ClefsetméthodespourréaliserunauditmarketingenB-To-B S.HEUCLIN ESCTOULOUSE

CLEFS ET METHODE POUR MENER UN AUDIT
MARKETING PROFITABLE EN B-To-B
CONTRIBUTION DE RECHERCHE
SEBASTIEN HEUCLIN – M.S. MARKETING MANAGEMENT ET COMMUNICATION
Scolarité 2007-2008
1 CONTRIBUTION DE RECHERCHE
S.HEUCLIN - CLEFS ET METHODE POUR MENER UN AUDIT MARKETING PROFITABLE EN B-To-B
SOMMAIRE
TABLE DES MATIERES :
INTRODUCTION .................................................................................................................................................4
I. LES FONDAMENTAUX D’UN AUDIT MARKETING .....................................................................................6

A. Définition : .............................................................................................................................................7
B. Champ d’application :............................................................................................................................8
C. Les règles d’un audit :............................................................................................................................9
II. MODELE D’AUDIT MARKETING B-TO-C ..................................................................................................10

A. Analyse externe : .................................................................................................................................12
B. Analyse interne :..................................................................................................................................17
C. Diagnostic : ..........................................................................................................................................23
D. Recommandations :.............................................................................................................................23
E. Axes stratégiques ................................................................................................................................23
F. Plan d’action ........................................................................................................................................ 25
III. LE CONTEXTE B-To-B ...........................................................................................................................26

A. Les relations B-To-B : ...........................................................................................................................27
IV. MODELE D’AUDIT MARKETING B-To-B ..............................................................................................30

A. Analyse externe ...................................................................................................................................32
B. Analyse interne....................................................................................................................................37
C. Analyse financière ...............................................................................................................................39
D. Diagnostic ............................................................................................................................................40
E. Recommandations...............................................................................................................................40
F. Axes stratégiques ................................................................................................................................41
G. Plan d’action ........................................................................................................................................ 43
INTERVIEWS DE PROFESSIONNELS DU MARKETING B-To-B ..........................................................................44
CONCLUSION ...................................................................................................................................................47
BIBLIOGRAPHIE ...............................................................................................................................................49
INTRODUCTION
Ayant réalisé un audit de communication interne et externe, dans le cadre d’une mission
opérationnelle pour THALES CRYOGENICS, une entreprise évoluant dans le domaine de la
cryogénie sur le modèle d’affaire B-To-B (Business To Business) et B-To-A (Business To
Administration), j’ai souhaité au travers cet exercice développer mon savoir et apporter ma
contribution en isolant une méthodologie pour réaliser un audit marketing spécifique à
l’univers B-To-B.
La problématique discernée au terme de cette réflexion est la suivante :
Quelle méthodologie et règles suivre pour réaliser un audit marketing adapté au modèle
d’Affaires B-To-B ?
J’introduirai ma réflexion en présentant les fondements de l’audit marketing.
Dans une seconde partie, je m’attacherai à rassembler et synthétiser les méthodes mises en
application dans le monde du Business-To-Customer (B-To-C) pour ensuite présenter les
spécificités du milieu B-To-B.
Je conclurai cet écrit en proposant une formule d’audit adaptée au monde des affaires
d’entreprise à entreprise.
I. LES FONDAMENTAUX D’UN AUDIT MARKETING
Objectifs du chapitre :
- Précision du concept d’audit marketing.

- Comprendre la nature et l’étendue d’un audit marketing.
- Identifier les règles essentielles par rapport à cette pratique.
A. Définition :
Pour introduire ce premier chapitre, il est important de définir la notion d’audit. Selon
O.LEMANT et P.SHICK c’est « un outil de maîtrise des risques. Un diagnostic à l’instant T
1
servant à prévenir les risques de dysfonctionnement en interne » .
Si cette approche colle à la réalité pour ce qui est des activités de production, de gestion
financière, (…) elle est inadaptée quand à son application dans le domaine marketing. La
définition de Guy BARNOUX, spécialiste de l’audit marketing, me semble bien plus pertinente
dans ce contexte :
« C’est un examen complet, systématique, indépendant et périodique de l’environnement, des

objectifs, stratégies, et activités d’une organisation, en vue de détecter les domaines posant
problème et de recommander des actions correctives destinées à améliorer l’efficacité
2
marketing globale » .
L’objectif de tout manager marketing est de contrôler, de dynamiser ses équipes afin de
réaliser les objectifs du plan marketing.
1 O. LEMANT & P.SHICK – LE GUIDE DE SELF-AUDIT – LES EDITIONS D’ORGANISATION – 1995 – ISN : 2- 7081-18528
2 G. BARNOUX – L’AUDIT MARKETING – EDITIONS MC GRAW-HILL – 1990 – ISN : 2-7042-1234-1
B. Champ d’application :
Une étude portant sur 75 entreprises, présente des conclusions édifiantes sur l’audit
marketing.
Cet exercice, en développement, reste très marginal notamment dans le marketing et, dans le
cas où il est appliqué, de nombreuses erreurs sont commises :
- « Seule une minorité d’entreprises connaît la rentabilité de ses produits. Une société sur
trois ne dispose d’aucune procédure permettant d’identifier et d’éliminer les produits les
moins rentables.
- Moins de la moitié des entreprises contrôlent régulièrement les prix des concurrents,
suivent l’évolution de leurs coûts de stockage et de distribution, analysent les retours de
marchandise et entreprennent des évaluations systématiques de l’efficacité de leur
publicité et de leur force de vente.
- Les PME définissent leurs objectifs de façon moins précise et mesurent moins
3
systématiquement leurs performances » .
3 P. KOTLER, B. DUBOIS, D. MANCEAU – MARKETING & MANAGEMENT – EDITIONS PEARSON – ISBN : 2-7440- 7040- 8
C. Les règles d’un audit :
Tout audit marketing commence par un brief ou la détermination d’une problématique basée
sur un historique et les stratégies passées de l’entreprise.
Cette première étape fondamentale doit être réalisée avec implication de la part du
commanditaire. Elle permettra de déterminer les objectifs, les sources d’information, les
délais, la formalisation des résultats…
L’audit marketing devra ensuite être préparé au travers d’un plan d’étude, d’une sélection des
acteurs à interroger,… Il sera mené par un ou plusieurs experts du marketing et des activités
commerciales qui seront sélectionnés hors du service ou hors de l’entreprise et installés dans
le service audité…
« Un audit marketing peut être mené sur l’ensemble de la politique marketing ou sur un aspect
particulier (renforcer ses parts de marché, lancer un nouveau produit, changer le message ou
l’image véhiculés par l’entreprise…), mais sera, dans tous les cas, basé sur une analyse
4
interne/externe globale » .
Un audit est toujours composé d’un diagnostic suivi d’une série de recommandations qui
permettront à l’équipe de proposer des actions destinées à combler les carences de
l’organisation, à moyen/long terme selon les possibilités et les objectifs prioritaires de
l’entreprise.
Pour plus d’impartialité, les auditeurs devront aussi être contrôlés sur leur progression et
leurs résultats.
Chacun d’entre eux devra prendre du recul par rapport à l’activité générale, être force
d’analyse et de propositions.
Le métier d’auditeur n’implique pas d’être perfectionniste mais professionnel. L’auditeur

n’est pas un décideur, c’est pourquoi il doit dire la vérité mais en évitant de froisser ou de
commander.
4 J. LENDREVIE, J. LEVY & D. LINDON – MERCATOR – EDITIONS DALLOZ – 2003 – ISBN : 2-247051774
II. MODELE D’AUDIT MARKETING B-TO-C
Objectif du chapitre :
- Isoler une méthode spécifique d’audit marketing B-To-C.
Cette méthode synthétique permettra à tout manager marketing d’avoir une bonne vue d’ensemble interne/externe avant de mettre en place des
moyens pour résoudre un problème ou saisir une opportunité.
A. Analyse externe :
A.1. Le marché
Le macro-environnement de chaque marché cible de l’entreprise
Les microenvironnements ciblés par l’entreprise
Sur quel marché sommes-nous?

Quelle est sa taille?
Comment évolue-t-il?
Y’a-t-il des cycles (saisonniers par exemple)?
Une segmentation est-elle possible ?
• Sur quels critères?
• Taille, évolution, cycle des différents segments ?
•
Attentes, besoins, critères de décision des consommateurs?
Caractéristiques psychologiques et démographiques des consommateurs et
prospects ?
5 P. COUTELLE & V.DESGARETS – MARKETING : DE L’ANALYSE A L’ACTION – PEARSON EDUCATION

Les circuits de distribution
Quels sont-ils ? Actuellement et potentiellement ?

Nombre de points de vente dans chaque circuit?
Part de marché actuelle et évolution de chaque circuit?
Attentes, besoins, comportement d’achat et pouvoir de négociation des
acheteurs de chaque circuit?
Forces et faiblesses de chaque circuit par rapport aux consommateurs et
aux fournisseurs ?
Les concurrents
Qui sont-ils en général et par segment ?

Part de marché actuelle et évolution ? (en valeur et/ou en volume)
Stratégie marketing passée, actuelle et prévisible de chaque concurrent
Etudié 1 par 1: points forts et points faibles par rapport :
• Au reste de l’environnement,
• A notre entreprise sur chacun des points du mix.
Les autres acteurs sur le marché
Variables du macro ou du micro environnement pertinentes sur le marché

comme : prescripteurs, mouvements de consommateurs, états, instituts de
recherche, groupes de pressions divers…
A.2. L’offre
Il pourra être opportun d’étudier l’offre de l’entreprise dans l’optique de rationaliser la ou

les gammes de produits, d’améliorer leur qualité et d’optimiser les investissements en
R&D pour se tourner vers le besoin client.
L’auditeur analysera la fréquence des évolutions et la variation moyenne du nombre de

références. Il pourra vérifier le nombre de produits par gamme, leur position par rapport
au cycle de vie et au marché.
A.3. Segmentation
Nous recommandons à l’auditeur de vérifier s’il existe une segmentation et le cas

échéant :
o Sur quels critères ?

o Quelle adaptation pour l’offre, le mix ?
o Y-a-t-il une différentiation sur chaque segment ?
A.4. Le mix
Une étude pourra être menée au niveau de chaque produit afin d’analyser les
forces et faiblesses du mix.
Produit
o Auditer la R&D et contrôler le processus de création de nouveaux

produits et leur présence dans les plans stratégiques.
• Matrice de création :
Marché
Produit
Existant Nouveau
Existant
Nouveau
o Vérifier la cohérence des demandes du marketing vers la R&D par

rapport aux moyens disponibles et aux marchés directs et finaux :
- Quels sont les objectifs assignés en termes de délais, de budget, de

sécurité, de prix de revient ?
- Contrôler les processus de suivi.
- Noter quels acteurs interviennent dans ce processus et le niveau de

collaboration entre les services et les clients concernés.
Prix
Particulièrement difficile à établir, la tarification des produits est un point

essentiel à contrôler. A cet effet l’auditeur pourra déterminer la prise en
compte lors de la création ou modification d’un prix, des points suivants :
o La stratégie de l’entreprise
o La cohérence par rapport au mix et à la gamme
o Le positionnement du produit sur le marché
o L’environnement économique
o Sa position dans le cycle de vie et son image
o Les concepts d’élasticité et de prix psychologique
o La capacité de production
o Les coûts de commercialisation
o Le coût de revient
o La marge escomptée
o Le comportement d’achat du client
o Le tarif et conditions de vente, la concurrence
Il s’agira de répondre aux besoins des clients en gardant une marge de

manœuvre, en minimisant les mouvements de la concurrence et les risques
de voir apparaître de nouveaux entrants sur le marché.
Communication
Examiner les études sur l’image de marque et sur la notoriété.
Contrôler le choix de l’agence, le contrat signé avec celle-ci. Déterminer

quels annonceurs travaillent avec cette agence.
Prendre connaissance des copy strategy. Contrôler leur composition et les

comparer avec le plan de communication.
Vérifier que les chargés de R.P. ont un droit de regard sur les articles avant
publication.
Pour les campagnes de marketing direct, inspecter la base de données, le

mode opérationnel et le respect des lois. Juger les systèmes de contrôle.
Distribution
Du point de vue de la distribution, une analyse du choix du ou des canaux s’

y rapportant pourra être menée. Déterminer si chaque produit est bien
adapté à son réseau en fonction de sa position sur le cycle de vie. Contrôler
les relations entre le distributeur, la force de vente et le marketing. Vérifier
que les contrats sont respectés notamment au niveau des stocks, des tarifs,
des promotions.
Contrôler le déploiement sur le territoire. Vérifier que les vendeurs ont été
formés (produit, argumentaires,…). Se rendre sur le terrain pour
accompagner les vendeurs. Vérifier le modèle de rémunération des
commerciaux (fixe + variables, concours,…).
B. Analyse interne :
B.1. Entreprise
Cette analyse est nécessaire et regroupe les points suivants:
- L’entreprise : taille, structure financière, historique, relations, partenaires…
- Les hommes : climat social, effectifs, organisation, turn-over,…
- Les moyens : outils de production, infrastructures, systèmes d’informations,

informatique, bases de données, aspects financiers,…
- Les résultats : par ligne de produits, par références, par secteur géographique,
par marché cible et par segment.
B.2. Stratégie marketing – Stratégie de communication
Le plan marketing et le plan média doivent être l’occasion pour l’entreprise de

fédérer sa force de vente, son service communication et marketing autour d’un
projet commun, clair, planifié et organisé.
L’auditeur pourra aussi :
- Vérifier la capacité du service marketing à analyser les marchés, déterminer les

futures tendances, déceler les opportunités marché et les enjeux qu’elles
représentent.
- Mesurer la capacité du service marketing à créer et ainsi à « développer,

8
promouvoir préserver sa valeur propre » .
- Evaluer les moyens engagés pour s’occuper du processus stratégique

(qualité des analyses, procédures d’analyse, documents enregistrés).
- Existe-t-il un plan marketing? Quelle est sa fréquence de création, sa

composition ? Quelles sont les hypothèses à la base de la réflexion stratégique,
la justification des choix ?
- Vérifier la présence d’un plan média, son contenu, les objectifs mesurables, les
moyens, la planification (média planning), les messages à transmettre, la
fréquence de ses mises à jour, l’enveloppe budgétaire/priorités et les outils de
contrôle. Rapprocher le plan marketing et le plan de communication pour
vérifier la cohérence des cibles et du positionnement.
- Contrôler la pertinence des plans d’actions issus des plans stratégiques.
- Vérifier que la stratégie a été présentée à toute l’entreprise, qu’elle est connue
et comprise.
B.3. Marketing opérationnel
- Analyse des processus de détermination des objectifs marketing et leur lien

avec les plans d’actions.
o Grille de cohérence des objectifs :
Objectifs Conquête Reconquête Stabilisation Retrait
Long terme
Moyen terme
Court terme
8 J-C. BECOUR & H. BOUQUIN – AUDIT OPERATIONNEL – EDITIONS ECONOMICA – 2002 – ISBN : 2 – 7178-3129-0
- Quels sont les moyens de contrôle prévus sur la réalisation des objectifs (leur
périodicité, mesurer les délais de réaction en cas de déviation)?
- Déterminer « la capacité d’ajustement des objectifs, et le niveau de réactivité

9
aux mouvements marchés (ex : actions de la concurrence, ...)» .
9 J-C. BECOUR & H. BOUQUIN – AUDIT OPERATIONNEL – EDITIONS ECONOMICA – 2002 – ISBN : 2 – 7178-3129-0
NATURE DU CONTROLE OBJECTIF OUTILS PRINCIPES
CONTROLE DE LA Evaluer et améliorer la -Evaluation de la force de - Mise en place et suivi des indicateurs suivants au niveau local, régional, national :
PRODUCTIVITE productivité des moyens vente * Nombre moyen de visites par représentant et par jour
commerciaux * Durée moyenne d’une visite
* Les ventes réalisées en moyenne par visite
* Le montant moyen des frais de déplacement par visite
* Le nombre moyen de commandes pour 100 visites
* Le nombre de clients gagnés lors de la période
* Le nombre de clients perdus lors de la période
* Le coût de la force de vente rapporté au C.A.
- Evaluation de la publicité - Mise en place et suivi des indicateurs suivants :

* Le coût pour mille lecteurs touchés par média et par support
* Pourcentage de l’audience qui a vu/lu/compris le message
* Les réactions au contenu de l’annonce
* Les changements d’attitude consécutifs à l’exposition message
* Le nombre de demandes de renseignements suscités par une annonce
* Moyenne des résultats des pré-tests
* Moyenne des résultats de post-tests
- Evaluation de la promo. des - Mise en place et suivi des indicateurs suivants:

ventes * % des ventes réalisées en promotion
* Coût matériel en PLV en % du C.A.
* Retour de coupon pour remboursement
* Nombre de demandes de renseignements consécutives à une démonstration
- Evaluation de la distribution - Mise en place et suivi des indicateurs suivants :

* Pourcentage des ventes et des bénéfices réalisés dans chaque circuit de
distribution
* Coût logistique exprimé en pourcentage du C.A.
* Répartition du coût logistique entre ses différentes composantes

* Pourcentage des ventes traitées correctement
* Pourcentage des livraisons effectuées dans les délais prévus
* Nombre d’erreurs de facturation
B.3. Chef de produit
On pourra mener une étude auprès de chaque chef de produit en vérifiant :
- Le pilotage par rapport aux actions menées.
- Les outils à la disposition du C.D.P. et leur fréquence de mise à jour (analyse de

la rentabilité par produit ou gamme de produits, baromètre par Key Account,
baromètre par produit, monographies,…).
- Le panel relationnel de chaque C.D.P dans l’entreprise.
B.4. Moyens marketing
Analyser le turnover du personnel, la qualité des conditions de travail et la gestion

des ressources humaines (procédures de recrutement, les politiques de formation
et d’information, les systèmes de mesure des performances, …)
On regardera en détails l’organisation marketing de l’entreprise :
o Structure générale et répartition des fonctions
o Moyens généraux, outils disponibles…
o Système et procédures de planification et de contrôle (plans annuels ou

pluriannuels, budgets, analyses des performances et des coûts)
B.5. S.I.M.
Plus la société est grande et plus le nombre de documents nécessaires pour définir
et contrôler la politique marketing est important.
Ce volume d’informations peut être à l’origine d’erreurs (excès d’informations

inutiles, doublons, perte d’informations, informations erronées, coûts et temps de
mise à disposition de l’information excessifs)
Afin de prévenir ces situations, de plus en plus d’entreprises mettent en place des
« Systèmes d’Information Marketing » (S.I.M.).
Dans cette perspective, il s’agira de « définir les besoins d’information des

managers, de mettre en place des instruments et des procédures, de recueillir les
informations (sources internes et externes), d’utiliser les méthodes modernes de
classement, de créer des circuits de diffusion automatisés par l’outil
10
informatique » .
C. Diagnostic :
C.1. S.W.O.T.
À partir des différents points observés, il s’agit de brièvement mettre en valeur les
chances et risques de l’entreprise face à son environnement et par rapport à ses
concurrents :
D. Recommandations :
On pourra déterminer ensuite une série de recommandations afin de répondre à la

problématique soumise par le commanditaire.
E. Axes stratégiques
Il s’agira ensuite de justifier le choix d’une option permettant de répondre aux

recommandations. Une même stratégie peut être analysée sous différents angles
d’approche.
On pourra par exemple
o Redessiner la présence sur le marché

o Modifier l’offre
o …
10 J. LENDREVIE, J. LEVY & D. LINDON – MERCATOR –EDITIONS DALLOZ – 2003- ISBN : 2-2407051774
Exemple 1 : Présence sur le marché
La matrice d’A.D. Little (Groupe Altran) permettra d’analyser la pertinence de la présence

de l’entreprise sur certains marchés.
Exemple 2 : Gestion de l’offre
On pourra proposer d’allouer des ressources sur l’offre, de simplifier le portefeuille de

références, en fonction des attraits de chaque champ pour l’entreprise, des atouts dont
dispose l’entreprise sur chaque champ grâce à la matrice croissance/part de marché
relative du B.C.G. (Boston Consulting Group).
11
F. Plan d’action
L’auditeur pourra ensuite proposer des plans d’actions à mettre en place en détaillant
chacun des points suivants :
• Objectif
• Cible
• Contenu
• Justification
• Coût
• Timing
III. LE CONTEXTE B-To-B
Objectif du chapitre :
- Délimiter la nature et l’étendue des relations B To B.

- Présenter les spécificités du marketing d’Affaires.
A. Les relations B-To-B :
Il s’agit de relations actives entre fournisseurs et entreprises dans le cadre d’un échange
commercial.
Contrairement au B-To-C, l’ensemble des services de l’entreprise interagissent dans le

processus de décision. Le client est une entreprise ou centre d’achat.
Le processus d’achat est plus lent et plus réfléchi car la demande dite « dérivée » est plus
précise, exigeante et hétérogène qu’en B-To-C.
Les marchés sont organisés sous forme de filière. Chaque entreprise dépend des clients
successifs qui se trouvent en aval. La relation client engagée sur le long terme, laisse prévaloir
un système de fidélisation ou de marketing relationnel développé (relation One-To-One). Ces
relations peuvent être plus ou moins discontinues selon de le modèle d’affaires (B-To-B /
vente de solution ou réponse à appel d’offres)
Il y a une notion d’interdépendance des marchés (ex : le marché des airbags sera tributaire de
la vente de véhicules), mais aussi de Networking et de prescription forte (ex : la politique de
communication peut cibler les clients directement en relation avec l’entreprise et s’étendre aux
clients finaux).
Les clients sont peu nombreux mais représentent un C.A. potentiel important.
Le service marketing, s’il existe, fait souvent partie de la direction commerciale et à un poids
restreint par rapport à la force de vente. Il est organisé par type de marchés ou par comptes
client.
La force de vente, spécialisée sur le marché, les technologies, analysera pour chaque affaire le
risque perçu par le centre d’achat et le risque réellement encouru afin d’envisager le
comportement possible de la cible.
Les entités du fournisseur seront, elles aussi orientées vers le client pour améliorer son
efficacité et donc ses résultats.
L’analyse de marché, moins exhaustive et précise qu’en B-To-C, remontera bien souvent du
terrain par la force commerciale. Sur certains marchés, le fournisseur pourra se renseigner sur
les besoins client, mais aussi les besoins du client du client. Il s’agira aussi pour le marketing
de développer et maintenir un réseau d’information afin de pouvoir identifier la valeur
attendue par le client potentiel et savoir comment lui vendre.
Le produit ou service, dont le cycle de vie est plus long qu’en B-To-C, sera réalisé en série ou
sur-mesure et accompagné de services ou produits complémentaires. Il sera intégré dans la
chaîne de production ou le processus de fonctionnement de l’entreprise cliente.
La majorité des entreprises du B-To-B n’opère pas de segmentation et n’a pas d’offres
spécifiques à chaque segment. On parle d’offre One-To-One ou de solutions spécifiques ayant
un tronc commun issu du core business.
La communication dans le secteur du B-To-B est essentiellement portée par le marketing

direct, la presse professionnelle, les salons et internet grâce aux sites Web, Intranet, Extranet
et à la messagerie (sources d’information, de communication, de promotion, de création de
partenariat…).
On ne parle pas ou peu de service de distribution en B-to-B car il s’agit généralement

d’intégrations directes et accompagnées.
L’innovation technologique reste un point crucial. Il s’agit, en effet, de se différencier de la

concurrence. Cet effort constant, sera issu d’un travail de veille permettant de repérer les
attentes non formalisées, de comprendre où se crée la valeur pour le client.
MARKETING B-TO-C MARKETING B-TO-B
Offres plutôt « catalogue » Offres sur mesure
IV. MODELE D’AUDIT MARKETING B-To-B
Objectifs du chapitre :
- Délimiter une méthodologie et des outils spécifiques pour réaliser un audit marketing en B To B.
Au terme de la réflexion menée en chapitre I, II et III, je vais maintenant introduire une nouvelle méthode d’audit marketing adaptable au monde
du B-To-B.
A. Analyse externe
A.1. Marché
Le macro-environnement par marché cible de l’entreprise et le marché cible de

chaque client.
12
Les microenvironnements ciblés par l’entreprise :
o Qui sont les clients ? Comment sont-ils organisés ?

o Quel est leur potentiel d’achat ?
o Qui sont les décideurs du centre d’achat ?
o Quelles sont les relations avec les clients ?
Sociogramme
Matrice des relations fournisseur / client

o Quelles sont leurs attentes, motivations, critères de choix ?

o Quelles sont les valeurs importantes pour chaque centre?
o Quelle est la notoriété de l’entreprise, des offres ?
o Quel est le potentiel After-sales ?
o Quels sont les services souhaités en annexe de l’offre ?
Les microenvironnements - La notion de filière :
o Quels sont les clients de mes clients ? Comment sont-ils organisés ?

o Quel est leur potentiel d’achat ?
o Qui sont les décideurs finaux ?
o Quelles sont les relations entre les clients et les clients finaux ?
o Quels sont les attentes, motivations, critères de choix des clients
finaux ?
Les concurrents (principaux, indirects, génériques) :
Leur existence
Leurs potentialités (financière, technique, jurdique,…)
Leurs marchés cibles,
Leurs résultats,
Leurs clients,
Leurs partenaires, supports,
Leur comportement,
Leur stratégie marketing actuelle et prévisible
Leurs forces et faiblesses par rapport
• A leur offre,
• A nos capacités par service.
Les partenariats/alliances
o Quels sont les partenariats & alliances engagés ?

o A quel niveau sont-ils engagés (financier, technique, image de
marque,…) ?
o Ces unions sont-elles profitables ?
Les prescripteurs/réseaux
o Qui sont les prescripteurs ? Comment sont-ils abordés ? A quelle

fréquence ?
o Quel est le réseau de l’entreprise (réseau d’information, réseau
commercial, fédérations,…) ?
On pourra compléter cette analyse en utilisant les forces de PORTER :
13
A.2. L’offre
Dans le monde B-to-B, l’offre est en général plus limitée que dans le B-to-C, c’est
pourquoi l’auditeur n’aura pas la même approche :
o Comment sont construites les solutions ?

o Existe-il un standard à chaque proposition ?
o Quel est l’investissement moyen par proposition (temps, financement,
technologies, …) ?
o Quel est le retour sur investissement moyen par contrat remporté ?
o Y a-t-il une capitalisation en termes de construction d’offre ?
13 & 11 P. COUTELLE & V.DESGARETS – MARKETING : DE L’ANALYSE A L’ACTION – PEARSON EDUCATION
o Des solutions en groupement sont-elles développées ?

o L’entreprise propose-t-elle un accompagnement quant à l’intégration de
sa solution, un suivi after-sales ?
o Existe-il d’autres services complémentaires au core business ?
o Comment l’entreprise opère-t-elle pour différencier sa solution/son
offre par rapport à la concurrence ?
A.3. La force de proposition
L’innovation
Vérifier la cohérence des demandes du service commercial vers la R&D par

rapport aux moyens disponibles et aux cahiers des charges du client :
- Quels sont les objectifs assignés en termes de délais, de budget, de

sécurité, de prix de revient ?
- Contrôler les processus de suivi.
- Noter quels acteurs interviennent dans ce processus et le niveau de

collaboration entre les services et les clients concernés.
- Y-a-t-il un processus de capitalisation au niveau de la R&D ?
Budget
Au contraire du B-To-C, l’entreprise et le client se mettent d’accord au

moment du brief par rapport à l’enveloppe budgétaire.
Il s’agira ensuite de se tenir à cette enveloppe tout en respectant :
o le cahier des charges du client

o Le positionnement de l’offre sur le marché
o L’environnement économique
o Le coût de revient
o La marge escomptée
Image de marque
L’objectif de l’entreprise est de gagner en image de marque de pair avec sa

pénétration sur les marchés et la captation de key account.
L’auditeur pourra contrôler les campagnes de marketing direct en mesurant

le retour sur investissement, le mode opérationnel et le respect des lois.
Concernant l’activité Internet, il sera bon de contrôler l’image numérique et

la promotion de la société.
Un contrôle du nom des offres peut s’avérer pertinent et notamment au

niveau de la simplicité de mémorisation (ex : R-450 par rapport à EIlis)
Enfin, l’auditeur identifiera la présence sur les salons clefs et la

méthodologie amont, courant, aval utilisée par l’entreprise.
Maillage et force de vente
Contrôler le déploiement sur le territoire. Vérifier que les commerciaux ont

été formés (produit, argumentaires,…). Se rendre sur le terrain pour
accompagner les vendeurs. Vérifier le modèle de rémunération des
commerciaux (fixe + variables, concours,…).
B. Analyse interne
B.1. Entreprise
Celle-ci est nécessaire, et regroupe les points suivants :
- L’entreprise : taille, structure financière, historique, relations, partenaires…
- Les hommes : climat social, effectifs, organisation, turn-over,…
- Les moyens : outils de production, infrastructures, systèmes d’information,

moyens informatisés, bases de données, moyens financiers,…
B.2. Stratégie commerciale
La plupart des entreprises du B-To-B ne possèdent pas de plan marketing ou de

plan média. Les consultants se reporteront, le cas échéant, vers la stratégie
commerciale développée par la direction commerciale.
Au travers cet exercice les auditeurs tenteront de délimiter des aspects marketing
(à l’état embryonnaire) qu’il pourrait être intéressant de développer :
CONTROLE STRATEGIQUE Analyser dans quelle -Analyse de la stratégie - Analyse de 3 critères principaux :
mesure l’entreprise commerciale * Le mode d’organisation
saisit les opportunités # Synergies entre les différentes activités commerciales
liées à l’environnement. # Collaboration du service commercial avec la recherche, la production, les
achats…
* La motivation des activités

# Challenges commerciaux vers certains secteurs
* Axes de développement
# Split des résultats (géographique, sectoriel, par business line, key account)
# Tendances délimitées
# Orientation vers le client
# Offre spécifique ou plan d’action pour les comptes clefs
# Développement des réseaux
# Développement d’offre/de service
# Axes de communication
C. Analyse financière
N’ayant que très peu d’informations chiffrées concernant les marchés, les clients et les marchés, nous invitons les auditeurs à analyser en
profondeur les résultats financiers de l’entreprise. Il sera conseillé de renouveler ce travail pour les clients, les clients finaux et les concurrents.
CONTROLE DU PLAN ANNUEL Analyser comment les objectifs ont été atteints - Analyse des ventes et de la part - Objectif C.A. N-1/ Réalisé
et apporter des actions correctives de marché - Analyse de la variation des ventes, analyse détaillée des
ventes
-Choix du type de P.D.M. (globale, servie, relative, en
valeur)
- Analyse des évolutions sur la P.D.M. et facteurs externes
- Ratios de dépenses - Fixer des tolérances
- Etudier les variations des ratios budget marketing/C.A. :
* Dépenses promotionnelles/ C.A.
* Dépenses Force de Vente/C.A.
* Dépenses administratives / C.A.
- Analyse marketing (si un service -Evolution du taux de retour des investissements marketing
dédié existe) par la formule de Matanovich :
* Return On Invest Marketing = Contribution marketing
nette / Dépenses Marketing
# Contribution marketing nette = C.A. – coûts variables
CONTROLE DE LA RENTABILITE Analyser dans quelle mesure l’entreprise gère - Analyse des coûts - Evolution de la rentabilité par la méthode d’analyse des
sa rentabilité coûts dite Activity-Based Costing (A.B.C.) ou méthode des
coûts partiels par :
* Secteur d’activité client
* Secteur géographique
* Key accounts
* Niveaux de commandes
D. Diagnostic
D.1. SWOT
A partir des observations issues de l’analyse interne, externe et financière,

l’auditeur pourra compléter une analyse S.W.O.T. afin de mettre en valeur les
forces et faiblesses de l’entreprise et les opportunités et menaces par rapport à
l’environnement marché, aux marchés de l’entreprise et aux marchés avals.
D.2. Facteurs clefs de succès et compétences distinctives
On pourra mettre en valeur les facteurs essentiels pour réussir sur le ou les
marchés et les compétences que possèdent l’entreprise qui lui permettent ou lui
permettraient de se différencier de ses concurrents. Ces deux facteurs permettent
de distinguer l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
E. Recommandations
Au terme de cette analyse, l’équipe proposera ses recommandations en réponse à la

problématique énoncée par le commanditaire.
F. Axes stratégiques
L’équipe d’audit pourra proposer une stratégie de croissance au travers des alternatives
suivantes (cf. annexe 1) :
14
Selon le type d’audit demandé, il pourra être proposé une stratégie concurrentielle au
commanditaire selon sa position actuelle sur les marchés cibles. L’auditeur pourra faire appel
à la matrice ci-après pour adapter ses recommandations.
15
14/15 P. COUTELLE & V.DESGARETS – MARKETING : DE L’ANALYSE A L’ACTION – PEARSON EDUCATION
L’équipe pourra proposer de nouveaux axes stratégiques afin de répondre à ces

recommandations.
Il s’agira ensuite de justifier le choix d’une option. On pourra par exemple :
o Redessiner la présence sur marché

o Jouer sur le portefeuille client
o …
Une même stratégie peut être analysée sous différents angles d’approche.
Exemple 1 : Présence sur les marchés
La matrice d’A.D. Little (Groupe Altran) permettra d’analyser la pertinence de la

présence de l’entreprise sur certains marchés.
Les outils existants, permettront de matérialiser la position de l’entreprise et de la

concurrence, ils devront être combinés à une analyse financière.
Exemple 2 : Gestion de comptes-client
La matrice de Mc Kinsey est un outil phare utilisé pour évaluer la justesse de

l’engagement par rapport aux comptes-client.
G. Plan d’action
L’auditeur pourra ensuite proposer des plans d’actions à mettre en place en détaillant
chacun des points suivants :
• Objectif
• Cible
• Contenu
• Justification
• Coût
• Timing
INTERVIEWS DE PROFESSIONNELS DU
MARKETING B-To-B
Interview de XXXXX– Directeur Marketing
« Bien que l’audit dans le domaine de la finance, de la qualité ou de la

sécurité soit aujourd’hui prospère dans les grands groupes industriels, il n’existe
que peu de prestataires capables de réaliser un tel exercice dans les domaines du
marketing et de la communication.
Renault Trucks, leader des ventes de camions en France, dispose d’un service
marketing première monte et d’un service après-vente regroupant près de 150
experts internationaux travaillant quotidiennement afin de proposer une offre
répondant au plus près aux attentes de nos clients transporteurs.
Malgré ces moyens importants, nous n’avons pas réalisé ce type d’audit en
interne, car nous ne disposons pas d’une méthode adaptée à notre métier tout
comme beaucoup d’acteurs sur notre marché.
Bien que très certainement consommateur de temps, se ce projet pourrait

s’avérer pertinent et nous permettrait d’avoir une meilleure vue d’ensemble de nos
activités et au besoin de corriger certaines faiblesses.
La méthode proposée par Sébastien, bien qu’un peu trop exhaustive, me

semble être une bonne base de travail qui nous permettrait, après examen
approfondi et adaptation à notre cœur de métier, de mettre en place cet examen
tous les deux ou trois ans afin de délimiter certains axes d’amélioration. »
Interview de XXXX– Marketing Manager - Secteur Energie
« Altran est le leader Européen du conseil en innovation en technologie.

Nous avons récemment opéré une réorganisation importante de nos business lines.
Nous fédérons un réseau d'entreprises intervenant dans trois métiers

complémentaires : le conseil en technologies et innovation, le conseil en
organisation et systèmes d'information et le conseil en stratégie et management.
Après étude de ce document très complet et enrichissant, je ne pense pas que

l’audit marketing soit applicable dans notre société étant donné le faible niveau de
maturité et de stabilité de nos activités marketing.
Cependant, je suis certain que certains de nos grands comptes seraient fort
intéressés pour mettre en application ce type de méthode. »
CONCLUSION
A partir des réponses trouvées dans l’état de l’art, j’ai défini deux méthodes
adaptées à chaque environnement d’affaires permettant de répondre à la
problématique discernée :
« Quelle méthodologie et règles suivre pour réaliser un audit

marketing adapté au modèle d’Affaires B-To-B?».
Au travers de l’écriture de cette contribution de recherche, j’ai eu l’opportunité

de développer mon savoir et mettre en pratique les acquis essentiels de ma
formation.
BIBLIOGRAPHIE
- O. LEMANT & P.SHICK – LE GUIDE DE SELF-AUDIT – LES EDITIONS D’ORGANISATION – 1995 – ISBN: 2- 7081-18528
- G. BARNOUX – L’AUDIT MARKETING – EDITIONS MC GRAW-HILL – 1990 – ISBN: 2-7042-1234-1
- P. KOTLER, B. DUBOIS – MARKETING & MANAGEMENT – EDITIONS PEARSON – ISBN: 2-7440- 7040- 8
- J. LENDREVIE, J. LEVY & D. LINDON – MERCATOR – EDITIONS DALLOZ – 2003 – ISBN: 2-247051774
- P. COUTELLE & V.DESGARETS – MARKETING : DE L’ANALYSE A L’ACTION – PEARSON EDUCATION
- J-C. BECOUR & H. BOUQUIN – AUDIT OPERATIONNEL – EDITIONS ECONOMICA – 2002 – ISBN: 2 – 7178-3129-0
- LAMBIN – LE MARKETING STRATEGIQUE – 4 EME EDITION - 1998
- D. MICHEL, R.SALLE, J.P. VALLA – MARKETING INDUSTRIEL – EDITIONS ECONOMICA – 2000 – ISBN : 2-7178-4127-X
- P. MALAVAL & C. BENAROYA – MARKETING BUSINESS TO BUSINESS – EDITIONS PEARSON EDUCTION – 2005 – 2-
7440-7123-4
- B. COVA & R. SALLE – LE MARKETING D’AFFAIRES – EDITIONS DUNOD – 1999 – ISBN : 2-10-004012-X

ClefsetméthodespourréaliserunauditmarketingenB-To-B S.HEUCLIN ESCTOULOUSE

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CLEFS ET METHODE POUR MENER UN AUDIT

MARKETING PROFITABLE EN B-To-B

TABLE DES MATIERES :

I. LES FONDAMENTAUX D’UN AUDIT MARKETING .....................................................................................6

II. MODELE D’AUDIT MARKETING B-TO-C ..................................................................................................10

III. LE CONTEXTE B-To-B ...........................................................................................................................26

IV. MODELE D’AUDIT MARKETING B-To-B ..............................................................................................30

INTERVIEWS DE PROFESSIONNELS DU MARKETING B-To-B ..........................................................................44

La problématique discernée au terme de cette réflexion est la suivante :

J’introduirai ma réflexion en présentant les fondements de l’audit marketing.

I. LES FONDAMENTAUX D’UN AUDIT MARKETING

- Précision du concept d’audit marketing.

« C’est un examen complet, systématique, indépendant et périodique de l’environnement, des

2 G. BARNOUX – L’AUDIT MARKETING – EDITIONS MC GRAW-HILL – 1990 – ISN : 2-7042-1234-1

C. Les règles d’un audit :

Le métier d’auditeur n’implique pas d’être perfectionniste mais professionnel. L’auditeur

II. MODELE D’AUDIT MARKETING B-TO-C

- Isoler une méthode spécifique d’audit marketing B-To-C.

Le macro-environnement de chaque marché cible de l’entreprise

Les microenvironnements ciblés par l’entreprise

Sur quel marché sommes-nous?

5 P. COUTELLE & V.DESGARETS – MARKETING : DE L’ANALYSE A L’ACTION – PEARSON EDUCATION

Les circuits de distribution

Quels sont-ils ? Actuellement et potentiellement ?

Qui sont-ils en général et par segment ?

Les autres acteurs sur le marché

Variables du macro ou du micro environnement pertinentes sur le marché

6 P. COUTELLE & V.DESGARETS – MARKETING : DE L’ANALYSE A L’ACTION – PEARSON EDUCATION

Il pourra être opportun d’étudier l’offre de l’entreprise dans l’optique de rationaliser la ou

L’auditeur analysera la fréquence des évolutions et la variation moyenne du nombre de

Nous recommandons à l’auditeur de vérifier s’il existe une segmentation et le cas

o Sur quels critères ?

7 P. COUTELLE & V.DESGARETS – MARKETING : DE L’ANALYSE A L’ACTION – PEARSON EDUCATION

o Auditer la R&D et contrôler le processus de création de nouveaux

o Vérifier la cohérence des demandes du marketing vers la R&D par

- Quels sont les objectifs assignés en termes de délais, de budget, de

- Contrôler les processus de suivi.

- Noter quels acteurs interviennent dans ce processus et le niveau de

Particulièrement difficile à établir, la tarification des produits est un point

Il s’agira de répondre aux besoins des clients en gardant une marge de

Examiner les études sur l’image de marque et sur la notoriété.

Contrôler le choix de l’agence, le contrat signé avec celle-ci. Déterminer

Prendre connaissance des copy strategy. Contrôler leur composition et les

Pour les campagnes de marketing direct, inspecter la base de données, le

Du point de vue de la distribution, une analyse du choix du ou des canaux s’

Cette analyse est nécessaire et regroupe les points suivants:

- L’entreprise : taille, structure financière, historique, relations, partenaires…

- Les hommes : climat social, effectifs, organisation, turn-over,…

- Les moyens : outils de production, infrastructures, systèmes d’informations,

B.2. Stratégie marketing – Stratégie de communication

Le plan marketing et le plan média doivent être l’occasion pour l’entreprise de

L’auditeur pourra aussi :

- Vérifier la capacité du service marketing à analyser les marchés, déterminer les

- Mesurer la capacité du service marketing à créer et ainsi à « développer,

- Evaluer les moyens engagés pour s’occuper du processus stratégique

- Existe-t-il un plan marketing? Quelle est sa fréquence de création, sa

- Contrôler la pertinence des plans d’actions issus des plans stratégiques.

B.3. Marketing opérationnel

- Analyse des processus de détermination des objectifs marketing et leur lien

o Grille de cohérence des objectifs :

Objectifs Conquête Reconquête Stabilisation Retrait

- Déterminer « la capacité d’ajustement des objectifs, et le niveau de réactivité

- Evaluation de la publicité - Mise en place et suivi des indicateurs suivants :