La stratégie d’activité (business strategy):

Les stratégies génériques selon Porter & La stratégie « Océan Bleu»

MOHAMED TOULOUN
PARTIE I
 La stratégie selon MICKEAL PORTER

Le pouvoir
de négociation
des clients
Le pouvoir La menace
de négociation des produits La stratégie
fournisseurs de substitution

La menace L’intensité
d’entrants potentiels de la rivalité entre « l'art de se construire des avantages durablement
sur le marché les concurrents rentables par rapport à son environnement par la
réduction de l'incertitude, des innovations, des
verrouillages, son accroissement, des synergies, la
flexibilité »
 Les 5+1 Forces de PORTER
NOUVEAUX ENTRANTS
POUVOIR FOURNISSEURS
- brevets techniques
- leurs clients sont nombreux. - image de marque, réputation
- le coût de transfert est fort. des Eses.
Rivalité en
- ils sont eux-mêmes peu concurrents existants - mesures protectionnistes.
nombreux. - barrières culturelles..
- l’attractivité du marché ;
PRODUITS DE SUBSTITUTION - l’existence de barrières à l’entrée et à
la sortie
- augmenter la fonctionnalité - nombre, taille et diversité des
de ses produits concurrents
- réaliser une baisse de ses - différenciation entre les offres
prix. - fidélité à la marque.
POUVOIR CLIENTS
- abandonner ce marché.
L’ETAT - ils sont nombreux
- Régulation du marché : entrée sur le marché (oligopsone).
soumise à agrément ou licence d’exploitation - le coût de transfert est faible.
- Soutien du marché : aides et subventions - ils peuvent produire l’offre
 Stratégie concurrentielle ( business strategy )

Michael Porter, considère dans les années 1980 qu’une stratégie

concurrentielle consiste pour l’entreprise à définir et mettre en œuvre les
moyens et les objectifs lui permettant de disposer d’un avantage
concurrentiel sur le long terme.
 Les stratégies à ce niveau concernent principalement les entreprises ayant
plusieurs activités et chaque activité est considérée comme un domaine
d’activité stratégique (DAS).
 Pour la bonne mise en œuvre de la stratégie business. Le stratège doit
savoir segmenter ses activités en domaines d’activité homogènes et
indépendants afin d'avoir une vision globale des décisions stratégiques à
prendre. On parle de la segmentation stratégique.
L’opération de segmentation stratégique procède d’une double logique, de découpage d’abord, de
regroupement ensuite.

Produits

Clients
D.A.S
technologies

Mode de commercialisation

Une fois la segmentation stratégique réalisée, c'est-à-dire que les domaines d'activité
stratégiques (DAS) sont déterminés, l'entreprise doit être en mesure de formuler des
stratégies pour chaque domaine afin de prendre des décisions en fonction des enjeux
spécifiques de chaque unité sans que cela n’affecte les autres.
 Les stratégies génériques

Les stratégie génériques sont des types de stratégie modélisé dans les années 1980 par
MICHAEL POTER
Deux types d’avantage concurrentiels distinguer par M. Porter :

un coût une offre

moins cher déférente
par rapport par rapport
à ses à ses
concurrents concurrents

Il estime également que le champ concurrentiel d’une entreprise varie selon la taille de la cible. En combinant ces
deux caractéristiques. MICHEAL POTER définit trois stratégies de base : la domination par les coûts, la stratégie de
différenciation, la stratégie de focalisation.
 Les étapes pour utiliser les stratégie génériques

Analyser le champ concurrentiel de l’activité sur laquelle

l’entreprise agit : soit d’un champ concurrentiel large avec une
cible importante en nombre, comme par exemple celui de
produits de grande consommation, soit un champ concurrentiel
étroit avec une cible peu nombreuse, comme le marché de
l’automobile sur mesure.

Analyser les caractéristiques et avantages concurrentiels de

son offre, selon deux axes opposés : la maitrise des coûts, ou la
différentiation de l’offre.

Positionner l’offre sur la matrice en fonction des deux axes et

réfléchir à la stratégie à mener selon les indications et
l’objectif de l’entreprise.
Avantages
- Permet de se différencier
face à ses concurrents et
vis-à-vis de ses cibles.
- Simple et facile à mettre
en place.
- Conduit l'entreprise à
communiquer sur ses
avantages compétitifs clés.
- Attention : il ne peut y
avoir qu'une seule
entreprise dominante par
Précautions à prendre
les coûts !
- Attention à la voie
médiane, qui est une
absence de choix
 2- La domination par les coûts

C’est l’une des trois stratégies génériques d’un domaine d’activité stratégique cette
stratégie consiste à diminuer le coût de production à grande échelle tout au long de la
chaise de production; et en proposant une offre de même valeur que celle de ses
concurrents.

- Attirer les clients grâce au prix bas.

- Accroitre le volume des ventes et gagner plus dans les parts de marché.
- Dégager une marge plus importante du fait de la maîtrise des coûts et
améliore la rentabilité.
- Eliminer la concurrence et dominer le marché.

- Les concurrents vont chercher eux aussi à réduire leurs coûts

- une baisse des prix peut conduire les clients de s’interroger sur la qualité
du produit
 2- La stratégie de différenciation

Elle se développe en proposant une offre réellement différente de celles des concurrents.
Pour que cette forme de stratégie générique soit pertinente, l’entreprise doit proposer un produit assorti d’un business
model rentable en termes de volume et de coûts de production. Qu’il s’agisse de baisser ou monter en gamme, le public
ciblé doit offrir un potentiel d’achat suffisant pour rentabiliser la stratégie. Une étude de marché permet alors de mesurer
le marché et l’opportunité de la stratégie.

Les caractéristiques de produit lui-même (le conditionnement ou l’apparence

extérieure du produit, la certification, les services spécifiques rendus, le
Les démarches de

positionnement du produit dans la gamme)

différenciation

La technologie : degré de technologie utilisé pour le produit

L’entreprise elle-même : la marque et le circuit de distribution

 Les deux types de stratégie de
différenciation :

La différenciation vers le haut ou La différenciation vers le bas ou épuration : Une politique de

sophistication : en proposant une offre plus
élaborée que l’offre de la référence du marché,
mais avec un prix plus élevé, il s’agit de monter
en gamme les produits déjà proposés et de
valoriser les services accessoires autour du
produit. Par exemple (APPLE, NIKE…)
différenciation par le bas vise à proposer un produit ou
service à la valeur réelle ou perçue moindre à un prix plus
bas que celui habituellement constaté sur le marché. La
Logan de Renault Dacia ou le vélo urbain sans vitesse
proposé par Décathlon sont des exemples de différenciation
par le bas.
 Les outils de la Les objectifs de la Les limites de la stratégie
différenciation stratégie de de différenciation
différenciation
• La différenciation par • elle nécessite
le produit • Attirer de nouveaux
clients d’importants
• La différenciation par investissements
le service • Construire une image
de marque • La dépendance à un
• La différenciation par seul domaine
le personnel, • Rester fidèle à votre
mission d’activité stratégique
• La différenciation par • Le manque de
l’image • Attirer (et conserver)
les meilleurs talents réactivité vis-à-vis de
• Établir une culture son environnement
significative
3- La stratégie de focalisation

Ce type de stratégie générique dite de focalisation ou stratégie de niche consiste à se concentrer

sur un produit proposé à un segment de marché très étroit dans lequel l’entreprise est certaine
d’écraser la concurrence sans affrontement direct.

Quand l’entreprise • Quand elle maitrise un savoir faire

adopte une stratégie • Quand elle ne souhaite pas dépasser une certaine taille
de focalisation? • Quand elle ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le marché

• Bonne connaissance du marché

Avantages • Souplesse et rapidité d’adaptation aux évolutions du marché
• éviter d'entrer en concurrence avec de grandes entreprises

• Segment très étroit

Limites • Elle rend l'entreprise dépendante d'un segment
 En général on peut considérer que lorsqu’une entreprise a la capacité de développer son secteur d’activité sur
le long terme tout en atteignant un niveau de rentabilité supérieur à la moyenne du secteur, alors elle possède un
avantage sur ces concurrents.

Le triangle coût/prix/rentabilité est au cœur des stratégie générique ou concurrentielles, afin d’atteindre un
niveau de rentabilité supérieur à la moyenne, l’entreprise n’a donc que de levier à sa disposition : le niveau de coût
auquel elle produit son offre et le prix qu’elle parvient à faire payer par ses clients.
MERCI POUR VOTRE
ATTENTION