Guide Négociation

Guide Pour négocier votre salaire
Said EL MZABI
Fondateur One Digital.
Les clés pour négocier
votre salaire
Livre blanc
Les clés pour négocier votre salaire
Editorial
Les opportunités de négocier ou de renégocier son salaire sont
nombreuses. Un changement de poste, l’arrivée d’une nouvelle
recrue mieux rémunérée, un élargissement des missions ou
encore une augmentation annuelle jugée décevante sont autant
d’occasions d’aborder la question.
Mais pour beaucoup, la négociation salariale est un exercice
redouté car mal maîtrisé, faute d’en connaître les codes.
Pourtant, se sentir rémunéré à sa juste valeur est un élément
clé de l’épanouissement au travail et, par rebond, un facteur de
performance.
Face à ce constat, nous avons réuni dans ce livre blanc toutes
les clés pour vous aider à bien négocier votre salaire, que vous
soyez déjà en poste ou en recherche d’emploi. Quelle est ma
valeur sur le marché ? Comment et à quel moment aborder la
question des prétentions salariales lors d’un entretien ? Quels
arguments utiliser pour être pertinent dans ma négociation ?
Contrairement aux idées reçues, la négociation salariale, ce n’est
pas qu’une question d’éloquence, c’est avant tout une histoire
de préparation.
Marlène Ribeiro
Directrice Exécutive, Michael Page
Laurent Blanchard
Directeur Général, Page Personnel
1
Sommaire
1 2
Connaître votre Identifier votre
valeur sur le marché valeur ajoutée
Toute négociation salariale pour l’entreprise
commence par une préparation Pour négocier au mieux
minutieuse. En amont du votre salaire, il est
rendez-vous, il est crucial important de déterminer
d’évaluer votre valeur réelle clairement la valeur ajoutée
sur le marché de l’emploi. que vous apportez à
(P.3) l'entreprise. (P.5)
Déterminer
votre fourchette
salariale
La proposition chiffrée
3 Bien mener votre
négociation salariale
Qu’il s’agisse d’un
entretien de recrutement
4
sous forme de
ou d’une demande
fourchette est l’élément
d’augmentation, il
indispensable d’une
n’y pas de place pour
bonne négociation. (P.7)
l’improvisation en matière
de négociation salariale.
(P.9)
FAQ
Les 10 questions que
vous vous posez sur 5
la négociation salariale.
(P.12)
2
CONNAÎTRE VOTRE
VALEUR SUR LE MARCHÉ 1
Toute négociation salariale commence par une préparation
minutieuse. En amont du rendez-vous, il est crucial d’évaluer votre
valeur sur le marché de l’emploi.
La négociation salariale doit s’appuyer quelles sont les prévisions de recrutement ? Mon
secteur se porte-t-il bien ? Quelles sont les difficultés
sur des arguments rationnels et précis,
observées ? Les opportunités actuelles ou à venir ?
loin du champ émotionnel. Pour cela, Là encore, les études de rémunérations faisant
la négociation salariale doit s’articuler apparaître des notes de tendances sont un outil de
autour de deux éléments : la valeur de référence. En complément, il est pertinent de consulter
la presse spécialisée et les articles « Tendances de
votre métier sur le marché du travail et les marché » des acteurs du recrutement. Le dynamisme
tendances majeures de votre secteur. d’un secteur, la rareté d’un profil ou de certaines
compétences sont toujours des avantages pour
négocier sa rémunération. Mais au-delà des tendances
Se renseigner sur les salaires
sectorielles, il est bon de s’informer sur la conjoncture
Les études de rémunérations publiées par les cabinets
économique globale et sur la situation financière de
de recrutement constituent un excellent moyen de
l’entreprise dans laquelle on évolue ou évoluera.
se renseigner sur les fourchettes de rémunérations
pratiquées selon les secteurs d’activité, les fonctions et
niveaux d'expérience.
Les informations y figurant sont à comparer avec les
salaires indiqués, par exemple, dans les offres d’emploi.
Le réseau professionnel est également un vecteur
intéressant pour se faire une idée des salaires pratiqués
dans différentes entreprises sur un poste donné.
Avoir en tête les tendances de

marché
Connaître les tendances majeures de votre secteur
d’activité et de votre métier est également essentiel :
3
CONNAÎTRE VOTRE VALEUR SUR LE MARCHÉ
 ZOOM SUR LES JEUNES DIPLÔMÉS
L’entrée dans le monde du travail peut s’accompagner d’une certaine déception quand le premier salaire
n’est pas à la hauteur des rémunérations avancées par les écoles pour un diplôme donné.
Pour attirer les étudiants, il arrive que certaines écoles "gonflent" le niveau de rémunération associé aux
diplômes délivrés. Pour avoir une idée claire et réaliste des salaires effectivement pratiqués sur le marché
de l’emploi, il vaut souvent mieux se référer directement à des études de rémunérations ou au réseau des
anciens étudiants de l’école.

Est-il possible de négocier son 1er salaire ?
Oui, et il est même très important de bien gérer cette première négociation ! Pour
valoriser ses atouts et ses soft skills, il faut insister sur sa motivation à rejoindre
l’entreprise et son projet, mais aussi fixer une fourchette salariale réaliste, que
l’on saura justifier. Les stages, années d’apprentissage et expériences bénévoles

doivent être valorisés comme de réelles années d’expérience qui vous ont permis
de développer des compétences techniques comme comportementales. Et
surtout : restez ouvert à la négociation !
Laurent Blanchard
4
IDENTIFIER VOTRE VALEUR

POUR L’ENTREPRISE 2
Pour négocier au mieux votre salaire, il est important de déterminer
clairement la valeur ajoutée que vous apportez à l’entreprise.
Combien une entreprise est-elle prête à (coût d’un nouveau recrutement, contribution aux
résultats, …) qu’organisationnel (rôle, responsabilités,
payer pour mon profil ? Quel impact aurait
etc.).
mon départ ou le fait de laisser le poste
vacant ? Quelle est ma contribution réelle
aux résultats de l’organisation ? Un travail

de réflexion nécessaire pour attribuer une Plus l’impact de votre départ est
valeur financière à vos compétences. important, plus vous aurez les cartes en
main pour négocier votre salaire.
Si vous êtes en poste, faites le Marlène Ribeiro
point sur vos compétences
Commencez par dresser une liste de toutes vos
compétences techniques et relationnelles, mais aussi
de tout ce que vous avez apporté à l’entreprise depuis
que vous y travaillez. Pour vous aider, vous pouvez partir
de la liste de toutes vos réalisations en identifiant les
compétences que vous avez mobilisées et les résultats
chiffrés obtenus.
Les comptes rendus des évaluations annuelles sont
aussi d’excellents outils pour vous aider dans ce travail
de réflexion. L’objectif final est de rappeler à votre
employeur à quel point votre efficacité lui a été utile et
bénéfique.
Au travers de ce bilan, vous pourrez évaluer l’impact de
votre départ sur l’entreprise, tant sur le plan financier
5
IDENTIFIER VOTRE VALEUR POUR L’ENTREPRISE
Si vous êtes en processus de recrutement, montrez votre valeur ajoutée

Dans le cadre d’une embauche, il vous faudra démontrer que votre profil correspond parfaitement aux besoins du
recruteur. Listez toutes les formations que vous avez suivies, les diplômes obtenus, les compétences techniques
récemment acquises, les soft skills qui font de vous le meilleur candidat pour le poste. Appuyez-vous sur vos réalisations,
et mettez en évidence ce qu’elles peuvent apporter à l’entreprise à moyen ou long terme. Sachez également identifier
les faiblesses potentielles de votre profil et vos axes d’amélioration pour vous positionner au mieux.
 LA CONFIANCE EN SOI : LA CLÉ POUR BIEN S’ÉVALUER
Certaines personnes, pourtant très douées dans leur travail, se dévalorisent systématiquement. D’autres
souffrent du syndrome de l’imposteur : sentiment de tromper les autres, de devoir sa réussite à la chance ou
au hasard et peur d'être démasqué. Si vous vous reconnaissez dans cette description, demandez l’avis d’un
tiers de confiance pour vous aider à déterminer objectivement vos points forts et vos faiblesses.
6
DÉTERMINER VOTRE
FOURCHETTE SALARIALE 3
La proposition chiffrée sous forme de fourchette basse et haute
est l’élément indispensable d’une bonne négociation.
La fourchette salariale représente l’écart Les primes & avantages annexes

entre le salaire minimal et le salaire Un salaire ne se négocie pas sans connaître l’ensemble
des primes et avantages annexes qui viennent s’ajouter
maximal attribué pour une fonction.
à la rémunération de base. On pensera : participation,
Plutôt qu’un chiffre précis, fixez-vous intéressement, CE, flexibilité horaires, télétravail, accès
une fourchette claire : le salaire à partir à une salle de sport ou à des espaces de co-working,
parcours de formation, etc. Hormis dans le cadre d’une
duquel vous accepteriez la mission, et
renégociation salariale au sein de votre entreprise,
le montant maximum idéal auquel vous ces éléments sont à aborder avec précaution lors des
pensez pouvoir prétendre. entretiens de recrutement.
Les éléments financiers clés

Pour déterminer votre fourchette, le premier élément
à connaître est votre salaire brut annuel sur 12 ou 13

mois ainsi que votre historique d’augmentation. A Des candidats ont parfois été écartés
ceci s’ajoute éventuellement une part variable (bonus des processus de recrutement car
de performance, prime sur résultats). La voiture de ils semblaient plus intéressés par les
fonction fait également partie des éléments financiers avantages offerts par leur futur
à considérer. employeur que par le projet proposé.
Marlène Ribeiro
lightbulb BON À SAVOIR

La valeur d’une voiture de fonction est
de 7 000 € environ sur base annuelle. Un
élément financier à avoir à l’esprit lorsque
vous définissez vos prétentions.
7
DÉTERMINER VOTRE FOURCHETTE SALARIALE
Proposer la juste fourchette

Une fois que vous aurez en tête la valeur de votre profil sur le marché, votre apport pour votre employeur actuel
ou à venir et les éléments qui constituent votre rémunération, vous pourrez déterminer votre fourchette salariale. La
fourchette de salaire, à l’inverse d’un montant fixe, montre que vous êtes ouvert à la négociation et que vous faites
preuve d’une certaine souplesse, ce qui encouragera votre employeur à adopter une approche similaire.
Pour une négociation efficace, il est important de proposer une fourchette équilibrée et cohérente. Pour ce faire,
évitez de suggérer une trop grande différence entre le montant minimal et le montant maximal ; cela démontrerait
un manque de cohérence dans vos prétentions salariales et risquerait de brouiller votre négociation. En revanche, il
est beaucoup plus judicieux d’utiliser une fourchette rehaussée. En effet, avec une fourchette haute, votre employeur
pourra vous faire une contre-offre située en bas de votre fourchette, mais qui restera intéressante pour vous.

Dans le cas d’une renégociation, il est rare que la progression envisagée
dépasse 10 ou 15% de la rémunération brute de référence.
Laurent Blanchard
LES ÉLÉMENTS POUR SE LANCER OU PAS DANS UNE NÉGOCIATION…
Mon profil & mes compétences Mon métier est soumis à une
sont recherchées forte concurrence
J’ai obtenu de nouvelles missions Mon périmètre de poste (missions/

ou responsabilités responsabilités) n’a pas évolué
Mon salaire est inférieur à ceux Mon salaire est dans la fourchette
pratiqués sur le marché haute des salaires du marché
8
BIEN MENER VOTRE

NÉGOCIATION SALARIALE 4
Qu’il s’agisse d’un entretien de recrutement ou d’une demande
d’augmentation, il n’y pas de place pour l’improvisation en matière
de négociation salariale.
Les enjeux d’une négociation réussie le mieux est de faire part de vos prétentions dès le
début du processus et de laisser votre conseiller
sont multiples : arriver dans un climat
gérer la négociation avec l’entreprise cliente. Si vous
de travail favorable, se sentir reconnu êtes directement en contact avec un employeur,
à sa juste valeur, ou encore conserver communiquez votre fourchette salariale assez tôt afin
d’éviter une perte de temps, pour vous comme pour lui.
une ambiance de travail apaisée. Tous
Les avantages annexes, primes et voiture de fonction
ces éléments conditionnent, in fine, votre pourront être abordés une fois votre profil sélectionné.
capacité à vous investir et à donner le • En poste
meilleur de vous-même. Evitez de formuler une demande d’augmentation
par mail. Prévoyez une réunion et suffisamment de
temps pour pouvoir préparer votre rendez-vous et
Identifier le bon moment & le(s) aborder tous les détails. Autre option, attendez une
bon(s) interlocuteur(s) opportunité périodique telle que les entretiens annuels
• En processus de recrutement d’évaluation. Respectez la hiérarchie et les procédures
Si vous êtes en relation avec un cabinet de recrutement, propres à votre entreprise. Vos interlocuteurs peuvent
aussi bien être votre DRH ou votre N+1 que votre RH
de proximité.

Laissez systématiquement votre
manager direct dans la boucle des
échanges afin qu’il soit pleinement
intégré à votre démarche.
Laurent Blanchard
9
BIEN MENER VOTRE NÉGOCIATION SALARIALE
Restituer de manière factuelle

Penser « gagnant-gagnant »
1
Lors de votre rendez-vous, gardez à l’esprit qu’il ne s’agit pas d’un rapport de force mais d’un temps d’échanges
ouverts dont le but est de trouver une zone d’entente entre les deux parties. Alors, soyez attentif à l’autre et prenez en
compte ses contraintes autant que les vôtres.
Rester factuel
2
Restituez de la manière la plus factuelle possible les éléments vus précédemment (votre valeur sur le marché et dans
l’entreprise) à l’aide d’exemples et d’arguments concrets. Pour préparer cette étape, n’hésitez pas à vous entraîner avec vos
collègues ou amis. Cela vous permettra d’identifier vos blocages et points faibles et de comprendre comment y remédier.
Faire une proposition cohérente et transparente

3
Donnez votre proposition chiffrée sous forme de fourchette, et non de montant fixe, pour montrer que vous êtes
ouvert à la négociation.
Rester maître de vos émotions

4
Pour présenter votre demande, il est indispensable de quitter le champ des émotions pour celui du rationnel. En cas
de blocage, redressez-vous et respirez calmement afin de faire redescendre la pression. Et si vraiment la situation se tend,
sachez prendre du recul pour reconsidérer la situation.
 LES PIÈGES À ÉVITER
 Être fluctuant
 Crier à l’injustice
Expliquer que vous avez besoin

 d’argent
 Avoir des exigences trop élevées
Formuler votre demande sous forme

 d’ultimatum
 Faire preuve d’un excès de confiance
10
BIEN MENER VOTRE NÉGOCIATION SALARIALE
Gérer l’après négociation

N’attendez pas de réponse immédiate. Laissez le temps à votre employeur de réfléchir et préparez-vous à faire un éventuel
aller-retour - et non plusieurs, au risque de crisper votre employeur -. Trois cas de figure :
1. Si votre employeur vous fait une proposition en adéquation avec votre souhait, la négociation est conclue.
2. Si votre employeur vous fait une proposition dans votre fourchette salariale mais en dessous de votre souhait,
demandez-lui un dernier geste.
3. Si votre employeur vous fait une proposition en deçà de votre minimum acceptable, donnez-lui votre minimum
souhaitable et proposez-lui de revoir sa proposition.

Restez ouvert et à l’écoute pendant toute la durée
des négociations car sans consensus,
pas de réussite.
Marlène Ribeiro
Enfin, laisser le dernier mot ne signifie pas que vous avez échoué dans la négociation. Si celle-ci n’est pas immédia-
tement concluante, ne refusez pas pour autant une proposition d’embauche ou ne posez pas votre démission ; ce
premier échange aura permis d’amorcer les discussions avec votre employeur et de l’informer de vos attentes.
11
FAQ 5
Les 10 questions que vous vous posez sur la négociation salariale.
1 Comment définir la fourchette à proposer si je suis contacté pour un poste équivalent au mien ?
L’observation générale est de demander entre 10% et 15% en plus par rapport au salaire que vous percevez.
Cela est vrai si votre rémunération est en phase avec le marché. Sinon, procédez d’abord à l’évaluation de votre
valeur marché pour vous positionner.
2 Dois-je revoir mes prétentions salariales à la baisse lors d'un changement de poste de Paris
vers la province ?
Il y a souvent une différence de l’ordre de 10-15% entre Paris et la province mais cela varie selon les régions. Il
faut alors donner votre rémunération en Île-de-France et laisser votre employeur ou votre cabinet de recrutement
vous faire un retour sur les rémunérations pratiquées dans la région.
3 Je quitte la province pour travailler à Paris, comment ajuster au mieux mes prétentions
salariales ?
Dans votre fourchette de salaire, prenez en compte les coûts liés à ce changement géographique (prix de
l’immobilier, coût de la vie, etc.) de manière à ne pas perdre en termes de niveau et de qualité de vie.
4 Si un changement de poste en interne nécessite une formation, puis-je tout de même négocier
une augmentation ?
Oui, mais il faut prendre en compte l’effort financier de votre employeur avec le coût de la formation et avoir
en tête que la rémunération demandée ne peut pas être la même que pour un candidat déjà expérimenté
qui aurait pu prétendre à ce poste. En revanche, au cours de la deuxième année, vous pourrez négocier une
augmentation à hauteur des salaires pratiqués pour votre poste.
5 Est-il pertinent de donner une fourchette de salaire en début de processus de recrutement ?

Oui, il faut tout de suite donner une fourchette et l’ajuster ensuite au fur et à mesure du processus de recrutement,
en fonction des éléments fournis, tout en restant dans cette fourchette.
12
LES 10 QUESTIONS QUE VOUS VOUS POSEZ SUR

LA NÉGOCIATION SALARIALE
6 Lors d'un processus de recrutement, que faire si on me demande mes fiches de paie et que
mon salaire actuel est inférieur à mes prétentions ?
Il ne faut pas se sentir prisonnier d’un salaire existant au moment d’un changement de poste. Si votre valeur sur
le marché est supérieure à la rémunération que vous percevez, alors vos prétentions sont justifiées.
7 Dans le cas d’une mobilité à l’étranger sans statut d’expatrié, quelle proposition faire à mon
employeur ?
Il faut regarder les études de rémunérations faites dans le pays d’expatriation pour vous faire une idée du
salaire local proposé, et éventuellement porter la négociation sur des avantages annexes.
8 Je me suis trompé sur l’annonce de mon salaire brut annuel en début de processus de
recrutement, comment puis-je revenir sur ce point ?
Il faut recontacter le cabinet ou l’entreprise et rectifier le montant annoncé en toute transparence. Si besoin,
argumentez parallèlement à partir d’éléments factuels.
9 Cela fait plusieurs années que je suis dans la même entreprise sans jamais avoir été augmenté.
Comment faire si je change d’employeur ?
Dans le cas d’une prise de références, donnez un référent qui puisse attester de votre contribution afin que
votre futur employeur ne pense pas que vous n’avez pas été augmenté à cause d’un manque d’engagement
ou de résultats, mais plutôt parce qu’il s’agissait des pratiques en vigueur dans l’entreprise.
10 Chez mon employeur actuel, j'ai une voiture personnelle pour laquelle je reçois une indemnisation.
Est-ce que je peux intégrer ce montant dans ma négociation chez mon futur employeur ?
Une indemnisation sur un véhicule personnel permet soit d’aller valoriser votre futur salaire en intégrant la
valeur d’une voiture de fonction (7 000 €/an) soit de négocier une voiture de fonction.
13
NOS BUREAUX À PARIS ET EN RÉGION
ÎLE-DE-FRANCE Paris Bercy PROVINCE Marseille Orléans

Bâtiment Vivacity Bordeaux Immeuble Astrolabe 12, rue de la République
Cergy 151-155, rue de Bercy 37, allée de Tourny Place Henri-Verneuil 45000 Orléans
Immeuble Grand Axe 75012 Paris 33000 Bordeaux 79, boulevard de 02 34 59 33 44
10, boulevard de l’Oise 01 44 75 25 97 05 56 90 26 50 Dunkerque
95000 Cergy 01 44 75 25 40 13002 Marseille Rennes
01 30 75 31 32 Grenoble 04 86 94 78 50 13 ter, place des Lices
Roissy Immeuble « Les Reflets 35065 Rennes
Massy Paris Nord 2 – Immeuble du Drac » Monaco 02 99 78 00 10
Immeuble Odyssée – Le Cézanne 1er étage du Pavillon B Talaria Business Center
Bâtiment E 35, allée des 32-34, rue Gustave Eiffel – Le Mercator Rouen
2-12, chemin des Impressionnistes 38000 Grenoble 7, rue de l’Industrie, 43 bis, rue Jeanne d’Arc
Femmes 93420 Villepinte 04 76 70 94 00 Fontvieille 76178 Rouen
91300 Massy 01 48 17 92 70 98000 Monaco 02 32 10 21 60
01 64 86 47 70 Lille +377 99 99 47 38
Montigny-le- 1, rue Esquermoise Strasbourg
Neuilly-sur-Seine Bretonneux 59800 Lille Nantes 1, place Gutenberg
164, avenue Achille Immeuble Le Sésame 03 28 04 56 20 3, rue Menou 67000 Strasbourg
Peretti 8, rue Germain-Soufflot 03 20 16 10 60 44000 Nantes 03 90 22 70 00
92200 Neuilly-sur-Seine 78180 Montigny-le- 02 72 22 98 60 03 88 22 82 30
01 41 92 70 70 Bretonneux Lyon 02 72 22 98 80
01 78 99 48 48 01 30 84 10 84 48, rue de la République Toulouse
69002 Lyon Nice 36, rue
Noisy-le-Grand 04 78 92 30 00 Arenas – Immeuble d’Alsace-Lorraine
16, boulevard du Mont 04 72 77 38 40 l’Aéropôle – Hall A 31000 Toulouse
d’Est 455, Promenade des 05 34 25 56 25
Bâtiment Maille Nord 4 Anglais 05 82 74 00 10
93160 Noisy-le-Grand 06200 Nice
01 55 85 12 85 04 89 41 01 80
04 86 94 78 50
RETROUVEZ-NOUS SUR :
www.michaelpage.fr
www.pagepersonnel.fr
14
TRAJECTOIRES
parcours & inégalités
–LA NÉGOCIATION SALARIALE

À L’EMBAUCHE
SEPTEMBRE 2019
Un processus courant, protéiforme et
souvent délicat à gérer–
La négociation salariale à l’embauche est une pratique courante

des cadres
> Parmi les cadres ayant changé d’entreprise en 2018, 6 sur 10 ont négocié leur salaire à l’embauche.
> L a fonction des cadres joue un rôle important. Les trois quarts des cadres ayant trouvé un poste
en commercial-marketing, rompus à la négociation, ont négocié leur salaire, contre moins de la
moitié des cadres des ressources humaines.
Ancrée dans un rapport de force, la négociation salariale est un

processus délicat pour les cadres
> Beaucoup
de cadres expriment un certain malaise à aborder la question du salaire en entretien.
Ils indiquent aussi des difficultés à définir leur « valeur » sur le marché du travail.
> C’est
majoritairement le recruteur qui aborde en premier cette question lors des entretiens.
Malgré tout, les candidat·e·s sont majoritairement satisfait·e·s

de l’issue de la négociation
> Les
trois quarts des cadres ayant négocié ont mis en avant leur expérience professionnelle comme
principal argument.
> Les
avantages non financiers sont des éléments également importants à prendre en compte dans
la négociation.
> Au
final, 81 % des cadres se disent satisfaits de l’issue de leur négociation, la majorité d’entre eux
ayant pu obtenir le salaire désiré, voire plus.
03 L'essentiel
04 Méthodologie
05 DANS 6 CAS SUR 10, LES CADRES CHERCHENT À NÉGOCIER
–
LEUR SALAIRE À L’EMBAUCHE
–
07 LA NÉGOCIATION PORTE SUR LA VALEUR PERÇUE DU POSTE
–
–SOMMAIRE–
Des difficultés pour définir sa valeur sur le marché du travail

Le salaire antérieur, l’expérience et le réseau : des valeurs sûres
pour situer son salaire
Taille de l’entreprise et contenu du poste sont d’autres éléments utilisés
pour définir son salaire
08 LE PROCESSUS RESTE DÉLICAT ET GÉRÉ AU CAS PAR CAS
–
PAR LES CADRES
La difficulté à situer leur valeur sur le marché du travail rend les cadres
moins à l’aise pour aborder la question du salaire
Les cadres en difficulté sur le marché du travail font part d’une aisance
moindre pour aborder la question du salaire lors des entretiens d’embauche
L’expérience donne plus d’aisance aux cadres
10

L E JEU DE LA NÉGOCIATION SALARIALE : ENTRE PRATIQUES
DES CADRES ET ARGUMENTS DES ENTREPRISES
–
Bien souvent, la question du salaire est abordée en premier par les
recruteurs
Certaines pratiques sont jugées plus concluantes que d’autres
Les entreprises avancent des contre-arguments
Le fruit de la négociation résulte d’arbitrages et de rapports de force
Plus de la moitié des cadres obtiennent satisfaction
–
18

LES ENJEUX À RETENIR
–
– sont rompus à la négociation, sont plus enclins
6 CADRES SUR 10 DÉCLARENT à négocier leur salaire. Ainsi les trois quarts des
AVOIR TENTÉ DE NÉGOCIER LEUR cadres ayant trouvé un poste en 2018 en
SALAIRE LORS D’UN CHANGEMENT commercial-marketing ont négocié leur salaire à
D’ENTREPRISE l’embauche.
–
Durant la phase de recrutement qui précède leur –

embauche, les cadres du privé ont l’opportunité LE JEU DE LA NÉGOCIATION
de pouvoir aborder la question de leur salaire à SALARIALE : ENTRE PRATIQUES
venir, et de pouvoir le négocier. Il peut exister DES CADRES ET ARGUMENTS DES
–L'ESSENTIEL–
pour les candidat·e·s un réel intérêt à le faire, ENTREPRISES

puisque les entreprises se laissent souvent le –
droit de réajuster le salaire d’entrée proposé au
futur embauché. Ainsi, 62 % des cadres ayant Bien que les recruteurs soient souvent à
changé d’entreprise en 2018 déclarent avoir l’initiative de la démarche, il n’y a pas de règle
essayé de négocier leur salaire. unique en matière de négociation mais des
pratiques très diverses.
– Certains cadres annoncent une fourchette au

NÉGOCIER SON SALAIRE : recruteur avec un seuil minimum en deçà duquel
UN PROCESSUS DÉLICAT, ils n’accepteront pas de descendre. D’autres font
GÉRÉ AU CAS PAR CAS état de leur précédent salaire ou de leur
– expérience pour tenter d’obtenir plus. Plus
payante que la première, cette démarche peut
Les cadres du privé qui ont changé d’entreprise être toutefois contrée par le recruteur. La
en 2018 disent avoir eu des difficultés à définir présence de grilles de salaires, d’avantages
leur valeur sur le marché du travail, jugeant les autres que le salaire (RTT, intéressement, etc.)
informations contenues sur les sites spécialisés sont autant d’arguments que ces derniers
peu efficaces pour répondre à leurs interrogations. peuvent avancer pour faire échouer une
Bien souvent, c’est donc à l’aide de leur salaire tentative de négociation.
antérieur, de leur expérience ou encore de leur
réseau qu’ils y sont parvenus. Mais si l’issue de la négociation peut paraître de
fait incertaine, les fruits de cette démarche sont
Aussi ont-ils exprimé un certain malaise à souvent positifs : 47 % des cadres qui ont abordé
aborder la question du salaire. Cette difficulté le sujet du salaire en phase de préembauche ont
est plus prégnante lorsque les candidat·e·s se obtenu un salaire d’embauche équivalent à celui
trouvent en situation de faiblesse, du fait en demandé. Et 11 % ont même réussi à obtenir
particulier de leur âge ou de leur situation davantage. Au final, les cadres se disent à 81 %
professionnelle (en reconversion, en recherche satisfaits des résultats de leur démarche.
d’emploi, etc.). Les cadres, qui par leur métier
APEC – LA NÉGOCIATION SALARIALE À L’EMBAUCHE 3

Cette étude repose sur des données qualitatives et quantitatives.
Le volet qualitatif : vingt-quatre entretiens individuels ont été conduits auprès

de cadres non dirigeants du secteur privé, et ayant changé d’entreprise en 2018.
Ces entretiens ont été menés en face à face en Île-de-France, et par téléphone
dans les autres régions, pour une durée moyenne de soixante minutes chacun.
Au-delà des critères d’âge et de sexe, quatre autres éléments ont été retenus
–MÉTHODOLOGIE–
pour permettre une diversité des profils interrogés :

• la situation avant la prise de poste : en emploi, sans emploi. Les jeunes cadres
nouvellement entrés sur le marché du travail en 2018 ont été exclus de la
cible à interroger ;
• le nombre d’années d’ancienneté dans le métier : moins de dix ans, plus de
dix ans ;
• la nature du métier exercé : métier pour lequel recruter est facile, métier pour
lequel recruter est difficile ;
• l’intégration ou non d’une part variable dans la rémunération.
Le volet qualitatif a été réalisé avec l’appui de l’Ifop au printemps 2019.
Le volet quantitatif : l’Apec lance chaque année une enquête en ligne sur la
Situation professionnelle et la rémunération des cadres du secteur privé. Les
données sont redressées sur les critères de genre, de sexe, de secteur, de taille
d’entreprise et de région, pour être représentatives de la population cadre du
secteur privé.
Pour son édition 2019, cette enquête a notamment permis d’interroger 3 710
cadres ayant changé d’entreprise en 2018 sur les phases de préembauche et
sur les modalités de la négociation salariale.
L’interrogation a été réalisée par l’institut CSA en février-mars 2019.
4 APEC – LA NÉGOCIATION SALARIALE À L’EMBAUCHE

L’enjeu de cette étude est de mieux cerner comment les cadres ont procédé pour négocier leur
salaire au moment de leur embauche. Qu’ont-ils négocié ? De quelle manière l’ont-ils fait, et à quel
moment du processus de recrutement cela s’est-il passé ? À travers l’analyse de parcours individuels,
il s’agira de déterminer s’il existe une homogénéité dans les façons de négocier son salaire à
l’embauche, ou non. Il s’agira aussi de mettre en avant les facteurs qui influent sur l’issue de la
négociation, et d’identifier les résultats de cette discussion.
–DANS 6 CAS SUR 10, LES CADRES CHERCHENT

À NÉGOCIER LEUR SALAIRE À L’EMBAUCHE–
Durant la phase de recrutement qui précède leur em- et +10 K€. Et, dans un quart des cas, ces mêmes entre-
bauche, leur salaire à venir constitue pour les cadres prises avaient fini par accorder au cadre embauché un
un enjeu clé. Cela l’est d’autant plus que les entre- salaire supérieur à celui qu’elles avaient préalablement
prises qui recrutent se laissent souvent le droit de réa- défini1.
juster le salaire d’entrée qu’elles proposeront au futur
embauché. Ainsi, dans une précédente étude, l’Apec Les cadres sont conscients de l’intérêt d’une négocia-
montrait que dans 69 % des cas, les entreprises ayant tion salariale en phase de préembauche. Ainsi, 62 %
publié une offre d’emploi sur Apec.fr en 2017 pré- des cadres du privé ayant changé d’entreprise en 2018
voyaient une marge de négociation oscillant entre +1 déclarent s’être lancés dans cette démarche 1 .
Avez-vous essayé de négocier votre salaire ?
38%
Non
62%
Oui
Source : Apec, 2019. Base : 3 710 cadres ayant changé d’entreprise en 2018.
1. Apec, Les salaires des cadres à

l’embauche, coll. « Les Études de
l’emploi cadre », 2018.

Le profil des cadres peut jouer un rôle dans la propen- En revanche, le fait d’avoir connu une période de chô-
sion à négocier son salaire 2 . On observe ainsi que mage entre les deux postes ne s’avère pas si détermi-
les femmes sont moins nombreuses, en proportion, que nant, sauf si elle s’étale dans le temps.
les hommes à avoir tenté de négocier leur salaire. Il En effet, pour les cadres dont la durée de recherche
existe également un écart entre les cadres ayant re- d’emploi s’allonge, la priorité est de réintégrer un
trouvé un emploi en CDI et ceux qui ont obtenu un poste. La négociation salariale ne revêt donc pas le
CDD, mais surtout entre certaines fonctions ou caté- même enjeu que pour ceux en poste au moment de
gories de métiers. l’entretien d’embauche. Aussi, les cadres en recherche
d’emploi sont plus souvent amenés in fine à faire des
En particulier, les cadres commerciaux sont bien plus concessions salariales avec leur nouvel employeur.
nombreux, en proportion, à avoir cherché à négocier
leur salaire. C’est le cas de 75 % d’entre eux contre, À noter que seul un tiers des cadres ayant entrepris de
par exemple, moins de la moitié des cadres RH. Les négocier leur salaire ont également essayé d’obtenir
cadres commerciaux sont de fait davantage rompus d’autres avantages que ce soit financiers (prime, inté-
aux techniques de négociation. Ils bénéficient aussi ressement, plan d’épargne, etc. et/ou en nature (voi-
plus souvent d’une part variable dans leur rémunéra- ture, téléphone, logement).
tion, qu’il est plus aisé de négocier.
Part des cadres à avoir essayé de négocier leur salaire

Ensemble : 62%
Homme 63%
Femme 59%
Moins de 30 ans 61%

30 à 39 ans 63%
40 à 49 ans 60%
50 ans et plus 61%
Transition vers le nouveau poste sans période

de chômage 62%
Avec une période de chômage 61%
Dont une période de chômage de plus d’un an 57%
En CDD ou en intérim 56%

En CDI au moment de l’intégration 62%
Commerce 69%
Construction 67%
Industrie 60%
Services 60%
Commercial, marketing 74%

Communication, création 63%
Direction d’entreprise 47%
Études, recherche et développement 56%
Gestion, finance, administration 56%
Informatique 59%
Production industrielle, travaux et chantiers 63%
Ressources humaines, formation 48%
Santé, social, culture 69%
Services techniques 63%
Source : Apec, 2019. Base : 3 710 cadres ayant changé d’entreprise en 2018.

–LA NÉGOCIATION PORTE SUR LA VALEUR
PERÇUE DU POSTE–
S’ils sont dans leur grande majorité conscients des sur les salaires des cadres, mais aussi sur l’état du mar-
avantages qu’ils peuvent tirer d’une mobilité externe, ché pour un secteur donné, sur les grilles salariales de
notamment en termes de niveau de rémunération, les l’entreprise visée, ou sur les politiques de rémunération
cadres interrogés ressentent une difficulté à dire ce que en France. Certains disent avoir consulté aussi des fo-
recouvre précisément la notion de « salaire ». Pour la rums pour avoir des retours d’expérience.
plupart d’entre eux, il s’agit là d’un concept flou, tant
les éléments qu’il intègre et les manières de l’appré- Toutefois, les cadres jugent a posteriori ces sites peu
hender peuvent varier. efficaces pour calculer leurs prétentions salariales, esti-
mant que les informations présentées sont éloignées
À l’instar d’une grande partie de la population sala- de la réalité. Pour autant, ces sources gardent leur
riée, les cadres du secteur privé peuvent ainsi parler de utilité tant elles permettent de se faire une idée plus
« salaire fixe » ou de « salaire mixte » (lorsqu’une part précise des compétences nécessaires pour accéder au
variable est adossée au fixe). Ils peuvent aussi raison- poste à pourvoir. Des compétences qui, si elles sont
ner en termes de « salaire annuel » ou « salaire men- acquises, pourront servir de base à la négociation
suel », de « salaire brut » ou « salaire net ». Ils peuvent même si elles ne constituent pas de solides repères
enfin faire référence à des avantages additionnels tels pour estimer et définir son propre salaire. Ceci est ren-
que les tickets-restaurant, les chèques-vacances, les forcé du fait que les cadres ont bien conscience de la
voitures de fonction, etc., qui sont d’autres compo- variabilité qui peut exister dans les niveaux de rému-
santes possibles de leur « rémunération ». nération.
Lorsque se profile l’opportunité d’un changement

d’entreprise, la négociation salariale fait intervenir « J’ai regardé surtout sur des sites comme Glass-
toutes ces façons de raisonner. Et il peut y avoir au fi- door mais […] c’est tellement variable, il y a des
nal autant de manières de négocier son salaire que de personnes avec de l’expérience qui gagnent peu et
formes de rémunération. Ceci pose la question de la à l’inverse des jeunes qui gagnent beaucoup. »
manière dont un cadre se prépare pour négocier son
salaire, et notamment pour définir sa valeur sur le mar- Femme, 43 ans, consultante en organisation,
ché du travail. Conseil, Île-de-France
– Aussi, il n’est pas simple pour les cadres de se position-

DES DIFFICULTÉS POUR DÉFINIR ner et d’estimer leur « bonne » valeur sur le marché du
SA VALEUR SUR LE MARCHÉ DU travail. Il leur faut donc trouver d’autres arguments
TRAVAIL pour y parvenir.
–
De manière transversale, les cadres rencontrés pour –

cette étude indiquent avoir manqué d’éléments tan- LE SALAIRE ANTÉRIEUR, L’EXPÉRIENCE
gibles, d’outils de mesure et plus largement de repères ET LE RÉSEAU : DES VALEURS SÛRES
sur lesquels s’appuyer pour se situer sur le marché du POUR SITUER SON SALAIRE
travail et estimer leurs prétentions salariales. –
En premier lieu, ils disent s’être renseignés sur Internet, Le salaire ainsi que les autres avantages préalable-
en parcourant les sites dédiés à l’emploi (LinkedIn, ment perçus sont, à ce titre, un « point d’ancrage »
Glassdoor, Cadremploi, Apec, etc.). Ils ont générale- important. Ils dessinent un seuil à partir duquel le
ment recherché, à travers ces sources, des informations cadre va pouvoir définir la rémunération souhaitée.

L’expérience professionnelle du cadre vient confirmer –
sa valeur sur le marché du travail. Mais celui-ci peut TAILLE DE L’ENTREPRISE ET CONTENU
également se reposer sur un réseau professionnel plus DU POSTE SONT D’AUTRES ÉLÉMENTS
fourni, constitué tout au long de son parcours, comme UTILISÉS POUR DÉFINIR SON SALAIRE
d’anciennes relations de travail. Il peut aussi faire –
appel à des connaissances personnelles pour avoir une
idée plus concrète des salaires appliqués dans un La taille de l’entreprise pressentie et le type de missions
secteur en particulier. proposées peuvent également être pris en compte pour
définir le salaire « juste ». Certains cadres considèrent que
les grandes structures sont plus en capacité financière
« Il y avait des études sur Internet qui donnaient, d’allouer un salaire élevé que les petites, oubliant parfois
en fonction de l’expérience, de l’âge et du secteur que leur marge de manœuvre peut être limitée du fait
où on travaille, le salaire moyen pour un manager, de la standardisation des niveaux de rémunération.
un directeur, et les acheteurs, et j’ai repris ça plus
ou moins. Il y a des moyennes de 10-15 % de varia-
tion d’un job à l’autre. J’ai pris mon salaire actuel « Les entreprises n’ont pas les mêmes grilles sala-
et j’ai demandé 20 %, tout simplement. » riales et donc si je postule dans une PME ou dans
un grand groupe, j’estime que ce n’est pas pareil. »
Homme, 38 ans, responsable des achats, Com-
merce, Province Femme, 29 ans, chargée de communication,
Agence de communication, Île-de-France
« Je ne me suis pas vraiment référée à ça (grilles

de salaires dans les postes ou les secteurs) mais D’autres priorisent les missions proposées dans le futur
plus à mon expérience. […] J’ai aussi pas mal de poste pour identifier le salaire auquel prétendre. À ce titre,
monde dans mon entourage qui est dans ce sec- certains cadres confirmés se révèlent plus attachés à l’inté-
teur-là. » rêt qu’ils peuvent trouver à prendre un nouveau poste (au
rôle et responsabilités qui seront les leurs) qu’à leur réelle
Femme, 31 ans, directrice de magasin, Com- valeur sur le marché du travail. Tout l’enjeu de la négocia-
merce, Province tion pour ces cadres réside alors dans la recherche d’un
équilibre entre le niveau de rémunération souhaité et les
autres critères du poste jugés déterminants.
–LE PROCESSUS RESTE DÉLICAT ET GÉRÉ

AU CAS PAR CAS PAR LES CADRES–
2. À noter que l’Apec conseille aux

Lorsqu’ils diffusent une offre d’emploi, les recruteurs sont sur un montant en dessous duquel ils n’accepteront
recruteurs d’indiquer le niveau de libres d’indiquer ou pas le niveau de rémunération2. Par- pas la proposition d’embauche.
salaire proposé dans l’offre publiée sur
Apec.fr. Cette information sur la
fois, ils ne le font pas et, dans d’autres cas, ils le ren-
rémunération, parmi d’autres critères seignent, mais en donnant des fourchettes plus ou moins Bien que la réflexion sur le salaire soit anticipée en
(intitulé de poste explicite, localisation
précise, nature du contrat, etc.),
larges, offrant de facto un espace pour la négociation. amont du processus d’embauche, et que l’opportunité
concoure au gage de qualité d’une d’une négociation soit posée d’emblée dans l’offre
offre d’emploi Apec. À ce titre, le
pourcentage d’Offre Qualifiée Apec ou
Pour les cadres, tout l’enjeu consiste à se positionner publiée, aborder concrètement la question de la rému-
OQA s’élève à 40 %. sur une rémunération la plus en adéquation possible nération en entretien de recrutement peut sembler
avec celle envisagée par l’entreprise, tout en statuant difficile. Certains cadres interrogés disent manquer de

confiance en eux, d’autres ne se sentent tout simple- les cadres les plus jeunes. Et c’est souvent tardivement
ment pas à l’aise pour « parler d’argent » ou négocier dans le processus de recrutement qu’ils évoquent cette
un salaire. D’une manière générale se dégage le sen- question. Le moment venu, ils le font d’ailleurs avec
timent que le salaire reste un sujet tabou en France, plus de retenue. En fait, ces derniers appréhendent
difficile à aborder avec transparence en entretien. surtout les questions plus « classiques » d’entretien
d’embauche (raisons pour lesquelles ils souhaitent re-
joindre l’entreprise, qualités et défauts, etc.). Leurs at-
– tentes vis-à-vis du niveau de salaire à négocier pa-
LA DIFFICULTÉ À SITUER LEUR VALEUR raissent moins bien définies, le temps de la négociation
SUR LE MARCHÉ DU TRAVAIL REND LES devenant difficile à appréhender.
CADRES MOINS À L’AISE POUR ABORDER
LA QUESTION DU SALAIRE
– –
LES CADRES EN DIFFICULTÉ SUR LE
Pour les cadres interrogés, ce sentiment d’inconfort MARCHÉ DU TRAVAIL FONT PART D’UNE
s’explique le plus souvent par le manque de repères à AISANCE MOINDRE POUR ABORDER
disposition pour définir des prétentions salariales. LA QUESTION DU SALAIRE LORS DES
Aussi est-il moins fortement ressenti dans les secteurs ENTRETIENS D’EMBAUCHE
ou métiers, où les niveaux de rémunération et les –
grilles de salaires sont bien identifiés.
Au-delà de l’effet d’âge, cette « situation de faiblesse »
se retrouve également chez les cadres en reconversion,
« Les actuaires, c’est un petit monde. Avec les gens ceux dont l’expérience d’un métier ou d’un secteur est
de ma promo, on échange et on n’a pas peur de moindre. Conscients qu’ils ont moins de marge de
parler de salaire. Ce n’est pas tabou. Donc quand manœuvre que les cadres confirmés dans leur métier,
on discute, on sait combien le copain est payé chez ils se sentent plus vulnérables et abordent plus diffici-
le concurrent, pour tel poste. On se positionne lement la question du salaire.
comme ça. »
De même les cadres ayant connu une période de chô-
Femme, 30 ans, actuaire, Mutuelle, Île-de-France mage avant la prise de poste ont globalement plus de
hantise à parler du salaire en entretien. De fait, abor-
der la question du salaire devient secondaire par rap-
On peut également noter que certaines femmes appa- port à un retour à l’emploi et avancer le sujet en entre-
raissent un peu moins à l’aise pour aborder la question tien est plus compliqué. Les récits recueillis montrent
du salaire. également une plus forte difficulté pour les cadres à
appréhender la question du salaire lorsqu’ils sont en
CDD, même si avec le temps et l’expérience grandis-
« C’est toujours le moment que je redoute. Parce sante ils peuvent gagner en affirmation de soi et en
que, je n’arrive pas à demander de l’argent. Ça m’a aisance sur le sujet.
toujours un peu posé problème dans ma carrière.
Je pense que j’aurais pu avancer beaucoup plus
vite si j’avais eu plus de courage pour demander « Je suis restée huit mois au chômage et j’ai vrai-
ce que je voulais. » ment postulé pendant cinq ou six mois. Là j’ai dû
répondre à une centaine d’annonces. Quand ça
Femme, 31 ans, consultante marketing digital, fait huit mois qu’on est au chômage, on perd un
Marketing, Île-de-France peu confiance aussi. Au bout d’un moment, les
critères baissent clairement. Donc, au niveau du
poste et au niveau du salaire. »
Même si la proportion de cadres négociant leur salaire
à l’embauche est très proche quel que soit leur âge, Femme, 29 ans, chargée de communication,
parler salaire peut également être plus difficile pour Agence de communication, Île-de-France

« Au début, je ne trouvais pas de travail dans ma de rémunération auquel ils peuvent prétendre. Cer-
région à Toulouse, j’ai commencé par des CDD, tains profils de cadres plus âgés et en poste se
donc j’étais contente déjà de trouver des CDD de montrent aussi plus exigeants au cours de la négocia-
remplacement congé maternité, donc je ne négo- tion et n’hésiteraient pas à refuser, le cas échéant, une
ciais rien ou très peu. » proposition sensiblement inférieure à la fourchette
qu’ils se sont fixée. Cela est moins vrai pour les cadres
Femme, 38 ans, ingénieure en agrochimie, Agri- plus âgés en recherche d’un emploi au moment du
culture, Province recrutement. Plus le cadre est expérimenté et plus le
fait d’être sans emploi au moment de l’embauche a
une incidence négative sur les niveaux de salaire à
– l’embauche3. Ils sont aussi plus souvent amenés à faire
L’EXPÉRIENCE DONNE PLUS D’AISANCE des concessions salariales pour retrouver un emploi
AUX CADRES cadre.
–
Avec le temps et l’expérience, les cadres se sentent plus « Je dirais que maintenant, c’est pour moi une
aguerris pour parler du salaire en entretien de recrute- question normale. Autant par le passé, étant plus
ment. Souvent corrélée à l’âge, l’expérience profession- jeune, j’avais peut-être des scrupules à demander
nelle permet aux cadres de gagner en aisance lors beaucoup et à aborder ce point-là. Et certains re-
d’une négociation salariale et d’être plus proactifs. La cruteurs pouvaient d’ailleurs jouer de la culpabili-
négociation devient un exercice plus courant (via des sation là-dessus. Mais lors de cet entretien (le
changements de poste, les entretiens d’évaluation dernier), pour moi, c’était normal d’avoir une
annuels, etc.) dont ils maîtrisent mieux les codes. Le bonne rémunération. »
salaire devient, finalement, une « question normale »
à évoquer d’entrée de jeu en entretien de recrutement. Homme, 51 ans, consultant informatique, Pro-
Aussi, ils ont une idée plus précise de la fourchette de vince
3. Apec, Les salaires des cadres à
l’embauche, 2015. salaires dans laquelle ils se situent et donc du niveau
–LE JEU DE LA NÉGOCIATION SALARIALE :

ENTRE PRATIQUES DES CADRES ET
ARGUMENTS DES ENTREPRISES–
– « Avant le premier entretien, on a eu un petit
BIEN SOUVENT, LA QUESTION DU entretien téléphonique avec la RH, mais vraiment
SALAIRE EST ABORDÉE EN PREMIER PAR de cinq à dix minutes, et là, elle m’avait juste
LES RECRUTEURS demandé ma rémunération actuelle. […] Ensuite
– ça a été abordé au deuxième entretien. Ils m’ont
demandé assez librement quelles étaient mes
Les cadres interrogés ont généralement passé plusieurs prétentions et il n’y a pas vraiment eu de discus-
entretiens d’embauche, le plus souvent trois ou quatre, sion. »
période pendant laquelle ils ont rencontré plusieurs
interlocuteurs. Dans la grande majorité des cas, ils ont Homme, 27 ans, responsable CRM, Industrie, Pro-
indiqué que ce sont les ressources humaines qui ont vince
évoqué les premiers la question du salaire, demandant
aux cadres leurs prétentions salariales et le salaire
actuel pour ceux qui sont en emploi.

Les prétentions salariales ont parfois été abordées avec « Personnellement, je trouve très pratique d’en (du
leur responsable direct ou le directeur de l’entreprise, salaire) parler tout de suite. Ça permet de se libé-
une situation que préfèrent d’ailleurs certains cadres, rer. Ça fait gagner du temps à tout le monde. »
pensant que ceux-ci sont plus flexibles que les cadres
des ressources humaines sur la question du salaire. Cette Homme, 54 ans, directeur opérationnel, start-up
préférence peut aussi être liée au fait qu’ils estiment en évènementiel, Île-de-France
qu’un manager a une meilleure connaissance des en-
jeux inhérents aux responsabilités du poste, enjeux qui
peuvent justifier le niveau de salaire demandé. « C’est moi qui l’ai abordée (la question du salaire).
[…] J’avais un travail où j’étais bien payé aussi,
donc ma condition, c’était la condition salariale. »
« C’est plus facile de discuter avec le manager
puisque c’est quelqu’un comme nous. Il a fait les Homme, 43 ans, cadre commercial, Informatique,
mêmes études, le même métier… Et c’est beaucoup Île-de-France
plus compliqué de faire entendre ce que l’on vaut
à une personne des RH. »
Les résultats de l’enquête quantitative confirment ces
Homme, 32 ans, responsable de l’actuariat, Mu- grandes tendances. En effet, dans près de la moitié des
tuelle, Île-de-France cas, la question salariale est évoquée dès le premier
entretien 3 . Aussi, la personne qui en est à l’initiative
relève très souvent de l’entreprise qui recrute 4 : dans
Si les recruteurs sont souvent les premiers à aborder la un quart des cas, il s’agit d’une personne de la direc-
question du salaire, et ce dès le premier entretien, cer- tion générale et dans près de 30 %, un interlocuteur
tains cadres préfèrent toutefois l’aborder d’entrée de jeu. RH. Sans surprise, cette part progresse avec la taille de
Pour eux, il s’agit à la fois d’évoluer plus sereinement dans l’entreprise : de 12 % dans les entreprises de 1 à 49
le processus de recrutement et de ne pas se retrouver salariés à 46 % dans celles de plus de 500 salarié·e·s.
devant le fait accompli au moment où l’entreprise fera En effet, plus l’entreprise est importante, plus elle dis-
une offre. Pour d’autres également, la question salariale pose des ressources pour avoir des services RH struc-
est centrale et conditionne l’acceptation du poste. Ce turés. Quant à la proportion de cadres qui sont les
sont généralement des cadres dans une position confor- premiers à évoquer la question salariale, elle est plus
table sur leur ancien poste et qui considèrent que s’ils élevée pour les plus de 50 ans (18 %) qu’elle ne l’est
acceptent une offre ailleurs, ce sera à un « certain prix ». pour les moins de 30 ans (12 %).
À quel moment du recrutement la question du salaire a-t-elle été évoquée ?
12% 19% 2%
Avant le premier Lors d’un entretien À un autre
entretien ultérieur moment
49% 18%
Pendant le premier Lors de la proposition
entretien d’embauche
Source : Apec, 2019. Base : 2287 Cadres ayant négocié leur salaire lors d’un changement d’entreprise en 2018 (soit 62% des cadres ayant changé d’entreprise en 2018)

4
Qui a évoqué en premier la question du salaire ?
2%
13% Autres
Une personne de mon
service / ma direction
28%
Une personne des
ressources humaines
15%
Vous-même
19% 23%
Une personne d’un Une personne de la
cabinet de recrutement direction générale
Source : Apec, 2019. Base : 2287 Cadres ayant négocié leur salaire lors d’un changement
d’entreprise en 2018 (soit 62% des cadres ayant changé d’entreprise en 2018)
Signe que la question salariale reste un élément incon- « pratiques » de négociation plutôt que de « stratégie »
tournable du processus de recrutement, dans 63 % des semble donc plus adapté.
cas, les cadres qui ont changé d’entreprise ont été ques-
tionnés sur leur niveau de rémunération précédente, et
dans 90 % des cas ils l’ont été sur leurs prétentions Négocier son salaire à la hausse à partir de
salariales. Aussi, lorsqu’ils ont tenté de négocier leur son précédent salaire et/ou arbitrer sur le
salaire, ce sont presque les trois quarts d’entre eux qui variable sont des pratiques jugées
ont utilisé l’argument de l’expérience dans le métier gagnantes pour les cadres en poste
pour jouer sur la prise de décision 5 .
La pratique qui consiste à négocier son salaire à la
hausse en partant de son précédent salaire est généra-
– lement observée chez les cadres expérimentés, au pro-
CERTAINES PRATIQUES SONT JUGÉES fil recherché ou évoluant dans un secteur en tension.
PLUS CONCLUANTES QUE D’AUTRES En négociant à partir du salaire actuel, le cadre affiche
– des objectifs plus lisibles vis-à-vis de ses prétentions
salariales. Un moyen pour ce dernier d’inscrire d’emblée
Si les cadres tentent de définir en amont leurs préten- la négociation dans le sens d’une augmentation mais
tions salariales, et ce avec plus ou moins d’aisance, il surtout de « formaliser » une limite en dessous de la-
s’avère que la rémunération est le plus souvent négo- quelle il n’acceptera pas la proposition d’embauche.
ciée sans grande préparation, en fonction des opportu- Cette pratique s’est révélée efficace pour les cadres en
nités qui se présentent durant l’entretien. Parler de poste qui l’ont appliquée.

5
Quels sont les trois principaux arguments que vous avez utilisés
pour négocier votre salaire ?
(plusieurs réponses possibles)
Mon expertise professionnelle ou

73%
ancienneté dans le métier
L’expertise que je pourrais

57%
apporter à l’entreprise qui recrute
Mon salaire précédent 54%
Ma connaissance du 26%
secteur ou du marché
Le niveau de salaire proposé par 21%

d’autres entreprises
Mon niveau de diplôme 15%
Ma situation personnelle et 6%
familiale
La prise de risque liée à la 6%

période d’essai
Autre 3%
« En fait, j’ai juste mis en avant le salaire que « Comme le variable est beaucoup indexé sur le
j’avais. Et, donc ils savaient très bien que je n’allais chiffre d’affaires qu’on ramène, ils ne prennent pas
pas descendre très en dessous et qu’ils allaient de risque. Si je ramène des affaires, je ramène de
devoir faire des efforts. » l’argent, si je n’en ramène pas, je ne coûte pas entre
guillemets, donc le risque est moindre pour l’entre-
Homme, 32 ans, responsable de l’actuariat, Mu- prise. »
tuelle, Île-de-France
Homme, 43 ans, manager, Conseil en manage-
Les recruteurs sont plus ouverts à l’idée de négocier une ment, Province
part variable que le montant de la rémunération fixe. Ils
prennent moins de risques à accorder une part variable En mineur, certains cadres en poste interrogés disent
plus grande, qui est souvent liée à l’activité de l’entre- ne pas avoir donné leur rémunération réelle pour
prise. La part variable apparaît comme un bon compro- « maximiser » leurs chances d’obtenir un salaire plus
mis pour les deux parties et offre au cadre une plus élevé que le salaire actuel.
grande marge de manœuvre pour négocier, bien qu’elle
apparaisse à l’avantage de l’employeur.

Ainsi, les pratiques qui permettent aux cadres de négo- Au final, en annonçant un seuil minimum, que ce seuil
cier un salaire « à la hausse » sont celles où les préten- soit compris dans une fourchette salariale ou non, le
tions salariales apparaissent en cohérence avec leur cadre inscrit d’emblée la négociation dans une logique
parcours, mais également celles qui engagent les cadres « descendante ».
dans une démarche proactive, de donnant-donnant.
–
Annoncer une fourchette de salaire ou LES ENTREPRISES AVANCENT DES
mentionner la possibilité d’obtenir un CONTRE-ARGUMENTS
salaire en deçà de ses réelles prétentions –
sont des pratiques moins gagnantes
Quelles que soient les pratiques d’argumentation pra-
Les cadres évoquent spontanément leurs prétentions sala- tiquées par les cadres, la démarche peut être contrée
riales en termes de « fourchette » en salaire brut annuel, par le recruteur. Trois contre-arguments principaux sont
se situant généralement au milieu ou dans la tranche utilisés par les recruteurs.
supérieure. Il s’agit de la pratique la plus courante parmi
les cadres interrogés, pour plusieurs raisons. En rensei-
gnant une gradation, la fourchette offre une certaine lati- Le respect des grilles salariales dans
tude qui montre au recruteur que le cadre est ouvert à la l’entreprise
négociation. Elle permet également de fixer les limites de
cette négociation en indiquant un seuil minimum à res- Il peut arriver que les cadres soient confrontés aux
pecter. Cette pratique est généralement conseillée aux grilles salariales de l’entreprise au moment où une
cadres par leur entourage ou par des experts. proposition d’embauche leur est faite. Le recruteur
précise généralement qu’il s’agit du « haut de la grille »
Toutefois, mise à l’épreuve des faits, la fourchette se ré- au regard du profil du cadre et rappelle l’équilibre à
vèle être une pratique peu pertinente. En indiquant un respecter entre l’ensemble des collaborateurs de l’en-
seuil minimum, elle produit un « effet d’ancrage » et treprise. Un moyen pour le recruteur de justifier le sa-
contraint le plus souvent le cadre à négocier à la baisse. laire proposé au cadre sans que celui-ci puisse revenir
De plus, lorsque l’écart entre le haut et le bas de la four- dessus.
chette est trop important, il ne permet pas de communi-
quer des prétentions salariales claires et rajoute de la
confusion, en défaveur du candidat ou de la candidate. « Il (le recruteur) me dit que ce qu’il me propose,
c’est le top de la grille pour ce grade-là et qu’il ne
peut vraiment pas aller plus haut. Parce que si ça
« Après je pense que la fourchette, je la retravaille- fuite auprès des autres collaborateurs et notam-
rais un peu. De manière un peu plus scellée. Là, ment des autres qui sont à ce grade-là, ça va faire
j’avais quand même donné une fourchette assez des problèmes dans l’équipe. »
grande (27 000 à 34 000 euros). […] Les entre-
prises, elles vont toujours aller chercher la four- Femme, 27 ans, consultante sénior, Conseil &
chette basse. » audit, Île-de-France
Femme, 27 ans, responsable qualité, Santé, Province

Les avantages en dehors de la rémunération
Lors de la négociation salariale, certains cadres inter- Dans la grande majorité des cas rencontrés, au-delà du
rogés étaient prêts à « faire un effort » : revoir à la salaire à proprement parler, les entreprises compensent
baisse leurs prétentions salariales en se fixant un seuil un salaire inférieur à celui demandé par le cadre en
à ne pas dépasser. Toutefois, en informant le recruteur proposant des avantages qui apportent plus de valeur
de cette possibilité, ces derniers se sont vus proposer au poste et auxquels les cadres peuvent être sensibles :
une offre d’embauche correspondant à la fourchette des jours RTT, des chèques-loisirs, etc., voire une am-
basse, voire en dessous. biance de travail agréable.

« Les avantages, ça a fait partie des choses qui rentre avec un salaire, c’est très difficile après de
m’ont poussée à accepter. Il y a les titres restaurant, monter. »
le téléphone portable avec l’abonnement rem-
boursé, l’abonnement Internet à la maison payé, Femme, 36 ans, consultante SIRH, Informatique,
et il y a 15 jours de RTT. Et ils avaient anticipé qu’ils Île-de-France
allaient mettre en place des chèques-vacances et
cadeaux. L’aspect RTT, ça a beaucoup joué… »
–
Femme, 31 ans, consultante marketing digital, LE FRUIT DE LA NÉGOCIATION RÉSULTE
Marketing, Île-de-France D’ARBITRAGES ET DE RAPPORTS DE
FORCE
–
À noter que ces avantages en nature sont également
plébiscités par les cadres lors de leur négociation sala- Au-delà du niveau de confiance en soi qui peut avoir
riale, encore plus que les avantages financiers. Cela se une véritable incidence sur la propension à négocier,
vérifie dans les résultats quantitatifs : 23 % des cadres d’autres éléments peuvent amener le cadre à revoir
qui ont essayé de négocier leur salaire, ont aussi essayé ses prétentions tout au long de son processus d’em-
d’obtenir des avantages en nature (voiture, téléphone, bauche.
logement, etc.) contre 17 % pour des avantages finan-
ciers (prime, intéressement, plan épargne entreprise, Les postes en tension sont un terrain de négociation
etc.). S’agissant de ces compensations en nature, elles favorable. Les cadres qui exercent des métiers (ingé-
semblent toutefois difficiles à appréhender pour cer- nieurs, informaticiens, actuaires, etc.), dont les compé-
tains cadres, qui ont du mal à estimer les avantages en tences sont rares sur le marché du travail, sont souvent
adéquation avec leurs besoins. en position de force. Ils bénéficient d’une situation qui
les met en confiance pour négocier favorablement leur
salaire. Ceci vaut également lorsque l’entreprise exprime
« Ce sont des aspects que je ne sais pas trop négocier. des besoins précis en termes de recrutement (diplôme,
Que cela soit les frais de déplacement, de déménage- formation, etc.) auxquels ils répondent, et ce qu’il soit
ment, le téléphone. […] Une voiture de fonction ça ne difficile pour l’entreprise de trouver des candidat·e·s ou
se justifie pas forcément. Donc, j’ai plutôt tendance pas. À l’inverse, une forte concurrence sur le poste, cumu-
à négocier des prises en charge de frais pendant la lée à une expérience relativement récente sur le poste,
période d’essai et des frais de déménagement. » semble, pour les cadres concernés, réduire considérable-
ment leurs chances de négocier à la hausse le salaire.
Homme, 36 ans, ingénieur, Industrie, Province
« J’ai l’impression que la négociation est inexis-

Les perspectives d’évolution de salaire tante, dans ce métier où il y a beaucoup de concur-
rence, c’est un chiffre qui est imposé. »
Les cadres interrogés mentionnent que le recruteur met
souvent en avant la possibilité de réévaluer, progressi- Femme, 27 ans, consultante sénior, Conseil &
vement, le salaire d’entrée en fonction des objectifs à audit, Île-de-France
atteindre. Un argument qui laisse perplexes des cadres
exprimant quelques doutes sur cette possibilité et met-
tant en avant le manque de garantie. Par ailleurs, le fait d’être « chassé » place le cadre dans
un rapport de force plus favorable. Les cadres contactés
par des cabinets de recrutement ou des ESN (entre-
« Ils m’ont dit : “Oui, vous pourrez éventuellement prises de services numériques) se sentent en meilleure
rentrer à ce salaire-là, et ensuite une fois que votre position lors des négociations. Ceci semble d’autant
première mission sera terminée, on pourra en redis- plus vrai pour ces cadres qu’ils ont pu évoquer la ques-
cuter.” Mais bon, on connaît très bien le fonction- tion salariale dès le premier contact avec le cabinet en
nement d’une entreprise. En général, quand on question, facilitant ainsi leur prise de parole sur le sujet

au moment de rencontrer l’entreprise. Aussi ont-ils pu vous intéresse dans le poste ? Qu’est-ce que vous
être aidés par le cabinet de recrutement dans la phase pensez avoir à offrir à la compagnie ?” »
de préparation des entretiens (coaching, soutien, moti-
vation, etc.). Femme, 38 ans, ingénieure en agrochimie, Agri-
culture, Province
« Si vous vous faites chasser, c’est un contexte un

peu différent. C’est-à-dire que là, les gens –
connaissent déjà votre valeur. Donc il faut vraiment PLUS DE LA MOITIÉ DES CADRES
se dire qu’on a de la valeur, et que la valeur ça se OBTIENNENT SATISFACTION
paie. Je ne dis pas d’être trop gourmand. En tout –
cas c’est l’occasion d’avoir vraiment une augmen-
tation très significative de son salaire. » Les négociations aboutissent le plus
souvent
Homme, 43 ans, manager, Conseil en manage-
ment, Province Les données quantitatives montrent que les cadres sont nom-
breux en proportion à obtenir le salaire souhaité 6 .
Cela concerne 47 % d’entre eux, auxquels s’ajoutent
« Alors lui (le chasseur de têtes) m’avait aidé à me les 11 % de cadres parvenant à obtenir plus que ce qui
préparer : “Pourquoi vous voulez le poste ? Pour- est souhaité, soit presque 6 sur 10 au total. De même,
quoi vous avez postulé chez nous ? Qu’est-ce que 83 % de ceux ayant demandé des avantages complé-
vous connaissez de notre société ? Connaissez-vous mentaires en plus du salaire ont réussi à obtenir tout
des gens qui travaillent pour nous ? Qu’est-ce qui ou partie d’entre eux 7 .
6 7
À l’issue de cette négociation, Avez-vous obtenu les avantages

le salaire obtenu était : complémentaires demandés ?
42%
Un montant de
17% 40%
Aucun de ceux Oui, tous ceux
salaire moins élevé
demandés demandés
43%
11% 47% Certains mais
Un montant de Le montant de pas tous
salaire plus élevé salaire demandé
Source : Apec, 2019. Base : 2287 Cadres ayant négocié leur salaire Source : Apec, 2019. Base 34% de cadres ayant négocié des avantages
lors d’un changement d’entreprise en 2018 (soit 62% des cadres complémentaires en complément du salaire, lors d’un changement
ayant changé d’entreprise en 2018) d’entreprise en 2018 (soit 815 cadres au total).

Il existe toutefois des différences selon les profils. Par Et à l’issue de la négociation, les cadres
exemple, la part de ceux qui obtiennent le salaire de- sont satisfaits
mandé, voire plus que celui-ci, est sensiblement
moindre pour les cadres de moins de 30 ans (50 %) ou La question de la satisfaction de la négociation est forte-
ceux ayant postulé sur un CDD (51 %). Les cadres ment corrélée à sa réussite éventuelle. Si globalement 81 %
ayant connu plus de 12 mois de latence entre leur an- des cadres ayant négocié leur salaire à l’embauche se dé-
cien et leur nouveau poste sont également moins nom- clarent satisfaits in fine de l’issue de la négociation 8 ,
breux que les autres à voir leurs démarches aboutir : cette proportion s’élève à 95 % chez ceux ayant obtenu
52 % versus 59 % pour ceux étant passé d’une entre- autant, voire plus, que le salaire demandé. Elle s’élève
prise à l’autre en moins de trois mois. Les négociations quand même à 61 % pour ceux qui n’ont pas obtenu le
se sont également révélées plus payantes pour les montant souhaité. Pour ces derniers, leur satisfecit tient
cadres qui n’ont pas connu de chômage avant la prise essentiellement dans l’obtention d’avantages complé-
de leur nouveau poste. Leur issue a été positive dans mentaires, qu’ils soient d’ordres financiers (prime, inté-
60 % des cas contre 53 % pour les autres. ressement, etc.) ou matériels (voiture, téléphone, etc.).
Dans 9 cas sur 10, ils ont en effet obtenu gain de cause
En revanche, il n’y a quasiment pas d’écart entre les sur l’un ou l’autre de ces aspects, voire plusieurs, leur
hommes et les femmes ayant obtenu le salaire de- permettant ainsi de juger l’issue de leur négociation tout
mandé ou plus. Les séniors, eux, sont légèrement plus de même positive. On peut noter que, même s’il n’y a
nombreux que la moyenne à sortir gagnants de la né- pas d’écart entre les femmes cadres et les hommes
gociation. Cela concerne 61 % des cadres âgés de 50 cadres concernant le salaire obtenu par rapport au sa-
ans et plus (contre 59 % au global). Enfin, les négocia- laire demandé, les femmes cadres se disent moins satis-
tions se sont avérées également légèrement plus fruc- faites de l’issue de leur négociation (76 % versus 84 %
tueuses pour les cadres commerciaux (62 %). pour les hommes).
Êtes-vous satisfait·e de l’issue de cette négociation ?
4%
Non, pas du tout
30%
Oui, tout à fait
15%
Non, plutôt pas
51%
Oui, plutôt

– LES ENJEUX À RETENIR –
POUR LES CADRES
Savoir évaluer sa valeur sur le marché est Pour réussir sa négociation, il est
primordial important de bien se préparer à l’entretien
Négocier son salaire s’apparente à un rapport de force avec Savoir formuler ses prétentions (ne pas forcément énoncer
le recruteur. Se renseigner au préalable sur sa valeur sur le une fourchette mais plutôt un montant…) et argumenter
marché du travail et être conscient de la fourchette des sa- sa demande (en faisant part de son expérience, de ses
laires sur le marché permettent d’être souple et crédible dans compétences, de son expertise, etc.) est essentiel. Fiches
la négociation sans se sentir lésé. Pouvoir identifier les atouts métiers, simulateurs de salaires, échanges avec des conseil-
du poste proposé (mais aussi ses inconvénients), connaître les lers, des pairs ou des relations personnelles sont autant de
spécificités de l’entreprise qui recrute (sa taille, sa place sur le repères et de conseils qui peuvent aider les cadres.
marché, etc.) sont autant d’éléments qui permettront d’ajuster Il est important aussi de réfléchir aux éléments non finan-
aux mieux ses prétentions. Les informations disponibles sur ciers (congés, avantages, etc.), le salaire n’étant qu’un
Internet via des sites spécialisés (comme Apec.fr) sont autant élément parmi d’autres d’une proposition d’embauche.
de repères utiles pour mener sa veille.
Ne pas hésiter à aborder la question du

salaire en entretien
Les recruteurs sont souvent ouverts à la discussion et des
marges de négociation sont possibles. Bien souvent, ces
échanges autour du salaire s’avèrent concluants pour le cadre.
POUR LES ENTREPRISES
Indiquer le salaire en valeur ou en fourchette la part de l’entreprise et place chaque candidat dans un
rend l’offre d’emploi plus attractive… « rapport d’égal à égal » lors de la négociation salariale.
Cela est d’autant plus vrai pour les métiers en tension, qui
connaissent des difficultés de recrutement… Cette mention Proposer des avantages en nature comme
du salaire est d’une façon générale très attendue des alternative à un salaire qui peut paraître
candidat·e·s.. Et pour ceux en activité, cela peut les inciter peu élevé pour les candidat·e·s
à répondre à une offre d’emploi. En effet, ces derniers semblent sensibles à certains avan-
tages en nature, conditions d’emploi… parfois plus qu’aux
... et instaure un climat de confiance lors avantages financiers. Les entreprises proposant ces élé-
de l’entretien d’embauche ments non financiers ont tout intérêt à informer les cadres
Mentionner la rémunération dans l’offre permet aux qu’ils peuvent en bénéficier et à les promouvoir.
candidat·e·s de disposer de la même information que
l’entreprise. Ils·elles peuvent ainsi mieux se préparer et se
positionner par rapport au salaire proposé par l’entreprise.
Par ailleurs, cela véhicule une image de transparence de

– L ES ÉTUDES DE L’EMPLOI
CADRE DE L’APEC–
RECRUTEMENT COMPÉTENCES TRAJECTOIRES

prévisions & processus changements sociaux & parcours & inégalités
prospective métiers
L’observatoire de l’Apec réalise des études pour mieux comprendre le marché de ISBN 978-2-7336-1193-7
l’emploi des cadres et anticipe les tendances à venir, en matière de modalités de SEPTEMBRE 2019
recrutement et de fidélisation, de processus de mobilité, d’évolution des métiers et
Cette étude a été réalisée par la direction données,
des compétences. Les études publiées s’articulent autour de trois grands axes :
études, analyses (DDEA) avec l’appui de l’institut Ifop.
• analyser les besoins, les difficultés et les processus de recrutement des cadres ;
Direction de la DDEA : Pierre Lamblin.
• comprendre les trajectoires des cadres, leurs parcours et les inégalités qui peuvent Équipe projet : Caroline Legrand, May Cha, Bertille
en résulter ; Bodineau.
• révéler les évolutions des métiers et des compétences des cadres en lien avec les Maquettiste : Ludovic Bouliol - artlequin.fr
transformations sociétales.
ASSOCIATION POUR L’EMPLOI DES CADRES
LES DERNIÈRES ÉTUDES PARUES DANS LA COLLECTION 51 BOULEVARD BRUNE – 75689 PARIS CEDEX 14
« TRAJECTOIRES : PARCOURS ET INÉGALITÉS »
- Évolution de la rémunération des cadres, septembre 2019. CENTRE DE RELATIONS CLIENTS
- Panorama 2019 des mobilités professionnelles des cadres, juin 2019.
- Baromètre 2019 de l’insertion professionnelle des jeunes diplômés, avril 2019.
0 809 361 212
- Inégalités en début de carrière, des conditions d’emploi moins favorables pour les femmes DU LUNDI AU VENDREDI DE 9H À 19H
même à formation équivalente, mars 2019. *prix d’un appel local
- Rapport au travail et mobilité professionnelle, mars 2019.
© Apec
Toutes les études de l’Apec sont disponibles gratuitement
sur le site https://corporate.apec.fr/> rubrique Nos études. Cet ouvrage a été créé à l’initiative de l’Apec, Association pour
l’emploi des Cadres, régie par la loi du 1er juillet 1901 et publié
sous sa direction et en son nom. Il s’agit d’une œuvre collective,
l’Apec en a la qualité d’auteur.
L’Apec a été créée en 1966 et est administrée par les partenaires
sociaux (MEDEF, CPME, U2P, CFDT Cadres, CFE-CGC, FO-Cadres,
CFTC Cadres, UGICT-CGT).
EDOBSA0270-09.19
Toute reproduction totale ou partielle par quelque procédé que ce

soit, sans l’autorisation expresse et conjointe de l’Apec, est
strictement interdite et constituerait une contrefaçon (article
L122-4 et L335-2 du code de la Propriété intellectuelle).
Guide
de la
négociation
salariale
annuelle
Mise à jour avril 2010

Pourquoi un guide de la négociation salariale ?
S’il est un domaine où l’action des délégués syndicaux est connue et reconnue, c’est bien celui de
la négociation des salaires. Pourtant, avec les années de crise et le chômage qui les a
accompagnées, les équipes syndicales ont le plus souvent, et avec raison, mis l’accent sur la
défense de l’emploi. En effet, comment bien négocier des progressions de salaires quand
beaucoup d’actifs, diplômés ou non, restent à la porte, prêts à accepter les conditions qui leur
sont imposées.
Aujourd’hui la CFDT Cadres a souhaité mettre à nouveau l’accent sur la négociation salariale
annuelle parce que les salariés attendent chaque année cette échéance et qu’elle constitue un test
de la capacité des partenaires sociaux à négocier et à conclure des accords. Le temps de la
négociation salariale permet de mobiliser la section syndicale et présente une excellente occasion
d’échanger avec les salariés sur des sujets très concrets.
Depuis plusieurs années, et bien avant la mise en place des 35 heures, la progression du pouvoir
d’achat est en panne. Pour les cadres aussi, et la CFDT Cadres le sait bien car elle possède,
grâce à ses travaux et à ses réseaux une bonne connaissance des modalités concrètes des
rémunérations des cadres. Celles-ci sont très souvent « testées » auprès des cadres puis
généralisées ensuite à l’ensemble des salariés. Les équipes syndicales sont donc invitées à
prendre en compte les spécificités des rémunérations et des revendications cadres auprès des
adhérents et des sympathisants de ce collège. De même, il est souhaitable à chaque fois que cela
est possible d’intégrer un cadre dans l’équipe de négociation.
Pour ce guide synthétique destiné aux équipes syndicales des entreprises privées, puisque le
secteur public n’a toujours pas de réelles négociations de salaires, nous avons souhaité à la fois
donner des indications techniques et réglementaires, et quelques recommandations valables pour
l’ensemble de la négociation. Elles sont complétées, à chaque fois que cela est apparu pertinent,
par les spécificités liées à la situation des cadres. Les équipes syndicales qui souhaiteraient nous
apporter leurs expériences où leurs interrogations, confirmant ainsi ou corrigeant notre approche,
peuvent nous adresser leurs contributions à l’adresse suivante : philippe.fontaine@cadres.cfdt.fr .
CFDT Cadres Guide de la négociation salariale annuelle page 2

Introduction
Le principe est simple, la négociation annuelle des salaires est obligatoire (art L 2242-8 du
code du travail) mais la réalité est tout autre.
Avec la crise économique, la maîtrise de l’inflation, l’individualisation des rémunérations et la

mise en place des 35 heures (avec la modération salariale qui l’a parfois accompagnée), on a
le sentiment que la négociation des salaires, qui était un grand rendez-vous social, a perdu de
son importance. Si la rencontre annuelle existe toujours, voire même s’il y a plusieurs réunions,
la phase négociation semble souvent réduite à sa plus simple expression : « c’est à prendre ou
à laisser » et trop rares sont les entreprises qui cherchent réellement un accord.
D’autre part, le déroulement des négociations s’articule surtout autour de la partie fixe du
salaire, valeur de point quand elle existe ou augmentation forfaitaire en euros ou en
pourcentage des salaires nominaux. La partie variable et individualisée des salaires est de fait
exclue des négociations car les directions d’entreprises considèrent que la maîtrise de la
distribution de cette partie leur revient totalement. Ce que nous contestons fermement car le
code du travail précise que la négociation porte sur les « salaires effectifs ».
Ce guide est destiné aux équipes de négociateurs organisées autour du ou des délégués
syndicaux. Il fait explicitement référence à la situation spécifique des cadres, ce qui suppose
aussi un certain travail préalable sur la réalité cadres dans l’entreprise et dans le syndicat. Il
vise à rappeler quelques principes et à créer des réflexes qui ne sont pas encore totalement
partagés par les équipes syndicales, même dans les entreprises où il existe une majorité de
cadres. Avant tout concernés par l’intérêt du travail qui leur est confié, les cadres n’en mettent
pas moins les questions de rémunérations en bonne place dans leurs préoccupations et dans
les raisons qui les amèneraient à effectuer une mobilité.

L’état des lieux selon le syndicat
Avant d’entrer en réunion, la section syndicale doit avoir établi son cahier revendicatif et son
propre diagnostic de la situation des salariés et de l’entreprise. Les négociateurs peuvent avoir
un mandat mais celui-ci ne doit pas être trop étroit faute de réduire à néant toute marge de
manœuvre. La section dispose pour se faire son opinion, distincte de celle de la direction,
d’indicateurs propres qu’il convient de ne pas oublier.
Les délégués du personnel
Les questions posées aux DP et les interpellations dont ils sont l’objet sont une source
d’informations à ne pas négliger : évolution des salaires nominaux, litiges et revendications
individuelles sur les classifications, les qualifications, les promotions. Les DP ont souvent une
bonne perception de l’état d’esprit dans lequel se trouve le personnel et cela peut se révéler
particulièrement utile avant de penser à engager une mobilisation et de la faire aboutir avec
quelques chances de succès.
La commission économique du comité d’entreprise
Le CE peut avoir, grâce à sa commission économique, des renseignements de première

importance sur le contexte dans lequel évolue l’entreprise, son niveau d’activité, son carnet de
commandes, ses résultats, l’évolution des effectifs, embauches ou réductions, les perspectives
du secteur d’activité, la concurrence… Pour présenter des revendications crédibles, réalistes et
acceptables tant par l’entreprise que par les salariés, il est indispensable de bien connaître
tous ces éléments. A noter que l’entreprise a tendance à y faire référence uniquement quand
les indicateurs ne sont pas bons.
Le comité d’entreprise examine aussi chaque année le bilan social qui présente, s’il est bien
fait, une mine d’information sur l’évolution de la masse salariale et notamment sur les
rémunérations des dirigeants. On voit trop souvent une progression sensible des dix plus
hautes rémunérations, très déconnectée de celle de la masse des salariés. Ceci doit être
analysé et dénoncé si nécessaire car c’est la crédibilité des dirigeants et la motivation des
personnels qui est en jeu.
L’inflation
L’inflation est dans les faits une donnée fondamentale car les entreprises ont le souci de la
maîtrise de leur masse salariale, qui représente la plupart du temps (dans le tertiaire
notamment) plus de la moitié de leurs charges d’exploitation. Dans ce contexte, elles feront
tout ce qui est en leur pouvoir pour s’en tenir à des augmentations générales et individuelles
qui ne dépasseront pas l’inflation prévisionnelle se gardant dans le meilleur des cas une partie
des gains de productivité comme marge de manœuvre. Bien entendu, elles retiendront les
hypothèses les plus basses qui circuleront dans les instituts de prévision. Certains sont plus
proches du MEDEF que d’autres. Il s’agit ici d’une divergence fondamentale avec le point de
vue syndical notamment celui de la CFDT Cadres.

La CFDT Cadres revendique pour tous et pour les cadres aussi des augmentations générales
qui assurent le maintien du pouvoir d’achat, c’est à dire la compensation de l’évolution
prévisionnelle des prix. Les augmentations individuelles ne doivent venir qu’en complément
pour rémunérer les performances individuelles ou collectives et le variable doit s’appliquer à
l’atteinte des objectifs. De même, les promotions et avancements doivent payer l’expérience et
le développement des qualifications personnelles.
A noter que selon l’article L 3231-3 du code du travail « sont interdites, dans les conventions
ou accords collectifs de travail, les clauses comportant des indexations sur le salaire minimum
de croissance ou des références à ce dernier en vue de la fixation et de la révision des
salaires prévus par ces conventions ou accords. » Par contre, la référence à l’inflation n’est
pas interdite et c’est notamment le cas lorsque les accords prévoient une clause de revoyure en
cours d’année en fonction de l’évolution des prix. Ce type de clause est d’ailleurs à utiliser
avec parcimonie car il n’engage souvent pas beaucoup les directions d’entreprises, si ce n’est
à une nouvelle rencontre. La clause de sauvegarde est plus contraignante pour l’entreprise si
elle fait explicitement référence à l’évolution d’un indicateur objectif et facilement mesurable,
comme celui de l’inflation ou le chiffre d’affaires de l’entreprise.
La mobilité
Les mouvements volontaires de personnel (turn-over externe ou même interne entre services)
sont très significatifs de la situation et du climat interne de l’entreprise, sous réserve que le
marché du travail soit relativement ouvert et que le chômage ne paralyse pas toute velléité de
mobilité. S’agissant des cadres, il existe un désir permanent assez fort de changer d’entreprise
ou de poste à l’intérieur de la même entreprise pour multiplier les expériences et développer
ses compétences. Ce souhait ne se concrétise pas toujours mais lorsque l’on constate dans une
entreprise des départs importants, c’est alors soit le signe d’un malaise interne, soit celui d’un
niveau de rémunération insuffisant, indicateur toujours utile pour la négociation de mesures
spécifiques à un secteur de l’entreprise ou à une catégorie particulière. Or, comme l’on prévoit
d’ici quelques années, une certaine pénurie de main d’œuvre et notamment de cadres, les
pressions risquent d’être fortes. A noter que l’absentéisme, même s’il est en règle générale plus
faible chez les cadres, peut aussi être un indicateur pertinent.
Il convient également d’être attentif à ce que certaines catégories particulièrement recherchées

ne viennent pas consommer toute l’enveloppe d’augmentation de salaires de l’entreprise
(exemples assez courants : les commerciaux, les informaticiens, les front-offices). C’est donc
aussi l’intérêt des équipes syndicales d’avoir une évolution harmonieuse des rémunérations et
non des évolutions brutales et hachées qui font nécessairement des laissés pour compte.
Le marché
Il est important, outre l’état général du marché du travail de connaître les conditions de
fonctionnement du marché du secteur d’activité dans lequel on évolue. Les conditions de la
négociation ne seront pas les mêmes selon que l’on se situe dans un contexte de pléthore ou
de pénurie. Si ce contexte est favorable, l’on peut toujours demander à l’entreprise une étude
indépendante car c’est aussi son intérêt de conserver une main d’œuvre compétente, bien
formé et motivée. Toutefois, ce moyen est à utiliser avec précaution car il peut aussi se

retourner contre les salariés. C’est pourquoi il est important de bien connaître son secteur pour
ne pas laisser se développer des illusions car le retour à la réalité est toujours brutal.
Le syndicat, la branche
Ils disposent eux aussi d’informations qu’il peut être très utile de connaître avant d’entamer une
négociation. Savoir ce qui a été conclu ailleurs ou ce qui a été refusé est indispensable.
De même, le syndicat ou la branche peuvent parfois élaborer une approche globale, une
tactique ou des revendications pour l’ensemble des négociations qui vont se dérouler dans les
entreprises de leur périmètre.
Les autres syndicats
Ils sont aussi des partenaires de la DRH de l’entreprise. Ils peuvent à ce titre conclure ou pas
des accords et venir contrarier une stratégie patiemment élaborée car dès qu’une signature est
apposée, de fait la négociation s’arrête. Aussi selon les réalités locales et les habitudes de
travail, il est recommandé de les rencontrer et de connaître leurs intentions, de chercher à leur
faire partager nos options dans une position commune, sachant que la décision finale doit
toujours revenir à la section et ne pas s’en remettre à une quelconque assemblée générale
plus ou moins improvisée et plus ou moins représentative.
A noter que les règles nouvelles sur le dialogue social, qui permettent aux syndicats
représentant une majorité de salariés d’exercer un droit d’opposition, viendront sans doute à
l’avenir modifier l’attitude des directions et des syndicats.

L’état des lieux selon la DRH
La loi oblige « la partie patronale » à fournir aux organisations syndicales un rapport, au

moins quinze jours avant la date d’ouverture de la négociation, qui comprend « les
informations nécessaires pour permettre de négocier en toute connaissance de cause ». (L
2242-10)
Il faut demander ce rapport et se servir de ce texte très large (chiffres et explications) et non
limitatif pour obtenir toutes les données concernant l’année écoulée que l’on juge utiles à la
bonne compréhension de la situation. Les entreprises sont le plus souvent peu généreuses en
informations, notamment en ce qui concerne la partie individualisation mais les organisations
syndicales ne sont pas assez curieuses, ni exigeantes sur ces sujets et n’utilisent pas les moyens
que leur donne la loi.
Pour les grandes entreprises et les branches où les délégations peuvent être nombreuses, il est
recommandé de s’adjoindre un délégué cadre, souvent plus familier de ces multiples modes de
rémunération.
Il faut obtenir au minimum :
 les chiffres de l’année n-1 et n-2 de la masse salariale en valeur absolue

 la progression passée de la masse salariale en pourcentage, éclatée en évolution des
salaires et des charges sociales
 la répartition entre augmentations générales (type valeur du point ou de l’indice ou
augmentation pour tous en euros), augmentations individuelles (promotions,
avancements) et part variable (catégories bénéficiaires, montants moyens
 les valeurs et les progressions des salaires moyens et médians par collège et par
catégorie (L’INSEE publie régulièrement des statistiques sur les salaires)
 la liste des différentes primes prévues ou non par la convention collective, valeurs
extrêmes et moyennes des primes accordées en valeur absolue, en pourcentage, par
catégorie de bénéficiaires
 les bénéficiaires de rémunérations spéciales (exemples : primes sur chiffres d’affaires,
bonus), catégories (ex : commerciaux, financiers), nombre, montants moyens et
médians
 d’une façon générale, pour chaque information, la part de l’évolution de la masse
salariale, le nombre de bénéficiaires et leurs fonctions, la répartition par sexe, le
montant moyen et médian, une fourchette indiquant les montants les plus élevés et les
plus faibles et les raisons qui motivent ces écarts
 les critères d’appréciation de la partie variable. En situation idéale, ceux-ci doivent
avoir été négociés avec les organisations syndicales et il faut veiller à ce qu’ils soient
connus et compris des salariés. Ils sont spécifiques à chaque métier et il ne faut pas
hésiter à consulter les salariés concernés pour savoir si ces critères sont pertinents.
Tous ces éléments ont pour but de se faire une idée précise des bénéficiaires des
augmentations accordées ou non par l’entreprise et le mode d’attribution, pérenne ou non,
certain ou aléatoire et de vérifier que les choix annoncés par la direction sont effectivement
mis en œuvre.

Un certain nombre de ces informations sont fournies dans le bilan social qui concerne les
entreprises de plus de 300 salariés, mais celles ci sont fournies beaucoup plus tard dans
l’année, souvent lorsque les négociations sont terminées depuis longtemps. Il faut donc avoir
l’essentiel au moment de la négociation.
Calcul en masse ou en niveau
Il faut examiner les deux, bien que les entreprises aient souvent tendance à raisonner en masse
et les organisations syndicales en niveau.
 Lors du calcul en masse ou en moyenne, on compare le salaire total d’une année n

avec le salaire total de l’année n + 1. Ainsi, si une augmentation a été accordée le 1er
juillet de l’année n et si aucune augmentation n’a été accordée l’année n + 1, la masse
salariale distribuée en n + 1 sera tout de même supérieure à celle de l’année
précédente puisque l’on aura 6 mois d’augmentation la première année et 12 mois la
seconde année. En termes de pouvoir d’achat, celui de l’année n + 1 est plus élevé
que celui de l’année n. Tout dépend des dates auxquelles sont intervenues les
augmentations (ou les baisses) de prix et les dates d’augmentation des salaires. Dans
l’hypothèse où l’augmentation a lieu en plusieurs fois, il convient de bien préciser les
bases sur lesquelles s’applique l’augmentation, soit sur la situation au 1er janvier ou sur
la base du dernier salaire déjà augmenté.
 Lors du calcul en niveau ou en glissement, on compare les salaires à un an

d’intervalle, au premier janvier de chaque année le plus souvent et l’on constate l’écart
sans faire référence à la date où les modifications sont intervenues. Or, selon les dates
d’effet, les conséquences sur le pouvoir d’achat peuvent être très importantes : être
augmenté d’un montant voisin du niveau de l’inflation prévisionnelle, le 1er janvier ou
le 1er décembre, n’a pas le même effet sur la somme annuelle réellement perçue.
L’évolution de l’indice des prix est à analyser de la même manière, soit en moyenne, soit en
glissement. Il faut veiller à effectuer des rapprochements cohérents et non pas comparer
comme on le fait trop souvent des évolutions de prix en glissement et des évolutions de salaire
en masse. En fait, il faut conduire les deux approches en prenant garde de ne pas mélanger
les notions.
Effet report et effet déport
Dans le cas évoqué ci dessus du calcul en masse, sans qu’aucune mesure n’ait été prise en
année n + 1, on constate une augmentation de la masse salariale par rapport à l’année n, due
à l’effet de 12 mois d’augmentation la deuxième année contre 6 seulement la première
année : c’est l’effet report. Concrètement, même s’il n’y a pas d’élément nouveau pour le
salarié, les entreprises le comptent dans leur approche économique car il pèse sur l’évolution
de la masse salariale avant toute nouvelle décision. Pour éviter cet effet il est souhaitable,
chaque fois que cela est possible, de faire démarrer les augmentations au premier janvier de
chaque année, ainsi les années sont égales et la seconde n’est pas impactée par les effets de
la première. De plus la lisibilité pour les salariés est plus grande. En cas de négociation en
cours d’année, une date d’effet peut toujours être rétroactive mais plus le temps passe, plus il
est difficile de revenir au 1er janvier.

De la même manière, lorsqu’une prime ponctuelle est accordée en année n seulement, l’année
n + 1 commence avec un effet déport, ou autrement dit avec une économie sur la masse
salariale. On comprend l’intérêt des entreprises pour ce genre de modalités et leur fâcheuse
tendance à oublier de mentionner ce «gain ». C’est pourquoi le calcul en masse n’est pas à
négliger et doit aussi être pris en compte.
Égalité professionnelle
Toute entreprise de plus de 300 salariés doit à cette occasion fournir un rapport sur la
situation comparée des hommes et des femmes qui comprend un volet rémunération. Par le
biais de cette situation comparée, il est possible d’obtenir pour les hommes et pour les femmes
des éléments qui sont souvent refusés par ailleurs, notamment sur les parties variables des
rémunérations, le nombre de promotions, les caractéristiques des bénéficiaires, les différentes
strates de rémunérations (art L 2242-5).

La négociation
Les conditions générales de la négociation
L’employeur est tenu d’engager cette négociation tous les ans avec les délégués syndicaux. Il
est libre de fixer une date à l’intérieur de chaque année civile mais il doit, douze mois après le
début de la dernière négociation, engager de nouvelles discussions.
L’initiative de la négociation incombe à l’employeur, mais en cas de carence de celui-ci au
bout des douze mois, elle peut revenir à l’une des organisations syndicales. La négociation
doit alors s’ouvrir dans les quinze jours. C’est normalement au sein de l’entreprise que se
déroule la négociation, mais celle-ci peut également se réaliser dans chaque établissement ou
au niveau de groupes d’établissements, à condition qu’aucune des organisations syndicales
présentes au sein de ces derniers ne s’y oppose. Il est souhaitable que la négociation ait lieu
en tout début d’année car les budgets sont alors connus par les DRH et la lisibilité par les
salariés est plus grande.
Même si le nombre de réunions n’est pas fixé par le Code du travail, un minimum de deux
s’impose pour une négociation digne de ce nom, qui permette un échange de point de vue,
une analyse et des contre-propositions. Il est recommandé de fixer dès le départ un planning
des réunions avec les thèmes abordés notamment pour les premières. Ensuite, la dynamique
de la négociation peut faire évoluer ce calendrier et les contenus des réunions.
Tant que la négociation est en cours, l’employeur ne peut prendre aucune décision de nature
collective. La négociation annuelle implique une obligation de moyens et non de résultats,
employeur et syndicats n’étant pas tenus de parvenir à un accord.
Les mesures collectives et générales
C’est le domaine où traditionnellement les syndicats sont le plus à l’aise car historiquement,
dans la fonction publique, le secteur public, les grandes entreprises ou les conventions
collectives, il existait des grilles avec des coefficients et des valeurs de point. C’est cette valeur
qui faisait l’objet de négociations, souvent au niveau de la branche. Tous les salariés étaient
concernés de manière relativement égalitaire et transparente. Aujourd’hui si ce dispositif existe
toujours notamment dans le public, il tend dans le secteur privé à se réduire au profit de la
déréglementation et de l’individualisation.
En outre, la négociation est maintenant de plus en plus souvent renvoyée au niveau de
l’entreprise alors que le niveau de la branche devrait garder toute sa pertinence sans pour
autant priver les entreprises de négociations propres pour tenir compte des spécificités et des
réalités locales.
Dans certains secteurs, les directions d’entreprises ne veulent plus accorder d’augmentations
collectives et consacrent l’ensemble de l’évolution de la masse salariale aux augmentations
individuelles. La CFDT Cadres revendique des augmentations générales qui garantissent au
minimum le maintien du pouvoir d’achat. Cela s’est révélé plus difficile à obtenir en période
de main d‘œuvre abondante, de distribution de stock-options et de croyance en la progression
sans limite de la bourse. Toutefois, au cours des dernières années, on a perçu une réelle

inflexion dans le sens de nos revendications car les salariés préfèrent finalement des
augmentations définitivement acquises et qui leur créent des droits en matière de protection
sociale, assurance maladie, chômage et cotisations retraites.
En outre, si les augmentations collectives ont la préférence des organisations syndicales, elles
sont le plus souvent rejetées par les entreprises, à grand tort pour elles selon la CFDT Cadres.
Car celles-ci sous estiment les effets négatifs de l’individualisation forcenée sur la motivation
des équipes et sur l’ambiance de travail plus ou moins dégradée. Ces conséquences négatives
s’exercent aux dépens de la performance globale et de l’efficacité des compétences mises en
œuvre. C’est la nature même du contrat entre le salarié et son entreprise qui est en cause et
qui peut aussi expliquer la distanciation grandissante que l’on constate aujourd’hui entre ces
deux partenaires. Le bien être au travail passe aussi par la reconnaissance de l’investissement
des salariés, c'est-à-dire par des politiques de rémunérations motivantes. Le stress du résultat
individuel comme mode de gestion et l’incertitude comme perspective ne garantissent pas la
meilleure efficience, surtout dans la durée.
A moyen terme, les pénuries de main d’œuvre, notamment cadres que l’on nous annonce,
devraient rééquilibrer le rapport de force et redonner la main aux organisations syndicales
pour obtenir :
 des augmentations de valeur de points ou d’indice au moins égales à l’inflation

prévisionnelle et le rattrapage des écarts constatés pour l’année précédente lorsque
l’inflation a dérapé. Les directions des ressources humaines sont les premières à
souligner le gain, lorsqu’exceptionnellement il existe, dans le cas rare où l’inflation a
été plus faible que prévu.
 des augmentations uniformes ou éventuellement proportionnelles de grille indiciaire. De

plus en plus difficile à obtenir, elles n’en font pas moins partie de la panoplie des
solutions possibles, que l’on trouve notamment à l’issue d’un conflit. Elles sont un
excellent moyen de donner un coup de pouce significatif aux rémunérations et d’en
pérenniser les effets.
La clause dite « de revoyure » est une disposition qui prévoit pour une période ultérieure de
l’année, l’engagement de la tenue d’une nouvelle réunion des négociateurs, soit lorsqu’une
condition particulière (un certain niveau d’évolution des prix ou le niveau d’activité de
l’entreprise) se trouve remplie, soit après un certain délai que s’accordent les négociateurs.
Celle-ci peut être réservée aux seuls signataires de l’accord initial.
Elle est parfois utilisée par les entreprises lorsqu’elles rechignent à s’engager faute de visibilité
sur leur activité ou sur l’évolution des prix pour l’avenir immédiat.
Ce dispositif est à utiliser avec prudence car il peut s’agir dans le meilleur des cas d’un moyen
de différer les augmentations et la plupart du temps de gagner une année car les conditions
économiques restent toujours difficiles et l’avenir incertain, au dire des entreprises. Toutefois,
les clauses permettant un suivi de la situation peuvent être utilisées positivement. Les
négociateurs doivent apprécier globalement l’intérêt de signer ou pas une telle disposition.

Les mesures individuelles
S’agissant des cadres, les entreprises favorisent les augmentations individuelles allant jusqu’à
parfois dans les secteurs les plus « avancés » à supprimer toute augmentation collective. De
plus, elles profitent du trouble que cela entraîne chez les salariés pour ne fournir aucune
explication, aucun justificatif sur les critères et les méthodes utilisées pour distribuer les sommes
de l’enveloppe individualisée. Elles revendiquent d’ailleurs souvent le fait de ne pas négocier
sur ces questions.
La CFDT Cadres de son côté est formelle : elle affirme que les éléments individuels font partie
des « salaires effectifs » visés par l’article L 2242-8 du code du travail et qu’à ce titre ils sont
une composante de la négociation annuelle obligatoire. La CFDT Cadres constate que
l’individualisation des rémunérations souhaitée par les entreprises est acceptée par les cadres
car ils y voient un signe de reconnaissance. Encore faut-il que le dispositif soit compréhensible,
légitime et transparent au risque de cumuler les effets pervers et de susciter le rejet. Il faut donc
encadrer l’individualisation et l’inscrire dans des règles collectives. La CFDT Cadres demande
donc que les critères de l’individualisation existent et qu’ils soient négociés avec les
organisations syndicales. Ils doivent alors être publiés et connus de tous pour être compris,
partagés et éviter l’impression de rémunérations « à la tête du client » comme c’est encore trop
souvent le cas. C’est également l’intérêt de l’entreprise qui revendique la méritocratie mais
refuse pourtant d’en donner les règles. Or les cadres, s’ils ne refusent pas de jouer, souhaitent
avant tout connaître les règles du jeu, quoi de plus légitime. Aussi un gros effort d’analyse des
métiers et des différents aspects de la performance doit être fait conjointement par l’entreprise
et par les syndicats pour définir les critères sur lesquels se fonde l’individualisation.
Ceci vaut tout à la fois pour les augmentations individuelles définitives (avancements et
promotions) et pour les augmentations ponctuelles et variables (primes, bonus). En ce qui
concerne cette dernière partie variable, une jurisprudence récente de la cour de cassation
(arrêt Fidal du 2 juillet 2002) vient renforcer les exigences syndicales en précisant :
« une clause du contrat de travail peut prévoir une variation de la rémunération du salarié dès
lors qu’elle est fondée sur des éléments objectifs, indépendants de la volonté de l’employeur,
ne fait pas porter le risque de l’entreprise sur le salarié et n’a pas pour effet de réduire la
rémunération en dessous des minima légaux et conventionnels ».
Qui dit éléments objectifs, dit éléments publics et transparents pour juger de cette objectivité.
La dichotomie augmentations collectives / augmentations individuelles ne reflète pas la réalité

des processus de production où la performance individuelle est très rarement à imputer aux
seuls mérites d’un salarié. Les commerciaux, les négociateurs, le front office et même les
dirigeants ont besoin de supports performants et efficaces sur l’ensemble de la chaîne de
production. Personne ne peut prétendre travailler seul et toute l’unité de travail doit bénéficier
des résultats obtenus. Toutes les structures travaillent aujourd’hui en réseau, formalisé ou non et
c’est un défi pour les équipes syndicales de faire reconnaître les contributions collectives dans
les performances individuelles.
Les difficultés des entreprises à justifier sérieusement les critères d’attribution des augmentations
individuelles montrent que le domaine des rémunérations est encore très emprunt d’idéologie.
Souhaitons que l’on passe rapidement, après le tout individuel qui a succédé au tout collectif,
à une approche plus rationnelle, plus économique et plus motivante des modes de

rémunérations. Les délégations syndicales dans les entreprises ont un rôle déterminant à jouer
dans ces évolutions.
Primes, augmentations individuelles surtout, augmentations collectives parfois, peuvent

intervenir tout au long de l’année. Il est souhaitable d’avoir des repères pour plus de visibilité
pour les salariés et plus d’efficacité et de capacité d’intervention pour la section syndicale tant
auprès des salariés que de l’entreprise.
Certains salariés ne bénéficient pas des augmentations individuelles, que ce soit par difficulté
personnelle ou par insuffisance des enveloppes attribuées aux services. La CFDT Cadres ne
s’en satisfait pas et recommande qu’une commission de suivi examine les cas de ceux qui ne
reçoivent rien pendant une certaine période, qui peut être par exemple de 3 ans. C’est
l’intérêt du salarié, de l’équipe syndicale et de l’entreprise d’identifier au plus tôt les difficultés
ou les anomalies et les moyens d’y remédier.
Le GVT ou glissement, vieillesse, technicité
L’évolution à la hausse ou à la baisse de la masse salariale se décompose en trois parties : les

augmentations générales pérennes, définitivement acquises (en pourcentage, en valeur
absolue en euros ou en points) ou sous forme de primes, les augmentations individuelles (GVT)
et les charges salariales patronales. Les entreprises raisonnent en masse salariale globale et
même si on ne peut les empêcher de le faire, les organisations syndicales doivent avoir une
approche différenciée.
Glissement, vieillesse, technicité sont des notions initialement adoptée dans le secteur public
qui traduisent les différents types de l’évolution des aspects individualisés de la masse
salariale. Ils concrétisent l’évolution de la qualification de la main d’œuvre qui acquiert de
l’expérience et de l’ancienneté sous forme d’avancements dits « au choix », individualisés (G),
d’ancienneté ou avancements automatiques, identique pour tous, selon des règles préétablies
(V), de promotion par changement de qualification (T). Toutes ces formes ne se retrouvent pas
systématiquement dans toutes les entreprises mais il faut savoir que même si le terme n’est pas
utilisé, les grandes entreprises raisonnent peu ou prou de cette manière.
En toute hypothèse, pour bien appréhender l’évolution de la masse salariale, il faut s’assurer
que l’on compare les mêmes personnels d’une année sur l’autre, le personnel en place ou les
présents/présents au 1er janvier selon les différentes appellations. La simple présentation de la
DADS (déclaration annuelle des données salariales) ne suffit donc pas.
Il convient de neutraliser l’effet « noria » qui traduit le renouvellement de la population des

salariés de l’entreprise en prenant en compte les entrées et les sorties de personnel. Remplacer
des salariés âgés en général mieux payés, par des jeunes nouveaux entrants, a pour effet de
réduire la masse salariale. Dans les temps à venir de départ en retraite massif, ce « gain »
représente une marge de manœuvre et peut utilement faire partie de la négociation.
Il est indispensable de négocier le montant de l’enveloppe qui sera affectée aux augmentations
individuelles. Il s’agit du même niveau d’importance que le montant affecté aux augmentations
collectives, même si les deux volets de la négociation ne doivent pas être confondus mais
traités séparément. Les augmentations générales sont destinées à maintenir le pouvoir d’achat
(elles doivent donc atteindre l’inflation prévisionnelle) et les augmentations individuelles doivent

seulement venir en complément. On sait que les directions d’entreprises ont tendance à
globaliser les deux enveloppes pour montrer que le pouvoir d’achat est maintenu voir même
de ce fait souvent amélioré. Mais c’est alors nier toute augmentation des compétences et de
l’expérience des salariés et refuser le partage des gains de productivité.
Les mesures catégorielles
Si les enquêtes ou le turn-over montrent qu’une catégorie de personnel est pénalisée et

manifestement sous payée ou lorsque l’on souhaite mettre l’accent sur la situation des bas
salaires ou des minima de classifications, un accord peut prévoir des mesures spécifiques. Il
s’agit alors de trouver dans l’accord un équilibre global. De même, une revalorisation des
rémunérations peut s’envisager dans certains cas exceptionnels sur deux exercices lorsque la
situation de l’entreprise ne permet pas mieux ou lorsqu’à la suite d’évolution des qualifications,
la montée en charge des compétences est progressive.
Les autres éléments de la rétribution
Au delà des rémunérations, il peut être nécessaire de revenir sur certains aspects de ce que
l’on appelle aujourd’hui les éléments de la rétribution. Pour les cadres notamment, les
entreprises raisonnent de plus en plus souvent en « package », c’est à dire l’ensemble des
prestations versées par l’entreprise au-delà du salaire et des charges patronales afférentes :
retraite supplémentaire, couverture complémentaire santé, prévoyance, tarifs de restaurants
d’entreprises, indemnités de transports et de frais de déplacement, formations lourdes,
épargne salariale et stock-options. Tous ces éléments peuvent et doivent être négociés le
moment venu mais ils ne sont pas à inclure dans la négociation annuelle obligatoire sur les
salaires. Chaque négociation a sa logique, son rythme et ses objectifs mais rien n’interdit à la
section de définir une approche globale et une stratégie adaptée. Celle-ci est parfois utile pour
sortir d’une situation de blocage.
S’agissant des cadres, les avantages en nature ne sont pas à négliger mais sont souvent la
compensation de contraintes liées à l’exercice du métier. Ils sont négociés individuellement et il
est très difficile d’aborder ce point en réunion de négociation.

La décision
La signature
La décision de signature appartient au syndicat, c’est à dire à ses adhérents et à leur structure
habituelle de représentation (conseil syndical, commission exécutive…). Ils doivent être
consultés. C’est un acte fort qui engage le syndicat et ses membres. Il engage aussi les
directions d’entreprise et même si l’on a parfois l’impression que celles ci ne font pas tout ce
qu’elles devraient pour y parvenir, elles sont soucieuses d’afficher un bon fonctionnement du
dialogue social et valorisent en général dans le bilan social les accords passés.
Le syndicat en accord avec la section doit définir ses priorités avant la négociation et se
prononcer au vu de l’atteinte ou non de ses objectifs.
Si aucun accord n’est établi, un procès verbal de désaccord est établi, dans lequel sont
consignées les propositions respectives des parties et les mesures que l’employeur entend
appliquer unilatéralement. Il n’est pas sûr que le syndicat ait intérêt à réclamer ce document
dans le cas où l’entreprise ne le rédige pas d’elle-même car il fige les positions et risque
d’interdire de revenir sur le sujet jusqu’à la négociation annuelle suivante.
En cas d’accord, un comité de suivi de l’accord peut être recommandé pour vérifier la bonne
application des décisions auprès des salariés.
L’information
Pour être compris et suivi par l’ensemble du personnel, lors de la décision, quelle qu’elle soit, il
ne faut pas hésiter à tenir le personnel informé des objectifs du syndicat, du constat effectué
sur les rémunérations, de la situation économique de l’entreprise et des raisons qui ont motivé
la décision de la section. Dans ce contexte, les adhérents doivent être privilégiés. Pour ceux
qui disposent d’Intranet dans l’entreprise et qui souhaitent l’utiliser pour communiquer avec le
personnel ou avec les adhérents, il peut être utile pour le bon usage des TIC en matière
d’activité syndicale de se reporter au dossier disponible sur le site de la CFDT Cadres
www.cadres-plus.net dans la rubrique « Thématiques – Vie au travail: article les chartes
d’utilisation des TIC ».
L’action
Si l’une des missions principales du syndicat est la négociation avec l’employeur (obligation
annuelle fixée par les textes sur de nombreux sujets), l’écoute des attentes des salariés, leur
mobilisation sur des objectifs compris et partagés doivent faire partie du travail de préparation
et de la stratégie du syndicat pour obtenir satisfaction sur ses revendications. Cela peut passer
par l’information écrite sous forme de tracts ou en direct sous forme de réunions, y compris de
manière spécifique dans des secteurs particulièrement sensibles et par l’appel à l’action sous
forme d’arrêt de travail, de débrayage, voire de grève lorsque tous les moyens de la
négociation ont été épuisés.

Conclusion
En négociation sur les salaires, les entreprises n’abordent pas naturellement la situation des
cadres mais nos délégués syndicaux ne les y invitent pas non plus suffisamment, soit par
méconnaissance de la réalité cadres, soit par crainte de s’engager dans un traitement
particulier qui ne se justifierait pas à leurs yeux. Or les cadres sont des salariés à part entière
et la négociation les concerne comme l’ensemble des salariés.
Au delà des rappels techniques et des conseils pour la négociation que les délégués syndicaux
chevronnés connaissent déjà parfaitement, l’équipe de la CFDT Cadres souhaite mettre
l’accent sur la nécessaire prise en compte des cadres de l’entreprise dans la stratégie
syndicale, en termes de développement et d’apport au fonctionnement de la section. Cette
catégorie de salariés en progression constante et parfois isolée, attend elle aussi, beaucoup de
la négociation collective, du syndicalisme et de la CFDT en particulier. A nous de ne pas la
décevoir.
CFDT Cadres
47, avenue Simon-Bolivar, 75950 Cedex 19
Tél. : 01 56 41 55 00 - Mél: contact@cadres.cfdt.fr

Annexe
Synthèse des positions de la CFDT Cadres sur les rémunérations
Des augmentations collectives sont indispensables
Même si la tendance est à l’individualisation forcenée qu’il faut d’ailleurs encadrer, les
augmentations collectives doivent au minimum garantir le maintien du pouvoir d’achat.
En effet, quelle que soit les performances du salarié, la sanction financière sous forme
d’absence d’augmentation n’est pas la bonne solution. D’autre part, personne ne travaille
totalement seul et c’est l’efficacité de l’équipe tout entière qui permet aussi aux meilleurs talents
de s’exprimer et d’obtenir de bons résultats. La rémunération collective est le meilleur garant
d’une motivation entretenue et efficace et la meilleure prévention aux frustrations et aux
rivalités néfastes. Le collectif de travail n’est pas source de dé-responsabilité et doit être à ce
titre correctement valorisé.
Une politique de rétribution globale correctement ajustée contribue également à fidéliser les
salariés. Elle consolide la performance collective.
Les augmentations individuelles doivent être négociées
L’individualisation, nous le savons bien, est souhaitée par les entreprises, qui y voient un
élément de flexibilité et de performance. Mais elle a aussi les faveurs des cadres, car elle
constitue un signe de reconnaissance de l’investissement au travail mais elle ne doit pas être
trop importante. Sinon, en cas de forte variation, elle risque de démotiver les salariés.
Pour encadrer l’individualisation, il faut l’inscrire à la fois dans des règles collectives négociées
et dans la relation plus contractuelle qui lie le cadre à l’entreprise.
Six conditions doivent être mises en œuvre pour éviter les excès et les
dérapages :
 La transparence des rémunérations. Les entreprises doivent fournir une information

fiable et précise sur les rémunérations et, plus généralement, faire connaître tous les
éléments de la rétribution.
 Le contenu de la négociation. A notre avis, il faut élargir le champ de la négociation
annuelle obligatoire sur les salaires. Direction et organisations syndicales doivent
négocier sur tous les éléments de la rétribution : les salaires minimaux par rapport aux
salaires réels, les augmentations collectives, les règles et les critères d’individualisation,
les primes et les avantages divers (intéressement, participation, bonus, etc.).
 L’individualisation proprement dite. Il faut en préciser les critères, et déterminer la part
d’augmentation collective garantie, qui dépend à la fois des résultats collectifs et des
résultats individuels.
 Le contenu des entretiens annuels. Un impératif à respecter. Les entretiens annuels
doivent être l’occasion de présenter les conditions de mise en oeuvre de
l’individualisation et ses conséquences financières. D’après nos enquêtes successives,
on est très loin du compte. Il est urgent d’insuffler une dynamique nouvelle aux
processus d’évaluation en général et aux entretiens individuels en particulier.
 La possibilité de recours hiérarchique. Dans ce cadre, un salarié peut demander à être
assisté par l’organisation syndicale de son choix.
 Les effets de l’individualisation. Il faut que les entreprises fournissent un bilan annuel
des rémunérations qui prenne en compte les modalités et les effets de
l’individualisation.
CFDT Cadres
47, avenue Simon-Bolivar, 75950 Cedex 19
Tél. : 01 56 41 55 00 - Mél: contact@cadres.cfdt.fr

GUIDE POUR AGIR
Comment
NÉGOCIER
avec un futur
EMPLOYEUR
JE RÉUSSIS MON EMBAUCHE
Avec le soutien du Fonds social européen

Négocier... quoi ?
Négocier signifie « s’entendre avec ». Aussi,
tout futur salarié peut négocier et doit le faire.
Les employeurs ne sont pas les seuls à fixer

les conditions d’embauche.
Vous êtes en mesure de négocier votre salaire,

vos responsabilités, vos conditions de travail.
Ce guide a été conçu pour vous préparer à :

■ être un véritable partenaire lors de la
négociation avec votre futur employeur ;
■ maîtriser les arguments indispensables
à la réussite de cette négociation.
Savoir négocier vous permet de :

■ vous affirmer face à un employeur, et ainsi vous
valoriser,
■ mesurer les avantages et les inconvénients d’un
poste, savoir vraiment à quoi vous vous engagez,
■ convaincre éventuellement l’employeur de
modifier tel ou tel point du contrat de travail.
2 GUIDE POUR
Ce guide
VOUS PROPOSE
■ de mieux aborder des questions que vous jugez
embarrassantes,
■ d’être prêt à discuter, en toute connaissance de cause, des
éléments de votre contrat avec un employeur,
■ d’apprendre à faire valoir votre point de vue, à défendre vos
intérêts afin d’être satisfait de votre nouvel emploi.
Suivez ce guide page par page, vous y trouverez informations

et conseils pour vous préparer à négocier avec votre futur
employeur.
Vous pouvez aussi choisir d’utiliser ce guide selon vos priorités.
Les éléments de négociation, côté employeurs 4

Comment négocier au mieux avec un employeur ? 6
Les erreurs à éviter 8
Les sept règles d’or 9
Préparez-vous ! 10
Avant l’entretien : aide-mémoire 11
L’essentiel à retenir 12,13
Faites le point 14
Quelles conclusions en tirez-vous ? 15
GUIDE POUR AGIR 3

Les éléments de
négociation,
CÔTÉ EMPLOYEURS
Lorsqu’il décide de recruter, Généralement, l’employeur
un employeur a des est prêt à une certaine
impératifs précis souplesse
Il cherche une personne : ■ La personne recrutée a plus

■ avec des compétences minimales, de compétences qu'il ne le souhaite
■ pour une durée précise, au départ : il pourra lui confier plus
■ acceptant certaines conditions de de responsabilités et donc mieux la
travail, payer.
■ pour un coût plafond. ■ Au moment du recrutement,
il y a des incertitudes sur l’évolution
Son intérêt est, souvent, d’obtenir de l’entreprise : il peut alors
« le plus possible » pour « le moins s’engager à allonger la durée d’un
cher possible ». Mais recruter et contrat si son activité est bonne, ou
accueillir un nouveau salarié, c’est à augmenter le salaire au bout d’un
aussi un investissement pour certain temps.
l’entreprise. ■ Une disponibilité précise (travail
Il est donc souhaitable que la en soirée, ou le week-end) demandée
personne recrutée soit satisfaite et au départ peut changer :
se sente à l’aise dans son emploi et en rencontrant des candidats,
dans l’entreprise. Son départ l’employeur peut décider de modifier
prématuré serait un échec. ces horaires, embaucher deux
personnes à temps partiel, ou toute
autre solution...
La marge de négociation d’un

Un employeur s’attend à ce que la personne qu’il employeur dépend :
reçoit en entretien négocie, c’est-à-dire essaie ■ des habitudes de l’entreprise
d’obtenir les meilleures conditions de travail possibles (vis-à-vis de l’ensemble des
(salaire, horaires, durée du contrat...). employés),
Le candidat qui ne négocie pas paraît donc peu sûr de ■ de la convention collective, des
lui ou peu intéressé par le poste. accords signés avec les organisations
syndicales,
■ des perspectives d’évolution de
l’activité de l'entreprise, de son état
de santé.
4 GUIDE POUR AGIR

Le résultat d’une négociation, Comment s’évalue le coût du
c’est le contrat qui va être travail pour un employeur ?
signé
Tout d'abord faites la différence
Un contrat de travail est un entre salaire brut et salaire net.
engagement réciproque, un accord
passé entre une entreprise et un Salaire net Salaire net payé
salarié. au salarié.
■ Deux types de contrats de travail = salaire brut
Charges salariales :
sont le plus souvent proposés : +20% sécurité sociale,
contrat à durée indéterminée (CDI), environ retraite, assurance
contrat à durée déterminée (CDD). chômage, etc,
L’employeur propose un CDD quand
il a besoin de quelqu’un pour une Pour une entreprise, un emploi
durée précise (le temps d’un chantier, coûte davantage que ce que gagne
d’un projet, ou pour remplacer un le salarié.
employé en congé...). Charges
+40% patronales :
■ Un contrat peut être à temps plein environ
ou à temps partiel (mi-temps, ou Sécurité sociale,
sur le salaire retraite, URSSAF,
4 jours sur 5, etc.). brut etc.
■ En plus de la qualification et de
l’intitulé du poste, le contrat indique L’employeur a donc en tête un prix
aussi la rémunération. « plafond » : le montant de
rémunération maximum qu’il acceptera
de payer, charges comprises.
Le prix « plancher » absolu, c’est le
SMIC, salaire minimum
interprofessionnel de croissance (un
employeur ne peut pas vous verser un
salaire inférieur ).
En fonction du poste, d’autres
« planchers » peuvent s’appliquer.
Par exemple, s’il existe un salaire
minimum conventionnel correspondant
à votre qualification applicable dans
l’entreprise, il doit vous être versé.
GUIDE POUR AGIR 5

Comment
NÉGOCIER AU MIEUX
avec un employeur ?
Mener à bien la ■ Si vous n’êtes pas sûr d’avoir un
négociation, c’est : argumentaire solide :
4consultez le guide :
■ parler de tous les éléments figurant « Comment trouver de bons
dans le contrat de travail, de toutes arguments à sa candidature ».
les conditions et caractéristiques de Vous pouvez également insister sur
l’emploi, les difficultés du poste, son aspect
■ en parler au bon moment, avec dangereux, pénible...
aisance et simplicité,
■ défendre vos intérêts, 3 Négocier, c’est vous adapter à
■ veiller à respecter les limites votre interlocuteur.
acceptables par l’employeur : Renseignez-vous sur ce qui se
ne « vous fermez pas les portes » de pratique généralement dans votre
l'emploi souhaité. profession, dans les entreprises où
vous postulez : quels salaires ?
Quelles conditions de travail ?
Quelques grands principes 4Pour vous aider, consultez le guide :
« Comment s’informer sur les
1 Négocier, c’est dialoguer. métiers et sur les entreprises ».
Si vous êtes en entretien avec un
employeur, c’est qu’il a besoin de vous.
Et vous avez besoin de l’emploi proposé. Les questions à poser, et les
Discutez donc « d’égal à égal », points que vous pouvez
cherchant l’un et l’autre à vous (éventuellement) négocier
entendre.
4Pour vous aider, consultez le guide : ■ Le contrat : CDI ou CDD (de quelle
« Comment réussir un entretien ». durée ?) Peut-être un contrat « aidé »?
C’est-à-dire avec une aide de l’État
2 Négocier, c’est convaincre. versée à l’employeur, si vous êtes un
■ Vous avez des atouts : vos jeune, ou au chômage depuis
compétences, vos qualités, votre longtemps, ou handicapé... Pour en
disponibilité, votre expérience... savoir plus sur ces contrats,
« Mettez-les dans la balance » pour contactez un conseiller ANPE.
revendiquer ce qui vous semble juste.
6 GUIDE POUR AGIR

■ Les horaires : temps complet, temps Qui va aborder ces points
partiel ? Travail le samedi ? et comment ?
Le dimanche ? De nuit ? Irrégulier ?
■ Le lieu de travail : fixe ou variable ? C’est normalement l’employeur qui
Quels déplacements prévoir ? en parle le premier, sinon c’est à vous
■ Le statut : cadre, agent de de le faire (mais en fin d’entretien,
maîtrise... ? toujours !).
■ Les possibilités de formation
interne.
■ L’évolution prévisible du poste. Comment parler salaire ?
■ Le salaire et les autres avantages.
N’oubliez pas que le salaire peut être ■ Si l’employeur vous interroge :
complété par les avantages suivants : « Quelles sont vos prétentions ? »,
un 13ème mois, des primes, un véhicule vous pouvez lui retourner la question :
de fonction, un logement de fonction, « A quelle rémunération pensiez-vous
une mutuelle, des indemnités de m’embaucher ? »
transport, des tickets restaurant, une ■ S’il insiste pour que vous vous
cantine... exprimiez d’abord : soit vous donnez
■ Les congés (5 ou 6 semaines ? un chiffre (un peu plus élevé que ce
A prendre quand ?). que vous voulez vraiment), soit vous
donnez « une fourchette » : un chiffre
haut et un chiffre bas.
Le bon moment pour ■ Si c’est vous qui abordez la
aborder ces points question en premier, dites par
exemple :
C’est en fin d’entretien que doivent « Quelle est la rémunération prévue
se poser ces questions (en particulier pour ce poste ? » ou
la rémunération). « A quel moment aborderons-nous la
Vous en discutez après avoir parlé question de ma rémunération ? ».
du poste, des tâches à accomplir,
des motifs du recrutement pour
l’employeur.
GUIDE POUR AGIR 7

Les erreurs
À ÉVITER
■ Parler salaire ou statut avant ■ Accepter une obligation que vous
d’avoir fini de parler du travail lui- ne pourrez pas tenir.
même, c’est-à-dire avant la fin de Par exemple, des déplacements
l’entretien. fréquents de plusieurs jours, si votre
vie familiale les rend impossibles.
■ Evoquer vos charges de famille,
votre endettement, ou toutes les ■ Indiquer vos prétentions dans votre
difficultés d’ordre privé (sauf si c’est lettre de candidature :
un argument pour votre candidature). cela vous empêche d’en discuter
librement en entretien, une fois
■ Etre agressif ou soupçonneux : examinée la nature du poste, sauf si
« Qu’est ce qui me prouve que je serai l’annonce l’exige expressément.
augmenté dans 6 mois ? »
« Si je vous dis que je peux travailler de
temps en temps le samedi, je suis sûr
que ce sera tous les samedis... »
■ Refuser d’emblée une condition du

contrat, sans chercher à savoir
comment elle peut être discutée :
« Ah non, si les horaires changent tout
le temps, ça ne m'intéresse pas ! »
8 GUIDE POUR AGIR

Les sept
RÈGLES D’OR
1 N'hésitez pas à questionner l’employeur sur votre
rémunération (et tous les autres éléments du contrat),
s’il n’en parle pas de lui-même. Mais toujours en fin
d’entretien.
2 Vérifiez que vous parlez le même langage :

■ Par exemple, l’employeur parle en général de brut
mensuel. Il est important de savoir s’il est complété par
un 13ème mois, des primes, ou d’autres avantages.
Ces éléments peuvent changer le montant réel du salaire
mensuel.
3 Avant l’entretien, informez-vous sur les pratiques dans

la profession :
■ auprès de relations, de personnes qui exercent cette
profession,
■ en lisant les offres d’emploi,
■ auprès des conseillers de l’ANPE,
■ en consultant la convention collective.
4 Fixez-vous à l’avance les limites que vous êtes prêt

à accepter.
5 Montrez-vous ouvert. Proposez des alternatives :

■ « Soit vous m’accordez (ceci), et j’accepte (cela), soit
vous préférez (...) et je souhaiterais (...). »
■ « Je veux bien (ceci) si vous me garantissez (cela). »
6 Soyez courtois, posé. Eventuellement, donnez-vous le

temps de la réflexion :
■ « Je vous propose d’y réfléchir et de vous donner ma
réponse au plus tard le (...). »
7 Ne quittez pas un employeur sans retenir ce qu’il est

prêt à modifier dans son offre et ce qu’il ne négociera
pas.
GUIDE POUR AGIR 9

PRÉPAREZ-VOUS !
Vous pouvez maintenant vous préparer et vous entraîner pour négocier
lors de votre prochain entretien.
Voici une grille dont vous pouvez vous inspirer.
Vos souhaits Acceptable Inacceptable

pour vous pour vous
Salaire à l’embauche ………€ autour de………€ moins de………€
Salaire après
période d’essai ………€ autour de………€ moins de………€
Horaires,
durée hebdomadaire ………. ………. ……….
Durée du trajet
domicile/travail ………. ………. ……….
Déplacements ………. ………. ……….
Statut (cadre,
agent de maîtrise...) ………. ………. ……….
Autres... ………. ………. ……….
Entraînez-vous à parler rémunération

dans les mêmes termes qu’un employeur
Salaire brut Salaire net Salaire brut Salaire brut
mensuel mensuel annuel annuel
(-21%) sur 12 mois sur 13 mois
Exemple 1 200 € 948 € 14 400 € 15 600 €

(environ) soit 1 300 €
brut
par mois
Votre souhait ……… ……… ……… ………
Si vous postulez à un emploi rémunéré au SMIC, pensez à demander :

■ si c’est le salaire de départ, améliorable ensuite (et quand ?),
■ si c’est le salaire de tous les employés de même qualification,
■ si des primes ou autres avantages peuvent être accordés.
10 GUIDE POUR AGIR

Avant L’ENTRETIEN
AIDE-MÉMOIRE
J'ai une idée des conditions proposées en général c

dans les postes équivalents à celui proposé.
J’ai fixé les limites de ce que je veux impérativement. c

Je les ai bien en tête.
J’ai revu la liste des points à aborder. c
Je me suis entraîné (avec des proches, un magnétophone) c

à formuler les sujets qui me gênent un peu.
Je sais quels motifs donner pour refuser poliment c

certaines conditions inacceptables pour moi.
Je peux traduire ma « fourchette » de salaire en brut c

mensuel ou annuel.
J’ai à l’esprit les arguments pour convaincre l’employeur c

d’accorder ce que je lui demande.
J’ai prévu un « plancher » et un « plafond » si on c

me demande « mes prétentions ».
Je sais quelle alternative lui proposer si la négociation

aboutit à un blocage. c
ATTENTION
Si vous n'avez pas coché toutes les cases de cette liste, ou si vous avez hésité à
répondre pour l'un de ces points faites ou refaites de façon plus approfondie les
exercices de la page 10.
GUIDE POUR AGIR 11

L’ESSENTIEL à retenir
Négocier avec un employeur, En dehors du salaire,
en entretien d’embauche, bien d’autres points sont
n’est pas réservé négociables
« aux cadres » ! Il faut en entretien :
Même si c'est un emploi rémunéré au ■ vous informer sur tous les éléments
SMIC, vous pouvez demander si du contrat,
l'employeur a prévu : ■ faire s’exprimer l’employeur sur ce
■ des primes, qui peut être discuté et sur ce qui ne
■ des avantages annexes (cantine, peut pas l’être,
mutuelle, chèques-vacances, ■ expliquer ce que vous voudriez ou
indemnités de transport, avantages ne voudriez pas.
du comité d’entreprise...),
■ le paiement d’heures (Sur les divers éléments d’un contrat,
supplémentaires. reportez-vous aux p. 5 et 7).
Tous les employeurs s’attendent à ce

que vous :
■ posiez la question du salaire qui
vous sera versé,
■ vous informiez sur les conditions de
travail,
■ acceptiez ou refusiez tel ou tel
point.
Négocier c’est montrer que vous êtes un partenaire : vous voulez

vraiment réfléchir à l’offre proposée et vous ne vous précipitez pas sur
n’importe quel emploi. Votre interlocuteur appréciera le sérieux de
votre attitude...
Vous y gagnerez.
Pour mieux connaître les contrats de travail, consultez dans votre ANPE
le dossier pour en savoir plus « Contrat de travail : l’essentiel à savoir ».
12 GUIDE POUR AGIR

Vous ne pouvez négocier Comment bien présenter vos
que si vous connaissez vos arguments pour négocier ?
impératifs et vos limites
Il faut vous préparer à l’avance Exemples sur le salaire :
(par exemple, utilisez la grille
page 10). « Le salaire que vous proposez est
inférieur à ce que je souhaitais.
Un entretien réussi est un De plus, vous me dites que j'aurai
entretien où les deux souvent à remplacer mon responsable
interlocuteurs savent l’un et hiérarchique. Pouvons-nous
l’autre ce qu’ils offrent et ce prévoir dans le contrat qu'après le
qu’ils veulent 3e mois, j'aurai une augmentation de
■ Soyez précis, dans vos questions 7 ou 8% ? »
comme dans vos réponses.
■ Soyez ferme, dans ce que vous « Vous pensiez, pour le salaire dont
acceptez et dans ce que vous refusez. vous me parlez, embaucher quelqu'un
■ Soyez réactif, prêt à proposer une avec (telle qualification). Mais je sais
autre solution si la première est en plus faire (ceci, et ceci ...). Je vais
rejetée. donc décharger le chef de service...
Cela pourrait être compensé par une
prime annuelle... »
Exemples sur les conditions de

travail :
« Je veux bien accepter de travailler

le samedi, même si je ne l’avais pas
prévu. En compensation, serait-il
possible que je quitte plus tôt
l'entreprise un autre jour de la
semaine, par exemple ? »
« Et si vous ne pouvez m’offrir, pour

l’instant, qu’un temps partiel,
est-il possible d’aménager les horaires
autrement ? »
GUIDE POUR AGIR 13

Faites LE POINT
Votre négociation vient d’avoir lieu.
oui non pas tout

Votre opinion à fait
1 La question du salaire a été abordée, ainsi que c c c

les autres éléments du contrat.
2 J'avais en tête des « fourchettes », des conditions c c c

indispensables et je les ai présentées avec calme.
3 J'ai le sentiment que mes propositions ou demandes c c c

correspondaient aux attentes de l'employeur, parce que
je m'étais bien informé avant.
4 J'ai plaidé ma cause, j'ai montré que je n'étais pas prêt

à accepter « n'importe quelle condition » pour travailler. c c c
5 On m'a fait une proposition à laquelle je ne m'attendais c c c

pas, j'ai su m'adapter en questionnant mon interlocuteur
et en demandant du temps pour y réfléchir.
6 Pour justifier mes « prétentions », j'ai su trouver des c c c

arguments.
7 En cours d'entretien, j’ai discuté « d'égal à égal ». c c c
8 J'ai montré que je pouvais être capable de souplesse. c c c
9 J'ai su proposer des alternatives, la discussion c c c

n'a pas été bloquée.
ap Mon interlocuteur a certainement eu de moi l'image c c c

de quelqu'un qui sait ce qu'il veut, sans être agressif.
14 GUIDE POUR AGIR

15 GUIDE POUR AGIR
ont participé à la création de ces guides.
Jean-Paul Germond, Jean-François Lafarge, Guy Roblès de l’ANPE
Vous avez répondu « oui »
à toutes les questions ou presque.
Vous savez négocier.
Vous avez hésité, en particulier pour Lisez le guide
les questions 4, 6 et 10. « Comment
Il vous manque sans doute des arguments trouver de bons
à mettre en avant. arguments à sa
candidature »
Retravaillez avec ce
Vous avez répondu « non » ou « pas guide.
tout à fait » à plusieurs questions. Approfondissez
l'exercice p. 10
Lisez aussi le guide
Vous êtes peut-être trop timide en entretien, ou
peut-être trop rigide...
« Comment réussir
un entretien »
N'hésitez pas à vous faire aider. Demandez l’avis
d’un conseiller
Retournez ce guide pour connaître vos résultats.
en tirez-vous ?
QUELLES CONCLUSIONS
2003
DA N S L A C O L L E C T I O N D E S G U I D E S P O U R A G I R
-
Je bâtis mon projet professionnel
• Comment élaborer des projets professionnels.
• Comment rechercher et choisir une formation.
• Comment s’imaginer créateur d’entreprise.
© ANPE- 2003. Toute reproduction partielle ou totale de la présente publication est strictement interdite sans l’autorisation expresse de l’ANPE - Direction de la communication de l’ANPE – n° 834 –
J’organise ma recherche
• Comment chercher un emploi à l’international.
• Comment identifier ses savoir-faire et ses qualités.
• Comment s’informer sur les métiers et les entreprises.
• Comment rechercher un emploi avec anpe.fr
• Comment réaliser un bon C.V.
Je recherche des offres d’emploi et j’y réponds

• Comment choisir les annonces auxquelles répondre.
• Comment répondre à une petite annonce.
• Comment rédiger une lettre de motivation.
• Comment contacter une entreprise, un employeur par téléphone.
Je démarche les entreprises

• Comment faire des candidatures spontanées.
• Comment sélectionner les entreprises.
• Comment enquêter dans les entreprises et passer des barrages.
• Comment se servir de ses relations et développer son réseau.
Je réussis mon embauche

• Comment réussir un entretien.
• Comment trouver de bons arguments à sa candidature.
• Comment négocier avec un futur employeur.
Agence nationale pour l’emploi

Le Galilée - 4, rue Galilée - 93198 Noisy-le-Grand Cedex
www.anpe.fr

Guide Négociation

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Guide Négociation

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Guide Pour négocier votre salaire

Avoir en tête les tendances de

CONNAÎTRE VOTRE VALEUR SUR LE MARCHÉ

 ZOOM SUR LES JEUNES DIPLÔMÉS

IDENTIFIER VOTRE VALEUR

IDENTIFIER VOTRE VALEUR POUR L’ENTREPRISE

Si vous êtes en processus de recrutement, montrez votre valeur ajoutée

 LA CONFIANCE EN SOI : LA CLÉ POUR BIEN S’ÉVALUER

La fourchette salariale représente l’écart Les primes & avantages annexes

Les éléments financiers clés

lightbulb BON À SAVOIR

DÉTERMINER VOTRE FOURCHETTE SALARIALE

Proposer la juste fourchette

LES ÉLÉMENTS POUR SE LANCER OU PAS DANS UNE NÉGOCIATION…

J’ai obtenu de nouvelles missions Mon périmètre de poste (missions/

BIEN MENER VOTRE

BIEN MENER VOTRE NÉGOCIATION SALARIALE

Restituer de manière factuelle

Faire une proposition cohérente et transparente

Rester maître de vos émotions

 LES PIÈGES À ÉVITER

Expliquer que vous avez besoin

 Avoir des exigences trop élevées

Formuler votre demande sous forme

 Faire preuve d’un excès de confiance

BIEN MENER VOTRE NÉGOCIATION SALARIALE

Gérer l’après négociation

5 Est-il pertinent de donner une fourchette de salaire en début de processus de recrutement ?

LES 10 QUESTIONS QUE VOUS VOUS POSEZ SUR

NOS BUREAUX À PARIS ET EN RÉGION

ÎLE-DE-FRANCE Paris Bercy PROVINCE Marseille Orléans

–LA NÉGOCIATION SALARIALE

La négociation salariale à l’embauche est une pratique courante

Ancrée dans un rapport de force, la négociation salariale est un

Malgré tout, les candidat·e·s sont majoritairement satisfait·e·s

05 DANS 6 CAS SUR 10, LES CADRES CHERCHENT À NÉGOCIER

Des difficultés pour définir sa valeur sur le marché du travail

08 LE PROCESSUS RESTE DÉLICAT ET GÉRÉ AU CAS PAR CAS

Durant la phase de recrutement qui précède leur –

pour les candidat·e·s un réel intérêt à le faire, ENTREPRISES

– Certains cadres annoncent une fourchette au

APEC – LA NÉGOCIATION SALARIALE À L’EMBAUCHE 3

Le volet qualitatif : vingt-quatre entretiens individuels ont été conduits auprès

pour permettre une diversité des profils interrogés :

Le volet qualitatif a été réalisé avec l’appui de l’Ifop au printemps 2019.

L’interrogation a été réalisée par l’institut CSA en février-mars 2019.

4 APEC – LA NÉGOCIATION SALARIALE À L’EMBAUCHE

–DANS 6 CAS SUR 10, LES CADRES CHERCHENT

Avez-vous essayé de négocier votre salaire ?

1. Apec, Les salaires des cadres à

APEC – LA NÉGOCIATION SALARIALE À L’EMBAUCHE 5

Part des cadres à avoir essayé de négocier leur salaire

Moins de 30 ans 61%

Transition vers le nouveau poste sans période

En CDD ou en intérim 56%

Commercial, marketing 74%

6 APEC – LA NÉGOCIATION SALARIALE À L’EMBAUCHE

Lorsque se profile l’opportunité d’un changement

– Aussi, il n’est pas simple pour les cadres de se position-

De manière transversale, les cadres rencontrés pour –

APEC – LA NÉGOCIATION SALARIALE À L’EMBAUCHE 7

« Je ne me suis pas vraiment référée à ça (grilles

–LE PROCESSUS RESTE DÉLICAT ET GÉRÉ

2. À noter que l’Apec conseille aux

–LA NÉGOCIATION SALARIALE

05 DANS 6 CAS SUR 10, LES CADRES CHERCHENT À NÉGOCIER

08 LE PROCESSUS RESTE DÉLICAT ET GÉRÉ AU CAS PAR CAS

–DANS 6 CAS SUR 10, LES CADRES CHERCHENT

–LE PROCESSUS RESTE DÉLICAT ET GÉRÉ

–LE JEU DE LA NÉGOCIATION SALARIALE :