CHAPITRE 5 : FAISABILTÉ COMMERCIALE

Si le projet est jugé faisable sur le plan de l’étude de marché et de la faisabilité technique, la
mercatique des livrables (faisabilité commerciale) du projet doit alors être esquissée. Les quatre
variables marketing destinées à répondre aux exigences de la faisabilité commerciale
sont le produit, le prix, la communication et la distribution. Ces variables nommées les « 4P »
(price, product, promotion, place) constituent la réponse de toute étude de faisabilité commerciale.
I. LA POLITIQUE DE PRODUIT OU DE SERVICE
Première variable autour de laquelle s’édifie une stratégie de mix marketing, la définition du
produit ou du service s’amorce par le choix de ses principales caractéristiques.
Ensuite, le produit doit être situé par rapport à la concurrence existante et différencié grâce à une
série d’éléments connexes. Enfin, son cycle de vie doit être dynamiquement géré.
I.1 Définition du produit ou du service, ses caractéristiques et son cycle de vie
I.1.1 Définition et typologie de produit ou de service
Un produit est un bien, un service ou une idée qui réunit un lot d’attributs tangibles et intangibles,
qui satisfait les consommateurs et qui est échangé contre une somme d’argent ou une autre unité de
valeur. Les caractéristiques ou les attributs d’un produit peuvent être de trois types:
- physique, soit les matériaux utilisés pour sa composition, les formes distinctives qu’on a données
au produit ;
- symbolique, soit les couleurs, le logo et la marque associés au produit ;
- pratique, soit les services qui apportent une plus-value au produit, tels que la livraison,
l’installation, le soutien technique, le financement, ou encore les garanties définies selon un cadre
légal et leur prolongation.
Les produits sont communément classés selon leur degré de tangibilité et de durabilité ou selon leur
type d’utilisateur. Cela favorise, entre autres, la mise au point d’une stratégie de produit mieux
adaptée :
 Le degré de tangibilité et de durabilité : détermine s’il s’agit d’un bien de consommation durable
ou non durable, ou encore d’un service. En effet, les efforts marketing ou les budgets doivent être
adapté et diffèrent selon le cas.
 Le type d’utilisateur : il faut distinguer le client final de l’utilisateur industrie. Le consommateur
achète régulièrement et en petite quantité, alors que l’organisation achète rarement, mais il s’agit de
gros volumes d’achats.
I.1.2 Le cycle de vie ou la gestion dynamique du produit
Une fois lancé sur le marché, un produit passe par quatre phases composant son cycle de vie :
l’introduction, la croissance, la maturité et le déclin. La gestion du cycle de vie d’un produit implique

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évidemment d’apporter, le temps venu, les modifications souhaitables au produit lui-même ou au
marché cible qu’il vise. Ainsi, différentes actions peuvent être entreprises selon l’étape du cycle de
vie où est rendu le produit, comme le suggère le tableau ci-dessous.
Tableau : Évolution des éléments du mix

I.2 Caractéristiques du produit

L’évolution de la concurrence, des besoins et des désirs de la clientèle a obligé les entreprises à
ajouter des éléments connexes au produit pour le différencier favorablement de tous les autres. Ainsi,
la marque, le conditionnement ou encore les garanties sont devenues des éléments constitutifs des
produits actuels.
I.2.1 La marque
Une marque est un nom, un terme, un symbole, un dessin ou toute combinaison de ces éléments
servant à distinguer les produits, ou services et à les différencier de ceux des concurrents. La
marque : Grâce à la marque, les entreprises distinguent leurs produits de ceux des concurrents sur le
marché. Les marques réputées et bien établies ont une personnalité : elles réunissent et évoquent un
ensemble de caractéristiques habituellement associées aux personnes.
Un bonne marque suggère les avantages du produit, est facile à mémoriser, correspond à l’image de
la compagnie ou du produit, est simple, a une connotation émotive et se conforme aux restrictions
légales. Pour bâtir et développer une grande marque, il est suggéré que celle-ci :

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- évoque certains attributs du produit : son style, ses fonctionnalités, etc. ;
- mette en valeur un ou plusieurs avantages du produit (ex. : la marque Volvo est synonyme de
sécurité, Apple, de convivialité, etc.) ; - puisse être transposée à un être vivant (ex. : dans le domaine
des ordinateurs, Apple serait un jeune homme, d’âge et de niveau universitaires ; IBM, un homme
dans la soixantaine, etc.) ;
- soit porteuse des valeurs de l’organisation (ex. : cette dernière est-elle soucieuse de
l’environnement ? de ses employés ?) ;
- donne des indications sur les clients qui achètent le produit (ex. : les clients sont-ils des hommes ou
des femmes ? sont-ils âgés ou non ?).
I.2.2 Le conditionnement et la garantie
Le conditionnement est un ensemble d’éléments informatifs, fonctionnels et perceptuels qui apporte
des avantages additionnels de divers types au produit :
- Avantages informatifs : sur le plan légal, certaines informations doivent figurer sur le
conditionnement, comme le nom, les caractéristiques, les ingrédients entrant dans la composition du
produit, etc.
- Avantages fonctionnels : l’emballage sert quant à lui à entreposer le produit, à le préserver contre
une éventuelle détérioration et à le manipuler plus facilement lors du transport.
- Avantages perceptuels : par les formes, les couleurs et les images avec lesquelles le produit est
présenté, le conditionnement agit comme un véritable outil secondaire de communication ; il attire
ou non le consommateur et lui permet de repérer plus aisément le produit dans les rayons des
magasins.
La garantie est l’énoncé des responsabilités du fabricant par rapport aux défauts de son produit. C’est
un aspect important de la stratégie de produit des fabricants. En pratique, elle protège les acheteurs
contre les vices de fabrication et s’inscrit dans une dimension légale de durée déterminée.
II. LA POLITIQUE DE PRIX
Gérer la variable prix des livrables d’un projet implique trois dimensions. Un préalable : comprendre
correctement la notion de prix. Ensuite, vous serez en mesure d’adopter des stratégies pertinentes de
fixation du prix. Également, il ne faut pas oublier de s’interroger sur les niveaux de rentabilité que
produiront les ventes au prix fixé.
II.1. Contraintes liés à la fixation de prix
Le prix est une somme d’argent ou une autre forme de rétribution réclamée, proposée ou
obtenue en échange de la vente d’un produit, de la prestation d’un service ou d’un droit d’utilisation.
La fixation des prix précise le rôle de cette variable dans la stratégie marketing de l’organisation.
D’un côté, un prix trop bas envoie le signal que le produit est de qualité inférieure ; à l’inverse, un

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prix trop élevé limite le nombre de clients. Ici, il importe de bien se rappeler les notions de vouloir et
de pouvoir d’achat des clients !
La fixation des prix est soumise à quelques contraintes :
- La nouveauté du produit : un produit nouveau est habituellement plus cher, mais son prix risque de
baisser tout au long de son cycle de vie ;
- Les autres produits de l’entreprise : en tenir compte permet d’éviter le cannibalisme ;
- La concurrence du marché : elle limite ou multiplie les possibilités et les scénarios possibles de
détermination des prix ;
- Les groupes sociaux de pression : pression exercée par les unions de consommateurs ;
- Les prix pratiqués sur le marché : concurrence, produits de substitution ;
- Les contraintes de production (coût de revient) et de commercialisation ;
- Le type de produit : nature, positionnement, cycle de vie ;
- La demande : élasticité de la demande/prix,
- La conjoncture économique : pouvoir d'achat
II.2 Les stratégies de fixation du prix
Il existe deux principales stratégies de fixation du prix, soit la stratégie d’écrémage et la stratégie de
pénétration. À celles-là s’ajoutent des stratégies plus raffinées comme l’alignement des prix, ou
encore la hausse ou la baisse de prix.
- La stratégie d’écrémage :
Cette approche est souvent utilisée par une entreprise dominante dans son secteur d’activité, qui
propose des produits à prix élevés, à un segment bien identifié et souvent limité du marché. Dans
pareil cas, il reste néanmoins possible de baisser ultérieurement le prix de vente du produit.
Quand fixer le prix selon une stratégie d’écrémage ? Quand l’entreprise est d’avis qu’une certaine
partie du marché, même un petit segment, est peu sensible au prix, et que ces consommateurs sont
prêts à payer plus cher pour se procurer un produit en priorité.
Conséquemment, il faut baisser le prix lorsque ce segment de marché devient saturé ; cela permet
d’offrir le produit au reste du marché. La logique derrière cette tactique est qu’il est plus facile et
plus naturel de baisser un prix initialement élevé que de tenter l’inverse, soit hausser un prix
initialement peu élevé.
Certains produits bénéficient d’une politique de prix élevé en phase de lancement, ce qui les aide à
engendrer un volume élevé de ventes. Or cela n’aurait pas été forcément le cas si l’entreprise avait
opté pour un bas prix. Précisons que cette stratégie est particulièrement utile dans le cas d’une
production limitée ou de ressources financières restreintes de l’entreprise.
- La stratégie de pénétration :

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Cette stratégie vise à conquérir rapidement un vaste marché, en ayant recours à une politique de bas
prix. Parallèlement, il faut planifier une distribution intensive et mener des campagnes de
communication de masse. La présence de ces quatre conditions est propice à une stratégie de
pénétration :
• un volume de ventes très sensible au prix ;
• une possibilité d’économiser sur les coûts unitaires de production ;
• un produit qui fait l’objet d’une vive concurrence ;
• l’absence vérifiée d’un segment de marché élitiste acceptant de payer le produit plus cher dans un
premier temps.
- La stratégie d’alignement des prix :
Lorsque les concurrents sont nombreux et que l’entreprise possède un certain avantage concurrentiel
pour se distinguer (ex. : qualité, services, etc.), elle peut décider de s’aligner sur les prix courants.
- La stratégie de hausse ou de baisse des prix :
Une baisse de prix peut être utile lorsqu’une entreprise veut se distinguer d’un concurrent. Toutefois,
elle doit disposer, ici encore, d’un avantage concurrentiel. Sinon, si tous les concurrents baissent
leurs prix en même temps, les parts de marché risquent fort de ne pas changer.
La hausse de prix est envisagée dans le cas du repositionnement d’un produit dont l’entreprise désire
changer l’image auprès du consommateur. Évidemment, une hausse de prix est plus difficile à faire
accepter par le consommateur. C’est pourquoi elle doit être justifiée par un nouveau conditionne-
ment, un produit amélioré, etc.
III. LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION
Qu’exige donc la gestion de la distribution, troisième composante d’un mix marketing réussi ? Ici, il
faut comprendre correctement la notion de distribution, car la compréhension de celle-ci est
essentielle pour rendre un produit ou service disponible de façon efficace.
Fondamentalement liées à la notion de distribution, les problématiques d’entreposage, de gestion des
stocks et de transports doivent aussi être abordées.
III.1 Définition et typologie des circuits de distribution
III.1.1 Définition d’un circuit de distribution
Un circuit de distribution se compose de l’ensemble des intervenants qui prennent en charge et
assurent la transmission d’un produit ou d’un service à ses clients finaux, qu’ils soient
consommateurs ou utilisateurs industriels. Ce processus implique donc de nombreux intermédiaires
qui jouent le rôle de relais entre le producteur et le consommateur. Selon le niveau où ils
interviennent, ces intermédiaires ont des noms précis. Ainsi, le grossiste est en amont du détaillant ;

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le courtier se situe entre le fabricant et le grossiste ; et ainsi de suite, selon la longueur du circuit de
distribution.
III.1.2 Typologie des circuits de distribution
Plusieurs types de circuits de distribution existent et peuvent même cohabiter : très courts, courts,
longs et très longs. D’ailleurs, il n’y a aucune norme quant au nombre de circuits de distribution
qu’une entreprise peut utiliser. Cependant, puisque les besoins des consommateurs diffèrent et que
leur mode de vie varie au cours de leur vie, il est parfois souhaitable de gérer plusieurs circuits en
parallèle. Comme le rappelle Kotler, une entreprise n’utilisant qu’un circuit de distribution serait
alors concurrencée par toutes les autres. Évidemment, le nombre de circuits de distribution qu’une
entreprise peut gérer simultanément dépend de ses ressources financières, mais aussi, de son
personnel. Enfin, les personnes qui administrent le réseau doivent veiller à la cohérence marketing
entre le nombre de circuits, leur longueur et l’image projetée par le produit qui y circule.
Résumons maintenant les principales caractéristiques relatives à la longueur des circuits de
distribution.
• Les circuits très courts, aussi appelés circuits directs, n’incluent aucun intermédiaire. Le
producteur fait affaire directement avec le consommateur. Le producteur agricole qui vend une partie
de sa récolte dans un kiosque est un bel exemple de circuit très court. Un comparable dans le monde
industriel serait une entreprise manufacturière de taille conséquente et disposant d’une force de vente
capable de répondre spécifiquement aux besoins du client.
• Les circuits courts comportent un unique intermédiaire. C’est le cas des concessionnaires
automobiles qui proposent une gamme variée de véhicules aux consommateurs, les ayant tous
achetés au même manufacturier
• Les circuits longs comprennent au plus deux intermédiaires et sont réservés aux situations où les
acteurs sont en situation de dépendance. Pensons aux producteurs alimentaires qui doivent passer par
des grossistes, puis des centrales d’achat avant de rejoindre les supermarchés et le consommateur
final.
• Les circuits très longs nécessitent la présence de certains acteurs comme les courtiers, qui
apportent une valeur ajoutée. Notamment, ils contribuent fréquemment à faire connaître un produit
ou à le vendre à un autre type d’intermédiaires.
Les intermédiaires assument certaines fonctions transactionnelles, logistiques et de facilitation en vue
d’assurer le flux des produits et des services des producteurs aux acheteurs.
Ainsi, ils créent des utilités relatives au temps, à l’emplacement, à la forme et à la possession de ce
qu’ils ont à distribuer.

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La structure d’un circuit se définit en traçant le parcours que les produits ou services suivent pour
aller des producteurs aux acheteurs, en choisissant les intermédiaires appropriés, puis en précisant la
nature de leurs interrelations et obligations.
III.2 Le transport, l’entreposage et la gestion des stocks
III 2.1 le transport et l’entreposage
Limitons-nous à explorer les avantages et les inconvénients de quelques modes de transport existants
pour répondre aux besoins d’approvisionnement ou d’expédition reliés au projet. Ainsi, le transport
aérien se distingue par sa rapidité, son taux d’avaries plutôt faible et ses garanties élevées. Il est
cependant désavantagé par ses fréquentes ruptures de charge au départ ou à l’arrivée.
À l’autre extrême, le transport maritime offre une capacité élevée à un coût nettement plus bas que
les autres modes de transport. Il souffre toutefois de trois tares : de longs délais, des ruptures de
charges lorsque le transport doit se poursuivre sur terre et un taux d’avaries relativement élevé.
À l’instar du transport aérien, le transport ferroviaire propose des garanties avantageuses et un taux
d’avaries assez faible. Il représente un très bon compromis entre la capacité de transport, le coût au
kilomètre et la rapidité de transport sur de longues distances. De son côté, le transport routier se
démarque par sa souplesse et son absence de ruptures de charges. Son taux d’avaries est légèrement
inférieur à celui du transport maritime, mais dépasse un peu celui du transport ferroviaire. Le recours
à un entrepôt vise à éviter des coûts de stockage importants pour les usines et permet en plus de
bénéficier d’un espace approprié au stockage. De plus, malgré la popularité de la livraison en juste à
temps, des entrepôts sont parfois nécessaires pour régulariser le flux des stocks.
Deux questions se posent. Combien d’entrepôts sont nécessaires pour couvrir le marché ciblé par le
projet ? Comment doivent-ils fonctionner pour fournir les utilités souhaitées ?
Le nombre d’entrepôts utiles pour couvrir un territoire donné est déterminé en considérant :
• la nature des marchés de l’entreprise (taille, nombre de clients, distance par rapport à l’en- trepôt,
etc.) ;
• la nature des produits (valeur ajoutée, poids, origine géographique, etc.) ;
• les capacités financières de l’entreprise (pour l’achat d’une quantité de produits déterminée).
III.2.2 La gestion des stocks
Une rupture de stock peut entraîner un chômage technique pour certains clients, qui ne peuvent alors
poursuivre leurs activités, faute de disposer des produits ou services nécessaires.
À l’inverse, un stock trop important nuit aussi, car il entraîne des coûts inutiles liés à l’entreposage
de ces matières (ex. : assurances, espace utilisé, etc.). Aussi, les montants dépensés pour acquérir ces
matières deviennent indisponibles à la trésorerie.

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C’est pourquoi plusieurs stratégies comme les systèmes de livraison en juste à temps existent. Il
s’agit d’une technique qui assure l’arrivée des biens sur le site de destination précisément au moment
où ils sont nécessaires. Cela permet de réduire le niveau des stocks et les coûts qui y sont rattachés.
IV. La politique de communication
IV.1 Définition et objectifs de la politique de communication
La communication est un processus de transmission d’un message entre deux ou plusieurs personnes.
Ce processus comprend six éléments : l’émetteur, le message, le canal de communication, le
récepteur, le codage et le décodage. En règle générale, on découpe l’articulation d’un plan de
communication en fonction des dimensions suivantes : les objectifs, les cibles, les outils, le budget et
les mesures de contrôle.
On se fonde sur la hiérarchie des effets pour déterminer les objectifs d’une communication. Cette
théorie part du principe qu’il existe trois niveaux d’objectifs en communication :
• les objectifs cognitifs, comme faire connaître un produit, un service ;
• les objectifs affectifs, tels que faire aimer un produit ou service, ou le faire préférer à celui de la
concurrence ;
• les objectifs comportementaux, soit faire essayer, acheter, racheter un produit ou un service.
IV.2. Les outils de la politique de communication
Une stratégie de communication marketing s’élabore en tenant compte de plusieurs facteurs. On
pense, entre autres, au marché cible de la promotion, aux caractéristiques du produit, à l’étape du
cycle de sa durée utile où il se trouve, au processus de décision de l’acheteur, au circuit de
distribution. Mais, avec quels outils une stratégie de communication marketing peut-elle être
véhiculée ? Les outils les plus classiques sont la publicité, la vente personnelle, la promotion des
ventes, les relations publiques et le marketing direct. Résumons ici les caractéristiques majeures de
ces quelques outils de communication.
- La publicité est une façon impersonnelle de présenter une organisation, un produit, un service ou
une idée à une masse de consommateurs. Elle cherche à capter l’attention et peut communiquer de
l’information précise. Elle est toutefois coûteuse et la rétroaction est difficile à mesurer.
- La vente personnelle implique une communication bidirectionnelle entre un acheteur et un vendeur.
Elle aide à livrer une information complexe et la rétroaction peut être mesurée.
- La promotion des ventes regroupe un ensemble de stimulants de courte durée, visant à éveiller
l’intérêt pour un bien ou un service et à en encourager l’achat.
- Les relations publiques sont une forme de communication qui tente d’influer sur les sentiments, les
opinions ou les croyances des divers acteurs à l’égard d’une compagnie, de ses produits ou de ses

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services. Un des outils peu coûteux de relations publiques est la publicité rédactionnelle, mais elle est
cependant soumise au bon vouloir des journalistes.
- Le marketing direct communique carrément avec des consommateurs grâce à des outils comme le
publipostage, le télémarketing ou l’Internet. Le marketing direct est notamment utilisé pour entraîner
une commande, une demande d’information supplémentaire ou une visite en magasin.
- L’Internet, tour à tour outil de distribution, de paiement ou de communication, regroupe, sur le plan
communicationnel, les techniques précédentes (publicité, relations publiques virtuelles, promotion
des ventes électronique).

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 CHAPITRE 6: L’ETUDE FINANCIERE DU PROJET

L’étude financière d’un projet vise à se prononcer sur les chances de réussite du projet sous le regard
de la rentabilité. Elle commence avec la réalisation des prévisions financières qui découlent des
études précédentes. Il s’agit notamment des prévisions de recettes (chiffres d’affaires, produits de
cession, emprunt, subventions), des prévisions de dépenses d’investissement (immobilisations), des
prévisions de charges de fonctionnement (achats de biens et services, charges générales) qui sont
résumés dans le dossier financier du projet et servent à l’étude de la rentabilité et du risque.

L’étude financière est un canevas qui fournit à l’entrepreneur un tableau complet qui lui
indique combien d’argent arrive à l’organisation, à quel moment, où vont les fonds ? Quelle est la
trésorerie disponible ? Et comment se présente la situation financière future de la firme ? Il permet
de lire la base du contrôle budgétaire à court terme et à prévenir l’un des problèmes le plus fréquent
de l’entreprise nouvelle qui est l’insuffisance de trésorerie.

L’étude doit expliquer à tout investisseur potentiel comment l’entrepreneur entend faire face à
ses engagements financiers et préserver sa liquidité pour rembourser ses emprunts ou offrir un bon
retour sur investissement. Le plan de financement devra comporter en général des projections
financières sur trois ans au moins pour satisfaire un investisseur extérieur. Les chiffres seront fournis
mois par mois pour la première année. L’étude du plan de financement portera essentiellement sur le
compte de résultat prévisionnel, le calcul du poids mort, la trésorerie prévisionnel, le bilan
prévisionnel et le tableau de financement.

I- Le compte de résultat prévisionnel

Le compte de résultat prévisionnel prévoit se base sur les estimations de ventes. Les ventes
étant la principale source des recettes et les autres dépenses et activités opérationnelles renvoyant au
volume de ventes. Quelle est l’habitude des premiers éléments à définir ?

Lorsqu’on établit le compte de résultat prévisionnel, on commence par mentionner le chiffre

d’affaires mensuel, les études de marché, le chiffre d’affaires du secteur et quelques expériences
testées peuvent fournir une base de calcul. Les techniques de prévisions telles que les sondages sur
les intentions d’achat, les synthèses des avis de la force des ventes, les opinions des experts ou
encore les séries statistiques peuvent être utilisées à cet effet.

Les comptes de résultats prévisionnels fournissent aussi des projections de toutes les charges
d’exploitations, de chaque mois de la première année. Chaque poste de charge doit être listé et

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soigneusement estimé pour s’assurer que toute augmentation de dépenses et intégrée au mois
correspond.

Par exemple, les frais de commercialisations telles que les commissions, les frais de séjour,
les frais des capitaux… augmentent au fur et à mesure de l’extension de la zone couverte et
l’embauche des nouveaux représentants ou vendeurs. L’on doit aussi s’attendre à ce que les frais de
commercialisation représentent un pourcentage très important au cours de la période initiale, car il
faudra davantage des contacts pour gérer chaque vente surtout si la firme n’est pas connue.

Les frais de personnel devront correspondre à la méthode employée par la société telle que
définit dans le plan d’organisation. Au fur et à mesure que des nouveaux salariés seront embauchés
pour faire face à l’accroissement à l’activité, il faut intégrer au compte de résultat prévisionnel les
charges correspondantes.

l’entrepreneur doit aussi penser qu’il pourra augmenter ses primes d’assurance, participer à
l’augmentation du capital ou agrandir ses bâtiments des stockage. Tout équipement supplémentaire
devra aussi se traduire par une augmentation des charges d’amortissement à partir du mois en cours.
Toute dépense inhabituelle doit être également signalée et expliquée à la suite du compte de résultat
prévisionnel.

Outre le compte de résultat prévisionnel mensuel pour la première année, il convient d’établir
les projections pour les 2e et 3e années, car les investisseurs préfèrent disposer des projections sur 3
années au moins. Cette 2e étape ressort le total de charge de chaque poste de compte de résultat
prévisionnel pour chacune des 3 années.

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Recettes d’exploitation

Total des recettes d'exploitation

Consommations intermédiaires

Impôts et taxes

Total consommations intermédiaires

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Valeur ajoutée

Charges de personnel

Excédent Brut d'Exploitation

Dotations aux amortissements

Résultat d'Exploitation

Charges financières

Résultat courant

Impôt sur les sociétés

RESULTAT NET

II- Le tableau de financement prévisionnel

Le tableau de financement prévisionnel montre comment sont utilisées les gains provenant de
l’exploitation d’autres formes de financement. il a pour objectif de montrer comment les revenus net
a servi d’augmenter les actifs ou à payer les dettes. L’entrepreneur à souvent du mal à comprendre à
quoi a servi le revenu net de l’année et quel a été l’effet de la trésorerie au sein de l’entreprise. Le
tableau de financement prévisionnel représente les prévisions d’origines de fonds aux termes d’une
année d’activité.

Une grande partie de financement provient des capitaux personnels, d’emprunt, de bénéfice
ayant été dégagé à l’issue de la 1ere année. Il devrait être également ajouté aux sources de
financement. On exclut l’amortissement, car il ne représente pas une dépense monétaire. Les sources
de fonds classique sont donc : l’exploitation, l’apport des capitaux, l’emprunt à long terme et la vente
d’actifs. Les principaux emplois ou l’utilisation des fonds sont : l’augmentation des actifs, le
remboursement d’un passif à long terme, la réduction des fonds propres, le paiement des dividendes.

Le tableau de financement met en évidence des relations entre les postes et les fonds de
roulement. il aide l’entrepreneur ainsi que les investisseurs à mieux connaitre la situation de
l’entreprise du point de vue financier et l’efficacité de sa gestion financière.

Eléments 1 2 3 4 5

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I - EMPLOIS PREVISIONNELS

Dividendes versés

Acquisition d'immobilisations

Remboursement des dettes financières

Augmentation du BFRE

Total Emplois (I)

II - RESSOURCES
PREVISIONNELLES

CAF

Cessions d'immobilisation

Augmentation du capital

Subventions d'investissement

Augmentation des dettes financières

Diminution du BFRE

Total Ressources (II)

Solde annuel (III) = (II) - (I)

Trésorerie Initiale (IV)

Trésorerie finale (V) = (III) + (IV)

III- cash- flows prévisionnels

Il ne faut pas confondre résultat et cash- flow. Le résultat provient de la différence entre les
produits et les charges d’une entreprise pour une période donnée. par contre le cash- flow est la
différence entre les recettes encaissées et les dépenses d’une entreprise pour une période donnée. Il
Ya flux de trésorerie lorsque le paiement sont effectivement reçus ou effectués. Les ventes ne
peuvent être considère comme des recettes, car il se peut que leur règlement n’intervient qu’après un
certain délai. de même les factures ne sont pas payées immédiatement. D’autres part, les
remboursements d’emprunt ne constituent pas une charge d’exploitation, mais réduisent les cash-
flow. Quant aux amortissements, ils constituent une charge et non une sortie de trésorerie.

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 L’un des problèmes majeures des jeunes entreprises est le cash- flow. On voit les firmes
rentables échouées par manque de trésorerie. Mesurer la réussite d’une entreprise nouvelle d’après
ses bénéfices peut être illusoire si son cash-flow est gravement négatif.

L’entrepreneur a tout intérêt à faire des prévisions de trésorerie mensuelle à l’instar des
prévisions de résultat. Les chiffres d’affaires à retenir sont ceux du compte de résultat prévisionnel
modifiés pour tenir compte du moment où se produit des variations des encaisses. Si les dépenses
sont supérieures aux recettes au cours d’une période donnée, l’entrepreneur doit soit emprunter des
fonds, soit disposer des comptes en banque suffisants pour couvrir les décaissements maximums. Un
cash-flow largement positif pendant un laps de temps peut devoir être investi à court terme ou
déposer en banque, en prévision des périodes futures, pendant lesquelles les décaissements excèdent
les encaissements.

Une fois l’entreprise mieux assurée, l’accumulation permet à l’entrepreneur de supporter des
dépenses de cash-flows négatifs. Toute entreprise nouvelle risque de connaitre fort une situation de
cash-flows négatifs, mais le montant et la durée de l’insuffisance de cash-flow varie selon la nature
de l’activité. La principale difficulté de prévision de trésorerie consiste à déterminer le montant exact
des recettes et dépenses mensuelles. On devra faire des hypothèses assez prudentes pour conserver
un solde qui couvre les périodes où les soldes de mouvement seront négatifs. On pourra également
déterminer une trésorerie mois par mois, cela aidera l’entrepreneur à calculer combien d’argent il
pourra emprunter. Tout excèdent de trésorerie peut servir à rembourser un emprunt ou être investit en
actif très liquide en guise de précaution ou des périodes de cash-flows négatifs ou être consacré à
l’achat des nouvelles immobilisations. Il est très important pour l’entrepreneur de se rappeler que les
prévisions du compte de trésorerie tout comme un compte de résultat prévisionnel doit être fondées
sur les prévisions les réalistes après élancement de l’entreprise. Il peut s’avérer nécessaire de
réexaminer les prévisions pour réaliser qu’elles sont suffisamment justes pour mettre la firme à l’abri
d’un désastre. Les estimations ou projections doivent être retenues de sorte que les investisseurs
puissent comprendre d’où viennent ces chiffres.

Tant pour le compte de résultat prévisionnel que pour les prévisions de trésorerie, il est
parfois bon d’établir plusieurs scénarios basés chacun sur un degré de réussite de l’entreprise. Les
scenarios ou projections ne servent seulement qu’établir un compte d résultat et un état de trésorerie
prévisionnel. Ce qui et plus important encore, ils familiarisent l’entrepreneur avec les facteurs qui
interviendront dans son exploitation.

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 Eléments 1 2 3 4 5

I – ENCAISSEMENTS

Ventes encaissées

Règlement reçus des clients

Emprunts obtenus

Autres

TOTAL DES ENCAISSEMENTS (I)

II – DECAISSEMENTS

Achats au comptant

Paiement des fournisseurs

Salaires et charges sociales

TVA à décaisser

Impôt sur les sociétés

Remboursement d’emprunts

Dividendes à payer

Autres

TOTAL DES DECAISSEMENTS (II)

Solde périodique (III) = (I) - (II)

Trésorerie Initiale (IV)

Trésorerie finale (V) = (III) + (IV)

IV- BILAN PREVISIONNEL

L’entrepreneur doit aussi préparer un bilan prévisionnel qui montre à quelle étape sera
l’entreprise à la fin de la première année. Certains chiffres du bilan devront être justifiés à l’aide du
résultat prévisionnel et du cash-flow prévisionnel. Ce bilan est une synthèse de l’actif et du passif et
de la fortune nette de l’entreprise c’est à dire les fonds propres.

Période Période Période Période Période

N N+1 N+2 N+3 N+4

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ACTIF
Actif immobilisé
Total des immobilisations nettes
Actif circulant
Stocks
Créances clients
Trésorerie (+)
Total ACTIF
PASSIF
Capitaux propres
Capital social
Réserves
Emprunts et dettes financières
Emprunts long et moyen termes
Passif circulant
Dettes fournisseurs
Dettes fiscales et sociales
Trésorerie (-)
Total PASSIF

V- ETUDE DE LA RENTABILITE ECONOMIQUE DU PROJET

Les méthodes d’étude de la rentabilité économique du projet dépendent de l’horizon de prévision qui
peut être fini (projet de lancement de produits ou d’activité) ou infini (projet de création
d’entreprise). Mais quel que soit les cas, il est impératif de déterminer les flux de trésorerie générés
par le projet avant l’étude de la rentabilité.

1- Les flux de trésorerie générés par les projets d’investissement

L’évaluation de la rentabilité économique d’un projet se fait indépendamment des modalités de

financement. Elle repose sur la comparaison entre le capital investi et l’ensemble des flux de
trésorerie générés par le projet dont trois principaux flux permettent de réaliser l’évaluation :

- L’investissement initial constitué de deux éléments que sont, le cout d’acquisition des
immobilisations (prix d’achat, transport, manutention, montage, les droits de douane et toutes les
dépenses connexes à l’exclusion de la TVA récupérable) et augmentation du besoin en fonds de
roulement (BFR.) d’où la formule : I0 = Investissement initial + Augmentation BFR

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- Les flux de trésorerie générés par l’exploitation encore appelés capacité d’autofinancement ou
marge brute d’autofinancement, ces flux nets d’impôt sur les sociétés sont une différence entre les
encaissements et les décaissements.

FTE = Résultat Net + dotations aux amortissements

Produits d’exploitation
- Charges d’exploitation
= Résultat d’exploitation
- Impôt sur les sociétés
= Résultat net
+ Dotations aux amortissements
= Flux de Trésorerie d’Exploitation

- La valeur résiduelle du projet qui comporte souvent une valeur résiduelle positive (recettes
liées à la revente des immobilisations estimée à la valeur du marché ou à la valeur nette comptable,
récupération du BFR initial) ou négative (dépenses liées aux frais de démolition, remise d’un site en
l’état, dépollution du sol d’un site industriel, indemnités de licenciement, frais de reclassement.).

2 - Les flux nets de trésorerie annuels

Ils prennent en compte tous les flux nécessaires au projet qu’ils correspondent à l’exploitation ou à
l’investissement. La formule est la suivante :

FNT= Flux d’encaissements annuels – Flux de décaissements annuels

Périodes 0 1 2 3 4 5
Flux d’encaissements
- Flux de trésorerie d’exploitation x x x x x
- Valeur résiduelle des immobilisations x
- Récupération du BFRE x
Total (I) Flux d’encaissements 0 X X X X X
Flux de décaissements
- Coût d’acquisition des immobilisations x
- Investissement en BFRE x
- Valeur résiduelle négative X
Total (II) Flux d’encaissements Y 0 0 0 0 0
Flux Nets de Trésorerie (FNT) = (I) –
(II)

III - Les critères de rentabilité économique du projet

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 Méthod
Raisonnement Principe Critère de décision Portée
e
Utilisé pour les projets à courte durée de vie (Ne dépassant pas 3
ans)
Sans DRCI Mesure le retour sur Entre deux projets, retenir
Avantage : facile à mettre en œuvre, permet d’apprécier le risque
actualisation investissement lorsque celui au DRCI le plus court
Inconvénients : fondé sur la liquidité et non la rentabilité, ne prend
I0=Cumul FNT
pas en compte les flux postérieurs à la date de récupération de
l’investissement.
Mesure le risque des projets de Utilisé pour les projets dont la durée de vie est supérieure à 3 ans
taille importante : Retour sur Avantage : mesure le risque et permet de discriminer lorsque les
Entre deux projets, retenir
DRCI investissement lorsque autres critères ne départagent pas des projets concurrents
celui au DRCI le plus court
I0=Cumul FNT actualisés Inconvénients : ne mesure pas la rentabilité de l’ensemble du
projet.
Utilisée pour comparer des projets d’importance similaire
Projet rentable si VAN
Montant de la richesse créée par Avantage : prend en compte tous les flux et la dépréciation
positive. Entre deux projets
VAN le projet monétaire
choisir la VAN positive la
VAN = -I0+∑FNTactualisés Inconvénients : le choix du taux d’actualisation est complexe. Ne
plus élevée
Avec permet pas de comparer des projets d’importances différentes
actualisation Projet rentable si IP>1. Avantage : permet de comparer des projets d’importances
Rapporte la VAN à
Entre deux projets choisir différentes
IP l’investissement
le projet donc IP est le plus Inconvénients : le choix du taux d’actualisation est complexe
IP = +∑FNT actualisés/ I0
élevé
Projet rentable si TIR>taux Avantage : facilement compréhensible pour les non financiers
Maximum des ressources
attendus par les Inconvénients : le choix du taux attendu est complexe
pouvant être tirées d’un projet
TIR ou investisseurs
d’investissement. TIR
TRI Entre deux projets choisir
correspond au taux pour lequel
le projet au TIR le plus
-I0+∑FNT actualisés = 0
élevé

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Remarque sur le choix du taux d’actualisation

Lorsque le choix du projet rentable se fait avec le principe de l’actualisation, le promoteur se

trouve face au dilemme du taux d’actualisation. Ce dernier correspond souvent au taux des
placements sans risque auquel l’investisseur majore sa prime de risque selon ses attentes.

Dans la gestion pratique des entreprises, il est admis que le taux d’actualisation correspond au
coût du capital habituellement défini comme étant le cout moyen pondéré des différentes
sources de financements

VI- L’EVALUATION FINANCIERE DU RISQUE DU PROJET

L’évaluation financière du projet permet d’apprécier le risque de réalisation ou non des

attentes du projet selon les hypothèses émises. Elle peut se faire au moyen de plusieurs
instruments dont les indicateurs du risque d’exploitation, les ratios d’analyse financière et
l’effet de levier financier

1- Le risque d’exploitation lié au projet

Il permet d’apprécier le risque de non réalisation des conditions de l’exploitation et

notamment la non atteinte du chiffre d’affaire prévisionnel. Cette analyse fait recours aux
études de sensibilités pour lesquelles on évalue la probabilité de non réalisation du chiffre
d’affaires et ses incidences sur la rentabilité des projets. Il s’agit donc d’une approche
pessimiste qui permet de nuancer les hypothèses fortes du projet.

Au-delà de certaines études de sensibilité qui se réalisent au moyen d’un tableur, une
simplification peut être apportée à cette analyse du risque d’exploitation à travers le calcul
des éléments suivants qui se fondent sur l’approche différentielle de distinction entre les
charges variables et les charges fixes.

En somme, la démarche d’appréciation du risque d’exploitation d’un projet obéi à la

démarche suivante :

 La construction du compte d’exploitation différentiel du projet

 Le calcul du coût de production à l’unité et sa comparaison avec les normes du

secteur d’activité

 Le calcul des indicateurs de risque d’exploitation (Seuil de rentabilité, date de

réalisation du seuil de rentabilité, marge de sécurité, indice de sécurité, taux de
prélèvement).

19
Exemple de compte de résultat différentiel simplifié

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Eléments
Montant % Montant % Montant % Montant % Montant %

Chiffre d'affaires

Coût variable
Marge sur Coût
Variable
Coût Fixe

Résultat

Exemple de tableau de calcul des indicateurs de risque d’exploitation

Eléments Année1 Année2 Année3 Année4 Année5

Seuil de rentabilité en valeur
Seuil de rentabilité en
quantité
Point mort (en jours de
CAHT)
Marge de sécurité
Indice de sécurité (%)

2- Les ratios d’analyse financière

Ils permettent de s’assurer que les décisions financières prises dans le cadre du projet
(financement fonds propres en capital, en autofinancement ou en comptes courants associés ;
financement par dettes bancaires à long et moyen terme, financement par crédit-bail) sont
cohérentes avec les normes bancaires de financement et d’endettement.

Il existe plusieurs ratios qui permettent d’évaluer le financement de projet à travers sa

structure, sa trésorerie, son endettement et sa rentabilité.

20
Famille de ratio Ratio Formule Norme

Autonomie Capitaux propres/Total Compris entre 20 et

financière Passif 25 %

Ratios de Composition des Emprunt LMT/Capitaux Le ratio doit être

structure capitaux permanents propres inférieur à 1

Capacité dynamique Emprunt LMT/CAF Compris entre 4 et

de remboursement 5 ans

Couverture du FR FR/BFR Supérieur à 50%

Ratios de parle BFR
trésorerie
Risque de défaillance Frais financiers/EBE Satisfaisant à
Ratios moins de 17%
d’endettement Alarmant à partir
de 35%
Retour sur RN/Capitaux propres
Rentabilité investissement
financière

21
22