Partie 2: les stratégies

marketing
Auditoire: 3ème année marketing
Enseignante: Amel Chaabouni Affes
 • Chapitre 4
Les stratégies de base
• Chapitre 5
Les stratégies de croissance
• Chapitre6
Les stratégies concurrentielles et les
stratégies de développement
international
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 Chapitre 4

Les stratégies de
base
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 Introduction
• Les analyses décrites dans la partie 1: « Diagnostic
stratégique » conduisent à classer les différents
segments stratégiques couverts par une entreprise
en fonction des attraits du marché de référence
(analyse d’attractivité) et en fonction des atouts
détenus par la firme dans chaque segment
stratégique (analyse de compétitivité) .
• L’objectif est alors de définir des stratégies
spécifiques, en tenant compte du positionnement
différencié de l’entreprise sur ces deux dimensions.
Ces stratégies ne sont pas exclusives l’une de l’autre
et peuvent se combiner
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• Michel Porter distingue deux grands types
d’avantages concurrentiels pour une entreprise:
- Des coûts peu élevés par rapport à la concurrence
- Une différenciation de l’offre par rapport à celle de la
concurrence.
- La question qui se pose: Quel est l’avantage
concurrentiel privilégié compte tenu des
caractéristiques de l’entreprise (forces et faiblesses)
et celles de ses concurrents?
En considérant que le champ concurrentiel de
l’entreprise varie avec la taille de la cible, Porter
définit quatre stratégies de base
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 Avantage concurrentiel

Différenciation perçue Avantage coût

Cible stratégique Large Différenciation Domination

par les coûts

Étroite Concentration avec Concentration

avec
différenciation
domination par
les coûts

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 1. La stratégie de domination par les
coûts
Cette stratégie consiste à atteindre de façon durable,
un coût unitaire inférieur à celui des concurrents
pour un même niveau de qualité et ceci pour une
cible large (tous les segments du marché ou un
grand nombre d’entre eux)
• Grâce à l’effet d’expérience et la mise en place
d’économie d’échelle, coût d’input réduit, meilleures
techniques de production, meilleure utilisation des
capacités, les prix baissent p/p à la concurrence sans
altérer la réputation de ses produits.
• Exemple: Moulinex, Bic, Black and Decker
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Objectif principal :
• Obtenir une forte PDM
• Exigences :
–Produit relativement facile à produire.
–Canaux de distribution peu coûteux.
–Coûts de publicité réduits
• Stratégie de volume : PRODUIRE PLUS =>
Avantage basé sur la part de marché (la baisse
des coûts).

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 1.1 Avantages des stratégies de
domination par les coûts
- Rentabilité importante
- Protection contre les concurrents
- Position de force vis-à-vis des
fournisseurs (menace des fournisseurs
faible)
- Position forte face à une guerre des
prix
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 1.2 les risques des stratégies de
domination par les coûts
• Évolution des attentes du marché
• Apparition de nouveaux segments (évolution de la
demande)
• Apparition de produits de substitution
• Apparition d’un concurrent plus performant dans
la compétition sur les coûts
• Innovation technologique facilement accessibles
par rapport aux autres innovations
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 2. La stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation consiste à
proposer un produit qui possède des qualités
distinctes qui le différencient des offres
concurrentes
• L’entreprise tend à créer une situation
monopolistique du fait de l’élément distinctif
• Une image de marque, une avancée technologique
reconnue, l’apparence extérieure, le service après
vente, un réseau de distributeurs, etc…..
• Des investissements importants en marketing
opérationnel particulièrement les dépenses
publicitaires.
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2.1 les conditions de la mise en œuvre
de la stratégie de différenciation
• L’entreprise est bien située sur la courbe
d’apprentissage
• L’entreprise sait contrôler ses activités en amont
et en aval
• Effort d’innovation (intuition, créativité, fortes
capacités en R&D)
• Degré de maîtrise de la qualité
• Information interne et externe performante
• Image forte
• Compétences marketing

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 2.2 les différentes stratégies de
différenciation
• Elles reposent sur une segmentation du
marché
• Valoriser les produits vers le haut
• la stratégie d’amélioration
• la stratégie de spécialisation
• Différencier le produit vers le bas
• la stratégie d’épuration
• Stratégie de limitation
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2.2.1 Différencier les produits vers le haut
○ la stratégie d’amélioration ou différenciation vers le
haut consiste à proposer un produit dont les
caractéristiques sont jugées supérieurs à celles des
offres concurrentes et valorisées comme telles par la
clientèle.
Les offres haut de gamme entrent dans la catégorie des
offres améliorées.

Exemples: Mercédès et BMW entrent dans la catégorie

des offres « améliorées » (produit de luxe). Elles sont
des marques privilégiés par la majorité du marché.

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○ la stratégie de spécialisation une offre est
destinée à un segment particulier identifié à
priori et susceptible de valoriser la
caractéristique spécifique de l’offre, il s’agit de se
différencier.
On peut exiger des clients des prix élevés par
rapport à l’offre de référence.
Exemples: offres adaptés aux personnes gauchiers,
handicapés, personnes de très grandes et petites
taille, Volvo pour automobile handicapés,
entreprises de confection de tailles extrêmes.

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 2.2.2 Différencier le produit vers le bas
○ la stratégie d’épuration est la différenciation vers le
bas, elle consiste à proposer pour un prix réduit une
offre dont la valeur est inférieure à celles des
concurrents.
• Elle ne doit pas être confondue avec une stratégie de
coût: alors que cette dernière consiste à maintenir le
niveau de valeur perçue par le client mais à réduire le
prix, l’épuration s’appuie sur la réduction simultanée du
prix et de la valeur.
• Elle consiste à dégrader l’offre par rapport à l’offre de
référence grâce à des coûts plus bas.
• L’offre épurée est perçue par le marché comme une
offre inférieure à l’offre de référence.
• Exemples: Air charter (billet à moindre degré), livre de
poche.
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○ Stratégie de limitation: correspond à un
positionnement de faible coût mais conduit
l’entreprise à cibler son offre sur un segment
particulier du marché pour lequel certaines
caractéristiques de l’offre de référence sont
superflues.
La suppression de ces caractéristiques qui permet de
réduire le prix n’entraine pas de la dégradation de
la valeur perçue par le segment de marché auquel
elle est destiné.
Exemple: Airborne, entreprise ayant des flux réguliers,
utilise des moyens de transport routiers moins
coûteux pour des colis non urgent. Le système est
caractérisé par un coût inférieur mais pas pénalisant
pour la cible.

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 2.3 Avantages des stratégies de
différenciation
• Protège de la concurrence
• Rend difficile l’entrée de nouveaux
concurrents
• Éloigne la menace de produits de
substitution
• Échappe à une guerre sur les prix

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 2.4 Risques des stratégies de
différenciation
• Écart de prix trop important par rapport aux
concurrents qui éloigne d’office une
catégorie de clientèle.
• Risque d’imitation
• Risques de banalisation des techniques ou
des produits qui retire l’avantage de la
différenciation

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 3. Stratégie de concentration (de
focalisation)
• Elle consiste à développer un avantage
concurrentiel sur un segment limité, voire unique,
de manière à se créer une « niche » sur le marché

Différenciation ou domination par les coûts

uniquement sur la cible retenue
Exemple: un fabricant de peintures peut par exemple
décider de s’adresser uniquement aux peintres
professionnels et de ne pas viser le marché grand
public, ni l’industrie de la construction automobile
ou navale
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 3.1 les avantages d’une stratégie de
concentration

• une bonne connaissance du marché

qui permet de réagir et de s’adapter
très rapidement, en gardant une
certaine indépendance.
• Obtenir des parts de marché élevées
dans le segment visé.
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 3.2 les risques d’une stratégie de
concentration
• Amplification des coûts de production
(une cible restreinte)
• Disparition de la spécificité souhaitée
par le segment
• Arrivée de concurrents sur ces
segments

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