit ;

 Affaiblir la position des concurrents ;

 Positionner le produit par rapport aux concurrents ;

 Positionner le produit par rapport aux autres produits de l entreprise.

De ce fait, le niveau des prix est fixé selon les objectifs de la société en tenant compte de
plusieurs variables.

1. La signification du prix pour l acheteur :

Pour l acheteur B to B, un prix ne peut être lu qu au travers d un solide raisonnement
permettant de le lier à d autres paramètres souvent complexes comme la fiabilité, les
performances du produit, la qualité du service après vente, la pérennité du fournisseur, etc.

29
 La sensibilité au prix, et donc la rigueur portée à son étude, est liée à l impact de l achat
sur la rentabilité de l entreprise.

2. Les stratégies tarifaires :

Il existe trois stratégies de tarification :

 La stratégie d écrémage
Cette stratégie consiste à fixer les prix très haut pour récupérer au plus vite les
investissements et les frais de commercialisation.

Dans le marketing de grande consommation, les prix sont artificiels, ils ne reflètent
pas la qualité du produit mais son image. Dans le marketing industriel, ça ne marche pas, les
prix sont objectifs.

Conditions du succès :
- Perception d une réelle supériorité (produit de qualité supérieure)
- Protection par un brevet

Facteurs incitatifs :
- Contrôle de prix par les autorités (donc lancement à prix élevé car
augmentation, très problématique ensuite)
- Capacité de production limitée

Avantage :

- Contribue à donner une image de qualité (vu qu il y a peu de produits

et qu ils sont chers, cela donne une image positive.)
- Limite l investissement
- Réaction difficile pour les concurrents

 La stratégie de pénétration

Cette stratégie consiste à fixer un prix très bas pour développer rapidement le marché, en
prendre une part importante et obtenir une position dominante.
30
 Conditions du succès :

- Vaste marché potentiel

- Economies d échelles possibles à moyen terme (il faut en avoir les
capacités)
- Entreprise solide financièrement (car il n y a pas de bénéfices les
premières années et il faut du moyen ou long terme pour faire des
bénéfices)

Facteurs incitatifs :

- difficultés de protéger son innovation

- Possibilité de hausser les prix à terme
- Décourager les imitateurs (vu qu il n y a pas de bénéfices les
premières années)
- Eliminer les concurrents à plus long terme (stratégie de Compaq
contre IBM sur le marché du PC)

Cette approche a été mise en place par les sociétés japonaises, qui possèdent
beaucoup plus de capitaux et qui visent le profit à long terme (Toyota il y a 20 ans en Europe,
les marques coréennes aujourd hui)

Cette stratégie est bonne pour une certaine période, mais à un certain moment, il
faut la changer

 La stratégie de l avantage concurrentiel (ou mixte)

Bien que bénéficiant d un avantage technologique, l entreprise diminue ses prix (ex :
processeurs Intel détient 98 % du marché)

Conditions de succès :
- réel avantage technologique
- Production peut être augmentée

Avantage :
- Position dominante dans un secteur stratégique et en croissance
- Décourage les concurrents

31
 C est une stratégie suivie par Intel pour imposer ses processeurs consistant à laisser
aux concurrents des parts de marché sur les produits à faible valeur ajoutée technologique
ce qui endort leur réactivité sur les marchés futurs à haute valeur technologique.

 Les difficultés de définition d une politique tarifaire :

Elles sont fréquentes. Elles peuvent l être pour des raisons multiples comme le manque
de références précises pour établir les prix, la nécessité de livrer de petites séries pour un
client ou de très grandes pour un client mondial, les services associés et les le degré
d adaptation des produits, variables selon les clients, etc.

A cette difficulté de définir une grille tarifaire correspond l obscurité relative des tarifs
pour le client en raison soit de la complexité de cette grille, soit la difficulté à déterminer le
prix de revient final pour le client.

Les prix industriels varient fortement d une contrée, d un segment voire d un client à
l autre. L acheteur industriel utilise autant que possible les variations de prix observées aux
quatre coins du globe pour aligner les prix vers le bas.

a- Les aspects spécifiques du prix en marketing industriel :

a.1 - La conception globale du produit

En marketing industriel, le concept de produit est souvent très large. Car outre le
produit tangible , il y a aussi les services moins tangibles mais qui font partie de l offre. La
comparaison entre fournisseurs est possible si les différents éléments peuvent être
objectivement dissociés et valorisés.

Dans le même ordre d idée, vu la complexité de certaines demandes, le prix du

produit comprend une solution all in ad hoc. A solution unique, prix unique. Ce qui laisse
donc un large éventail de négociation

a.2 - La discrimination tarifaire

Dans le marketing de grande consommation, tout le monde paie le même prix.
Tandis que dans le B to B, cela dépend des critères.

La discrimination tarifaire est très présente, elle s applique selon des critères tels
que : l importance du client en terme d image (le statut : plusieurs catégories de revendeurs,
32
distributeurs, agrées ou non, concessionnaires, autant de titres permettant une tarification
différenciée.

b- La fixation des prix dans les appels d offres :

La procédure de l appel d offre est répandue dans le milieu industriel et dans les services
publics. Il vise théoriquement à l objectivité.

Il existe 3 types d appels d offres :

b.1 L appel d offre au meilleur prix :

« Au moins disant » : à prestation identique, c est le fournisseur le moins cher qui
l emporte. Les offres sont remises sous pli fermé. L appel d offre est dit restreint si seules
certaines sociétés sont autorisées à y participer (solvabilité, compétences reconnues )

b.2 L appel d offre au mieux disant :

C est la qualité de la solution présentée, en dehors de l élément prix , qui l emporte
(Ex : centrale nucléaire, on ne peut pas acheter à n importe qui)

b.3 L appel d offre négocié :

L acheteur détermine une liste de fournisseurs avec qui il désire travailler. Après
étude des offres, il dresse une short list et la négociation commence avec les sociétés
retenues pour ce second tour.

C. La politique de distribution au marché B to B

1. La vente directe est plus fréquente

La vente par des distributeurs indépendants est surtout pratiquée pour la

commercialisation de produits standardisés s adressant à de nombreux petits clients.

Quand on a un nombre limité de clients et que chacun représente un volume

important, la vente directe se justifie. Elle permet de développer les relations personnelles
indispensables pour s adapter aux besoins souvent spécifiques de chaque client. Ainsi, en B
to B, la maintenance est très souvent assurée directement par les producteurs alors que,
pour les produits de grande consommation , elle est fréquemment confiée aux distributeurs.

33
 2. Des producteurs moins dépendants de quelques gros distributeurs

L un des problèmes majeurs des fabriquant de produits de grande consommation est

la puissance de la distribution. Ceci est moins aigu dans les marchés B to B où l on risque
moins de perdre d un seul coup, par un déréférencement, une partie importante de son
chiffre d affaires. En marketing B to B, on peut être plus dépendant de quelques gros clients
mais on est moins sous la coupe des distributeurs parce qu on maitrise mieux la distribution,
les rapports de taille antre producteurs et distributeurs étant plus souvent en faveur des
premiers.

3. Importance des forces de vente des producteurs

Dans la grande consommation, les forces de vente traditionnelles intégrées ou non

aux producteurs servent surtout à toucher le petit commerce. Elles ont perdu beaucoup de
leur importance en raison du développement des grandes surfaces.

Dans les marchés B to B, les entreprises possèdent des forces de vente internes
constituées de technico-commerciaux qui prospectent, vendent et suivent la clientèle. Leur
rémunération est faite d un fixe avec souvent une part-minime-de commissions ou de
primes calculées sur des objectifs fixés par l entreprise.

Les entreprises B to B jouent fréquemment un rôle important dans la formation

technique de leurs distributeurs.

Comme dans la grande consommation, la distribution est pour les producteurs une
source décisive d informations sur l évolution des marchés mais les remontées se font
principalement par le canal des technico-commerciaux. Sauf cas rares, on ne dispose pas
d outils d information aussi sophistiqués que les panels de distributeurs et de
consommateurs pour les produits de grande consommation.

D. La communication dans les marchés B to B

1. La communication est moins importante qu en grande consommation mais
elle est moins sous-développée qu on ne le dit généralement

La communication est moins importante pour des raisons objectives et subjectives.

Les raisons subjectives tiennent à la prédominance d une culture technique dans les
marchés B to B où on a tendance à penser qu il suffit qu un produit soit bon pour qu il soit
34
apprécié et qu il se vende bien. Mais le cliché de l ingénieur réfractaire à la communication
et au marketing est de plus en plus faux.

Les raisons objectives sont, tous comptes faits, plus importantes pour expliquer la
faiblesse relatives des dépenses de communication B to B.

Le nombre de grande consommation, la communication des entreprises qui vendent

à d autres entreprises n est pas une communication de masse mais une communication très
ciblée et personnalisée. Elle a peu recours à la publicité sauf dans des supports spécialisés
comme la presse professionnelle. Elle est largement véhiculée par les forces de vente ; elle
se prête bien aux méthodes du marketing direct et aux actions de relations publiques.

L information objective joue toujours un rôle essentiel dans les marchés B to B mais
elle n est pas exclusive. La communication de séduction, toute puissante dans la grande
consommation, ne peut pas être ignorée en B to B mais elle est naturellement moins
importante. Elle passe plus par les relations personnelles (dirigeants, technico-commerciaux)
que par la publicité.

La communication d entreprise à entreprise fait appel à des formes moins

spectaculaires que celles de la grande consommation. Elle est plus dispersée donc moins
visible. Pour avoir une juste idée de la réalité des dépenses de communication sur les
marchés B to B, il faudrait intégrer les budgets tout au partie des dépenses de force de
vente. De grands groupes industriels apparaîtraient alors parmi les premiers investisseurs en
communication. Un grand laboratoire pharmaceutique peut avoir en France près d un
millier de visiteurs médicaux. Comme ils ne font que de l information, pas de vente, on peut
considérer que tout leur coût entre dans les dépenses de communication. Une visite coutant
en moyenne près de 700 francs, cela fait un budget de l ordre de 6 à 700 millions de francs !

2. Comparaison des méthodes et des techniques de communication et les

marchés B to B

Les principales différences entre la grande consommation et les marchés B to B en ce

qui concerne les objectifs, les cibles et les méthodes de communication sont résumées dans
la figure ci-dessous :

35
 Figures n° 7 : Analyse comparée de la communication vers les particuliers et de la
communication d entreprise à entreprise14
Communication sur les marchés
de particuliers
Objectifs de communication  Faire connaitre
 Faire aimer
 Faire acheter
 Fidéliser (faire racheter)
Cibles  Relativement simples à
identifier et à segmenter
 Expertise : souvent assez faible
mais en progrès dans la plupart
des marchés
Mix de communication  Généralement simple, souvent  Très nombreuses sources de
avec prédominance de la
publicité et de la promotion
Marques  Importance de marques
produites
Budgets  Souvent très élevés (comparés
aux chiffres d affaires)
14
Source : Mercator, Lendrevie- Lévy- Lindon, 5 édition page 695
ème
36
Communication d entreprise à
entreprise
 Informer
 Créer une image institutionnelle
favorable
 Obtenir un contact personnalisé
et aider les technico-
commerciaux
 Fidéliser (entretenir une relation
de suivie)
 Complexes, multiples,
interactives, différentes d une
entreprise à l autre,
changeantes au sein d une
même entreprise
 Forte expertise
communication et multiples
outils de communication avec
prédominance des
communications
interpersonnelles
 Importance des marques
institutionnelles
 Budgets apparents plus faibles
CHAPITRE 4 : LACHAT INDUSTRIEL.

A. Comportement d'achat industriel :

1 Niveaux de Différence entre L achat industriel et l achat individuel

L achat industriel se distingue de l achat individuel essentiellement selon les dimensions

suivantes :

A- Le processus de décision d achat :

Bien qu il n existe pas de processus identique dans toutes les organisations, la formulation
d une commande peut être conceptualisée comme le résultat d une succession d étapes. Le
tableau présente ainsi 9 étapes.

Celles-ci permettent de mieux comprendre le rôle joué par l acheteur ainsi que les
contraintes auxquelles il est soumis dans l exercice de sa fonction.

La reconnaissance d un besoin, bien qu elle soit peu étudiée en milieu industriel, suppose
que l un des membres de l organisation perçoit un besoin qui peut être satisfait par
l acquisition d un bien susceptible d être disponible sur un marché.

Figures n°8 : Les étapes du processus d achat en milieu industriel

Processus de Situation
d achat
Décision Nouv Achat répété Achat répété
el avec sans
achat modification modification
1- Reconnaissance du besoin *
2- Détermination des caractéristiques et *
des quantités du produit à acheter
3- Détermination des spécifications et *
quantités du produit à acheter
4- Collecte et analyse des offres *
5- Evaluation des propositions et *
sélection des fournisseurs
6- Négociation avec les fournisseurs *
sélectionnés (délais, régularité,
service après-vente, etc.)
7- Choix final du ou des fournisseurs *
8- Contrôle et évaluation des *
performances.

37
La détermination des spécifications et des quantités du produit à acheter est précédée
souvent d une étape ou ces différents éléments sont formulés de façon assez vague.

La sélection du ou des fournisseurs s effectue en plusieurs étapes.

Tout d abord une présélection, puis une sélection réduite suivie d une négociation qui
débouche sur un choix final. Ces phases montrent que les relations entre acheteurs et
vendeurs ne sont pas identiques à celles que l on peut observer pour la vente de biens de
grande consommation dans laquelle l acheteur est souvent dépourvu de pouvoir face au
vendeur. Les relations de pouvoir s avèrent importantes dans le domaine industriel. Elles
permettent par la négociation d échanger des clauses fort nombreuses, portant sur les
spécifications, les modes de contrôle, le prix et formules de révision, les pénalités, etc. cette
importance souligne la nécessité d aborder la négociation. La complexité du processus de
décision d achat dépend de la nouveauté et de l importance de l achat. Robinson, Faris et
Wind ont ainsi mis en évidence trois situations d achat qui recouvrent partiellement ces
dimensions :

 Nouvel achat
 Achat répété avec modification
 Achat répété sans modification

Les situations les plus complexes sont situées dans la partie gauche du tableau, et les plus
simples dans la partie droite. Les situations complexes suscitent le plus grand nombre de
participants, d influences dans le processus de décision et de recherche d informations. Par
ailleurs, le nouvel achat implique toutes les étapes du processus de décision tandis qu un
achat répété sans modification ne nécessite pas l ensemble des étapes.

B -Les participants au processus de décision

L acheteur agit rarement de façon isolée (sauf pour un achat répétitif non important).
L ensemble des personnes participant formellement ou informellement à tout ou partie du
processus s appelle centre d achat.

Dans ce dernier, les participants jouent des rôles types qui correspondent aux fonctions
qu ils exercent dans l entreprise. Ainsi l acheteur représentera la fonction achat, le
prescripteur la fonction ventes, méthodes ou bureau d études par exemple, les utilisateurs la
fonction production, etc. les principaux rôles joués sont :

• Le prescripteur,
• Le conseiller,
• Le décideur,
• Le filtre entre fournisseurs et utilisateurs,
• L acheteur,
• L utilisateur.

Ils ont une influence qui varie selon les étapes du processus de décision. De plus, les critères
d appréciation utilisés ne sont pas identiques entre participants car ils dépendent des
objectifs propres à chaque fonction.

38
Figures n°9 : Influences selon les étapes du processus d achat

Etapes du Intervenants
processus
utilisateurs Prescripteurs conseillers acheteurs décideurs filtre
1 *** *
2 *** ** *
3 ** *** *
4 * ***
5 * ** * ** *** *
6 * ** ***
7 * *** *
8 * ** ***
9 *** **

Légende :

*** = rôle majeur pendant l étape du processus

**=rôle relativement important

*=rôle joué à titre secondaire

Source : adapté de J.P.Valla (1981). « le comportement des groupes d achat ». L Action

Marketing des entreprises industrielles. Paris. Adetem. P.22-39.

C- Les facteurs qui motivent les participants

Une façon d analyser les motivations de ceux qui influencent l achat est d étudier les critères
de décision utilisés. Ceux-ci dépendent des interlocuteurs et du stade de processus de
décision. Moller montre que selon les stades, les critères utilisés ne sont pas les mêmes.

Figures n°10 : Les critères de décision utilisés en fonction des phases de la décision selon
Moller

Phases
Critères Agrément d un Présélection Evaluation des Choix final
nouveau de offres après
fournisseur fournisseurs négociation
potentiel
Qualité * * * *
Prix * * *
Confiance/délai * * *
Compensation *
Agrément local *
Global * *
Force de la *
relation

39
 Le rôle de chacun des membres du centre d achat, appelé « cascade de prescription » en
France, apparu dans l affaire de la rectification des engrenages.

Pour ce qui est des rôles de chacun des membres du centre d achat :
Figures n°11 : les rôles des membres du centre d achat.

Rôle Composition du centre d achat Principales motivations

Utilisateurs • Le responsable du service après- • Réduire les frais de
vente. garantie.
• Le directeur des ventes. • Satisfaire la clientèle.
Prescripteurs • Le bureau d études. • La qualité des produits.
• Les résultats de l analyse
des incidents en service.
Acheteurs • Le chef du service des achats. • Limiter les risques dus
• L acheteur. aux produits et au prix.
• Maintenir ses relations
privilégiées avec les
fournisseurs habituels.
Conseillers • Le chef de fabrication. • Affirmer ses
• Le contrôleur de qualité. compétences
• L acheteur. techniques.
• Tenir ses prix de revient.
• La qualité du produit.
• Limiter les risques dus
aux produits.
Filtres • Le contrôleur de qualité. • Maintenir ses relations
avec telle ou telle
société.
décideurs • Le directeur technique. • Tenir les prix de revient.
• Le directeur des ventes. • Limiter les risques
associés aux prix.
• Satisfaire la clientèle.
• Limiter les risques
associés aux produits.
• Réduire les frais de
garantie.

Ainsi, le chef de fabrication joue un rôle de conseiller technique lorsqu il s agit de produits
destinés à être vendus à l extérieur, mais serait utilisateur s il s agissait d un bien
d équipement pour l entreprise : les rôles varient selon le type ou la destination des produits
ainsi que selon les situations d achat.

Cela nous donne une idée de la complexité de l achat industriel et de l interaction

permanente des rôles au sein de l entreprise.

40
2 Caractéristiques du Comportement d achat industriel:

A- Un comportement d achat en apparence rationnel :

Cette complexité coexiste avec le modèle de rationalité économique qui a longtemps
prévalu concernant l entreprise et surtout ses achats, d où toute affectivité semblait devoir
être exclue, où les exigences techniques paraissaient devoir entraîner des choix « logiques »,
par opposition au comportement des particuliers.

On croit savoir en effet que :

 Les décisions d achat sont en principe guidées par l étude des offres de fournisseurs
potentiels, et tiennent compte du coût, de la rentabilité escomptée, du rapport
qualité-prix, de la commodité d emploi, des conditions de paiement, des services
accompagnant le produit ;
 Des devis sont demandés avant de négocier des commandes importantes comme par
exemple celles de biens d équipement lourd qui portent sur le produit, le prix, les
délais de livraison, etc. ;
 Des cahiers des charges sont établis par l acheteur et posés comme conditions
impératives : il s agit de la liste exhaustive des obligations du vendeur vis-à-vis des
caractéristiques du marché à conclure, qui concernent aussi bien les produits que les
services annexes, les conditions et délais de livraison, etc. ;
 Les marchés importants exigent des négociations souvent longues et donnant lieu à
des contrats très détaillés ;les marchés de type répétitif sont négociés sur les
contrôles et les tolérances de qualité, les éventuelles révisions de prix, les délais et la
régularité de l approvisionnement, etc. C est le cas par exemple des matières
premières, des produits semi-ouvrés ou intermédiaires, des composants
 Les acheteurs sont des professionnels informés de l offre des différents fournisseurs
en présence, qui peuvent exiger du « sur-mesure » à partir de normes préétablies, et
ne choisissent pas à la légère, leur responsabilité étant engagée.

On sait par ailleurs que :

Les différents participants au processus d achat industriel ont des préoccupations et des
motivations liées à leur type d activité :

° La fabrication, service fondamental en milieu industriel, cherche en permanence

à améliorer les conditions de production et de travail ;ce service est aussi très
attentif à la sécurité, du personnel et de la fabrication, et il a besoin d essayer le
matériel dans les conditions courantes d utilisation : un fournisseur désireux de
s introduire dans la place doit donc montrer du concret démonstrations, visite
de confrères possédant le matériel, etc. ;
° Le service des études cherche, dans sa définition du matériel d équipement, le
meilleur rendement possible car il est souvent responsable des programmes et de

41
 la qualité ; il est très sensible au progrès technique et le fournisseur potentiel a
intérêt à lui procurer une documentation très complète sur les spécifications
techniques, les rendements et les prix de revient comparés, etc. ;
° Le service de l entretien redoute les arrêts de fabrication et même les difficultés
d utilisation des équipements, c est pourquoi il cherche une sécurité maximale
d emploi à travers un matériel fiable et un service après-vente rapide et
compétent mais également grâce à des produits solides et d entretien facile ; à
ce service, le fournisseur potentiel doit prouver la robustesse de ses produits
ainsi que l existence d un stock de pièces détachées suffisant, la compétence et la
rapidité de ses dépanneurs ; il doit pour cela disposer de références nombreuses
en clientèle toujours la communication de bouche à oreille et être prêt à
laisser du matériel à l essai chez son prospect ;
° Le service des achats sait qu il risque d être le bouc émissaire des autres
départements ;il cherche donc à minimiser les risques en maximisant
l information sur l ensemble des produits et des fournisseurs existants, en tirant
les prix, en exigeant les délais les plus courts, en s adressant de préférence au
« meilleur » fournisseur : comme nous allons le voir plus bas, c est dans ce service
que les nouveaux fournisseurs vont trouver le plus d obstacles à franchir ;
° Le service financier est surtout intéressé par le montant de l investissement et les
conditions de paiement ; si le fournisseur ne peut rien faire en cas de ressources
insuffisantes de son prospect, il a par contre la possibilité de faciliter l ensemble
des conditions de paiement, en accordant des délais, en aidant l acheteur à
obtenir des établissements financiers un crédit ou un crédit-bail (leasing) ;
° Les autres prescripteurs internes ou externes sont consultés en fonction de leur
degré d expertise sur le produit considéré ou pour trouver une solution originale ;
il n est pas toujours facile pour le fournisseur potentiel de les découvrir « s il y
parvient, il doit insister sur le côté novateur de son matériel, l étendue de ses
possibilités, la réponse qu il peut apporter aux problèmes ( ). Tout en restant
centré sur le besoin à satisfaire, il lui faut élargir le sujet et être prospectif. »
° La direction générale doit voir à moyen et long termes, tenir compte de l avis des
différents départements, se soucier de production, de développement, de
marché, de finances saines, etc. Le fournisseur potentiel peut ajouter à ses
arguments rationnels celui du prestige

B -Un comportement d achat aux motivations complexes et en partie

contradictoires :
L acheteur industriel est-il donc uniquement rationnel et autonome dans ses choix ?
Certainement pas, puisqu il est soumis à un grand nombre d influences et de pressions qui le
placent en fait entre le marteau et l enclume, entre l entreprise, à laquelle il appartient et
dont il doit défendre les intérêts, et les fournisseurs, avec lesquels il cherche à être au mieux.

1 Défendre les intérêts de l entreprise, tous les départements doivent s y attacher

mais chacun le fait à travers sa propre optique, qui n est pas celle des autres Ainsi on sait
que certaines périodes sont plus favorables que d autres pour acheter ; on sait aussi que les
services financiers sont, pour des raisons de circonstance aussi bien que par principe,
42
hostiles au sur stockage ou à des achats qu ils pensent pouvoir être faits plus tard à de
meilleures conditions : pourtant, l acheteur va être sollicité par exemple par des services
techniques de fabrication ou d entretien pour des commandes anticipées ou en quantité
plus importante que d habitude s ils craignent de tomber en rupture de stock

2 Autre difficulté pour l acheteur

Non seulement il n est jamais sauf dans le cas des artisans ou de petits confectionneurs,
par exemple l utilisateur des produits, mais il n est même pas, le plus souvent en relation
directe avec cet utilisateur : c est le service technique dont celui-ci dépend qui transmet les
demandes.

Ainsi, pour une nouvelle machine-outil, c est l ingénieur qui parlera à l acheteur, non
l ouvrier utilisateur ; s il s agit d équiper un nouvel entrepôt, les interlocuteurs chargés
d établir avec l acheteur le cahier des charges seront un architecte et un ingénieur ; pour
l augmentation ou le renouvellement du parc automobile, ce sera le responsable du service
qui en donnera les caractéristiques à l acheteur, sans que celui-ci ait pu s informer de ce
qu en pensaient les chauffeurs de camion. Ce sont pourtant bien les utilisateurs qui assurent
le succès d un produit, et leur opposition ou leur refus, même inavoué ou passif, d un choix
opéré sans leur avis peut conduire à une mauvaise ou à une sous-utilisassions du produit en
question, et cela se traduira en termes de gaspillage et d inefficacité.

3 L acheteur n est ni décideur ni arbitre entre les différents services

Ceux-ci qui « jouent comme un groupe de pression tant vis-à-vis de la fonction achats que
vis-à-vis des autres services ; et en même temps les exigences exprimées sont en partie
rationnelles et en partie affectives. Car on ne peut méconnaître que les services peuvent
avoir des rivalités d objectifs, des politiques divergentes ou contradictoires, des conflits de
prestige ». L acheteur sait tout cela et doit tenir compte de ces motivations ou attentes
parfois inconciliables. A défaut, ou s il privilégie celles de tel service « au détriment » de
celles des autres, il suscitera non seulement des insatisfactions mais de l hostilité, voire de
l agressivité de leur part.

Sa position est d autant plus délicate que des aspects affectifs perturbent la perception d un
des groupes de pression les plus importants, celui des utilisateurs. C est en effet au stade de
son emploi immédiat que l utilisateur envisage le produit, à court terme, en évitant au
maximum d avoir à changer ses habitudes. « il n est pas rare de rencontrer des résistances
opiniâtres au changement d une machine à cause d un attachement sentimental à celle-ci
( ) (ou la) mauvaise volonté apportée à changer un procédé ou une méthode qu on disait
élégante parce qu elle mettait en valeur celui qui l accomplissait ».

4- La position de l acheteur est parfois importante :

Dans la recherche du produit susceptible de répondre au besoin qui s est fait jour et de son
fournisseur : sa fonction fait qu il détient en principe le plus d informations sur les
fournisseurs potentiels, qu il a le contact avec l extérieur, avec le marché, car il reçoit à la
fois la documentation et la visite des vendeurs.

C est pour cela également que les attentes de tous les services directement ou
indirectement concernés par les commandes qu il va passer convergent vers lui, car, bien

43
qu il ne soit pris que pour un intermédiaire, on attend de lui qu il procure le meilleur service
au meilleur prix et bien sûr dans le délai le plus bref. Mais « on est ignorant des problèmes
de reformulation ; on reste obnubilé par ses propres objectifs ; et si on n a pas tout ce qu on
demandait, l acheteur peut devenir le bouc émissaire. C est ainsi que des pressions internes
qui parfois n osent pas s affronter directement peuvent se détourner pour être déchargées
directement sur cet organe de contact avec l extérieur, dont l attaque paraîtra moins
culpabilisante ».

5- En effet, les autres départements de l entreprise perçoivent souvent l acheteur de

manière partielle et partiale

• L approvisionnement apparaît comme une fonction moins noble que d autres,

sans prestige ;
• L acheteur est vu comme un exécutant, au rôle passif ;
• Mais en tant qu homme de relations, qui reçoit et qui sort, qui est en contact
avec l extérieur, il souffre des préjugés attachés aux commerciaux ; et on
pense de lui qu il « n a pas les mêmes urgences, qu il ne subit pas les mêmes
pressions, qu il ne vit pas au même rythme que les autres services ; d où la
difficulté qu on a à lui faire admettre certains coups de boutoir dans la
production ou la politique commerciale. » ;
• L acheteur, perçu comme un homme « d information », est perçu comme
moins « technicien » que les autres techniciens concernés par ses achats.
« Peu de gens envisagent que la fonction d achat peut posséder sa technique
propre. »

6 Face à ces attitudes, qu il connaît bien, l acheteur est conduit à rechercher un certain
nombre d éléments valorisants

• Il doit faire reconnaître la fonction d achat comme une de celles qui

comptent dans la vie de l entreprise ;
• Il doit montrer que son travail n est pas passif, mais actif, que sa fonction
participe de la stratégie de l entreprise et qu elle joue un rôle dans les
décisions générales ;
• Il tient à sa réputation d intégrité, voire d incorruptibilité : les tentations
sont en effet fortes, dans ce domaine, d accepter des faveurs de la part
des fournisseurs ;
• Il doit comprendre correctement la valeur des besoins exprimés et
apprécier leur hiérarchie, pour échapper aux réclamations ultérieures ; et
conserver de bonnes relations avec tous pour pouvoir rester informé ;
• Il doit avoir une solide connaissance des techniques employées dans son
entreprise pour mieux apprécier ce qu on lui demande ;

L acheteur a donc besoin de prestige : imposer le statut de sa fonction, au moins à l égal des
autres.

44
Il a besoin de sécurité pour parer les critiques qui peuvent surgir sans cesse contre lui.

7 en raison de ce qui précède, et pour renforcer son personnage et sa fonction

Donc son statut au sein de la société ainsi qu auprès des fournisseurs, l acheteur adopte
souvent un certain nombre d attitudes et de comportements :

• Il est d accès difficile, il faut « faire des efforts » pour le voir ;

• Il se fait écran entre l entreprise, son entreprise, et les fournisseurs désireux d y
pénétrer : s ils insistent trop ou s ils tentent de le contourner, il les ressent comme
des intrus mettant en péril sa position ;
• Sceptique a priori, il est critique vis-à-vis de la nouveauté ou des candidats
fournisseurs ;
• Il veut mener les négociations à son rythme à lui, et surtout ne pas se laisser presser
mais se réserve d accélérer s il juge que c est nécessaire.

C -La relation entre rôles types et fonctions

Deux chercheurs considèrent que cette relation varie selon que les biens et services sont
intégrés aux produits fabriqués ou au processus de production lui-même. Dans le premier
cas (matières premières, demi-produits, composants, services liés à l utilisation de ces
produits), les fonctions prépondérantes sont le marketing et le bureau d études ; dans le
second cas (matières consommables, outillage, services liés au fonctionnement de
l entreprise), ce sont les directions technique et administrative qui sont prépondérantes.

Figures n°12 : Fonctions de l entreprise associées aux différents rôles dans le processus
d achat

Biens et services industriels intégrés

Au produits Au processus de production

Utilisateurs Fonctions marketing, vente, Fonction production

après-vente Fonction administrative
Conseillers Fonction qualité Fonction qualité
Fonction financière Fonction financière
Prescripteurs Recherche et Bureau des méthodes,
développement vente, Engineering
Bureau d études
Filtres Divers Divers
Décideurs Direction des ventes Direction technique ou
Bureau d études administrative
Acheteurs Fonction production,
acheteurs
acheteurs Fonction achat ou Fonction achat ou
« comité » selon le risque et « comité » selon le risque et
l importance de l achat l importance de l achat

45
 L importance des fonctions selon les caractéristiques du produit

Un autre chercheur caractérise le produit par sa complexité technique (ou difficulté qu ont
les acheteurs à évaluer sa capacité à satisfaire le besoin exprimé) et son risque commercial
(ou disponibilité du produit au moment opportun pour l entreprise, ainsi que son prix), et
propose un schéma de l importance relative des fonctions dans les différents cas.

L importance des fonctions selon les types de produits

D autres chercheurs encore ont essayé d apprécier le degré relatif de participation des
différentes fonctions au processus d achat en fonction du type de produit. Ainsi, Buckner a
mené une enquête sur les matières premières, les composants et les biens d équipement,
dont les résultats semblent bien aller dans le même sens que ceux des travaux postérieurs.

Figures n° 13 :Les différents rôles selon le risque commercial et la complexité technique

Produit à risque Commercial

Faible Fort
Le rôle de l acheteur est Le ou les responsables de
Faible important politique générale ont un rôle
Produit à important.
Complexité Le technicien a un rôle Les responsables techniques
technique prépondérant. ainsi que les responsables de
Forte politique générale se
concertent.

B. Quelques types du comportement d achat :

1- les tactiques d après Strauss

Un chercheur nord Américain distingue deux types de comportement : alors que

l acheteur peu ambitieux se contentera d exercer un rôle administratif passif, l acheteur
ambitieux cherchera à obtenir plus d influence, donc le pouvoir, et un statut plus élevé. Il a
dressé une liste des tactiques qu il peut mettre en uvre pour y arriver.

- Relation personnelle :

• Obtenir par amitié personnelle que l ordonnancement modifie la demande

• Obtenir le même résultat par des faveurs passées ou futures
• Préparer des alliés dans d autres départements

- Persuasion :

• Persuader l ordonnancement que la demande n est pas raisonnable

• Employer la persuasion indirecte pour que l ordonnancement envisage la
question de vue des achats : l acheteur peut par exemple montrer à l agent
d ordonnancement la difficulté qu il aura à obtenir du vendeur le délai demandé.

46
- Changement d organisation :

• Changer le mode d interaction de manière que l ordonnancement consulte

les achats sur la possibilité d obtenir une livraison urgente avant d en faire la
demande
• Chercher à prendre le pouvoir sur d autres départements en intégrant par
exemple les achats et l ordonnancement dans un département unique de « gestion
de matières ».

- Rappel au règlement :

• Faire appel à l autorité supérieure pour obtenir la modification ou le retrait

de la demande de l approvisionnement.
• Se référer à un éventuel article du règlement prévoyant les plus longs délais
d achat
• Réclamer que le demandeur supporte les frais supplémentaire entrainés par
la brièveté des délais, transport aérien par exemple).
Strauss ajoute aux man uvres que peut tenter l acheteur deux autres qui nous
semblent cependant pour le moins sujettes à caution, et qu il appelle l oublie des
règles : entreprendre de satisfaire la demande sans espoir d obtenir la livraison en
temps voulu, et prendre la responsabilité d ignorer la demande, ce qui nous parait
constituer une faute professionnelle grave.

2- Les tactiques du risque

1- H.C Kelman et J.Cohler ont été menées pour connaître l importance des caractéristiques
individuelles de l acheteur face aux conséquences incertaines qu ont les décisions d achat,
c'est-à-dire sa capacité à assumer des risques.

Nous savons que chacun de nous tend à déformer l information reçue pour renforcer sa
croyance et son expérience, et cette tendance à la déformation dépend ici aussi bien des
rôles relatifs des membres du centre d achat que de leurs caractéristiques culturelles,
psychologiques, socio-économique

Ils distinguent deux groupes d individus :

• Des « clarificateurs » qui éprouvent un fort besoin de clarté et cherchent l information

jusqu à atteindre un stade de satisfaction de consistance et de clarté.

• Les « simplificateurs » au comportement défensif, qui redoutent les informations nouvelles

ou les déforment pour éviter qu elles perturbent l ordre ancien des informations reçues.

2- JW.Sweeny, H.E Mathews et D.T Wilson ont relié à quatre stratégies de réduction du
risque dans le comportement industriel qu ils ont identifié : Ils ont constaté que la

47
personnalité de l acheteur est liée à la capacité de prendre et d assumer des risques, et que
les clarificateurs y sont plus aptes que les simplificateurs :

Figures n° 14 : Quatre stratégies de réduction du risque par l acheteur industriel :

Stratégies Caractéristiques Exemples

1. Réduction de L acheteur examine les Visite à l usine des fournisseurs.

l incertitude externe éléments d incertitude en Analyse des moyens de pression sur
dehors de sa propre eux. Demande d intervention de
organisation leur direction générale

2. Réduction de L acheteur analyse les Recherche d information

l incertitude interne possibilités de réduction supplémentaire sur les fournisseurs
d incertitude dans sa propre potentiels
organisation.

3. Réduction de L »acheteur cherche à agir Recherche de conseils à un haut

l incertitude sur les dans son organisation pour niveau.
conséquences minimiser les conséquences
internes négatives. Analyse des possibilités de
modifications d ordonnancement
en cas de retard de livraison.

4. Réduction de L acheteur négocie avec les Négociation pour obtenir une

l incertitude sur les fournisseurs des conditions réduction de pris.
conséquences permettant de minimiser les
externes risques d échec Partage des commandes entre
plusieurs fournisseurs.

(D après Sweeny, Mathews et Wilson, op, cit, in B. Pras et J.-Cl. Tarondeau, op.cit)

3- Les styles de décisions d achat à partir des conséquences du risque perçu :

D.T. Wilson identifie 3 styles de décisions d achat à partir des conséquences du risque
perçu :

- Un style normatif : conduisant à des décisions proches de celles qui résulteraient de

l optimisation de l espérance mathématique calculée pour chaque possibilité représentée
par la valeur monétaire de ses conséquences et chaque état de la nature représenté par sa
probabilité de survenir.

- Un style conservateur : Caractérisé par 3 formes : la tendance au refus de l incertitude

portant sur l importance des conséquences du choix, la tendance au refus de l incertitude
sur les états possibles de l environnement ; le refus des conséquences négatives
importantes.

48
- Un style mixte ou comportement variant du normatif au conservateur.

4- Le comportement d achat selon les caractéristiques de l acheteur :

Le comportement d achat selon les caractéristiques de l acheteur a été synthétisé dans le

tableau suivant par B.Pras et J-Cl. Tarondeau :
Figures n°15 : Le comportement d achat selon les caractéristiques de l acheteur.

Caractéristiques de Propension à Critères dominant le comportement

l acheteur assumer des risques choix

Clarificateur Forte Multicritères Offensif

Simplificateur Faible Expérience passée Défensif

Normatif Forte Prix Innovateur

Conservateur Faible Réduction Routinier

d incertitude

Bonne expérience et Forte Prix Innovateur

bonne formation

Faible expérience et faible Minimisation du Routinier

peu de formation risque perçu

49
 Partie empirique

L achat industriel du groupe OCP

50
 I. La présentation du Groupe OCP

Le Groupe OCP est spécialisé dans l extraction, la valorisation et la

commercialisation de phosphate et de produits dérivés. Chaque année, plus de
24 millions de tonnes de minerais sont extraites du sous-sol marocain qui
recèle les trois-quarts des réserves mondiales.
Principalement utilisé dans la fabrication des engrais, le phosphate provient
des sites de Khouribga, Benguérir, Youssoufia et Boucraâ-Laâyoune. Selon les
cas, le minerai subit une ou plusieurs opérations de traitement (criblage,
séchage, calcination, flottation, enrichissement à sec ). Une fois traité, il est
exporté tel quel ou bien livré aux industries chimiques du Groupe, à Jorf Lasfar
ou à Safi, pour être transformé en produits dérivés commercialisables : acide
phosphorique de base, acide phosphorique purifié, engrais solides.
Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le Groupe
OCP écoule 95% de sa production en dehors des frontières nationales.
Opérateur international, il rayonne sur les cinq continents de la planète.

Dans le cadre de la dématérialisation de ses processus achats, le Groupe OCP

met à la disposition de ses fournisseurs un outil de collaboration en ligne
(portail) pour l échange électronique des documents avec ses fournisseurs.

Ce portail donne aux fournisseurs la possibilité d accéder directement aux

informations et créer ses transactions commerciales tout au long du cycle de
vie des opérations d achats, de la phase de consultation (appels d offres) au
règlement des factures, en passant par la gestion des commandes et des
livraisons.

L utilisation appropriée de ce portail assurera un gain inéluctable au Groupe

OCP et à ses partenaires.

Les modules du portail fournisseur :

- Le module « Appels d Offres » : vous permet d accéder au détail des appels

d offres pour lesquels vous êtes consultés et de soumettre vos offres
électroniquement.
- Le module « iSupplier » : vous permet d accéder aux informations sur votre
profil et vos commandes et d effectuer vos transactions commerciales.

Principaux bénéfices du portail pour les fournisseurs :

51
- Accès en temps réel aux informations sur votre portefeuille avec le Groupe
OCP
-Accès facile par l intermédiaire d un navigateur web standard
-Transparence et traçabilité de l information du cycle d achat complet
-Efficacité et gain sur les délais de traitement des différentes transactions
-Réduction du temps de mise à disposition des informations

Le Groupe OCP accorde une attention particulière au choix de ses

fournisseurs. Son système d approvisionnement repose sur une procédure
d appel d offres restreint basée sur un fichier de fournisseurs préalablement
référencés.

Dans cette perspective, la stratégie du Groupe OCP vise à diversifier

régulièrement ses sources d approvisionnement et à accentuer la mise en
concurrence en renouvelant son fichier fournisseurs pour ne retenir que les
plus performants.

Les nouvelles orientations en matière de gestion du panel fournisseurs OCP

viennent consolider le critère de performance comme condition primordiale
pour chaque fournisseur appelé à travailler avec le groupe OCP.

Ces orientations ont permis de mettre en place une cartographie de

responsables familles achats, qui assurent chacun dans son périmètre, le
référencement, l extension de référencement, le suivi des performances et la
communication avec les fournisseurs.

A/Situation d achat et Processus de référencement de l OCP

Référencement :

*Les fournisseurs concernés par un nouveau référencement peuvent, selon la

stratégie achats famille, être référencés à titre provisoire durant une période
maximale de six mois au bout de laquelle ils seront soit confirmés soit
déréférencés. Ils ne peuvent prétendre à une extension d activités qu après
confirmation de leur référencement.

*Le groupe OCP n est pas tenu de référencer tous les fournisseurs le
souhaitant, les offres seront traitées selon les stratégies achats prédéfinies ;
Celles ne présentant pas d intérêt immédiat pour le groupe OCP peuvent
constituer une base de données de fournisseurs potentiels.

52
B /Les participants au processus de décision :

La mise en place de l Analyse Segmentaire dans l OCP:

Afin de bien maîtriser la démarche de l Analyse Segmentaire, une formation
des équipes est nécessaire pour veiller au bon déroulement et
perfectionnement de la méthode sur tous les nivaux. Ces équipes sont :
 la direction Générale (Siège) ;
 Les zones (Entités).
Instances au niveau du siège :
Un COMITE DIRECTEUR qui se charge de :
 Fixer les objectifs de la démarche ;
 Déléguer au groupe de pilotage l organisation, l animation
et le suivi de la démarche.
 S assurer du respect des grandes étapes ;
 Elaborer la communication interne et externe ;
 Optimiser les achats du groupe.

Ce comité sera composé de 5 directeurs principaux dont :

-Directeur Général
-Directeur des achats
-Directeur de la logistique
-Directeur des finances
-Directeur de la communication
Un Groupe de pilotage qui est chargé de lancer et d animer la démarche et
former les équipes,
 Il veille au respect des objectifs fixés par le comité Directeur
 Il veille en liaison avec les équipiers des sites au respect de la méthode
 les membres du comité d accompagnement jouent le rôle d équiper vis à
vis des chefs de produits.
53
  S assure de la mise au point des plannings de réalisation des actions
décidées en comités d accompagnement en liaison avec les acheteurs et les
équipiers des sites.
 S assure de la réalisation des actions avec la direction du groupe de
production, son coordinateur et les acheteurs en charge des actions
Instances au niveau des sites :
*Comité d accompagnement site
Il est chargé de :
 Décider à l issue de chaque vague des idées retenues ou refusées
concernant les matières, fournitures du site à acquérir.
 Transmettre ses avis ou recommandations au comité d accompagnement
Branche sur les idées du site de production relative aux produits.
*Groupe de travail
Ce groupe est composé du :
 Chef de groupe (acheteur du site)
 Utilisateur
 Equipier
 Experts
Le groupe de travail doit élaborer le dossier à proposer au comité
d accompagnement à l issue de la vague relative à un sujet donné comprenant
notamment :
L analyse du périmètre achats (chiffres d affaires par fournisseur, par type de
commandes )
Les idées d amélioration au niveau de la réduction du nombre de fournisseurs
de premier rang, de réduction du coût d achat
Le groupe de travail chiffre les gains pour chaque idée d amélioration en
prenant pour référence un semestre et précise le délai de mise en uvre :
le groupe de travail établit le planning de réalisation des idées retenues avec
des pilotes chargés de la mise en application et ces liaisons avec le
coordinateur du site.

54
Après le choix d échantillon du segment d achat, l analyse des besoins du
marché par l OCP est nécessaire pour procéder à son étude.

C/ les facteurs qui motivent les participants.

Les fournisseurs souhaitant travailler avec l OCP doivent, selon l un des deux
processus précités :
- Instruire le formulaire de référencement/extension ;
- Instruire le questionnaire de référencement; (Deux versions sont disponibles :
une pour les fournisseurs marocains et l autre pour les étrangers)
- Identifier le (s) responsable (s) familles achats concerné (s) par l activité objet
du référencement ou d extension ;
- Adresser au responsable familles achats identifié (sous format électronique)
les documents instruits, accompagnés des pièces demandées sur le RFI.

II. Les processus d achat des rechanges CATERPILLAR

1. Reconnaissance du besoin/Définition des caractéristiques des produits.

Le responsable d approvisionnement du groupe OCP estime qu il faudrait

disposer d un lot de rechanges CATERPILLAR pour les besoins d exploitations
prévisionnels du groupe dont il détient les caractéristiques des rechanges.

2. Collecte et analyse des offres et sélection d un fournisseur selon le critère

de choix.

L OCP a procédé a une segmentation des fournisseurs, elle a choisi Le

chiffre d affaire du fournisseur comme est un des éléments permettant
de prendre la décision

Le centre d achat présente un premier segment de fournisseurs qui se

présente comme suit :

Figures n° 16 : Chiffres d affaires réalisés par les fournisseurs de l OCP entre 2003 et 2005.

55
 Chiffres d’Affaire réalisés par les fournisseurs entre
2003 et 2005
40 36
35
30
25
20
15
10 6
3,6 3,5 2,5
5
0
BUCYRUS ESPIC PYRAMID DARWIN AUTRES
INTERNATIONAL

3/ Négociation avec les fournisseurs sélectionnés.

BUCYRUS est un fournisseur monopole d une source d approvisionnement

mono source, pour la grande majorité de ses rechanges.

Les fournisseurs concurrents réalisent un faible pourcentage des engagements

du Groupe dans cette catégorie.

Selon le responsable achat, le segment présente des risques (impact sur le coût
de revient, fabrication ), et une complexité commerciale moyenne.

56
3/ Négociation avec les fournisseurs sélectionnés.

Le centre d achat négocie avec un deuxième segment :

Figures n°17 : Liste d un segment de fournisseurs du groupe OCP.

CA réalisés en
Fournisseurs
MDH
TRACTAFRIC MAROC 73
TRACTAFRIC S.N.C 4
ESPIC 3
HEAVY MACHINER SUPPLY 1,6
AUTRES 1,4

Figures n°18 : Chiffres d affaires réalisés par les fournisseurs de l OCP entre 2003 et 2005.

Tenant compte des réponses des fournisseurs :

Les rechanges CATERPILLAR, comme les autres segments présentent des

risques, du fait que TRACTAFRIC est le principal fournisseur ; on estime que son
délai de livraison est supérieur au délai prévu par le centre d achat.

Les autres fournisseurs concurrents réalisent un montant d engagement plus

au moins faible par rapport au TRACTAFRIC d où un manque de confiance et de
communication.

57
Conclusion :

En guise de conclusion, on peut déduire que le marketing industriel est un processus

qui se gère comme tout projet d entreprise.

Dans ce cadre, la fonction achats est intégrée à l entreprise et participe aux décisions
stratégiques.

En effet on a pu dégager trois constats fondamentaux :

1- le comportement d achat chez le client professionnel est bien différent de celui du

client individuel
2- Dans le cadre de l achat industriel, les deux partenaires sont actifs (client et
fournisseurs), par opposition au marché de grande consommation où le client est
passif, et le fournisseur est actif.
3- La dimension relationnelle prend une place de plus en plus importante dans le marché
B to B vu que la concurrence devient de plus en plus acharnée et que chaque
entreprise cherche à créer une valeur ajoutée qui dépasse la dimension de l échange
pour fidéliser sa clientèle professionnelle.
Finalement, le marketing industriel n est pas une formule magique pour résoudre les
problèmes d approvisionnement de l entreprise, mais un processus qui nécessite de disposer
d un temps relativement long pour une réflexion sans résultat immédiat.

58
Bibliographie:

 MALAVAL, Philippe et BENAROYA, Christophe (2006) "Marketing

Business to Business : du marketing industriel au marketing d'affaires

(3ème édition) PEARSON Education, paris.

 Francis Léonard, 1994, « Stratégies de marketing industriel : concepts

et pratiques. »

 Delphine Manceau, Bernard Dubois, Philip Kotler , (2004) Le Marketing

Management 11ème édition.

 Jacques Lendrevie , Julien Lévy , Denis Lindon, (2006), Mercator

Webographie :

 www.fr.wikipedia.org/wiki/Marketing_industriel
 www.marketing etudiant.fr
 www.marketing.thus.ch/loader.php?page=Industriel

59
 Tables de matières
Sommaire .. ..3

Introduction 4

Partie conceptuelle : Le marketing industriel 5

CHAPITRE 1 : le fondement du Marketing industriel............................................6

A. Définition du Marketing industriel 6

B. Caractéristiques du Marketing industriel .8
1. Demande dérivée ..8
2. Clients en nombre restreint 9
3. Complexité du produit 9
4. Interdépendance client-fournisseur .9
5. Complexité du processus d achat 10

C. Spécificités du Marketing industriel .13

1. Complexité des marchés industriels hétérogènes 13
2. Complexité de l achat et de la vente industrielle 13
3. Complexité du produit industriel 14
D. Concept de « filière » ..16
1. L approche traditionnelle ..17
2. L approche par filière .17
3. Les avantages de la filière 18

CHAPITRE2 : Segmentation, Ciblage, Positionnement dans le Marketing

industriel ...20

E. La segmentation . 20
1. La segmentation industrielle . 21
2. Les difficultés de la segmentation industrielle .. 21
3. Les critères de segmentation . 21
F. Le ciblage . 25
G. Le positionnement 25

CHAPITRE 3 : Le Mix Marketing dans le Marketing industriel 16

E. La politique du produit ..26

1. Concepts relatifs à la politique produit ..26
2. Spécificité du produit dans le Marketing B to B 27
3. Le produit B to B et la certification ISO . 28

60
 F. Politique de prix 29
1. La signification du prix pour l acheteur 29
2. Les stratégies tarifaires 30
G. La politique de distribution au Marché B to B 33
1. La vente directe est plus fréquente 33
2. Des producteurs moins dépendants de quelque gros distributeurs 34
3. Importance des forces de vente des producteurs 34
H. La communication dans les marchés B to B ..34
1. La communication est moins importante qu en grande consommation mais elle est
moins sous-développée qu on ne le dit généralement . 34
2. Comparaison des méthodes et des techniques de communications
et les marchés B to B .. 35

CHAPITRE 4 : L achat industriel 37

A. Comportement d achat industriel .37

I. Niveaux de Différence entre L achat industriel et l achat individuel .37
A. Le processus de décisions d achat 37
B. Les participants au processus de décision .. 38
C. Les facteurs qui motivent les participants 39
II. Caractéristiques du Comportement d achat industriel 41
A. Un comportement d achat en apparence rationnel 41
B. Un comportement d achat aux motivations complexes et en partie contradictoires .42
C. La relation entre rôles types et fonctions 45

B. Quelques types du comportement d achat 46

1- les tactiques d après Strauss 46
2- Les tactiques du risque 47
3- Les styles de décisions d achat à partir des conséquences du risque perçu .49
4- Le comportement d achat selon les caractéristiques de l acheteur .. 49

Partie empirique : L achat industriel du groupe OCP . 50

I. La présentation du Groupe OCP .. 51
II. Les processus d achat des rechanges CATERPILLAR 55

Conclusion . 58
Webographie et bibliographie .. 59

Tables de matières 60

61