Chapitre III: Les choix stratégiques

L’analyse interne des compétences des entreprises ainsi que l’analyse

externes des FCS, facilitent le choix de la formulation stratégique et induit un

comportement final de la part des entreprises.

Ces choix et comportement seront aussi variées que les volontés politiques

des entreprises et leurs méthodologies de l’analyse stratégiques. Ainsi plusieurs

types de formulation sont proposés :

• par type d’avantage compétitif (PORTER)

• par type de développement (ANSOFF)

• par type d’environnement ou par phase du cycle de vie du secteur

• par type de relation

• par type de comportement technologique.

1. Les stratégies génériques

Toute action dans une branche s’inscrit dans l’une des stratégies de base

(génériques) telles que décrites par M.Porter . Chaque type de stratégie appelle

des styles de commandement et de modes d’organisation différents.

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1.1 La stratégie de domination par les coûts.

Pour Porter , elle consiste à atteindre dans un secteur une domination

globale au niveau des coûts grâce à un ensemble de mesures fonctionnelles

orientées vers cet objectif de base…..L’obtention d’un coût faible devient par

rapport à celui des concurrents, le thème directeur de la stratégie, encore qu’il

soit impossible de négliger la qualité, les services ou d’autres domaines .

1.2 La stratégie de différenciation

Elle consiste du produit ou du service par la firme qui vise à créer quelque

chose qui soit ressenti comme unique au niveau de l’ensemble du secteur. Cela

peut prendre la forme d’une conception originale ou d’une image de marque…..Une

différenciation réussie est une stratégie viable pour obtenir des profits

supérieurs à la moyenne du secteur. Il devient donc possible d’obtenir une

fidélisation de la part des clients qui acceptent un surprix. Le client reconnaît le

caractère unique du produit et le valorise.

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La différenciation prend plusieurs formes : la sophistication (marque, image,

etc), l’épuration (enlever les prestations non valorisées par le client), la

spécialisation ( offre adaptée)

Tableau n° 5 : Les caractéristiques de la stratégie de différenciation

1.3 La stratégie de niche ou de concentration

Alors que les stratégies de domination par les coûts et de différenciation visent

à attendre des objectifs au niveau de l’ensemble du secteur, toute la stratégie

de concentration s’organise autour d’une cible particulière à laquelle on s’efforce

de produire un très bon service.. L’entreprise vise une position imprenable grâce

à une situation de coût avantageuse ou au caractère fortement différencié des

prestations fournies ou les deux à la fois.

Cette stratégie présente divers types de risques :

• les concurrents se trouvant sur des cibles plus larges peuvent réussir à baisser

le prix,

• la différence apportée à la cible peut s’anéantir face à l’offre des concurrents

• la découverte parles concurrents d’autres possibilité de segmentation et

dépassée la stratégie utilisée.

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Toutefois une entreprise qui n’adopte pas l’une de ces stratégies se trouve dans

la voie médiane. C’est une situation stratégique médiocre. L’enlisement dans la

voie médiane se caractérise par une faible rentabilité. Elle peut être due à une

perte de gros client qui exigent des bas prix, ou alors l’entreprise renonce à ses

profits pour faire face des concurrents qui produisent à bas prix, ou enfin

l’entreprise cède des activités aux entreprises qui cherchent à se diversifier.

2. Les stratégies de développement

Le développement se fait par la croissance interne ou la croissance externe. La

croissance interne résulte d’un développement propre de l’entreprise en termes

de nouvelles activités. L’entreprise doit alors miser sur ses propres compétences.

La croissance externe résulte du développement de l’entreprise par l’acquisition

d’autres entreprises existantes. Les stratégies d’acquisition permettent aux

entreprises de croître rapidement.

a. Les modes et stratégie de développement

Selon Igor ANSOFF l’entreprise se développe à travers le couple produit-

marché correspond en effet à l’emploi d’une technologie donnée pour satisfaire

un besoin particulier d’une certaine clientèle. Lorsque la technologie change, ou

alors lorsque l’on cherche à conquérir une nouvelle clientèle ou l’on cherche de

nouveaux de besoins (recherche de produits à usage différents) ; le couple

produit – marché change, aussi.

De ce fait, l’usage du produit, le type de clientèle et la technologie constituent

les critères qui permettent de définir un couple produit – marché et d’en

appréhender les évolutions potentielles.

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a. la spécialisation : c’est concertation autour d’un seul DAS pour atteindre le

meilleur niveau de compétence. Elle est avantageuse lorsqu’il est possible de

réduire le nombre d’articles fabriqués et d’avoir une production plus importante

pour profiter d’une économie d’échelle. Toutefois c’est une stratégie qui expose

l’entreprise aux aléas du marché, la fragilise commercialement

b. la diversification de la clientèle : il s’agit d’exporter, de vendre dans d’autres

régions ou à une nouvelle catégorie dans la même région. L’avantage dans ce cas

est de produire plus et de réduire les coûts tout en investissant

commercialement. Elle est recommandée pour des raisons de croissance et de

protection contre la concurrence.

c. L’extension et diversification de la production : multiplication du nombre de

produit à partir d’une même technologie. Il s’agit de vendre des produits

appartenant à une gamme étendue. Cette stratégie permet d’amortir les frais de

conception, de résoudre les problèmes. Toutefois, les problèmes de management

deviennent plus complexes.

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d. L’extension et la diversification technique : c’est la réalisation de produits

substituables par des procédés de fabrication reposant sur des techniques très

différentes. Il faut dans ce cas avoir la capacité financière pour acquérir les

investissements nécessaires.

e. L’extension et diversification totale (conglomérat) : les technologies, les

usages et la clientèle sont complètement différents. Il n’y a pas de synergies

possibles ni au stade de la recherche, ni au stade de la fabrication, ni à celui de

la vente. Le seul atout d’une telle stratégie c’est le savoir-faire des dirigeants et

la rentabilité financière.

Toutefois la diversification peut prendre d’autres formes comme :

• la diversification vers l’aval : elle est une forme d’intégration. Elle consiste à

se rapprocher davantage du consommateur final. Son avantage consiste à

profiter d’une synergie commerciale ou/et technique. Son principal inconvénient

est de devenir concurrent de ses propres clients.

• L’intégration vers l’amont : elle permet de réduire les problèmes

d’approvisionnement et donc de maîtriser la qualité, le prix et les délais.

Toutefois, elle nécessite d’importants capitaux avec le risque d’obsolescence de

la technologie qui peuvent rendre réduire une telle stratégie.

• L’intégration horizontale : l’entreprise aborde des DAS différents de son

activité principale avec une synergie entre les activités.

La croissance est la résultante de développement des entreprises peut se faire

également par des stratégies d’alliance, de croissance conjointe ou relationnelle

qui sont aussi diverses que contingentes. Il faut préciser que l’alliance est une

forme de lutte concurrentielle. Elle se base sur des relations établies avec

certains concurrents. Ils mettent en commun les ressources pour accéder à de

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nouveaux produits ou une nouvelle technologie ou pour accroître la capacité de

production et partager les coûts et les risques. Toutefois, il existe des alliances

entre entreprises partenaires : plateforme commune, produit commun,

partenariat vertical.

En revanche, les stratégies relationnelles se fondent sur un partenariat comme

l’impartition.

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