Université de Sousse

Objectifs de connaissance

► Ce module vise essentiellement :

►Connaître les principaux concepts de la stratégie et du
management stratégique ;
►Connaître les principaux concepts, méthodes et outils du
Modulee : Stratégie de l’Entreprise diagnostic stratégique ;
►Comprendre les différents choix et manœuvres stratégiques
3ème année Licence en Sciences de Gestion - Mention : Marketing qu’une organisation peut prendre, à la fois sur le plan de la
Enseignant : Rochdi SARRAJ stratégie corporate et de la stratégie business.
E-Mail : rochdi.sarraj@gmail.com

Année Universitaire 2022-2023

1 2

Objectifs de compétences Évaluation

► Être en capacité de suivre une démarche stratégique, de

Type d’évaluation Note
réaliser un diagnostic stratégique et de proposer des
recommandations, non seulement quant aux choix à effectuer,
mais aussi sur les modes de mise en œuvre des stratégies Evaluation finale 70%
choisies.
► Pouvoir prendre des décisions stratégiques adéquates.
Evaluation TD 30 %
Contenu
§ La performance individuelle du
contrôle final.
§ Durée : 2h
§ QCM + étude de cas
§ La participation aux travaux dirigés.
§ Travail : présentation d’un TD en
groupe, choisi au départ.
§ Un devoir surveillé

3 4
Sommaire du Séminaire Bibliographie (Manuels)

► Chapitre 1 : Les concepts de base de la stratégie de ►Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. et Fréry F., 2011.
l’entreprise Stratégique. 9ème édition. Paris : Pearson Education.

►Lehmann-Ortega, L., Leroy, F., Durand, R. et Dussauge P., 2013.

► Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique Strategor : Toute la stratégie d’entreprise. 6ème édition. Paris :
Dunod.

► Chapitre 3 : Les choix stratégiques ►Helfer, J.P., Kalika, M. et Orsoni, J., 2013. Management stratégique.
9ème édition. Paris :Vuibert.

► Chapitre 4 : Stratégies de développement de l’entreprise ►Bouglet, J. 2013. La stratégie d’entreprise. 3ème édition. Paris :
Gualino.

5 6

La démarche stratégique
Identité de l’entreprise
Identité, métier, secteur d’activité, structure, taille, situation stratégique et financière, objectifs, mission, profil du

La préparation
dirigeant, portefeuille d’activités…

Des symptômes à l’ébauche de la

problématique

Diagnostic externe Diagnostic Interne

Chapitre
p e 1 : Les concepts
p dde base
La Compréhension

§Analyse de l’environnement (PESTEL) §Analyse du portefeuille d’activité

§Analyse de la demande et de l’offre §Capacités stratégiques : Ressources-Compétences
§Analyse concurrentielle (Les outils de M. Porter)/FCS § Chaîne de valeur (Porter)…
§Groupes stratégiques

Synthèse du diagnostic
de la stratégie de l’entreprise
Forces et faiblesses internes Opportunités et menaces
La prescription

Solutions envisageables

Au niveau Corporate Au niveau de chaque DAS Modalités de développement

La méthode PAF (Pertinence-Acceptabilité-Faisabilité)

La décision et l’action

Choix

Déploiement stratégique : Mise en œuvre des choix (au niveau Corporate & Business)

7 8
1. Historique 2. Définir la stratégie
e?
► STRATEGOS (grec). Stratos : armée,. Agos : Celui qui conduit ► Orientations à long terme,
► « Art de commander l’armée en présence de l’ennemi ».
► La stratégie = art militaires
► dont l’objectif d’acquérir un avantage concurrentiel,
► Développé par des théoriciens de la guerre :
► Sun Tzu (480 av) « L’Art de la Guerre »
► Carl Von Clausewitz (1780-1831) « De la Guerre » ► en prenant en compte les ressources et les compétences de
► Stratégie implique
l’organisation,
► Une certaine incertitude
► Finalité ► et en cherchant à s’adapter à l’environnement.
► Coordination

9 10

3. Politique, stratégie et tactique 3. Politique, stratégie et tactique

Élaborer une politique :
► La politique d’entreprise oriente la définition de la stratégie et
► Choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et
le déploiement de la tactique allouer des ressources (financières, matérielles et humaines) pour s’y
maintenir et s’y développer.
► La politique d’entreprise est l’expression du libre-arbitre du Définir une stratégie :
dirigeant, qui décide des objectifs généraux que l’entreprise ► Identifier les moyens dont dispose l’entreprise pour se positionner favorablement
poursuivra et des stratégies qu’elle développera à cette fin. face à ses concurrents et
ressources allouées à chaque activité.
définir les meilleures utilisations des

► La politique d’entreprise traite des relations que l’entreprise ? La stratégie de croissance (corporate strategy) prend en compte
l’entreprise dans tout son périmètre d’activité.
entretient avec son environnement externe et son ? Les stratégies concurrentielles (business strategy) recherchent un
organisation interne avantage concurrentiel pour chacune des activités de l’entreprise.
Déployer une tactique :
► Mener au quotidien, dans tous les départements de l’entreprise, les stratégies
opérationnelles (operating strategy) pour atteindre les objectifs fixés.
► Elles doivent être en cohérence avec la politique, la stratégie de croissance et les
stratégies concurrentielles.

11 12
3. Politique, stratégie et tactique 4. Les rôles de la stratégie

► Réagir aux évolutions de l’environnement ;

► Rechercher une compétitivité coût et hors coût ;
► Se développer ;
► Se différencier des autres acteurs du marché : obtenir un
avantage concurrentiel ;

►Un avantage concurrentiel est ce qui permet à une organisation

de surpasser ses concurrents, d’une manière ou d’une autre.
http : //goo.gl/5WSdxC

13 14

5. Mission,
n, vision,
n, objectifs et valeurs au cœur de la stratégie 5. Mission,
n, vision,
n, objectifs et valeurs au cœur de la stratégie

15 16
5. Mission,
n, vision,
n, objectifs et valeurs au cœur de la stratégie 5. Mission,
n, vision,
n, objectifs et valeurs au cœur de la stratégie

► Mission ou vocation :
► Le « quoi » de l’activité de l’entreprise renvoie aux choix
►C’est la raison d’être de l’entreprise. d’un ensemble de buts et d’objectifs qui constitueront des
fins plus spécifiques que la seule déclaration d’orientation ou
de direction.
Que sommes ►Les buts de l’organisation, exprimés de manière qualitative ;
nous ?
►Les objectifs, exprimés de manière quantitative

Que savons-nous Que voulons-nous

faire ?  faire

17 18

5. Mission,
n, vision,
n, objectifs et valeurs au cœur de la stratégie 5. Mission,
n, vision,
n, objectifs et valeurs au cœur de la stratégie
Exemple : la vision de Microsoft
La vision stratégique 1980 Actuellement

►Formaliser un futur attirant pour

une entreprise.
►C’est une projection à très long
terme qui repose sur
l’interprétation de ce que seront « Un ordinateur sur chaque « créer des expériences qui
bureau et dans chaque maison combinent la magie des logiciels
l’avenir d’un secteur et la place que avec la force des services Internet à
fonctionnera avec le logiciel
tiendrait l’entreprise dans ce Microsoft » travers un monde de supports et de
secteur. ► Les valeurs : devises.
Quelle est la
Quel est place ► Des repères, des principes fondamentaux, qui donnent du sens au
Que voulons- de notre fonctionnement de l’entreprise, qui guident ses normes ainsi que les
l’avenir de
nous entreprise comportements de chacun des hommes et des femmes qui la
notre
être ? dans ce futur ? composent.
secteur ?
► Durable dans le temps et n’évoluent pas au gré des circonstances ;
19 20
5. Mission,
n, vision,
n, objectifs et valeurs au cœur de la stratégie
6. Les étapes du processus de management stratégique

Figure 1 : Processus de management stratégique

La mission « La beauté pour tous »
► Les six valeurs centrales qui lui permettent de poursuivre cette mission
► 1. La passion pour ce que la cosmétique apporte aux femmes et aux hommes, à
savoir le bien-être, la confiance en soi et l’ouverture aux autres.
► 2. L’innovation, valeur fondatrice de l’entreprise puisque le créateur de L’Oréal
était initialement un chercheur.
► 3. Le goût d’entreprendre, toujours stimulé et érigé en mode de fonctionnement
managérial.
► 4. L’ouverture d’esprit, traduite notamment par le fait d’écouter leurs
consommateurs.
► 5. La quête de l’excellence, valeur qui imprègne tous les métiers de L’Oréal et qui
se traduit par une manière d’être et une recherche permanente de la perfection.
Chez L’Oréal, on entend souvent : « Nous partageons tous cette volonté de nous
dépasser pour offrir le meilleur à nos clients ».
► 6. La responsabilité. Cette valeur centrale pour l’entreprise repose sur des
principes éthiques comme l’intégrité, le respect, le courage et la transparence.
21 22

6. Les étapes du processus de management stratégique 6. Les étapes du processus de management stratégique
► Étape 1 : Identifier la mission et les objectifs (avant ou après le diagnostic)
► Étape 2 : L’analyse externe
► Le manager doit déterminer les opportunités que l’organisation peut
exploiter et les menaces contre lesquelles elle doit se prémunir
?Opportunité : tendances positives dans l’environnement externe.
?Menaces : tendances négatives dans l’environnement externe.
► Étape 3 : L’analyse interne
► L’analyse interne permet au manager d’identifier les forces et les faiblesses de
l’organisation.
?Forces : toutes les activités que l’organisation fait bien et toutes les
ressources uniques qu’elle possède.
?Faiblesses : les activités que l’entreprise ne fait pas bien et les ressources
dont elle a besoin et qu’elle ne possède pas.

23 24
6. Les étapes du processus de management stratégique
La matrice TOWSS : Combinaison des analyses internes et externes.
6. Les étapes du processus de management stratégique
► Étape 4 : Formuler des stratégies
►Préparer des stratégies qui aideront l’organisation à atteindre
ses objectifs.
► Étape 5 : Mettre en œuvre les stratégies
►Dès que les stratégies sont formulées, elles doivent être mises
en œuvre.
► Étape 6 : Évaluer les résultats
►Elle permet de voir si les stratégies ont permis à l’organisation
d’atteindre ses objectifs et si des ajustements sont nécessaires.

25 26

Chapitre
p e2:
Le diagnostic stratégique

27 28
1.. Les préa
1 préalables au diagnostic stratégique : la segmentation
stratégique
► La segmentation stratégique est un préalable au diagnostic
stratégique.
► Si l’entreprise est mono-activité, elle constitue un tout homogène
qui peut faire l’objet d’un diagnostic unique tant interne qu’externe.
► Si l’entreprise est multi-activités, il convient avant d’entreprendre
tout diagnostic de procéder à la segmentation stratégique qui
consistera à subdiviser l’entreprise en DAS (domaines d’activités
stratégiques), constituant une entité homogène pour le stratège).
► Des vocables différents sont employés : DAS
► Segment stratégique (BCG : Boston Consulting Group)
► Strategic business unit (SBU)
► CAS (Centres d’Activités Stratégiques)
1.. Les préa
1 préalables au diagnostic stratégique : la segmentation
stratégique
31
1.. Les préa
1 préalables au diagnostic stratégique : la segmentation
stratégique
► Un domaine d’activités stratégiques (DAS) est un sous-
ensemble d’activités dont les Facteurs Clés de Succès* (FCS)
sont similaires et qui partagent des ressources et des savoir-
faire identiques. C’est un ensemble homogène d’activités qui
nécessitent une réponse stratégique spécifique.
* FCS : Facteurs clés de succès : éléments sur lesquels se
fonde en priorité la concurrence, correspondant aux
compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être
performant et compétitif. Chaque DAS sera caractérisé par une
combinaison spécifique de FCS
30
1.1 La démarche de segmentation stratégique
e : le diagramme
TAC
►Déterminer les activités élémentaires de l’entreprise :
? Technologies
? Applications ou bien le besoin satisfait ;
? groupes de clients
►Identifier les FCS
►Regrouper les activités élémentaires en DAS
Applications
Marchés, Clients
Technologies/Compétences requises
(ou Core Compétencies)
32
1.2
1 .2 Distinc
.2 Distinction entre segmentation stratégique et segmentation 1.2
1 .2 Distinct
.2 Distinction entre segmentation stratégique et segmentation
marketing marketing
Exemple segmentation stratégique/marketing
Segmentation marketing Segmentation stratégique
Groupe 3
· Concerne un secteur d’activité de · Concerne les activités de l’entreprise M
l’entreprise ; considérée dans son ensemble ;
· Divise les acheteurs selon leurs besoins, · Divise les activités selon la technologie,
habitudes ou comportements d’achat ; les marchés, les concurrents ; STRATÉGIQUE

· Permet l’adaptation des produits aux · Permet de révéler les opportunités de

consommateurs, de sélectionner les création ou d’acquisition de nouvelles
Signalisation, Abrasifs, Adhésifs et
cibles privilégiées, de définir le activités, mais aussi les nécessités de Électronique, Sécurité et
Communication colles et Transports fournitures
Marketing-mix ; développement ou d’abandon des électricité et protection Santé entretien
et optique de bureau
communication
· Provoque des changements à court et activités ;
moyen terme. · Provoque des changements à moyen et
long terme. MARKETING

Grand Professions Grand Grand

Industrie Bureaux
public médicales public public

33 34

Exemples
s: 1.3 Limites de la segmentation stratégique

► Le groupe LVMH est actif à la fois dans les vins et ► Exercice subjectif et périlleux
spiritueux, les parfums et cosmétiques, les montres et la ► Difficulté dans la détermination du degré de finesse approprié
joaillerie, la distribution spécialisée (Séphora, etc..), la pour segmenter les activités de l’entreprise.
maroquinerie et la mode
►Trop globale, elle associe des activités qui ont peu de points
► Microsoft est actif dans les logiciels, les jeux et loisirs, les communs.
serveurs et outils informatiques, les services online, etc
►Trop fine, la segmentation stratégique se confond avec la
► Nestlé est actif dans les produits laitiers, les eaux, le petfood, segmentation marketing.
le chocolat, la confiserie, etc. ► La segmentation doit être un processus dynamique qui accompagne le
► Virgin couvre à la fois les voyages (rail et aérien), la musique, management stratégique.
les commerces spécialisés, l’édition, le cinéma, etc.

35 36
2. Le diagnostic stratégique externe 2. Le diagnostic stratégique externe
Les différentes étapes et composantes du diagnostic externe
Les strates de l’environnement

Le macro- environnement Détermination

progressive
·Analyse de la demande
Le secteur d’activité des
et de l’offre
·Analyse des forces
opportunités,
L’entreprise concurrentielles menaces et
ana
FCS
Les concurrents directs Analyse des groupes
stratégiques

37 38

2. Le diagnostic stratégique externe 2.1 L’Analyse PESTEL

► Macro-environnement : Il s’agit des facteurs globaux qui ont un impact sur
toutes les organisations. On se focalise sur des tendances structurelles ou
sur des évolutions précises.
► Modèle PESTEL
► Le modèle PESTEL est une méthodologie d’analyse qui permet
d’appréhender et d’évaluer, à travers six dimensions principales,
l’environnement général des entreprises dans le but d’identifier les
facteurs susceptibles d’influencer, positivement ou négativement, leur
développement et leur performance.

► L’industrie : Ensemble d’organisations proposant la même offre de biens

ou de services ► Il répartit les influences environnementales en six grandes catégories :
► Analyse de l’offre et la demande,Analyse des 5 (+1) forces de la concurrence ► Politiques
► Économiques
► Les concurrents et les marchés : au sein d’une industrie, les organisations
ont des caractéristiques distinctes qui leur permettent de se ► Sociologiques
concurrencer sur des bases différentes ► Technologiques
► Étude des groupes stratégiques (similarités de caractéristiques entre org.) ► Écologiques
► Légales

39 40
2.1 L’Analyse PESTEL 2.2 L’analyse de la demande et de l’offre

► L’analyse de la demande
►L’objectif est de mettre en évidence les opportunités et les
menaces provenant de la demande.
►Cette analyse est proche du marketing et recourt aux
techniques classiques d’étude de marché.
►L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et
futur des entreprises présentes dans le secteur.
►Liste (non exhaustive) des variables à surveiller : fréquence des
achats, montant moyen d’un achat, nature de l’acheteur, nature
du prescripteur, motivations d’achat, élasticité prix, freins à
l’achat, lieu d’achat, etc.)

41 42

2.2 L’analyse de la demande et de l’offre 2.3 L’analyse

e concurrentielle
e : Les
s 5 (+
+1) forces de la concurrence

► L’analyse de l’offre ► L’analyse concurrentielle vise à évaluer l’attractivité d’un

►Les opportunités et les menaces peuvent également, sur chaque secteur d’activité à travers l’étude approfondie de son
DAS, provenir de l’offre. intensité et de sa structure concurrentielles.
►Les principaux indicateurs permettant à l’entreprise de suivre
l’offre sur un DAS et ses transformations sont :
? Niveau de saturation du secteur,
► Modèle des 5 forces de la concurrence de M. Porter (1982)
? La structure des coûts, ►Une technique permettant d’analyser de manière systématique
et exhaustive l’ensemble des forces et facteurs qui déterminent
? Importance de la technologie dans l’offre,
la structure concurrentielle d’un secteur.
? Existence de barrières à l’entrée ou à la sortie,
? Degré de concentration,
? Rôle des pouvoirs publics,
? Le circuit de distribution, etc.)
43 44
2.3 L’analyse
e concurrentielle
e : Les
s 5 (+
+1) forces de la concurrence 2.3 L’analyse
e concurrentielle
e : Les
s 5 (+
+1) forces de la concurrence

Le pouvoir de négociation des clients ou des distributeurs

45 46

2.3 L’analyse
e concurrentielle
e : Les
s 5 (+
+1) forces de la concurrence 2.3 L’analyse
e concurrentielle
e : Les
s 5 (+
+1) forces de la concurrence

► Le pouvoir de négociation des fournisseurs est principalement : ►Les barrières à l entrée constituent des obstacles qui
► déterminé par leur nombre, empêcheront ou dissuaderont les concurrents potentiels d
investir dans une industrie
► leur degré de concentration,
►Plus les barrières à l entrée sont élevées, plus la menace des
► le niveau de différenciation des offres
nouveaux entrants sera faible et inversement
► Leur degré d’intégration en aval (ex. : les compagnies aériennes ont
ouvert des sites de réservation en ligne, ce qui a renforcé leur pouvoir de
►3 types de barrières peuvent être identifiés
négociation vis-à-vis des agences de voyages) ? Les barrières financières
► Les produits substituables sont des produits qui peuvent remplir les ? Les barrières commerciales
mêmes fonctions que les produits de l’industrie ? Les barrières de ressources et compétences
► La menace des nouveaux entrants dépend essentiellement de deux
facteurs : des barrières à l’entrée et la capacité et la riposte des
concurrents en place

47 48
2.3 L’analyse
e concurrentielle
e : Les
s 5 (+
+1) forces de la concurrence 2.3 L’analyse
e concurrentielle
e : Les
s 5 (+
+1) forces de la concurrence

► L’intensité concurrentielle ► Le rôle de l’État

► Particulièrement élevée lorsque :
? Faibles barrières à l’entrée
? Existence de produits de substitution
? Pouvoir des clients et des fournisseurs élevés
► Mais d’autres facteurs interviennent…
? Concurrents nombreux et de taille similaire ;
?Les possibilités de différenciation des produits entre concurrents sont
faibles ;
? L’existence de barrières à la sortie élevées ;
? Un taux de croissance élevé attise la rivalité dans le secteur.
►Pouvoir de régulation : d’imposition et de taxes, de droits du
travail, d’installation de normes…
►L’État comme client et ses règles du jeu spécifiques
►L’État comme concurrent
►L’État prescripteur (santé) ou rassembleur autour de grands
projets (autoroutes, aviation…).
►L’État financeur au travers de subventions, aides publiques
►L’État force politique internationale (relations plus ou moins
favorables avec des débouchés étrangers) ou nationale (relations
plus ou moins favorables avec les syndicats ou organismes
publics)

49 50

2.3 L’analyse
e concurrentielle
e : Les
s 5 (+
+1) forces de la concurrence 2.3 L’analyse
e concurrentielle
e : Les
s 5 (+
+1) forces de la concurrence
La synthèse de l’analyse concurrentielle : L’hexagone sectoriel
► Évaluer les forces sectorielles
►L’évaluation sectorielle permet de visualiser les caractéristiques
d’un secteur et d’en déduire les FCS permettant de
contrebalancer les forces dominantes.
►Il permet également de comparer plusieurs secteurs d’activité
dans un but de redéploiement stratégique.

51 52
2.3 L’analyse
e concurrentielle
e : Les
s 5 (+
+1) forces de la concurrence 2.3 L’analyse
e concurrentielle
e : Les
s 5 (+
+1) forces de la concurrence
Exemple L’hexagone sectoriel : Le marché des consoles de jeux vidéo en 2020
► Plus la surface de cet hexagone est grande, plus les forces
concurrentielles dans le secteur sont importantes et moins
une firme est susceptible d’y faire des profits importants.

► À l’inverse, une faible surface de l hexagone sectoriel indique

un secteur attractif pour les entreprises

53 54

2.3 L’analyse
e concurrentielle
e : Les
s 5 (+
+1) forces de la concurrence 2.4 L’analyse des groupes stratégiques

► Détermination des facteurs clés de succès
►Un facteur clé de succès (FCS) dépend de l’environnement (c’est
une caractéristique que l’entreprise doit maîtriser si elle veut
s’imposer dans un domaine) et conditionne le diagnostic interne.
►La connaissance de ces facteurs clés de succès est indispensable
pour effectuer des choix stratégiques pertinents.
► Groupe stratégique : ils réunissent les organisations dont les
caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des
stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs
de concurrence
► La carte des groupes stratégiques permet de mieux comprendre
la structure concurrentielle d’une industrie et d’en identifier les
opportunités et les contraintes.

GS 1
Dimension
stratégique 1

GS 2 GS 3

Dimension stratégi
que2
55 56
La construction de la carte
e des
s groupes stratégiques
Dimensions des cartes stratégiques
► Il faut trouver les facteurs qui permettent :
► De faire des groupes homogènes
► De distinguer au mieux les groupes
► Exemples de dimensions stratégiques :
? intensité des dépenses R&D,
? degré de spécialisation,
? qualité perçue des produits,
? position en termes de coût,
? politique de prix,
? intensité des dépenses marketing,
? degré d’intégration verticale,
? importance de la notoriété et de l’image de marque,
? intensité capitalistique,
? réseaux et modes de distribution,
? couverture géographique ou degré d’internationalisation,
? largeur de la gamme,
? nature des stratégies marketing, etc.

57 58

Interpréter des cartes stratégiques

►Analyser les groupes ; Les groupes stratégiques dans l’industrie automobile

►Repérer les groupes les plus attractifs ;

►Anticiper l’évolution ;
►Agir :

Source : d’après Bernard Garrette (dir.), Frédéric Leroy, Pierre Dussauge,

Rodolphe Durand, Laurence Lehmann-Ortega, Strategor, Dunod, 8e édition, 2019.

59 60
2.5 Synthèse du diagnostic externe
Identification des opportunités et menaces et des facteurs clés de
succès
► Toutes les analyses exposées dans le cadre du diagnostic externe
permettent in fine d’identifier les facteurs
? du macroenvironnement,
? de l’industrie,
? du marché,
► susceptibles d’avoir un impact sur l’entreprise. Il s’agit plus
précisément d’identifier les opportunités et les menaces de
l’environnement en vue de pouvoir élaborer des stratégies.
► L’identification des FCS constituent la conclusion logique de toute
analyse externe.
?Un facteur clé de succès (FCS) dépend de l’environnement (c’est une
caractéristique que l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer dans
un domaine) et conditionne le diagnostic interne.
61
3. Le diagnostic stratégique interne
► Le diagnostic stratégique interne consiste à faire le bilan des
forces et des faiblesses de l’entreprise ;
►Analyse par la chaîne de valeur
►La capacité stratégique d’une entreprise est l’aptitude de ses
ressources et compétences à lui permettre de survivre et de
prospérer
63
2.5 Synthèse du diagnostic externe
►Un facteur clé de succès (FCS) dépend de l’environnement
(c’est une caractéristique que l’entreprise doit maîtriser si
elle veut s’imposer dans un domaine) et conditionne le
diagnostic interne.
►Facteurs clés de succès (FCS) : ce sont, pour une industrie,
les éléments stratégiques qu’une entreprise doit maîtriser en
priorité pour surpasser la concurrence
?(exemples : innovation, puissance commerciale, notoriété,
délais de livraison, SAV…).
62
3.1 L’analyse de la chaîne de valeur
► Analyse développée pour le domaine industriel
►Quelles sont les activités réalisées par l’entreprise ?
►Produisent-elles de la valeur ?
►Comment les faisons-nous, sommes-nous compétents ?
►Quelle est la qualité des interfaces, valorisons-nous les
synergies ?
64
3.1 L’analyse de la chaîne de valeur 3.1 L’analyse de la chaîne de valeur
Exemple : La chaîne de valeur de Starbucks
La chaîne de valeur : représentation graphique
Valeur perçue et achetée
Valeur créée

Infrastructure de la firme
Activités de

Gestion des ressources humaines

Soutien

Développement technologique
Système d’information

Logistique amont Production Logistique aval Commerce Services

et ventes

Activités
primaires
65 66

3.1 L’analyse de la chaîne de valeur 3.2 L’analyse des ressources et des compétences
► La capacité stratégique d’une entreprise réunit ses ressources et ses
compétences.
► Les ressources sont les actifs stratégiques de l’entreprise qui
peuvent être :
► tangibles : physiques, financiers, humains ;
► intangibles : notoriété, marques, brevets, bases de données…
► Les compétences sont les activités et processus permettant à
l’entreprise de déployer ses ressources.
► Les compétences peuvent
?individuelles :
@ Les savoirs
@ les savoir-faire
@ savoir-être
?ou collectives : détenues par l’entreprise
67 68
3.2 L’analyse des ressources et des compétences
Les ressources sont définies comme des actifs stratégiques et les
compétences consistent à les mettre en œuvre.
69
3.2
2 L’analyse
e des ressources et des compétences
► La capacité « seuil » englobe les ressources requises et les
compétences nécessaires pour pouvoir intervenir sur un
marché donné, identiques à celles des concurrents ou bien
faciles à imiter.
► La capacité distinctive regroupe les ressources uniques et les
compétences fondamentales difficilement imitables par les
concurrents. Elle est à la source de l’avantage concurrentiel.
► Avantage concurrentiel : il est obtenu par l’entreprise
maîtrisant mieux un FCS que ses concurrents. Elle conservera
ainsi avec eux un écart « valeur perçue par le client – coût de
revient de l’offre » supérieur.
►L’avantage concurrentiel doit donc être décisif, durable et
défendable.
71
3.2 L’analyse des ressources et des compétences
Capacité stratégique et avantage concurrentiel
70
3.2
2 L’analyse
e des ressources et des compétences
► Développé par J. Barney, l’acronyme VRIN signale que les
ressources et compétences ne sont sources d’avantage
concurrentiel que si et seulement si elles sont VRIN :
► « V » : elles ont de la valeur perçue par le client.
►« R » : elles sont rares, donc détenues par un nombre limité
d’entreprises.
►« I » : elles sont difficiles à imiter par les concurrents.
► « N » : elles sont non substituables, c’est-à-dire qu’il n’existe
aucune autre ressource ou compétence capable de les
remplacer.
72
3.2
2 L’analyse
e des ressources et des compétences 3.2
2 L’analyse
e des ressources et des compétences

L’application du modèle VRIN

73 74

4. La synthèse du diagnostic
c stratégique
e : l’Analyse SWOT 4. La synthèse du diagnostic
c stratégique
e : l’Analyse SWOT
L’Analyse SWOT
► Analyse SWOT : elle résume les conclusions essentielles de
l’analyse de l’environnement et de la capacité stratégique
d’une organisation
► SWOT est l’acronyme anglais de Strengths/Weaknesses,
Opportunities/Threats.
► Ce modèle permet de chercher l’adéquation entre les
ressources de l’entreprise et les FCS liés au domaine
d’activité.
► Les stratégies peuvent donc être déduites de l’environnement
dans lequel l’entreprise évolue et/ou construites à partir de sa
capacité stratégique.

75 76
4. La synthèse du diagnostic
c stratégique
e : l’Analyse SWOT

Forces Faiblesses

Situation A : Situation B :

Opportunités
Option stratégique Fo/O
visant à exploiter les
Option stratégique Fa/O
visant à exploiter les
Stratégies
offensives
Chapitre
p e3:
opportunités en mobilisant les opportunités en réduisant les
forces et compétences de faiblesses et en développant Les choix stratégiques
l’entreprise des compétences

Situation C Situation D
Option stratégique Fo/M Option stratégique Fa/M
Menaces Stratégies
visant à réduire les menaces visant à éviter les menaces en
défensives
en s’appuyant sur les forces et minimisant ses faiblesses ou
compétences de l’entreprise en se dotant de nouvelles
compétences

77 78

Les choix stratégiques 1. La stratégie d’activité (business

s strategy
gy)

► Stratégies au niveau des DAS

► Sur chaque DAS, l’entreprise se trouve face à une double
problématique :
►créer un avantage concurrentiel
►conserver cet avantage concurrentiel.

79 80
1.1. Les stratégies génériques selon Porter 1.1. Les stratégies génériques selon Porter

► Porter recense trois types de stratégies d’activité qu’il nomme

Variable
« stratégies génériques » : stratégique
Prix Valeur perçue
►Stratégies de coût : l’accent est mis sur le prix ;
►Stratégies de différenciation : l’accent est mis sur la valeur
perçue, Secteur
tout entier « Stratégies de « Stratégies
coûts » de différenciation »
►Stratégies de focalisation : l’accent est mis sur le prix ou sur la
valeur perçue, mais ne vise qu’un segment du secteur.
Cible stratégique

Stratégies de focalisation ou de niche

Un segment
du secteur (focalisation fondée (focalisation fondée
sur les coûts) sur la valeur perçue)

81 82

1.1. Les stratégies génériques selon Porter 1.1. Les stratégies génériques selon Porter

► Les trois sources d’avantage concurrentiel selon M.E. Porter ► Les stratégies de coût
►Des coûts faibles ►consistent à définir un prix inférieur à celui proposé par les
concurrents pour une même valeur perçue.
►"....je vais construire mon Avantage Concurrentiel en minimisant
►Des produits ou services différenciés les coûts complets et en offrant les produits les moins
chers.....«
►Un levier permettant d’abaisser les coûts :
►Une offre concentrée
?C’est la « stratégie de volume » qui consiste pour l’entreprise
d’augmenter sa part de marché au sein du DAS considéré.
►Elle s’appuie généralement sur l’effet d’expérience :
?L’entreprise qui obtient les coûts les plus bas est celle qui a la
production cumulée la plus importante.

83 84
 1.1. Les stratégies génériques selon Porter
Courbe d’expérience
Coût unitaire
Production cumulée
85
1.1. Les stratégies génériques selon Porter
► La stratégie de différenciation
►consiste en une distinction du produit ou du service offert par la
firme qui vise à créer quelque chose qui soit perçu comme
unique par l’ensemble du secteur.
►L’avantage concurrentiel de l’entreprise :
? un élément spécifique de son offre, différent du prix, qui lui
permet de se démarquer de la concurrence.
? L’entreprise peut agir sur les attributs du produit/service, l’image
de marque, la possibilité d’adjoindre des services associés, la
customisation, le design, la distribution, la logistique, etc.
87
1.1. Les stratégies génériques selon Porter
► Effet d’expérience : baisse constante du coût unitaire d’un produit à
chaque fois que la production cumulée double.
► S’explique par quatre causes principales :
► 1. Les économies d’échelle : elles correspondent à un étalement des coûts
fixes sur des quantités plus importantes et à une diminution du coût des
investissements par unité quand la capacité augmente.
► 2. L’effet de taille : permet à l’entreprise de renforcer son pouvoir de
négociation vis-à-vis de ses fournisseurs, grâce à un approvisionnement à des
conditions plus favorables.
► 3. L’effet d’apprentissage : exprime l’augmentation de la productivité du travail
et résulte de la répétition des tâches par le personnel de l’entreprise
(particulièrement pour les activités de main-d’œuvre).
► 4. L’innovation : l’expérience peut entraîner l’amélioration du produit et/ou
du processus].
86
1.1. Les stratégies génériques selon Porter
► La stratégie de focalisation
►Elle consiste à se limiter à un segment particulier du DAS visé, et
à y pratiquer une stratégie fondée sur les coûts ou sur la valeur
perçue.
►L’entreprise se focalise en effet sur une niche particulière :
? Une partie d’un secteur plus vaste. Les compétences et les
technologies à posséder sont très spécifiques et font de la niche
un segment autonome ;
? Une clientèle avec des caractéristiques particulières. (Ex. : un
segment peut correspondre à la part des clients les plus riches (location
de jets privés)
88
1.1. Les stratégies génériques selon Porter 1.1. Les stratégies génériques selon Porter

► Avantages :
►répondre à une demande spécifique et jusque-là non satisfaite ;
►se protéger de la concurrence ;
►limiter les besoins d’investissement.
► Risques :
►La cible se révèle être trop réduite pour être rentable ;
►Des firmes puissantes, jusque-là absentes du segment, décident
de s’y attaquer ;
►Les attentes jusque-là spécifiques de la niche se banalisent ;
►Un concurrent segmente encore davantage la niche.

89

1.2 L’horloge
e stratégique 1.2 L’horloge stratégique
http :
//goo.gl/dLYRSv Stratégies Caractéristiques
S1. Épuration L’entreprise propose un prix plus faible que celui des concurrents avec une offre
Valeur – produits ou services dont la valeur apparaît clairement aux clients comme étant plus
faible.
Prix –
Dans le transport aérien, c’est la stratégie choisie par les compagnies (Easyjet, Ryanair)
appelées « low cost » dans lesquelles le service est minimal et les conditions de
confort spartiates. Dans la distribution, les « hard discounters » se caractérisent par
des gammes de produits étroites, des produits très bon marché, des magasins sobres
(Leaderprice, Lidl).
S2. Domination par Pour le standard de qualité du marché, l’entreprise propose des prix qui sont
les coûts inférieurs à ceux des concurrents. Cette stratégie, pour être pérenne, doit reposer sur
Valeur = une structure de coûts plus faible due aux volumes, ou à l’externalisation de certaines
parties de la chaîne de la valeur. Dans la grande distribution, c’est la stratégie des
Prix –
hypermarchés Leclerc.

S3. Hybride L’entreprise offre à la fois une valeur supérieure et un prix plus compétitif que celui
Valeur + des concurrents, c’est la situation idéale car l’on combine les avantages d’une
différenciation par le design (Ikea), par la qualité, par la fabrication à la demande (Dell)
Prix –
et des prix plus bas du fait des volumes et d’une maîtrise des fonctions clés de la
chaîne de la valeur

Source : Bowman et Faulkner, 1995.

91 92
 1.2 L’horloge stratégique 1.3 La
a stratégie Océan Bleu
Stratégies Caractéristiques
S4. Sophistication sans Cette stratégie repose sur une valeur offerte supérieure à celle des compétiteurs pour un prix
surprix équivalent à la moyenne de ce qui est généralement proposé par les concurrents. Dans ► La forte croissance et les profits élevés peuvent être
Valeur + l’automobile la maîtrise de la qualité par les constructeurs japonais (Toyota) leur a permis de
proposer des modèles de meilleure qualité à des prix comparables à ceux des constructeurs
remportés par les entreprises
Prix =
américains ou européens. Dans un marché du livre où le prix minimun est fixé par la loi,
Amazon.fr pratique cette stratégie et investit dans le service client. ►En créant une nouvelle demande dans un espace stratégique non
S5. Sophistication avec
surprix
Cette stratégie associe différenciation par le haut, création de valeur aux yeux des clients avec
une politique de prix supérieurs acceptée par le marché. La création de valeur peut venir de la
contesté, ou Océan Bleu,
technologie (montres Breitling), de la valeur immatérielle de la marque (Dior) pour les
Valeur +
industries du luxe, de la créativité (Bvlgari en bijouterie). ►Plutôt qu’au cours d’affrontements avec des fournisseurs
Prix +
S6.Valeur standard et Cette situation associe une valeur moyenne pour le marché et un niveau de prix supérieur à existants pour des clients existants dans une activité déjà
surprix ceux des concurrents. Cette situation est difficilement tenable dans un environnement
concurrentiel. Les fabricants de produits textiles européens n’ayant pas délocalisé leur
existante.
Valeur =
production se retrouvent dans cette situation. Le groupe Petit Boy, qui a connu des difficultés, en
Prix +
est une illustration. ► Chan Kim et Mauborgne décrivent dans leur ouvrage deux
S7. Baisse de valeur et À défaut de se trouver en position monopolistique protégée par les pouvoirs publics, on
surprix imagine mal qu’une entreprise puisse poursuivre cette stratégie. La compagnie maritime types d’océans, qui sont des métaphores des univers
Valeur – publique (SNCM) reliant la Corse et le continent constitue un bel exemple. concurrentiels :
Prix +
S8. Baisse de valeur et Pour un prix comparable à celui du marché, l’entreprise offre moins aux clients probablement ►Les Océans Rouges
prix standard pour accroître ses marges ou du fait d’une structure de coûts non maîtrisés. La compagnie
aérienne Swiss Air a suivi cette stratégie qui l’a conduite à l’échec.
Valeur – ►Les Océans Bleus
Prix =

93 94

11 12
1.3 La stratégie Océan Bleu 1.3 La stratégie Océan Bleu

Vous êtes ici. Vous êtes ici. Je vous emmène là.

INNOVER PAR LA VALEUR

DE L’OFFRE.
1.3 La stratégie Océan Bleu
Océan rouge
Limite sa compétition aux
marchés existants
Son objectif est de battre son
concurrent
Exploite la demande existante
Fixé sur le rapport valeur/coût
Aligne l’entreprise sur :
différenciation ou bas prix
1.3 La stratégie Océan Bleu
La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer
1.3 La stratégie Océan Bleu
Le losange Innovation-Valeur
Diminuer les coûts pour l’entreprise, augmenter la valeur pour le client
Océan bleu
Coûts
Crée un marché sans
compétiteur
Rend toute compétition inutile Baisser ses coûts en réduisant Augmenter la valeur pour le client
certains éléments que l’industrie Innovation en jouant sur les éléments que
Créer et capte une demande considère comme importants Valeur l’industrie néglige
nouvelle
Dépasse le rapport valeur/prix
Aligne l’entreprise sur : Valeur pour
différenciation et bas prix
le client
1.3 La stratégie Océan Bleu
Exemple : le cirque de soleil
1990
99
 1.3 La stratégie Océan Bleu 1.3 La stratégie Océan Bleu
La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer
DÉPLACER L’UNIVERS DU CIRQUE
Cirque traditionnel Cirque du soleil
Exclure Renforcer

Présence de vedettes
Numéros d’animaux Piste unique
Vente de confiserie
Plusieurs pistes

Atténuer Créer
Spectacle à thème
Amusement et Humour Ambiance raffinée A B C D E F G H I J K
Vedettes Confiserie Plaisir Unicité Salles
Émotions et danger Renouveler les spectacles Prix Humour
Scènes Danger Musique
d’achat Animaux Thèmes
Musique et danses de qualité multiples Émotion Danses

2. La stratégie de groupe (corporate

e strategy
gy) 2.1. La spécialisation

► La stratégie de spécialisation consiste à concentrer tous ses

efforts sur un DAS unique.
Avantages Inconvénients
- Évite une dispersion des ressources, - Risque de miser sur un DAS en
puisque l’entreprise se concentre déclin.
sur son cœur de métier.
- Engendre une culture refermée sur
- Simplifie la gestion de l’entreprise. elle-même.
- Stimule les effets de l’expérience : - Limite la flexibilité stratégique.
avantage de coûts.
- Donne une image claire de
l’entreprise à ses parties prenantes.
- Le nombre de FCS à maîtriser est
réduit.

103 104
2.2. La diversification
► La diversification s’oppose à la spécialisation. Elle consiste,
pour une organisation à s’engager sur des domaines d’activité
où elle n’est pas encore présente, tant en termes d’offres que
de marchés.
► 2 types :
► Diversification concentrique (liée) & conglomérale (non liée) en
fonction du degré de proximité des nouvelles activités avec les
métiers traditionnels de l’entreprise.
105
2.2. b. La diversification liée (concentrique)
► Elle correspond au développement de nouvelles activités qui
présentent des points communs avec les activités existantes.
► On distingue :
►L’intégration verticale : développement des activités adjacentes
de la filière, vers l’amont ou vers l’aval.
►L’intégration horizontale : développement des activités qui sont
concurrentes ou complémentaires par rapport aux activités
existantes.
107
2.2. a. La diversification non liée (conglomérale)
► La diversification conglomérale : En l’absence de synergies entre les
activités, on parlera de diversification conglomérale.
► Un conglomérat est un groupe largement diversifié engagé dans des
activités distinctes les unes des autres.
► Ex. :Yamaha qui commercialise des motos, des pianos et des guitares.
► Différentes motivations :
► Équilibrer le portefeuille d’activités stratégiques de l’entreprise ;
► Répartition des risques ;
► Échapper à la saisonnalité d’une activité ;
► Exploitation de ressources et compétences sous-utilisées ;
► Ambitions personnelles du dirigeant ;
► Opportunités d’investissement intéressantes ;
106
2.2
2. b.
b. La diversification liée (concentrique)
Ex. : Les options de diversification et d’intégration pour un constructeur automobile
108
2.2. b. La diversification liée (concentrique) 2.2. b. La diversification liée (concentrique)

► La synergie est souvent exprimée par la formule suivante : 1 + ► Les justifications à la diversification
1 = 3. ►Répondre aux évolutions de l’environnement ;
► L’intégration de deux activités au sein d’un même ensemble ?Ex. : Microsoft et la Xbox
devrait permettre de réaliser des résultats supérieurs à la
►Répartition des risques
somme des résultats des deux activités prises isolément.

►Répondre aux attentes des investisseurs

109 110

2.3. La stratégie d’internationalisation 2.3. La stratégie d’internationalisation

La firme peut choisir de s’internationaliser, c’est-à-dire d’étendre certaines de ses Classification des modes d’entrée sur les marchés étrangers
activités dans d’autres pays que celui d’origine.
Modes d’entrée sur
Contourner des barrières Profiter d’une main-d’œuvre
Dépasser les limites les marchés étrangers
douanières ou autres bon marché et réduire les
propres au marché local
mesures protectionnistes coûts de production via la
des entreprises
délocalisation de la
Coopérations avec
production dans les pays à Activités Filiales contrôlées
des partenaires
faible coût de main- d’exportation par l’entreprise
étrangers
d’œuvre ;

Contourner des barrières

Les raisons
douanières ou autres diversifier les risques grâce Exportation Contrats de Filiales créées
de l’internationalisation à une présence sur des indirecte coopération ex nihilo
mesures protectionnistes ;
marchés à la conjoncture
économique spécifique
Participations
Fusions-
Bénéficier des spécificités des Sécuriser les Exportation directe financières
acquisitions
marchés : des différences approvisionnements grâce à minoritaires
réglementaires dans la Accroître les volumes de une présence dans les pays
taxation production et, si les produits producteurs
demeurent identiques, réaliser Sociétés communes
ainsi des économies d’échelle

111 112
2.4. Gestion de portefeuille d’activités
s : les matrices stratégiques 2.4.Gestion de portefeuille d’activités
s : les matrices stratégiques

► La gestion d’un portefeuille d’activité permet

► Mieux évaluer la position et le potentiel stratégique des différentes
activités ;
► De tester l’équilibre entre les différentes activités ;
► Faciliter les arbitrages en termes d’investissements ;
► Évaluer les projets de diversification ;

► Les critères d’évaluation du portefeuille de DAS :

? L’équilibre ;
?La cohérence avec les autres activités ;
?L’évolution probable.

113 114

2.4. Gestion de portefeuille d’activités

Matrice quantitative BCG fin 60's
Matrice quantitative
s : les matrices stratégiques 2.4. Gestion de portefeuille d’activités
és : les matrices stratégiques
La matrice BCG Rentabilité
Ressources financières -
20 % +
+
Attrait de
Atouts de l’entreprise Les Vedettes Les Dilemmes
l’environnement
Rentabilité forte Besoin de ressources
Potentiel important Potentiel important
Renforcement de la position Investir ou désinvestir
Taux de croissance
Part de marché relative Taux de 10 %
du marché croissance du
Besoins
financiers
segment
Vaches à lait Les Poids morts
ADL Maturité du métier Position concurrentielle Rentabilité forte Faible rentabilité
Pas de potentiel Pas de potentiel
Ne pas investir, « traire » Abandon à terme

Attraits du secteur
Matrice qualitative McKinsey
pour l’entreprise
0%
Position concurrentielle
1 -
Part de marché relative -
La part de marché relative correspond au ratio des ventes de l’entreprise dans le segment sur les ventes de son
concurrent le mieux placé.
115 116
 2.4. Gestion de portefeuille d’activités
és : les matrices stratégiques 2.4. Gestion de portefeuille d’activités
és : les matrices stratégiques
La matrice BCG Schématisation prescriptions BCG
Génération de liquidités

Élevée Faible
Élevée Étoile Dilemme

Maintenir Croissance
?
Taux de croissance
du marché Vache à lait Poids mort
► Un portefeuille équilibré assurant un développement à MLT de l’entreprise
Désinvestir implique :
Récolte
Faible ► La plus faible proportion possible de poids morts
► Les vedettes activités d’avenir de l’entreprise doivent représenter une bonne
proportion de son chiffre d’affaires.
Élevée Faible ► Des dilemmes pouvant accéder à la position de vedettes
Part de marché relative
► disposer de vache à lait pour financer des dilemmes et assurer leur transformation en
vedettes.
117

2.4. Gestion de portefeuille d’activités

és : les matrices stratégiques 2.5 Les
s options
s stratégiques
s :CHAP
voies
5: et modes de développement

► Avantages/inconvénients de la matrice BCG
►+ Caractère pédagogique de la matrice
►+ Intégration de deux dimensions fondamentales de la stratégie :
le marketing et la finance
►- Le taux de croissance, seul indice de mesure d’attrait du DAS
►- La part de marché relative n’est pas la seule variable à
influencer la rentabilité
119
► Toute entreprise peut être amenée à se développer dans le temps.
► Deux types de stratégies de développement peuvent être
identifiées :
► Celles qui modifient le champ d’activité de l’entreprise:
Voies de développement (I)
► Celles qui modifient sa dimension : Les modes de développement
(II)
Choisir une voie de développement consiste à répondre à la
question : Quels doivent être nos métiers ?
? On distingue essentiellement les voies de développement suivantes : la
spécialisation, la diversification, l’externalisation et l’internationalisation
qui s’apparente à une diversification géographique.
Les modes de développement sont les moyens mis au service des
voies de développement dans le sens où la diversification ou
l’internationalisation peuvent se faire par croissance interne, externe et
conjointe. (voir Chapitre 4)
 1. Les
s modes ou modalités de développement
► Quelque soit la voie de développement choisie (spécialisation,
diversification, internationalisation…), trois modes de
développement s’offrent à l’entreprise :
La
Chapitre
p re
re 4 : croissance
interne
Stratégies de développement de l’entreprise
La Fusions
croissance
externe Acquisitions

La croissance Alliances
conjointe Partenariat

12
121 122

1.1 Le développement interne 1.2 Le développement externe

► La croissance interne (ou croissance organique) consiste à se ► L’entreprise grandit en prenant le contrôle total ou partiel
développer à partir de ses propres ressources et compétences. d’autres entités.
► Il s’agit souvent d’une capacité de production, mais elle peut être ► Manœuvres stratégiques de croissance externe :
d’une autre nature : capacité de recherche ou capacité de ►La fusion : résulte du rapprochement volontaire de deux ou
commercialisation. plusieurs organisations. Ces entreprises sont dissoutes dans
► Culture d’intrapreneuriat (entrepreneuriat interne) ; l’opération au profit d’une nouvelle entreprise.
► Elle passe par des investissements financés soit par des profits
réalisés en interne et non distribués, soit par le recours aux
marchés de capitaux.
► Elle se traduit par une augmentation des actifs, du CA, et/ou du
nombre de salariés.

123 124
1.2 Le développement externe
► L’acquisition ("fusion-absorption") : c’est l’opération par
laquelle une entreprise en absorbe une autre. La société absorbante
demeure alors que la société cible n’existe plus en tant que telle.
► L’acquisition horizontale ;
► L’acquisition verticale ;
► L’acquisition liée ;
► L’acquisition conglomérale ;
125
1.3 La croissance conjointe
► Une entreprise s’associe avec une autre entreprise de manière
plus ou moins formalisée, dans le but de réaliser un objectif ou
un projet commun sur le plan industriel ou commercial.
► C’est un processus qui repose généralement sur la mise en
commun d’un ensemble de ressources et compétences entre
deux ou plusieurs entreprises.
► La création (Souvent) d’une filiale spécifique détenue par les
entreprises associées, dans laquelle seront regroupés les actifs
nécessaires à la réalisation du projet défini conjointement.
127
1.2 Le développement externe
► L’apport partiel d’actif : une société A apporte à une
société B une partie homogène de ses actifs en échange de
titres nouveaux de cette dernière.
►Cette situation se rencontre surtout dans le cadre de
restructurations d’entreprises conduisant à un recentrage sur les
métiers de base,
126
1.3 La croissance conjointe
Manœuvres stratégiques de croissance conjointe :
► Les alliances : sont des relations de collaboration entre
entreprises qui appartiennent à un même secteur qui
choisissent de mener à bien un projet ou une activité
spécifique de manière conjointe, leurs activités hors de cet
accord restant indépendantes
►Ex. : :Alliance Délice et Danone via une filiale commune
► Les partenariats : sont des collaborations entre entreprises
non concurrentes appartenant à une même filière ou à des
secteurs différents.
128
1.3 La croissance conjointe 1.3 La croissance conjointe

►Partenariat d’impartition (partenariat vertical) :

désignent les collaborations entre des organisations qui Avantages Inconvénients
entretiennent des relations clients/fournisseurs. (Ex : Boeing a - Facilitent l’accès aux meilleures - Problème de déséquilibre
travaillé sur le modèle 777 avec British airways) technologies mondiales. dans les contributions
►Partenariat symbiotique : Il s’agit de collaboration entre respectives des alliés.
- Permettent de partager et de mieux
entreprises qui non seulement ne sont pas concurrentes mais amortir les coûts fixes. - Risque de voir l’allié devenir
qui de plus n’entretiennent aucune relation de client/fournisseur. - Contribuent à valoriser les ressources un concurrent frontal.
ex : partenariat entre Disney et Mac Donald. de l’entreprise comme l’accès au
marché ou le savoir-faire.

129 130

Exemple 2. Les stratégies de désengagement

► Le désengagement, encore nommé « désinvestissement

stratégique », désigne la stratégie qui réduit le périmètre, dans
le but d’affecter les ressources dégagées à de meilleurs
emplois.
►L’abandon
►L’externalisation
?« Faire faire » correspond à la décision d’externaliser une partie
des tâches pour une activité donnée. (Stratégie d’externalisation
ou d’impartition).
@Sous-traitance ;
@La franchise ;
@La cession de licence offrent d’autres possibilités.
131 132
Schéma récapitulatif 3. L’évaluation des stratégies

Pertinence

Acceptabilité Faisabilité

133 134

3. L’évaluation des stratégies

135