I- GENERALITE SUR LE PRODUIT

1-1- RAPPEL DE NOTIONS

1-1-1-NOTION DE PRODUIT

Un produit est un ensemble d’éléments matériels et immatériels remplissant des

fonctions d’utilisation et des fonctions d’estime que le consommateur désire pour les services
qu’il rend et sa capacité à satisfaire un besoin. Les éléments matériels sont les
caractéristiques physiques du produit tandis que les éléments immatériels sont les attributs
qualitatifs et symboliques perçus par le consommateur. Le produit est donc tout ce qui peut
être offert sur un marché pour satisfaire un besoin. C’est la raison d’être de l’entreprise. Un
produit immatériel est un bien qui n’a pas de consistance corporelle.

1-1-2- LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT

La notion de cycle de vie part du principe que tout sur terre naît, croît, vieillit et
meurt ; que ce soit les êtres vivants ou les produits. Certains produits ayant existé autrefois
(plume à encrier par exemple) ont disparu des marchés modernes. Par contre on voit
apparaître sur de nouveaux marchés, de nouveaux produits qui comblent de façon plus
adéquate des besoins auxquels d’autres produits avaient jusque-là répondus. En somme, la
notion de cycle de vie des produits en grande partie parce que d’une part les besoins et les
goûts des consommateurs changent et d’autres parts parce que les technologies évoluent.
D’une manière générale le cycle de vie d’un produit comprend quatre (4) phases :

* Phase de lancement : Appelée phase d’introduction, elle débute lorsqu’un produit

nouveau pénètre sur un marché neuf. Elle se caractérise par une croissance lente des ventes
et un effort marketing très important pour la faire décoller.

* Phase de croissance : Elle est appelée aussi phase d’extension. Au cours de cette
phase la demande s’accélère. Le produit est connu, apprécié et acheté de nouveau par de
plus en plus de consommateurs.

* Phase de maturité : Cette phase commence lorsque tous les clients potentiels
sont acheteurs du produit. Le marché est saturé. Les ventes se stabilisent.

* Phase de déclin : C’est une période au cours de laquelle les ventes diminuent
sensiblement. Certaines entreprises décident de quitter le marché en essayant de négocier
au mieux leur part de marché à celles qui veulent persévérer.

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1-1-3- Cycle de vie et actions commerciales

Phase Actions commerciales

- légère modification du produit selon les réactions du marché

- fixation du prix en fonction des objectifs poursuivis
- Sélection des distributeurs
Lancement - publicité intensive, promotion de lancement

- extension éventuelle de la distribution

- publicité
Croissance - modification éventuelle du prix selon la réaction du marché
- ajout d’un plus au produit pour le différencier de la concurrence (qualité,
conditionnement)
Maturité - promotion et publicité moins intensive
- soit une profonde modification du produit en vue d’une relance
- soit l’abandon du produit, dans ce cas, baisse des prix, abandon de certains
Déclin distributeurs, promotion sur le prix

1-2- GESTION D’UNE GAMME DE PRODUIT

1-2-1- Notion de gamme

La gamme est l’ensemble des produits liés entre eux au niveau de leur
perfectionnement, de leur matière, de leur clientèle et de leur mode de distribution.

1-2-2- Dimension de la gamme

La gamme des produits offerts par une entreprise est caractérisée par :

- sa largeur (nombre de produits différents ou familles ou lignes)

- sa longueur (la somme des produits)

- sa profondeur (nombre de modèles distincts que comprend la ligne la plus longue)

- sa cohérence (cohérence du Mix produit)

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N.B. : Le choix des gammes et lignes de produits est l’expression de la stratégie marketing
de l’entreprise.

Exemple : Prenons la gamme des voitures Peugeot :

205 309 406 605 607 106

A A A A A A

B B B B B B

C C C C C

D @ D D D

E E E E

F F F

G G

- Quel est le nombre de lignes ?

- Quelle est la longueur de la gamme ?
- Quelle est la largeur da cette gamme ?
- Quelle est la profondeur de cette gamme ?
- Quelle est la profondeur moyenne de cette gamme ?
1-2-3- Taille de la gamme

La gamme de produit peut être longue ou courte en fonction du positionnement du produit

et du nombre de segments de marchés auxquels l’entreprise s’adresse. Chaque option a ses
avantages et ses inconvénients.

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Taille de la gamme Avantages Inconvénients

- peu de segments, meilleure

connaissance du marché
- pas de possibilité de
dispersion de risque entre
Gamme courte - bonne marge d’exploitation si les les produits
segments sont solvables

- difficultés de connaître tous

les segments
- plusieurs segments visés

- alourdissement des coûts de

- dispersion des risques entre plusieurs production, de
Gamma longue produits communication et de
commercialisation

1-2-4- Composition de la gamme

Pour une bonne stratégie de produit/marché, il est nécessaire de donner une fonction
à chaque produit au sein de la gamme et de voir le rôle qu’il joue vis-à-vis des autres
produits par rapport à la place qu’il occupe dans le cycle de vie.

- Le produit leader : c’est le produit pilier de la gamme. Il a une forte contribution dans
le C.A.
- le produit d’avenir : c’est le produit destiné à remplacer le produit leader dans le futur
- le produit régulateur : c’est un produit qui permet de compenser les variations des
ventes de certains produits.
- Produit d’appel : produit attractif par son prix, il est destiné à attirer les clients et à
vendre les autres produits.
- produit tactique : c’est un produit qui a des objectifs différents selon la politique de
l’entreprise ;

4
 CHAPITRE II : MANAGEMENT DU PRODUIT

2-1- Qu’est-ce que le Management de Produits ?

Le Produit
Cela paraît à priori simple mais l’expérience montre que la définition de ce que l’on comprend par
produit fait souvent l’objet d’intenses discussions dans les entreprises industrielles ayant un
portfolio complexe associant par exemple des produits et des ensembles complexes.
Prenons par exemple le cas d’une entreprise fabriquant des machines qui sont intégrées à un
ensemble électromécanique étudié et fourni également par l’entreprise. La question qui se pose
le plus souvent est d’identifier précisément le contenu et les limites des machines qui constituent
les produits de l’entreprise incorporés dans le système global. Une machine peut, elle même être
constituée de plusieurs produits.
Il est donc nécessaire de prendre le temps de préciser ce qu’on entend par produit et de passer
le temps nécessaire pour établir la liste complète et exhaustive de tous les produits de
l’entreprise.
Lorsque l’on parle de produit on pense le plus souvent à un objet physique ayant une fonction
bien définie. Un logiciel ou une application mobile par exemple sont également des produits bien
qu’ils soient dématérialisés. La notion de produit peut être également étendue à tout service ou
prestation parfaitement définis comme par exemple un abonnement internet, un contrat de
maintenance, un compte bancaire, une assurance, etc.

Un produit doit être complètement défini par un dossier d’exécution comprenant

les documents techniques et spécifications qui permettent à l’entreprise de le
produire et un dossier marketing et commercial décrivant ses caractéristiques et
les conditions commerciales destinées aux clients.
Peut-on alors considérer qu’un produit sur mesure est bien un produit au sens de la définition
précédente ? Oui seulement si le produit sur mesure a des caractéristiques technologiques
suffisamment bien définies et qu’il est peut être réalisé à partir d’éléments standardisés
permettant sa conception et son chiffrage.
Les cas particuliers qui ne correspondent pas à cette définition ne font pas partie du Management
de Produits. Il s’agit alors le plus souvent de prestations uniques réalisées en mode projet par
l’entreprise pour elle-même ou un client. Par exemple la conception d’un prototype ou
construction d’un ensemble complexe.
Pour la grande majorité des entreprises industrielles le chiffre d’affaires et la rentabilité sont
directement liés au succès et à la rentabilité du portfolio des produits qu’elles proposent.
2-2-Le concept de Management de Produits
La diffusion actuelle du concept du Management de Produits au sein des entreprises montre que
la durée de vie du produit a eu une influence majeure sur leur prise de conscience de la nécessité
d’en maîtriser complètement le cycle de vie. Aujourd’hui toutes les entreprises du secteur des
nouvelles technologies qui doivent faire face à une forte concurrence et une rapide obsolescence
de leurs produits possèdent une organisation et des processus de Management de Produits.
Par nécessité, ce sont ces entreprises qui s’y sont intéressés en premier et qui en ont développé
les concepts et méthodes. Elles savent que leur succès repose essentiellement sur une parfaite
maîtrise de chacun des éléments financiers, techniques et commerciaux qui assureront la
rentabilité présente et future de leur portfolio.

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Cette maîtrise est l’objet du Management de Produit qui comprend l’organisation et les processus
nécessaires pour définir et atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise pour la gestion et le
développement de son portfolio de produits.
On pourrait alors penser que le management de produits s’adresse principalement aux
entreprises ayant des cycles de vie de produits courts et pas nécessairement aux autres. Pourtant
la pression accrue d’une concurrence mondialisée fait que toute entreprise industrielle devrait
s’intéresser au management de produits pour maîtriser et développer les performances de son
portfolio de produits. Les produits à cycle de vie long sont aujourd’hui confrontés à l’évolution
rapide des technologies et des normes qui oblige à un suivi et des évolutions régulières au risque
de perte de compétitivité et de parts de marchés.
De nombreuses PME/PMI industrielles n’ont pas encore intégré ces concepts mais le Management
de Produits n’est pas réservé aux grandes entreprises. Au contraire, il est l’un des outils
permettant aux entreprises industrielles performantes de maîtriser leur développement dans un
environnement complexe. Il faut le considérer comme un investissement sur l’avenir et non
comme un coût supplémentaire.
Dans beaucoup de PME/PMI, les discussions autour des produits et du portfolio sont très
concentrées lors de l’élaboration et la mise à jour de la stratégie au sein de la direction générale.
Par ailleurs les impératifs de la gestion quotidienne font que les départements de l’entreprise ont
tendance à se constituer des bases d’informations souvent disparates conduisant à de multiples
frustrations. Les difficultés de communication sont fréquentes sur ce sujet et d’autant plus
difficile que les objectifs ne sont pas facilement coordonnés.
Un facteur aggravant fréquent est dû à la tendance naturelle des managers de concentrer
l’essentiel de l’effort de leurs équipes sur la réussite de l’exercice en cours alors que le
Management de Produits demande un effort constant d’anticipation et de préparation du futur. Le
résultat le plus fréquent est une dérive des plannings de lancement, modification, réduction des
coûts ou autres actions engagées qui ont des conséquences financières directes pour l’entreprise.
Le Management de Produits est une organisation transversale qui a pour objet
d’organiser et maîtriser l’ensemble des informations techniques, marketing et financières
qui concernent les produits de l’entreprise au cours de leurs cycle de vie et de proposer et
diriger l’exécution des plans d’actions décidés par le management de l’entreprise pour
développer et optimiser son portfolio.
Le Management de Produits a principalement pour objectif de préparer le futur de
l’entreprise.

CHAPITRE III : Rôle du Manager de Produit

Il existe diverses définitions et intitulés de poste pour les fonctions de Manager ou Chef de
Produit.
3-1- Le secteur des nouvelles technologies
Dans le secteur des nouvelles technologies, tout particulièrement lorsque cela concerne les
produits grand public, il est courant d’avoir des définitions de poste très orientées marketing.
Cela est dû au mode de fonctionnement de ces métiers pour lesquels les produits ont des cycles
de vie courts avec de fréquentes introductions de nouveaux produits. La fonction du Manager de
Produit est alors essentiellement concentrée sur les phases de développement et d’introduction
de nouveau produits. Les moyens très importants mis en œuvre durant la phase de

6
développement nécessitent une attention particulière pour s’assurer que le produit sera conforme
aux attentes des consommateurs.
3-2- Dans le secteur industriel
Dans l’industrie et tout particulièrement dans le secteur des équipements industriels le mode de
fonctionnement est assez différent en raison de la longueur du cycle de vie des produits. Les
phases de développement sont moins fréquentes et l’accent doit être mis sur l’amélioration et la
mise à jour des produits au travers d’actions le plus souvent très techniques. Il est donc
particulièrement important que le Manager de Produit ait une connaissance technique
approfondie du produit et les compétences requises pour apprécier et suivre les plans d’actions
d’amélioration décidés.
Le plus souvent le poste de Manager de Produit sera donc dissocié du marketing, une ou
plusieurs autres personnes étant chargées du Marketing Stratégique c’est à dire du suivi du
marché, de la concurrence et du positionnement des produits.
3-3- Principales activités du manager de produit
Le Manager de Produit a la responsabilité globale de son produit. Ses principales activités sont :
Management et qualité

 Etablissement du reporting produit avec présentation et discussion au cours des

revues de produits régulières
 Suivi des procédures de fabrication et d’essai, des résultats contrôles qualité et des
performances
 Suivi et management des plans d’action sur retours clients et retours d’expérience
 Suivi de la compétitivité des produits et de la concurrence en relation avec le
marketing
 Préparation et mise à jour des prix de revient avec la fabrication et les achats.
Support produit

 Formation produit interne pour services techniques et commerciaux

 Coordination des besoins de support interne en interface avec les experts
 Coordination du support client expert sur demande du service client
Amélioration produit

 Proposition et coordination des plans d’action d’amélioration de produits et de

réduction des coûts
 Maintient à jour du dossier technique produit (Spécifications, documents d’étude,
documents de fabrication, prix de revient, contrôle qualité, performances, service,
etc)
 Revue et suivi des codes, standards et certifications applicables
 Suivi technique des fournisseurs des composants stratégiques en coordination avec
les achats
Développement produit

Préparation des spécifications produit en relation avec la recherche et le marketing

 Coordination des phases développement et industrialisation après validation sur
prototype par la recherche.

7
  Constitution des dossiers techniques
 Validation de la qualité et des performances des produits avant lancement

La gestion des produits est le processus de conception, de planification, de

développement, de test, de lancement, de livraison et de retrait de produits du
marché. Un bon manager de produit est décrit comme le PDG du produit.
Cependant, cela ne reflète pas adéquatement la réalité de la gestion des produits.
Le plus grand défi signalé en matière de gestion des produits est le “manque de
pouvoir ou d’autorité”. Un comportement clé dans la gestion des produits est
d’opérer comme une force persuasive pour faire avancer un produit tout au long de
son cycle de vie. C’est l’inverse d’un PDG qui peut fonctionner avec l’autorité et le
pouvoir.

3-4-Gestion des produits selon le diagramme de Venn

Le diagramme de Venn a fourni un outil utile pour expliquer une profession

complexe à un moment où la simplicité est nécessaire. Il fournit également une
base sur laquelle nous pouvons bâtir, afin d’apporter un plus grand alignement à la
profession dans différentes industries. Il a expliqué les différents éléments de la
gestion des produits dans le développement logiciel, dans le contexte d’un “réseau
de produits”. La gestion des produits est au centre de trois éléments : l’entreprise,
les utilisateurs et les développeurs.

8
3-5-D’autres éléments de la gestion des produits
L’utilisation des trois éléments (l’entreprise, les utilisateurs et les développeurs) pour expliquer le
rôle de la gestion des produits manque certaines nuances. En effet, il existe des forces du
marché qui peuvent agir séparément pour l’utilisateur et pour l’organisation dans laquelle le chef
de produit travaille.
Pensez à la bouteille d’eau en plastique. Il résout le problème de l’utilisateur d’avoir besoin à un
accès facile à de l’eau propre et portable. Il est fabriqué à partir d’un matériau léger et bon
marché et à faible coût. À bien des égards, c’est la solution parfaite. Cependant, on a récemment
souligné les conséquences de la pollution plastique sur nos océans. En réponse à ces principaux
leaders d’opinion, les tendances sociales évoluent. Il est très probable que la politique
gouvernementale suivra. Pepsi voit ce marché évoluer et teste actuellement son produit d’eau
Aquafina dans un nouvel emballage. L’analyse de ces tendances du marché nous permet
d’anticiper les futurs comportements d’achat des utilisateurs.
Les actions des concurrents sont une autre influence importante sur le marché. Les utilisateurs
choisissent rarement entre acheter votre produit ou ne rien acheter. Le plus souvent, ils
choisissent entre votre produit ou un autre. Certaines des nouvelles entreprises les plus
perturbatrices apportent de nouveaux modèles commerciaux sur le marché, par exemple Uber,
Amazon. Ce n’est que lorsque ces nouvelles possibilités, auparavant inimaginables, sont offertes
que le client désire et que les attentes changent. En comprenant le marché et pas seulement
l’utilisateur, les chefs de produit peuvent anticiper ou même influencer les changements dans les
besoins des utilisateurs.
Un grand nombre des points soulevés concernant les influences du marché, telles que les
changements de réglementation, s’inscrivent dans l’élément commercial des modèles d’Eriksson
et de Schmidt. Cependant, comme la plupart conviennent maintenant, les chefs de produit ne
sont pas le PDG du produit. Par conséquent, les chefs de produit doivent également tenir compte
des forces organisationnelles internes telles que la mission de l’entreprise, les objectifs, la
stratégie, les indicateurs de performance clés (KPI) et les limites de ressources.

3-5-1-Le modèle d’esprit de bulle

Le travail d’un chef de produit est de trouver et de maintenir le juste équilibre entre l’expérience
utilisateur, les forces du marché, les objectifs commerciaux et les possibilités technologiques.
Cela souligne le besoin d’un chef de produit de s’adapter constamment aux changements des
forces externes et se prête bien à la visualisation.
Le modèle d’esprit de bulle est un peu comme essayer de maintenir une bulle au centre, tout en
montant des montagnes russes !
En 2019, Anand Mudaliar a utilisé diagramme Venn d’Eriksson en le modifiant pour montrer son
parcours de gestion de produits dans son article “À quoi ressemble votre parcours de produit ?”.
Mudaliar soutient que «personne ne commence au milieu ». Comme le diagramme de Venn
d’Eriksson, le modèle de l’esprit de bulle peut être utilisé pour tracer un parcours de produit au fil
du temps ou pour expliquer la focalisation des différents rôles au sein de la gestion des produits.

9
Le modèle de l’esprit de bulle proposé pourrait à terme fournir aux chefs de produit
un modèle flexible alternatif pour aider à définir la profession. Tout en fournissant
également un modèle avec lequel, différents types de rôles de gestion de produits
ou de rôles spécifiques au sein des organisations peuvent être expliqués.

Les forces agissant sur la bulle spirituelle nous aident également à donner des
exemples des types d’outils que les chefs de produit utilisent pour terminer leur
travail, apportant ainsi une plus grande clarté.

3-5-2-Explorer le leadership inter-fonctionnel avec le modèle Esprit de

bulle

Bien sûr, comme Schmidt le traite bien dans son modèle, un élément clé de la
gestion des produits est le leadership transversal fourni à l’ensemble de l’équipe.
Brandon Chu dans son article “The First Principles of Product Management“,
compare les chefs de produit aux entraîneurs d’équipes sportives et soutient que les
chefs de produit ont besoin d’une forte conscience de soi pour savoir quand diriger,
s’associer ou soutenir leur équipe. Cela implique l’empathie, le respect et la
compréhension du rôle des autres fonctions commerciales, ainsi que la capacité
d’ajuster les mentalités et les styles de communication en fonction de la situation.
C’est le rôle du chef de produit de définir la stratégie avec l’équipe pour atteindre
au mieux les objectifs de l’entreprise. Pour motiver, inspirer et rassembler.
Le modèle Esprit de bulle peut aider le chef de produit à évaluer les relations, la
communication, les tâches partagées, ainsi que les forces et les lacunes dans
l’ensemble des compétences de l’équipe en représentant chaque fonction du
quadrant à exploiter le plus souvent.

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Le rôle du Product Marketing Manager peut se résumer en 1 phrase : créer
un produit que les clients cible vont aimer acheter, maintenant et demain.

Le product marketing manager est le “papa” des produits et services de

l’entreprise, car il doit souvent créer un produit, l’aider à bien grandir et à l’armer
pour lutter contre la concurrence (voir le dossier sur le product manager 2.0).

Le Product Marketing Manager porte l’adéquation entre le produit et son

marché, alors que le “product manager” a un rôle plus orienté sur la partie
technique du produit.

Etre product marketing manager, c’est porter la responsabilité du futur de

l’entreprise car c’est lui qui doit faire en sorte d’avoir un produit qui séduit les
prospects maintenant, mais aussi qui va assurer la croissance de l’entreprise dans les
5 ans à venir.

Le product management nécessite donc de prendre du recul.

Du côté entreprise, un product manager doit être également le défenseur de son

offre, afin de convaincre de l’intérêt d’y accorder des ressources.

Côté externe, le product manager est le porte-parole de sa gamme de produit, que

cela soit lors des communiqués de presse, des webinaires… C’est lui qui a la
connaissance du métier et du marché.

Le rôle du product marketing manager est donc :

 D’être en phase avec son marché

 De prioriser les actions et ses ressources
 De vérifier que ce qui est délivré par l’équipe technique va bien répondre aux
attentes du marché
 De lancer l’offre, la maintenir et communiquer sur ses performances

Pour y arriver, voici quelques bonnes pratiques simples :

 Ne pas devenir esclave de sa boite email et répondre à tous les messages

dans la minute.
o Il est essentiel de prendre du recul et de se réserver de longues plages de
travail pour avancer sur les tâches de fond.
 Eviter de subir les voleurs de temps, c’est-à-dire toutes les personnes qui vous
demandent de participer à des réunions, à intervenir sur un sujet, de répondre à des
questions…
o Il faut apprendre à dire “non” / “oui mais…”
 Toujours commencer sa journée par ce qui aura le plus d’impact, et filtrer les
actions à faible impact via l’usage du principe de l’Etoile du Nord.
o C’est à dire valider que ce que vous faites va vous aider à atteindre vos
objectifs de chiffre d’affaires ou de marge.
 Ne pas dire oui sans obtenir de contrepartie, en particulier lorsqu’il s’agit de
réduire vos ressources ou de revoir vos ambitions fautes de moyens.
 Se déconnecter, afin de ne pas être tout le temps joignable, sinon vous
deviendrez celui qui est là pour résoudre les problèmes des autres.

11
 o En revanche, il est nécessaire d’être un soutien au business, par exemple en
proposant d’assister à certaines réunions avec des clients, ou de participer à
des appels d’offres, voire à faire des démonstrations lorsque les avant ventes
ne sont pas disponibles.
 Travailler en focus trimestriels sur différents axes stratégiques afin d’avoir le
temps d’avoir un véritable impact sur l’entreprise.
o Et revoir son plan marketing stratégique au moins 2 fois par an (et non pas
juste 1 fois par 1).
 Faire un point 1 to 1 régulier avec le directeur marketing (ou directeur produit), afin
de s’assurer des priorités de l’entreprises (stratégie d’entreprises et stratégie produit).
 Rencontrer très régulièrement les commerciaux, et intervenir dans la réunion
commerciale hebdomadaire au minimum 1 fois / mois.
o Le but sera certes de donner de la visibilité, mais surtout de recevoir du
feedback des commerciaux sur les faiblesses et forces des concurrents.
o En complément, l’exploration des Sales force (et au minimum recevoir toutes
les nouvelles opportunités commerciales par email chaque semaine),
permettra de connaître le niveau de business sur sa ligne de produits, avec un
accès direct aux propositions commerciales en cours.

Quelles sont les principales missions d’un product marketing manager ?

Selon les entreprises, le rôle du product marketing manager varie fortement,

néanmoins voici les principales missions.

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Services Attentes des consommateurs, Politique de marque Attentes des distributeurs MIX
CONSOMMATEURSMIX DISTRIBUTEURS Caractéristiques du produit Concurrence Distribution Prix
La partie supérieure du schéma correspond aux choix stratégiques qui engagent l’entreprise à
long terme au niveau de son portefeuille de produits. La partie inférieure du schéma correspond
à la notion de marketing mix, c’est-à-dire du dosage des efforts sur les moyens supportant le
produit. Le marketing mix se décline en deux programmes d’actions commerciales: un mix dirigé
vers les consommateurs et un mix dirigé vers les distributeurs. Sur les différentes variables (prix,
conditions de ventes, RP, publicité…), les deux programmes doivent être parfaitement cohérents
et imbriqués. Cette distinction est importante parce que sur une même variable, la perception des
consommateurs et celle des distributeurs peut être très différente (par exemple au niveau du
packaging ou de la promotion).Le centre du schéma reprend les notions fondamentales sur
lesquelles s’appuient les décisions stratégiques (partie supérieure) et les décisions d’action
commerciale (partie inférieure). La recherche marketing menée sur le marché étranger
s’attachera à faire ressortir les informations nécessaires sur tous ces points essentiels à la
compréhension du marché et préalables à toute décision. Couple produit-marché Vente
Conditions de vente Cycle de vie Relations publiques Services Promotion des ventes Publicité
ACTION COMMERCIALE

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