TD1 : : Reckitt Benckiser nettoie sa structure

Travail demandé
1. décrivez la nouvelle stratégie de Beckett Benckiser
2. En quoi la nouvelle stratégie est-elle en phase avec sa nouvelle stratégie?
3. quels sont les avantages de la différenciation de l’entreprise par rapport à ses concurrents
 TD1 : : Reckitt Benckiser nettoie sa structure

ETUDE DE CAS

1. Présenter l’entreprise(son environnement)

2. Annoncer le sujet (le contexte général)
• q1
• q2
• q3
3. Conclusion: avis personnel avec synthèse

INTRODUCTION

1.RB est une multinationale spécialisée dans les produits d’entretien et les produits pharmaceutiques.

2. En 2012, l’entreprise réalise un CA de 11,5 milliards d’euros.

RB connait un ralentissement de sa croissance sur les marchés Nord Américains et européens.
Toutefois, ses concurrents se développent rapidement sur 3 marchés la CHINE,l’Inde, et la Russie) dans les pays
émergents.
Ces marchés émergents sont très attractifs pour elle car elle réalise 38% de son CA de 11,5 milliards d’euros.
RB connait un ralentissement de sa croissance sur les marchés Nord Américains et Européens.
Toutefois, ses concurrents se développent rapidement sur 3 marchés (la CHINE, l’Inde et la Russie) dans les pays
émergents.Ces marchés émergents sont très attractifs pour elle car elle réalise 38% de son CA dans ces pays dont
seulement 2% en CHINE.

I. REORIENTATION STRATEGIQUE VERS LES MARCHES EMERGEANTS

En suivant une stratégie de croissance accélérée, l’entreprise RB a décidé de s’implanter sur de

nouveaux marchés: le Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud et Moyen-Orient.
Ces zones sont considérés par l’entreprise comme les plus porteurs.

Afin de mieux gérer ces marchés à forte croissance, l’entreprise a décidé de créer de nouvelles
divisions et donc de modifier/adapter sa structure.

II. LA MISE EN PLACE D’UNE NOUVELLE STRUCTURE EN PHASE AVEC LA NOUVELLE STRATEGIE

La première structure est divisionnelle par grande zone géographique

DG

Amérique N Europe Autres marchés

Afin de mieux répondre aux évolutions stratégiques voulues, l’entreprise a décidé de scinder la
division marchés émergents en 2.
L’APAC et RUMEA et fusionner les 2 divisions Nord Américaines et Europe.
La structure initiale est divisionnelle :par grande zone géographique
Nouvelle structure:Divisionnelle par grandes zones géographiques.
 DG

ENA LAPAC RUMEA

L’APAC regroupe l’Amérique du Nord et l’Asie, alors que RUMEA regroupe la RUSSIE, le Moyen
Orient et l’Afrique.

Ce choix structurel expliqué par:

1. une homogénéisation croissante des besoins des consommateurs, des distributeurs, et de la
concurrence des distributeurs de la concurrence sur ces marchés.
2. Réaliser des économies et des effets d’échelles grâce à la fusion des EU et NA.
3. Améliorer ou renforcer la réactivité pour mieux répondre aux besoins des marchés, grâce à la
subdivision LAPAC/RUMEA

III. DIFFERENCIATION DE RB PAR RAPPORT A SES CONCURENTS

Rb SD par grandes zones
géographique
AVANTAGES
-elle a réaliser des économies d'échelles
- meilleure coordination et réactivité
- Mieux répondre aux besoins des
consommateurs par grandes régions
LIMITES
-C'est une structure de grande régions qui - beaucoup de divisions, donc structures
ne permet par de répondre réellement aux coûteuse,
besoins spécifiques de chaque pays.
=> c'est une structure adaptée aux
stratégie globales.
Uniliever : SD par régions locals (8
divisions)
AVANTAGES
- capacité à mieux répondre aux besoins
de chaque régions,
- structure très réactive car autonomie
interne
LIMITES
- coordinations limitée entre les
différentes divisions
=> Ce type de structure est mieux adapté
aux entreprises opérant des domaines qui
nécessite une forte adaptation aux
besoins, aux spécificités locales de
chaques régions.
Procter er Gambel : SD par
domaines d'activités (/ pdt)
AVANTAGES
- Economies d'échelles très importantes
- efficicacité /efficience au niveau de la
chaîne.
LIMITES
- Incapacité à répondre aux produits
spécifiques des consommateurs.
=> C'est une structure adapté aux
entreprises ayant une stratégie globale :
efficience de la chaîne de production.

Ex : les entreprises de services dans

certains domaines.
AVIS PERSONNEL AVIS PERSONNEL AVIS PERSONNEL
Ce type de structure peut être adapté aux ce type de structure peut être adapté aux Ce type de structures peut être adapté aux
entreprises cherchant le meilleur entreprises visant à proposer des produits entreprises visant à produire des produits
rapport qualités prix. haut de gamme. à bas prix.

L'entreprise peut évoluer vers une

structure matricielle afin de réduire les
coûts et gagner en coordination.
CONCLUSION GENERALE DU TD1

Aucune structure n'est meilleure que les autres, le choix dépend de plsieurs facteurs :
-la stratégie le changement (de l'environnement qui oblige l'entreprise de changer sa stratégie et d'etre plus
flexible), le degré d'internationalisation, , le facteur humain(l'apprentissage, càd le besoin d'innovations, de
créativité,…, Càd les facteurs de contingence)
 TD 2 : LE MANAGEMENT PAR PROJET

STRUCTURE SYSTEME DE CONTROLE AVANTAGES ET LIMITES

PREMIERE STRUCTURE PREMIERE STRUCTURE PREMIERE STRUCTURE

Structure classique, fonctionnelle
dont une partie de son activité est
gérée par projet.
Le projet est géré par un chef projet
avec une équipe qui garde son statut
hiérarchique dans l'entreprise.
C'est un système informel, le directeur
de projet reste sous l'autorité de son
supérieur hiérarchique ainsi que
chacun des collaborateurs qui
participent au projet.
Avantages :
- favoriser la flexibilité ou réactivité
pour réaliser des missions de projet de
CT
- C'est un mode adapté aux petits
projets dans des grandes structures

Inconvénients :

- Le mode n'est pas adapté pour les

grands projets ( nécessitant des
ressources humaines et financières
importantes)

DEUXIEME STRUCTURE
Structure classique, fonctionnelle
dont une partie de son activité est
gérée par projet.
Le chef ainsi que son équipe sont
détachés de leur hiérarchie habituelle.
DEUXIEME STRUCTURE
C'est une sous entité de la structure
mère qui travail en mode de
management par projet.
- chef de projet indépendant
- équipe indépendante de leur
hiérarchie classique et dépend
uniquement du chef de projet « task
force »
- Risque de disfonctionnement/
problème de communication et de
coordination à cause de double
autorité ( les collaborateurs ne savent
pas à qui obéir, ou communiquer en
cas de problème)
DEUXIEME STRUCTURE
Avantages :
- Très performant et adapté pour gérer
un grand projet dans une grande
structure classique.
- Flexibilité/ réactivité/ meilleur
coordination et communication (entre
le chef de projet et son groupe d'un
côté et de l'autre entre le chef et la
direction)

TROISIEME STRUCTURE
Structure matricielle :
organisée en mode de management de de système de projet : coordination
projet.
Inconvénients :
- Cette structure devient inadapté pour
la gestion de plusieurs projet
( coûteux).
TROISIEME STRUCTURE TROISIEME STRUCTURE
Système de contrôle par portefeuille Avantages :
vertical entre les différents projet et - c'est un système souple, adaptatif,
les équipes qui peuvent travailler sur adapté à la gestion de plusieurs projets
plusieurs projets en même temps. de différentes ampleurs et différentes
-coordination horizontale entre les durée.
différentes fonctions pour optiiser
l'utilisation de ressources. Inconvénients :

- gaspillage de ressources
 TD 3 : : SONY Désuni

ETUDE DE CAS

1. Quelles sont les principales difficultés manageriales du groupe Sony avant la nomination
de Kazuo Hirai?
2. Quels sont les avantages et limites de la nouvelle structure organisationnelle proposés par
Kazuo Hirai?
3. Au-delà des modifications structurelles, Quelles autres recommandations, pourriez-vous
faire à Karo Hirai en termes du système de CDG?

INTRODUCTION

Sony est une multinationale opérant dans le domaine électronique. Avant la nomination du directeur général Kazvo Hirai en
2012, l’entreprise avait rencontré plusieurs problèmes qui ont entrainé des pertes économiques et une chute de son cours
boursier.

I. INCAPACITE DE DEVELOPPER UNE DYNAMIQUE D’EVOLUTION ADAPTEE A L’EVOLUTION DE SON

ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL

Depuis le début des années 2000, le groupe connait une forte évolution de son environnement concurrent. Samsung et
Apple représentaient les concurrents les plus virulents du groupe. Les fabricants asiatiques à bas prix représentaient une
menace émergente. Face à cette concurrence virulente, deux grands plans d’action ont été entreprit par l’entreprise.
- Un premier plan de baisse de coût à été mis en place en réduisant 20% de son effectif. Cette stratégie étant inefficace, elle
a montré la difficulté d’adaptation du groupe et a engendré des difficultés financières conséquentes (baisse des profits, du
cours d’action…).
- Le deuxième plan consistait à nommer un nouveau directeur étranger ayant proposer une stratégie également défaillante.
L’intégration des activités « produits » (au Japon) avec les activité « contenus » est dirigé depuis les Etats-Unis. Cela a
engendré des problèmes de coordination et de communication entre la direction aux Etats-Unis et les responsables
produits au Japon.

En effet, il y avait dans un premier temps un problème de communication/langue et dans un second temps, un problème de
transposition des objectifs stratégiques en objectifs opérationnels compréhensibles et réalisables par les chefs opérationnels.

II. LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DE LA NOUVELLE STRATEGIE ET LA NOUVELLE

STRUCTURE
Suite à la nomination de Kazvo Hirai, Sony a connu une amélioration de sa situation financière.
Il a proposé une nouvelle route stratégique basé sur 5 points :

Kazuo Hirai a proposé 5 nouvelles stratégies qui nécessitaient l'évolution de la structure.

En effet, la nouvelle structure est composée de 12 familles de produits.

Cette structure présente plusieurs avantages pour le groupe :

⁃ une grande efficience du cycle de production(une garantie du niveau de la qualité du produit)
⁃ des économies d'échelles
⁃ une meilleure communication, cordination entre la direction générale et les différents chefs de division produit
⁃ cette structure peut être avantage si les attentes des clients sont les même sur les différents marchés.
⁃ Pour le domaine de sony cela peut etre une structure adaptée.
⁃ C'est la même personne qui va s'ocupper de la chaîne de production ( efficacité au niveau du contrôle et de la chaîne de
production)

En revanche, cette structure présente également certaines limites :

⁃ des problèmes de coordinations entre les chefs de divisions ( conflits d'intérêts, allocation de ressources,...)
⁃ Kazuo Hirai prenait la responsabilité de la division du divertissement à domicile et du son ; ce qui pourrait engendrer des
problèmes d'allocations de ressources
⁃ La complexité de cette structure n'a pas rassuré les investisseurs.
 II. LES RECOMMANDATIONS(adaptation du système de contrôle à la nouvelle stratégie)
⁃ Toute organisation doit répondre aux enjeux majeurs de changements.

⁃ Sony devrait adapter son système de contrôle à ses nouvelles stratégies et structures organisationnelles

⁃ Parmi les principaux points qui devraient être pris en compte, on peut citer :

⁃ adapter le système d'information à la culture de l'entreprise

⁃ meilleur alignement des objectifs stratégiques en objectifs opérationnels, une mise à jour du processus de formalisation, une clarification
des responsabilités des tâches de chaque responsable opérationnels.

⁃ Adapter le style de management à l'organisation à la culture de l'entreprise

⁃ proposer à Sony d'établir un tableau de bord stratégique qui prend en compte les différentes dimensions de la performance

FCS (Facteurs Clés du

DIMENSIONS OBJECTIFS INDICATEURS CLES
Succès), càd les actions

• rétablir la rentabilité de l’entreprise • agir sur le coût

• taux de variation de coûts

• augmentation du chiffre d’affaire

• masse salariale, valeur ajoutée

FINANCE • le taux de variation du chiffre d’affaire

• le taux de rentabilité

• image de marque du groupe • la satisfaction du client

• retour des clients

• la fidélisation des clients • les enquêtes de satisfactions

LES CLIENTS permettent aussi de prendre en
compte leur besoin.

• Agir sur le système de contrôle de • mise à jour des manuels de • dépenses en recherches et
l’entreprise, le système d’information
procédure en temps réels
développement

• agir sur l’innovation • mise à niveau du système • différents taux de productivité

LE PROCESSUS INTERNE
informatique • taux de réduction du cycle de
production

• favoriser la culture de l’entreprise et • développement des compétences

• taux de formation

de l’innovation • agilité intellectuelle

• nombre de propositions innovantes

L’APPRENTISSAGE • motivation • taux d’employabilité

CONCLUSION
Le groupe SONY pourrait évoluer vers une structure matricielle, voir apprenante.
Ces structures semblent être mieux adaptés à son domaine d’activité.

Le groupe a rencontré plusieurs difficultés dues à son incapacité de s ‘adapter à l’évolution de son environnement concurrentiel.
Nous avons pu constaté que l’entreprise devait répondre aux différents enjeux, changement, à savoir, son système de contrôle, l’évolution adaptée
de sa structure.
L’innovation continue , ce qui devrait être un avantage concurrentiel dans ce domaine.
 TD 4: : CARREFOUR

ETUDE DE CAS

1. Présentez l’environnement concurrentiel de Carrefour et sa stratégie pour y faire face.

2. Comment évaluez-vous les principales difficultés internes du groupe?
3. Dressez un tableau de bord prospectif mettant en avant les principaux objectifs de
l’entreprise et les indicateurs correspondant.
4. Quels critères de performance retiendrez-vous pour Carrefour?

FCS (Facteurs Clés du

DIMENSIONS OBJECTIFS INDICATEURS CLES
Succès), càd les actions

• améliorer la performance financière • agir sur le coût

• ROI, ROA (baisse des coûts)
FINANCE • améliorer la rentabilité

• satisfaction et fidélisation des clients • rapport qualité/prix

• carte de fidélité

• agir sur le SAV • indicateur de fidélité

LES CLIENTS
• retour des clients

• les réclamations

• Agir sur la mise à niveau du système • agir sur la ponctualité, conformité • délai de livraison de stockage

LE PROCESSUS INTERNE d’information et de contrôle de livraison, optimisation des • taux de conformité

stocks
• Motivation • Implication des salariés
• enquête de satisfaction

L’APPRENTISSAGE • améliorer le leadership • taux de formation

• taux d’employabilité

CONCLUSION

Afin de réussir un plan de changement, il est important de prendre en compte ou d’agir sur les 4 dimensions de la performance.