16/03/2023

MS CCA M1 Objectifs

1. Comprendre le processus du management de

projet

2. Être conscient de l’importance d’identifier les

risques projets et d’élaborer un plan d’action

3. Être capable d’analyser la performance d’un

Pr. Amina ASLI projet.

Mars 2023 1 2

I- Le mangement de projet,
I- Le mangement de projet, Vue d’ensemble Vue d’ensemble
II- Préparation du projet
Management de
Processus du

III- Planification du projet

projets

IV- Gestion et pilotage du projet

V- Bilan et clôture du projet

3 4

Contexte actuel

• Crise sanitaire • L'organisation par projets est devenue un

mode de travail usuel dans les entreprises
• Mondialisation et globalisation des marchés; contemporaines.
• Concurrence acharnée;
• Evolutions technologiques rapides; • Le principe est de créer une symbiose
L’organisation
• Explosion du savoir; entre différents savoir-faire pour
en mode
• Compression du cycle de vie des produits; répondre à un objectif commun.
projets
• Clients plus exigeants et plus volatiles;
• Hiérarchies plus plates; • Le travail en mode projet repose sur la
• Nécessité d’innover, d’innover et d’innover coopération entre les différents membres
de l’équipe projet.
• Nécessité de développer des projets, fer de lance de
toute stratégie;
• L’avenir des organisations dépend désormais de leur
capacité à réussir leurs projets.
5 6

1
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Avantages du mode projets

Souplesse et
réactivité

Définition
Apprentissage
organisationnel
Décloisonnement
des métiers
des
concepts
Motivation et Communication/
valorisation confiance

7 8

Caractéristiques d’un projet

Qu’est ce qu’un projet?
Un objectif clairement défini

« C’est une activité singulière et non
répétitive, bornée dans le temps, irréversible,
ouverte à l’incertitude, combinant des
compétences distinctes mais complémentaires,
dans une perspective de progrès ou de
changement.»
Falcoz & all.
Une durée déterminée qui comprend un début et une fin.
La participation de plusieurs acteurs et spécialistes
L’exécution d’un travail unique, généralement jamais effectué
auparavant (un projet n’est ni un travail routinier ni un travail
répétitif).

Des exigences précises en termes de temps, de coûts et de

9
qualité. 10

Exemples de projets
Le triangle projet

Périmètre • Projet informatique et développement d’un nouveau logiciel

• Projet de réforme d’un cursus scolaire,
• Projet de construction d’un nouveau bâtiment,
• Projet de déménagement
• Projet de recherche et de développement de nouveaux
produits
• Projet de lancement d’un nouveau produit
• Projet d’aménagement d’une zone industrielle
• Projet de restructuration d’une entreprise
• Projet artistique (organisation d’un spectacle)
Délai Coût • Projet de restauration et de réhabilitation d’un monument
11
historique. 12

2
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Projet / programme/ Portefeuille Projets / programme/ portefeuille

Un programme se compose d’une série de projets, coordonnés Points communs:

et reliés les uns aux autres, qui se poursuivent sur une longue o Concentration sur la réalisation d’objectifs
période en vue d’atteindre un objectif. Ex: prg spatial, prg de o Requièrent des plans et des ressources
recherche, prg national de logement social… o Ont besoin d’outils et de méthodes pour être menés à terme

Un portefeuille est un ensemble de projets ou de programmes Points de divergence:

qui sont regroupés pour faciliter leur management dans la o Portée
poursuite d'objectifs stratégiques de l'entreprise. o Durée

13 14

Définition du management de projet Gérer un projet c’est:

Selon le PMI, le management de projet est l’application de

connaissances, compétences, outils et techniques aux activités
d’un projet afin d’en respecter les exigences.
C’est une démarche visant à atteindre les objectifs du projet
dans le respect des délais, des coûts et des spécifications
prédéfinies.
15
Planifier
Budgétiser
Identifier et maîtriser les risques
Faire intervenir différents acteurs
Mettre en place une structure organisationnelle,
un mode de fonctionnement
Contrôler l’utilisation des ressources en évitant les
dépassements de budgets et les gaspillages
Gérer des équipes
Utiliser des outils de gestion de projet
Atteindre les objectifs visés en termes de qualité et
de coûts. 16

Les piliers du management de projet

Degré de difficulté d’un projet

PROJET

O
R A
G G N
A E I
N S M
I T A
S I T
A O I
T N O
I N
O
N

17 18

3
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Les acteurs du projet et leur rôle Maître d’Ouvrage & Maître d’Oeuvre

Le client Organes de Tous ceux qui prennent

pilotage part aux décisions de
lancement, de poursuite
Décideur final, ou d’arrêt du projet.
utilisateur, porte Maîtrise d’ouvrage,
parole et/ou direction de projet, DG,
prescripteur comité de pilotage,
comité de projet…

Bureau
projets
Responsable du
développement et de la
formation à l’implantation
de la méthodologie de GP.
C’est une sorte de centre
nerveux dont le rôle est de
coordonner l’ensemble des
projets et veiller à leur
réalisation.
Equipe
projet
Ceux qui consacrent
Contributeurs tout ou partie de leur
temps pour réaliser,
externes conduire et piloter la
maîtrise d’œuvre du
Tiers concernés par le projet projet.
sans faire partie directement
de l’équipe opérationnelle. 19 20

Ce qui rassemble les acteurs

Visibilité et partage
Maîtrise des risques
de la vision

PROJET

Communication Règles du jeu claires

21 22

Standards en MP
o Association à BNL,
fondée en 1969, siège à
Philadelphie aux EU,
o Plus de 500.000
membres dans plus de o Créée en 1982.
170 pays o Rassemble des
o Publie des standards professionnels,
Développés essentiellement par des organisations relatifs à la gestion de praticiens, consultants,
professionnelles: projets, guide PMBOK formateurs,
o Certifications PMP enseignants,
▪ Échanges d’expériences entre professionnels du (Process MP). chercheurs et
étudiants.
management de projet o Revue « La Cible ».
▪ Développement de guides méthodologiques de o La plus
ancienne des
management de projet associations, o Créée en 2015
basée en Suisse o Promouvoir les
▪ Promotion de « bonnes pratiques » du management o Des dizaines de bonnes pratiques
de projets milliers de en MP
membres o Création d’espace
▪ Certifications. de rencontres et
d’échanges
23 24

4
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Processus de management de projet

Roue de Deming
Avant projet

Initiation Planificatio Gestion & Bilan &

n Pilotage Clôture

Projet

25 26

Principaux livrables d’un projet Importance de la phase de planification

Rapports Perf.
Difficultés
Etude Charte projet Charte projet Avancement projet mauvaise planification
Input d’opportunité Leçons du passé Plan projet Livrables
Bonne planification

Processus Initiation Planificati Gestion & Bilan &

on pilotage clôture

Charte du Plan projet Rapports Perf. PV réception

Output projet Diagrammes Journal des PV de clôture Durée du projet
Risques & PA risques et des pbs Rapports finaux
Ressources Avancement Documentation
Coûts projet projet
Délais Livrables Leçons apprises
Une bonne planification permet d’anticiper et de traiter les
risques et les problèmes afin que le projet soit réalisé dans le
27 respect des contraintes. 28

Outils du management de projets Intérêt d’un outil informatique

• Complexité croissante des projets

Outils d’organisation Outils de gestion
• Nécessité d’effectuer des simulations de scénarios dans un but
▪ SDP ▪ Tableau de bord d’optimisation de la planification et de la réalisation des projets
▪ Réseau PERT ▪ Matrice des risques
• Suivi de la performance des projets
▪ Diagramme de GANT ▪ Logiciels ….

• Réactions à temps pour éviter les dérapages

Outils d’animation • Rapidité des réponses aux requêtes des parties intéressées

▪ Rapports d’avancement
• Besoin d’une vue d’ensemble sur le portefeuille de projets
▪ Plan de communication
• Documentation et conservation des enseignements tirés de la
▪ Réunions… réalisation d’un projet pour l’amélioration de la gestion des projets
29
futurs. 30

5
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Processus de management de projet

Avant projet

Initiation Planificatio Gestion & Bilan &

n Pilotage Clôture

Projet

31 32

L’avant projet Idée Stade de

initiale l’imaginaire
• Etape stratégique et cruciale. Contreparties à
obtenir
• Permet de préciser l’idée de départ et de vérifier
l’opportunité du projet Précision de Idée
Enjeux
l’idée définie
• Permet de répondre à une multitude de questions: Contraintes
 Quels sont les enjeux pour l’entreprise?
 Quels sont les objectifs à atteindre? Objectif
 Est-ce le bon moment? cible
 Quels moyens seront alloués?
 Quels seront les rôles et responsabilités des différents Contraintes Temps
acteurs?
 Est-ce une véritable opportunité? Faisabilité Risques
33 34

Définir les enjeux du projet

Importance des enjeux du projet
Enjeux du projet
Economiques Commerciaux Techniques Sociaux Stratégiques
Quelle est la Quels marchés Permet-il Permettra-t-il Quel avantage
Un projet dont les enjeux n’ont pas été identifiés n’a rentabilité du permet-il d’acquérir de de développer par rapport à la
ni importance ni priorité. projet? d’emporter? nouveaux les concurrence?
savoirs? compétences ?
Quels acquis de Quels territoires Permettra-t-il
L’objectif est le changement à réaliser, l’enjeu est le patrimoine le permet-il de Permet-il Permet-il de de rattraper le
projet apporte- s’approprier? d’espérer un créer ou de retard? De
pourquoi de ce changement. t-il? brevet ou une préserver des prendre de
Quel est l’impact marque emplois? l’avance?
du projet sur déposée?
L’enjeu peut être stratégique, économique, l’image de Est-il l’occasion
l’entreprise? de développer
commercial, technologique ou encore social. une culture
d’entreprise?

35 36
Adapté de Th. HOUGRON, P.14

6
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Préparation du projet/ Initialisation

II- La préparation • C’est une étape qui formalise la décision de lancer

du projet le projet;
• Elle permet d’étudier le projet et de voir s’il est
faisable;
• Elle a pour enjeu de valider la demande des
37
utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de
l'organisation;
• Elle permet de développer une compréhension
commune du projet;
• Elle débouche sur la rédaction de la note de
cadrage/ charte du projet.

38

La Préparation de Projet Validation et Développement de l’idée du projet

Réception de la demande du projet

Validation et développement de l’idée du commanditaire
du projet / Cadrage

Formulation écrite de la demande

Analyse des risques
Examen de la demande du
commanditaire
Evaluation du projet
Nomination du chef du projet
39 40

Recueil du besoin et clarification de la demande Importance des spécifications

Clarification de la
demande

Réponse du
Demande du client fournisseur

Accord du client

41 43

7

Recueil du besoin
44
L’analyse des risques
• Le risque est une menace potentielle ou un événement
pouvant compromettre l’atteinte des objectifs du projet.
• L’opportunité est la possibilité que le projet avance mieux
que prévu.
• Un risque représente tout autant une opportunité
potentiellement manquée qu’une menace potentielle.
• La formulation d’un risque doit comprendre la cause de
ce risque et son impact possible sur l’objectif (autrement
dit, il doit comprendre la cause et la conséquence) 46
48
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Le cadrage du projet
• La note de cadrage est un document de synthèse qui
explique clairement l’idée de projet. Élaboré par le chef de
projet, il permet de transformer la demande du
commanditaire en projet.
• Il a pour objectif de rendre le projet compréhensible et
accessible.
• Il doit répondre aux questions: Quoi? Pour qui?
Comment? Quel budget? Délai? Résultats attendus?
Quelle organisation?
• Il sert de contrat entre les acteurs et constituera un
référentiel pendant toute la durée du projet.
45
L’analyse des risques
• L’analyse des risques est une approche
proactive qui cherche à recenser les risques
potentiels et à mettre en place les mesures
préventives appropriées.
• Elle permet de:
– déterminer le plus grand nombre possible de
risques,
– atténuer leur impact
– élaborer des stratégies de réponse
– prévoir des fonds pour éventualités.
• Le risque zéro n’existe pas et la gestion des
risques n’élimine pas complètement les
risques.
47
1. L’identification des risques
• Vise à obtenir un panorama (une liste) des risques potentiels
auxquels le projet peut être confronté.
• Réflexion menée, généralement en interne.
• C’est un processus continu.
• Types de risques:
Stratégiques
Financiers
 Techniques (complexité de la solution à mettre en œuvre)
 Organisationnels (processus décisionnel, rapports hiérarchiques…)
 Humains ( liés à un conflit social, disponibilité des intervenants)
 Environnementaux
49
8
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Techniques d’identification des risques

• Expériences antérieures
• Répertoire des risques
• Questionnement « et si…? »
• Penser aux cas d’exception
• Consultation d’experts
• Analyse du chemin critique
• Entretiens
• Brainstorming
• Ateliers regroupant des équipes multidisciplinaires

50 51

2. Hiérarchisation des risques

Lors de l’appréciation de la probabilité et de l’impact,

Consiste à entreprendre une appréciation probabiliste des
risques et permet de générer des matrices de risques.
Lorsque les risques ont été identifiés, ils doivent être
appréciés d’après deux critères :
1. leur probabilité et,
il est important de tenir compte des contrôles internes
existants.
Il est utile de tenir compte d’autres facteurs tels la
manière dont un risque survient et le moment de sa
concrétisation (quoique difficile à quantifier).

2. leur impact potentiel – les implications positives ou

négatives d’un risque ou d’une incertitude – quelles sont
les conséquences possibles et quelle est l’ampleur de leur
impact ?
52 53

Matrice des risques 3. Evaluation des risques

• Chaque risque est évalué en fonction de:

– L’événement indésirable,
– Des conséquences de l’événement s’il survient
– L’ampleur ou la gravité de son impact,
– Sa probabilité
– L’étape du projet au cours de laquelle l’événement
peut survenir,
– L’interaction avec d’autres parties du projet ou
d’un autre projet.

54 55

9
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Formulaire d’évaluation des risques L’évaluation des risques –suite-

Risque Probabilité Impact Difficulté de Etape de réalisation

détection possible L’évaluation des risques repose sur la combinaison de 3
variables:
Risque 1 3 4 4

Risque 2 2 5 5 Niveau de risque = Probabilité x Impact x Détection

Risque 3 1 5 5
Les 3 variables sont généralement notées selon une échelle de
5 points.

L’écart entre les valeurs (1 – 125) facilite la stratification des

risques et leur position sur la matrice de la gravité des
risques.
56 57

4. Formulation des exigences

Il s’agit de la réponse aux risques: actions à envisager pour
gérer les incertitudes les plus importantes (particulièrement
rouges et oranges); façon qui convient le mieux pour le
contrer. On distingue:
o Le transfert des risques: contrat, assurance, sous-traitance
d’une partie du projet. Pour cela, il convient, d'une part de bien
formaliser ces accords en décrivant les obligations et les
responsabilités des parties. D'autre part, il s'agit de prévoir des
clauses de responsabilité pour inciter les partenaires à ce que
les délais soient respectés, et ceci au coût initialement convenu.
o Le partage des risques: différentes parties.

o L’acceptation des risques: on assume le risque; mise en place

o La réduction des risques: réduction de la probabilité ou
encore limitation de l’impact, notamment par l’amélioration
du niveau de connaissance sur le projet (projet pilote).
o L’évitement des risques: modification du plan du projet.
58
d’un système d’alerte et d’un plan d’urgence.
• Plus il y a d’efforts consentis pour trouver des réponses aux
risques avant le début du projet, meilleurs seront les chances de
réduire le nombre de mauvaises surprises en cours de
réalisation du projet. De plus cela réduit considérablement le
stress et l’incertitude quand celui-ci se produit.
59

Matrice de réponses aux risques L’écologie du projet

Evénement Réponse Plan de Déclencheur Responsable Il s’agit de la capacité du projet à s’insérer dans
à risque substitution
l’environnement de l’entreprise et ses chances d’aboutir
Réduire
avec l’adhésion et l’appui de son milieu.
Transférer
Ce qu’il faut prendre en considération:
Réduire  Appui des personnes influentes
Alignement stratégique
 Cohérence avec les autres projets de l’entreprise
Cohérence avec l’organisation et l’éthique de
l’entreprise.
60 61

10
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L’alignement stratégique L’évaluation financière du projet

Objectifs • VAN
stratégiques • TRI
Projet 2 • Analyse de la valeur
• Coûts directs et coûts indirects
Projet 1

Projet 3 Projet 4

Etat
actuel

62 63

L’analyse de la valeur L’analyse de la valeur

« L'analyse de la valeur est une méthode de compétitivité, L'analyse de la valeur est une méthode particulièrement efficace
organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de pour recentrer la conception des produits sur la question du
l'utilisateur, par une démarche spécifique de conception, à la fois "juste nécessaire" pour satisfaire les clients.
fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire». NF X 50-150
Elle vise l'éradication systématique des dépenses inutiles grevant
La valeur peut être considérée comme le rapport entre la
les coûts de conception.
contribution d’une fonction du produit à satisfaire le besoin et le
coût d’obtention de cette fonction.

Elle permet d’améliorer la qualité d'un « produit » sans en “Penser au client et faire aussi
augmenter le coût ou d’en diminuer le coût sans réduire le niveau simple que possible!…”
des services attendus.
64 65

Fondements de l’AV Démarche de l’AV

o Accepter de se remettre en cause Bien définir le problème, analyser

le produit, ses coûts et ses
Analyse et
Diagnostic fonctions
o Simplifier, alléger, éliminer l’inutile

Trouver les réponses appropriées,

o Satisfaire le juste besoin rechercher et évaluer les
Créativité et
Innovation solutions
o Priorité absolue au client et écoute attentive
du marché
66 67

11
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La planification

La planification consiste à examiner la démarche future du projet

et à parcourir «virtuellement», la distance séparant le point de
départ du point d’arrivé.

La planification est un processus dynamique qui doit se

poursuivre tout au long du projet.

Selon une étude du MIT – Harvard –

III- La planification du projet o Une augmentation du temps investi dans les phases de
Conception - Planification diminue la durée totale du projet.
o Coût de l’erreur détectée dans la phase de préparation du
projet est plus petit que le coût de l’erreur détectée dans la
68 phase de réalisation. 69

Sans planification Préalable, définition du projet

Pas de partage du
but commun • Il s’agit d’établir le résultat final ou la mission du projet et de
Le navire voguera au gré des flots

Risque de rater déterminer le plus clairement possible les livrables destinés à

l’utilisateur final.
l’objectif du projet
comme un bouchon

Pression extrême sur • Le contenu doit décrire ce qui doit être livré au client lorsque
l’équipe projet le projet sera terminé. Il définit des livrables précis, tangibles
Impossibilité et mesurables. Appelé aussi CC ou mandat du projet.
d’établir des écarts
Gaspillage de • L’échec d’un projet résulte généralement d’une mission ou
ressources d’un contenu mal défini.
Tâches de clôture
non réalisées • Une étude réalisée par Gobeli et Larson auprès de plus de
Délais et budgets 1400 gestionnaires de projets étasuniens et canadiens a révélé
dépassés que plus de 50% des problèmes de planification proviennent
70 d’une mauvaise description du contenu et du but du projet.71

Contenu de la description du projet Contenu de la description du projet

• Les objectifs du projet: en fonction des besoins du client. Il
faut spécifier le quoi, le quand et le combien.
• Ex: concevoir et produire en 15 mois, un système de
traitement thermique des déchets dangereux, à un coût
n’excédant pas 100 millions DH.
• Les livrables: principaux résultats prévus au cours de la
durée du projet.
•Les exigences techniques: garantissent une performance
conforme aux exigences du client.
•Les limites et les exclusions: permettent d’éviter de
décevoir les attentes et d’écarter tout gaspillage de
ressources et de temps. Les exclusions précisent tout ce
qui n’est pas inclus.

• Les jalons: moments importants et précis du projet. Ils •La révision du contenu en compagnie du client: s’assurer
servent à mieux diviser les principales parties d’un travail.
Ils fournissent une première estimation grossière en que les attentes seront comprises et acceptées et limiter
termes de temps, de coûts et de ressources. Ils constituent les malentendus.
des points de contrôle naturels et importants. 72 73

12

Définition du contenu du projet
Les étapes de la planification
Structure du découpage du projet
Estimation des Ordonnancement
durées des tâches
Estimation des coûts
Optimisation du
planning
Validation du
planning
Diffusion du
planning
Types de planification
Planification structurelle
Planification organisationnelle
Planification financière
Structure de découpage d’un projet SDP
La SDP est un plan détaillé des travaux du projet
Elle définit tous les éléments du projet selon une
structure hiérarchique et établit les liens avec les
éléments finaux du projet
Le découpage en phases dépend de l’ampleur et de la
complexité du projet, des étapes jalons, des points de contrôle
et des impondérables à respecter.
Elle intègre le travail et les responsabilités.
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Les priorités du projet,
outil d’aide à la prise de décision
La détermination des priorités permet au gestionnaire du projet
Estimation des de prendre les décisions appropriées quant aux éventuels
ressources compromis.
Est-il concevable de prolonger la durée du projet?
Est-il concevable de réduire le contenu et la performance?
Est-il concevable de dépasser le budget?
Souvent, il est nécessaire de faire des compromis sur la base des
priorités du projet. Il est nécessaire d’établir l’importance relative
de chaque critère en discutant avec le client ou la DG.
74 75
Planification structurelle
Vise à produire :
o La liste exhaustive des activités à réaliser pour produire le
livrable final du projet.
o La structure logique regroupant les activités du projet.
Elle nécessite d’identifier toutes les activités et de les regrouper
en une structure.
76 77
Utilité de la SDP
• Elle illustre avec clarté les tâches à accomplir.
• Elle facilite l’attribution des responsabilités.
• Elle aide à définir les voies de communication et à
coordonner les parties du projet, ce qui facilite la
résolution de problèmes.
• Elle facilite l’évaluation des coûts, du temps et de la
performance technique à tous les niveaux de
l’organisation et tout au long du projet.
• Elle offre la possibilité de planifier, d’ordonnancer et de
dresser des budgets.
78 79
13
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Les jalons

Le jalon "milestone" est un point d'arrêt dans le processus

permettant le suivi du projet. C'est l'occasion pour l'équipe de faire
un bilan intermédiaire, de valider une étape, des documents ou
d'autres livrables, puis de reprendre le déroulé des travaux.

Une fois le jalon franchi, l'équipe passe à la suite sans revenir sur
ce qui a été fait ou validé. Les jalons fixent des objectifs
intermédiaires et contribuent à la prévention de l'effet tunnel. En
effet, les validations partielles sont l'occasion d'une rencontre
entre les différentes parties prenantes - notamment entre le client
et l'équipe projet - pour s'assurer et valider que les travaux vont
dans le bon sens.
80 81
Exemple de SDP (OT) pour un projet informatique

Exemple de SDP pour un projet de construction

Techniques d’élaboration de la SDP
Projet de construction d’une
maison

1. Descendante (Top down):

Gros œuvres Second œuvre Finition
▪ Utilisée pour des projets
Revêtement
familiers.
Fondations Menuiserie
extérieure extérieur

Assainissement Isolation Plâtre 2. Ascendante (Bottom-up):

▪ Utilisée pour des projets
Soubassement Revêtement du
Plomberie nouveaux.
sol

Élévations murs Menuiserie

Électricité
intérieure

Toiture Climatisation Peinture 82 83

Matrice d’affectation des responsabilités Matrice d’affectation des responsabilités d’un projet d’étude de
marché
RACI
Equipe de projet
Tâche Ali Samia Farid Mouna Abdou
• Appelée aussi diagramme R (Responsible): Déterminer les clients cibles A R I

des responsabilités Réalisateur Elaborer un questionnaire

préliminaire
R I C

hiérarchiques, elle indique Questionnaire d’essai A R C

A (Accountable):
les activités et les personne tenue
participants responsables. responsable de l’échec ou
de la réussite de la tâche.
Elle rend compte.
• Elle indique qui est
responsable de quoi. C (Consulted)
I (Informed)
• Appropriée pour les petits
projets. 84
Peaufiner le questionnaire A I C R
Imprimer le questionnaire A R
Préparer les étiquettes d’adresse A R
Poster les questionnaires A R
Recevoir et analyser les C I R
questionnaires reçus
Saisir les réponses A R
Editer et analyser les résultats I R A
Préparer un rapport préliminaire R A
Préparer le rapport final A R I C85

14
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Ordonnancement des tâches Le réseau du projet

• Il s’agit d’ordonner dans le temps l’ensemble des tâches
et de décrire les dépendances logiques entre elles.
• Les contraintes particulières ne sont pas prises en
compte.
• Les liens peuvent comprendre des retards ou des
avances (absolus, relatifs)
86
• C’est une structure qui représente
graphiquement la succession, les interrelations
et les dépendances de toutes les activités à
accomplir pour exécuter le projet.
• Il n’est pas nécessaire pour les projets peu
importants ou d’une durée très courte.
• Le réseau PERT reste le plus utilisé.
87

Intérêt de l’ordonnancement Méthodes d’ordonnancement

• Donne une vue d’ensemble sur les interdépendances des

activités du projet. 1. Méthode des antécédents.
• Permet de calculer la durée et la date de fin de projet.
• Il sert de base à l’affectation des ressources et à la
budgétisation des flux monétaires du projet. 2. Méthode du diagramme fléché.
• Permet de calculer les marges des tâches.
• Permet de déterminer le chemin critique.
• Il favorise la communication et la mobilisation des
énergies afin de réaliser les objectifs de durée, de coût et
de rendement fixés.
• Il minimise le nombre de surprises désagréables en
fournissant très tôt un plan qui permet des rétroactions
88 89
correctives.

Exemple Types de liens entre les tâches

Méthode des antécédents:
• Fin à Début FD: La fin d’une action précède immédiatement le début
A E de la suivante. B ne peut démarrer avant la fin de A. (Lien par défaut).
A

Début C Fin B

• Début à début DD: Une tâche peut débuter dès que l’autre a
B D commencé. (Quand A commence B peut démarrer).
A

Méthode du diagramme fléché: B

• Fin à Fin FF: La fin d’une tâche autorise la fin d’une autre tâche. (B ne
peut se terminer avant la fin de A). A
1
B
Fin
X(0)
Début • Début à Fin: Le début d’une tâche autorise la fin de l’autre tâche.
(Quand A commence, B peut se terminer). A
2 C 3
90 91
B

15
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Dates des tâches Marges sur les tâches ?

• Date de début au plus tôt: première date de début • Marge totale: retard maximum tolérable sur la date de
possible fin au plus tôt d’une tâche sans retarder la fin du projet

• Date de début au plus tard: date la plus tardive possible à Marge totale = fin au plus tard – fin au plus tôt
laquelle une tâche peut commencer sans retarder la fin = fin au plus tard – début au plutôt - d
du projet
• Marge libre: retard maximum tolérable sur la date de fin
• Date de fin au plus tôt: première date de fin possible de la au plus tôt sans retarder la date de début au plus tôt de
tâche. l’un des successeurs.

• Date de fin au plus tard: date la plus tardive à laquelle Marge libre = fin au plus tôt – début au plus tôt - d
une tâche peut se terminer sans retarder la fin du projet.
= D ta (successeur) – F to de la tâche.
92 93

Chemin critique du projet Application 1

Une entreprise doit réaliser au plus vite des travaux inhabituels

• Série d’activités qui détermine la durée du décomposables en six tâches. On vous fournit le tableau des
antériorités:
projet et dont la marge est nulle (date au plus
Tâches Prédécesseurs Durée
tôt = date au plus tard.
A - 5
B - 8
• C’est le chemin le plus long du projet. C - 6
D A 25
E B, D 20
• Les tâches critiques requièrent une attention
F C 45
particulière.
Représentez les travaux par un réseau PERT.
94 Déterminer les marges libre et totale de chaque tâche. 95

Application 2 Réseau des tâches sur MS Project

L’entrepreneur chargé de la construction d’un entrepôt vous communique le

tableau des enchaînements des différentes activités:
Tâches Activités Prédéces. Durée
A Acceptation des plans - 4
B Préparation du terrain - 2
C Commande des matériaux A 1
D Creusement des fondations A, B 1
E Commande de la menuiserie A 2
F Livraison des matériaux C 2
G Coulage des fondations D, F 2
H Livraison de la menuiserie D, E, F 10
I Réalisation du gros œuvre G 4
J Mise en place de la menuiserie H, I 1

Représentez les travaux par un réseau PERT. Déterminez le chemin critique

96 97
Déterminer les marges libre et totale de chaque tâche.

16
 16/03/2023

Diagramme de GANTT Chemin critique

98 99

Estimation des durées et des coûts Principes directeurs de l’estimation

Afin d’éviter certaines embûches lors de l’estimation, il

est souhaitable de respecter les principes suivants:
• Partie essentielle et importante dans le mangement de projet
• La responsabilité: faire appel aux experts en place
• Référence pour le contrôle du projet
• Le recours à différentes ressources
• Evolue et s’affine au cours du projet • Les conditions normales: hypothèse de l’estimation
• Les unités de temps: concordance
• Les estimations inexactes suscitent des attentes irréalistes et contribuent à
l’insatisfaction du client voire l’abandon du projet • L’indépendance des tâches entre elles
• Les éventualités: ne pas considérer le fonds pour
• Différentes méthodes d’estimation: agrégées et détaillées.
éventualités
• Chaque entreprise développe ses méthodes au fil des années et des projets. • L’ajout d’une évaluation des risques
100 101

Estimations agrégées et détaillées Méthodes agrégées d’estimation

Conditions Estimations Estimations

• Méthode par consensus: Expériences des cadres. Processus consistant à
agrégées détaillées réunir des personnes compétentes qui effectuent des analyses, discutent
Prise de décision stratégique et situation x et décident de la meilleure estimation possible. Utile au moment du
d’urgence développement initial du projet mais peut être d’une grande
Importance de la durée et du coût x
inexactitude et irréaliste.

Incertitude élevée x • Méthode Delphi:

Projet de petite envergure en interne x • Wide Brand Delphi technique: combinaison de la méthode Delphi et de
la méthode des 3 points.
Contrat à prix fixe x
• Méthode de ratios: (X Dh/m²)
Demande de renseignement détaillée demandée x
par le client
• Méthode de la répartition proportionnelle: extension de la méthode des
Coût d’obtention de l’estimation élevé x ratios, surtout utilisée lorsqu’un projet ressemble à d’autres projets
antérieurs sur le plan des caractéristiques et des coûts.
Contenu variable x
102 103

17
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Méthodes détaillées d’estimation

Répartition proportionnelle des coûts d’un projet

• Méthode basée sur un modèle: par analogie à d’autres projets avec prise en
Coût global du projet compte des différences par rapport au projet standard. (Rapidité)
1.000.000 DH
• Méthode paramétrique: appliquée à des tâches précises.

• Estimation détaillée pour les activités de la SDP: méthode la plus précise.

Terrassement Fondations Gros œuvres Plomberie / électricité Revêtement sol L’exactitude des estimations augmente à mesure que la planification devient
1% 5% 40% 10% 15% plus détaillée.
10.000 50.000 400.000 100.000 150.000
• Méthode des 3 points: En cas de grande incertitude (VA), fournir 3
estimations: optimiste, moyenne et pessimiste.
Menuiserie Plâtre peinture
O + 4M + P
15% 14% E=
150.000 140.000 6
• L’estimation des phases: Forme hybride, utile pour les projets présentant un
niveau élevé d’incertitude quant à leur nature finale (forme, ampleur,
caractéristiques). On commence par une estimation agrégée du projet et on
précise les estimations pour les phases mises en œuvre.
104 105

Causes de non-réalisation des estimations ? Comment surmonter ces obstacles

• Changement des spécifications par le client

• Revoir au fur et à mesure les estimations
• Les conditions normales ne s’appliquent
pas • Prévoir des délais tampons
• Décision du chef de projet d’introduire des
changements dans les plans de départ
• Les coûts des interactions entre parties • Prévoir un fonds pour éventualités
prenantes n’ont pas été pris en
considération
• Développer une culture organisationnelle qui
• Les choses vont mal dans le projet
tolère les erreurs d’estimation sans faire porter
• Mauvaises estimations dès le départ le blâme à ceux qui les commettent.
106 107

Planification des ressources Estimation des besoins en RH

Déterminer les types de A partir de :

ressources nécessaires
 la SDP
 des compétences requises
 des compétences du personnel
Estimer les quantités de
ressources
Résultats:
✓ Tableau des ressources du projet
Établir un plan d’utilisation ✓ Définition des rôles, responsabilités et relations
des ressources d’autorité
✓ Matrice d’affectation des ressources
✓ Plan d’utilisation des ressources (qui fait quoi,
quand).
108 109

18
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L’attribution des tâches L’ordonnancement des ressources

• Faire correspondre, autant que possible, les exigences des Le réseau du projet élaboré précédemment ne tient pas compte
tâches avec les compétences des membres de l’équipe; de l’utilisation et de la disponibilité des ressources.

• Chercher l’équilibre entre l’exécution optimale des tâches et le
développement des potentialités des membres de l’équipe;
• Ne pas toujours attribuer les tâches difficiles aux mêmes
personnes;
• Veiller sur la complémentarité entre profils des membres de
l’équipe;
• Faire travailler ensemble des personnes appelées à le faire
dans le futur.
110
Les estimations de durées et de réseaux sont établies
indépendamment en partant de l’hypothèse implicite de la
disponibilité des ressources.
Les durées inscrites dans le réseau du projet ne constituent un
échéancier que lorsque des ressources ont été affectées.
Le nivellement ou le lissage des ressources consiste à retarder
ou à avancer des activités non critiques afin de mieux utiliser les
ressources dans le temps (lorsque les ressources sont
suffisantes).
111

L’ordonnancement des ressources Types de contraintes en matière de ressources

La planification des ressources sous contraintes consiste à

repousser les dates de début au plus tard de certaines activités
et d’augmenter la durée du projet (lorsque les ressources ne Projets avec • Recourir aux techniques de nivellement pour
sont pas suffisantes). contrainte de équilibrer la demande sur la ressource.
• Se servir des marges des activités non
temps critiques.
La négligence dans l’ordonnancement de l’utilisation des
ressources entraîne des coûts supplémentaires et des retards
dans la réalisation du projet. • Affecter les ressources sur la base de règles
Projets avec de priorité et de telle sorte à minimiser les
retards.
contrainte de • La priorité sera éventuellement accordée à
Trois contraintes doivent être prises en compte: les contraintes
techniques ou logiques (ordre séquentiel des tâches), les
ressources l’activité ayant la marge minimale ou la
durée la plus courte.
contraintes physiques et les contraintes de ressources.
112 113

Nivellement des ressources Effets de l’ordonnancement sous contraintes

Avantages: 1. Augmentation de la 2. Réduction de la

o Réduction du niveau maximal de la demande de la ressource; complexité de marge et de la
o Réduction de la quantité de la ressource utilisée pendant le l’ordonnancement flexibilité du projet
cycle de vie du projet
o Minimisation des fluctuations de la demande pour une 3. Augmentation de la
ressource. criticité des activités 6. Eventuellement
fractionnement dans
Inconvénients: 5. Séquencement l’exécution de
d’activités parallèles certaines activités
o Perte de la souplesse du calendrier du projet, à cause de la
réduction de la marge.
o Augmentation du risque que des activités retardent le 4. Remise en cause de
projet, car il augmente le nombre d’activités critiques. la notion de chemin
114 critique 115

19
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Affectation multiple (fractionnement) Cas des projets multiples

• Consiste à interrompre une activité afin
d’affecter la ressource à une autre activité,
avant de reprendre l’activité interrompue.
Problèmes courants:
o Glissement général des calendriers en raison du
partage des ressources (effet multiplicateur).
o Utilisation inefficace des ressources.
o Goulot d’étranglement des ressources.

• Technique intéressante lorsque les coûts d’arrêt Solutions:

et de mise en route sont faibles.
o Mise en place d’un bureau de projets
o Planification centralisée des projets
• Peut être à l’origine du non-respect du o Système de priorités d’utilisation des ressources
calendrier du projet. (premier arrivé, premier servi (pas toujours efficace)
o Recours à l’embauche temporaire
116 o Sous-traitance. 117

Réduction de la durée d’un projet Réduction de la durée d’un projet

Cette phase consiste à réviser la conception du projet pour cadrer Autres solutions possibles:
avec l’objectif, en commençant par la problématique des délais o Ajout de ressources
avant de traiter les autres aspects que sont les moyens et les coûts. o Impartition de certaines tâches
o Planification d’heures supplémentaires
o Réduction du contenu du projet.
La technique consiste à travailler d'abord sur la logique
d'enchaînement puis, si besoin, à agir sur les durées, en :
o modifiant les enchaînements logiques;
o supprimant les tâches inutiles, voire des items complets;
o supprimant des périodes chômées dans les calendriers
posant problème;
o révisant à la baisse les durées des tâches les plus longues sur
les chemins critiques.

118 119

• Projet avec « facilitateur »

Planification organisationnelle
▪ Le facilitateur est rattaché à une des directions
opérationnelles,
▪ Il fait circuler l’information, ...
• Types d’organisations possibles:
Direction
 Projet avec « facilitateur »
 Projet avec « coordonnateur »
Marketing Commercial Production Finances R&D
 Projet « matriciel »
 Projet avec Commando ou en «task-force». Facilitateur Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

120 121

20
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• Projet avec « coordonnateur » • L’organisation « matricielle »:

▪ Le coordonnateur est rattaché en tant qu’assistant ▪ Le chef de projet planifie, organise et contrôle
fonctionnel directement à la direction, l’activité du personnel dans le cadre du projet,
▪ Le coordonnateur n’a pas de responsabilité ▪ Il est responsable de l’utilisation des ressources,
hiérarchique mais une autorité fonctionnelle. mais les personnels dépendent hiérarchiquement
de leur direction d’origine.
Direction
Direction

Coodonnateur

Marketing Commercial Production Finances R&D Marketing Commercial Production Finances R&D

Chef de Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant
Intervenant Projet
122 123

• Le fonctionnement en commando « Task Force»:

Planification financière
▪ Une structure totalement indépendante est créée pour
la durée du projet
▪ Les personnels sont détachés de leur direction d’origine La planification des
et rattachés hiérarchiquement au projet à temps plein. coûts correspondants Sans une planification
Dir ection
aux activités planifiées des coûts dans le
dans le temps, est très temps, il est impossible
Projet Marketing Commercial Production Finances R&D
importante pour le de se servir de l’analyse
Intervenant
suivi du projet et de la valeur acquise
Marketing
Marketing

Intervenant
permet d’assurer le (EVM), méthode
Commercial

Intervenant
contrôle. d’évaluation de la santé
Production

Intervenant
d’un projet.
Finances

Intervenant 124 125

R&D

Courbe en S Processus de management de projet

Coût
Avant projet
Coût cumulé du projet
500.000
LANCEMENT

400.000

300.000
Initiation Planificatio Gestion & Bilan &
n Pilotage Clôture
200.000

100.000

0 Mois Projet
Fév
Déc
Sept

Nov
Oct

Jan

126 127

21
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Le lancement officiel 129

du projet

Objectif : Informer pour faciliter l’implication. III- Gestion

et pilotage
du projet
• Le client (maître d’ouvrage) est présent
• Rappel de l’historique et des attentes (client)
• Présentation de l’équipe complète
• Présentation du planning général
• Cocktail.

128

Objectifs Démarche de pilotage

Planning de Réalisations
1. Assurer la bonne marche du projet en termes de référence
performances, délais et coûts.

2. Garder le contrôle du projet: gérer avec prudence Estimations du

Mesure des écarts
reste à faire
afin d’assurer sa progression régulière.

Nouvelles
3. Faire face rapidement aux dérapages éventuels. prévisions

Planning mis à
jour Plan d’action
130 131

Pilotage de la réalisation Eléments à suivre de près

Faire le point chaque fois que nécessaire avec l’équipe  Le niveau d’avancement du projet et ses
phases majeures;
Analyser les écarts et prendre les mesures correct.  Le niveau d’avancement de chaque activité;
 Les délais de réalisation;
Rendre compte au commanditaire
 L’utilisation (ou le travail) des ressources;
Traiter les demandes de modification du projet  Le coût du projet;
 La qualité des livrables (ou des résultats);
Conserver les documents appropriés
 La qualité des activités (ou des processus) de
management de projet;
Analyser la performance du projet
132
 L’évolution des risques. 133

22
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Outils du pilotage Système de Reporting

Rôle du système de Reporting :

Fournir des informations, en temps réel, sur l’avancement du
projet et sur les écarts par rapport au planning.
Rapports d’avancement Un bon système de Reporting :
o Fournit à temps, des informations précises et complètes;
o Ne consomme pas trop de temps et d’efforts de l’équipe;
o Est compris et accepté par l’équipe du projet et les autres
Logiciels de gestion projet Réunions parties prenantes;
o Permet d’identifier les problèmes suffisamment tôt.

Fréquence du Reporting:
Selon la taille et l’importance du projet. Généralement une fois
Tableaux de bord 134 par semaine (un jour fixe). 135

Suivi du travail: La feuille de temps Suivi du travail

Peut prendre différentes formes (papier, tableur, logiciel)  Le chef projet procède à la consolidation de toutes les
feuilles de travail, après vérification et validation
Prévoir une feuille par ressource
Compare avec le planning de référence puis met à
Doit être renseignée chaque jour jour le projet éventuellement

Doit indiquer pour chaque tâche: Analyse la performance du projet

o Travail planifié,
o Travail effectué, Prévoit de nouvelles simulations et éventuellement
o Travail restant, procède à la re-planification du projet.
o Dates pendant lesquelles le travail à été effectué.
136 137

Rapports d’avancement Rendre compte au Commanditaire

Le chef de projet rend compte au commanditaire (et au Copil) :

Doivent décrire l’état d’avancement des différentes activités du projet - sous forme de rapports d’avancement réguliers
(phases), les réalisations depuis le dernier rapport, les risques non - par contact direct pour des motifs particuliers
maîtrisés et des dérives probables par rapport au plan. - lors des revues de projet
- concernant la qualité des résultats, les coûts et les délais
Plus exactement:
-en comparant les données concernant le planifié et le réel.
✓ % d’achèvement des activités et du projet
✓ Délais d’exécution (durées) Une revue de projet est obligatoirement organisée à chaque
✓ Dates franchissement de jalon. Le chef de projet présente les résultats
✓ Travail des ressources humaines obtenus et les écarts par rapport à ce qui était attendu, propose le
✓ Utilisation des ressources matérielles plan de travail de la phase suivante et la révision éventuelle du
✓ Coûts plan de projet.

Ils doivent par ailleurs indiquer ce qui a été Planifié, Réalisé, Restant, Le commanditaire décide de la suite à donner : poursuite du
Révisé, Écarts. projet, réorientation ou arrêt.
138 139

23
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Les réunions de projet -1- Les réunions de projet -2-

Remplissent plusieurs fonctions :
- Suivre l’avancement du projet et définir des mesures correctives ; Après les réunions:
- Élaborer collectivement certains aspects du projet ;
- Étudier et résoudre les problèmes qui apparaissent ;  Diffuser les comptes rendus aux intéressés
- Préparer les passages aux jalons.
 Procéder à l’archivage des comptes rendus dans le dossier du
Facteurs d’efficacité: projet
 Ne convoquer que les personnes réellement concernées;
 Préparer à l’avance l’ordre du jour et le communiquer aux participants  Suivre les actions décidées pendant la réunion.
 Préparer la documentation s’il y a lieu à l’avance et l’envoyer aux
participants
 Fixer l’heure de début et l’heure de fin
 Réserver le lieu et le matériel nécessaire
 Rester concentrer sur les objectifs
 Gérer les temps de parole et faire avancer la réunion 140 141

Charge de travail du chef de projet

Les tableaux de bord

o C’est un outil de management du projet, de la diffusion

de l’information et d’aide à la décision.

o C’est un moyen de mise sous contrôle et de pilotage Commanditaire

du projet.
des aléas
o Se construit en fonction des objectifs et de son
utilisation.

o Le nombre d’indicateurs doit être limité.

o Pas de modèle universel.

142 143

Quelques lois à connaître

1- Loi de 2- Loi de Compétences d’un

Faire un travail de
Murphy Carlson façon continue prend chef de projet
moins de temps que
Tout ce qui peut mal
de le faire en
tourner va mal
tourner. 6- Loi plusieurs fois.
Compétences
Limiter au maximum
Garder une certaine d’Illich
marge pour gérer
les interruptions. techniques
les imprévus Passé un certain temps sur
une tâche, notre efficacité 3- Loi de Compétences
5- Loi de diminue et devient même
Pareto
Laborit négative. Faire des pauses.
relationnelles
80% des effets sont
L’être humain a tendance 4- Loi de produits par 20% des
à effectuer, en premier, ce
qui lui procure Parkinson causes. Compétences
80% de nos résultats
une satisfaction
immédiate. C’est le début Plus on a de temps pour sont produits par conceptuelles
réaliser une tâche, plus cette 20% de nos efforts
du cercle vicieux de la
144 145
procrastination. tâche prendra du temps.

24

Gestion des équipes
o Motivation
o Dynamique de l’équipe projet
o Résolution de problèmes
o Gestion des conflits
o Reconnaissance des talents et du mérite
146
Ecueils à éviter
Deux écueils opposés sont à éviter:
-Le refus de toute modification au cahier des charges peut permettre
de respecter le délai et les coûts autorisés ... au prix d’un livrable ne
satisfaisant pas ses utilisateurs, et finalement d’un impact manqué
pour l’entreprise.
- L’acceptation sans examen de toute modification peut faire perdre
complètement la cohérence du projet, conduire à des dérives de
coûts et de délais, très importantes ... et finalement aussi à manquer
l’impact attendu par l’entreprise.
Pour les éviter il est nécessaire d’examiner toutes les demandes de
modification, mais en les soumettant à une procédure d’analyse et
de décision rigoureuse. 148
 Ajout d’objectifs supplémentaires: projet modifié plus important
▪ Solution possible: réalisation du projet en plusieurs versions
▪ Version 1: projet répondant aux objectifs les plus importants
▪ Versions suivantes: accommodent progressivement les autres
objectifs.
 Modification importante des objectifs
▪ Impossible à accommoder sans changer complètement le
projet
▪ Planification et réalisation existantes deviennent obsolètes
▪ Deux alternatives possibles:
• Refuser: poursuivre le projet d’origine, et traiter le
changement comme un autre projet.
• Accepter: arrêter le projet, et démarrer un nouveau.
150
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Gérer le changement au cours du projet
• Inévitable au cours de l’évolution du projet.
• Plusieurs origines possibles: client, chef de projet, nouvelles
informations, partenaires….
• Toujours évaluer l’impact sur le projet avant.
• Si des changements s’imposent afin que le projet puisse se poursuivre,
les récapituler sur le plan d'origine et obtenir l'approbation de tous les
partenaires avant de procéder aux ajustements nécessaires.
• Si le changement s’impose, en informer l’équipe, le plus tôt possible,
en expliquant les raisons et affectant les nouvelles responsabilités en
cas de besoin. Rester par ailleurs concentré sur le côté positif. Exprimer
clairement, par écrit, les nouveaux objectifs et plannings.
147
Impact du changement
Pas d’impact significatif:
Changement réalisable à l’intérieur des Coûts-Délais-
Ressources planifiés
Léger impact sur les paramètres du projet:
▪Allongement des délais
▪Augmentation des coûts
▪Besoin de nouvelles ressources
149
Analyse de la performance du projet
-Management par la valeur acquise EVM-
C’est une technique qui permet d’évaluer la santé d’un projet. Elle
mesure la performance du projet entre son démarrage et sa
clôture.
Elle est basée sur les coûts répartis dans le temps (VP) qui
constituent la base de référence budgétaire du projet.
L’analyse de la valeur acquise est aussi une manière efficace de
communiquer avec le commanditaire sur le budget total et la
performance d’exécution du planning du projet.
Sans un découpage temporel des coûts des activités planifiées, le
suivi des coûts ne peut pas fournir une information fiable aux fins
de contrôle. Elle fournit également le moyen de prévoir la
performance future (l’estimé à terme) sur la base de la
performance antérieure. 151
25
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Management par la valeur acquise

Management par la valeur acquise

La valeur acquise représente le coût budgété du travail effectué (CBTE),

c’est la valeur du travail achevé définie sur la base du budget planifié. L’EVM, permet de disposer d’indications claires sur les problèmes
actuels et potentiels ainsi que les tendances générales de
La comparaison directe entre Coût réel et Coût planifié est rendue
impossible par le mélange de deux types de causes de dérive : tout
performance.
d'abord une dérive de planning liée au retard ou à l'avance dans
l'exécution de certaines tâches et, ensuite, une dérive de coûts à EC, ED, IPC, IPD, indice de performance d’achèvement sont les
proprement parler, liée à la variation du coût de l'exécution de certaines indicateurs générés.
tâches.
Ils permettent d’avoir une « image » de comment le projet se
La performance financière d’un projet ne peut être déterminée,
déroule et comment les performances sont améliorées.
uniquement à partir du budget planifié et du coût actuel. Les dépenses
actuelles incluent le travail refait, les gaspillages; le coût du matériel peut
être supérieur ou plus bas que l’estimé; le travail peut être plus ou moins
efficace que le planifié.
152 153

Ecarts de coûts et de délais Indices de performance -1-

1- Indice de performance des coûts IPC (CPI): Mesure le degré de

1- L’écart de coût (EC): Mesure le dépassement ou l’économie de respect du budget
ce qui a été effectivement réalisé par rapport au budget initial CBTE VA
IPC = =
CRTE CR
EC = CBTE – CRTE = VA – CR
Si IPC < 1, dépassement de budget.
Si EC > 0, économie sur le budget.

2- L’écart de délais (ED) (Schedule variance SV): également appelé 2- Indice de performance des délais IPD (SPI): Mesure le degré de
écart de prévisions, est une mesure du coût du travail en avance ou respect des délais
en retard par rapport au planning initial (impact du respect des CBTE VA
délais) IPD = =
CBTP VP
ED = CBTE – CBTP = VA – VP
Si IPD < 1, dépassement de délais (retard).
Si ED < 0, la tâche est en retard. 154 155

Indices de performance -2- Projections de coûts

Estimation à l'achèvement (EAC): fournit une estimation du coût total

Indice de performance à accomplir TCPI: Mesure le degré de attendu, compte tenu de la performance observée.
couverture du travail restant à faire par le reliquat du budget
CRTE BAC
EAC = BAC  =
BAC − CBTE CBTRF CBTE IPC
TCPI = =
BAC − CRTE BR
Remarque: Une autre manière de procéder consiste à comptabiliser le travail
BAC: Budget à l’achèvement (budget global planifié) passé au coût réel, mais conserver le coût planifié pour le travail futur.
CBTRF: Coût budgétée du travail restant à faire
BR: Budget restant. Variation à l'achèvement (VAC): mesure la différence entre le coût
budgété et le coût attendu.
Si TCPI > 1, le budget risque d'être dépassé VAC = BAC – EAC

Si VAC < 0, on peut s'attendre à un dépassement du budget si la

TCPI: TO-Complete Performance Index 156 performance future est la même que celle passée 157

26
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Objectifs de cette phase

Clôturer officiellement le projet

Faire une évaluation générale du

projet
IV- Bilan et clôture du projet

Tirer les enseignements afin

d’améliorer la façon de gérer les
projets dans l’avenir
158 159

Le rapport de clôture Types de clôture de projet

• Résume les résultats essentiels du projet eu égard aux performances
obtenues, aux coûts et aux délais.

• Il doit aussi mentionner : Clôture normale ▪ Moment où son exécution a pris fin.
- les projets consécutifs éventuels ou nécessaires
- tout travail résiduel (à éviter autant que possible)
- un plan de mise en application, s’il s’agit d’un projet de conception ▪ Ajouts multiples (signe d’une
- un aperçu de la documentation produite sur le projet. Clôture conception déficiente)
perpétuelle • Changements en vue d’améliorer le
• La phase de clôture doit être gérée avec autant de soin que les autres résultat.
phases.
▪ Annulation de certaines parties
• Le rapport de clôture de projet, doit avoir des côtés pratiques évidents. Il Clôture • Nécessité du consentement de toutes
ne doit donc pas être conciliant, pas plus qu'il ne doit servir à régler des
comptes. Il est donc essentiel que l'information qui s'y trouve résumée prématurée les PP
soit basée sur des faits et que des solutions pratiques soient dégagées. • Peut présenter un risque.
160 161

Actions de la clôture Actions de la clôture

 Valider l’atteinte des objectifs du projet et l’achèvement des
livrables;
 Obtenir l’acceptation du client et lui transférer la responsabilité
des livrables du projet;
 Clôturer les contrats conclus pour le projet (sous-traitants,
fournisseurs, …);
 Informer les parties concernées de la fin du projet;
 Procéder à l’évaluation globale du projet et de l’équipe;
162
Etablir la documentation ou la mettre à jour;
 Procéder à l’archivage, afin de consolider la
documentation à conserver et choisir ce qui doit être
archivé (charte de projet, plan de management de
projet et annexes, planification initiale, contrats,
cahier des charges, appel d’offres, comptes rendus de
réunions, rapport de clôture, etc.) ;
 Féliciter l’équipe du projet pour le travail accompli et
donner quitus au chef de projet de sa mission.
163

27
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Bilan et enseignements Bilan et enseignements

Livrables:
• Le bilan est le moment privilégié pour anticiper ▪ Problèmes rencontrés pour la réalisation des
livrables? causes, conséquences, et solutions?
les projets à venir;
▪ Enseignements tirés pour les projets futurs?
Délais, coûts et utilisation des ressources:
• Il sert à capitaliser sur ce qui s’est bien passé
▪ Écarts entre planification initiale et réalisation?
mais aussi sur les écueils rencontrés afin qu’ils causes, conséquences, et leçons apprises?
ne se reproduisent plus dans le futur. ▪ Sauvegarder les données réelles sur les durées, les
coûts et les ressources pour des utilisations futures
164 165

Bilan et enseignements

Méthodes et outils utilisés:

▪ Ont-ils été efficaces? Voies d’amélioration?
Relations avec le client et les autres parties
prenantes:
▪ Problèmes de communications rencontrés avec les
parties prenantes? causes, conséquences, et
solutions?
▪ Enseignements tirés pour les projets futurs? 166
167

28