17/12/2019

Modèles d’organisations et
contrôle de gestion

Houda GHAYA
Maître de conférences
UFR SEG – Université Paris 13

PRINCIPALES REFERENCES

- Berland et De Rongé (2016), Contrôle de

gestion, perspectives stratégiques et managériales, 3ème
édition, Parson.
- Démestere, Lorino et Mottis (2017), Pilotage de
l’entreprise et contrôle de gestion, 6ème édition, Dunod
- Capelliti et al. (2014), Contrôle de gestion, Dunod

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• CHAPITRE 1 : Contrôle de gestion et stratégie

• CHAPITRE 2 : Contrôle de gestion et organisation
• CHAPITRE 3 : Contrôle de gestion et performance

Plan 3
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CHAPITRE 1

CDG ET
STRATEGIE
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CHAPITRE 1
1. Naissance du CDG
2. Stratégie d’entreprise
3. Lien CDG / Stratégie
3.1. L’approche traditionnelle
3.1. L’approche stratégico-opérationnelle

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1- Naissance du contrôle de gestion

le modèle Sloan-Brown (début des années 1920).

Stratégie de
diversification (Du Pont)
Structure en Décentrali Contrôle
divisions sation
Stratégie de croissance
externe (GM)

I – Stratégie & CDG 6

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Structure multi-divisionnelle
Source : G. Naro

Direction générale
R.O.I..

R.O.I.. R.O.I.. R.O.I. R.O.I..

Division 1 Division 2 Division 3 ... Division n

« Business Units »
(Divisions, filiales, Centres de
profits, Etc.)
Chaque division est autonome et spécialisée dans un DAS
Ex. produits-marchés ; Zones géographiques, etc.
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Dans ce contexte, le CDG est né pour aider les dirigeants à maitriser

la gestion d’entreprises en forte expansion. Il comporte deux
dimensions fondamentales :

1. Dimension stratégique et économique : atteindre des objectifs

stratégiques
 Alignement stratégique : fixer des objectifs stratégiques et les
décliner à l’ensemble des acteurs de responsabilité jusqu’aux niveaux
les plus opérationnels.

2. Dimension sociale et organisationnelle : atteindre les objectifs

organisationnels par l’intermédiaire des acteurs
 Alignement organisationnel : aligner les objectifs de l’ensemble
des acteurs sur les objectifs organisationnels et stratégiques de
l’entreprise

I – Stratégie & CDG 8

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• Comment définir le CDG?

• Le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers s’assurent que les ressources sont obtenues et
utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement
des objectifs de l’entreprise. (Anthony et Dearden, 1965)

• «Le CDG est le processus par lequel les managers

influencent les autres membres de l’organisation pour
appliquer les stratégies » (Anthony,1988)

• « ..les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence

entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes »
(Bouquin ,1990)

I – Stratégie & CDG 9

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• « ..Tout processus créateur d’ordre » (Chiapello, 1996)

5 axes de classification des modes de contrôle

1. Qui contrôle?
2. Sur quoi s’exerce le contrôle?
3. Quelle est l’attitude du contrôle?
4. Quant le contrôle a-t-il lieu?
5. Quelles sont les moyens de contrôle?

I – Stratégie & CDG 10

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2- Stratégie d’entreprise

• Objectifs à atteindre + moyens et voies pour les atteindre

=> les aspects fondamentaux de stratégie (Hafsi, 2000)
• Identification de la stratégie par « le processus » qui la
concrétise
« les processus sont identifiables et observables, tant dans leurs
résultats que dans les activités élémentaires qui les constituent et les
liaisons établies entre elles. Le processus est un concept médian entre
ressources et performances, qui doit permettre de réduire l’ambiguïté
causale et de mieux expliquer la genèse des performances des firmes. »
(Lorino et Tarondeau, 2006, p.325).

I – Stratégie & CDG 11

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• Etapes du processus stratégique

• Formulation stratégique : analyse des opportunités / menaces et
établissement des choix stratégiques
• Mise en œuvre de la stratégie : par le DG et toute l’équipe
opérationnelle
• Evaluation : du degré d’atteinte des objectifs initialement fixés

3- Lien stratégie / CDG

Deux approches :
• Approche traditionnelle
• Approche révisée

I – Stratégie & CDG 12

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3.1/ L’approche traditionnelle de la relation stratégie –

contrôle (logique financière traditionnelle )

• Interdépendance limitée entre centres de responsabilité

• Culture de gestion dominée par les approches financières
• Environnement stratégique et technologique relativement
stable
• Délimitation précise des responsabilités
• Reporting financier et comptable relativement stable

I – Stratégie & CDG 13

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• L’approche traditionnelle de la relation stratégie – contrôle (logique

financière traditionnelle )

Formulation stratégique Contrôle de Evaluation et

(planification) gestion Contrôle d’exécution

Standards

Processus de comparaison Outputs

Inputs
contrôle
Informations,
données, instr
Entité Dispositif
uctions, etc.
sous de
contrôle contrôle Changement des pratiques
(si nécessaire)

I – Stratégie & CDG 14

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• Les principales tâches dévolues au contrôleur de

gestion :
1. Effectuer des analyses dans l’objectif d’améliorer la
rentabilité de l’entreprise
2. Traduire en objectifs et en budget les propositions
issues des analyses après leur adoption par la direction
générale
3. Contribuer au choix des méthodes de prévision
4. coordonner le processus budgétaire,
5. Analyser les résultats
6. proposer des actions correctives

I – Stratégie & CDG 15

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3.2/ L’approche révisée de la relation stratégie – contrôle

(logique stratégico-opérationnelle)

• Interdépendances entre centres de responsabilité

• Culture de gestion orientée vers l’opérationnel et le
stratégique (travail d’équipe et résultats collectifs)
• Fortes incertitudes stratégiques, dynamiques de changement
rapides
• Des objectifs partagés entre plusieurs responsables

I – Stratégie & CDG 16

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• Renforcement du rôle du contrôle de gestion afin de

mieux contribuer à
• Saisir les nouvelles opportunités
• Identifier / former les stratégies émergentes
• Favoriser l’apprentissage organisationnel

Et par conséquent, le CDG contribue à

• Mieux contrôler la mise en œuvre des stratégies délibérées
• Amélioration continue des variables critiques de
performance

I – Stratégie & CDG 17

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• L’approche révisée de la relation stratégie – contrôle (logique stratégico-

opérationnelle)
Stratégie émergente
Stratégie
Stratégies réalisée
Stratégie délibérée
intentionnelles
Stratégies non
réalisées Stratégie

Objectifs

Processus de Outputs
Inputs
contrôle

I – Stratégie & CDG 18

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Synthèse
Formulation
stratégique Planification
Représentation
traditionnelle
Mise en œuvre
Contrôle
de la stratégie

Formulation
Contrôle
stratégique
Représentation
révisée Planification
Mise en œuvre
de la stratégie
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Budgets
Diagnostic Plan Plan
stratégique stratégique opérationnel (par centre de
responsabilité)

4 à 5 ans 2 à 3 ans 1 an

I – Stratégie & CDG 20

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• Planification stratégique

• La planification stratégique est la feuille de route que se

donne une organisation pour réaliser sa vision à long terme

• Elle nécessite de
• analyser les contextes interne et externe de l’entreprise
• déterminer les stratégies lui permettant de concrétiser ses
objectifs fixés.

I – Stratégie & CDG 21

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Planification stratégique Planification opérationnelle

Plan stratégique : Plan opérationnel :
• définit les options fondamentales à • met en pratique les orientations du
Long Terme. plan stratégique au niveau des
• résulte de l’analyse (diagnostic) différentes divisions de l’entreprise.
stratégique, c.à.d. de la confrontation • est réalisé pour le moyen terme (une
entre l’analyse de l’environnement durée d’environ 3 ans).
(concurrentiel, social, institutionnel) et
l’analyse interne (des forces et
Faiblesses).
• est établi pour un horizon d’environ
5 ans.

I – Stratégie & CDG 22

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• Limites de la planification stratégique

• Processus descendant
• Processus linéaire dans le temps
• Processus formalisé à travers un ensemble de procédures
• Processus déterministe et normatif

I – Stratégie & CDG 23

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CHAPITRE 2

CDG et
ORGANISATION
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Modèles d'organisations et CDG - UFR SEG P13 - H. Ghaya

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CHAPITRE 2
1. CDG et théories des organisations
2. CDG et structures contingentes
3. CDG : le modèle

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1- CDG et théories des organisations

1.1 L’école classique (début du XXème siècle)
- Taylor : Organisation scientifique du travail (OST) et
séparation des tâches (conception et exécution)
- Weber : Organisation bureaucratique basée sur
l’établissement des règles et des normes imposés aux
exécutants
Economie d’échelle : ++ productivité, - - coûts unitaires
Standardisation : homogénéité des produits
Division du travail
Contrôle : comparaison aux normes / règles

II – Organisation & CDG 26

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1- CDG et théories des organisations

1.2 L’approche sociale
- Mouvement des relations sociales:
- Prise en compte des facteurs sociaux et psychologiques
- Attribution des responsabilités aux collaborateurs
=> Motivation au travail et stimulation de la productivité
- Mouvement des ressources humaines :
- Introduction de la notion de la « rationalité limité »
- Importance de la décentralisation des responsabilités

II – Organisation & CDG 27

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1/ CDG et théories des organisations

3. L’école systémique
- Analyse de l’impact de l’environnement sur le système
(l’organisation), sur son fonctionnement et sur ses performances
- Importance de la cohérence entre éléments internes (spécialisation
du travail, formation, décentralisation, etc.) et facteurs de
contingence (taille de l’entreprise, environnement, technologie, etc.)

 Le CDG doit répondre aux objectifs de l’organisation, aux facteurs

de contingence et à l’organisation de l’entreprise
 Nécessité d’adaptation du CDG à l’évolution de l’environnement et
de la structure de l’entreprise

I I– Organisation & CDG 28

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2- CDG et structures contingentes

• Pour Mintzberg, la structure est la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et
pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches.
• Formes basiques de structure d’entreprise
• La structure fonctionnelle
• La structure divisionnelle
• La structure matricielle
• Formes développées de structure d’entreprise
• Les structures par projet
• Les structures en réseau
• Les structures apprenantes

I I– Organisation & CDG 29

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Structure fonctionnelle

Direction Générale

Production Marketing R&D Finance Commercial

achats Fabrication Assemblage

• Caractéristiques :
• Spécialisation du travail et efficacité technique
• Problèmes de coordination, de communication et de circulation
d’information

I I– Organisation & CDG 30

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Structure divisionnelle
Direction générale

R&D CDG

Finance RH

Division A Division B Division C

• Caractéristiques :
• Départementalisation (produits, marchés, zones géographiques, etc.)
et décentralisation (délégation des responsabilités)
• Indépendance des divisions (attribution des ressources nécessaires )
=> coûts
• Problèmes de coordination limités (délégation des responsabilités
opérationnelles) ≠ structure fonctionnelle

II – Organisation & CDG 31

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Structure matricielle

Direction Générale

Fonctions
Finances Marketing Production R&D RH
Projets

Projet 1 Coordination
horizontale

Projet 2

Projet 3 Coordination verticale

II – Organisation & CDG 32

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• Caractéristiques de la structure matricielle

• Cumuler les avantages des structures fonctionnelle et

divisionnelle
• Elle est centralisée (départements fonctionnels) et
• décentralisée (Direction de Projets)
• Meilleure coordination qui garantie une grande flexibilité
• Coordination verticale => optimiser les moyens dévolus à
chaque fonction
• Coordination horizontale => assurer le bon enchainement des
différentes fonctions pour un même projet

I I– Organisation & CDG 33

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• Formes développées de structure d’entreprise

• L’évolution dans un environnement très dynamique
conduit certaines entreprises à adapter leur structure à leur
dynamique d’évolution:

• Incertitude et instabilité de l’environnement

• Evolution technologique accélérée
• Innovation, créativité
• Internationalisation des entreprises et externalisation des
activités

I I– Organisation & CDG 34

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Structure par projet

• Définition
Le projet est une activité temporaire et spécifique faisant appel aux individus et
unités de l’entreprise en dehors de la hiérarchie habituelle.
• La structure transversale est souvent privilégiée

• Situation 1 : Un seul projet d’une grande ampleur

• Entreprises concernées
• Système de contrôle
• Situation 2 : Quelques projets importants
• Entreprises concernées
• Système de contrôle
• Situation 3 : Succession de plusieurs projets de différentes durées de vie
• Entreprises concernées
• Système de contrôle

II – Organisation & CDG 35

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• Caractéristiques de la structure par projet

• Favorisation de la flexibilité, de l’innovation, de la créativité et de

l’adaptabilité
• Meilleure évaluation de la performance par projet / portefeuille de
projets
• Coordination et communication facilitée

Toutefois
• Structure évolutive et temporaire => instabilité d’emploi
• Sous emploi des ressources => non optimisation du savoir faire de
certains employées (spécialistes) => dévalorisation des compétences.

II – Organisation & CDG 36

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• Structure en réseau
• Le réseau représente la mise en relation des entités, des
ressources et compétences complémentaires pour
élaborer un produit ou un service.
• Importance accordée aux relations plus qu’aux acteurs eux-
mêmes => assouplissement des relations hiérarchiques
• Deux types complémentaires de réseaux
• Réseau interne : composé de pôles
(services, fonctions, collaborateurs) et de connections (types et
nombre d’utilisation du réseau)
• Réseau externe : composé d’entités indépendantes mais en
relations partenariales. Ces réseaux son des prolongement aux
réseaux internes

II – Organisation & CDG 37

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Points de
Boutiques fabrication
(sites, magasins, et
c.) réseau externe Réseau
interne
(DG et
fonctions)
réseau interne

• Caractéristiques de la structure en réseau

• structure souple => communication (système d’information développé)
• relations de complémentarité, de partenariat et de cooptation => source
de confiance mais aussi de conflit et de contestation

II – Organisation & CDG 38

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• Structure apprenante

• Structure ayant une grande capacité d'évoluer en permanence

grâce à la participation active de tous les acteurs à l'identification
et à la résolution des problèmes liés au travail
développer des compétences collectives

• Grande capacité de création, acquisition et transmission de la

connaissance
capacité et souplesse de changement de comportement pour
refléter de nouvelles connaissances
innovation participative

II – Organisation & CDG 39

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• Caractéristiques de la structure apprenante

• Forte culture organisationnelle : relations solides, sens du

travail d’équipe, forte confiance, cohésion et synergie
• Direction générale : style de management participatif, vision
partagée et forte collaboration avec les équipes

II – Organisation & CDG 40

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• Configurations structurelles selon Mintzberg et CDG

Sommet
stratégique

Ligne
hiérarchique

Centre opérationnel

II – Organisation & CDG 41

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Rappel : les configurations structurelles selon

Mintzberg

1. La structure simple
• Caractéristiques de la structure
−La direction générale gère elle-même le maximum des
activités
− Forte centralisation
− Coordination par supervision directe sur les subordonnés
• Le CDG
− S’il existe, le CDG sert à réaliser des prévisions et des
calculs de coûts
• Entreprises concernées
− entreprises entrepreneuriales

II – Organisation & CDG 42

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 17/12/2019

2. La bureaucratie mécaniste
• Caractéristiques de la structure
− Standardisation des méthodes de travail (chaine de
valeur, normes ISO, manuel de procédures, etc.)
− Centralisation
− Importance de la techno-structure
• Le CDG
− Rôle de vérificateur
• Entreprises concernées
− Entreprises de taille moyenne

II – Organisation & CDG 43

Modèles d'organisations et CDG - UFR SEG P13 - H. Ghaya

3. La bureaucratie professionnelle
• Caractéristiques de la structure
− Standardisation des qualifications
− Centralisation
− Importance du centre opérationnel
• Le CDG
− Son travail dépend fortement du centre opérationnel
− Peu de légitimité
• Entreprises concernées
− Entreprises de taille moyenne
− Certains domaines : universités, hôpitaux, etc.

II – Organisation & CDG 44

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4. La structure divisionnelle
• Caractéristiques de la structure
−Regroupement de plusieurs bureaucraties mécanistes ou
professionnelles
− Forte décentralisation verticale
− Importance de la ligne hiérarchique
• Le CDG
− Rôle financier très important: calcul des coûts, prévisions,
etc.
− Rôle de conseil et d’aide à la prise de décision (pour
l’allocation des ressources, le choix des couples produits-
marchés, contrôle des réalisations)
• Entreprises concernées
− Entreprises de grande taille

II – Organisation & CDG 45

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5. L’adhocratie
• Caractéristiques de la structure
− Innovation et réactivité
− Importance des fonctions de support logistique
• Le CDG
− Fortement intégré au niveau opérationnel
− Contrôle par projet / portefeuille de projets
• Entreprises concernées
− Cabinets de conseils, fabriquant de logiciels, etc.

II – Organisation & CDG 46

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3- CDG : le modèle (M. Gervais, 2005)

Quelque soit la structure organisationnelle, le modèle de CDG suppose trois hypothèses
• H1 : stratégie et objectifs de l’entreprise explicités
• H2 : possibilité de décliner les facteurs clés de succès sur
l’échelle de temps (LT, MT, CT)
• H3: découpage de l’entreprise en centres de responsabilité
• des sous-systèmes ayant une délégation d’autorité, associée à
des moyens (humains, financiers et matériels) pour atteindre
des objectifs fixés
• Suivi périodique : contrôle budgétaire, reporting, etc.

I I– Organisation & CDG 47

Modèles d'organisations et CDG - UFR SEG P13 - H. Ghaya

• CDG : le modèle (M. Gervais, 2005)

Cinq formes classiques des centres de responsabilité
1. Centres de coûts productifs
• Objectif : réduire les coûts/contraintes de qualité et de délai
2. Centres de coûts discrétionnaires
• Des services administratifs
• L’Output est difficile à mesurer ?
3. Centres de recettes
• Objectif : placer les produits auprès des clients / contrainte d’un
budget de dépenses.
4. Centres de profit
• Le responsable est engagé tant sur les recettes que sur les dépenses
5. Centres d’investissement
• Un centre de profit dont le responsable décide des investissements
mises en œuvre.

II – Organisation & CDG 48

Modèles d'organisations et CDG - UFR SEG P13 - H. Ghaya

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• CDG : le modèle (M. Gervais, 2005)

Remarque : un centre de coût peut-il devenir un centre de
profit?
• La mise en place du système de « prix de cession interne »
permet de convertir un centre de coût en un centre de profit.
• Le prix de cession interne permet de valoriser le transfert
d’une prestation (produits/services) entre différents centres
de production.

Centre de production A PCI de A Centre de production B

=
Vendeur Coût pour B Acheteur

II – Organisation & CDG 49

Modèles d'organisations et CDG - UFR SEG P13 - H. Ghaya

• CDG : le modèle
• L’articulation entre contrôle, stratégie et structure ont
conduit à ouvrir plusieurs nouvelles voies pour le CDG :

• Le contrôle de gestion de projet

• Le contrôle des activités
• Le management socio-économique

II – Organisation & CDG 50

Modèles d'organisations et CDG - UFR SEG P13 - H. Ghaya

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 17/12/2019

• Le contrôle de gestion de projet

• Adapté à la structure par projet (structure matricielle qui
croise le découpage par fonction avec un découpage par
projet)
• Pour le CDG (approche stratégico-opérationnelle) :
• Effacement de la frontière entre planification stratégique et
contrôle opérationnel => même équipe qui intègre les deux
fonctions
• Variabilité des périodes de contrôle qui dépendent des phases
du projet (≠ périodicité classique fixe – mensuelle)

II – Organisation & CDG 51

Modèles d'organisations et CDG - UFR SEG P13 - H. Ghaya

• Le contrôle des activités

• Importance d’adapter le mode de traitement des coûts aux
orientations stratégiques de l’entreprise
• L'introduction des prix de cession interne a permis de
• décomposer le coût total (ex. méthode classique de coût complet)
et de
• faire apparaître les marges aux différents niveaux intermédiaires
 permettre de voir où les performances étaient insuffisantes.
• La méthode ABC ou des coûts d’activité permet de valoriser la
participation de chaque activité à la création de valeur
permettre de rendre les liens de causalité entre décisions d’actions
(donc consommation de ressources) et coûts plus lisibles.

II – Organisation & CDG 52

Modèles d'organisations et CDG - UFR SEG P13 - H. Ghaya

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 17/12/2019

• CDG et management socio-économique

• Optimisation : (qualité, coût, délais) => 3 variables à
opposer en CDG afin de calculer l’optimum qui minimise
la somme des coûts
• Ex. le modèle de Wilson
• Coûts cachés
• Ces coûts sont la traduction monétaire des activité de
régulation.
• Disfonctionnement => régulations => coûts cachés
• Coûts sont cachés : car sont dilués dans les coûts des produits /
services. Les activités de régulations sont couteuses en temps

II – Organisation & CDG 53

Modèles d'organisations et CDG - UFR SEG P13 - H. Ghaya

CHAPITRE 3
CONTRÔLE DE
GESTION ET
PERFORMANCE
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Modèles d'organisations et CDG - UFR SEG P13 - H. Ghaya

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CHAPITRE 3
1. Définition de la performance
2. Indicateurs de performance
3. Intégration des indicateurs de performance dans le CDG
4. Le CDG aide à l’évolution de la stratégie

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Modèles d'organisations et CDG - UFR SEG P13 - H. Ghaya

1. Définition de la performance
• « Il s’agit de savoir si une entreprise a su créer ou est en mesure
de créer, sur un horizon déterminé, davantage de valeur pour ses
actionnaires que ses concurrentes » (Charreaux, 2000).
• Fondements de la performance (approches théoriques)
• Approche économique : réalisation des objectifs stratégiques
fixés
• Approche sociale : valorisation de la dimension humaine (la
morale, la cohésion, etc.) => l’atteinte des obj. Sociaux permet
d’atteindre les obj. éco. et financiers
• Approche systémique : capacité de l’entreprise à maitriser ses
sous-systèmes et d’optimiser ses modalités d’acquisition des
ressources.

III- CDG ET PERFORMANCE 56

Modèles d'organisations et CDG - UFR SEG P13 - H. Ghaya

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 17/12/2019

• Définition de l’indicateur
• C’est une information permettant de mesurer une situation
de façon relativement objective et donc de contribuer à
l’appréciation d’une situation par le décideur.
• Un indicateur peut être qualitatif ou quantitatif.

III- CDG ET PERFORMANCE 57

Modèles d'organisations et CDG - UFR SEG P13 - H. Ghaya

2- Indicateurs de la performance
• Un indicateur de performance est une ou plusieurs mesure(s)
centrée(s) sur un aspect critique de la performance globale de
l’entreprise. => indicateurs clés de performance (Key
Performance Indicators KPL)
2.1 Indicateurs de performance économique (financière et
commerciale)
• Indicateurs de performance financière :
• Objectifs : analyser / contrôler la santé financière de l’entreprise,
la comparer à son secteur et identifier des opportunités
(investissement, endettement, fusion-acquisition, etc.)
• Exemples : indicateurs de rentabilité (économique et financière) ;
indicateurs de création de valeur (EVA et MVA : Economic Value
Added et Market Value Added), etc.

III- CDG ET PERFORMANCE 58

Modèles d'organisations et CDG - UFR SEG P13 - H. Ghaya

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• Indicateurs de performance commerciale

• Objectif : analyser le chiffre d’affaires de l’entreprise et ses
origines (=> la performance des activités commerciales de
chaque DAS)
• Exemples
• évolution de la part de marché sur chaque secteur
d’activité,
• évolution du chiffre d’affaires par type de client,
• évolution de la concurrence,
• indicateurs sur la qualité du service / produit offert par
rapport à la concurrence, etc.

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2.2 Indicateurs de performance organisationnelle et

sociale
• Objectifs : apprécier la qualité du processus interne
et des ressources humaines de l’entreprise
• Exemples :
• indicateurs de satisfaction,
• de productivité,
• d’absentéisme,
• de responsabilité sociétale, etc.

III- CDG ET PERFORMANCE 60

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3 – Intégration des indicateurs de performance dans le CDG

3.1 Limites et points de vigilance
• Plusieurs managers estiment qu’il est difficile de définir un
ensemble d’indicateurs de performance pertinents pour leur
entreprise. 3 types de limites / risques :
A - Indicateurs inappropriés
• privilégier des indicateurs facile à mesurer, même s’ils ne sont pas
les plus pertinents,
• mauvaise compréhension des attentes des acteurs concernés,
• focalisation sur les indicateurs de rentabilité à CT au dépens
de l’investissement et de la pérennité de l’entreprise

III- CDG ET PERFORMANCE 61

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B - Des objectifs inappropriés

• Les supérieurs hiérarchiques ont tendance à fixer des
objectifs trop ambitieux
=> risque : démotiver les subordonnés ou encourager des
prises de risque excessives

• Les responsables d’unités opérationnels ont tendance à

transmettre à leurs supérieurs des prévisions pessimistes =>
pour négocier des objectifs faciles à atteindre (même si ces
objectifs ne sont pas les plus pertinents)
=> Risque : encourager des comportements malhonnêtes

III- CDG ET PERFORMANCE 62

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C- Une concurrence interne excessive

• Fixation d’objectifs individuels ou d’objectifs propres à

chaque unité de responsabilité indépendamment des autres
unités.
=> risque d’entraver la collaboration, l’échange d’information
et le partage de ressources
=> mise en avant de l’intérêt personnel et du comportement
individualiste => risque de fraude, etc.

III- CDG ET PERFORMANCE 63

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3.2 CDG et Performance

• Pour une vision plus équilibrée des objectifs de performance, il est
important de combiner deux techniques :
• La carte stratégique
• Le Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif)

III- CDG ET PERFORMANCE 64

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• Définition d’un tableau de bord

• C’est un document qui regroupe un ensemble d'indicateurs
synthétiques permettant aux dirigeants de disposer
d'informations significatives et pertinentes pour la prise de
décisions et le pilotage de l'entreprise et de ses centres de
responsabilité.

• Le tableau de bord est :

• un support d'informations,
• de structure et de contenu stables sur une certaine période de
temps,
• utilisé de façon régulière pour accompagner une action ou une
décision.

III- CDG ET PERFORMANCE 65

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• Deux types de tableau de bord :

• Le tableau de bord de gestion : comporte essentiellement des
indicateurs comptables et financiers d’ordre quantitatif (volet
opérationnel du CDG)
• Le tableau de bord prospectif : dont l’objectif est de fournir
des informations conjointement pour la mesure de la performance
globale et pour le pilotage à long terme de l'entreprise (volet
stratégique – opérationnel du CDG)

Le tableau de bord prospectif est basée sur les 4 dimensions

de la carte stratégique

III- CDG ET PERFORMANCE 66

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Dimensions de la carte stratégique

• Comment répondre • Comment répondre

aux attentes des aux exigences des
clients ? actionnaires?

Clients Finance

Appren- Proces-
tissage sus
• Comment maintenir la
capacité de changement interne • Pour répondre aux besoins
pour répondre aux des clients et objectifs des
objectifs (satisfaction des actionnaires, comment
clients et actionnaires) ? optimiser les processus
internes ?

III- CDG ET PERFORMANCE 67

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Retour sur capital engagé Taux de rentabilité

Finance augmentation du CA  % d’augmentation du CA

Baisse des coûts  indicateurs de baisse des coûts

Fidélité
Indicateurs de fidélité de clients
de la clientèle
Client
Satisfaction Indicateurs de satisfaction client
Client

Ponctualité
Délais livraison
et conformité
des livraisons Taux de conformité
Processus
interne
Qualité des produits Productivité du travail
Baisse de la durée des cycles Productivité des machines
Augmentation de la productivité

Implication Indicateurs de satisfaction

des salariés Taux de couverture des
Apprentissage
Conditions de travail favorables compétences stratégiques
Compétences 68
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4 – Le CDG aide à l’évolution de la stratégie?

• Intégration des 4 dimensions de la carte stratégique

dans le tableau de bord prospectif :
• Combiner des objectifs de performance qualitatifs et
quantitatifs
• Proposer des indicateurs mesurant la performance au regard
de ces 4 dimensions tout en s’assurant qu’aucune d’entre
elles ne sera privilégiée au détriment des autres dimensions
• Maintenir une perspective stratégico-opérationnelle de
long terme

III- CDG ET PERFORMANCE 69

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• Principales limites du BSC (Wegmann, 2008)

• conception classique de la chaine de valeur (Porter, 1984)

dont l'élément central est un bien de production matériel
et l'aboutissement à la satisfaction du client et de
l'actionnaire.
• le capital humain n'est appréhendé que comme un élément
de soutien à la satisfaction du client. (c. à. d. Le BSC ne fait
pas l'hypothèse que le capital humain est un facteur
déterminant de la création de valeur.

III- CDG ET PERFORMANCE 70

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